Rapport Final

Universit IBN ZOHR
interne
engagement
Centre dAffaire BMCI
Evaluation de contrle
de cycledecrdit
Ecole
Nationale
Commerce
et de: Cas
Gestion
Rapport de stage professionnel

Sous le thme
Evaluation de contrle interne de cycle

crdit engagement
Cas : Centre daffaire BMCI- AGADIR.
Priode du stage : du 23 janvier au 23 fvrier 2013
Ralis par :
M. Hafid ELGRAA
Encadr par :
Dr. Bouchra RADI.HDR.ENCG AGADIR.
M. Taoufiq ABERKA
Matre de stage :
M.Mahfoud ELOUATIQ
Analyste de crdit
Membres de Jury :
Dr. Bouchra RADI.HDR.ENCG AGADIR.
Dr. Abdelhamid AIT BIHI. ENCG AGADIR.
Anne Universitaire 2012/2013
Evaluation de contrle interne de cycle crdit engagement : Cas Centre dAffaire BMCI
Remerciements
Nous tenons exprimer nos sincres gratitudes et nos profondes
reconnaissances toutes les personnes qui nous ont aids la ralisation de ce
travail.
De prime bord, nous tenons exprimer notre sincre gratitude et nos
vifs remerciements Mme. Bouchra RADI, pour sa grande disponibilit, sa
sympathie, sa gnrosit, son soutien et ses conseils tout au long de ce stage.
Egalement nous remercions le professeur M. Abdelhamid AIT BIHI
pour sa disponibilit et sa contribution lvaluation de ce travail.
Nos remerciements sadressent galement M.Fayal GHNIMI,
Directeur du centre daffaires BMCI pour son accueil chaleureux, M.Mahfoud
ELOUATIQ, analyste de crdit et notre maitre de stage qui nous a orient
scrupuleusement vers la bonne voie, M.Ahmed Amine REGRAGUI, analyste
de crdit et M.Mohamed BAALA, charg daffaire qui nous ont port leur
prcieux assistance.
Finalement, nous remercions chaleureusement nos chres familles, nos
sources dinspiration et de volont, pour leur soutien continuel durant nos
tudes.
Anne universitaire 2012/2013
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SOMMAIRE
REMERCIEMENTS ............................................................................................................. 3
SOMMAIRE ........................................................................................................................... 4
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ....................................................................... 6
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ............................................................................. 7
INTRODUCTION.................................................................................................................. 8
CHAPITRE 1 : LE CONTROLE INTERNE BANCAIRE. ............................................ 11
Section 1 : Gnralits sur le contrle interne. ............................................................... 11
Paragraphe 1 : Dfinition et objectifs du contrle interne. ................................. 11
Paragraphe 2 : Composantes du contrle interne. ............................................... 14
Section 2 : Le contrle interne bancaire. ........................................................................ 17
Paragraphe 1 : Caractristiques du contrle interne bancaire. ............................ 18
Paragraphe 2 : Les acteurs de contrle interne bancaire ..................................... 18
Paragraphe 3 : Ble II sur laudit et le contrle interne. ..................................... 19
Section 3 : La dmarche dune valuation du contrle interne. ...................................... 22
Paragraphe 1 : Prise de connaissance du cycle ................................................... 22
Paragraphe 2 : Test de conformit ...................................................................... 23
Paragraphe 3 : Evaluation prliminaire ............................................................... 23
Paragraphe 4 : Test de permanence..................................................................... 24
Paragraphe 5 : Evaluation dfinitive ................................................................... 25
CHAPITRE 2 : PRISE DE CONNAISSANCE ET ORIENTATION GENERALE
DE LA MISSION.
27
Section 1 : Prise de connaissance de lenvironnement. ................................................. 27

Paragraphe 1 : Historique. ................................................................................... 27
Paragraphe 2 : Prsentation de lentit. ............................................................... 28
Paragraphe 3 : Structure organisationnelle. ........................................................ 29
Section 2 : La banque et les risques bancaires. ............................................................... 30
Paragraphe 1 : Typologie des crdits bancaires. ................................................. 30
Paragraphe 2 : Les risques bancaires. ................................................................. 34
Paragraphe 3 : Les principales zones de risques pour les activits
de crdit.
36
Paragraphe 4 : Mthodologie et dmarche de travail .......................................... 37

Page 4
Paragraphe 5 : Les objectifs de la mission .......................................................... 38

CHAPITRE 3 : EVALUATION DE CONTROLE INTERNE DE CYCLE DE
CREDIT DE LA BMCI
40
Section 1 : Prise de connaissance du cycle crdit. ......................................................... 40

Paragraphe 1 : Procdure doctroi dun crdit .................................................... 40
Paragraphe 2 : Les risques lis au cycle de crdit ............................................... 46
Section 2 : Test de conformit ........................................................................................ 47
Section 3 : Lvaluation prliminaire : ........................................................................... 48
Paragraphe 1 : Analyse de QCI ........................................................................... 49
Paragraphe 2 : Grille de sparation des tches. ................................................... 52
Section 4 : Lvaluation dfinitive de cycle crdit engagement de la
BMCI .... 56
Paragraphe 1 : Analyse des forces. ..................................................................... 56

Paragraphe 2 : Analyse des faiblesses................................................................. 56
CHAPITRE 4 : RECOMMANDATIONS ET PERSPECTIVES DEVOLUTION. ..... 61
Section 1 : Recommandations......................................................................................... 61
Paragraphe 1 : Systme de notation .................................................................... 61
Paragraphe 2 : Mettre en place un manuel de procdures................................... 63
Paragraphe 3 : Exiger aux clients des informations fiables et des
Documents authentifis.
64
Paragraphe 4 : Sparation des tches et fonctions. ............................................. 66

Paragraphe 5 : Les demandes daccords exceptionnels ...................................... 66
Section 2 : Perspectives dvolution : ............................................................................. 66
CONCLUSION .................................................................................................................... 69
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUE ............................................................................. 70
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LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AC HT : Actif Circulant Hors Trsorerie
BAM : Bank Al-Maghreb.
BMCI : Banque marocaine du commerce international.
CA
: Chiffre dAffaire.
CAF : Centre dAffaires.

CMLT: Crdit moyen long terme.
COSO : Commitee of sponsoring organization of the treadway commission.
FDR : Fonds de roulement.
FRAP : Feuilles de Rvlation et d'Analyse des Problmes.
PME : Petite et Moyenne Entreprise.
PMI
: Petite et Moyenne Industrie.
QCI
: Questionnaire de Contrle Interne.
RM
: Relationship Manager.
TDB : Taux de Base Bancaire.
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LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Liste des tableaux :
Tableau 1 : les risques lis au cycle crdit engagement47
Tableau 2 : Test de conformit..48
Tableau 3 : Grille danalyse des tches.52
Tableau 4 : Synthse des points forts et faibles de cycle crdit engagement....61
Liste des figures :
Figure 1 : les composantes de contrle interne.14
Figure 2 : efficacit du contrle interne....16
Figure 3 : le nouvel accord bale II.....21
Figure 4 : dmarche dvaluation du contrle interne...26
Figure 5 : Filiales de la BMCI ......28
Figure 6 : Structure organisationnelle de CAF BMCI...29
Figure 7 : le processus de mise en place ou renouvellement dune proposition de
crdit...45
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Introduction
Les banques, dnommes aussi tablissements de crdit, occupent un rle central au
sein du systme conomique et financier ; elles assurent la rcolte et la redistribution de
lpargne sous forme de crdit.
Le crdit bancaire est l'un des produits qui na connu une expansion relle et
significative qu' partir des annes quatre vingt dix. Ceci est d en partie la mise en place de
la loi bancaire de 1993 puis celle de 2006 qui ont contribu la dynamisation du march et
lacclration des trains de la libralisation et de la rglementation du secteur bancaire et
financier. Dsormais, ce secteur est soumis aux seuls mcanismes de march, et l'intervention
des autorits de tutelle est de plus en plus restreinte la rgulation, ce qui favorise la
comptitivit des banques.
Aussi, ces mesures et ces changements ont abouti au dsencadrement du crdit et ont
constitu un stimulus la consommation des produits bancaires. D'ailleurs les opportunits de
ce crneau ont attir plusieurs oprateurs. La preuve incontestable en est la prolifration des
tablissements de crdit dont l'essor, pendant ces dernires annes, reste surprenant.
Par ailleurs, Loctroi de crdit constitue le mtier de base dun tablissement de
crdit, et le risque qui en dcoule, notamment le risque de crdit, rside au cur des
proccupations bancaires.
Au cours de ces dernires annes, les banques ont dvelopp des modles de plus en
plus sophistiqus pour valuer et grer les risques auxquelles elles sont confrontes. Cette
sophistication accrue a t rendue possible par les innovations technologiques, qui ont permis
d'assurer une diffusion plus rapide et un meilleur traitement des informations.
En rponse ces volutions, le Comit de Ble pour la supervision bancaire a labor
et approuv formellement une nouvelle rglementation, il sagit des accords de Ble II qui ont
pour objectif de :
Amliorer la stabilit du systme financier international par lintroduction dexigences

de fonds propres applicables toutes les banques ;
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Lier plus troitement le niveau des fonds propres rglementaires au profil de risques
spcifiques de chaque banque ;
Inciter les banques dvelopper des systmes internes de mesure des risques ;
Renforcer le rle des autorits de supervision et celui des marchs ;
Apprhender lensemble des risques soit par une exigence de fonds propres (tel le risque
oprationnel) soit par le processus de surveillance prudentielle (tel le risque de taux
dintrt sur le portefeuille bancaire).
Par ailleurs, tant exposs aux plusieurs risques, les tablissements de crdits doivent
mettre en place des systmes de surveillance, danalyse et de matrise des risques auxquels ils
sont exposs. Il est ainsi devenu ncessaire pour ces tablissements de dvelopper leur propre
capacit dans ce domaine, en mettant en place un dispositif de surveillance et de contrle
interne. Cet outil constituera donc une rponse, aussi bien, aux objectifs de comit de Ble,
qu la matrise des risques.
Comme cit prcdemment, lune des fonctions bancaires les plus importantes et les
plus sensibles aux risques, est celle de crdit. Elle constitue le point nvralgique des
tablissements de crdit, car la plupart des faillites des banques sont dues en grande partie la
dtrioration de la qualit du portefeuille de crdits. C'est le poste le plus susceptible de
comporter des anomalies significatives. C'est ainsi qu'une bonne gestion du crdit doit
indniablement intgrer une valuation des dispositifs de contrle interne de son processus,
afin de matriser les risques auxquels est expos.
Au Maroc les banques sont soumises plusieurs rgles, relatives aux dispositifs de
contrle interne, dictes par Bank AL-Maghreb. Ces rgles sont sous forme des circulaires
tablies par la banque centrale (BAM) et mises la disposition des banques pour leur mise en
uvre.
BMCI filiale du groupe BNP Paribas ne sort pas du cercle des banques voluant
dans la mme logique, pour se prmunir des risques crdit auxquels sexpose-elle et pour
continuer son volution au march marocain.
Pour toutes ces raisons il nous est apparu judicieux de se focaliser dans notre rapport
sur lvaluation de contrle interne de cycle de crdit engagements du centre daffaire
BMCI .
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Cependant, la question fondamentale sui se pose est la suivante :

Quelle est lefficacit de dispositif de contrle interne de cycle crdit du centre daffaire
BMCI ?
Cette problmatique peut tre subdivise en plusieurs questions savoir :
Comment la BMCI gre son portefeuille de crdits ?
Quel est le processus doctroi des crdits ?
Quels sont les dispositifs de contrle interne de lactivit de crdit mis en place par la
BMCI ? Et Quelle est leur efficacit ?
Comment valuer le cycle de crdit et quelle est la dmarche et les outils utiliser ?
Quelles sont les amliorations apporter au dispositif de contrle interne de la

fonction de crdit ?
Pour rpondre cette problmatique, et pour ne pas porter un jugement de valeurs
controuv quant au contrle interne du cycle crdit au sein du centre daffaire, nous nous
proposons de suivre le parcours suivant :
Dabord, avoir un aperu sur le cadre conceptuel et thorique du contrle interne, en

loccurrence le contrle interne bancaire, et la dmarche de lvaluation de ce dernier
(Chapitre 1 : le contrle interne bancaire)
Ensuite, se familiariser avec notre mission, en sadaptant avec notre environnement de

travail et adoptant une mthodologie de ralisation (chapitre2 : Prise de connaissance
et orientation gnrale de la mission)
Aprs, entreprendre notre mission, en procdant une description et une analyse du

contrle interne de notre cas (Chapitre3 : Evaluation de contrle interne de cycle de
crdit de la BMCI)
Enfin, sinvestir dans des recommandations ambitionnant lamlioration du contrle

interne, et
concevoir
les perspectives dvolution de BMCI quant son secteur
dactivit (Chapitre 4 : Recommandations et perspectives dvolution).
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CHAPITRE 1 : Le contrle interne bancaire.

Les tablissements de crdits sont confronts de nombreux risques dans leurs
activits. Pour matriser ces risques les banques doivent se doter des dispositifs et des
mcanismes de contrle efficace comme prvu par la rglementation de Bank Al- Maghreb,
relative au contrle interne des tablissements des crdits.
Ainsi pour sassurer de lefficacit de contrle interne mis en place par chaque
tablissement, il est impratif de procder son valuation rgulire, ce qui nous amne
traiter lvaluation du dispositif de contrle interne, plus prcisment celui de cycle crdit
engagement.
Dans le prsent chapitre nous allons prsenter une revue de littrature sur le contrle
interne (section 1), puis un survol sur les spcificits de contrle interne bancaire (section 2),
En fin de ce chapitre nous exposons la dmarche suivre pour lvaluation du contrle interne
(section3).
Section 1: Gnralits sur le contrle interne.

Dans cette nous allons traiter les objectifs et les composantes de contrles interne
aprs avoir donn une dfinition de contrle interne.
Paragraphe 1 : Dfinition et objectifs du contrle interne.

La dfinition propose par COSO :
Le contrle interne est un processus mis en uvre par le conseil dadministration,
les dirigeants et le personnel dune organisation, destin fournir une assurance raisonnable
quant la ralisation des objectifs suivants :
La ralisation et loptimisation des oprations ;
La fiabilit des informations financires ;
La conformit aux lois et aux rglementations en vigueur .
A la suite de cette dfinition, le contrle interne englobe lensemble des procdures

et mcanismes mis en uvre par lentreprise pour sassurer de la pertinence et de la matrise
de lensemble de ses activits. Cependant le contrle interne noffre pas de garantie absolue
car il ne permet pas de raliser compltement les objectifs fixs par les responsables dune
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organisation, mais fournit uniquement une assurance raisonnable quant latteinte de

ces objectifs. De ce fait le contrle interne nest quun moyen prventif pour limiter au
maximum les risques auxquels est confronte lorganisation.
Les objectifs de contrle interne :
Le contrle interne vise particulirement :
La conformit aux lois et rglements :
Le contrle interne doit permettre lentreprise de se conformer aux lois et

rglements en vigueur, ainsi quaux instructions de la direction gnrale. De ce fait le
dispositif du contrle interne doit, dune part, tre en cohrence avec les directives gnrales
de lentreprise, et dautre part saligner avec la rglementation du secteur et du pays dans
lequel lorganisation opre.
Les lois et les rglements en vigueur fixent les normes de comportement de
lentreprise, nanmoins, vu le nombre important des domaines existants (droit commercial,
droit des socits, droit du travail),
il est impratif que la socit dispose dune
organisation lui permettant de :

connatre les diverses rgles qui lui sont applicables ;
tre en mesure dtre informe en temps utile des modifications qui leur sont apportes
(veille juridique) ;
transcrire ces rgles dans ses procdures internes;
informer et former les collaborateurs sur celles qui les concernent.
Lapplication des instructions et orientations fixes par la direction gnrale :

Quelque soit sa forme et sa taille, chaque entreprise se fixe des objectifs, alloue les
moyens ncessaire pour les atteindre et dfinit les instructions suivre pour en assurer le bon
accomplissement. En effet ces instructions et orientations permettent aux collaborateurs de
comprendre ce qui est attendu deux et de connatre ltendue de leur libert daction.
Ces instructions ou orientations doivent tre tablies en fonction des objectifs
poursuivis par la socit et des risques encourus, nanmoins afin de garantir une mise en
uvre de ces instructions lorganisation doit les communiques aux collaborateurs concerns,
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en fonction des objectifs assigns chacun dentre eux, afin de fournir des orientations sur la
faon dont les activits devraient tre menes.
Le bon fonctionnement des processus internes de la socit ;

Le bon fonctionnement des processus exige que des normes ou principes de
fonctionnement aient t tablis et que des indicateurs de performance et de rentabilit aient

t mis en place.
En effet le processus de contrle interne permet didentifier des insuffisances dans
l'organisation et dans l'excution des diffrentes activits de l'entreprise. Ainsi, l'analyse du
processus met en vidence des tches non effectues, des activits effectues par des
personnes ne disposant pas de la comptence ou des informations ncessaires
l'accomplissement correct de ces tches. Ces constatations peuvent ainsi conduire
rorganiser certaines fonctions, et automatiser certains contrles.
La fiabilit des informations financires ;

Cet objectif est souvent privilgi car il met l'accent sur l'organisation des fonctions
comptables et financires et sur la capacit de l'entreprise enregistrer fidlement ses

oprations et les restituer sous forme d'tats de synthse. En effet Limage de lentit se
reflte dans les informations quelle donne lextrieur et qui concernent ses activits et ses
performances, toutefois La fiabilit dune information financire ne peut sobtenir que grce
la mise en place de procdures de contrle interne susceptibles de saisir fidlement toutes les
oprations que lorganisation ralise.
La qualit de ce dispositif de contrle interne peut-tre recherche au moyen :
- Dune sparation des tches qui permet de bien distinguer les tches de chaque service et de
chaque responsable de service au sein de lorganisation ;
- Dune description des fonctions devant permettre didentifier les origines des informations
produites, et leurs destinataires ;
- Dun systme de contrle interne comptable permettant de sassurer que les oprations sont
effectues conformment aux instructions gnrales et spcifiques, et quelles sont
comptabilises de manire produire une information financire conforme aux principes
comptables gnralement admis.
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La matrise des activits, lefficacit des oprations ;

La majorit des objectifs du contrle interne convergent vers la matrise des activits
de l'entreprise et le pilotage efficace de l'organisation. Ainsi, le contrle interne institue dans

l'entreprise une culture d'autocontrle savoir la vrification par chaque collaborateur de la
qualit et de la conformit de son travail.
Lutilisation efficiente des ressources.

Le contrle interne doit, permettre une exploitation efficace des ressources de
lentreprise, et favoriser lamlioration de leurs performances, ces objectifs ne peuvent tre

atteints quen essayant de promouvoir lefficience et lefficacit des tches effectues au sein
de lentreprise et la conduite efficace et ordonne des activits de celle-ci.
De tout ce qui prcde il apparait que le contrle interne doit permettre lentreprise,
de respecter la rglementation en vigueur, de fiabiliser linformation financire et de maitriser
ses processus tout en assurant une exploitation efficiente de ses ressources.
Paragraphe 2 : Composantes du contrle interne.

Le contrle interne se compose de 5 constituantes interallies et qui garantissent un contrle
efficace. Cette subdivision du contrle interne en composantes facilite la tche incombe la
direction qui est ladministration et la gestion de toutes ses activits.
Figure1 : les composantes de contrle interne

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Environnement de contrle : Il est le fondement de lensemble du systme de
contrle interne. Il constitue la discipline et la structure aussi bien que le milieu qui
influence la qualit globale du contrle interne.
Lenvironnement de contrle repose sur les fondamentaux suivants :
- Une thique ;
- Une politique en matire de gestion des ressources humaines : avoir une politique en
matire des RH axe sur des dlgations des pouvoirs, une permanente adaptation des
comptences aux postes attribus,
- Et une organisation : avoir une organisation approprie qui prcise
les rles et les
responsabilits de chaque individu et qui garantit une sparation des tches et fonctions.
Lenvironnement de contrle influe largement la manire dont la stratgie et les objectifs son
dtermins et dont les activits de contrle sont structures.
Evaluation des risques : en raison de lvolution permanente de
lenvironnement, lentreprise doit
procder une valuation des risques auxquels est
confronte afin de garantir latteinte des objectifs fixs.
Activit de contrle : La principale stratgie pour minimiser les risques rside
dans la mise en place dactivits de contrle interne. Ces activits se matrialisent sous
forme des principes et procdures aidant sassurer que les directives de gestion sont
effectivement appliques. Les activits peuvent tre orientes vers la prvention et/ou la
dtection des risques.
Information et communication : Une information et une communication
efficaces sont cruciales pour quune organisation puisse mener et contrler ses oprations.
De ce fait la mise en place des canaux et des dispositifs qui assurent une communication
fiable et exhaustive revt une importance primordiale pour toute organisation afin que les
diffrents acteurs puissent accomplir leur fonction dune manire efficace et en temps
opportun.
Le pilotage : puisque le contrle interne est un processus dynamique qui doit
tre adapt constamment pour tenir compte des risques et des changements auxquels une
organisation est confronte, il est indispensable que le systme de contrle interne fasse
lobjet dun suivi et dun
pilotage pour garantir son adquation aux objectifs de
lorganisation.
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Evaluation des risques
Environnement de contrle
- Une organisation comportant une

dfinition claire des responsabilits ;
- des ressources et des comptences
adquates.
- Un systme visant recenser,

analyser les principaux risques
aux regards des objectifs de la
socit ;
- existence de procdures de gestion
des risques.
- Des activits de contrle

proportionnes aux enjeux propres
chaque processus ;
Information et
communication
Le pilotage
- Une surveillance
permanente ;
- Examen rgulier de
fonctionnement du
contrle interne.
Activit de contrle
Efficacit du contrle
interne :
*La ralisation et loptimisation des
oprations ;
*La fiabilit des informations
financires ;
- La formalisation des
procdures ;
- Le manuel de procdures
et les supports de
gestion ;
- La diffusion en interne
dinformations
pertinentes et ables.
*La conformit aux lois et

rglementation en vigueur.
Matrise des risques

Figure 2 : efficacit du contrle interne
Source : nous mme.
Page 16
Section 2: Le contrle interne bancaire.

La course la performance commerciale que se livrent les banques pour conqurir,
ou tout au moins conserver leur clientle dentreprises, les oblige aujourdhui se structurer
autrement pour tre plus ractives et flexibles, et ainsi apporter de nouvelles rponses aux
besoins de financement de leurs clients. Car lavantage concurrentiel des banques est
trouver dans une analyse interne de leur organisation. Mais ces nouveaux modes de
fonctionnement sont parfois sources de nouvelles zones de pouvoir et supposent une meilleure
matrise des risques. En cela, le contrle interne est un vecteur pertinent de comptition et de
diffrenciation des banques.
Bank Al-Maghreb ( BAM) dans larticle 2 du circulaire n40 relatif Contrle
interne des tablissements de crdit, prcise que le systme de contrle interne consiste en
un ensemble de dispositifs conus et mis en uvre par lorgane de direction (direction
gnrale, directoire ou toute autre instance quivalente) et valid par lorgane
dadministration (conseil dadministration, conseil de surveillance ou toute autre instance
quivalente) en vue d'assurer en permanence, notamment :
la vrification des oprations et des procdures internes.
la mesure, la matrise et la surveillance des risques.
la fiabilit des conditions de collecte, de traitement, de diffusion et de

conservation des donnes comptables et financires.
lefficacit des canaux de circulation interne de la documentation et de

linformation ainsi que de leur diffusion auprs des tiers 1.
Le contrle interne est un systme qui fonctionne en continu tous les niveaux de
ltablissement de crdit. A ce titre, il constitue une composante essentielle de la gestion dun
tablissement et un lment de la culture de celui-ci en faisant partager lensemble du
personnel limportance du contrle.
Ainsi, il doit permettre ltablissement de conserver sa capacit didentification, de
raction et dadaptation lors de la survenance de risques. Autrement dit il doit se concevoir
travers une approche prventive pour que les banques exercent leurs activits de manire
saine et sre.
Article 2, Circulaire n 40 relatif Contrle interne des tablissements de crdit.
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Paragraphe 1 : Caractristiques du contrle interne bancaire.

Le contrle interne bancaire connat des particularits compte tenu de la nature de
son objectif, de ses moyens dintervention et de lenvironnement dans lequel il sapplique.
En effet le contrle interne bancaire est caractris par les lments ci-dessus :
Une activit clate
La premire caractristique du contrle interne bancaire tire sa nature de la multitude
doprations gnrant des risques rels et potentiels. On peut constater que toute opration
bancaire prsente des risques et de ce fait la ncessit de son contrle (sa matrise) demeure
une activit ncessairement dcentralise, clate.
En effet lexistence de procdures de toutes les oprations bancaires vient lappui
de cette premire caractristique.
Une activit en continue et dynamique
Le contrle interne bancaire est jug dynamique compte tenu de lvolution rapide de
la rglementation bancaire et financire en vigueur mais aussi de la constante innovation en
termes de produits et de services financiers qui aussi varient en fonction des besoins des
prteurs, des dposants et du fonctionnement de lconomie en gnral.
Egalement, la constante volution des systmes dinformation et lautomatisation
grandissante des oprations bancaires obligent les banques une permanente revue de leurs
systmes de contrle interne leffet dassurer une rponse permanente la qualit du service
et la scurit des transactions.
Paragraphe 2: Les acteurs de contrle interne bancaire

Lorgane dlibrant (conseil dadministration)
Le succs de systme du contrle interne dune banque est corrl limplication
active due conseil dadministration, en effet ce dernier doit sassurer de la mise en place et du
suivi, par lorgane de direction, du systme de contrle interne, dlimiter clairement les lignes
de responsabilits des membres de lorgane de direction, dfinir les modalits de dlgation
de pouvoirs, et approuver la politique globale de gestion des risques ainsi que les orientations
stratgiques de gestion de chaque risque pris individuellement.
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Lorgane excutif (lorgane de direction)

La conception du systme de contrle interne incombe lorgane de direction qui
doit tablit la structure organisationnelle approprie, prvoit les moyens humains et matriels
ncessaires la mise en uvre du systme de contrle interne, identifie lensemble des
sources de risques internes et externes et dfinit les procdures adquates de contrle interne.
Lorgane de direction labore galement un manuel de contrle interne qui prcise
notamment :
les lments constitutifs de chaque dispositif et les moyens de leur mise en

uvre (procdures, outils de contrle interne) ;
les rgles qui assurent l'indpendance des dispositifs de contrle vis- - vis des
units oprationnelles ;
les diffrents niveaux de responsabilit du contrle.
Laudit interne
Lorsquil existe, le service daudit interne a la responsabilit dvaluer le
fonctionnement du dispositif de contrle interne et de faire toutes prconisations pour
lamliorer. En effet il sensibilise et forme habituellement lencadrement au contrle interne
mais nest pas directement impliqu dans la mise en place et la mise en uvre quotidienne du
dispositif. Le responsable de laudit interne rend compte la direction gnrale les principaux
rsultats de la surveillance exerce.
Le personnel
L'efficacit du contrle interne est troitement lie la qualit du personnel et les
mesures prvues pour assurer cette qualit. Ces mesures peuvent tre en fonction des
procdures de recrutement, de la formation professionnelle de l'exprience de l'individu et de
la politique salariale.
Paragraphe 3: Ble II sur laudit et le contrle interne.

Lambition de la rforme Ble 2 est de mieux intgrer la complexit accrue de
lactivit bancaire tout en laissant aux tablissements financiers une certaine autonomie dans
le choix des options possibles pour dfinir le minimum de fonds propres ncessaires la
couverture des pertes potentielles. Lapproche Ble 2 nest plus seulement quantitative mais
probabilisable et qualitative, la banque doit tre capable de mieux identifier et de mieux grer
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ses risques. Le nouveau dispositif donne donc la possibilit aux tablissements financiers de
choisir entre plusieurs mthodes de calcul des exigences en fonds propres.
La rforme encourage les banques utiliser leurs systmes internes pour dterminer
et appliquer des niveaux de capital rglementaire plus adquats. Les banques capables
dutiliser leurs modles internes pour grer leurs risques seront rcompenses par des
exigences rglementaires en capital moins leves.
Les objectifs de bale II :
L'objectif de Ble II est de rduire les risques de dfaillances bancaires non
seulement en imposant aux banques de nouvelles exigences en matire de fonds propres
(pilier 1), mais galement en largissant les attributions du superviseur national en matire de
contrle des activits bancaires (pilier 2) et en exigeant une plus grande transparence en
matire de communication financire (pilier 3).
Les piliers des accords de bale II
Le nouveau dispositif repose sur trois piliers : exigences minimales de fonds propres,
surveillance par les Autorits prudentielles de ladquation des fonds propres, transparence et
discipline de march
Pilier 1 : L'exigence de fonds propres
Lexigence de fonds propres cherche rendre les fonds propres cohrents avec les
risques encourus par les tablissements bancaires. Il sagit de la pris en compte des risques
oprationnels (fraudes et panne de systme) et des risques de march, en complment du
risque de crdit ou de contrepartie.
Pilier 2 : la surveillance prudentielle
Le deuxime pilier du nouvel Accord vise promouvoir le dialogue entre les

Autorits de contrle et les tablissements bancaires ; il institue le principe dun dialogue
structur entre banques et superviseurs et tablit un processus de surveillance prudentielle.
Ce pilier se fonde sur un ensemble de principes directeurs, tous soulignant la
ncessit, pour les banques, dvaluer ladquation de leurs fonds propres au regard de leurs
risques globaux et, pour les Autorits de contrle, dexaminer ces valuations et
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dentreprendre toute action approprie. En effet ce pilier ne constitue pas seulement un

largissement du pouvoir des superviseurs mais permet surtout aux Autorits de contrle de
simpliquer dans lanalyse des processus internes dvelopps par les tablissements pour le
pilotage de leurs risques.
Pilier3 : discipline de march :
Ce pilier impose pour la banque la dlivrance d'une information rcurrente et

pertinente sur la structure du capital et l'exposition aux risques, ainsi quune plus grande
transparence et une pression accrue sur le march afin de mieux grer les risques. . Lobjectif
est dautodiscipliner les banques et de les conduire communiquer au march des
informations pertinentes.
Exigence minimale des fonds propres
Risque de crdit
Risque oprationnel
Pilier 1
Risque du march
NOUVEL ACCORD
BALE II
Surveillance prudentielle
Discipline de march
Pilier 2
Pilier 3
Figure 3 : le nouvel accord bale II

Source : Nous mme.
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Les principales rgles prudentielles dictes par Bank AL-Maghreb

Bank Al Maghreb (BAM) sy engage devant ses partenaires, dans le cadre du
Comit de Ble sur le contrle bancaire, pour renforcer davantage son dispositif de
surveillance des risques du systme bancaire marocain.
Ainsi un certain nombre de dispositions et directives on t adoptes dans ce sens :
Directive relative aux lments dinformation minimums devant tre
requis par les tablissements de crdit dans le cadre de linstruction des dossiers de
crdit (annexe n 1).
La circulaire n6 relative au contrle interne des tablissements de
crdit (annexe n 2). Il sagit dun ensemble de rgles prudentielles dordre quantitatif
visant prmunir les tablissements de crdit contre certains risques tels que les risques
de liquidit, de solvabilit, de concentration des crdits et de dprciation des actifs.
La circulaire n 41 relative lobligation de vigilance incombant aux
tablissements de crdit. (annexe n 3).
Section 3: La dmarche dune valuation du contrle interne.

La dmarche utiliser pour effectuer l'valuation du dispositif de contrle interne de
l'ensemble du systme ou d'un cycle en particulier, doit tre cohrente et progressive. Ainsi
l'auditeur peut s'inspirer de la dmarche suivante pour procder son analyse:
Prise de connaissance du cycle ;
Test de conformit ;
Evaluation prliminaire ;
Test de permanence ;
Evaluation dfinitive.
Paragraphe 1: Prise de connaissance du cycle

La phase de prise de connaissance est une tape fondamentale dans la dmarche
d'apprciation du contrle interne. Aprs une connaissance gnrale de l'entreprise, il faut se
familiariser avec le systme de contrle interne mis en place, afin de pouvoir l'analyser
objectivement.
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Cette phase lui permettra de mieux comprendre le circuit de traitement de

l'information, depuis l'initiation de l'opration jusqu' sa traduction dans les comptes de
l'entreprise et d'identifier les risques lis au processus.
Pour cela, l'auditeur :
-
Conduit des entretiens avec les responsables du processus concern;
Et analyse les documents internes l'entreprise (organigramme, manuel de procdures, fiches

de description de poste, notes de service, rapports des auditeurs internes).
Paragraphe 2: Test de conformit

Aprs avoir pris connaissance des circuits de traitement de l'information, il est
important, avant toute analyse, de s'assurer de son existence par un test de conformit.
L'objectif de cette tape n'est pas de conclure que la procdure est rgulirement applique,
mais de confirmer que le descriptif reprsente bien la procdure telle qu'elle est prvue par la
structure. Ce test est essentiel pour garantir la fiabilit des descriptifs du systme qui serviront
de base la poursuite de l'analyse. Dans les cas o le test fait apparatre des divergences entre
le descriptif et la pratique, la phase d'valuation ne peut tre aborde. Le descriptif devra donc
faire l'objet de correction.
Paragraphe 3: Evaluation prliminaire

Une fois lauditeur a la certitude de lexistence des procdures formalises, il a
besoin de se fixer sur la fiabilit de lensemble des systmes.
Cette phase permet en effet de faire un listage des points forts et des points faibles du
systme, afin de se faire une opinion sur la qualit des procdures. Cette apprciation
constitue la premire valuation du contrle interne ou valuation prliminaire.
Diffrents outils peuvent tre utiliss pour effectuer lvaluation prliminaire des
procdures. Parmi ces outils :
Les questionnaires de contrle interne
Ces questionnaires ont pour objectif de guider lauditeur dans son travail danalyse
afin de lui permettre, en toute objectivit de dceler les dysfonctionnements et den discerner
les causes relles.
Page 23
Lutilisation de ces questionnaires aboutit une classification des points de contrles

en deux catgories :
Les points forts : ils correspondent aux rponses positives obtenues et
indiquent que lentreprise dispose thoriquement de mesures appropries pour atteindre les
objectifs du contrle interne.
Les points faibles : par opposition aux points forts, ils rsultent des rponses
ngatives aux diffrentes questions et ils concernent une ou plusieurs failles des procdures.
La grille danalyse des tches
Les grilles d'analyses de contrle interne servent dtecter les cumuls de fonction. Il
s'agit des tableaux double entre qui permettent de dcomposer la procdure en diffrentes
oprations assumes par les agents ou les services de l'entreprise. Dans la dmarche de
l'auditeur, cette tape revient identifier les forces et les faiblesses du systme examin.
Paragraphe 4: Test de permanence.

Le systme peut tre fiable dans sa conception et dfaillant dans son fonctionnement.
L'objectif de cette tape est donc de vrifier que les procdures dcrites sont
rellement utilises et en permanence. Indpendamment de toute volont dlibre de passer
outre le systme, un dysfonctionnement peut se produire et bouleverser le fonctionnement
normal des activits. Cette tape permet aussi de s'assurer de l'application des points forts
rvls lors de l'valuation prliminaire. Les points forts non-appliqus se traduiront alors en
des risques dus au fonctionnement, qu'il convient d'identifier et d'analyser.
Les rsultats de cette valuation doivent galement permettre d'apprcier les aspects
qualitatifs des anomalies constates. Il s'agit de dterminer si la nature et la cause des
anomalies constates sont dues une incomprhension de la procdure, une inattention,
surcharge ponctuelle du travail ou une mauvaise sparation des tches, manque de formation
du personnel. ..
Il faut noter que ces anomalies ne sont pas toujours le fait d'erreur involontaire
comme dans ces cas prcits, il peut arriver aussi qu'elles soient provoques afin d'essayer de
dissimuler des manuvres frauduleuses.
Page 24
Paragraphe 5: Evaluation dfinitive

Cette valuation permet lvaluateur de porter un jugement sur les procdures.
Il sagit pour lui de dterminer partir des tests de permanence, les faiblesses de
fonctionnement qui dcoulent dune mauvaise application des points forts, en plus des
faiblesses de conception identifies lors de lvaluation prliminaire.
Elle fait suite aux diffrents contrles. A la suite des sondages effectus au niveau
des tests de permanence qui confirment ou infirment les forces thoriques, ce stade
lauditeur peut alors procder une synthse sur les forces du systme la fois thoriques et
pratiques ; les faiblesses dus un dfaut de conception du systme ou une mauvaise
application de ce dernier.
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Prise de connaissance
Description dtaille du systme et prise de

connaissance des procdures.
Suivi de quelques transactions afin de sassurer de la

bonne comprhension du systme
Test de conformit
Evaluation prliminaire
Mise en vidence des forces et des faiblesses
Points forts de
systme
Tests pour sassurer de la
bonne application des
procdures
Tests de permanence
Evaluation dfinitive
Points forts
appliqus
Points forts non

appliqus :
faiblesses
dapplication
Points faibles de
systme
Figure n 4 : dmarche dvaluation du contrle interne

Source : Nous mme.
En guise de conclusion, le contrle interne revt un caractre important dans le
domaine bancaire, il fournit, dun cot, une assurance raisonnable quant la matrise de
diffrentes activits des tablissements de crdits, et dun autre cot, il permet dassurer
lapplication des instructions de la direction et de favoriser lamlioration des performances.
Cependant lvaluation des dispositifs de contrle interne est primordiale, vu quil permet de
mettre en vidence les forces et les faiblesses dus aussi bien la conception qu lexcution
de certaines activits. Cette valuation doit suivre une certaine dmarche pour aboutir des
rsultats plus pertinents et fiables.
Page 26
CHAPITRE 2 : Prise de connaissance et orientation gnrale

de la mission.
La revue de littrature laquelle nous avons procd dans le premier chapitre nous a
permis de faire une synthse des dveloppements thoriques sur les notions essentielles lies
notre thme.
Il s'agit dans ce second chapitre, de procder la prsentation de lentit o sest
droule notre tude (section1). Puis dexposer les diffrents types de crdits et risques
bancaires (section 2).et finalement la prsentation de la dmarche mthodologique que nous
allons adopter tout au long de cette tude.
Section 1 : Prise de connaissance de lenvironnement.

Avec plus 332 agences, rparties entre banque
dentreprises et
banques de
particuliers et professionnels, BMCI reste lune des huit banques actives au secteur bancaire
Marocain, avec une part de march concurrent de 7%
en matire de dpt
et
de
financement2.
Dans cette partie nous allons prsenter le groupe BMCI, travers son passage
historique, ses filiales et sa structure.
Paragraphe 1: Historique.
BMCI est la filiale du groupe BNP Paribas, avec une participation de 66.67%. En
effet, ce dernier est le fruit dune fusion de deux groupes bancaires; le groupe BNP et
Paribas ou banque Paris et Pays-Bas.
Avant cette fusion, les deux groupes offraient dj leurs services au Maroc. Dune
part, Paribas, qui participait lconomie marocaine depuis 1906, a ouvert une succursale
Casablanca qui fusionna avec Worms en 1974, pour former la Socit Marocaine de Dpt et
de Crdit. Dautre part, BNP a dvelopp ses activits au Maroc depuis 1940, via sa filiale
marocaine la BNCIA (Banque Nationale pour le Commerce et l'Industrie en Afrique). Celle
ci, par une politique de marocanisation, enregistra la naissance de BMCI en 1964.
2
http://www.lavieeco.com/news/economie/attijariwafa-bcp-et-bmce-elles-s-agrandissent-au-detriment-desautres-22797.html).
http://www.bmci.ma/fr/pid3658/le-groupe-bmci.html
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Actuellement, La filiale du groupe BNP Paribas exerce une activit de banque

universelle, qui sadresse Tout type de clientle : Particuliers (y compris les Marocains
Rsidents lEtranger), Professionnels, Grandes Entreprises et Institutionnels, PME-PMI,
jeunes etc.
Par ailleurs, Certifie ISO 9001 version 2000 pour ses activits documentaires et ses
virements internationaux, la BMCI occupe une position de rfrence dans le domaine du
commerce international, grce notamment au Casablanca BNP Paribas Trade Center.
Les filiales de la banque:
Figure n 5 : Filiales de la BMCI
Paragraphe 2: Prsentation de lentit.

A partir de lanne 2011, BMCI a procd un changement de sa structure
organisationnelle. En effet, la direction administrative de BMCI a opt pour une sparation
de ligne de mtier par segment de client. Ainsi, sa ligne de mtier sest clate en deux
directions :la direction Corporate Banking pour les grandes entreprises et les PME, et la
direction Retail et banque prive pour les particuliers et les professionnels.
Dsormais la
structure
organisationnelle de BMCI
est compose de cinq
directions, rattaches au directoire de lentit aux toiles. Celles-ci sont :

Direction du Corporate Banking : Elle se charge du dveloppement et de la gestion
des portefeuilles de grandes entreprises et institutionnels de la BMCI, ainsi que les PME/PMI
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Direction Retail et Banque priv : Elle reprsente la direction qui gre et dveloppe
les portefeuilles particuliers professionnels. Elle anime aussi le rseau des MRE.
Directions des risques : La direction des risques a pour mission la matrise et le
suivi des risques de crdit ainsi que le contrle du risque march et institutions financires.
Elle joue galement un rle de conseil et dassistance pour lensemble des activits de la
BMCI et de ses filiales.
Direction Portefeuille Inside : Cette
direction se proccupe de lAnimation
Commerciale et Marketing. En outre, elle est charge des oprations doctroi de SAV et de
recouvrement. Par ailleurs, la planification rentre dans le cadre des responsabilits de cette
entit.
Secrtariat gnrale : cette direction a pour mission le dveloppement des moyens
logistiques de la Banque et la matrise des risques oprationnels.
Le Centre dAffaire BMCI KETTANI, o sest droul notre stage, est rattach la
direction corporate banking, ce centre intervient, depuis avril 2011, dans le financement des
entreprises, publiques et privs, relevant de tous les secteurs dactivit (commerce, BTP,
service, transport, Agricole, tourisme, htellerie) par la mise en place dune panoplie des
crdits qui rpondent aux besoins spcifiques de chacune dentre elles.
Paragraphe 3: Structure organisationnelle.

Le centre daffaires KETTANI, est organis sous la structure suivante :
Directeur de Centre dAffaires
Charg daffaires
(RM) 1
Charg daffaires
(RM) 2
Charg daffaires
(RM) 3
Appui
Commercial 1
Appui
Commercial 1
Appui
Commercial 1
Gestion
Administrative
des engagements
Responsable
Middle Office
Analystes de
crdits
Service
commerce
international
Figure n 6 : Structure organisationnelle de CAF BMCI.

Page 29
Directeur de centre daffaire : son rle est dassurer lanimation de ses quipes pour
dvelopper le fonds de commerce de son centre daffaire dans les meilleures conditions de
rentabilits et de risques.
Analyste de crdit : son rle est dapporter son appui aux RMs pour le
renouvellement des dossiers de crdits en veillant la qualit des informations et la
pertinence des analyses des demandes remontes au comit de crdits.
Relationship Manager : son rle est dassurer le dveloppement de son fonds de
commerce dans les meilleures conditions de rentabilits et de risques.
Responsable appui commercial : son rle est dapporter son appui aux RMs pour le
dveloppement de leur fonds de commerce et assurer une prsence commerciale permanente
auprs des clients.
Responsable middle office : il chapeaute le service de gestion administrative des
engagements et de service de commerce international. Son rle est dassurer la gestion des
activits des entreprises linternational.
Section 2: La banque et les risques bancaires.

Paragraphe 1: Typologie des crdits bancaires.
Le dveloppement conomique et social, les progrs techniques et technologiques,
lvolution des changes commerciaux nationaux et internationaux et la libration des
marchs des capitaux ont engendr la transformation et la multiplication des besoins de ltat,
des tablissements publics et semi publics, des entreprises et des particuliers : besoins en
investissements accrus, production et stockage pour une consommation future, cration de
nouvelles habitudes de consommation.
Ces transformations qui se sont rpercutes en cascade sur toutes les branches et
sous-branches dactivit ont entran paralllement la diversification des oprations bancaires
et financires et expliquent que le domaine de crdit soit aujourdhui trs vaste.
Ltude donc de la classification des crdits et les distinctions bancaires y affrentes
revtent un intrt certain dans la mesure o elles conditionnent souvent lattitude, aussi bien
de banquier que de client, de choisir entre telle catgorie de crdit ou autre.
Gnralement on peut distinguer 2 types de crdits :
Page 30
Crdits dexploitation ;
Crdits dinvestissement.
Les crdits dexploitation ou de fonctionnement.
Les crdits dexploitation sont des lignes de crdits accordes par la banque aux
entreprises afin de renflouer le besoin en fonds de roulement et faire face certains dcalages
dans le temps entre les recettes et les dpenses de lentreprise.
Dans cette catgorie on pourra distinguer entre :
Les crdits par dcaissement : impliquant un dcaissement effectif des fonds.
Et les crdits par signature : Le crdit par signature est sans dcaissement.
Nanmoins la banque qui prend le risque de se faire actionner par un tiers en
cas de dfaillance de son client.
Les crdits par dcaissement.

1) Facilit de caisse :
Cest crdit ponctuel de trsorerie destine couvrir un besoin de courte dure de
lentreprise. En effet la banque accepte de rgler les paiements de lentreprise alors que son
compte est dj dbiteur. Cette tolrance de la banque est ponctuelle et le compte de
lentreprise doit devenir crditeur quelques jours plus tard. Le montant de la facilit de caisse
est dtermin lors de la ngociation initiale des lignes de crdit par lentreprise.
2) Dcouvert :
Cest un financement complmentaire de fonds de roulement. Il sagit dune facult
donne une entreprise de rendre son compte dbiteur dans les limites et pour une priode
dtermine.
3) Crdit spot (crdit de trsorerie) :
Cest un crdit de trsorerie trs courte priode (infrieure 60 jours). Il se
matrialise par un billet ordre sign par lentreprise est remis la banque pour mobilisation.
Ce type de crdit est destin couvrir un besoin de trsorerie ponctuel.
Page 31
4) Les crdits de financements des stocks :

Le crdit compagne : Il constitue un financement spcifique adapt aux activits
saisonnires ou cycle particulier. Ce crdit permet de faire face d'important besoin de
trsorerie durant plusieurs mois. Le remboursement s'effectue au fur et mesure des ventes.
Avance sur marchandises : il sagit dune avance octroye par la banque servant
financer un besoin en matire de financement de stocks de matires premires, de produits
finis ou semi-finis court terme. Lavance se fait directement sur le compte de client sur la
base de nantissement des marchandises finances.
5) Les crdits de financement des marchs publics (avance sur march) :
Lavance sur march est un crdit qui permet aux entreprises adjudicataires de
marchs publics de faire face aux dcalages de trsorerie engendrs par limportance la fois
des dpenses quelles effectuent (travaux, fournitures) et des dlais de rglement.
6) Lescompte papier commercial :
Lescompte consiste cder la banque un ou plusieurs effets de commerce
moyennant des agios calculs au taux descompte en tenant compte du dlai restant courir
jusqu lchance des effets. Il permet le paiement du montant des effets sans attendre leur
chance.
7) Le factoring :
Il consiste en un transfert de crances commerciales de leur titulaire un factor, qui
se charge den oprer le recouvrement et qui en garantit la bonne fin mme en cas de
dfaillance momentane ou permanente du dbiteur.
Les crdits par signature.

Le crdit par signature est un crdit accord par un tablissement de crdit sans
dcaissement de fonds. Dans cette forme de crdit, la banque s'engage auprs de tiers,
satisfaire aux obligations contractes envers eux par certains de ses clients, au cas o ces
derniers n'y satisferaient pas eux-mmes.
Page 32
Il existe une varit des crdits par signature. Dans ce qui suit nous citerons
uniquement les plus utiliss par les banques savoir :
1) Les cautions :
Lacte par lequel la banque sengage envers un tiers, remplir lobligation contracte
par son client si ce dernier ny satisfait pas lui-mme.3
Le cautionnement bancaire est pris aussi bien par les entreprises dont il soulage la
trsorerie que par les banques dont il mnage les liquidits.
2) Le crdit denlvement :
Le crdit denlvement est une caution dlivre par une banque une entreprise
importatrice afin de lui permettre denlever des marchandises sans avoir attendre la
liquidation des droits de douane.
3) Le crdit documentaire :
Il sagit dun engagement de la banque de limportateur de marchandises promettant
un exportateur que celui-ci sera pay par cette banque dans la mesure o lexportateur aura
remis la banque, dans un dlai dtermin, divers documents relatifs lexpdition de la
marchandise, documents dont le nombre et la nature ont t dment spcifis par
limportateur. Cet engagement est repris dans ce que lon appelle la lettre de crdit .
4) La remise documentaire
La remise documentaire ou encaissement documentaire est un moyen de paiement
simple.
Cest
lopration
inverse
de
crdit
documentaire.
Autrement
dit
le
vendeur/exportateur mandate sa banque pour recevoir un paiement de lacheteur contre remise

des documents, ainsi les marchandises exportes ne seront dlivres que contre paiement ou
acceptation dune lettre de change.
5) Obligation cautionne
3
BERRADA, Mohamed Azzedine. Les techniques de banque de crdit et de commerce extrieur. SECEA, 2007.
683 p.
Page 33
L'obligation cautionne est une reconnaissance de dette, souscrite par une entreprise
au profit du Trsor Public, et garantie par une caution bancaire, dans le but de diffrer le
paiement des droits de douane dus.
Les crdits dinvestissement.
Les crdits dinvestissements sont des crdits moyen ou long terme mises par la
banque la disposition des entreprises qui dsirent lancer un programme dinvestissement et
dvelopper leurs activits.
Le volume de ces crdits est souvent lev et lchance dpend de lobjet financ.
Paragraphe 2: Les risques bancaires.

Les tablissements de crdit se dfinissent, titre prosaque, comme tant des
organisations qui ont pour principales activits la collecte et loctroi de fonds, titre onreux.
Celles-ci, par leurs activits, sastreignent sexposer plusieurs risques, de diffrentes
natures intensits et frquences.
Par ailleurs, lvolution du monde des affaires a entrain une modification de plus en
plus exigeante des clients. Par consquent, les banques se sont accommodes mettre en
place des produits adapts , aussi bien pour rpondre aux besoins de leurs clientles que
pour maximiser leurs PNB. Cette nouvelle configuration des produits reprsente un lment
multiplicateur des risques courus par les banques.
Les risques auxquels sexposent les banques sont multiples. Cependant, Il convient
de les classer selon diffrentes catgories :
Risque de crdit :
Un risque de crdit ou de contrepartie se dfinit comme tant La perte potentielle
conscutive lincapacit par un dbiteur dhonorer ses engagement. Cet engagement peut
tre de rembourser des fonds emprunts, cas le plus classique et le plus courant ; risque
enregistr dans le bilan. Cet engagement peut tre aussi de livrer des fond ou des titres
Page 34
loccasion dune opration terme ou dune caution ou garantie donne ; risque enregistr
dans le hors-bilan 4
Da sa part Bank Al-Maghreb dfinit le risque de crdit, dans larticle 31 des
dispositifs de mesure de matrise et de surveillance des risques, ainsi : On entend par risque
de crdit, le risque quun client ne soit pas en mesure dhonorer ses engagements lgard de
ltablissement de crdit 5
Risque Pays :
Le risque pays concerne les crances ou engagements hors bilan assimils sur des
dbiteurs privs ou publics rsidant dans des pays dont la situation financire peut justifier la
constitution de provisions, notamment le rchelonnement de la dette dans un cadre
multilatral ou linterruption des paiements au titre de leur endettement.6
En effet, ce risque se traduit par un dfaut de transfert de fonds li des dispositifs
ou une situation contraignante (politique, conomique), qui empchent la mise en jeu de
lobligation des parties prenantes.
Risque de liquidit :
Un risque de liquidit sentend comme le risque pour ltablissement de crdit de ne
pas pouvoir sacquitter, dans des conditions normales, de ses engagements leur chance.
Le risque de taux dintrt

Un risque de taux dintrt peut tre dfini comme tant limpact ngatif que
pourrait avoir une volution dfavorable des taux dintrt sur la situation de ltablissement
de crdit 7
Ainsi la banque sexpose, dune part, un risque de taux important compte tenu des
sommes mises en jeu, relativement aux dpts collects et placs moyen et long terme. Et
dautre part, un manque gagner, lors de laugmentation du TDB.
DOVE, Ogien. Comptabilit et audit bancaire. Dunod, 2008. P.375-376.

Article 33de la circulaire de Bank Al-Maghreb n6/G/2001 du 19 fvrier 2001, sur le contrle interne
6
DOVE, Ogien. Comptabilit et audit bancaire. Dunod, 2008. P.446
7
Article 49 de la circulaire de Bank Al-Maghreb n6/G/2001 du 19 fvrier 2001, sur le contrle interne
5
Page 35
Risque de march :
Ce risque
est considr comme tant les
pertes qui peuvent
rsulter
des
fluctuations des prix des instruments financiers qui composent le portefeuille de ngociation
ou des positions susceptibles dengendrer un risque de change ; notamment les oprations de
change terme et au comptant.8
Autres risques :
En outre, il existe plusieurs autres catgories de risques :
Risque de rglement : ventuelle dfaillance ;
Risque informatique : dysfonctionnement ou rupture de fonctionnement du systme de

traitement dinformation surgi dune erreur et ou une dfaillance humain ou
technique ;
Risque juridique : risque inhrent une imprcision ou lacune dans le contrat liant la
banque aux tiers. Ceci est susceptible dentrainer un litige responsabilisant la banque.
Paragraphe 3: Les principales zones de risques pour les activits

de crdit.
Les principales zones de risque devant attirer lattention de tout tablissement de
crdit sont :
Les procdures dengagement et doctroi des prts : ces procdures permettent
ltablissement de garantir ladquation entre les concours octroys et les moyens et la
surface nancire de ltablissement, ses objectifs (clientle cible, march etc.).
Le respect de la rglementation en vigueur : les procdures dengagement et doctroi
des crdits doivent respecter la rglementation prudentielle. Le rle du contrle interne
est de sassurer que le niveau de prise de risque est compatible avec la politique de
risques dnie par ltablissement ;
Les procdures didentication des crances compromises et de leur dclassement
en crances douteuses : Les systmes de gestion doivent permettre un dclassement
automatique des chances impayes.
Extrait de larticle 37 de la circulaire de Bank Al-Maghreb n6/G/2001 du 19 fvrier 2001, prcit sur le
contrle interne
Page 36
Pour tre labri des risques cits dans le paragraphe prcdent les tablissements de
crdit doivent surveiller en permanence ces 3 zones, et instaurer des dispositifs de contrle
interne qui permettent de dtecter dventuels risques et dapporter les actions correctives en
temps opportun.
Paragraphe 4 : Mthodologie et dmarche de travail

Dans lobjectif de mener bien notre valuation, il nous est impratif dadopter une
mthodologie de travail. Celle-ci dcrit succinctement la dmarche suivre ainsi que les
procds et les outils adopter pour la collecte dinformations ncessaires pour raliser notre
mission.
Dans cet esprit, nous avons adopt la mme dmarche prcite prcdemment. En
effet, notre travail va commencer par une prise de connaissance sur le contrle interne mis
en place au sein de lentit, en loccurrence le cycle dengagements et crdits, Ensuite, nous
allons acheminer par un test de conformit du descriptif conu la base de notre premire
investigation. Aprs, notre travail consistera en une valuation prliminaire qui nous
permettra de mettre en vidence les forces et faiblesses de cycle valu. Finalement, nous
allons procder la formulation des recommandations aux faiblesses dtects aprs une
analyse de celles-ci.
En outre, Notre dmarche sappui sur plusieurs outils, aussi bien pour la collecte
dinformation que pour leur analyse, savoir :
Techniques et outils de collecte dinformation :

La collecte dinformations pertinentes et fiables ncessite lexploitation dun
ensemble doutils :
Entretiens
Cette technique consiste interviewer lensemble des intervenants du cycle crdit,
dans lobjectif dapprhender le circuit dinformation et de mener une prise de connaissance
de ce cycle. Les questions labores doivent tre en phase avec la conception de diagramme
de circulation, Ainsi, nous allons interviewer les chargs daffaire, les analystes de crdit, et le
directeur du CAF selon sa disponibilit.
Page 37
Sondage
La technique de sondage consiste slectionner au hasard des dossiers pour effectuer
certains tests. Ainsi, nous allons procder, dans un premier temps, un test de conformit et
ce pour un chantillon de 4 dossiers.
Les techniques de description.
Diagramme de circulation (Flow Chart)

Le diagramme de circulation permet de reprsenter la circulation des documents et
informations entre les diffrentes fonctions et acteurs de cycle, dindiquer leur origine et leur
destination, il permet donc de donner une vision complte de cheminement des informations
et de leurs supports.
Les techniques et outils danalyse des donns.
Comme outils danalyse des donnes nous utiliserons :
Le questionnaire du contrle interne :

Nous avons utilis des questionnaires de contrle interne qui ont t administrs aux
diffrents intervenants du cycle crdit, notamment les chargs daffaires et les analystes de
crdits. Ces questionnaires ont t labors en s'inspirant du modle utilis pour les
tablissements de crdit de manire gnrale, tout en l'adaptant notre cas. Le QCI va nous
permettre dapprcier le contrle interne du cycle de crdit, cette apprciation sera faite en
terme de forces et faiblesses.
Les grilles de sparation des tches :

Ces grilles ont t conues afin de s'assurer du respect de la sparation des tches
toutes les tapes du processus de crdit. La lecture de la grille nous permettra de relever les
faiblesses dues une mauvaise sparation des tches.
Paragraphe 5: Les objectifs de la mission
La comprhension de lensemble du cycle et de ses diffrentes tapes ;
Page 38
La comprhension des procdures qui accompagnent chacune de ces tapes ;
Lidentification des flux dinformation, financiers lis des diffrentes tapes du cycle ;
Lidentification des procdures existantes ;

Lvaluation de cycle crdit engagement ;
La mise en vidence des forces et faiblesses de cycle et proposition des
recommandations pour pallier aux points faibles ;
Familiarisation avec les mthodes et dmarche dvaluation de contrle interne dun

cycle.
Le Centre daffaire BMCI KETTANI, est une structure nouvellement cre, il

intervient dans le financement des besoins des diffrentes entreprises en offrant plusieurs
produits bancaires, ces produits sont associs des risques qui ncessite la mise en place des
dispositifs pour leur gestion.
Par ailleurs, lvaluation du contrle interne de cycle de ce centre va suivre une
dmarche bien dfinie, afin dapprcier de prs le systme mis en place par al direction et
dapporter des mesures correctives et daction damlioration aux faiblesses repres.
Page 39
CHAPITRE 3 : Evaluation de contrle interne de cycle de

crdit de la BMCI
Aprs une prise de connaissance gnrale de Centre daffaire BMCI, de son
organisation et de son fonctionnement, des particularits de son secteur d'intervention, nous
allons aborder la phase d'apprciation de son dispositif de contrle interne. Cette valuation se
limite au cycle crdit. La mthodologie d'valuation dcrite au chapitre 2 est ici adopte.
Section 1 : Prise de connaissance du cycle crdit.

Etant donn quune valuation objective du contrle interne du cycle crdit ncessite
une matrise a priori de ce circuit, nous avons tabli un descriptif de ce processus aprs avoir
prendre connaissance de lentit o sest droul notre tude.
En effet lobjectif de cette tape est davoir une vue densemble sur le processus
doctroi des crdits au sein du centre daffaire BMCI. Ainsi aprs des entretiens avec les
responsables de lentit est particulirement les analystes de crdit et les chargs daffaires
(RM), on a pu articuler les diffrentes tapes et procdures doctroi de crdits.
Paragraphe 1: Procdure doctroi dun crdit

Aprs notre prise de connaissance de cycle nous avons pu articuler les diffrentes
tapes et procdures auxquelles obit tout dossier de crdit, ces tapes sont exposes ci-aprs :
Demande de crdit
Tout cycle doctroi de crdit est initi par une demande qui servira plus tard dune
base sur laquelle la banque constituera un dossier de crdit. Cette demande
peut tre
exprime aussi bien par un client lui-mme que par un charg daffaire (RM), titre de
prospection ou en faveur des portefeuilles clients quil gre, Lentreprise en question devra
donc remplir un certain nombre de condition et sera amene fournir les documents requis
par la banque.
Par ailleurs lobjet de la demande de crdit peut tre soit :
Un renouvellement simple (sans modification) : lchance les lignes chues
doivent faire lobjet dun renouvellement, en prcisant les lignes et les montants de crdits
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auxquels lentreprise a eu le droit, conjointement avec les lignes et les montants sollicits
ainsi que les conditions actuelles doctroi de crdit sans quil y ait renouvellement du dossier
de crdit initial. Il est noter que le renouvellement se fait :
- Du montant de lautorisation pour les crdits de fonctionnement ;
- Et de lencours de crdit pour les crdits CMLT.
Un renouvellement avec extension : il sagit dun renouvellement des lignes de
crdits chues avec modification du dossier de crdit : nouvelles facilits sollicites par
lentreprise, modification de certaines garanties
Il sagit principalement dun nouveau besoin sollicit par lentreprise donnant lieu un nouvel
engagement constitu dune ou plusieurs lignes de crdit.
Une mise en place dune proposition de crdit : cest le cas dun nouveau client
nayant pas auparavant aucun engagement avec la banque et qui sollicite une ou plusieurs
lignes de crdits, afin de faire face aux besoins de sa trsorerie.
Etude de dossier de crdit par lanalyste de crdit.

Ds lors que le cycle est dclench la demande passe par plusieurs tapes, ainsi le
client (demandeur) est invit fournir un ensemble de documents, une fois ces documents
sont reus par le RM, ils sont communiqus lanalyste de crdit qui procde, en premier
temps, un inventaire du dossier pour sassurer de lexhaustivit des documents, car les
dossiers sont une base importante, et une garantie pour toute opration doctroi de crdit, dans
le sens o ils regroupent toutes les informations ncessaires sur les clients , leur identit, leur
activit, revenu, et toutes les donnes permettant dtudier la situation du client avant
dapprouver le dossier pour son financement.
Ensuite il se livre une analyse financire de laffaire en vue dexpliquer ses
particularits (la solvabilit de lentreprise, la capacit de laffaire dgager des rsultats et
financer sa croissance), cette analyse se fait souvent en 3 grandes tapes :
Une premire phase qui consiste ressortir les caractristiques essentielles de
lentreprise et de son environnement :
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Analyse de la socit : elle comprend notamment un bref historique, un organigramme pour

situer lemprunteur sil appartient un groupe, lanalyse des
lignes de produits, de la
structure juridique de lactionnariat, du fonds de commerce, des moyens de production, des

clients et fournisseurs, du positionnement march et de la stratgie.
Qualit de management : lexploitant apprcie ici la qualit des membres de la direction
gnrale, leur exprience au sein de la socit et dans d'autres domaines associs. Tout
changement doit galement faire lobjet dune analyse.
Analyse de secteur dactivit (march) : cest une analyse du secteur, de la concurrence, des
avantages concurrentiels de lemprunteur, des barrires lentre, des tendances gnrales de
lindustrie et des prvisions en corrlation avec les avis des agences de notation externes,
sils sont disponibles, sans pour autant tre d'accord ncessairement sur toute leur analyse.
Une deuxime phase qui consiste retraiter et analyser les comptes de lentreprise
grce un dpouillement des tats financiers de lentreprise. Cest ce niveau o les ratios de
gestions et le commentaire de la sant financire de laffaire sont effectus.
En effet l'analyse financire est base sur les tats financiers de l'emprunteur, aussi bien que
sur ceux consolids du groupe auquel il appartient. Les comptes des garants sont aussi
examins.
Le Comptes de Rsultat : lexploitant prsente un Compte de Rsultat sur les 3 dernires
annes tenant compte de la longueur et de la priode des cycles auxquels les activits de
l'emprunteur sont assujetties. Lanalyse et les commentaires devraient porter sur les
perspectives de recettes et la contribution des lignes de produits, les marges oprationnelles
brutes et nettes en valeurs absolues compares celles des concurrents et dont les lments
(cot des marchandises vendues ou frais administratifs et commerciaux) contribuent un
changement (volution ou dtrioration) dans la situation de l'emprunteur. Les provisions
(politique actuelle), les vnements exceptionnels et les impts devraient aussi tre analyss
et comments.
Le Bilan : lexploitant examine le fonds de roulement et son volution, explique les
lments significatifs, explicite la composition du capital, comme celle des dettes avec leurs
conditions, modalits, chances, les garanties ou labsence de garanties, les engagements
hors bilan, ou garanties reues.
Lexploitant analyse aussi les ratios significatifs (en fonction d u type dactivit de la socit
et de la nature d u financement de lopration envisage).
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L'Analyse des Cash Flows : elle est au centre de lanalyse. En modifiant l'application des
rgles comptables il est en effet possible de fausser les bilans et comptes de rsultat. Il est par
contre difficile dagir sur les mouvements de trsorerie. Enfin Lanalyse des cash flows est
fondamentale car c'est partir des flux de trsorerie (entrants e t sortants) de lemprunteur que
la Banque devrait tre rembourse.
Les Modles de Prvisions : des prvisions doivent tre tablies dans le cas o l'chance de
la facilit propose est de 3 ans ou plus.
Le corps de la proposition tablit un lien entre les performances passes de lemprunteur
(ralises au cours des 3 derniers exercices) et les chiffres projets. Cette passerelle entre
les donnes historiques et celles futures aide le comit comprendre les arguments
dvelopps a fin dobtenir un accord sur le(s) financement(s) sollicit(s).
Relations bancaires : A ce niveau lexploitant analyse les relations entretenues par
lemprunteur avec ses banques et tout particulirement avec le site demandeur (utilisation des
lignes accordes, mouvement confi, rentabilit de la relation etc..).
Analyse et encadrement des risques : Lexploitant tablit un rsum des risques majeurs et
des lments tendant les minorer.
Et une troisime phase qui consiste interprter les rsultats obtenus et tablir des
commentaires et des recommandations.
Lanalyste de crdit veille tablir une corrlation entre les avantages et les
inconvnients que prsentent lopration envisage et la recommandation quil formule par
rapport cette opration, et il procde lattribution dune note provisoire lemprunteur.
Examen de dossier de crdit par RM et directeur du centre daffaire.

Ayant affin son valuation lanalyste de crdit formule son avis sur la dcision
doctroi de crdit et soumis le dossier accompagn de lanalyse, quil vient dachever, au RM
qui exprime lui aussi son avis propos de la proposition de crdit.
Avant que le dossier reprenne son chemin vers le comit de crdit, le directeur du
centre daffaire procde un examen minutieux de la proposition de crdit et formule son
avis. A ce niveau deux vnements peuvent se produire :
Lavis est dfavorable : la demande est mise en instance et le dossier ne sera pas transmis au
comit de crdit.
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Lavis est favorable : le dossier est transmis au comit de crdit qui procde un examen
exhaustif et scrupuleux du dossier.
Etude de la proposition de crdit par le comit de crdit.

A ce niveau la dcision de crdit obit au principe de double regard . Ainsi, la
prise de dcision est ralise conjointement par le comit de crdit, et la ligne de mtiers ou
corporate banking (Toutefois si lenveloppe de crdit nest pas importante la dcision est
prise uniquement par le comit de crdit), aprs une analyse complte du dossier, le comit de
crdit sen sort avec une dcision qui peut tre favorable ou dfavorable.
Si la dcision rendue est favorable. Le responsable de service des garanties tablit
les contrats et tous les documents ncessaires pour formaliser les engagements et les garanties
retenues.
Examen de la proposition et mise en place des lignes de crdit.

Une fois le contrat est sign, de concert, par le client (demandeur) et le directeur du
centre daffaire et avant lintroduction des lignes, le dossier subit une tude contradictoire
ralise par la direction dingnierie juridique afin de veiller dune part au respect de la
rglementation en vigueur lie loctroi des crdits, et dautre part pour sassurer de la
conformit juridique du dossier de crdit.
A la fin du processus la direction du contrle et surveillance des risques intervient
dans le dispositif de gestion des crdits en procdant une dernire vrification des contrats et
des tickets dautorisation pour sassurer de la conformit des informations saisies dans ces
tickets
et celles figurant dans le contrat. Une fois terminer la direction procde
lintroduction et la saisie des lignes sur le systme interne de ltablissement.
Suivi des crdits accords :

Ds que la dcision dfinitive est prise, et les lignes de crdits saisies dans le systme
interne de ltablissement, une nouvelle tape se dclenche il sagit de suivi des engagements
octroys. En effet ce suivi constitue une tape cruciale dans le processus de crdit, cette tche
est accompli souvent par le RM, il :
Page 44
Ralise une analyse rgulire de lentreprise en procdant essentiellement des

visites priodiques des clients ;
Surveille le respect des engagements pris et les dpassements dautorisation (systme

de compense, irrgularit mensuelle);
Adapte les concours selon lvolution de lentreprise ;
Et vrifie la valorisation des garanties prise
Figure n 7 : le processus de mise en place ou renouvellement dune proposition de crdit

Source : Nous mme.
Page 45
Paragraphe 2: Les risques lis au cycle de crdit

La phase de prise de connaissance et danalyse des procdures nous a permis
didentifier les principaux risques lis au processus crdit, ces derniers sont prsents dans le
tableau suivant :
Tableau 1 : Risques lis au cycle de crdit engagement
Etapes
Risques encourus
-Expression de besoin
- Besoin fictif.
par le client
- Crdits non appropris aux besoins de
Evaluation
F
lentreprise.
-Initiation de besoin par
-Besoin fictif
RM
-Risque que lentreprise nhonore pas ses
engagements envers la banque.

-Communication des
-Non-conformit avec la rglementation en
documents fournir
vigueur.
-Omission de certains documents.

-Rception des
-Dossier incomplet : Risque de non
documents
exhaustivit et non-conformit
des documents
contractuels.
-Risque de fraude de la part du
bnficiaire qui pourrait prsenter de
faux documents.
- Non-conformit avec la rglementation en
vigueur.
- Perte du temps.
-Perte de certains documents.
-Inventaire des
- Dossier incomplet.
documents
- Mauvaise vrification.
- Perte du temps.
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-Etude dtaille du
-Mauvaise valuation de dossier.
dossier
-Mauvaise valuation de lentreprise.
-Examen final du
-Mauvaise examen.
dossier
-Procdure longue.
-Prparation des contrats -Une survaluation des garanties.
-Absence dune rvaluation priodique des
et les garanties
garanties.
-Garantie insuffisante.
- Absence dune visite de terrain objet de
garantie.
-Signature des contrats
-signature non conforme.
(par le client et le
directeur de centre
daffaire)
-Rception des tickets
-la non concordance entre le montant de crdit
dautorisation et
figurant dans les T.A et
classement dfinitif.
Celui du contrat.

-mauvais classement.
-Risque de non correct archivage des dossiers
F : Faible
M : Moyen
I : Important
Source : Nous mme.
Section 2: Test de conformit

Pour sassurer de la fiabilit de notre diagramme de circulation et savoir quel
niveau les dossiers ont suivis le processus dcrit prcdemment, nous avons procd par un
test de conformit, ainsi nous avons prlev notre chantillon des dossiers, cet chantillon est
constitu de 4 dossiers de crdit tirs au hasard, 6 points du contrle ont t fixs et les
vrifications ont t portes sur les points suivants
1. Les lments du dossier sont-ils runis ?
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2. Les tickets dautorisation de crdit existent-ils dans les dossiers ?

3. La demande de crdit ;
4. Analyse de la situation financire de laffaire est attribution dune note ;
5. Classement et archivage des dossiers ;
6. Suivi et gestion des dossiers.
Les rsultats du test sont rsums dans le tableau suivant :
Tableau 2 : test de conformit
points de
vrification
N du
dossier
N : NON
O : OUI
Source : Nous Mme.

Globalement tous les dossiers satisfont les points de vrification fixs, nanmoins le
3me point relatif la demande nest pas satisfait par lensemble des dossiers, en effet la
demande de crdit reste verbale entre le charg daffaire et le client,
Au total le test a t jug convaincant, le descriptif du systme doctroi des crdits
est justifi fiable pour la poursuite de notre analyse.
Section 3: Lvaluation prliminaire :

Lobjectif de cette tape est de porter un jugement sur la pertinence et la fiabilit de
systme de contrle interne de cycle tudi, les rsultats de cette valuation se prsentent sous
forme des points forts (scurit de contrle interne) et des points faibles (dfaillances de
contrle interne). Ainsi pour identifier ces points nous avons eu recours des questionnaires
de contrle interne, grille danalyse des tches et un examen dun chantillon de 30 dossiers
de crdits.
Page 48
Paragraphe 1 : Analyse de QCI

Sur la base de lexploitation du questionnaire de contrle interne on a pu relever les
points forts et faibles lis la conception de cycle crdit engagements, ces forces et faiblesses
sont dtailles ci-dessous selon les diffrentes tapes de cycle valu:
Procdure doctroi des crdits
Lobjectif de cette tape est de sassurer que pralablement l'octroi d'un crdit, la
dcision d'octroi du crdit se fait partir d'informations fiables. Le questionnaire administr
auprs de le RM nous a permis didentifier les forces et les faiblesses suivantes :
Force :
Ltablissement a tabli des instructions pour que les informations collectes auprs
des solliciteurs de crdits soient fiables, ainsi des visites auprs des clients se fait afin
que le RM puisse apprcier la rentabilit de laffaire financer ;
La plupart des documents demands aux clients salignent avec ceux prvues par
BAM ;
A chaque crdit est consacr un dossier ;
Chaque client une cotation interne au sein de ltablissement ;
Exigence dune valuation des garanties par un expert
Faiblesses :
Absence dun document-type qui reprend les lments constitutifs du dossier de

crdit ;
Les lments du dossier ne sont pas classs selon un ordre tabli malgr limportance
que revt ce classement, notamment la facilitation de la lecture du dossier.
Analyse financire :
Lobjectif de cette tape est de s'assurer que les procdures d'analyse financire
utilises n'engendrent pas de risque quant la pertinence et l'objectivit des conclusions
portes sur le client tudi. Le questionnaire administr auprs des analystes de crdits nous a
permis didentifier les forces suivantes :
Forces :
Existence des outils danalyse financire pour apprcier la situation des clients ;
Formation embauchs sur lutilisation de ces outils ;
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Existence dun systme de notation informatis qui prvoit une pondration des
critres utiliss.
L'autorisation du concours et le dblocage des fonds

Lobjectif de cette tape est de s'assurer que l'autorisation des crdits se fait partir
d'un document normalis et en respectant la grille des dlgations en vigueur et vrifier
qu'un contrle global du dossier est effectu avant le dblocage des fonds. Le questionnaire
administr auprs des analystes de crdits, et des chargs daffaire nous a permis didentifier
les forces et les faiblesses suivantes :
Forces :
Paperasse qui permet didentifier toutes les personnes ayant dcids sur lautorisation
de crdits (les tickets dautorisation) ;
Avant le dblocage des fonds, un contrle sur lexistence dun dossier et des garanties
est effectu par la direction dingnierie juridique puis la direction de contrle et
surveillance des risques.
Faiblesses :
Absence de dlgation par le sige en matire dautorisation des crdits ;

Le suivi des dossiers de crdit
Lobjectif de cet axe et de s'assurer que la mise jour des dossiers est faite
rgulirement avec soin et prcision. Le questionnaire administr auprs des analystes de
crdits, et des chargs daffaire nous a permis didentifier les forces suivantes :
Forces
Chaque dossier est affect un charg daffaire qui en assure la mise jour ;
Chaque dossier contient un historique des incidents de paiement ;
Existence dun outil de suivi des dpassements ;
Un comit de suivi des dpassements se tient chaque mois.
Suivi des chanciers et la dtection des impays

Cette partie consiste valuer le contrle interne quant aux dispositifs mise en place
pour grer les lignes de crdits, aprs ltape de dcision doctroi dans le cycle.
Page 50
Ainsi, ce questionnaire nous a aiguill pour dtecter les forces et les faiblesses
suivantes :
Forces :
La banque
dispose dun systme global automatis et efficacement utilisable,
permettant la dtection, titre individuel ou exhaustif, de toute ventuelle anomalie ou

tout risque li un concours dtermin.
-
Le systme est renforc par dautres tats internes qui incombent lintervention de
plusieurs acteurs dans le processus, selon lampleur de lengament.
Existence dun suivi des engagements par client, avec des moyens dautorisation et de
relance (faxe, tlphone, contact direct) claire, prvoyant nommment lintervenant
en jeu.
Faiblesses :
Eventualit de dpassement des chances concernant les
autorisations, en
consquence de la longueur du processus de renouvellement.

La conservation des dossiers de crdit
Lobjectif de cet axe est de s'assurer que les conditions de conservation des dossiers
de crdit sont satisfaisantes. Le questionnaire administr auprs des analystes de crdits, et
des chargs daffaire nous a permis didentifier les forces et les faiblesses suivantes :
Forces :
Les dossiers sont classs selon un ordre alphabtique pour faciliter une recherche
ventuelle de certain dossier.
Faiblesses :
Absence dun inventaire physique des dossiers.
Le systme informatique
Lobjectif de cette tape est dapprcier le degr dinformatisation des procdures de
gestion des crdits et de la qualit des matriels utiliss pour cette fin. Le questionnaire
administr nous a permis didentifier les forces et les faiblesses suivantes :
Forces :
La gestion des crdits par le biais dun systme interne ;
Existence dun systme informatique qui permet dapprcier la rentabilit par client et
par type de crdit.
Page 51
Faiblesses :
Le systme informatique mis en place ne permet pas de calculer les intrts et les
plans damortissement pour les CMT, et le transfert automatique des crdits en souffrance
(impays) en douteux.
Le nombre de matriels informatiques nest pas suffisant notamment les imprimantes
et les photocopieuses.
Paragraphe 2: Grille de sparation des tches.

Tableau 3: grille danalyse des tches
Tche
Nature Charg
daffaires
de
Analyste
Responsable
Directeur
Non
de crdit
gestion
Du centre
ralis
administrative daffaire.
tche
des
engagements
Initiation de
Ex
Ex
Ex
besoin
Communication
des documents
fournir
Rception des
documents
Inventaire du
Ex
dossier
Etude dtaille
du dossier
Examen du
dossier
1er Avis doctroi
Classement
provisoire
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Prparation du
Ex
contrat et des
garanties
Signature des
contrats
Classement
Ex
dfinitif
Ex : Excution
A : Approbation
V : Validation
Source : Nous mme.

La sparation des tches des diffrents acteurs de cycle crdit engagement est juge
satisfaisante. En effet une distinction particulire est faite entre les personnes qui excutent,
valident et approuvent, galement il a t constat que le contrle est intgr dans les
procdures. Le directeur de CAF procde, avant de donner son avis, un examen scrupuleux
du dossier, aussi lavis dautorisation est formul par 3 personnes ce qui garantit la fiabilit
de la dcision prise. Toutefois une certaine confusion des tches entre les RMs et les analystes
de crdits a t constat, en effet certaine tches qui relvent du travail des RMs sont assures
par les analystes de crdits tel que la notation interne des clients.
Le tableau suivant rcapitule les rsultats de lvaluation prliminaire qui
sapprcient en terme de forces et faiblesses.
Page 53
Tableau n 4 : synthse des points forts et fiables de cycle crdit engagement.

Procdures
Points forts
Points faibles
Examen de dossier de crdit
-Exigence sur la fiabilit des informations

collectes;
-La plupart des documents demands aux
clients salignent avec ceux prvues par
-Absence dun document-type qui reprend
BAM ;
les lments constitutifs du dossier de
-A chaque crdit est consacr un dossier ;
crdit ;
-Chaque client une cotation interne au
-Les lments du dossier ne sont pas
sein de ltablissement ;
classs selon un ordre tabli.
-Exigence dune valuation des garanties

par un expert
L'autorisation du
concours et le dblocage
des fonds
Analyse
financire :
-Existence des outils danalyse financire

pour apprcier la situation des clients ;
-Existence dun systme de notation
informatis qui prvoit une pondration
-certains critres retenus par le systme de

notation ne sont pas significatifs.
des critres utiliss.

-Paperasse qui permet didentifier toutes
les personnes ayant dcids sur
lautorisation de crdits (les tickets
dautorisation) ;
-Un contrle est effectu sur lexistence
-Absence de dlgation par le sige en

matire dautorisation des crdits ;
dun dossier et des garanties avant le

dblocage des fonds.
Page 54
Sparation des
tches
La conservation des
dossiers de crdit
Le suivi des dossiers de

crdit
-Chaque dossier est affect un charg

daffaire qui en assure la mise jour ;
-Existence dun outil de suivi des
dpassements ( les compenses);
-Un comit de suivi des dpassements se
tient chaque mois.
-Les dossiers sont classs selon un ordre

alphabtique.
-Absence dun inventaire physique des

dossiers.
-La gestion des crdits par le biais dun
-Le systme informatique naccomplit pas
systme interne ;
certaines tches : calcul les intrts et les
-Existence dun systme informatique qui
plans damortissement pour les CMT, et le
permet dapprcier la rentabilit par client
transfert automatique des crdits en
et par type de crdit.
souffrance en douteux.
-Le nombre de matriels informatiques
nest pas suffisant notamment les
imprimantes et les photocopieuses.
-une distinction particulire est faite entre
-Confusion des tches entre les RMs et les
les personnes qui excutent, valident et
analystes de crdits
approuvent ;
-lavis dautorisation est formul par 3
personnes ;
Source : Nous mme.
Page 55
Section 4: Lvaluation dfinitive de cycle crdit engagement de la

BMCI
Lobjectif de cette phase est dapprcier et danalyser dune manire gnrale le
systme de contrle interne de cycle valu. Les rsultats de cette tape se prsentent sous
forme de forces et faiblesses, ces deux points seront analyss ci-aprs :
Paragraphe 1 : Analyse des forces.

Les points forts relevs, lors de lvaluation de systme contrle interne, seront analyss en
terme de leur apport la gestion des activits et des risques de cycle de crdits, il sagit
principalement pour nous de montrer comment lapplication relle des points forts relevs
peut contribuer la gestion des risques de cycle crdit engagement. Dans ce qui suit laccent
sera mais sur les forces significatives dont labsence ou la mauvaise application pourra avoir
un grand impact sur la gestion des activits de crdits.
Le suivi rgulier des engagements de chaque client: Chaque client est rattach un
charg daffaire, qui assure la gestion de son portefeuille, ce qui permet aux RMs
dapprcier tout moment la situation des affaires quils grent.
Exigence dune valuation des garanties par un expert : permet de sassurer de
lauthenticit de la vracit et de la valeur relle des garanties.
Procdure doctroi des crdits bien contrle : Paperasse qui permet didentifier
toutes les personnes ayant dcids sur lautorisation de crdits.
Existence dun tat de suivi des dpassements : permet de se prmunir contre le
risque de dfaillances ou de sur financement dune affaire.
Seuls les crdits autoriss peuvent tre dbloqus : permet de se couvrir contre les
risques de pertes de fonds dans des dossiers fictifs ou n'ayant pas respect la politique
d'octroi de crdit.
L'informatisation de la gestion des crdits: contribue l'allgement de la charge de
travail et rduit les risques de fraudes et d'erreur.
Matrise de processus didentification de la clientle : permet de se couvrir contre
les risques de fraudes, et dviter toute manuvre frauduleuse.
Paragraphe 2 : Analyse des faiblesses

Les faiblesses relevs tout au long de cette valuation seront analyss dans un
tableau appel FRAP ; ( Feuille de Rvlation et dAnalyse des Problmes . lobjectif est
Page 56
de mieux cerner les faiblesses de dispositif de contrle interne de cycle crdit engagement
afin de proposer des solutions adquates pour y remdier.
Auditeurs : ABERKA/ELGRAA
FRAP
Service audit : Crdit
Date daudit : 15/02/2013
N : 1
Interlocuteur : RM /Analyste crdit
Problme : Labsence des comptes rendus des visites des clients dans les dossiers de crdit ne
permet pas davoir les informations recherches en temps adquats et avec une certaine exactitude.
Faits : Absence des comptes rendus des visites des clients dans les dossiers de crdits ;
Causes : Absence dune procdure de rdaction et de sauvegarde des comptes rendus des visites
clients ;
Consquences : Lorsque le RM et/ou lanalyste ont besoin des informations rcentes sur une
entreprise cliente, ils doivent, ils doivent, soit contacter nouveau lentreprise pour avoir ces
informations, soit les solliciter auprs du charg daffaires grant le portefeuille de celle-ci, tous
cela ncessite un travail laborieux et une perte de temps ou mme la non exactitude des
informations.
Recommandations :
Mise en place dune procdure qui retrace la manire de rdaction et de sauvegarde des comptes
rendus, au sein bien dans les dossiers que sur le systme interne de ltablissement.
FRAP
N : 2
Interlocuteur : RM/Analyste crdit
Problme : Confusion des tches entre les chargs daffaires et les analystes de crdits ;
Faits : lanalyste de crdit effectue souvent les tches de charg daffaire : la notation de client
doit tre normalement ralise par le RM mais dans la pratique cest lanalyste de crdit qui
propose cette note ;
Causes : Manque de gestion de personnel ;
Non maitrise de loutil de notation par les RMs
Consquences : Un cumul des tches pour les analystes de crdits ;
Impact sur la ralisation des tches correspondantes chaque poste
Degr de pertinence de la note attribue aux clients ;
Recommandations :
Assurer une sparation des tches telle quelle est dfinie par les fiches des postes ;
Former les RMs lutilisation de systme de notation ;
Page 57
Changer le systme de notation par un autre plus souple.
FRAP
N : 3
Problme : Acceptation dune promesse verbale des clients lors de dpassement des
autorisations,
Faits : Les demandes daccords exceptionnelles se font dans un environnement marqu par la
confiance entre le client et la banque ; la banque accepte la promesse verbale de client pour
rgulariser sa situation.
Causes : Relation de confiance avec les clients;
Consquences : Risque dinsolvabilit de certains clients ;
Risque de malversation.
Recommandations :
Demand des engagements cris aux clients pour une rgularisation ventuelle de leur situation,
FRAP
N : 4
Problme : Absence dun manuel de procdures

Faits : les tches de cycle de crdits saccomplissent dans un climat marqu par les habitudes et
les rituels de travail, les nouveaux embauchs ont besoin de plus de temps pour y sadapts.
Causes : il nexiste pas des procdures formalises qui dcrivent la manire dont les acteurs de
cycle de crdit doivent travailler.
Consquences : Risque de non accomplissement des tches ;
Mauvaise qualit de travail effectu.
Risque dempitement.
Confusion des tches entre les acteurs internes.
Recommandations :
Mise en place dun manuel de procdures qui retrace toutes les tches de gestion de processus de
crdit depuis la demande jusquau suivi.
Page 58
FRAP
N : 5
Problme : Absence de la gestion physique des dossiers de crdit

Faits : les dossiers de crdits sont laisss dans les tiroirs, sans inventaire
Changement provisoire du local.
Causes : absence de procdure dinventaire des dossiers de crdits.
Consquences :
La perte dun dossier de crdit passera inaperue.
Risque de perte dinformation
sensible, et par consquent, non respect
de la clause de
confidentialit.
Recommandations :
Instaurer un inventaire physique des dossiers de crdits par trimestre afin de connatre tout
moment leurs nombre et leur existence relle.
FRAP
N : 6
Problme : Retard dans le renouvellement de certains dossiers de crdit.

Fait : le renouvellement de certains dossiers de crdits de fonctionnements se fait une date
postrieure son chance.
Causes : changement de certaines garanties ou des lments constitutifs de dossier de crdit.
Consquences :
Les clients continuent utiliser les lignes de crdits chues ;
Risque dincompatibilit entre les besoins dactivit du client et les lignes accordes.
Page 59
Recommandations :
Prparer les dossiers de renouvellement une date antrieure lchance par exemple un mois
avant lchance ;
Sassurer de lexactitude des informations et des pices dlivres par les clients
FRAP
N : 7
Problme : le systme dapprciation de risque de dfaut des clients nest pas assez efficace.
Fait : les critres retenus dans le systme de notation ne permettent pas dapprcier dune
manire objective et efficace le risque de contrepartie.
Consquences :
-
Risque dune mauvaise apprciation de certains clients ;
Recommandations :
-
Adoption dun nouvel systme de scoring qui conjugue des critres aussi bien qualitatif
que quantitatif sur lactivit et la situation des clients ;
Intgrer dautres variables dans le systme de notation existant.
Lvaluation du dispositif de contrle interne du cycle de crdit de centre daffaire

BMCI laquelle nous venons de procder nous a rvl des points forts et des points faibles,
les forces sont analyses en vue de les soutenir, alors que les faiblesses sont traites en vue
dapporter des recommandations et des solutions adquates.
Page 60
CHAPITRE 4 : Recommandations et perspectives dvolution.

Tout au long de notre valuation du dispositif de contrle interne de cycle crdit
engagement de CAF BMCI, des faiblesses ont t releves et analyses afin den trouver les
causes explicatives et les risques associs ces dysfonctionnements. Cette analyse pralable
devrait faciliter la formulation des recommandations. Ces recommandations sont sous frome
de solution que nous estimons capable de pallier aux faiblesses de systme de contrle interne
de lactivit de crdit.
Section 1 : Recommandations.
Paragraphe 1: Systme de notation
Le systme de notation sinscrit dans le cadre du premier pilier de bale II, qui prtend
qu chaque client la banque doit attribuer une note interne. Cette note traduit la probabilit de
dfaut observe sur chaque client. Ce systme permet en effet la banque dune part, une
meilleure slection des clients, et dautre part un suivi efficace du risque sur les contreparties.
Le systme de notation utilis par le CAF BMCI est jug insuffisant, malgr quil
intgre des variables quantitatives et qualitatives, car les ratios ou bien les critres retenus ne
permettent pas dapprcier, dune manire efficace et pertinente, la probabilit de dfaut de
contrepartie.
Dans cette optique nous proposons ci-aprs un outil de notation de risque de
contrepartie qui conjugue des variables tant qualitatives que quantitatives, et qui permettra
ltablissement de mieux estimer le risque de sa contrepartie.
Ratios et score quantitatifs
Nous recommandons la BMCI une combinaison de ratios significatifs lis
lactivit de lentreprise. Ces ratios se calculent partir dun dpouillement de bilan et de
compte de rsultats.
Ratios :
Vitesse de rotation du capital = Chiffre d'affaires HT / Total de lactif,
Page 61
Dette nette / fonds propres : cest un ratio qui mesure le niveau

dendettement dune socit par rapport ses fonds propres. Plus le ratio est
lev, plus lentreprise est endette.
Liquidit rduite : (actif circulant-les stocks) / Dette court terme
FDR/ AC HT
Rentabilit des fonds propres : Rsultat nets/ fonds propres
Croissance de rsultat net : CA n - CA (n-1) / CA (n-1)
Ratios
Valeur
Coefficient (*)
Chiffre d'affaires HT / Total de lactif

Dette nette / fonds propres
(actif circulant-les stocks) / Dette court terme
FDR/ AC HT
Rsultat nets/ fonds propres
[CA n - CA (n-1)] / CA (n-1)
(*) Il correspond au poids de chaque ratio dans le score quantitatif.
Le score quantitatif est obtenu ainsi :
Score quantitatif = Valeur Ratio(i) * Coefficient Ratio
(i)
Le score qualitatif
Valeur
Coefficient
(*)
Secteur dactivit
Le secteur dactivit de lentreprise
Concurrence
Lintensit concurrentielle de lentreprise
Position concurrentielle de lentreprise
Qualit de management
Lanciennet des principaux oprationnels au sein de lentreprise
Exprience de PDG
Page 62
Le % de capital dtenu par les dirigeants

Le respect de calendrier remise des documents comptables au
banquier.
Relation bancaire
Incidents de paiement
Nombre de banque ayant une relation avec lentreprise
(*) Il correspond au poids de chaque ratio dans le score qualitatif.
A chaque axe lanalyste / RM va attribuer une note (de 1 10), ainsi chaque axe
son poids dans le score qualitatif final, ce score est obtenu
en calculant la moyenne
arithmtique de lensemble des axes.

Score qualitatif = Valeur Ratio(i) * Coefficient Ratio
(i)
Le score final
Score final = poids de score qualitatif * score qualitatif + poids de score quantitatif *score quantitatif
Cependant il est noter que les coefficients peuvent tre dtermins en faisant appel
des techniques statistiques, en effet pour bien estimer le poids de chaque ratios et de chaque
axe dans le score, on pourra opter pour une analyse discriminatoire. Cette dernire pourra tre
conduite partir dun chantillon des entreprises clientes de la banque, cet chantillon va se
constituer dun cot, des entreprises saines (c--d qui honorent toujours leurs engagements
auprs de la banque), et dun autre cot, des entreprises dfaillantes (qui prsentent un risque
assez lev quant leurs aptitudes dhonorer leurs engagements).
Paragraphe 2: Mettre en place un manuel de procdures.

Le manuel de procdures est un gage de scurit pour tout tablissement car il
responsabilise le personnel par une dfinition claire et dtaille des fonctions et
responsabilits et il permet de sassurer de lexactitude des oprations et tches effectues.
Lors de notre valuation de contrle interne de cycle crdit nous avons remarqu
labsence des procdures formalises qui rgissent le travail des diffrents intervenants dans
Page 63
ce cycle, de ce fait nous recommandons la mise en place dun manuel de procdure qui retrace
dune manire dtaille les diffrentes tapes successives de processus de crdit, et qui permet
aux diffrents acteurs de cycle de connatre leurs tches et de dfinir les limites de leurs
responsabilits. Ainsi une fois rdig ce manuel doit tre diffus lensemble du personnel et
la direction doit veiller son application rigoureuse et sa mise jour constante pour assurer
son efficacit.

Lactivit de crdit est caractrise par son fort appui sur des informations relatives
aux emprunteurs, en effet les dcisions doctroi de prt se basent sur une analyse profonde
des diffrentes donnes recueillies auprs des clients. De ce fait la banque doit sassurer de
lefficacit de ces informations pour remdier aux fausses analyses et apprciations de ses
clients.
Par ailleurs durant notre valuation de dispositif de contrle interne de cycle crdit
engagement du centre daffaire BMCI, plusieurs faiblesses, concernant la collecte des
informations auprs des entreprises clientes de centre daffaire , ont t surgies, ces faiblesses
concernent principalement labsence des comptes rendus de visite des clients, la non
authentification de certains documents comptables, la gestion des dossiers de crdit, et enfin
linsuffisance des moyens logistique.
Les comptes rendus de visites des clients
Les visites de clients sont un moyen qui permet dapprcier de prs la situation et
lactivit de lemprunteur et de sassurer de la vracit des informations dlivrs par le client.
Ainsi durant notre valuation de cycle crdit de la BMCI nous avons marqu une
absence de toute paperasse des visites effectues, malgr que les chargs les aient effectuent
rgulirement.
Pour cela, nous prconisons que ltablissement doit mettre en place une procdure
qui retrace la manire de rdaction et de sauvegarde de ces comptes rendus. En effet les
remarques et constats relevs durant chaque visite doivent tre transcrits sur des comptes
rendus qui doivent tre sauvegard aussi bien dans les dossiers de crdits que sur le systme
interne. La rdaction et la conservation de ces comptes rendus va permettre aux diffrents
Page 64
acteurs de cycle de crdits, notamment les RMs et les analystes de crdits davoir des
informations pertinentes sur chaque emprunteur.
Exigence des documents authentifis.
Les tats de synthse dune entreprise font partie des documents primordiaux pour
lvaluation de celle-ci. Autrement dit, la panoplie dinformations fournies par une entreprise
doit reflter son image fidle. Ceci implique une conformit avec les lois en vigueur.
Toutefois, la majorit des tats financiers des entreprises ne sont pas munis de certificats de
sincrit ou dun rapport de commissaire aux comptes et dun rcpiss de dpt auprs du
tribunal, en sus certains tats de synthses de ne comportent pas la signature de dirigeant. Par
consquent ces documents peuvent faire lobjet dune falsification de la ralit, et la notation
de la contrepartie serait ventuellement biaise. Ceci mettrait la banque en face dun risque
de crdit.
De ce fait, nous estimons que la banque doit adopter une nouvelle politique avec
ses clients, en exigeant des documents conformment aux rgles stipules par BAM.
Ainsi nous conseillons la banque de sabonner un journal dannonce lgal pour
avoir en temps opportun tout nouvel changement dans la structure des entreprises clientes.
Egalement les analystes de crdits et/ou les chargs daffaire doivent procder des
Mises jour priodiques des statuts et rclamer les PV des assembles gnrales.
la gestion des dossiers de crdit
Les dossiers de crdit sont une base de donnes capitale qui doit tre grer
soigneusement, car ils englobent toutes les informations et documents relatifs aux clients de la
banque.
En effet le changement de local engendrer au centre daffaire un certain nombre de
difficults concernant la gestion des dossiers de crdit, notamment leur classement, en effet
les dossiers ne sont pas classs selon un ordre prtabli, ce qui cause une perte de temps et un
travail norme pour trouver un dossier dune affaire.
Egalement aucun inventaire physique des dossiers nest ralis, le centre daffaire se
base seulement sur linventaire effectu par le systme informatique, alors quune perte de
certains de dossiers peut passer dune manire inaperue.
Page 65
Pour viter ces risques nous recommandons la direction de centre daffaire

dinstaurer un inventaire physique et priodique des dossiers de crdit, par exemple un
inventaire trimestriel, pour connatre tout moment leurs nombre et leur existence relle.
Paragraphe 4: Sparation des tches et fonctions.

La lecture de la grille de sparation des tches nous a permis dindiquer les faiblesses
dues une mauvaise sparation des tches. Ainsi la grille est jug dans son intgralit comme
satisfaisante, toutefois il faut noter que les analystes de crdits effectuent des tches qui
relvent de la responsabilit des chargs daffaire. De ce fait nous recommandons la
direction du centre daffaire dassurer une sparation des tches telle quelle est dfinie par les
fiches des postes, ou bien de redfinir les tches et responsabilits de ces derniers. En sus le
systme de notation utilis est caractris par sa complexit et personnes ne parvient le
matriser, de ce fait nous estimons que ltablissement doit, soit, sinvestir dans la formation
de son personnel lutilisation de ce nouveau systme, soit le changer par un autre plus
flexible en terme demploi.
Paragraphe 5: Les demandes daccords exceptionnels

Les demandes daccords exceptionnels sont gres dune manire informelle, en effet
en cas dun dpassement des autorisations la banque accepte les promesses verbales des
clients pour rgulariser leur situation, toutefois, bien que certaines entreprises parviennent
tenir leurs promesses, la banque pourra encourir des risques normes. De ce fait nous
recommandons la BMCI dexiger aux entreprises des engagements cris pour une
rgularisation ventuelle de leur situation, en procdant ainsi la banque pourra se couvrir
contre le risque dinsolvabilit des entreprises et contre une malversation, qui pourra conduire
la banque la perte des montants normes.
Section 2 : Perspectives dvolution :

Nous ne saurions clore cette valuation, de contrle interne de cycle crdit
engagement de La BMCI, sans tracer les perspectives et limpact de mis en application des
recommandations cites ci-dessous, toutefois nous navons pas la prtention de confirmer que
ces solutions seront les meilleures et quelles devront imprativement adoptes. Il faudrait une
tude scrupuleuse, en tenant compte des aspects et des caractristiques de la structure, pour
arriver une solution acceptable. Lobjectif de cette section est donc, estimer et tudier les
diffrentes perspectives de mise en uvre des recommandations dj formules.
Page 66
Par ailleurs lensemble des recommandations avances sarticulent autour de deux

axes, dune part, la mise en place dun manuel de procdure retraant lensemble des tapes
du processus de crdit et les activits y lies. Dautre part, linstauration systme de scoring
pour la notation interne des entreprises.
Analysons maintenant les perspectives et limpact de ladoption de ces deux axes.
AXE 1 : Mise en place dun manuel de procdures.
La mise en place dun manuel de procdures de la fonction de crdit va contribuer

lamlioration de lorganisation et des performances de centre daffaire.et plus
particulirement, celle cycle de crdit. Ainsi ce manuel va procurer la direction de CAF
BMCI, un ensemble davantages :
Un support organisationnel : le manuel de procdure est un support organisationnel dans
le sens o il permet de transcrire, aux diffrents acteurs de cycle de crdit, dans un langage
facilement accessible qui fait quoi, o, quand, comment et pour que quelle fin. De ce fait, il
constitue un moyen de responsabiliser les intervenants de processus de crdit.
Un support pdagogique : Il divulgue une bonne partie des informations qui servent de
point
de
dpart
pour
la
formation
des nouveaux recrues, et simplifie la tche de
l'encadrement qui incombe aux responsables.

Un code de conduite : il donne accs la connaissance de processus de travail, et encadre
les tches et missions des intervenants de cycle.
Au total, ladoption dun manuel de procdures va permettre au CAF BMCI, de
pallier plusieurs faiblesses et de rendre le travail de ses quipes plus structurant.
AXE 2 : systme de scoring.
Le systme de scoring propos combine des ratios qualitatifs et quantitatifs sur

lactivit et la qualit de management des entreprises clientes. Linstauration de ce systme
va permettre au CAF BMCI une meilleure gestion de risque de ses clients, et par
consquences rduire le taux des impays et des crdits en souffrance par une apprciation
des activits des clients.
Page 67
En sus, ce systme de notation salignera avec lavnement de nouvel accord Ble 3,

qui vise un renforcement des fonds propres des banques et une rduction de leur vulnrabilit
aux dfaillances ventuelles de leurs clientles.
La Banque marocaine pour le commerce et lindustrie doit consolider bien son
positionnement, notamment sur le march des particuliers et des professionnels en tirant profit
de lexpertise et des synergies dveloppes avec sa maison mre BNP Paribas.
Lvaluation de dispositif de contrle interne de centre daffaire BMCI, se prsentent
sous frome de forces et faiblesses, les forces traduisent des niveaux acceptables et satisfaisant
du contrle interne et contribuent une meilleur gestion des activits de cycle de crdit, tandis
que les points forts froment des dfaillances et des obstacles qui entravent une meilleure
gestion des activits de cycle, et qui exposent ltablissement toutes sortes de risque.
Pourtant pour remdier ces faiblesses un certains nombre de recommandations ont t
fournies. Ces recommandations s'articulent autour de axes la mise en place d'un manuel de
procdure et l'adoption d'un systme de scoring pour la notation interne des clients.
Page 68
CONCLUSION
Lvaluation du contrle interne et les risques y inhrents sont les deux notions qui
se dgagent du thme du prsent rapport, savoir valuation du dispositif de contrle
interne du cycle crdit.
Par ce rapport, il s'agissait pour nous de mettre en vidence l'importance d'un bon
dispositif de contrle interne dans la gestion de lactivit de crdit.
En effet, comme tout tablissement de crdit, la BMCI est expose aux risques lis
loctroi des crdits. Son succs ou chec est troitement li la matrise de ces risques.
Toutefois, plusieurs solutions soffrent aux banques pour la matrise de lensemble de ces
risques. Parmi ces solutions nous pouvons citer le respect des normes prudentielles ; la
sensibilisation des agents de Crdit sur l'importance de leur rle; le respect de la politique de
crdit en vigueur au sein du rseau BMCI; le renforcement de la politique de recouvrement ou
encore l'valuation permanente du dispositif de contrle interne pour identifier les
dysfonctionnements.
Dans notre mission, nous avons choisi lvaluation du contrle interne du cycle
crdit, comme lun des dispositifs de maitrise de risques relatifs aux crdits. En effet cette
solution sinscrit dans la stratgie de la BMCI, qui a plac lamlioration de son dispositif de
contrle interne au cur de ses proccupations. Comme nous lavons vu tout au long de ce
rapport lvaluation de dispositif de contrle interne de centre daffaire BMCI, nous a permis
de mettre en vidence les points forts et les points faiblesses de lactivit doctroi des crdits.
Par ailleurs, nous ne pouvons pas nier les efforts dploys par la BMCI pour grer au mieux le
processus de crdit.
Toutefois des efforts restent encore fournir pour parfaire les procdures et assurer
une meilleure application du dispositif de contrle interne existant en matire de crdit. Nous
avons, la fin de notre mission, donn quelques recommandations qui nous esprons aideront
CAF BMCI amliorer sa gestion de lactivit de crdit.
Page 69
Rfrences bibliographique
Ouvrages :
-
BENOIT, Pig, Audit et contrle interne 3e dition, EMS Edition, 2009.
BERRADA, Mohamed Azzedine. Les techniques de banque de crdit et de commerce

extrieur. SECEA, 2007.
DONNADIEU, Ldovic, Laudit externe de risque de crdit appliqu au secteur de la

microfinance dans les pays en dveloppement : dmarche spcifique et outils, FIDEF,
Octobre 2009.
DOVE, Ogien, Comptabilit et audit bancaire 2me dition, Dunod, 2008.
LEMANT, Olivier, laudit interne, e-theque, 2003.
OBERT, Robert,
MAIRESS, Marie-Pierre, DSCG 4 Comptabilit et Audit Manuel et
Applications 2me dition, DUNOD, 2009.

-
RENARD, Jacques, Thorie et pratique de laudit interne, dition des organisations,

EROLLES, 2010.
Rapports et articles :
BMCI, Rapports annuels, BMCI groupe BNP PariBas, 2011
FAYE,Amy Colle, le contrle interne et la gestion de risque de crdit dans les systme
financiers dcentraliss, CESAG, 2003.
Webographie:
BANK AL-MAGHREB, http://www.bkam.ma/, 14/02/2013.
BMCI groupe, http://www.bmci.ma, 11/02/2013.
Scholarvox, http://www.Schlarvox.com, Cyberlibres, 04/02/2013.
Culture banque,http://www.culturebanque.com/controle-interne-banque-gestion-risques/,
20/02/2013.
Page 70
ANNEXE 1 : Questionnaire de contrle interne cycle crdit engagement.

A) Procdures doctroi des crdits
1) Examen du dossier dune demande de crdit
Objectifs: sassurer que pralablement l'octroi d'un crdit, la dcision d'octroi du crdit se
fait partir d'informations fiables.
Questionnaire
Instruction de la demande
La fiabilit des informations utilises
-
oui
Non
Est-ce que tous les clients qui sollicitent un

crdit passent dabord par les gestionnaires
Commentaire et rfrences
Respect des tches de chaque
service.
daffaire ou les commerciaux ?

-
Ltablissement a til tabli des instructions

prcises sur ce point ?
il y a une exigence de la part des
organes pour que les informations

recueillies soient fiables
pour sassurer de la conformit
Les documents demands font-ils l'objet de

contrles de cohrence, de recoupements ou de
informations dlivres par le
confirmations ?
-
Les documents demands salignent-ils avec

ceux dicts par la rglementation de BAM ?
client.
Cest une exigence rglementaire.
Le RM a lobligation de rendre
Les premiers contacts avec une entreprise

donnent-ils systmatiquement lieu une visite
visite au client pour apprcier son
par le charg daffaire ?
activit
La documentation des dossiers clients

-
Tout crdit entrane-t-il systmatiquement la

constitution d'un dossier ?
Existe-t-il des procdures pour la constitution
Ny a pas un manuel de
des dossiers ? (apprcier l'existence d'un
procdures. seulement des check
document-type reprenant les pices
list
justificatives ncessaires par catgorie de client

et de crdit).
Page 71
Les dossiers comprennent-ils les lments

suivants :
une description prcise du financement
son objet, sa nature, son montant, ses
conditions ;
demandes de dpassements ;
informations sur le client, identit ;
rpartition du capital, secteur dactivit
dtail des crdits accords par dautres
banques ;
historique du compte ;
donnes chiffres rcentes : comptes
annuels certis rcents,
comptes prvisionnels
cotation
dtail et justicatifs des garanties :
description des actifs et valuation ; hypothcaires
Demande daccord exceptionnel
Ncessaire.
des clients et/ou de leurs garants ; autres ;
analyse
mthodologie
nancire
standardise
selon
une
un
plan
sur
conomique, social et nancier, perspectives

commerciales, ratios, analyse de la concurrence ;
qualit des actionnaires et dirigeants.
Le contenu des dossiers de crdit semble-t-il

clairement dfini ?
Les lments du dossier doivent-ils tre classs
Mais normalement ils doivent tre
dans un ordre prtabli ?
bien classs pour en faciliter la

lecture du dossier.
Le dossier est-il organis autour de sous-
Des chemises.
dossiers qui pourraient prvoir une

organisation des informations de ce type :
sous-dossier client, sous-dossier groupe, sousdossier crdit, sous-dossier correspondance ?

Page 72
Un tiers peut-il rapidement porter un avis sur la

qualit du client par simple consultation du
dossier ?
-
Existe-t-il une procdure pour vrifier le
Les autres personnes peuvent
contenu des dossiers, par une personne ou un
service indpendant ?
consulter les dossiers sans la

demande de RM. (demande
crite).
Les originaux des contrats et des garanties

sont-ils conservs dans un coffre ?
Existe-t-il une valuation des garanties par des

experts ?
Autres facteurs
Conclusion
2) Lanalyse financire
Objectifs: s'assurer que les procdures d'analyse financire utilises n'engendrent pas de
risque quant la pertinence et l'objectivit des conclusions portes sur le client tudi.
Questionnaire
Les outils
Oui Non
Commentaire
et rfrences
Ltablissement utilise-t-elle des outils d'analyse financire ?
La documentation sur ces outils est-elle suffisante?
Tout nouvel embauch dispose-t-il d'une formation spcifique sur
l'utilisation de ces outils ?

-
Est ce que lanalyse nancire seffectue selon une mthodologie

standardise ?
Soit disant.
Le systme de notation
Page 73
Les critres retenus dans la grille de notation semblent-ils suffisants

pour pouvoir porter une apprciation pertinente sur la capacit
d'endettement et la solvabilit du client ?

-
Quels sont ces critres ? et comment justifiez-vous leur emploi ?
Secteur
dactivit.
Ratios
financiers.
Notorit du
client.
La notation prvoit-il une pondration des critres ?
Ce systme de notation a-t-il subi des modifications ces dernires

annes visant largir ou rtrcir les conditions d'octroi des crdits ?
sur quelles bases ?

-
Les critres d'acceptation des crdits sont-ils rgulirement actualiss

en fonction de l'volution des impays dans le temps, des
modifications du contexte conomique ou lgislatif, des volutions du
comportement de la clientle, niveau dactivit de lentreprise ainsi

que sa structure financire ?
-
Les critres semblent-ils cohrents avec la politique gnrale de

ltablissement en matire de crdit ?
Dans le pass, des fraudes consistant faciliter l'octroi des crdits par
connivence entre le charg daffaire et le client ont-elles t dtectes

?
-
Existe-t-il des procdures et des contrles pour s'assurer d'un usage

fiable de la note ?
Le systme de notation utilis est-il informatis ?
Autres facteurs
Conclusion
Page 74
3) L'autorisation du concours et le dblocage des fonds

Objectifs: s'assurer que l'autorisation des crdits se fait partir d'un document normalis et en
respectant la grille des dlgations en vigueur et vrifier qu'un contrle global du dossier est
effectu avant le dblocage des fonds.
Questionnaire
Le systme de dlgation
Oui
-
Non
Existe-t-il des dlgations accordes par la Direction
Les dlgations sont accords
en matire dautorisation de crdits ?
au directeur du centre
daffaire pour les petits

enveloppes nanmoins
lintervention de la direction
des risques est obligatoire.
La grille de dlgation pour l'octroi des crdits estelle claire et prcise ?
Peut-on retrouver facilement l'identit de la personne

qui a octroy le crdit ?
Tickets dautorisation.
Les dcisions de crdit prises par le Comit des

crdits sont-elles toujours reprises dans les procs-
verbaux ?
Lautorisation de crdit indique-t-elle clairement :
les personnes qui autorisent le crdit ?
la nature des concours ?
les montants ?
les garanties et leur chance ?
la date de validit ?
les conditions (taux, commissions) ?
Le dblocage des fonds

-
Le dblocage des crdits est-il effectu par une

personne ou un service diffrent de celui qui
l'autorise ?
Page 75
Avant le dblocage des fonds, les contrles sur
lexistence dun dossier et des garanties est-il

effectu ?
Autres facteurs
Conclusion
B) Le suivi des dossiers de crdit

1) La mise jour permanente du dossier de crdit
Objectifs : s'assurer que la mise jour des dossiers est faite rgulirement avec soin et
prcision.
Questionnaire
Oui
Des rgles en matire de mise jour ont-elles t
tablies par ltablissement ?
Les dossiers sont-ils systmatiquement affects
un charg daffaire qui en assure la mise jour ?
Les dossiers contiennent-ils un historique des
incidents de paiement du client ?
Non
Commentaires et
rfrences
Le dossier contient-il des comptes-rendus de visite

ou dentretien avec le client mme en l'absence de
difficults financires ?
La
procdure
prvoit-elle
un
suivi
des
dpassements ?
Ces dpassements sont-ils approuvs au pralable

par une personne dcisionnaire ?
Existe-t-il un outil de suivi des dpassements ?
Compense
Avec quelle priodicit le suivi des engagements
Au minimum une fois
est effectu ?
par an.
Page 76
Les chargs de dossiers peuvent-ils consulter tout

moment les comptes ouverts au nom de la socit et
analyser lvolution de ces comptes par rapport aux
limites prtablies ?
Les
autorisations
de
dpassement
sont-elles
30%
accordes dans certaines limites ? Existe-il un seuil,

tabli par la direction, ne pas franchir pour ces
du
montant
de
crdit.
autorisations ?
Quels sont les critres ?
surface financire suffisante,

qualit du client,
dpassements ponctuels.
Existent-ils des comits de suivi des dpassements

?
Ces
comits
ou
autres
sassurent-ils
de
Plus les prvisions de

rgularisation.
Mensuel
lengagement global de ltablissement ?

Quels sont les participants, les supports utiliss, la
Direction des risques
priodicit du suivi ?
Ligne de mtier
Les supports sont les
demandes
de
dpassements envoyes.
Les tats de suivi permettent-ils didentifier les
crdits dont la date de validit est expire, la date
de renouvellement des garanties etc.
Auteurs facteurs
Conclusion
2) Le suivi des chanciers et la dtection des impays
Page 77
Objectifs : s'assurer de l'existence d'un suivi permanent des encours permettant la dtection et
la prvention rapide des risques et une gestion plus efficace des impays.
Questionnaire
Oui
Non
Le systme de dtection et de recensement des risques

Ltablissement utilise-t-elle un systme automatis de
dtection et de recensement des risques sur les concours
avec la clientle ?
A partir du moment o un incident est signal, le
systme recense-t-il galement l'ensemble des concours
du client ?
Le systme utilis par ltablissement semble-t-il fiable
au regard des points suivants :
- Les dclencheurs d'alerte :
- les dclencheurs utiliss semblent-ils pertinents ?
- permettent-ils un recensement exhaustif des
incidents de paiement ?
- n'y a-t-il aucun doublon qui entranerait une
surcharge des tats d'anomalies ?

- Les tats d'anomalie :
- quelles sont les diffrents tats d'anomalie dits
par le systme ?
-Etat de compense
- quelle est l'information reprise dans chacun de ses
-Patch
-Irrgularits mensuels
tats ?
- quelle est la priodicit d'dition de chacun d'eux ?
Selon
- quelle est la diffusion de chacun de ses tats ?
lampleur :
RM,
- pour traitement des incidents ?
directeur CAF
- pour contrle des rgularisations opres ?
RM + Directeur du CAF
Le systme dite-t-il des tats d'anomalies journalires

par charg de clientle et par client de faon ce que
tous les tats aient bien un destinataire nommment

Page 78
dsign ?
Certains tats (notamment les tats de synthse des
incidents pour la dtermination des provisions)

prennent-ils galement en compte des informations
externes pour affiner l'analyse ?
Le systme permet-il de recenser tous les crdits de
fonctionnement dont la date de validit est expire ?

Dans son ensemble, le systme vous semble-t-il fiable
pour assurer un recensement exhaustif des dossiers
Estimation de 80%
risques ?
Le suivi des engagements risques
Chaque dossier est-il rattach un charg de clientle
qui assure le suivi des engagements du client ?
Les tats d'anomalies journalires (dpassements
d'autorisation, chances impayes...) sont-ils bien

suivis au jour le jour ?
Existe-t-il
une
procdure
particulire
pour
les
dpassements d'autorisation?
Le processus de renouvellement des crdits de
fonctionnement est-il mis en place dans un dlai
DAE
Mais avec des exceptions
suffisant avant l'chance des autorisations ?
pour plusieurs motifs hors

contrle des intervenant du
CAF
Les moyens d'action mis en uvre pour relancer les

clients dfaillants et la priodicit de chacune des
relances sont-ils suffisants ?

Ces moyens assurent-ils une progressivit dans
l'intensit de la relance qui doit tre de plus en plus
coercitive pour le client ?

Les procdures prvoient-elles clairement, qui autorise
les dlais de paiement, les rductions de taux, les
La relance peut aller dun

faxe jusquau arrt
ligne de crdit
abandons de crances ... ?

CONCLUSION
3) La conservation des dossiers de crdit
Page 79
de
Objectifs : s'assurer que les conditions de conservation des dossiers de crdit sont
satisfaisantes.
Questionnaire
Oui
Non
Commentaires et rfrences
Inventaire effectu par le
Les dossiers de crdit sont-ils conservs dans

un lieu scuris, ignifug et ferm cl pour
viter le vol et la destruction ?

Les dossiers sont-ils archivs selon un ordre
prtabli
(numro
de
dossier,
ordre
alphabtique ...).
Ce mode de classement semble-t-il efficace
pour retrouver facilement les dossiers ?
Y a-t-il un inventaire physique rgulier des

dossiers en stock ?
Les
dossiers
sortis
du
service
sont-ils
systme.
Tout se passe dans un
consigns et rpertoris ? Sous quelle forme ?
environnement marqu par

la confiance.
Les dossiers de crdit sont-ils suffisamment

protgs contre : les risques dincendies et du
vol ?
Auteurs facteurs
Conclusion
C) La procdure de provisionnement des crdits

Page 80
1) La dtermination des provisions :
Objectifs : prendre connaissance des mthodes de provisionnement en vigueur, de la

procdure d'arrt des provisions mise en place par linstitution, de faon permettre un
recensement exhaustif des risques et une correcte valuation des provisions.
Questionnaire
Oui
Non
Les mthodes de provisionnement

Les dossiers provisionner font-ils systmatiquement
l'objet d'une analyse individuelle ?
Chaque
client
dispose
dune fiche de cotation /

fiche CER
Ltablissement utilise-t-elle des mthodes statistiques
Aucune rponse
pour le provisionnement ? pour quel type de crdit ?

Linstitution est-elle en mesure de justifier les taux
utiliss par rfrence des tudes statistiques des
dfaillances passes ?
Ces statistiques sont-elles remises jour rgulirement
?
Si linstitution est fiscalise, des prcdents contrles
fiscaux ont-ils remis en cause
les provisions
comptabilises ? Sur quels fondements ?

Les
mthodes
de
provisionnement
sont-elles
homognes d'un exercice sur l'autre ?

Le provisionnement des dossiers prcontentieux
La procdure
Existe-t-il une procdure claire et prcise expliquant
les modalits du
provisionnement ?
Est-elle jour, le cas chant, chaque arrt des
provisions ? (ou au moins pour la clture annuelle).
Mais les procdure ne

sont pas
gnralement
consultes
Page 81
Cette procdure permet-elle d'apprhender tous les

types de crdit ?
La procdure est-elle diffuse l'ensemble des chargs
de clientle et des
Profusion de la diffusion
incombe un risque de non
consultation par lacteur
intervenants dans l'arrt des provisions ?
concern.
compatibilit
avec
les
Ainsi
non
ventuelle
normes
en
vigueur.
La procdure prvoit-elle un document standard de
provisionnement (fiche
d'apprciation des provisions) ?

Le contenu de ce document et les pices fournir
paraissent-ils suffisants pour arrter objectivement les
montants provisionner ?
La dcision de provisionnement.
- Les chargs de clientle font-ils obligatoirement une
proposition de provision ?
- Dans le rseau, ces propositions font-elles l'objet d'un
deuxime avis par un directeur d'agence ou un
directeur rgional ?
Le directeur de lagence
ou les analystes et aussi
les RM
- La dcision dfinitive du montant provisionner estelle prise au sige de linstitution ? par qui ?
Y a-t-il un service en charge de centraliser les
provisions dcides ?
La centralisation est-elle effectue sur un logiciel
spcifique ?
Ce logiciel permet-il l'dition d'tats de dtail des
provisions :
- par dossier ?
- par mouvements (provision l'ouverture, dotation,
reprise, provision la clture) ?
Une revue densemble des provisions est-elle effectue
Page 82
au sige de linstitution ? par qui ?

Les procdures prvoient-elles le suivi des vnements
significatifs intervenus entre la date d'arrt des
provisions et la clture des comptes ? selon quelles
modalits ? partir de quel montant ?
Le traitement des dossiers
Tous les dossiers recenss comme risques par le
systme de dtection sont-ils examins en vue d'un
provisionnement ventuel ?
Les tats de synthse des incidents de paiement fournis
par le systme de dtection et servant de base au
provisionnement
font-ils
l'objet
d'un
contrle
approfondi ? (annotations, visas ...).

Les fiches d'apprciation des provisions exprimentelles clairement les risques encours, les chances de
rcupration et la valeur des garanties pour dterminer
le montant de la provision ?
Les tats de synthse des incidents de paiement sontils arrts une date antrieure la date de fin
dexercice, en fonction des impratifs du calendrier de
clture des comptes ? Dans ce cas, les incidents
significatifs intervenus entre les deux dates sont-ils
pris en compte?
La synthse des provisions
Un responsable est-il en charge d'tablir un tableau de
synthse de l'ensemble des provisions constitues par
linstitution ?
Ce tableau est-il celui qui est transmis la comptabilit
pour enregistrement ?
Une note de synthse sur
l'volution des provisions est-elle faite ?

- reprend-elle les principales volutions de l'exercice et
les plus importants dossiers provisionns pendant
l'exercice ?
Page 83
- est-elle transmise la direction gnrale de

linstitution ?
Les procdures et les moyens mis en uvre vous
semblent-ils suffisants pour assurer l'exactitude et
Les normes internationales
comptables
l'exhaustivit des provisions ?
(IFRS,IAS)
lexige .
Autres facteurs
CONCLUSION
2) Le systme informatique :
Questionnaire
Oui
-La gestion des crdits est-elle informatise ?
Le
systme
informatique
remplit-il
Non
Commentaires et rfrences
APCE.
les
fonctions suivantes :
-fournir la demande ou systmatiquement
linventaire des crdits en cours ?
-calcul
des
intrts
et
des
plans
damortissement pour les CMT ?
- Transfert automatique des crdits en

souffrance (impays) en douteux ?
-existe t-il un systme dinformation
qui
permet dapprcier la rentabilit des crdits ?

-existe t-il un systme dinformation
qui
permet dapprcier la rentabilit par client ?
La
rentabilit
est
apprcie
priode.
Page 84
par
Le matriel informatique.
-le nombre de photocopieuses et imprimantes
est-il
suffisant
pour
les
besoins
de
ltablissement ?
-est-ce que loutil informatique est scuris ?
-quel est votre apprciation du matriel
Moyenne.
informatique utilis par ltablissement ? (sa

performance)
Auteurs facteurs
Conclusion
Page 85
Table des matires

REMERCIEMENTS ............................................................................................................. 3
SOMMAIRE ........................................................................................................................... 4
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ....................................................................... 6
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES ............................................................................. 7
INTRODUCTION.................................................................................................................. 8
CHAPITRE 1 : LE CONTROLE INTERNE BANCAIRE. ............................................ 11
Section 1 : Gnralits sur le contrle interne. ............................................................... 11
Paragraphe 1 : Dfinition et objectifs du contrle interne. ................................. 11
Paragraphe 2 : Composantes du contrle interne. ............................................... 14
Section 2 : Le contrle interne bancaire. ........................................................................ 17
Paragraphe 1 : Caractristiques du contrle interne bancaire. ............................ 18
Paragraphe 2 : Les acteurs de contrle interne bancaire ..................................... 18
Paragraphe 3 : Ble II sur laudit et le contrle interne. ..................................... 19
Section 3 : La dmarche dune valuation du contrle interne. ...................................... 22
Paragraphe 1 : Prise de connaissance du cycle ................................................... 22
Paragraphe 2 : Test de conformit ...................................................................... 23
Paragraphe 3 : Evaluation prliminaire ............................................................... 23
Paragraphe 4 : Test de permanence..................................................................... 24
Paragraphe 5 : Evaluation dfinitive ................................................................... 25
CHAPITRE 2 : PRISE DE CONNAISSANCE ET ORIENTATION GENERALE
DE LA MISSION.
27
Section 1 : Prise de connaissance de lenvironnement. ................................................. 27

Paragraphe 1 : Historique. ................................................................................... 27
Paragraphe 2 : Prsentation de lentit. ............................................................... 28
Paragraphe 3 : Structure organisationnelle. ........................................................ 29
Section 2 : La banque et les risques bancaires. ............................................................... 30
Paragraphe 1 : Typologie des crdits bancaires. ................................................. 30
Paragraphe 2 : Les risques bancaires. ................................................................. 34
Paragraphe 3 : Les principales zones de risques pour les activits
de crdit.
36
Paragraphe 4 : Mthodologie et dmarche de travail .......................................... 37

Page 86
Paragraphe 5 : Les objectifs de la mission .......................................................... 38

CHAPITRE 3 : EVALUATION DE CONTROLE INTERNE DE CYCLE DE
CREDIT DE LA BMCI
40
Section 1 : Prise de connaissance du cycle crdit. ......................................................... 40

Paragraphe 1 : Procdure doctroi dun crdit .................................................... 40
Paragraphe 2 : Les risques lis au cycle de crdit ............................................... 46
Section 2 : Test de conformit ........................................................................................ 47
Section 3 : Lvaluation prliminaire : ........................................................................... 48
Paragraphe 1 : Analyse de QCI ........................................................................... 49
Paragraphe 2 : Grille de sparation des tches. ................................................... 52
Section 4 : Lvaluation dfinitive de cycle crdit engagement de la
BMCI .... 56
Paragraphe 1 : Analyse des forces. ..................................................................... 56

Paragraphe 2 : Analyse des faiblesses................................................................. 56
CHAPITRE 4 : RECOMMANDATIONS ET PERSPECTIVES DEVOLUTION. ..... 61
Section 1 : Recommandations......................................................................................... 61
Paragraphe 1 : Systme de notation .................................................................... 61
Paragraphe 2 : Mettre en place un manuel de procdures................................... 63
64
Paragraphe 4 : Sparation des tches et fonctions. ............................................. 66

Paragraphe 5 : Les demandes daccords exceptionnels ...................................... 66
Section 2 : Perspectives dvolution : ............................................................................. 66
CONCLUSION .................................................................................................................... 69
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUE ............................................................................. 70
Page 87

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Universit IBN ZOHR

Rapport de stage professionnel

Evaluation de contrle interne de cycle

Priode du stage : du 23 janvier au 23 fvrier 2013

Anne Universitaire 2012/2013

Anne universitaire 2012/2013

Section 1 : Prise de connaissance de lenvironnement. ................................................. 27

Paragraphe 4 : Mthodologie et dmarche de travail .......................................... 37

Paragraphe 5 : Les objectifs de la mission .......................................................... 38

Section 1 : Prise de connaissance du cycle crdit. ......................................................... 40

Paragraphe 1 : Analyse des forces. ..................................................................... 56

Paragraphe 4 : Sparation des tches et fonctions. ............................................. 66

Anne universitaire 2012/2013

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

CAF : Centre dAffaires.

: Petite et Moyenne Industrie.

: Questionnaire de Contrle Interne.

TDB : Taux de Base Bancaire.

Anne universitaire 2012/2013

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Anne universitaire 2012/2013

Amliorer la stabilit du systme financier international par lintroduction dexigences

Anne universitaire 2012/2013

Renforcer le rle des autorits de supervision et celui des marchs ;

Anne universitaire 2012/2013

Cependant, la question fondamentale sui se pose est la suivante :

Comment la BMCI gre son portefeuille de crdits ?

Quel est le processus doctroi des crdits ?

Quelles sont les amliorations apporter au dispositif de contrle interne de la

Dabord, avoir un aperu sur le cadre conceptuel et thorique du contrle interne, en

Ensuite, se familiariser avec notre mission, en sadaptant avec notre environnement de

Aprs, entreprendre notre mission, en procdant une description et une analyse du

Enfin, sinvestir dans des recommandations ambitionnant lamlioration du contrle

les perspectives dvolution de BMCI quant son secteur

dactivit (Chapitre 4 : Recommandations et perspectives dvolution).

Anne universitaire 2012/2013

CHAPITRE 1 : Le contrle interne bancaire.

Section 1: Gnralits sur le contrle interne.

Paragraphe 1 : Dfinition et objectifs du contrle interne.

La ralisation et loptimisation des oprations ;

La fiabilit des informations financires ;

La conformit aux lois et aux rglementations en vigueur .

A la suite de cette dfinition, le contrle interne englobe lensemble des procdures

organisation, mais fournit uniquement une assurance raisonnable quant latteinte de

La conformit aux lois et rglements :

Le contrle interne doit permettre lentreprise de se conformer aux lois et

il est impratif que la socit dispose dune

organisation lui permettant de :

Lapplication des instructions et orientations fixes par la direction gnrale :

Anne universitaire 2012/2013

Le bon fonctionnement des processus internes de la socit ;

fonctionnement aient t tablis et que des indicateurs de performance et de rentabilit aient

La fiabilit des informations financires ;

comptables et financires et sur la capacit de l'entreprise enregistrer fidlement ses

La matrise des activits, lefficacit des oprations ;

de l'entreprise et le pilotage efficace de l'organisation. Ainsi, le contrle interne institue dans

Lutilisation efficiente des ressources.

lentreprise, et favoriser lamlioration de leurs performances, ces objectifs ne peuvent tre

Paragraphe 2 : Composantes du contrle interne.

Figure1 : les composantes de contrle interne

Environnement de contrle : Il est le fondement de lensemble du systme de

les rles et les

Evaluation des risques : en raison de lvolution permanente de

lenvironnement, lentreprise doit