Transformacin de la funcin

de Recursos Humanos

La revolucin
para una gestin
estratgica del
talento

Por: Alberto Mondelli

Mejora de
Productividad

Las reas de Recursos Humanos

enfrentan hoy diferentes retos derivados
de cambios en el contexto econmico
y poltico, el surgimiento de nuevos
modelos de negocio, la velocidad de
nacimiento y adopcin de nuevas
tecnologas, la omnipresencia de las
redes sociales, y la coexistencia de
tres generaciones en la fuerza laboral,
entre otros factores, por lo que estn
obligadas a alinearse a las nuevas
demandas del negocio y la fuerza
laboral, y repensar la forma en la
cual agregan valor a la empresa.
La funcin de Recursos Humanos
tradicional est hacindose obsoleta
muy rpidamente ante los cambios
radicales en las organizaciones y
las personas, por lo que estas deben
adoptar una nueva estrategia, revisar
su modelo de servicio y actualizar su
estructura, procesos y capacidades
tecnolgicas y humanas, a fin
de garantizar que las empresas
atraigan, retengan y desarrollen
el talento requerido para cumplir
con sus metas de negocio.

Delineando Estrategias

Transformacin de la funcin de Recursos Humanos

e acuerdo con el estudio de KPMG

Perspectivas de la Alta Direccin
en Mxico 2015, las estrategias
para mejorar la competitividad que las
organizaciones ejecutarn durante los
prximos tres aos estarn enfocadas en
incrementar la satisfaccin de los clientes,

as como mejorar los procesos y el

desempeo, incluyendo la innovacin y el
desarrollo de nuevos productos y talento.
La variable Desarrollo de talento
humano, incorporada en el cuestionario
de 2015, fue mencionada por 52% de los

directivos en Mxico como una de las

cinco estrategias principales, lo que indica
el creciente valor que las empresas estn
dando a los recursos humanos como
elemento diferenciador para desarrollar
una ventaja competitiva sustentable y
alcanzar los resultados del negocio.

Innovar y desarrollar
nuevos productos

Reducir costos

52%

83%
81%
83%
76%
69%
60%

Mejorar los procesos

y el desempeo

2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015

91%

76%
81%
75%
72%
75%
71%
68%

Incrementar la satisfaccin del

cliente o mejorar la calidad

57%
63%
53%
57%
59%
64%
61%

74%
75%
74%
78%
75%
74%
69%

Seleccione las cinco estrategias principales en las que su organizacin dirigir

sus esfuerzos para mejorar su competitividad en los prximos tres aos

Desarrollo de
talento humano*

* La variable se integr a partir de 2015

Fuente: Perspectivas de la Alta Direccin en Mxico, KPMG en Mxico, 2015.

Asimismo, el desarrollo de talento

humano es la segunda estrategia
de crecimiento de mayor importancia
para los directivos en los prximos
tres aos.
Actualmente estamos viviendo la
era del talentismo, en la cual la
principal ventaja competitiva de
las organizaciones es contar con

El escenario adquiere an mayor

complejidad si consideramos que
las generaciones que actualmente
estn activas en el mercado laboral
son muy distintas entre s: estn
los profesionales maduros o que
se acercan a la edad de retiro
(baby boomers); por otra parte, los
miembros de la llamada Generacin X
que nacieron entre 1960 y 1980,

el talento adecuado, en calidad

y nmero, de manera oportuna.
Es un fenmeno paradjico porque,
junto con altas tasas de desempleo,
las organizaciones enfrentan
dificultades para encontrar y retener
al personal con las capacidades y
habilidades necesarias para conducir
el negocio con visin a futuro.

Qu tan importantes son las siguientes estrategias para conducir a su organizacin hacia
un crecimiento global durante los siguientes tres aos?
3% 1% 1%

Construir relaciones cercanas con clientes existentes

(programas de lealtad y servicio al cliente)

67%

Desarrollar talento humano*

64%

30%

51%

Desarrollar nuevos productos y servicios

Enfocarse en productos y servicios
estratgicos actuales

42%

33%

Penetrar en nuevos mercados geogrficos

58%

30%

Formar alianzas estratgicas

Alcanzar crecimiento a travs
de fusiones/adquisiciones

28%

42%

30%
18%

16%

44%
31%

16%
29%

14%

1% 1%
4%
1% 1%
5%
1% 0%
8%
7% 5%
7%

Muy importante
Importante
Indiferente
Poco importante

3%

Nada importante

8%

* La variable se integr a partir de 2015

Fuente: Perspectivas de la Alta Direccin en Mxico, KPMG en Mxico, 2015.

Transformacin de la funcin de Recursos Humanos

Delineando Estrategias

y, por ltimo, los millennials, personas

nacidas entre 1980 y 2000, que han
irrumpido en todos los sectores de la
sociedad industrializada, cambiando
los hbitos de consumo, constituyendo
un desafo para los mtodos
tradicionales de gestin de talento.
Un enfoque de Recursos Humanos
(RRHH) que logre gestionar estos factores
tendr que emplear tecnologa (cmputo
en la nube, big data y el procesamiento
analtico de los mismos), as como
mejorar sus procesos y estructuras para
tomar decisiones basadas en evidencias.
Es de esperar que la Alta Direccin y
los responsables de RRHH reconozcan
que la gente est cambiando su manera
de pensar, comportarse y trabajar, y
quienes estn encargados de atraerlos,
retenerlos, desarrollarlos y liderarlos,
deben transformarse en consonancia.
Para lograrlo hay cuatro aspectos
bsicos a reevaluar en la funcin de
RRHH para que la organizacin logre
adquirir esta nueva visin:
La tecnologa que RRHH utiliza
para la toma de decisiones y
entrega de servicios
El modelo de servicio que RRHH
presta a los trabajadores y al negocio
La estructura y procesos que RRHH
utiliza para cumplir su misin y
agregar valor
El anlisis de las capacidades,
conocimientos y competencias
que los profesionales de RRHH
desarrollan para tener un rol
ms estratgico
Los cambios continuarn y hay que
adaptar las fortalezas de la organizacin
a las exigencias de todos los
trabajadores para conservar los niveles
ptimos de productividad y rentabilidad
en el mediano y largo plazo.

Delineando Estrategias

Nuevas perspectivas
para la gestin de RRHH
En el marco global, hace tres aos las prioridades de RRHH
en empresas de todo el mundo se enfocaban, en orden de
importancia, en tres elementos fundamentales:
Retener habilidades y experiencias cruciales dentro
del negocio
Expandir la fuerza de trabajo a nuevos mercados:
identificando talento clave de manera global,
contratando en otros pases, entre otras medidas
Adoptar nuevas tecnologas (por ejemplo, data &
analytics, redes sociales, sistemas de RRHH basados
en la web) o expandir el uso de nuevas tecnologas

En cul de las siguientes actividades el rea de RRHH de

su organizacin se concentrar en los prximos tres aos?
Retener habilidades y experiencias
cruciales dentro del negocio
Expandir la fuerza de trabajo a nuevos mercados:
identificando talento clave de manera global,
contratando en otros pases, entre otras medidas
Adoptando nuevas tecnologas (por ejemplo, data &
analitics, redes sociales, sistemas de RRHH basados
en la web) o expandir el uso de nuevas tecnologas

40%

26%

23%

Fuente: Rethinking Human Resources in a changing world, KPMG, 2012.

En estos tres aos (desde 2012 en que se llev a cabo

esta encuesta) han irrumpido fenmenos como el
protagonismo creciente de los millennials y la bsqueda
de equidad dentro de las organizaciones, con miras a
incrementar su sostenibilidad.
Adems de continuar generando soluciones
fundamentadas que hagan frente a los temas tradicionales,
Recursos Humanos ha de trabajar para incorporar en su
agenda los elementos surgidos en los ltimos aos.

Transformacin de la funcin de Recursos Humanos

La tecnologa

como facilitadora de RRHH

oincidente con los cambios

generacionales, la tecnologa
informtica ha incorporado
plataformas y herramientas que
impactan de manera radical la
forma de gestionar RRHH.
Grandes empresas en Mxico y
el extranjero utilizan plataformas
especializadas basadas en tecnologa
tradicional o en la nube, con las que es
posible analizar grandes bases de datos,
al mismo tiempo que los trabajadores
acceden a informacin y conocimiento,
y se comunican entre s las 24 horas
del da en tiempo real.

Por qu una gestin de RRHH basada en evidencias?

59%

de los directivos en todo el mundo

piensan que un enfoque basado en evidencias
hara ms estratgica a la funcin de RRHH

Fuente: Evidence-based HR - The bridge between your people and delivering business strategy, KPMG, 2015.

Sobre estas herramientas puede

realizarse una amplia gama de
actividades y procesos, como gestionar
la adquisicin de talento, el proceso de
incorporacin de nuevos colaboradores,
la administracin de la remuneracin fija
y variable, la evaluacin del desempeo,
programar capacitaciones o actualizar
informacin personal.
Este tipo de sistemas, bien utilizados,
permiten a RRHH procesar y analizar
grandes cantidades de informacin
histrica sobre sus colaboradores y,
posteriormente, tomar decisiones
en funcin de ella, de manera
proactiva y medible.
Disponer de estas tecnologas
modifica la forma en que los
colaboradores se relacionan con
la empresa, convirtiendo a RRHH
en un facilitador de los procesos
de administracin del talento
y liberndole tiempo de tareas
transaccionales para dedicarlo
a temas ms estratgicos.
Un rea de RRHH basada en
evidencias utiliza datos, anlisis
e investigacin para comprender
la conexin entre las prcticas de
gestin de capital humano y los
resultados del negocio: rentabilidad,
satisfaccin del cliente y calidad.

Transformacin de la funcin de Recursos Humanos

Delineando Estrategias

Tradicionalmente, RRHH preguntaba

a los colaboradores que decidan
irse de la compaa: Cul es
el motivo de tu renuncia?. Una
funcin de RRHH proactiva
pregunta a los empleados por qu
desean permanecer en la empresa,
y consulta a los potenciales
candidatos por qu desean
ingresar a la corporacin.

Qu caracteriza a
las organizaciones
exitosas en
trminos de RRHH?
Las organizaciones que
han transformado con xito
su funcin de RRHH han
llevado a cabo acciones
como las siguientes:
Introduccin de nuevos
tipos de herramientas
de colaboracin para la
entrega de los servicios
de RRHH
Implementacin de un
nuevo portal de RRHH
Reingeniera de procesos
clave de RRHH
Puesta en marcha de
un nuevo sistema core
de RRHH
Construccin o
nuevas inversiones en
procesamiento analtico
de datos de RRHH
Fuente: KPMG HR Transformation Survey, 2015.

Delineando Estrategias

Al alcance de un clic, los datos

permiten desarrollar estrategias
predictivas para encontrar patrones en
las caractersticas de los colaboradores
que decidieron renunciar a la empresa.
Las estadsticas permiten saber
si los colaboradores se van
despus de haber recibido un
aumento pero no haber sido
promovidos, si salen despus de
haber trabajado con determinado
gerente, o si se trata de una
cuestin generacional.

En este sentido, RRHH requiere

personal que se sienta cmodo con las
tecnologas, que use datos y que sea
capaz de interpretar los indicadores
en funcin de una mejor gestin
de personal. Es posible, incluso,
implementar un chief data officer
enfocado en RRHH.
Con todas estas herramientas,
RRHH construye una radiografa,
obtiene conclusiones, y puede
implementar estrategias de retencin a
la medida de los empleados que se
acercan a este perfil para evitar que
se vayan de la empresa.
Las empresas que no ven en las cifras
una oportunidad de predecir patrones
de comportamiento y una fuente de
creacin de estrategias para la gestin
del talento, corren el riesgo de perder
productividad, facturacin y, lo ms
importante, capital humano.

Un nuevo

modelo de servicio

a funcin de RRHH tiene la misin

de convertirse en un facilitador de
la gestin del talento dentro de
una empresa, dejando atrs modelos
que no generan valor a los
colaboradores y a la organizacin.
Las combinaciones generacionales en una
misma organizacin resaltan las diferentes
visiones de cmo las personas quieren
que sea su crecimiento profesional, por
lo que implementaremos modelos de
servicios ajustados a los nuevos tiempos.
Mientras las generaciones ms maduras
siguen el modelo ascendente, como si
estuvieran subiendo una escalera, los
millennials suelen seguir un modelo casi
en zigzag, como si estuvieran escalando
una pared de rocas en la que estn
permitidos los movimientos de un lado
hacia otro e, incluso, los retrocesos, para
corregir rutas y seguir otros caminos.

Transformacin de la funcin de Recursos Humanos

La gestin de desempeo que consiste

en reuniones a principios de ao para fijar
metas, evaluar el logro de las mismas, y
dar una retroalimentacin, est volvindose
obsoleta. Las nuevas generaciones prefieren
recibir reconocimientos de su grupo, as
como comentarios inmediatos provenientes
de otras reas o de los clientes.
Por otra parte, la flexibilidad es una
caracterstica de la funcin de RRHH
que busque mantener el balance entre
la cultura organizacional y la lnea del
negocio, lo cual implica entender los
diversos intereses y valores de todas
las personas.
Tenemos que trazar una lista de lo que es
valioso para cada generacin y adaptar, en
la medida de lo posible, los enfoques de la
organizacin para cubrir esas expectativas.
Esta perspectiva nos permitir conocer
y entender a cada individuo.

Modifiquemos

la estructura de RRHH

l modelo de estructura de RRHH

ms difundido en la actualidad
centraliza en un director el reporte
de las reas funcionales (reclutamiento,
fiscal, compensaciones, entre otras)
y de los agentes descritos como
business partners, que se involucran
con reas del negocio a las que prestan
servicios (Ventas, Mercadotecnia,
Produccin, Operaciones, por ejemplo).

con el negocio. En el pasado poda

ocurrir que el rea nunca tuviera
contacto con los clientes (o por lo
menos eso se crea). Hoy, RRHH
apalanca el cumplimiento de la promesa
de valor que la organizacin hace a los
consumidores.

Hoy vemos empresas o giros

industriales completos que no
existan hace 10 aos, y este ritmo
de innovacin se transporta a las reas
de RRHH creando nuevos modelos de
gestin de talento. Sin embargo, son
solo las empresas de vanguardia las
que enriquecen las responsabilidades
de RRHH reorganizando su estructura
para enfrentar la guerra por el talento.

Si una aerolnea, una telefnica o

una cadena de cines se comprometen
a brindar la mejor experiencia a los
usuarios, la responsabilidad de RRHH
no termina en el reclutamiento del
personal y los temas administrativos
adyacentes. RRHH tiene que involucrarse
con las reas comerciales y operativas
en la entrega de los valores
prometidos al cliente, facilitndola,
porque son justamente los empleados
quienes llevan al consumidor el
mensaje de la marca.

La gestin de talento ha de incorporar

un enfoque innovador en su relacin

El cambio fundamental radica en

que RRHH comience a verse como

guardin de la propuesta de valor,

comprendiendo la necesidad de
generar nuevos papeles al interior
del departamento para responder
a las nuevas necesidades.
Un ejemplo es crear sinergias con
el departamento de Marketing para
alimentar la vinculacin entre la marca
corporativa y la reputacin de la
empresa como el lugar ideal en el que
todos quieran trabajar, sincronizando la
promesa de marca con la propuesta de
valor para los colaboradores.
Otro cambio de paradigma en la
relacin RRHH-Empresa debe darse
en la gestin del talento enfatizando
lo ms posible las necesidades de los
colaboradores, retenindolos mediante
especialistas de RRHH capacitados
para entender cada segmento
buscando diversos motivos de
permanencia dentro de la organizacin.

Es preciso crear
sinergias con el
departamento
de Marketing
para alimentar la
vinculacin entre la
marca corporativa
y la reputacin de
la empresa como el
lugar ideal en el que
todos quieran trabajar,
sincronizando la
promesa de marca con
la propuesta de valor
para los colaboradores

Transformacin de la funcin de Recursos Humanos

Delineando Estrategias

Nuevos enfoques en la gestin de talento

El rea de RRHH como impulsor

del crecimiento de la empresa
Actualmente vivimos una nueva guerra por el talento, en la que tener al personal con mejor desempeo es
la principal ventaja competitiva de las organizaciones. En este contexto, los retos derivados de los cambios
econmicos, sociales y tecnolgicos que enfrentan las reas de Recursos Humanos (RRHH) las obligan a adecuar
sus procesos en funcin de las tendencias de reclutamiento y retencin de personal.

52%

64%

De los
empresarios en
Mxico dirigirn
sus esfuerzos
hacia el
desarrollo de
talento humano
para mejorar la
competitividad de
su organizacin

De los directivos
consideran que
desarrollar el
talento humano es
una estrategia muy
importante para
conducir a las
organizaciones
hacia un
crecimiento global

Fuente: Perspectivas de la Alta Direccin en Mxico, KPMG en Mxico, 2015.

Para gestionar de forma eficiente el talento humano de la organizacin, hay cuatro aspectos en los que el rea
de Recursos Humanos tiene que enfocarse:

Tecnologa para
tomar decisiones

Modelo de servicio
enfocado en los
colaboradores y el negocio

Estructura
adecuada a las
necesidades actuales

Con ayuda de las plataformas

actuales se pueden llevar a
cabo una amplia gama de
actividades y procesos, como
capacitaciones o actualizacin
de informacin personal que
se aproveche en beneficio
del negocio.

Actualmente, RRHH tiene la

misin de convertirse en un
facilitador de la gestin del
talento dentro de la empresa,
dejando atrs modelos que
la consideran como un rea
que no genera valor ni para
los colaboradores ni para la
organizacin.

RRHH es el guardin de la
propuesta de valor de la
empresa, comprendiendo
la necesidad de generar
nuevos papeles al interior
del departamento para
responder a las necesidades
con oportunidad.

REFLEXIN

Habilidades de
los reclutadores

Especialistas en gestin
de talento con profundo
conocimiento de la empresa,
de la industria y del
mercado, generan una
visin de 360o sobre el
personal que deben reclutar
y, sobre todo, conservar.

Las organizaciones que desconocen las inversiones que destinan a su capital humano, as como
el impacto que estas tienen en el desempeo de la empresa, cuentan con una gran rea de
oportunidad para eficientar dichos recursos. Una asesora adecuada les permite modificar la
manera en que gestionan el talento, revisando la estrategia de negocios actual y futura,
para poder proyectar dnde se encuentran hoy y dnde quieren estar maana.

Se requieren

habilidades y competencias
especficas

n ltimo paso es que las reas

funcionales del negocio (Ventas,
Produccin, Logstica) comprendan
los conceptos bsicos de la gestin de
talento, para que la empresa en conjunto
est alineada. Por ello, es relativamente
comn que miembros de la Alta Direccin
adquieran la experiencia de trabajar en
el rea de personal antes de acceder a
los cargos de mayor responsabilidad.

nuevas competencias, que van desde

la flexibilidad hasta el inters por
generar una gran capacidad de
influencia en el entorno.
Actualmente se requiere que esta rea
tenga un profundo conocimiento de la
empresa, el mercado y la industria, para
generar una visin ms amplia sobre el
personal que debe reclutar y conservar.

Los desafos tecnolgicos y estructurales

implican desarrollar y fortalecer en RRHH

Por dnde
comenzar?

s la Direccin General la que ha de

interesarse por dar el primer paso
para el cambio, preguntndose
cul es el presupuesto asignado a la
funcin de RRHH, qu tan eficiente
es esa inversin, cules son los
principales cargos de la organizacin
y cunto dinero se les asigna.
Por qu? Porque la organizacin que
ignora cunto invierte en su gente y
qu impacto tiene ese monto en los
resultados financieros, probablemente
no est sacando provecho del mayor
activo con el que cuenta.

revisar la estrategia de negocios actual

y a futuro, mirar en dnde estamos
hoy y proyectar en dnde queremos
estar maana. Sobre esta base,
estableceremos lo que necesitamos
para llegar, es decir, cul es el personal
que necesitaremos en unos aos, qu
capacidades debe tener, y en dnde estn
las personas con tales habilidades.
Una implementacin de cambios de
este tipo puede llevar de tres a cinco
aos, dependiendo de la empresa y del
tipo de proyecto. De cualquier manera,
el tiempo que invirtamos ahora, sin
duda, dar grandes frutos en el futuro.

Una asesora especializada que ayude

a la empresa a modificar la manera en
que gestiona su capital humano permite

Transformacin de la funcin de Recursos Humanos

Delineando Estrategias

Historia
de xito

La tecnologa juega
a favor de la empresa

l rendimiento y compromiso de la
gerencia se vieron cuestionados
a partir de varios reportes anuales
que mostraron incrementos en la
rotacin del personal de entre 21% y
23% en una empresa grande dedicada,
fundamentalmente, al desarrollo
de software. Esta situacin menguaba
la productividad y puso en alerta a la
Alta Direccin.
Con la asesora de KPMG (gestionada
desde el Consejo de Administracin),
el rea de RRHH lleg a la conclusin
de que, a pesar de ofrecer
compensaciones competitivas, no
estaban utilizndose las herramientas
idneas para motivar al personal
y sostener su compromiso con la
empresa, sino al contrario, este se
senta vigilado y sujeto a una pobre
planeacin a largo plazo.

10

Delineando Estrategias

Se implement una plataforma

informtica en la que todos los
trabajadores tienen acceso y gracias a
la cual pueden externar de manera
annima o dando su nombre las
observaciones que tienen respecto
del proceso de produccin y
generacin de materiales virtuales.
Considerando los perfiles de
las generaciones coexistentes
(Generacin X y millennials, sobre
todo), se disearon polticas de
retencin que incluyeron jornadas
flexibles, planes de carrera y
estudios, as como evaluaciones
globales, entre otras.
Con la informacin generada a partir
de la plataforma de libre acceso,
la Direccin General ha identificado
por qu renuncian los trabajadores

Transformacin de la funcin de Recursos Humanos

de mediana edad y las mujeres,

quienes salan de la organizacin,
principalmente, por motivos
de maternidad, y ya ha tomado
medidas para evitarlo.
Asimismo, la informacin ha
permitido disear una poltica de
retencin de los mejores talentos,
dejando espacio para ms rotacin
en las reas menos estratgicas.
Se espera que al cabo de dos aos se
incrementen la rentabilidad y se afiance
una cultura laboral ms integrada
basada en valores compartidos,
reduciendo la rotacin a un mximo
de 13% anual.

Conclusiones
El cambiante entorno de los negocios de
hoy en da obliga a la funcin de RRHH
a evolucionar, para aprovechar lo ms
posible el valor del personal, alinendose
con el negocio, fundamentando las
decisiones en hechos, y utilizando la
tecnologa para facilitar los procesos.
El mayor reto es modificar los paradigmas:
que RRHH deje de verse a s misma como
una funcin de apoyo a la empresa. Por
el contrario, es imperativo erigirse en un
rea de negocio que impacta directamente
los resultados financieros y que entrega
beneficios tangibles a la organizacin.
En las grandes empresas, este cambio
incluye la renovacin de la estructura de
RRHH, la implementacin de nuevos modelos
de servicio, el uso intensivo de la tecnologa
para el manejo y anlisis de la informacin
(cmputo en la nube, procesamiento
analtico de datos), y la reorientacin de
las capacidades internas, para alinearlas
con los objetivos del negocio y las reas
funcionales en las que los trabajadores
son pieza central.
Al mismo tiempo, RRHH ofrecer mayores
incentivos a los colaboradores, facilitando
su desempeo e incrementando su
compromiso con la empresa.

kpmg.com.mx
01 800 292 KPMG
delineandoestrategias.com

Alberto Mondelli
Socio Lder de Asesora en Capital Humano y Cambio Organizacional para Amrica
Latina de KPMG en Mxico. Tiene ms de 20 aos de experiencia dando consultora a
empresas locales y multinacionales en Amrica Latina, de diversos segmentos (Energa,
Consumo, Tecnologa, Servicios Financieros y Servicios Profesionales), apoyndolas en
la gestin de procesos de transformacin cultural y organizacional, creando funciones de
Recursos Humanos (RRHH) de alto valor agregado, alineadas a la estrategia del negocio.
Sus reas de especialidad son gestin del cambio comportamental (BCM, por sus siglas en
ingls); diseo organizacional; gerencia del desempeo; remuneracin y beneficios; modelo
de servicio, tecnologa y transformacin de RRHH; estrategias de capacitacin y desarrollo;
gestin de potencial; planes de sucesin; retencin de talento y propuesta de valor para
empleados; mejora del desempeo, y optimizacin del costo de la fuerza de trabajo.

Si le interesa contactar al autor de este artculo o desea informacin adicional, favor de dirigirse
al 01 800 292 5764, o si lo desea escrbanos a delineandoestrategias@kpmg.com.mx
La informacin aqu contenida es de naturaleza general y no tiene el propsito de abordar las
circunstancias de ningn individuo o entidad en particular. Aunque procuramos proveer informacin
correcta y oportuna, no puede haber garanta de que dicha informacin sea correcta en la fecha que
se reciba o que continuar siendo correcta en el futuro. Nadie debe tomar medidas basado en dicha
informacin sin la debida asesora profesional despus de un estudio detallado de la situacin
en particular.
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