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UNIVERSIDAD YACAMBU.

VICERECTORADO ACADEMICO.
FACULTAD DE INGENIERIA.

PLANEACION AGREGADA O PLANIFICACION DE VENTAS Y


OPERACIONES

Autores: Lindsay Catar


Leugim Rangel
Jess Gonzlez
Emmanuel Pea
Francisco Arias
Tutor: Prof. Roberto Vicci

Barquisimeto, Marzo de 2016.


INDICE GENERAL
Introduccin.....

PAG
3

Propsito

de

la

planificacin

de

ventas

operaciones.
Diseo general de la planificacin de ventas y operaciones..
Mtodos de planificacin de ventas y operaciones..
La visin de fabricacin para inventario de una PV&O
La visin de fabricacin bajo pedido de una PV&O.....
Estrategias para planificacin de ventas y operaciones..
Mtodos de anlisis de disyuntivas.
Nivelacin....
Seguimiento.
Combinacin...
Ejemplo prctico de los mtodos.....
Balance de recursos en la planificacin de ventas y operaciones.
Estrategias internas
Estrategias Externas..
Conclusin...
Referencias.........

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Introduccin
La planeacin o planificacin es un proceso cuyo principal objetivo es
determinar una estrategia de forma anticipada que permita que se satisfagan
unos requerimientos de produccin, optimizando los recursos de un sistema
productivo. La planeacin de ventas y operaciones (SOP) aborda la
determinacin de la fuerza laboral, la cantidad de produccin, los niveles de

inventario y la

capacidad externa, con el objetivo de satisfacer los

requerimientos para un horizonte de planificacin de medio plazo (6 a 18


meses).
Adems, El plan estratgico de negocios integra los planes de todos los
departamentos en una organizacin y normalmente es actualizado
anualmente. De cualquier manera, estos planes deben ser actualizados
conforme pase el tiempo para se puedan tomar en cuenta los pronsticos
ms recientes as como las condiciones de mercado y econmicas.
Entonces, la Planeacin de ventas y operaciones es el proceso de revisar
continuamente el plan estratgico de negocios y coordinar los planes de los
diferentes departamentos. SOP es un plan de negocios plurifuncional que
involucra ventas y mercadotecnia, desarrollo de producto, operaciones, y
administracin gerencial. Operaciones representa la fuente, as como
mercadotecnia representa la demanda. SOP es el escenario donde el plan de
produccin se desarrolla.
A continuacin se establecer el propsito, diseo y los mtodos que
enfoca la planeacin de ventas y operaciones como lo son: la nivelacin,
combinacin y seguimiento, adems de las estrategias tanto internas como
externas en que se apoya.
PLANIFICACION DE VENTAS Y OPERACIONES (SOP)
La Planeacin de ventas y operaciones es el proceso de revisar
continuamente el plan estratgico de negocios y coordinar los planes de los
diferentes departamentos. SOP es un plan de negocios plurifuncional que
involucra ventas y mercadotecnia, desarrollo de producto, operaciones, y
administracin gerencial. Operaciones representa la fuente, as como
mercadotecnia representa la demanda. SOP es el escenario donde el plan de
produccin se desarrolla.

PROPSITO DE LA PLANIFICACIN DE VENTAS Y OPERACIONES


La actividad de PV&O rara vez se utiliza para la programacin real de la
actividad de produccin. En lugar de ello, su propsito principal consiste en
planificar y coordinar recursos, incluyendo el tipo, la cantidad y la pertinencia
de los mismos. En consecuencia, el horizonte temporal de la PV&O casi
siempre es dictado por el momento futuro en que la empresa requerir contar
con un estimado de las necesidades de recursos, con el objetivo de actuar
apropiadamente para garantizar su disponibilidad. Disear y construir el
equipo de manufactura como mquinas herramientas especializadas con
frecuencia toma ms de un ao, lo que implica que las empresas que lo
utilizan necesitan tener planes que tomen en cuenta ese horizonte temporal.
Lo mismo puede suceder respecto de algunas personas con habilidades
nicas, ya sea porque identificarlas y reclutarlas tome mucho tiempo, o
porque su desarrollo exija un amplio programa de entrenamiento. Los
departamentos de finanzas tambin necesitan saber cundo se requerirn
ciertos fondos, a fin de planificar las actividades de financiamiento y/o
inversin.
De manera ms especfica, la PV&O tiende a ser una fuente importante
para la planificacin de:
1. Niveles de inventario
2. Flujo de efectivo
3. Necesidades de recursos humanos
Nmero de personas
Niveles de habilidad
Tiempo en que se necesitan
Programas de entrenamiento
4. Necesidades de capital
5. Niveles de produccin
6. Planificacin de la capacidad (por ejemplo, equipo)
4

7. Actividades de ventas y marketing


Promociones de ventas
Publicidad
Fijacin de precios
Introduccin de nuevos producto
Expansin de mercados
En otros casos, especialmente en empresas de servicios que slo
requieren personal, el horizonte temporal podra ser mucho menor, sobre
todo si el personal es relativamente fcil de obtener y/o entrenar. Es posible
que algunas de stas tengan tal flexibilidad que la actividad de PV&O no se
encuentre formalizada, y se haga uso de ella bsicamente cuando sea
necesario, segn la perspectiva del director general o del gerente de
operaciones.
En un artculo titulado Cmo implementar la planificacin de ventas y
operaciones, Richard Ling seala los principales objetivos de la PV&O:
1.
2.
3.
4.
5.

Medir y dar apoyo al plan de negocio


Dar soporte al cliente
Garantizar que los planes son realistas
Administrar efectivamente el cambio
Administrar el inventario de bienes terminados y/o de reserva para dar

mejor apoyo al servicio al cliente


6. Controlar costos
7. Medir el desempeo
8. Desarrollar el trabajo en equipo

DISEO

GENERAL

DE

LA

PLANIFICACIN

DE

VENTAS

OPERACIONES
En la PV&O, los productos y/o servicios suelen acumularse o agregarse
en lneas o familias de artculos (de ah el origen del trmino planificacin
agregada). El determinante clave radica en agrupar productos o servicios

que utilizarn recursos similares. Esto tiene sentido cuando se observa que
la funcin de la actividad es planificar recursos. Por ejemplo, una empresa
puede fabricar diferentes estilos de mesas, quiz utilizando distintos
acabados y maderas diversas. Desde una perspectiva de ventas y marketing,
tal vez estos productos sean distintos para diferentes tipos de clientes, pero
si en su fabricacin se emplean los mismos recursos (por ejemplo, personal y
equipo), la PV&O podra agruparlos lgicamente dentro de una familia.
Aunque un mtodo comn de agregacin es el de conformar familias de
productos, algunas empresas usan las utilidades o incluso las horas de mano
de obra como unidades para el anlisis.
Existe por lo menos otro motivo importante para la agregacin. La
principal fuente de estimacin de demanda que dirige el desarrollo del plan,
son los pronsticos. stos tienden a ser ms precisos cuando se desarrollan
de manera agregada (o conjunta), en comparacin con los planes para
productos o servicios especficos. Estos pronsticos deben desarrollarse y
luego coordinarse mediante planes estratgicos que puedan influir
significativamente la demanda real. Ejemplos de planes que pueden impactar
la demanda incluyen:

campaas de promocin
promociones
cambios de precio
movimientos estratgicos hacia nuevos mercados
movimientos en contra de la competencia
desarrollo de nuevos productos
nuevos usos de los productos actuales.
Resulta evidente que estos planes tienen que ser coordinados

cuidadosamente, de manera que cualesquiera recursos necesarios para su


cumplimiento estn disponibles. Esta coordinacin es una funcin principal
de la PV&O. En relacin con el diseo, existen otros aspectos a considerar,

entre ellos la agregacin o acumulacin del tiempo. Por ejemplo, es


preferible analizar bloques de tiempo que representen una semana, un mes
o cualquier otra unidad de tiempo. Una vez ms, la determinacin de qu
unidad de tiempo utilizar depende de una disyuntiva bsica entre el nivel de
detalle que es til para la planificacin y la cantidad de esfuerzo necesario
para obtener la informacin. La regla general aconseja acumular/agregar
tantos datos como sea posible, hasta el punto en que puedan realizarse
planes tiles de recursos. La agregacin de unidades de produccin y de
tiempo facilita el desarrollo del plan, y tiende a ser ms precisa en el
agregado, pero no debe llevarse al punto en el que provoque la prdida de
informacin til. La cantidad apropiada de agregacin depende en gran
medida del tipo de producto o servicio, de la naturaleza de los clientes que se
atienden, y del proceso que se utiliza para entregar el producto o servicio.
MTODOS DE PLANIFICACIN DE VENTAS Y OPERACIONES
Al desarrollar la PV&O, el principal objetivo es establecer decisiones
sobre el volumen de ventas, las metas del servicio al cliente, los ritmos de
produccin, los niveles de inventario y los pedidos pendientes. Para lograr
este proceso es importante que ventas, marketing, operaciones, finanzas y
desarrollo de productos trabajen en conjunto, guiados por el plan estratgico
y por la visin de futuro de la empresa.
Una vez que el proceso de planificacin estratgica se culmina en una
empresa, por lo general el resultado se utiliza para realizar un plan de
negocios, el cual casi siempre se expresa en trminos financieros. Ya que
muchas de las decisiones planteadas en la PV&O impactarn los planes
financieros, es importante que estos dos procesos de planificacin
concuerden. Dado que en casi todas las empresas el plan de negocios es
propiedad de la alta direccin, resulta evidente que los responsables deben
involucrarse tambin en el proceso de PV&O. Adems, hay otros motivos por

los que es importante el involucramiento de la alta direccin: su participacin


transmite un mensaje claro a toda la empresa, en el sentido de que el
proceso y el resultado del mismo son actividades trascendentales y que, por
lo tanto, los planes que se obtengan a partir de l debern seguirse.
La visin de fabricacin para inventario de una PV&O
El diagrama siguiente ofrece un ejemplo sencillo de cmo se presentan
los resultados de un proceso de PV&O.

En este ejemplo hay varias cuestiones que debemos tomar en cuenta. En


primer lugar, observe que la historia de ventas de los ltimos tres meses
muestra que, en trminos generales, se vendieron 11,000 unidades ms de
lo anunciaba el plan, y que la produccin fue de 4,000 unidades menos que
las requeridas por aquel. Esto significa que durante esos 3 meses el
inventario se habra reducido en 15,000 unidades, dado que tendran que
haber utilizado inventario de bienes terminados para satisfacer los
requerimientos de los clientes. Tambin resulta fcil observar los clculos de
mes a mes. Por ejemplo, en el primer mes de la tabla (Agosto), las ventas
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fueron de 314,000 unidades, mientras que la produccin slo fue de 303,000


unidades (una diferencia de 11,000 unidades). Esto es lo que hizo disminuir
el inventario planeado, de 150,000 a 139,000 unidades.
Tambin se puede observar cmo se plane hacer frente al dficit en el
nivel meta de 15 das (15,000 unidades) en inventario. En noviembre se
planific producir 5,000 unidades ms que las ventas esperadas, y luego
producir 10,000 ms que las ventas para diciembre. Se esperaba que para
finales de diciembre la compaa estara una vez ms dentro de la meta.
Naturalmente, estos planes requieren una revisin al final de cada mes,
dado que es improbable que las ventas y la produccin sean exactamente
iguales a las proyecciones. Adems, las condiciones, las polticas y otros
planes de negocio podran cambiar.
En este sentido, la PV&O puede considerarse un plan dinmico, que se
desarrolla a lo largo del tiempo para reflejar las condiciones en cada
momento particular. De hecho, a medida que transcurra cada mes, casi todas
las empresas acostumbran aadir un mes adicional al final del plan para
mantener permanentemente el mismo horizonte temporal.
La visin de fabricacin bajo pedido de una PV&O
Cuando el producto es de fabricacin bajo pedido, por lo general no
existe inventario de bienes terminados. Se levanta el pedido y a continuacin
se inicia la produccin para satisfacerlo. Al conjunto de pedidos que est en
espera de produccin suele denominrsele cartera de pedidos. Estas
condiciones dan lugar a una ligera variacin en la PV&O, tal como se ilustra
en la figura siguiente:

ESTRATEGIAS PARA PLANIFICACIN DE VENTAS Y OPERACIONES


Mtodos de anlisis de disyuntivas
El objetivo general de desarrollar una buena PV&O consiste en
encontrar la mejor alternativa para alinear los recursos y cumplir la
demanda esperada bajo ciertas condiciones de operacin. A menudo mejor
significa un intento por maximizar las utilidades de la compaa, pero pueden
establecerse otras condiciones para definir el trmino en el contexto del plan
estratgico de la empresa. Ejemplos de dichas condiciones pueden ser:

Intentar satisfacer toda la demanda esperada del cliente.


Intentar minimizar la inversin en inventarios.
Intentar minimizar el impacto adverso en las personas, acompaado
muchas veces por volatilidad de la fuerza de trabajo a causa de
despidos frecuentes.

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Muchas veces resulta imposible establecer condiciones perfectas, de


modo que es importante comprender estos criterios basados en disyuntivas
cuando el plan se encuentra en desarrollo. Por ejemplo, bajo ciertas
condiciones de demanda esperada, slo es posible brindar niveles muy altos
de servicio al cliente si se cuenta con una fuerte inversin en inventarios, en
ocasiones hasta el punto de tener un impacto negativo en la rentabilidad para
ese periodo. En tal caso, la empresa debe tomar una decisin consciente en
cuanto a si es mejor permitir que el servicio al cliente decaiga o aceptar las
implicaciones financieras negativas de intentar cumplir con la demanda de
los consumidores.
Si los criterios de decisin utilizados para tomar la decisin final se
establecen antes del desarrollo del plan, a menudo ser ms fcil llevar a
cabo esta labor, reducindose la probabilidad de que se presenten batallas
basadas en parmetros funcionales.
En este contexto debe observarse que el proceso de planificacin PV&O
es para el negocio completo, y no slo para una funcin.
Suelen emplearse tres categoras generales de mtodos. stas son:

Nivelacin
Seguimiento
Combinacin

Nivelacin. Como indica su nombre, en este mtodo de planificacin se


establece un nivel determinado de recursos, lo cual implica que la demanda
fluctuar alrededor de su disponibilidad o, en su defecto, se harn intentos
por alterar los patrones de demanda para que se ajusten de manera ms
efectiva a los recursos establecidos. Este mtodo tiende a ser ms comn
y ciertamente ms atractivo en ambientes donde resulta difcil o demasiado

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costoso alterar los recursos. Tambin suele ser el procedimiento preferido en


varios entornos de produccin esbelta. Los ejemplos incluyen:

Prestadores de servicios profesionales, como mdicos y dentistas. Es


frecuente que este tipo de profesionales utilicen un esquema de citas
para alterar y atenuar los patrones de demanda que existen alrededor
de la disponibilidad de los recursos relativamente costosos y
difciles de alterar que representan sus especialidades.

Hoteles y aerolneas. En ambos casos, alterar la cantidad de los


recursos (habitaciones y asientos, respectivamente) es, una vez ms,
costoso y difcil. En este entorno se emplea tambin el esquema de
citas (aunque bajo un nombre diferente: reservaciones) para alterar
los patrones de demanda. Las estrategias de precio (tarifas de fin de
semana y boletos con grandes descuentos, por ejemplo) se utilizan,
asimismo, para alterar los patrones de demanda, buscando ajustarlos
lo ms posible a la disponibilidad de recursos. Muchos restaurantes y
talleres de reparacin automotriz se encuentran tambin en esta
categora.

Algunas reas de manufactura tienen caractersticas similares. Por


ejemplo, es imposible suspender ciertos procesos qumicos, ya que
las acciones necesarias para reanudarlos resultan agobiantes y
costosas; por otra parte, tampoco es posible ajustar su velocidad
arbitrariamente. Esto ocurre, por ejemplo, en la fabricacin de ciertos
productos de vidrio en grandes volmenes: es probable que el horno
para el fundido tenga que estar continuamente encendido, ya que
apagarlo implicara la necesidad de limpiarlo por completo antes de
ponerlo en funcionamiento otra vez. La nica ventaja con que cuentan
los procesos de manufactura en comparacin con los dos ejemplos
previos, es su capacidad de inventariar la produccin como alternativa
para modificar la demanda.

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El atractivo de las estrategias de nivelacin radica en que suelen


proporcionar entornos de produccin muy estables; sin embargo, si la
demanda normal del mercado no se nivela en un entorno libre de influencias,
tales estrategias tienden a presionar a ventas y marketing para que adecuen
los patrones de demanda. La nica alternativa es acumular inventario en
tiempos de baja demanda, y utilizarlo cuando la demanda aumente.
Seguimiento. Este mtodo representa el otro extremo, ya que no busca
alterar la demanda, sino los recursos. De hecho, en un entorno puro de
seguimiento los recursos se incrementan o reducen de manera continua,
ajustndose a una demanda que flucta bajo las condiciones normales del
mercado. As como este mtodo puede considerarse opuesto al de
nivelacin, las caractersticas tpicas de los entornos donde las estrategias
de seguimiento son atractivas o en ciertos casos constituyen la nica
alternativa, tambin son completamente distintas. Estos suelen ser entornos
en los que alterar la demanda es difcil o imposible, y donde hay
disponibilidad de mtodos simples y/o poco costosos para alterar la base de
recursos. Algunos ejemplos seran:

Proveedores de nivel intermedio de productos manufacturados.


Muchas veces la demanda de tales productos queda en manos de
clientes que estn dos o ms niveles abajo en la cadena de
suministro, lo que provoca que alterar la demanda resulte muy difcil, o
prcticamente imposible. Por ejemplo, un proveedor de focos para
automviles reacciona a la demanda de los fabricantes de
automviles, los cuales, a su vez, reaccionan a la demanda de los
consumidores de autos. El fabricante de focos para autos tiene

capacidad limitada para influir en la demanda final de automviles.


Las industrias de servicios donde la demanda es difcil de predecir e
igualmente difcil de alterar. Algunos ejemplos incluyen:

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Tiendas de abarrotes y bancos, donde la demanda muchas veces


se conoce hasta que el cliente ingresa y expresa lo que requiere.

Servicios profesionales de contabilidad fiscal, que se ven forzados


a brindar gran parte de su produccin durante la temporada de
pago de impuestos y que, por lo tanto, tienen muy poca
oportunidad de alterar el patrn de demanda.

Algunas industrias de proceso, como las compaas elctricas.

Combinacin. Este mtodo es, por mucho, el ms comn. Como indica su


nombre, las compaas que utilizan este mtodo mezclan y ajustan,
alterando la demanda y los recursos de manera que se maximice el
desempeo segn sus criterios establecidos, que incluyen utilidades,
inversin en inventarios e impacto sobre la gente.
En las figuras se ilustran grficamente las diferencias entre los tres
mtodos.
Observe, en la figura 3.7, que en el punto A la produccin nivelada
excede por mucho la demanda. Es en este punto donde el inventario se
acumula al mximo. La lnea del mtodo de combinacin tambin muestra
una acumulacin de inventario, pero menor que en el de nivelacin. Para el
momento en que se alcanza el punto B, la demanda es superior a la tasa de
produccin del mtodo nivelado, y excede en gran medida la tasa de
produccin bajo el mtodo de combinacin. Es en este punto que el
inventario acumulado en el periodo de baja demanda ser utilizado
rpidamente.

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Empleando el mtodo de combinacin se habra acumulado mucho


menos inventario que con el de nivelacin. Es por ello que, en el mtodo de
combinacin, la tasa de produccin debe incrementarse antes de que se
agote el inventario; de lo contrario, no podr atenderse la demanda. En el
punto C la tasa de produccin bajo el mtodo de combinacin excede a la del
de nivelacin y, por lo tanto, se echa mano de una cantidad relativamente
menor de inventario, y con menos rapidez. Tambin observe que el mtodo
de combinacin presentado en el diagrama podra basarse en cualquier
combinacin de tasas de produccin y modificaciones de tiempo.

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Ejemplo prctico de los mtodos:


La compaa Waldorf Sport Boat cuenta con un pronstico de la
demanda que tendrn sus botes de aluminio menores de 15 pies en los
siguientes 6 meses. El pronstico es:

Mes

Demanda

Enero

250

Febrero

300

Marzo

420

Abril

560

Mayo

610

Junio

580

Actualmente hay 10 trabajadores asignados a la lnea de produccin,


cada uno capaz de producir aproximadamente 15 botes por mes (por lo
regular diciembre es el mes con menor venta). Para este sencillo ejemplo
asumiremos que cada mes cuenta con el mismo nmero de das de
produccin. Es posible contratar nuevos empleados a un costo de
contratacin y capacitacin de $400 por trabajador. Si se despiden

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trabajadores, el costo por desempleo es de $1,000 por cada uno. Los botes
tienen un costo de produccin unitario estndar (mano de obra, material y
gastos generales) de $300. Es posible utilizar tiempo extra para producir los
botes; sin embargo, el costo de cada bote producido en tiempo se eleva $60
por concepto de mano de obra. Adems, cada trabajador puede producir
solamente tres botes adicionales por mes utilizando tiempo extra. Si la
empresa mantiene algn inventario, le costar $6 por bote cada mes.
No atender la demanda del mercado por lo general ocasionar que el
cliente acuda a otro proveedor, provocando que la compaa incurra en
prdida de utilidades por $120. La empresa reconoce esta utilidad perdida
(precio de venta menos costo estndar) como un costo de desabasto.
Actualmente no hay botes en inventario.
Utilizando esta escueta informacin, las siguientes tablas ilustrarn los
mtodos de planificacin utilizando estrategias de seguimiento, nivelacin y
combinacin.
Seguimiento
En este ejemplo utilizaremos un nmero mnimo de trabajadores para
atender la demanda. No se permitir la creacin de inventario, y se podr
utilizar tiempo extra si es necesario, en lugar de aadir otro trabajador que
podra aadir inventario. La produccin en tiempo extra estar limitada a 15
botes por mes; si la demanda fuera superior a ese nmero, sera mejor
contratar otro trabajador.

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El nmero de trabajadores necesarios se calcula dividiendo la demanda


entre 15 (la produccin normal por trabajador al mes). Por ejemplo en enero,
al dividir la demanda de 250 entre 15, se obtiene 16.67. Esto significa que se
requieren 16 trabajadores para generar la produccin normal de 240
unidades; los 10 botes adicionales se producirn en tiempo extra. El gran
total por concepto de costo de contratacin/despido, costo de produccin
normal y costo de tiempo extra, asciende a $832,100.
Nivelacin
En esta estrategia se intenta establecer una fuerza de trabajo nivelada
para los 6 meses completos. Si dividimos la demanda total (2720 unidades)
entre los 6 meses, vemos que la demanda promedio es de aproximadamente
453 botes. Estableciendo el nivel de produccin en 450 (para lo que se
requieren 30 trabajadores), garantizamos que podremos atender la demanda
promedio, aunque resulta obvio que se presentar inventario o desabasto, ya
que la demanda de cada mes difiere del promedio. Permitiremos las
condiciones de inventario o desabasto, pero siempre contaremos con un
ritmo de produccin nivelado constante. Al final tendremos que recordar
aadir un costo de contratacin nico por los 20 empleados adicionales
($8,000):

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Este costo total (costo de produccin ms costo de inventario ms costo


de desabasto ms costo nico de contratacin) asciende a $828,260, es
decir, $3,840 menos que en la primera alternativa sobre los 6 meses. Sin
embargo, en el aspecto negativo, en junio 20 clientes no recibieron el bote
que deseaban. Observe que para ahorrar espacio slo se incluyeron las
columnas con informacin relevante. Por ejemplo, podramos tener una
columna para el costo de contratacin/despido, pero dado que la nica
actividad de este tipo se present en enero, preferimos aadir ese costo al
final.
Combinacin
Como se mencion anteriormente, existen numerosos mtodos que
pueden utilizarse bajo la categora de combinacin. Slo ilustraremos uno
de ellos. En esta alternativa, iniciamos con 25 trabajadores (suficientes para
atender la demanda de principio de ao y acumular cierto inventario). A
medida que la demanda crezca la empresa utilizar el inventario y
comenzar a autorizar tiempo extra. Se quiere atender toda la demanda, de
modo que llegar un momento en que ser necesario contratar ms
trabajadores.

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Como se estableci un lmite de tres botes producidos en tiempo extra


por trabajador al mes, los 25 trabajadores slo podrn producir 75 botes
adicionales, y tal vez esta cantidad resulte insuficiente en algunos meses. Sin
embargo, la poltica de la empresa es contratar el mnimo nmero de
trabajadores.

Al llegar mayo, la compaa no tuvo suficiente capacidad para atender la


demanda, incluso tomando en cuenta la produccin generada en tiempo
extra. El inventario se agot en abril, y con 25 trabajadores slo era posible
producir 450 unidades (cada uno de ellos puede producir nicamente 15
unidades en tiempo normal y 3 en tiempo extra). Para solucionar la situacin
se decidi contratar nueve trabajadores ms. Recuerde que se busca
minimizar el nmero total de trabajadores. La conclusin de que se requeran
nueve trabajadores ms (para un total de 34), se bas en dividir la demanda
de mayo 610 botes entre 18 el total de produccin posible por
trabajador, con lo que se obtuvo 33.9. Esto implica que 34 trabajadores
podran ser suficientes para atender la demanda, utilizando casi todo el
tiempo extra autorizado. En junio, la demanda de 580 dividida entre 18 nos
da 32.2, lo que significa que podemos atender la demanda con un trabajador
menos, pero empleando todava casi todo el tiempo extra.

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Observe que el costo total de esta alternativa ($842,380) es el mayor de


los tres ejemplos, pero cuenta con la ventaja de mantener una baja tasa de
contratacin de nuevos trabajadores atendiendo, al mismo tiempo, toda la
demanda. Con todo, otras alternativas podran resultar significativamente
ms econmicas.
Incluso cuando el plan se haya completado y parezca satisfactorio, debe
tenerse mucho cuidado al utilizarlo. Es preciso considerarlo nicamente
como un estimado de planificacin general, no slo porque algunas de las
cifras en que se basa son de ndole general y, por lo tanto, carecen de
precisin, sino tambin porque varios aspectos cualitativos podran complicar
su ejecucin.

BALANCE DE RECURSOS EN LA PLANIFICACIN DE VENTAS Y


OPERACIONES
Casi todas compaas tienen a su disponibilidad diversas opciones para
llevar a cabo la planificacin de recursos. En general, todas estas
alternativas se engloban en dos categoras.
Una de ellas se enfoca en el lado de la oferta (operaciones) para intentar
cambiar el suministro de produccin. La otra se concentra en el lado de la
demanda (marketing y ventas) en un intento por alterar los patrones de
demanda para ajustarlos al resultado de la produccin. Las estrategias se
resumen a continuacin.
Estrategias internas (se concentran en las operaciones, es decir, en el
lado de la oferta):

Contratar y despedir. Como indica su nombre, esta estrategia se


concentra en alterar el nmero de trabajadores.
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Trabajadores temporales. En algunas industrias esta alternativa se ha


vuelto bastante comn.

Tiempo extra/Tiempo de inactividad. La alternativa de tiempo extra ha


sido muy comn durante aos en muchas compaas. Recientemente
las

empresas

ocasionalmente

de

ciertos

puede

ser

entornos

estn

recomendable

reconociendo
conservar

que
pagar

empleados, aunque no debe esperarse que stos generen un


producto sin que exista demanda por l.

Subcontratacin. Tambin llamada outsourcing en algunos entornos,


en fechas recientes esta opcin se ha vuelto muy comn en algunas
compaas. Bsicamente, significa que la compaa contratar a un
proveedor u otro contratista para que genere toda la produccin
requerida o una parte de ella.

Inventario. sta es una opcin muy comn en las compaas de


manufactura.
Fundamentalmente, se basa en generar inventario durante los

momentos de baja demanda, y utilizarlo para atender los pedidos durante los
tiempos de alta demanda.

Cartera de pedidos. Como indica su nombre, significa que la


compaa aceptar el pedido del cliente incluso si no tiene el
inventario o la capacidad para cumplir la demanda inmediata, pero
bajo la promesa de satisfacerlo cuando la capacidad est disponible.

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No atender la demanda. Esta opcin implica que la compaa


simplemente declinar levantar el pedido de un cliente si no cuenta
con el inventario o la capacidad para cumplir el requerimiento.

Modificacin de las tasas de produccin. Esta alternativa que


implica la capacidad de acelerar o frenar el ritmo de produccin rara
vez se utiliza, dado que puede generar un impacto negativo tanto en la
moral de los trabajadores como en la calidad de la produccin.
Estrategias externas (se enfocan en el cliente para alterar los ritmos

de demanda); incluyen:

Fijacin de precios. Como indica su nombre, implica modificar el


precio del producto o servicio. Generalmente al disminuir el precio se
incrementa la demanda, y al elevarlos la demanda disminuye.

Promociones. El ofrecimiento de incentivos especiales (rebajas, por


ejemplo) se utiliza ocasionalmente para incrementar la demanda.

Publicidad. Se trata de una estrategia muy comn, utilizada para


incrementar la consciencia del cliente y aumentar la demanda.
Reservaciones. Suele utilizarse cuando la capacidad es escasa o
muy costosa (como en algunos restaurantes, en consultorios de
mdicos, dentistas, etctera). Este mtodo atena la demanda,
permitiendo dar mejor servicio al cliente y emplear de manera ms
efectiva el recurso escaso o costoso.

Ofertas en paquetes. Las ofertas en paquetes, un tipo especial de


promocin, suelen vincular artculos populares con productos
menos reconocidos para atenuar la demanda general.

Se puede decir que, en trminos generales, las estrategias internas se


utilizan con mayor frecuencia en mtodos de seguimiento, mientras que las

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externas se emplean ms en mtodos de nivelacin. Una excepcin podra


ser el uso de inventario.

Conclusin
Se concluye que la planeacin de ventas y operaciones es de alcance medio
e incluye planes de mercadotecnia, ingeniera, y finanzas. Esta planeacin
tiene varios beneficios:

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Proporciona un medio para actualizar el plan estratgico de negocios


cuando cambian las condiciones.

Proporciona un medio para cambiar la administracin. En lugar de


reaccionar a cambios en las condiciones del mercado o la economa
despus de que estos ocurren. SOP fuerza a la administracin a
revisar la economa al menos una vez al mes y le da una mejor
posicin para planear o prever cambios.

Se asegura que los planes de los diferentes departamentos sean


realistas y coordinados y respaldan el plan de negocios.

Proporciona un plan realista que pueda alcanzar los objetivos de la


compaa.

Permite mejor administracin de produccin, inventario, y rdenes


tardas.
Finalmente, un SOP efectivo es un proceso de planeacin a nivel

ejecutivo que envuelve el potencial de hacer mediaciones significantes entre


los diferentes departamentos de la compaa. De esta forma los ejecutivos
involucrados en la planeacin pueden asegurar que se ha hecho el mejor
enfoque entre volumen y variedad y que el suministro y la demanda se han
balanceado desde el mejor enfoque posible.

Referencias

26

Chapman, S. (2006).Planificacin y Control De La Produccin. Mxico:


Prentice Hall, INC.
Planeacin
de
ventas
y
operaciones.
Disponible:
https://produccioneinventarios.wordpress.com/planeacion-de-ventas-yoperaciones-sop/. [Consulta: 2016, Marzo 11].
Planeacin
agregada.
Disponible:
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APA
Universidad
Yacambu
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