Sebenta Introdução À Gestão

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA
INTRODUO
GESTO
Elaborado
Tendo por base as aulas do Professor Jos Taborda Farinha

NDICE
Introduction To Management And Organizations . 6
Quem So Os Gestores? .. 6
Gestor ... 6
Nveis de Gesto .. 6
7
O Que A Gesto? ..
7
Gesto .. 8
O Que Fazem Os Gestores? . 8
Processos e Funes de Gesto 9
Papeis do Gestor .. 9
Aptides do Gestor .. 10
Gesto de Sistemas ...
10
Gerir Situaes Diferentes e em Mudana (Perspectiva
Contingncial) . 11
O Que Uma Organizao? 11
Organizao . 11
Porque Estudar Gesto? ... 11
A Universalidade da Gesto 11
11
Desafios de um Gestor .
11
Realidade do Trabalho .
Recompensa de um Gestor .. 12
12
Management Yesterday And Today .. 12
Ligaes Da Gesto Com Outras Disciplinas .. 12
Background Histrico Da Gesto 13
Desenvolvimento das Principais Teorias da Gesto 13
Scientific Management 13
F. W. Taylor 13
Como os Gestores de hoje utilizam a Gesto Cientfica . 13
Teorias Administrativas Gerais ... 14
Henri Fayol ..
Max Weber .. 14
15
Como os Gestores de hoje utilizam as Teorias Administrativas
Gerais ... 16
Perspectiva Quantitativa Da Gesto 16
Como os Gestores de hoje utilizam a Perspectiva Quantitativa da
16
Gesto .. 17
Comportamento Organizacional ..
Contributos Iniciais (Early Advocates) ... 17
Estudos de Hawthorne . 17
Como os Gestores de hoje utilizam a Perspectiva Comportamento 17
Organizacional . 18
Tendncias E Questes Actuais ...

Globalizao
Gerir num mundo E-Business ..
Entrepreneurship .. 18
Necessidade de Inovao e Flexibilidade 19
Gesto da Qualidade 19
20
Learning Organizations and Knowledge Management ...
21
Cultura Organizacional E O Meio Envolvente: Os Constrangimentos .
21
Cultura Organizacional
21
O Que Cultura Organizacional? 22
Cultura Forte versus Cultura Fraca .. 22
Como a Cultura afecta os Gestores .. 22
Como os Empregados Aprendem a Cultura 22
Fonte da Cultura .. 23
Meio Envolvente .. 23
External Environment .. 23
o Meio Envolvente Mediato ou Geral . 24
o Meio Envolvente Imediato e Especfico ... 25
Como o Meio Envolvente Afecta a Gesto . 26
26
Gesto das Relaes com Stakeholders ...
26
o Quem so os Stakeholders? ..
26
o Porque que a Relao com os Stakeholders importante? 27
o Como se pode Gerir as Relaes com os Stakeholders? .. 27
Responsabilidade Social E A tica Nos Negcios .. 27
Responsabilidade Social .. 28
reas de Responsabilidade Social ...
tica nos Negcios .. 29
29
A Tomada De Decises: A Essncia Do Trabalho Do Gestor .. 29
Processo De Tomada De Decises .. 29
Passo 1 Identificar o Problema . 29
Passo 2 Identificar o Critrio de Deciso . 29
Passo 3 Alocar Ponderadores aos Critrios .. 29
Passo 4 Desenvolver Alternativas 29
30
Passo 5 Analisar Alternativas ..
30
Passo 6 Seleccionar uma Alternativa 30
Passo 7 Implementar a Alternativa .. 30
Passo 8 Avaliar a Eficcia da Deciso . 30
Decises Nas Funes Da Gesto .. 31
Gestor Como Decisor .. 31
Deciso Racional . 31
Racionalidade Limitada ... 32
33
34
Papel da Intuio ..
Condies na Tomada de Decises .
Tipos de Problemas e Decises ...
Estilos Na Tomada de Decises ..
Fundamentos Do Planeamento .. 34
O Que O Planeamento? 34
34
Porque Os Gestores Planeiam?
34
Propsitos do Planeamento .. 35
Planeamento e Performance 35
Como Planeiam Os Gestores? .
O Papel dos Objectivos e dos Planos do Planeamento 37
37
Gesto Estratgica . 37
Importncia Da Gesto Estratgica . 38
The Strategic Management Process 38
A Abordagem da Estratgia . 38
1 Identificar a Misso e Objectivos .. 38
2 Analisar o Environment . 38
3 Identificar as Oportunidades e Ameaas ... 39
4 Analisar os Recursos e Capacidades da Organizao 39
40
5 Identificar os Trunfos (Strengths) e as Fraquezas (Weaknesses) ..
40
Identifying the Organizations Opportunities .. 40
6 Formulating Strategies ... 40
7 Implementing Strategies 40
8 Evaluating Results . 41
Types Of Organizational Strategies . 42
Estratgia Global (Corporate Level Strategy) . 43
o Alternativas de Crescimento . 43
o Manuteno / Estabilidade 46
o Alternativa Defensiva ...
o Modelo Estratgico (BCG) ... 46
Estratgia de Negcio (Business Level Strategy)
52
o Matriz de Michael Porter (estratgias genricas para um
52
negcio)
52
52
Design De Estruturas Organizacionais ..
53
Definio De Estruturas Organizacionais
53
Especializao do Trabalho . 54
Departamentalizao 54
Cadeia de Comando . 54
Amplitude de Controlo
Centralizao e Descentralizao 54
55
56
57
58
58

Formalizao
Tipos De Estruturas Organizativas ..
Estrutura Simples (tambm conhecida como estrutura de Chefe de
Orquestra)
Estrutura Funcionalizada ou Funcional ou por Funes .
Estrutura Diviosionalizada ou Divisional ou por Divises . 59
o Estrutura de Grupo
60
Estrutura Matricial ... 60
Estrutura por Projecto .. 60
Organizaes em Rede ou de Tipo Orgnico .. 60
61
Comunicao Na Gesto E Tecnologias De Informao .. 61
O Que A Comunicao 61
O Processo De Comunicao Interpessoal .. 62
Elementos do Processo 62
Mtodos de Comunicao Interpessoal ... 62
o Comunicao No Verbal . 62
Barreiras Comunicao Interpessoal . 63
Formas de Ultrapassar as Barreiras Comunicao Interpessoal ... 63
Comunicao Organizacional .. 63
Comunicao Formal ... 64
Comunicao Informal 64
Direco do Fluxo Comunicacional 64
Organizational Communication Networks .. 64
Tecnologias De Informao . 65
65
Motivar Os Empregados 66
O Que Motivao . 66
Teorias Iniciais De Motivao . 66
Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow 67
Teoria X e Y de McGregors ... 67
Teoria da Motivao Higiene de Herzberg .. 69
Teoria das Trs Necessidades de McClelland . 69
Teoria da Fixao de Objectivos . 69
Teoria do Reforo 69
Teoria da Equidade .. 69
Teoria das Expectativas ... 69
70
Liderana ... 70
Managers Versus Leaders 71
Teorias Iniciais De Liderana .. 72
Abordagem da Liderana pelo Perfil (Teoria dos traos) 72
Abordagem da liderana comportamental ... 73
o Estudos da Universidade Iowa (por Kurt Lewin) . 73
73
74
74
74
75
o Estudos da Universidade de Ohio .

o Estudos da Universidade de Michigan .
o A Grelha de Gesto de Blake e Mouton ...
Teorias Contingenciais De Liderana ..
A teoria da contingncia de liderana de Fiedler .
A teoria situacional de Hersey e Blanchard .
Cutting-Edge Approaches To Leadership ...
Liderana Transformacional Transaccional .
Liderana Carismtica Visionria
Liderana de Grupo .
Poder
Controlo .
INTRODUCTION TO MANAGEMENT AND ORGANIZATIONS

QUEM SO OS GESTORES?
Gestor
Algum que trabalha com e atravs de outras pessoas, coordenando as suas
actividades em ordem a alcanar os objectivos da organizao.
A mudana da natureza das organizaes e do prprio trabalho tem modificado as
linhas de distino clara entre os gestores e os no gestores.
A gesto envolve motivao, liderana, controlo e feita pelo gestor, que colabora
com outros que executam.
O gestor algum que toma decises, implicando isto mais espao, mais
autonomia, mas tambm mais exigncia e mais responsabilizao.
Nveis de Gesto
Nas empresas existem diferentes nveis de gesto, pois os gestores tambm podem
ser geridos.
Gestores de Primeira Linha (First Line Managers) Gerem o trabalho dos no
Director Geral
gestores, que esto directamente envolvidos com a produo e criao dos produtos da
organizao. Director
Exemplo,
tendo por Director
base deoProduo
organigrama Director
em baixo
apresentado:
o Gestor de
de Rec. Humanos
de Marketing
Director Financeiro
Comunicao, o Gestor de Vendas e o Gestor de Produtos.
Gestor de Produtos
Gestor de comunicao
Gestor de Vendas
Gestores
Intermdios (Middle
Managers) Todos os gestores situados entre os
gestores de Primeira linha e os gestores de topo. Gerem os gestores de Primeira linha.
Exemplo, tendo por base o organigrama em baixo apresentado: o Director de Marketing,
o Director de Produo, o Director de Recursos Humanos e o Director Financeiro.
Gestores de Topo (Top Managers) Responsveis pelas decises que envolvem

toda a organizao e pelo estabelecimento dos planos e dos objectivos para a totalidade

da organizao. Tm assim a responsabilidade mxima na empresa. Exemplo, tendo por
base o organigrama em baixo apresentado: o Director Geral.
Exemplo:
Quando uma empresa dirigida por um Conselho de Administrao, e no

simplesmente por um Director Geral, dirigida pelo chamado Board of Directors, sendo
o seu elemento que mais d a cara o C.E.O. ou seja, o Chief Executive Officer.
Top
Managers
Middle
Managers
First Line
Managers
Non-Managerial
Employees
O QUE A GESTO?
Gesto
o processo de coordenar as actividades de tal forma que elas so
desempenhadas de forma eficiente e eficaz, com e atravs de outras pessoas.
Elementos da definio: Processo, Coordenar, Eficcia e Eficincia.
Eficincia
Conseguir o mximo de Output (por exemplo produo) com o mnimo de Inputs
(no caso, de recursos).
Doing the things right

Focaliza-se nos meios. Uma elevada eficincia significa um baixo desperdio de
meios e recursos.
Eficcia
Consiste em executar as actividades de tal modo que os objectivos sejam
alcanados.
Doing the right things
Focaliza-se nos fins.
Assim, o desafio numa Gesto portanto que ela seja Eficaz e Eficiente.
Processo
Representa a sequncia de funes ou actividades primrias desempenhadas pelos
gestores. Exemplo: A B C D E
Aqui, os Outputs de A representam os Inputs de B, os Outputs de B representam
os Inputs de C, e assim sucessivamente. O output de uma actividade o input de uma
actividade seguinte, implicando uma alterao dos outputs em inputs.
Coordenar
Distingue uma posio de gesto de uma que no .
O QUE FAZEM OS GESTORES?
Processos e Funes de Gesto
A conceptualizao mais til do trabalho do gestor:
Planeamento definio de objectivos, a formulao de estratgias para

alcanar aqueles objectivos, e o desenvolvimento de planos para integrar e
coordenar as actividades.
Organizao determinao das tarefas que devem ser efectuadas, quem as

executa, como so agrupadas as tarefas, quem reporta a quem, e onde as
decises so tomadas.
Direco dirigir e motivar todas as partes envolvidas e tratar os problemas

de comportamento dos empregados.
Controlo consubstancia-se em monitorizar as actividades para assegurar que

esto a ser efectuadas conforme planeado, bem como em encontrar as
diferenas entre o planeado e o realizado.
Planeamento
8
Controlo de Gesto
Organizao
Direco
Motivar
Liderar
Comunicar
Papeis do Gestor
Existem categorias especficas no comportamento dos gestores:
Interpessoal envolvem pessoas e obrigaes que so cerimoniais e

simblicas em si.
Informacional receber, compilar e disseminar informaes.
Decisional envolve a tomada de decises.
A nfase que os gestores do aos diferentes papeis parece depender dos seus
nveis na organizao.
Os 10 papeis do Gestor:
Interpessoal
1Figurativo (funes sociais como representante da organizao)
2Lder (interagir com os subordinados, motivando-os e dirigindo-os)
3Relao (estabelecer uma rede de contactos)
Informacional
4Receptor (recebe informao quer do interior quer do exterior)
5Disseminador (difundir no interior da empresa informao)
6Transmissor (divulgar para o exterior informao importante)
Decisional
7Empreendedor (agente de mudana positivo, tomando decises de
mudana e inovao)
8Solucionador de Distrbios
9Distribuidor de Recursos
10 - Negociador
Aptides do Gestor
Tcnicas conhecimento e expertise num determinado domnio especializado.

Humanas capacidade de trabalhar bem com outras pessoas tanto
individualmente como em grupo.
Conceptuais capacidade de pensar situaes complexas
Ver a organizao como um todo

Compreender as relaes entre as diferentes unidades de gesto
Visualizar a forma como a organizao se adequa ao meio envolvente
Gesto de Sistemas
Sistema um conjunto de partes interdependentes e interelacionadas de tal forma
que se produz um conjunto unificado. Este fornece um quadro mais geral e abrangente do
que os gestores fazem do que qualquer outra perspectiva fornece.
Sistema Fechado no influenciado e no interactua com o seu meio
envolvente.
Sistema Aberto interactua com o seu meio. As organizaes recolhem inputs no
meio envolvente, transformam/processam os inputs em outputs, e distribuem os outputs
no meio envolvente.
Meio Envolvente
Sistema
Inputs
Matrias-Primas
Recursos Humanos
Capital
Tecnologia
Informao
Transformao
Trabalho / Empregados
Gesto das Actividades
Tecnologia e Metodologia
de Operaes
Outputs
Produtos e Servios
Resultados Financeiros
Informao
Recursos Humanos
Feedback
10

Meio Envolvente
Os gestores devem coordenar as vrias actividades, assegurar que as partes
independentes no seu trabalho se integram e reconhecer o impacto de vrios factores
externos. Se a gesto for boa possvel uma Sinergia (quando duas ou mais causas
produzem um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziram isoladamente). As
decises e aces tomadas em uma rea organizacional afectam outras reas e vice-versa.
Gerir Situaes Diferentes e em Mudana (Perspectiva Contingncial)
Segundo a perspectiva contigncial, as organizaes que so, inevitavelmente,
diferentes requerem que face s diferentes situaes os gestores usem diferentes tcnicas
e metodologias (ou seja, diferentes formas de gerir). Pois, no h regras simplistas e
universais.
O QUE UMA ORGANIZAO?
Organizao
um agrupamento deliberado de pessoas em ordem a alcanar um objectivo
especfico. Caractersticas das organizaes:
Cada organizao tem um propsito distinto;

Cada organizao composta de pessoas;
Todas as organizaes desenvolvem uma estrutura deliberada.
As organizaes de hoje tm adoptado:
Flexibilidade na estrutura do trabalho;

Comunicaes abertas;
Maiores respostas s mudanas.
PORQUE ESTUDAR GESTO?

A Universalidade da Gesto
A gesto necessria em todos os tipos e tamanhos de organizaes. E em todas
as reas e nveis organizacionais.
As funes de gesto devem ser efectuadas em todas as organizaes de todo o
mundo.
Desafios de um Gestor
Trabalho rduo. Lidar com personalidade diferenciadas. E procurar motivar os
colaboradores num ambiente de incerteza.
11

Realidade do Trabalho
Se queremos ser um gestor temos de desenvolver e construir certas caractersticas
(as de um gestor). Muitas pessoas trabalham para um gestor. E algumas pessoas tm
responsabilidade de gesto.
Recompensa de um Gestor
Criar um ambiente que permita que cada um d o melhor no trabalho. Dar
oportunidade para pensar criativamente e usar a imaginao. Ajudar outros a encontrar
significado e realizao. Conhecer e trabalhar com uma variedade de pessoas.
MANAGEMENT YESTERDAY AND TODAY

LIGAES DA GESTO COM OUTRAS DISCIPLINAS
Disciplinas que influenciam a gesto:
Antropologia trabalha com culturas e ambientes sociais.

Economia preocupa-se com alocao de recursos escassos.
Filosofia examina a natureza das coisas.
Cincia Poltica efeito do ambiento poltico nos indivduos e nos grupos.
Psicologia procura medir, explicar e mudar o comportamento humano.
Sociologia estuda as pessoas em relao com outras pessoas.
BACKGROUND HISTRICO DA GESTO

As organizaes tm existido h milhares de anos. Sendo que algumas das provas
da existncia das prticas de gesto so, por exemplo, a capacidade de criar as Pirmides
Egpcias ou a construo da Grande Muralha da China.
Com os exemplos anteriores evidente que as prticas de Gesto remontam desde
h longos anos, foi no entanto no final do sculo XX que se registaram certos eventos
significativos que viriam a alterar o estudo e prticas da Gesto. Alguns dos eventos mais
significativos foram a publicao por Adam Smith do livro Wealth of Nations, onde
este defende a diviso do trabalho (pois, segundo ele, a repartio do trabalho em tarefas
elementares e repetitivas permitiria aumentar a produtividade) e/ou a Revoluo
Industrial, onde se assiste substituio da energia humana por energia mecnica, sendo
que as organizaes maiores passariam a requerer uma gesto formal.
Desenvolvimento das Principais Teorias da Gesto
Teorias da Gesto
12
Background
Histrico
Gesto
Cientfic
a
Teorias da Gesto
Administrativa
Perspectiva
Quantitativa
Exemp. Iniciais
da Gesto
Contributos
Iniciais
Adam Smith
Estudos de
Hawthorne
Comportamento
Organizacional
Revoluo
Industrial
SCIENTIFIC MANAGEMENT
A utilizao do mtodo cientfico visa determinar a one best way para a
realizao de um trabalho.
F. W. Taylor
Taylor, o pai da Gesto Cientfica, usa o mtodo cientfico para definir a one
best way de efectuar um trabalho e para seleccionar os trabalhadores, com o intuito de
melhorar a produtividade e a eficincia do trabalho manual.
Motion and Time Study: procede-se diviso do trabalho nas suas partes
elementares, atribuindo cada parte/tarefa a cada trabalhador, com o objectivo de efectuar
cada parte do trabalho de forma mais eficiente. Atravs de um estudo dos tempos e
movimentos procura-se a forma ideal para a execuo das tarefas.
A filosofia da gesto de Taylor pode sintetizar-se em 4 princpios:
Aplicao do mtodo cientfico para encontrar a one best way de realizar o

trabalho;
Seleco, de forma cientfica, dos trabalhadores que melhor desempenharo a
tarefa;
Treino, educao e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor
desempenharem as tarefas;
Interaco amigvel e cooperao entre os gestores e os trabalhadores, mas
com uma separao clara dos deveres entre uns e outros.
Como os Gestores de hoje utilizam a Gesto Cientfica

As linhas definidas por Taylor e outros pensadores que visavam melhorar a
eficincia da produo, continuam a usar-se ainda hoje. Ao analisar uma tarefa, os actuais
13

gestores ao terem em conta a relao entre o tempo e os movimentos que ela necessita, e
ao tentarem no s eliminar as aces desnecessrias, como tambm contratar os
melhores profissionais para as executar, bem como incentivar a produo, esto assim a
utilizar princpios cientficos de gesto.
TEORIAS ADMINISTRATIVAS GERAIS
Henri Fayol
Fayol preocupou-se em tornar a gesto mais efectiva, desenvolveu teorias sobre as
boas prticas da gesto, onde props um conjunto universal de funes de gesto.
Publicou o livro Principles of Management, com regras fundamentais da gesto.
Fayol sugere 14 princpios gerais da gesto:
1234567-
8910 11 12 13 14 -
Diviso do trabalho: Quanto mais as pessoas se especializarem, maior a

experincia do seu trabalho.
Autoridade: O direito de dar ordens e o poder de se fazer obedecer;
autoridade e responsabilidade devem estar intimamente ligadas.
Disciplina: Uma organizao com sucesso requer o esforo comum de
todos os trabalhadores.
Unidade de comando: Cada trabalhador deve receber ordens de apenas
uma pessoa.
Unidade de direco: A empresa deve ser orientada para um objectivo
comum, numa direco (nica) bem definida.
Subordinao do interesse individual ao interesse colectivo.
Remunerao: A compensao pelo trabalho realizado deve ser justa tanto
para quem recebe como para quem paga. Para isso diversas variveis,
como o custo de vida, oferta de pessoal qualificado, o sucesso da empresa,
etc., devem ser tidas em conta.
Centralizao.
Cadeia de comando: Numa organizao, a linha de autoridade vai por
ordem de escales da gesto de topo at aos nveis mais baixos da
hierarquia.
Ordem: Os materiais, tal como as pessoas, devem estar nos lugares certos,
nas horas certas.
Equidade: Os empregados devem ser tratados numa base de justa
igualdade.
Estabilidade de emprego: Reter os empregados produtivos deve ser uma
prioridade da gesto. Uma elevada taxa de rotao do pessoal geralmente
anda associada a uma quebra da eficincia da empresa.
Iniciativa: Os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores
nomeadamente atravs de novas ou adicionais actividades autodirigidas.
Esprito de equipa.
Max Weber
14

A teoria de Weber assentava em estruturas e relaes de autoridade. Desenvolveu
uma teoria de um tipo de organizao ideal, a Burocracia, caracterizada por:
Diviso do trabalho;
Hierarquia definida claramente;
Regulamentos e regras detalhadas;
Relaes interpessoais.
Ver Grfico da pagina seguinte Webers Ideal Bureaucracy

Como os Gestores de hoje utilizam as Teorias Administrativas Gerais
Parte das tcnicas e ideias da actual gesto, devem-se ao contributo dos tericos
de outrora. Por exemplo, a perspectiva do trabalho de um gestor de Fayol, bem como os
seus 14 princpios de gesto, so ainda hoje uma referncia para o planeamento, a
organizao, a direco e o controle efectuado pelos gestores.
Tambm a burocracia de Weber ainda utilizada em organizaes flexveis e
dotadas de profissionais talentosos, tendo no entanto perdido alguma importncia no final
do sculo XX.
Managers are
career
professionals,
not owners of
units they
manage
Jobs broken down

into simple,
routine, and welldefined tasks
Positions organized
in a hierarchy with a
clear chain of
command
Division of Labor
Authority
Hierarchy
Career Orientation
A Bureaucracy
should have
Impersonality
Formal Selection
Formal Rules and
Regulations
Uniform application
of rules and controls,
not according to
personalities
System of written
rules and standard
operating procedures
People
selected for
jobs based
on technical
qualification
s
15
Webers Ideal Bureaucracy
PERSPECTIVA QUANTITATIVA DA GESTO

Investigao operacional
Uso de tcnicas quantitativas para melhorar a tomada de decises

Estatsticas
Modelos de Optimizao
Simulaes em computador de actividades de gesto
Programao Linear melhora as decises de alocao de recursos
PERT melhora a programao do trabalho
Como os Gestores de hoje utilizam a Perspectiva Quantitativa da Gesto

As reas da gesto que mais tm vindo a usufruir de contributos matemticos so
o planeamento e o controle. Tal facto visvel, quando se realizam oramentos, planos de
custos ou controles de qualidades, todos estes baseados na matemtica. O
desenvolvimento de software informtico, tem tambm vindo a contribuir para a
influncia da matemtica na gesto. Contudo, deve dizer-se que o comportamento
organizacional tem influenciado mais a gesto do que as frmulas matemticas, uma vez
que trata de problemas mais reais e visveis.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
o campo de estudo das pessoas no trabalho, pois os gestores obtm as coisas
feitas trabalhando com pessoas e importa estudar estes.
Contributos Iniciais (Early Advocates)
Concerned about deplorable working

conditions. Proposed idealistic
workplace. Argued that money spent
improving labor was smart
investment.
Robert Owen Late

Late 1700s
Created field of industrial

psychology scientific
study of people at work.
Suggested using
psychological tests for
employee selection,
learning theory concepts for
employee training, and
study of human behavior
for employee motivation.
16
Chester Barnard
1930s
Actual manager who

thought organizations were
social systems that required
cooperation. Believed
managers job was to
communicate and stimulate
employees high levels of
effort. First to argue that
organizations were open
systems.
Early Advocates
of OB
Mary Gollett
Early 1900s
Hugo Mustenberg
Early 1900s
One of the first to

recognize that
organizations could be
viewed from
perspective of
individual and group
behavior. Proposed
more people-oriented
ideas than scientific
management followers.
Thought organizations
should be based on
group ethic.
Foi essencialmente em finais de 1800 e comeo de 1900 que surgiram os

principais contributos. Com especial destaque para Robert Owen, Hugo Munsterberg,
Mary Follet e Chester Barnard.
Dos vrios contributos havia uma marca comum, acreditava-se que as pessoas
eram o activo mais importante das organizaes. As vrias ideias serviram para as bases
de uma variedade de programas de gesto e recursos humanos, como seleco de
empregados ou motivao de empregados.
Estudos de Hawthorne
Comearam em 1924 na Western Electric Company, onde se realizaram estudos
de iluminao, provando-se por meio de uma experincia que a intensidade da iluminao
no estava relacionada com a produtividade.
O professor Elton Mayo com alguns dos seus associados aps alguns estudos
concluram que:
As normas sociais so importantes determinantes do comportamento

individual do trabalho;
O dinheiro um factor importante, mas so tambm igualmente muito
importantes factores como sentimentos do grupo, segurana, entre outros.
Os estudos de Hawthorne foram muito importantes pois mudaram a viso

dominante de que os trabalhadores no eram diferentes das outras mquinas.
Como os Gestores de hoje utilizam a Perspectiva Comportamento Organizacional
O estudo e o domnio do comportamento est largamento instaurado nas empresas
contemporneas. Este factor denota-se pela tentativa de criao de trabalhos motivadores,
de trabalhos em grupo e de comunicao entre nveis hierrquicos muito diferentes. Pode
ainda referir-se, que tambm a forma como as decises so tomadas, a estrutura das
17

organizaes e as tcnicas utilizadas nas empresas, so tambm alvos onde se manifesta
um cuidado com o comportamento tomado.
TENDNCIAS E QUESTES ACTUAIS
Globalizao
Todas as organizaes fazem face s oportunidades e desafios de operar no
mercado global.
A gesto e as organizaes no esto condicionadas pelas fronteiras nacionais,

e o mundo transformou-se numa aldeia global;
Diversidade da fora de trabalho em termos de homogeneidade de raas,
etnias, gnero e idades (desafio do gestor est em adequar a empresa s
diferentes pessoas com diferentes mentalidades, estilos e raas);
A fora de trabalho est a envelhecer;
Asiticos e Hispnicos so uma parte cada vez maior da fora de trabalho.
Entrepreneurship
um processo pelo qual um indivduo ou grupo de indivduos conjugam os seus
esforos e meios de uma forma organizada na procura de oportunidades para criar valor e
para crescer, apoiando-se na introduo de novas formas de satisfazer as novas
necessidades de mercado, ou seja, atravs da Inovao.
Os trs importantes temas da definio de Entrepreneurship so:
Procura de Oportunidades capitalizando na mudana do contexto externo

para criar valor;
Inovao;
Crescimento no h contentamento em permanecer pequeno.
Convm salientar que o Entrepreneurship continuar a ser importante em todas

as sociedades, influenciando quer organizaes lucrativas quer no lucrativas.
Gerir num mundo E-Business
E-Commerce qualquer forma de troca ou transaco comercial na qual as partes
interactuam electronicamente.
E-Business termo que descreve a forma em que uma organizao faz o seu
trabalho usando ligaes electrnicas (Internet-Based). Pode incluir E-Commerce.
Existem trs categorias que reflectem diferentes graus de envolvimento em E-Business
(ver figura seguinte).
Intranet um sistema de comunicao organizacional interno que usa tecnologia
Internet e acessvel s por empregados da organizao.
18

E-Business Enhanced
Organization
E-business units within
traditional organization
Total
E-Business
Organization
Organizations entire work
processes revolve around
e-business model
E-Business
Enabled
Organization
E-business tools and
applications used within
traditional organization
Categoria de envolvimento em e-business
Business-to-Business
(B2B)
All transactions between a
company and its suppliers
Government-toBusiness
All transactions between
companies and
government
E-Commerce
Business-toConsumer (B2C)
Electronic retailing
Consumer-toConsumer
Electronic markets
formed by web-based
auctions
Tipos de E-Commerce
Necessidade de Inovao e Flexibilidade

Sem um constante fluxo de novas ideias, uma organizao conduzia
obsolescncia ou ainda pior.
19

A organizao deve ser flexvel para acomodar a mudana s necessidades dos
clientes, para enfrentar o aparecimento de novos competidores e para estar preparada
perante a mudana de empregados de projecto para projecto.
Make or Buy?
+ Make + Custos Fixos
Mais Flexibilidade
+ Buy Custos Fixos + Custos Variveis
Outsourcing visa transformar custos fixos em custos variveis, fazendo operar
apenas o essencial do seu negcio subcontratando o que for necessrio.
Gesto da Qualidade
Durante os ltimos 20 anos do sculo XX, deu-se na gesto uma revoluo da
qualidade, denominada de Total Quality Management (TQM). Esta revoluo foi
inspirada por peritos de qualidade, e teve inicialmente mais sucesso no Japo do que no
Ocidente, contudo a Europa e os E.U.A. rapidamente levaram a srio estas novas ideias.
A Total Quality Management est na base dos programas de gesto de qualidade
actuais, e engloba a constante melhoria na resposta s necessidades e expectativas dos
consumidores, empregados e at fornecedores.
Um exemplo tpico , o seguinte: nos anos 70, muitas industrias automveis
Norte-americanas tentaram reduzir altamente os seus custos, para aumentar a
produtividade, descurando a qualidade. Isto fez com que os consumidores no
comprassem estes carros, optando antes pelos veculos japoneses de elevada qualidade, e
foi ento que foram implementados os princpios da TQM nas empresas americanas.
What is TQM?
Intense focus on the costumer;

Concern for continual improvement;
Process-focused;
Improvement in the quality of everything the organization does;
Accurate measurement (measure every critical variable in the organization, to
identify problems, trace them and eliminate their causes);
Empowerment of employees.
Learning Organizations and Knowledge Management

Num mundo altamente globalizado, onde a informao, a inovao e a tecnologia
propagam em larga escala, as organizaes devero ser A Learning Organization.
Learning Organization, uma organizao que possui a capacidade de
continuamente aprender, adaptar-se e mudar-se, acompanhando sempre a evoluo e a
mudana.
20

, tambm, igualmente importante a implementao de Knowledge
Management, onde se cultiva uma constante aprendizagem, sendo que os membros da
organizao devero sistematicamente reunir informao e partilha-la com os outros
membros da organizao de modo a melhorar a performance.
CULTURA ORGANIZACIONAL E O MEIO ENVOLVENTE: OS

CONSTRANGIMENTOS
Cultura Organizacional
Margem de
Manobra
Na Gesto
Envolvente da Organizao
CULTURA ORGANIZACIONAL
O Que Cultura Organizacional?
um sistema de valores partilhados e crenas dos membros da organizao, que
determinam em largo grau como actuam. Um quadro compsito da cultura organizacional
pode ser obtido de 7 dimenses, sendo que a personalidade da organizao
frequentemente moldada pelas mesmas. Refira-se que a cultura est para a empresa,
como a personalidade est para uma pessoa. Estas 7 dimenses so ento:
Degree to
which
employees are
encouraged to
be innovative
and to take
risks
Stability
LowHigh
Degree to which
employees are expected to
exhibit precision, analysis,
and attention to detail
Attention to Detail
LowHigh
Organizational
Culture
Degree to which
managers focus on
results or outcomes
rather than on how
these outcomes are
achieved
21
Innovation and
Risk Taking
LowHigh
Outcome Orientation
LowHigh
People Orientation
LowHigh
Degree to which
organizational
decisions and
actions
emphasize
maintaining the
status quo
Cultura Forte versus
Aggressiveness
LowHigh
Degree to
which
employees are
aggressive and
competitive
Cultura
Fraca
rather than
cooperative
Team Orientation
LowHigh
Degree to
which
work is
organized
around
teams
rather than
individual
profundamente
s mantidos
Degree to which
management
decisions take
into account the
effects on people
in the
organization
Nas culturas fortes, os valores chave so

e amplamente
partilhados. Existe uma maior influncia nos empregados do que as culturas fracas. E, os
empregados so mais empenhados nas organizaes com culturas fortes.
As culturas esto associadas a uma elevada performance organizacional.
Fonte da Cultura
A maioria das organizaes tem culturas moderadas ou fortes. A fonte de uma
cultura usualmente reflecte a viso ou misso do fundador, que projectou uma imagem do
que a organizao deve ser.
Como os Empregados Aprendem a Cultura
A cultura transmitida aos empregados de varias formas, no entanto, as formas
mais significativas so:
Histrias Uma narrativa de eventos ou pessoas significantes.

Rituais Sequncia repetitiva de actividades.
Smbolos Materiais essenciais na criao da personalidade da organizao.
Linguagem Identifica os membros de uma cultura. As organizaes
desenvolvem uma terminologia ou jargo.
Como a Cultura afecta os Gestores
22
A cultura estabelece um comportamento adequado e apropriado na gesto,

moldando o comportamento dos gestores e trabalhadores da organizao. A cultura, por
outro lado, constrange a tomada de deciso em todas as funes na gesto,
nomeadamente:
Planeamento No grau de risco que os planos devem conter. Que anlise do

contexto externo necessria?
Organizao No grau de autonomia dado aos empregados, ou no grau de
interaco interdepartamental.
Direco No grau de satisfao no trabalho. Que estilos de liderana so
apropriados?
Controle No grau de confiana nos controlos internos ou externos. Que
critrios de performance utilizar?
MEIO ENVOLVENTE
External Environment
Refere-se a factores, foras e instituies exteriores das organizaes que
potencialmente podem afectar a performance destas (as organizaes). Existem dois
nveis de meio envolvente:
Meio Envolvente Mediato ou Geral

Meio Envolvente Imediato ou Especfico
Ambos os meios envolventes tm importncia, e por vezes a maior importncia

dum face a outro, meramente conjuntural, ou depende da actividade da empresa.
Economic
Demographics
Global
Public
Pressure
Groups
Suppliers
Organization
23

Technological
Competitores
Customers
Political
Sociocultural
Meio Envolvente Mediato ou Geral

o meio envolvente onde se do os factores chave de mudana, e que afecta a
empresa quer esta queira quer no. As variveis chave so a poltica, a econmica, a
demogrfica, a tecnolgica, a sociocultural e a global. Exemplo:
Mercado (da Procura)
Pessoas
Poder de Compra
Desejo de Comprar
Factores:
Demogrficos
Macro-Econmicos
Scio-Cultural
Econmica Inclui as taxas de juro, as variaes no rendimento disponvel dos
consumidores que constituem o mercado e a prpria fase do ciclo econmico que se vive.
Legal composta pela legislao nacional e pela comunitria, que limitam as
escolhas possveis da empresa.
Poltica A estabilidade geral de um pas, limita as atitudes e as decises tomadas
pelas empresas, ou dirigidas s empresas. muito mais normal verificar-se um interesse
da empresa em investir num pas estvel, do que num onde constantemente prolifere uma
guerra.
Sociocultural Est relacionada com as expectativas da sociedade, com os seus
valores, costumes e gostos.
Demogrfica Est relacionada com as tendncias nas caractersticas fsicas da
populao. Por exemplo, aps a II Guerra Mundial, com o regresso dos soldados a casa,
assistiu-se a um aumento significativo da taxa de natalidade, o chamado Baby boomer,
o que criou um novo mercado para as empresas. Tambm, as novas geraes, conhecidas
como a gerao digital, onde os jovens utilizam muito a net, deve ser levada em linha de
conta pelas empresas.
Tecnolgica Esta a varivel com mudana mais acelerada, e muda at a forma
como as organizaes so estruturadas. A informtica est actualmente na base de
importantes vantagens competitivas.
Global Traduz-se no nmero (crescente) de competidores e mercados globais
que existem. o principal factor que afecta as empresas actualmente. A Nike ou a
24

Reebok so empresas globais, que competem em todos os mercados do mundo. Estes tm
tendncia a alargar-se cada vez mais, aumentando a concorrncia contra as empresas
nacionais.
Meio Envolvente Imediato e Especfico
Quanto ao meio envolvente especfico, neste que se encontram os factores chave
de competitividade e atractividade. Os factores chave so: os concorrentes, fornecedores,
grupos de presso pblica e clientes.
Clientes A organizao existe para ir de encontro s necessidades dos clientes,
so estes que absorvem os outputs da empresa.
Fornecedores So as organizaes que fornecem materiais e equipamentos,
bem como aqueles que fornecem inputs financeiros (bancos, accionistas, etc.) ou de
trabalho (como as universidades que criam empregados).
Concorrentes Representam uma fora envolvente que os gestores devero ter
muito em ateno e vigiar de perto os seus movimentos, pois no se pode ignorar a
concorrncia.
Grupos de Presso Grupos que tentam influenciar as aces da organizao.
Como o Meio Envolvente Afecta a Gesto
A avaliao do nvel de incerteza no meio envolvente, determinada por:
Grau de Mudana imprevisvel
Dinmica (Forte) Mudana Frequente [um exemplo de mudana

dinmica, seria se por exemplo existissem 3 empresas, uma fosse lder
de mercado (TMN), e de repente face fuso das outras duas (Optimus
e Vodafone), a empresa lder deixasse de o ser]
Estvel (Fraca) Mudana Mnima.
Complexidade Ambiental
O nmero de variveis no meio envolvente
O volume de informao requerida ou disponvel nessas componentes
Compete portanto aos gestores, tentarem reduzir a incerteza.

Grau de Mudana
Complexidade
Ambiental
Simples
Estvel
Stable and predictable
environment. Few
components in environment.
Components are somewhat
similar and remain basically
Dinmica
Dynamic and unpredictable
environment. Few
Components are somewhat
similar but are in continual
25
Complexa
the same. Minimal need for

sophisticated knowledge of
components.
Stable and predictable
environment. Many
Components are not similar
to one another and remain
basically the same. High
need for sophisticated
knowledge of components.
process of change. Minimal

need for sophisticated
Dynamic and unpredictable
environment. Many
Components are not similar
to one another and are in
continual process of change.
High need for sophisticated
Atravs desta matriz, possvel verificar que a situao mais favorvel para as
empresas a 1, pois nela que existem menos dificuldades e onde os desafios so menos
difceis de ultrapassar. o caso por exemplo, duma empresa que detenha um Monoplio.
J na situao 2, as empresas tm de fazer face a uma mudana frequente, que
pode ser descontnua. (Por exemplo, com a introduo de uma empresa estrangeira no
mercado).
A situao que obviamente mais desfavorvel para as empresas, a situao 4.
Gesto das Relaes com Stakeholders

Quem so os Stakeholders?
So entidades que so afectadas pelas decises e aces da organizao. Este
conceito inclui grupos internos e externos, que podem eventualmente influenciar a
organizao. Os stakeholders podem ser traduzidos como os interessados no
funcionamento da empresa, e temos como exemplo os accionistas.
Organizational Stakeholders:
Organization
Customers
Social and Political Action Groups
Competitors
Trade and Industry Associations
Governments
Media
Suppliers
Communities
Shareholders
Unions (Sindicatos)
Employees
26
Porque que a Relao com os Stakeholders importante?

Porque quanto mais segura esta relao, mais influncia tm os gestores sobre
os resultados da gesto. a right thing a fazer, pois a organizao depende destes
grupos externos como fonte de obteno de inputs e de colocao dos seus outputs.
Como se pode Gerir as Relaes com os Stakeholders?
Existem 4 passos para se gerirem as relaes com os stakeholders:
Identificar os stakeholders.
Determinar as preocupaes e interesses reais e potenciais de cada grupo de
stakeholders.
Determinar se o stakeholder crtico para a tomada de decises e aces da
organizao.
Determinar o foco da gesto da relao com o stakeholder.
A forma de gerir o stakeholder depende da sua importncia e do grau de incerteza

do meio ambiente.
High
Uncertainty
Environmental
Uncertainty
Low
Uncertainty
Stakeholder Importance
Critically Important
Important but not Critical
Boundary Spanning
Stakeholder Partnerships
(interacting in specific
(proactive arrangements
ways with various external
between an organization
stakeholders to gather and
and a stakeholder to pursue
disseminate important
common goals)
information)
Scanning and Monitoring
the Environment (scanning
and monitoring the
Stakeholder Management
environment for trends and
forces that may be
changing)
RESPONSABILIDADE SOCIAL E A TICA NOS NEGCIOS

Responsabilidade Social
27

Entende-se por responsabilidade social da empresa, a preocupao que esta deve
ter com a proteco social e com a realizao de aces que promovam e melhorem o
desenvolvimento social.
Existem duas vises da Responsabilidade Social da Empresa:
Viso Clssica
Viso Contempornea
A Viso Clssica diz que as empresas existem para dar lucros, e que isto
socialmente chega, pois com os lucros elas pagaro impostos e iro criar postos de
trabalho. Portanto, chega cumprir a lei e as normas sociais, e nada mais. Encontra-se
muito esta viso nas teorias de natureza mais liberais, e ela tem o seu expoente mximo
no senhor Milton Friedman.
A viso Contempornea diz que as empresas devem ter em ateno que dependem
da sociedade em geral, e dependem desta sociedade em termos de mercados, devendo
preocupar-se com a promoo de actividades de cariz social. A revista Fortune, que todos
os anos revela o nome das 500 maiores empresas do mundo, enaltece os feitos sociais
anuais feitos pelas mesmas.
reas de Responsabilidade Social
Fundamentalmente podem considerar-se quatro reas onde a responsabilidade
social mais discutida e levanta tambm mais preocupaes. So estas:
Consumidor (segurana dos produtos, preos justos, informao sobre as

caractersticas dos produtos, assistncia tcnica, etc.)
Empregados
(segurana
no
trabalho,
desenvolvimento dos trabalhadores, etc.)
Ambiente (higiene, segurana, maior recurso a embalagens bio degradveis ou

reciclveis, tratamento especial de produtos perigosos, etc.)
Sociedade em Geral
1 Nvel / Funo Econmica (lucro, produo, satisfao das
necessidades, emprego, estimular o crescimento)
2 Nvel / Respostas s Alteraes das Exigncias Sociais
(segurana no trabalho, controlo da poluio, educao do
consumidor, conservao e uso eficiente dos recursos)
3 Nvel / Apoio das Empresas Prossecuo dos Objectivos da
Sociedade (aco social voluntria)
salrios,
indiscriminao,
tica nos Negcios

A tica tem a ver com os comportamentos e a tomada de decises tendo como
pano de fundo o conceito de moralidade aplicado aos negcios. A tica na gesto
empresarial preocupa-se, acima de tudo, com a verdade e justia, e tem a ver
fundamentalmente com:
28
As Expectativas da Sociedade (dependem da cultura e valores morais)

A Concorrncia Leal
A Publicidade (veracidade desta)
As Relaes Pblicas (informando sobre os negcios da empresa)
A Responsabilidade Social
A autonomia do Consumidor (ausncia de aces que limitem a liberdade do
consumidor)
O Comportamento da Empresa
A TOMADA DE DECISES: A ESSNCIA DO TRABALHO DO

GESTOR
PROCESSO DE TOMADA DE DECISES
Decises, consiste na escolha entre duas ou mais alternativas, sendo que todos os
gestores e membros de uma organizao tomam decises.
No entanto, o processo de tomada de decises um processo pensado, e no um
simples acto de escolha entre vrias alternativas, compreendendo 8 passos.
Passo 1 Identificar o Problema
O processo de tomada de deciso inicia-se com a existncia de um problema, ou
seja, a discrepncia entre um estado existente e um desejado. O problema deve ser tal que
exera presso no gestor para actuar. E o gestor apenas caracterizar uma situao como
um problema se este tiver recursos e autoridade necessrios para agir.
Passo 2 Identificar o Critrio de Deciso
29
necessrio identificar o critrio de deciso, isto , o que relevante na tomada

de uma deciso.
Passo 3 Alocar Ponderadores aos Critrios
Os critrios de deciso identificados no passo 2 no possuem todos a mesma
importncia, como tal deve dar-se pesos aos critrios para lhes dar prioridade apropriada
na deciso.
Passo 4 Desenvolver Alternativas
Consiste em listar as alternativas variveis que possam resolver o problema sem,
no entanto, as avaliar.
Passo 5 Analisar Alternativas
Cada alternativa avaliada de acordo com os critrios.
Passo 6 Seleccionar uma Alternativa
Escolher a melhor alternativa das que forem consideradas.
Passo 7 Implementar a Alternativa

Apesar do processo de escolha estar concludo no passo 6 a deciso pode ainda
falhar se a implementao no for a mais adequada.
Implementao consiste em conduzir a deciso queles que so afectados por ela,
conseguindo o seu envolvimento para ela. Convm salientar que a participao no
processo de tomada de deciso das pessoas que vo ser afectadas por essa deciso, leva a
que aceitem de forma melhor esta.
Passo 8 Avaliar a Eficcia da Deciso
Determinar se o problema est resolvido.
DESCISES NAS FUNES DA GESTO
O processo de tomada de deciso faz parte das quatro funes da gesto. por
isso que os gestores so, frequentemente, chamados decision makers.
Planning
Leading
What are the organizations long term How do I handle employees who appear to
30

objectives?
What strategies will best achieve those
objectives?
What should the organizations short-term
objectives be?
How difficult should individual goals be?
be low in motivation?
What is the most effective leadership style
in a given situation?
How will a specific change affect worker
productivity?
When is the right time to stimulate
conflict?
Organizing
Controlling
How many employees should I have report What activities in the organization need to
directly to me?
be controlled?
How much centralization should there be in How should those activities be controlled?
the organization?
When is a performance deviation
How should jobs be designed?
significant?
What type of management information
system should the org. have?
GESTOR COMO DECISOR
Deciso Racional
Parte-se do princpio que os gestores assumem fazer decises racionais. Sendo
que decises racionais, so decises consistentes maximizando o valor das escolhas
dentro de limites especificados. Assumpes da racionalidade, o decisor deve:
Ser objectivo e lgico;

Definir cuidadosamente um problema;
Ter objectivos claros;
Seleccionar a alternativa que maximiza a probabilidade de alcanar o
objectivo;
Tomar a melhor deciso para os interesses econmicos da organizao
Racionalidade Limitada
Os gestores tm sempre em vista uma deciso Racional, contudo nem sempre
possvel ao gestor reunir todas as assumpes da racionalidade, como tal, eles utilizam
(em muitos casos) uma racionalidade limitada (ou seja, produzem decises racionais
limitadas).
Racionalidade Limitada um comportamento racional dentro dos parmetros de
um processo simplificado de tomada de deciso, que limitado pela capacidade do
indivduo de processar informao.
Como, em muitos casos, no possvel analisar toda a informao e todas as
alternativas as decises so tomadas baseando-se em alternativas que so satisfatrias.
Assim, Satisfaz consiste em aceitar solues que so Good Enough.
Todavia, existe o fenmeno Escalada de Envolvimento que convm ter em conta.
Que significa, o envolvimento crescente numa deciso anterior que pode ter estado
inicialmente errada, ou seja, o indivduo no admite que a deciso inicial estava errada e
31

continua a realizar o seu trabalho e a tomar novas decises tendo por base a primeira
deciso que estava errada.
Papel da Intuio
A tomada de decises intuitiva, consiste no processo de tomada de decises na
base do julgamento com peso do subconsciente e na experincia acumulada.
A deciso intuitiva no se baseia numa anlise sistemtica ou total do problema, e
complementa geralmente uma anlise racional.
Condies na Tomada de Decises
Certeza os resultados de cada alternativa so conhecidos, uma situao mais
idealstica que realista.
Risco possibilidade de estimar o resultado obtido de cada alternativa (valor
esperado).
Incerteza os resultados de cada alternativa no so conhecidos e impossvel
estim-los.
Tipos de Problemas e Decises

Problemas Bem Estruturados e Decises Programadas
Problemas Bem Estruturados so problemas lineares, familiares e facilmente
definidos. Como resposta a este tipo de problemas o gestor utiliza Decises Programadas,
ou seja, uma deciso repetitiva facilmente aplicvel ao problema em causa.
Atravs da deciso programada, ser reduzido o nmero de alternativas para a
soluo do problema, facilitando a eficincia organizacional. Estas decises programadas
levam aplicao de um procedimento, regra ou poltica.
Procedimento srie de passos interrelacionados e sequenciais usados para
responder a um problema estruturado, a nica dificuldade reside em identificar o
problema pois uma vez identificado o procedimento aplicado.
Regra declarao explcita do que fazer ou no fazer.
Poltica orientao ou parmetros para a tomada de decises, contm termos
ambguos ficando a interpretao por conta do decisor
Problemas No Estruturados e Decises No Programadas
32

Problemas No Estruturados, so problemas novos para os quais a informao
ambgua e incompleta. Para fazer face a estes problemas existem as Decises No
Programadas, que produzem uma resposta customizada e nica. Estes so mais frequente
entre os gestores de nvel mais elevado.
Convm salientar, que so poucas as decises na vida real que so totalmente
programadas ou no programadas, pois estes constituem casos extremos, sendo que as
decises se situam, essencialmente, algures entre estas.
No Estruturados
Topo
Decises No
Programadas
Tipo
De
Problema
Nvel
Na
Organizao
Decises
Programadas
Bem Estruturados
Base
Estilos Na Tomada de Decises

Existem duas dimenses que definem a perspectiva de tomada de decises:
Forma de pensamento que vai de Racional a Intuitivo

Tolerncia para a ambiguidade est relacionada com o nmero de
alternativas tomadas em simultneo, bem como a sua consistncia, o seu
ordenamento.
Existem quatro estilos na tomada de decises:
Directivo Rpido, eficiente e lgico.

Analtico Cuidadoso e capaz de se adaptar ou enfrentar novas situaes
Conceptual Capacidade de encontrar solues criativas
Comportamental Procura aceitao das decises
Alto
Analtico
Conceptual
Directivo
Comportamental
33
Tolerncia
Para a
Ambiguidade
Baixo
Forma de Pensamento
Racional
Intuitivo
FUNDAMENTOS DO PLANEAMENTO
O QUE O PLANEAMENTO?
Envolve a definio dos objectivos da organizao, estabelecendo a estratgia
global (que pode ser definida como o conjunto de caminhos seguidos pela empresa para
alcanar os objectivos), e o desenvolvimento de planos para integrar e coordenar as
actividades da organizao.
Existem 2 tipos de Planeamento:
Planeamento Informal no escrito, e tem como caractersticas uma

reduzida partilha dos objectivos, e o facto de ser genrico e com ausncia de
continuidade.
Planeamento Formal escrito. Tem como caractersticas o facto de definir
objectivos especficos, e programas de aco para alcanar esses mesmos
objectivos.
PORQUE OS GESTORES PLANEIAM?
34

Propsitos do Planeamento
O planeamento a funo de gesto que estabelece as bases para todas as outras
funes de gesto.
O planeamento estabelece a coordenao de esforos, pois fornece uma direco
aos gestores e no-gestores. O planeamento reduz, tambm, a incerteza pois leva os
gestores a olhar mais em frente e tentar antecipar a mudana.
Por outro lado, o planeamento reduz a sobreposio de actividades e fixa os
objectivos e as formas de os alcanar.
Planeamento e Performance
Em termos gerais, o planeamento formal associado a:
Lucros elevados
Elevada rentabilidade dos activos
A qualidade do processo do planeamento e a adequada implementao dos planos

provavelmente contribui para uma mais elevada performance.
A relao planeamento / performance influenciada pelo horizonte temporal do
planeamento.
COMO PLANEIAM OS GESTORES?

O Papel dos Objectivos e dos Planos do Planeamento
Objectivos so resultados desejados, fornecem direco a todas as decises de
gesto e representam os critrios que permitem medir ou avaliar o que foi efectivamente
realizado.
Planos so a forma como os objectivos vo ser alcanados (inclui alocao de
recursos, programao de actividades e todas as outras aces necessrias para atingir os
objectivos).
Tipos de Objectivos
Todas as organizaes tm mltiplos objectivos, e no se pode dizer que existem
apenas objectivos financeiros.
Financial Objectives
Faster revenue growth
Faster earnings growth
Higher dividends
Strategic Objectives
A bigger market share
A higher, more secure industry rank
Higher product quality
35

Wider profit margins
Higher return on invested capital
Stronger bond and credit ratings
Bigger cash flow
A rising stock price
Lower costs relative to key competitors

Broader or more attractive product line
A strong reputation with customers
Superior customer service
Expanded growth opportunities
Este quadro mostra-nos que nem todos os objectivos da empresa sero

necessariamente quantificveis, e marca a diferena entre objectivos financeiros e
objectivos estratgicos.
Objectivos Estratgicos Envolvem toda a organizao ou cada uma das suas
reas de negcios, a mdio e longo prazo.
Objectivos Tcticos Situam-se a nvel intermdio da organizao. Ex:
Marketing ou Comunicao com horizonte de mdio e curto prazo.
Objectivos Operacionais Definem-se ao nvel de gesto da primeira linha e
com horizonte de curto prazo.
Nota: Mdio e longo prazo algo que se tem de fazer hoje para se atingir num horizonte
temporal de 5 anos.
Tipos de Planos
Planos Estratgicos Aplicam-se a toda a organizao e a cada uma das suas
reas de negcios, a mdio e longo prazo. Estabelece os objectivos estratgicos e procura
posicionar a organizao em termos do seu environment.
Planos Tcticos e Operacionais Especificam os detalhes de como os
objectivos tcticos e operacionais sero alcanados. Na prtica, os planos prticos e
operacionais esto juntos nas empresas, da se falarem em apenas dois tipos de planos.
Estes cobrem um horizontal temporal de curto prazo.
AMPLITUDE
Estratgico
Operacional
HORIZONTE TEMPORAL
Longo Prazo
Curto Prazo
ESPECIFICIDADE
Direccional
Especfico
36

O plano estratgico direccional, ao passo que os planos operacionais o tornam
especfico.
Planos Direccionais Planos flexveis que definem guidelines gerais,
focalizados sem limitar os cursos de aco.
Planos Especficos Detalhados definindo com pormenor os cursos de aco.
Planos de Uso nico Desenhados para satisfazer as necessidades de uma
situao nica.
Planos de Continuidade Fornecem orientao para actividades repetitivas, e
incluem polticas, procedimentos e regras.
NVEIS DE GESTO
OBJECTIVOS
PLANOS
Topo
Estratgicos
Estratgicos
Intermdio
Tcticos
Tcticos
Operacional
Operacionais
Operacionais
GESTO ESTRATGICA
IMPORTNCIA DA GESTO ESTRATGICA
O Que a Gesto Estratgica?
um conjunto de decises de gesto e de aces que determinam a performance a
mdio e longo prazo de uma organizao.
THE STRATEGIC MANAGEMENT PROCESS
1
Identify the
organizations
current mission,
objectives and
strategies.
Analyze the
environment
Identify the
opportunities
and threats
SWOT Analysis
Analyze the
organizations
resources
Identify
strengths and
weaknesses
37
Evaluate
Results
Implement
Strategies
Formulate
Strategies
SWOT = Strengths Weaknesses Opportunities Threats

TOFA = Trunfos Oportunidades Fraquezas Ameaas
A Abordagem da Estratgia
Formulao
Implementao
Decidir o que fazer:

1 Identificar as Oportunidades e Ameaas do
meio envolvente
2 Identificar os Recuros e capacidades da Org.
Estratgia da
Empresa
Definir a empresa
e os seus negcios:
Viso e misso
Objectivos e
Estratgias
1 Estrutura Organizacional
e Relaes Internas
2 Processos e
Comportamentos
3 Liderana
1 Identificar a Misso e Objectivos

Misso a declarao do propsito de uma organizao. Este importante quer
nas organizaes lucrativas (p.ex.: Microsoft, proporcionar um computador a cada
pessoa), quer nas organizaes no lucrativas (p.ex.: CP, prestar servio pblico).
Objectivos, o que a empresa pretende alcanar.
2 Analisar o Environment
38
Uma estratgia bem sucedida est alinhada com o meio envolvente. Sendo que
necessrio os gestores examinarem tanto o meio envolvente especfico como o geral. E
determinar que tendncias e mudanas esto a ocorrer no meio ambiente.
3 Identificar as Oportunidades e Ameaas
Oportunidade uma tendncia positiva no meio envolvente. Por contraste,
Ameaa uma tendncia negativa no meio envolvente.
4 Analisar os Recursos e Capacidades da Organizao
Neste passo examina-se o interior da organizao. Isto leva os gestores a
reconhecer que em qualquer organizao (independentemente do seu grau de sucesso) os
recursos e capacidades disponveis constrangem uma organizao.
A anlise interna fornece importante informao acerca dos recursos e
capacidades da organizao. Caso existe uma capacidade ou recurso nico e excepcional
que diferencia a empresa dos concorrentes, diz-se que estamos perante uma
Competncia Central. Ou seja, esta a arma competitiva de maior valor acrescentado
para a organizao.
Recursos
Materiais
(Fsicos)
Esto sujeitos a desgaste

e esgotamento
(consomem-se)
Imateriais
(Marcas, know how)
Podem desenvolver-se com

a utilizao
Humanos
Mais importantes da
empresa, decisivos na
articulao dos outros rec.
Capacidade Combinao de recursos com outros aspectos (como: cultura,

organizao, rotinas organizativas) que permitem empresa fazer algo com uma
vantagem competitiva particular.
5 Identificar os Trunfos (Strengths) e as Fraquezas (Weaknesses)
Strengths, so actividades que a empresa faz bem ou, ento, quaisquer recursos
nicos, que possibilitam uma vantagem particular face concorrncia.
Weaknesses, actividades que a organizao no faz bem ou, ento, necessidade de
recursos que no possui.
39

Convm ter em conta que a cultura da organizao tem as suas foras e fraquezas
Ora vejamos, numa Cultura Forte, os novos empregados identificam facilmente as
competncias centrais de uma organizao, em contrapartida pode servir como uma
barreira mudana. As culturas, tambm, influenciam as preferncias dos gestores por
certas estratgias.
SWOT Analysis, anlise dos Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats.
Baseado no SWOT Analysis os gestores podem identificar um nicho estratgico que a
organizao poder explorar.
Identifying the Organizations Opportunities
6 Formulating Strategies
As estratgias devem ser estabelecidas para corporate, business e functional
nveis da organizao. A formulao de estratgias segue o processo de tomada de
decises.
As estratgias de sucesso proporcionam uma relativa vantagem face aos rivais.
Global
Negcio
Corporate Strategy
(Estratgia Global)
Business Strategy
(Estratgia de Negcio)
Marketing Produo Financeiro Rec. Hum.
Functional Strategy
(Estratgia Funcional)
7 Implementing Strategies
40
Uma estratgia s boa caso a sua implementao funcione.

8 Evaluating Results
Um processo de controlo para determinar a eficcia da estratgia.
TYPES OF ORGANIZATIONAL STRATEGIES
Estratgia Global (Corporate Level Strategy)
A questo que se coloca neste ponto a de saber, qual a estratgia futura da
totalidade da empresa. Existem 3 possveis respostas pergunta, so elas:
Caminho do Crescimento
Caminho da Manuteno / Estabilidade
Caminho Defensivo
As empresas procuram sempre crescer, porque so seres vivos, e quando deixam

de crescer entram em maturidade e declnio. No entanto, existem casos em que a empresa
acabou de efectuar um grande crescimento, e necessita de estabilizar durante algum
tempo, o chamado wait and see. Pode ainda dar-se o caso, tambm aps grandes
crescimentos, da empresa necessitar de tomar estratgias mais defensivas.
Alternativas de Crescimento
Matriz de Ansoff (Matriz de crescimento empresarial)
Mercados
Produtos
Actuais
Actuais
Concentrao
Novos
Concentrao
(Desenvolvimento de
Produtos)
Novos
Concentrao
(Desenvolvimento de
Mercados)
Crescimento
(Relacionado ou no
relacionado)
Concentrao
Como mostra a matriz de Ansoff, sempre que a empresa tem produtos actuais nos
mercados actuais, fala-se de Concentrao. Neste primeiro caso, assiste-se a um reforo
de quota de mercado, de vendas, de recursos, de activos.
Concentrao (Desenvolvimento de Mercados)
Na segunda situao, verifica-se uma Concentrao atravs do Desenvolvimento
de Mercados, o que acontece no caso de internacionalizaes, onde se assiste alterao
do permetro da empresa, que procura agora novos mercados.
41
Concentrao (Desenvolvimento de Produtos)

Na Concentrao atravs do Desenvolvimento de Produtos, a empresa procura
crescer atravs do aumento da sua carteira de produtos.
Crescimento (Relacionado ou No Relacionado)
Por fim, o crescimento (relacionado ou no relacionado). Verifica-se que existe
Crescimento Relacionado, em diversas situaes:
Integrao Vertical a Montante (Backward Integration)

A empresa passa a fazer aquilo que o Fornecedor fazia. Por exemplo temos
uma empresa de calado, que passa tambm ela a fazer as peles de couro.
Integrao Vertical a Juzante (Forward Integration)

Acontece precisamente o contrrio da integrao vertical a montante, com a
empresa a dirigir-se no sentido do cliente.
Diversificao Horizontal
Por exemplo, temos uma empresa de soft drinks, que passa tambm ela a
produzir cerveja, sendo que vai aproveitar alguns recursos que j tinha, como
os canais de distribuio. Chama-se horizontal a esta forma de diversificao,
porque a empresa pode manter alguns clientes comuns aos dois produtos.
Diversificao Concntrica
A diferena entre diversificao horizontal e diversificao concntrica reside
ento no facto de, nesta ltima, a empresa no manter clientes.
Verifica-se que existe Crescimento No Relacionado, na seguinte situao:
Diversificao Pura ou Heterognea, (onde a empresa entra em negcios sem

qualquer ligao, era o caso da Carris comear por exemplo a produzir soft
drinks).
Manuteno / Estabilidade
Diz-se que uma empresa segue uma estratgia de manuteno ou estabilidade,
quando nos prximos anos cresce muito pouco ou quase nada, em termos de venda ou em
termos de activos (na
ordem os 2 a 3% ao
ano).
42
Num primeiro momento, visvel que a empresa efectuou um grande

investimento parar crescer, e depois ter naturalmente de optar por algum tempo, por uma
estratgia de manuteno / estabilidade.
Como exemplo, existe um na sociedade portuguesa. O BCP comprou o BPA, deu
um grande salto, e de seguida, teve de esperar algum tempo para consolidar esta
operao, o chamado perodo de estabilidade.
Ciclo de vida da Empresa:
Infncia Crescimento Maturidade Declnio

Quando a empresa j no pode crescer em quota de mercado, e est na maturidade
ou declnio, ela tenta adoptar normalmente uma estratgia de estabilidade.
Alternativa Defensiva
Esta alternativa o contrrio do crescimento. Por vezes a empresa pensa: Bom,
j crescemos muito, e isto vai-nos trazer problemas. Como exemplo temos o caso da
SONAE, que h uns anos atrs, se encontrava excessivamente endividada, e desta forma
a banca decidiu mostrar-lhe o carto amarelo. Aps analisar a situao, a Sonae decidiu
recuar para uma estratgia defensiva, de volta a recuperar o dinheiro e voltar mais tarde a
crescer. As alternativas defensivas existentes so:
Desinvestimentos A empresa aliena parte significativa do patrimnio, ou

ento pura e simplesmente desiste do negcio. o chamado write off.
Turnaround Acontece quando as empresas tm prejuzos que normalmente

tm grandes implicaes financeiras. Fazer o turnaround cortar em
investimentos e activos desnecessrios, e levar os custos ao mnimo.
Harvest A empresa aumenta os preos dos seus produtos, mesmo que isto
leve a uma descida da sua quota de mercado, uma vez que o efeito conjugado
destes 2 fenmenos compensa a descida relativa das quantidades vendidas.
Modelo Estratgico (BCG)
43

Matriz / Modelo Boston Consulting Group (BCG)
Um modelo algo que pretende explicar uma realidade, e o faz atravs de um
conjunto de variveis relativamente restritas. uma realidade simplificada, pois no so
consideradas todas as variveis.
Variveis explicativas do Modelo BCG:
Taxa de Crescimento de Cada Negcio

A questo fulcral saber em que fase estamos, no ciclo de vida de cada
negcio.
ndice concorrencial da empresa no negcio

O ndice concorrencial da empresa no negcio obtm-se atravs da seguinte
frmula: Ic = [QM N(x)) / (QM Pc(x)]
(Quota de Mercado da empresa no negcio / Q.M. do principal concorrente)
Matriz BCG
Tx. De Crescimento
Negcios que Crescem
Mais que o PNB
STAR
QUESTION ou
CHILD
PNB
CASH COW
DOG
Negcios que Crescem

Menos que o PNB
>1
<1
ndice Concorrencial
Quando o ndice concorrencial se encontrar esquerda da diviso vertical, ou

seja, quando for maior que 1, isto representa uma posio dominadora da empresa. Pelo
contrrio, quando estiver direita e for menor que 1, representa uma posio de empresa
dominada face concorrncia.
44

Negcios que crescem mais que o PNB tem correspondncia com a fase de
Infncia e Maturidade Relativa. Negcios que crescem menos que o PNB tem
correspondncia com a fase de Maturidade e Declnio
STAR
Nestes casos a empresa tem uma situao de liderana. Negcios com uma
elevada taxa de crescimento. So os negcios com mais futuro para a empresa, no
entanto, para a empresa crescer e ter vendas nestes negcios necessrio um
investimento (em activos).
Em qualquer negcio existe uma relao vendas/activos, ou seja, vendas capital
investido. Assim, um negcio mais intensivo em capital significa um negcio onde
existem grandes investimentos.
Deste modo, para a empresa Crescer necessita de Investimentos, e para investir
necessita de um Financiamento. (Crescimento Investimento Financiamento)
Maior ndice Concorrencial Mais Cash Flow
Elevada taxa de Crescimento Mais Investimento
Existe um equilbrio financeiro, isto , um negcio
auto-sustentado (encontra em si os meios necessrios para crescer)
CASH COW
Nesta situao, os negcios atingiram a fase de maturidade ou, eventualmente, de
declnio. Verificando-se um investimento de substituio (pois, no existe esforo de
expanso apenas de manuteno).
Em termos de ndice Concorrencial a empresa tem uma situao de liderana,
logo o negcio gera mais Cash Flow. Contudo, este Cash Flow no necessrio para
crescer, e como a empresa apenas pretende a manuteno, existe uma situao de
superavit financeiro.
QUESTION ou CHILD
Negcios em fase de crescimento mas com fraca quota de mercado. Existe um
fraco Cash Flow, assim, necessrio recorrer-se em larga escala ao financiamento.
Gerando uma situao de relativo desequilbrio financeiro, deficit financeiro.
DOG
Estes negcios no geram grandes fundos, podendo constituir um srio problema
para a empresa, pois ocorrer com grande probabilidade prejuzos para a empresa e
extremamente difcil passar de Dog para Cash Cow.
45

Estes negcios podero eventualmente ter um certo equilbrio, contudo esto
sempre dependentes do lder.
Relao entre os Vrios Negcios
Os Negcios do tipo Cash Cow devero sustentar, com o seu superavit
fiannceiro, os negcios do tipo Question (pois so negcios com um relativo
desequilbrio financeiro a necessitar de financiamento), com o objectivo de tornar estes
em negcios do tipo Star.
Star
Cash Cow
Question
Dog
A principal insuficincia do Modelo BCG consiste em nem sempre se poder

identificar e relacionar devidamente o ndice concorrencial com Cash Flow.
Estratgia de Negcio (Business Level Strategy)

Cada negcio tem a sua componente SWOT (TOFA), sendo que a empresa dever
determinar como actuar em cada um dos seus negcios.
Matriz de Michael Porter (estratgias genricas para um negcio)
Dimenso que o Negcio
tem para a empresa
Alvo Amplo
Dominao ou
Liderana pelo
Custo
Diferenciao
Focalizao
Pelo Custo
Focalizao pela
Diferenciao
Alvo Estreito
46

Tipo de
Vantagem Competiva
que a empresa tem
Custo
Diferenciao
Alvo Amplo
Existe um alvo amplo quando existam duas situaes:
Cobertura Geogrfica do mercado, sendo que esta dever ser total.
Gama de Produtos Completa, conjunto de linha de produtos (conjunto de

produtos prximos entre si).
Exemplo: a Compal possui nctar de pssego, manga, pra, tuti-fruti.
Alvo Estreito
Quando no se verifique umas das seguintes condies:
Cobertura Geogrfica do mercado.
Gama de Produtos Completa
Vantagem Competitiva pelo Custo

Tem por objectivo fazer bens padro (standard), procurando produzi-los a um
custo competitivo, e coloca-los no mercado a preos vantajosos (competitivos). Estes
produtos visam, portanto, um cliente padro.
Vantagem Competitiva pela Diferenciao
So bens com caractersticas nicas, ou seja bens singulares e inovadores. Estes
bens pressupem custos maiores e como tal preos maiores, so no entanto bens de maior
qualidade e de imagem de marca mais forte. Este tipo de produtos visa clientes que
queiram a diferenciao.
Pequenos Conceitos
Dimenses e Vertentes da Qualidade:
Caractersticas Genricas
Caractersticas Diferenciadoras
Fiabilidade
Durabilidade
47
Conformidade
Esttica
Servio
Segmento de Mercado uma parte do mercado, composta por clientes homogneos.

O Mercado constitudo pelos conjuntos dos segmentos de mercado.
Tecnologia de Produto aquela que permite a criao de novos produtos ou servios
Tecnologia de Processo a que permite fazer melhor, no coisas novas, mas sim daquilo
que j existe.
Dominao ou Liderana pelo Custo (Overall Cost Leadership)
A empresa pretende normalmente conseguir a maior quota de mercado possvel,
partindo do princpio que o cliente de rendimentos mdios deseja um produto
estandardizado. Os clientes so relativamente homogneos, tendo um comportamento
semelhante. So a maioria no mercado.
A estratgia de dominao pelo custo engloba um conjunto de caractersticas que
a definem, entre as quais se destacam as seguintes:
Produtos e servios relativamente estandardizados; (caractersticas genricas)

Preo extremamente competitivo, o que implica um;
Custo competitivo;
Obteno de economias de escala, onde o custo mdio unitrio dos produtos
decresce medida que as quantidades produzidas aumentam;
Capacidade de distribuio. necessrio ter acesso a bons canais de
distribuio. No adianta no entanto ter bons canais de distribuio, se a
empresa no tiver boa capacidade logstica;
Tecnologia de Processo.
Preo
Prmio
de Preo
Bens Padro Bens Diferenciados
Tipo de Bens
O preo dos bens estandardizados constitui o referencial, normalmente o preo

mais baixo do mercado. diferena registada entre o preo do Bem Padro e o preo do
bem diferenciado, chama-se Prmio de Preo.
48

Uma grande fatia dos consumidores quer um bem padro, assim normalmente
ganha a empresa que consegue vender aos preos mais baixos. (Porque haver o
consumidor comprar de entre 2 bens que o satisfazem igualmente, o mais caro?)
As empresas com esta estratgia procuram assim ganhar pouco por unidade, mas
vender em grande quantidade.
Rentabilidade dos Capitais Prprios (Return of Equity)
A rentabilidade dos capitais prprios a taxa de aumento do capital prprio da
empresa. Daqui se obtm duas importantes expresses:
RCP = (Resultado Lquido do Exerccio / Total Capital Prprio) * 100
RCP = (RLE / Vendas) * (Vendas / Capital Prprio) * 100
Resultado Lquido obtido em

mdia por cada unidade vendida,
ou seja a margem.
O volume de Capital Prprio necessrio para ter

uma unidade de vendas, ou seja, a rotao. Em
negcios com grande Capital esta costuma ser
inferior a 1.
Exemplo:
A rentabilidade dos capitais prprios igual a 15%. Estes 15% podem no entanto
ser obtidos de vrias formas. Assim, pode ter-se uma margem de 1% e as vendas rodarem
no capital prprio 15% ou vice-versa, entre outras infinitas hipteses.
Margem
Diferenciao
Dominao pelo Custo
Rotao
Todos os pontos sobre a curva so combinaes Margem / Rotao que permitem
chegar a uma Rentabilidade dos Capitais Prprios de 15%. Assim, na estratgia de
49

dominao ou liderana pelo custo a margem mais pequena como se pode ver, mas
existe uma grande rotao. o rcio (Vendas / Capital Prprio) que explica a
rentabilidade desta estratgia. O contrrio acontece na estratgia por diferenciao.
Estratgia de Diferenciao
As empresas que seguem uma estratgia de diferenciao atacam clientes com
necessidades especficas, que so no entanto uma minoria.
Aposta-se muito na margem, tentando ganhar-se muito por unidade vendida.
Interessam ento os segmentos de mercado que reconhecem o valor dos bens em causa.
Em geral, o valor do bem igual ao preo de venda.
Nesta estratgia ento a Margem que explica a rentabilidade da empresa, uma
vez que a rotao mais baixa pois nem toda a gente pode pagar os produtos.
O prmio de preo justificado pela qualidade que o consumidor reconhece. Uma
estratgia deste tipo necessita de uma srie de pontos muito importantes:
O cliente necessita de reconhecer que realmente o bem tem mais valor.

O bem tem de dar sinais de valor. Por exemplo, as farinhas Nestl, onde os
consumidores esto dispostos a pagar um preo superior, porque (entre outras
coisas) estas diluem mais facilmente. So as tentativas de adicionar ao bem
valores que no so materiais, mas podem ser importantes na escolha final do
consumidor.
A dimenso esttica importante. Quanto mais diferenciado for o produto,
mais personalizao exige. Como exemplo, o BCP criou em 1987 a figura do
gestor de conta, que personaliza o servio aos clientes do banco.
Tecnologia de produto
Criatividade. A empresa tem de ter uma cultura de criatividade e inovao.
Marketing. Visa criar uma forte imagem de marca da empresa.
Recursos Humanos altamente qualificados.
Estratgia de Focalizao pelo Custo

uma estratgia de dominao pelo custo, mas focalizada num alto estreito.
Estratgia de Focalizao pela Diferenciao
uma estratgia de diferenciao, mas focalizada num alvo estreito.
Responsabilidade de um Negcio
Michael Porter diz que as empresas tm de ter uma estratgia clara, pois
normalmente tentar assumir as duas d mau resultado.
O trade-off baseia-se no facto de quando se toma uma deciso, dever-se assumir
as consequncias positivas, mas tambm as consequncias negativas. Quando uma
empresa opta por uma estratgia de diferenciao tem de assumir as consequncias disso
mesmo, como vender pouco e no ser lder de mercado.
50

Michael Porter refere tambm os factores de que depende a rentabilidade do
negcio (Atratividade). Normalmente um negcio depende muito da sua intensidade
competitiva.
Atractividade / Rentabilidade
Intensidade Competitiva
Quanto maior for a atratividade, menor tende a ser a intensidade competitiva. E
porqu?
Porque a intensidade competitiva depende de 5 foras competitivas: (pgina
seguinte)
Modelo das 5 Foras competitivas de Michael Porter
Ameaa de Novas Empresas no Negcio (barreiras entrada no negcio)
Poder dos
Fornecedores
Concorrncia
entre as
empresas
instaladas
Poder dos
Compradores
Produtos substitutos
Quanto maior for a concorrncia das empresas instaladas, maior a intensidade
competitiva.
51

Quanto maior for a ameaa de novas empresas no negcio, maior a intensidade
competitiva.
Os produtos substitutos podem retirar vendas empresa, quando o preo dos
nossos produtos sobe. Assim, quando maior a ameaa dos produtos substitutos, maior a
intensidade competitiva.
Michael Porter diz que com estratgias genericamente bem definidas, a empresa
pode ter uma rentabilidade superior mdia.
DESIGN DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

DEFINIO DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Organizao o processo de criar ou desenhar uma estrutura organizacional.
Entende-se por Estrutura Organizacional a esquematizao formal na qual as
tarefas so divididas, agrupadas e coordenadas.
Design Organizacional, o processo de desenvolver ou modificar uma estrutura
organizacional. O processo envolve 6 elementos chave:
Especializao do Trabalho
Departamentalizao
Cadeia de Comando
Centralizao e Descentralizao
Formalizao
Especializao do Trabalho
52

Consiste no grau em que as tarefas numa organizao so divididas em trabalhos
individualizados. Sendo que os indivduos se especializar numa parte de uma actividade e
no na sua totalidade.
Director
Geral
Convm ter em conta que uma
demasiada
especializao tem resultado em
diseconomias humanas. Sendo a especializao do trabalho um importante mecanismo
da Regio Sul
Regiofonte
Norte de produtividade
Director a Regio Centro
Director do Interior
organizacional, eDirector
nodauma
sempre Director
crescente.
Director de Marketing
Director Financeiro
Departamentalizao
Director de R. Humanos
Este diz respeito ao critrio pelo qual os postos de trabalho so agrupados e

coordenados. Podendo ser:
Funcional agrupamento de postos por funes desempenhadas;

Produto agrupamento de postos por linhas de produto;
Geogrfico agrupamento de postos por territrio ou geogrfico;
Processo agrupamento de postos por fluxos na ptica do produto ou clientes;
Projecto facilitar a comunicao com a ordem expressa de resolver um
determinado problema, como a introduo de um novo produto.
Unidade de Gesto ou Departamento:

Gestor
Exemplo de Departamentalizao:
Neste exemplo existe uma departamentalizao usando um critrio geogrfico e

um critrio funcional.
As grandes organizaes combinam a maioria ou todas as formas de
departamentalizao. Sendo que presentemente existe uma tendncia crescente para uma
53

departamentalizao por cliente, pois monitoriza e responde melhor s necessidades de
clientes. E, tambm, os grupos por projecto esto a tornar-se crescentemente populares,
quer por grupos de indivduos que so peritos em varias especialidade, e por um
envolvimento em todos os aspectos de introduo de um novo produto no mercado.
Cadeia de Comando
a linha contnua de autoridade que se estende dos nveis superiores da
organizao para os nveis inferiores e que clarifica quem reporta quem. Este conceito
envolve tambm:
Autoridade os direito inerentes a uma posio de gesto para dizer o que

fazer e o que se espera que seja alcanado;
Responsabilidade a obrigao de um dever particular;
Unidade de Comando uma pessoa deve reportar a um s gestor.
Contudo, estes conceitos so hoje menos relevantes devido s tecnologias de

informao e ao enpowerment dos empregados.
Est relacionada com o nmero de empregados que um gestor pode efectivamente
gerir, determinando o nmero de nveis e de gestores numa organizao.
Quando maior a amplitude, maior a eficincia da organizao, sendo que uma
amplitude apropriada influenciada por:
A percia e as capacidades dos empregados;

A complexidade das tarefas executadas;
Disponibilidade de procedimentos estandardizados
Sofisticao dos sistemas de informao da organizao.
Sempre que a amplitude de controlo reduzida, tem tendncia a aumentar o

nmero de nveis de gesto.
Centralizao e Descentralizao
o grau em que as medidas so tomadas pelos nveis superiores da gesto.
Teremos uma centralizao quando as decises forem tomadas pelos graus
superiores de gesto, e pelo contrrio, teremos uma descentralizao quando se permite
que todos os nveis da gesto tomem decises.
Formalizao
Tem a ver com o grau em que a empresa reduz a regras e procedimentos escritos o
funcionamento da prpria estrutura.
Se todos os procedimentos tiverem escritos teremos uma organizao totalmente
formalizada. Se no estiver tudo reduzido escrita, dizemos que a formalizao no
total.
54
TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZATIVAS

Estrutura Simples (tambm conhecida como estrutura de Chefe de Orquestra)
uma estrutura tpica da empresa, quando ela criada. O director geral gere a
empresa e toda a gente lhe reporta. uma estrutura tipo pente, onde s h uma unidade
de gesto.
Director-Geral
Vantagens:
Grande comunicao. O director geral pode comunicar facilmente com todos

os seus colaboradores.
Desvantagens:
medida que a empresa faz mais tarefas, o director geral fica sobrecarregado.
Vai ento ter de comear a distribuir tarefas, sendo que a estrutura deixa de ser
possvel quando se d o esgotamento do director geral.
Estrutura Funcionalizada ou Funcional ou por Funes

uma estrutura que segue o critrio de departamentalizao por funes. Vai-se
agrupando postos de trabalho de acordo com a sua tarefa, debaixo da responsabilidade de
um gestor. Numa fase inicial lidera o director geral, depois caminha-se para um rgo
colectivo de deciso, que o Conselho de Administrao.
Director-Geral
MKT
Fin.
RH
Oper.
55

Neste organigrama facilmente visvel a introduo de um conjunto de direces
pivot, nas quais comea a assentar a vida da empresa.
Vantagens:
Estrutura que responde bem a problemas do tipo operacional, devido

especializao tcnica das vrias reas. Toda a progresso dentro desta
indstria feita por uma sequncia de patamares de grande exigncia.
Elevado expertise tcnico.
Possibilita uma boa comunicao, especialmente dentro de cada uma das suas
reas funcionais.
Funciona bem em empresas com poucos negcios, ou negcios semelhantes
entre si.
Desvantagens:
Leva normalmente toda a gente a concentrar-se muito em problemas de

natureza operacional (problemas correntes de gesto).
A administrao afogada em problemas do dia a dia, e perde regra geral
quase todo o seu tempo, restando pouco ou nenhum para os problemas
estratgicos de mdio e longo prazo.
Sempre que a empresa sofre situaes de grande incerteza no seu
environment, regra geral tem dificuldades de adaptao.
Funciona mal quando a empresa tem negcios muito diversos, ou muito
espalhados geograficamente.
Esta assim uma estrutura virada para a manuteno do status quo da empresa,
devido boa resoluo dos problemas tcnicos do dia a dia.
Estrutura Diviosionalizada ou Divisional ou por Divises

Esta estrutura nasce para dar resposta aos problemas criados pela estrutura
funcionalizada, e cria divises para gerir cada uma das grandes reas de negcio.
Administrao
Diviso de
Confeces
Diviso de
Telecomunicaes
56

MKT
Fin.
RH
MKT
Fin.
RH
O seu princpio dar a cada negcio os meios para a sua gesto, tornando-o
suficientemente flexvel e eficaz nas respostas que d aos clientes e aos seus
concorrentes, no domnio estrutural.
A empresa divisionalizada procura organizar-se dando resposta perspectiva da
carteira de negcios, quando tem obviamente mais de um negcio.
O Conselho de Administrao comea a adoptar uma perspectiva de poder fazer
alguns servios comuns s vrias divises, e poder ter alguns rgos que suportam os
seus esforos. Pode por exemplo acontecer que em vez de cada diviso ter a sua rea
financeira, ela seja colocada ao lado da administrao, procurando este ter mais controlo
financeiro na empresa.
Administrao
Finc.
Diviso de
Confeces
MKT
Oper.
Diviso de
Telecomunicaes
RH
MKT
Oper.
RH
A estrutura procura dar mais tempo administrao para pensar mais

estrategicamente, e para esta no ser to afogada com os problemas do dia a dia. A
administrao deixa assim de ser claramente executante, para se tornar na pensadora
estratgica a longo prazo.
Vantagens:
Isolamento dos meios ao nvel de cada um dos negcios para a sua gesto
Maior descentralizao da administrao
Criao de um rgo mais pensador de aspectos relativos empresa em cada
negcio
Melhor separao entre o nvel de concepo (mdio e longo prazo) e o nvel
operacional (curto prazo)
Desvantagens:
Claro aumento dos custos, devido necessidade de mais gestores. Os

benefcios extrados da melhor gesto, podero no entanto vir a compensar o
aumento de custos
57
Cada diviso se isola das restantes, tornando-se quase uma empresa. Perde-se
um pouco a unidade de empresa.
Estrutura de Grupo
A estrutura divisionalizada pode evoluir para uma estrutura de grupo,
nomeadamente atravs da criao de uma sociedade de holding.
Esta estrutura de grupo segue muito a linha divisional, mas de facto uma
evoluo. Os negcios distintos tornam-se autnomos, e juridicamente podem passar a
ser uma empresa.
A administrao pode tambm ela transformar-se numa empresa e ser o chapu do
grupo de empresas, com a funo de gerir as participaes financeiras nas empresas
participadas.
Holding ou SGPS
Confeces SA
MKT
Fin.
Telec. SA
RH
MKT
Fin.
RH
Estrutura Matricial
a estrutura que segue uma departamentalizao por projecto.
Director-Geral
MKT
Fin.
RH
Oper.
Direco
do Projecto
INP
58

Os rgos na horizontal so temporrios, terminando com o fim do seu projecto.
Podem no entanto existir empresas em que esta estrutura funciona permanentemente,
como por exemplo as empresas de auditoria e consultoria. A estrutura matricial na prtica
tambm abrange em Portugal a estrutura por projecto.
Vantagens:
Grande envolvimento das pessoas devido ao desaparecimento do princpio de

unidade de comando. As pessoas so na prtica bastante exprimidas.
Estas estruturas so as mais modernas, tendendo a aumentar
Lgica horizontal, combatendo as tradicionais lgicas verticais excessivas
Desvantagens:
Pode haver lugar a conflitos, pois as pessoas podem ter dificuldade em

perceber a quem reportam os seus problemas
Pode haver conflitos entre nveis hierrquicos superiores, disputando o tempo
de trabalho das pessoas
Estrutura por Projecto

igual estrutura matricial, mas de forma permanente. A diferena que os
projectos deixaram ento de ser temporrios. Desta forma, o quadro de vantagens e
desvantagens ser igual ao da estrutura matricial.
Vantagens:
Grande envolvimento das pessoas devido ao desaparecimento do princpio de

unidade de comando. As pessoas so na prtica bastante exprimidas.
Estas estruturas so as mais modernas, tendendo a aumentar
Lgica horizontal, combatendo as tradicionais lgicas verticais excessivas
Desvantagens:
Pode haver lugar a conflitos, pois as pessoas podem ter dificuldade em

perceber a quem reportam os seus problemas
Pode haver conflitos entre nveis hierrquicos superiores, disputando o tempo
de trabalho das pessoas
Organizaes em Rede ou de Tipo Orgnico

Com o surgimento dos sistemas de informao, possvel ter um ncleo em
Portugal, ter um colaborador na ndia, um cliente nos Estados Unidos e um director na
Austrlia.
As empresas tm um escritrio central, contratando tudo o resto em outsourcing.
Esta a estrutura menos hierarquizada existente, sendo o papel do gestor
organizar e controlar a rede.
Clientes
W
59
Ncleo X
Fornecedores
COMUNICAO NA GESTO E TECNOLOGIAS DE

INFORMAO
O QUE A COMUNICAO
Consiste na transferncia e compreenso de um significado. Ora se a informao
no for transmitida no ocorre sequer comunicao.
Tudo o que um gestor faz envolve comunicao. Sendo que uma Comunicao
Efectiva no significa igual concordncia das partes. No entanto, Comunicao No
Efectiva a base para muitos problemas de gesto.
Comunicao Interpessoal ocorre entre duas ou mais pessoas.
Comunicao Organizacional Todos os padres, redes e sistemas de
comunicao na organizao.
O PROCESSO DE COMUNICAO INTERPESSOAL
60
Elementos do Processo
Fonte da Informao o emissor toma a iniciativa de comunicar.
Mensagem expressa o propsito da comunicao.
Codificao converter a mensagem (ou informao) em forma simblica,
afectada pela cultura organizacional, pelos tcnicos, atitudes e conhecimento do emissor.
Canal meio de transmisso da mensagem.
Descodificao retraduzir os smbolos na mensagem, afecta pelas caractersticas
do receptor.
Rudo perturbaes que interferem com a transmisso, recepo ou feedback da
mensagem. A prpria mensagem e o canal podem distorcer a comunicao. E o feedback
tambm sujeito s mesmas fontes de rudo.
Mensagem
Meio
Codificao
Rudo
Emissor
Receptor
Descodificao
Mensagem
Feedback
Mtodos de Comunicao Interpessoal

Existe uma ampla variedade de mtodos de comunicao. E a escolha de um
mtodo deve reflectir:
As necessidades do emissor
As necessidades do receptor
Os atributos da mensagem
Os atributos do canal
Comunicao No Verbal
Esta uma comunicao sem palavras, e envolve:
Linguagem Corporal gestos, expresses faciais e outros movimentos do

corpo que transmitem um significado.
Entoao Verbal nfase que algum d s palavras ou frases que transmitem
um dado significado.
61
Convm ter em conta que toda a comunicao oral acompanhada por uma
mensagem no verbal. Sendo que a comunicao no verbal tem um grande impacto.
Barreiras Comunicao Interpessoal
Filtragem a manipulao deliberada da informao de maneira a torn-la mais
favorvel ao receptor. Por exemplo, a comunicao ascendente condensada pelos
emissores para evitarem o excesso de informao nos receptores de top-level.
A extenso da filtragem afectada por o nmero de nveis verticais na
organizao e pela cultura da organizao.
Percepo Selectiva o que as pessoas vem e ouvem influenciado pelas suas
atitudes, background e experincia.
Emoes a interpretao da mensagem afectada pela forma como o receptor
se sente (as emoes extremas no possibilitam a comunicao adequada).
Excesso de Informao quando a informao disponvel excede a capacidade
de processamento. Esta gera frequentemente queixas dos executivos.
Defensibilidade comportamento resultante de um sentimento de ameaa, esta
dificulta uma comunicao efectiva.
Linguagem o significado das palavras difere entre as pessoas com background
diversos. Como por exemplo o Jargo, ou seja, uma terminologia especializada usada
num grupo. Mesmo aqueles que falam a mesma linguagem podem us-la muito
diferentemente.
Cultura Nacional conjunto dos valores culturais que afectam a forma como as
pessoas comunicam (o individualismo versus o colectivo).
Formas de Ultrapassar as Barreiras Comunicao Interpessoal
Usar Feedback o gestor dever colocar questes sobre a mensagem para
determinar se ela foi percebida e entendida.
Simplificar a Linguagem os gestores devero estruturar as suas mensagens de
forma a que sejam claras e simples, sem usar termos complexos, pois necessrio o
receptor perceber a mensagem (s assim se atinge uma comunicao efectiva).
Active Listening Muitos de ns somos maus a ouvir, pois no chega somente
ouvir o que o emissor tem para nos dizer, necessrio Ouvir Activamente/Atentamente,
ou seja, ouvir e tentar percepcionar o seu significado sem efectuar juzos ou julgamentos
prematuros. Active Listening envolve:
Empatia;
Manter eye contact;
Evitar interromper o emissor;
Fazer questes.
62
Controlar as Emoes as emoes perturbam e distorcem a transferncia de

um significado. Sempre que necessrio o melhor ser suster a comunicao at se
recuperar a compostura.
Ver os Indcios No Verbais as aces devem estar alinhadas com as palavras,
a mensagem no verbal deve reforar a mensagem verbal.
COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Comunicao Formal
uma comunicao que segue a cadeia de comando oficial ou a comunicao
requerida num posto de trabalho. Toma o lugar dentro do trabalho organizacional
prescrito.
Comunicao Informal
No definida pela estrutura hierrquica das organizaes. Preenche dois
propsitos:
Permite aos empregados satisfazerem as suas necessidades pela interaco

social;
Cria canais de comunicao alternativos, e frequentemente mais rpidos e
eficientes.
Direco do Fluxo Comunicacional

Descendente os fluxos de comunicao que ocorrem de um gestor para os seus
subordinados. Usado para informar, dirigir, coordenar e analisar os empregados.
Ascendente fluxos dos subordinados para os gestores. Esta torna os gestores
conhecedores dos sentimentos dos empregados. uma fonte de ideias para a melhoria
das operaes. O montante de comunicao ascendente afectado pela cultura da
empresa, sendo que a confiana e enpowerment aumentam o fluxo ascendente, e um
ambiente mecanicista e autoritrio diminui o fluxo ascendente.
Lateral fluxo comunicacional entre trabalhadores do mesmo nvel hierrquico.
Diagonal fluxo comunicacional que ocorre entre reas de postos de trabalho e
nveis organizacionais. Com esta existe um beneficio em eficincia e rapidez, (o email
facilita a comunicao diagonal).
63

Organizational Communication Networks
Gravinha
Uma rede informal que activa quase em todas as organizaes. Esta uma
importante fonte de informao. Identifica os problemas que os empregados consideram
importantes e que produzem ansiedade. Pode, eventualmente, usar-se a gravinha para
disseminar a informao importante. A gravinha no pode ser abolida (os rumores nunca
podem ser eliminados inteiramente).
Redes de Comunicao Organizacional
Combinao de fluxos verticais e horizontais numa variedade de padres.
TECNOLOGIAS DE INFORMAO
EDI (Electronic Data Interchange) comunicao electrnica em tempo real,

segundo determinados formatos estandardizados.
Internet
Intranet
E-mail
Voice-Mail
Fax
Teleconferncia
Etc.
MOTIVAR OS EMPREGADOS
O QUE MOTIVAO
a disponibilidade para exercer/despender nveis elevados de esforo para
alcanar objectivos da organizao. Est condicionada pela capacidade de esforo para
satisfazer necessidades individuais. Passando, ento, pela satisfao de determinadas
necessidades dos trabalhadores.
Esforo, medida de intensidade ou conduta.

Objectivos, esforo deve ser dirigido para, e ser consistente com, os objectivos
organizacionais.
64
Necessidades, um estado interno que faz as recompensas aparecerem

atractivas. A motivao um processo de satisfazer necessidades.
Necessidades insatisfeitas criam tenses que estimulam o comportamento
Necessidades
Insatisfeitas
Tenso
Conduta
Procura de
Comportamento
Reduo da
Tenso
Necessidade
Satisfeita
TEORIAS INICIAIS DE MOTIVAO

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Necessidades de nvel inferior largamente satisfeitas externamente
Fisiolgicas (comer, beber, etc.)

Segurana (segurana e proteco em dificuldades fsicas, assegurar que as
necessidades fsicas so satisfeitas)
Necessidades de nvel superior largamente satisfeitas internamente
Sociais (afeio, pertena, aceitao)

Estima (factores internos como respeito prprio ou autonomia, factores
externos como status ou reconhecimento)
Auto-realizao (alcanar o potencial da pessoa)
Cada nvel hierrquico deve ser satisfeito antes do prximo nvel ser satisfeito,
logo que uma necessidade substancialmente satisfeita j no motiva mais o
comportamento.
Esta teoria recebe amplo reconhecimento, contudo a reduzida investigao
suporta a sua validade (Maslow no apresentou justificao emprica para a mesma).
Auto-Realizao
Estima
Sociais
Segurana
65
Fisiolgicas
Teoria X e Y de McGregors
A Teoria X assume que os colaboradores tm reduzida ambio, no gostam de
trabalhar, querem evitar responsabilidade e necessitam ser estreitamente controlados. Esta
teoria assume que as necessidades de nvel inferior dominam.
A Teoria Y assume que os colaboradores podem exercer a sua prpria direco,
aceitao, procuram responsabilidades e consideram o trabalho como actividade natural.
Assume que as necessidades de nvel superior dominam.
Teoria da Motivao Higiene de Herzberg
Caractersticas Intrnsecas consistentemente relacionadas com a satisfao no
trabalho. Factores Motivadores do energia aos empregados. (satisfao ou no
satisfao)
Caractersticas Extrnsecas consistentemente relacionadas com a no insatisfao
no trabalho. Factores de Higiene no motivam os empregados. (no insatisfao ou
insatisfao)
A remunerao, mais que um factor motivacional (se tiver ligado a um
achievement), um factor de higiene.
Esta teoria goza de ampla popularidade, influenciando o design dos postos de
trabalho. No entanto, esta teoria foi amplamente criticada.
Teoria das Trs Necessidades de McClelland

Necessidades de Realizao estimulam a alcanar, a realizar um conjunto de
standards e a lutar arduamente para os conseguir.
No lutam pelos benefcios e recompensas do sucesso.

Preferncia pelos trabalhos que oferecem responsabilidade pessoal.
Pretendem um feedback rpido e sem ambiguidades.
Definem objectivos com desafios moderados, evitando tarefas muito fceis ou
muito difceis.
High Achievers no so necessariamente os bons gestores, estes focalizamse no seu prprio desempenho. Os bons gestores enfatizam a ajuda aos outros
para alcanarem os seus objectivos.
66

Necessidade de Poder necessidade de fazer os outros actuar numa forma que
eles no se comportariam de outra maneira.
Necessidade de Afiliao desejo de relaes interpessoais, amigveis e estreitas.
Os bons gestores tendem a ter elevadas necessidades de poder e reduzidas
necessidades de afiliao.
Teoria da Fixao de Objectivos
Goal Setting Theory, esta teoria diz-nos que objectivos especficos aumentam a
performance e que objectivos difceis (quando aceites) resultam numa performance maior
do que objectivos fceis.
A inteno de trabalhar para o objectivo a maior fonte de motivao no trabalho.
Objectivos especficos aumentam a performance, e objectivos difceis produzem
um nvel mais elevado de outputs do que objectivos do tipo do your best.
A participao na fixao de objectivo til pois reduz a resistncia para aceitar
objectivos difceis e aumenta a aceitao do objectivo.
Teoria do Reforo
Segundo esta teoria o comportamento unicamente uma funo das suas
consequncias. Pelo que o comportamento causado externamente.
Os Reforos so as consequncias que quando surgem imediatamente a seguir a
um comportamento afectam a probabilidade que ele seja repetido.
Assim, os gestores podem influenciar o comportamento dos empregados pelo
reforo das aces consideradas desejveis. O gestor dever dar nfase no reforo
positivo e no na punio.
Matriz da Teoria do Reforo:
Reforo
Positivo
Reforo
Negativo
Extino
Punio
67

Encoraja a maturidade
No encoraja a maturidade
Teoria da Equidade
Esta teoria diz-nos que os colaboradores comparam o que conseguem de um
trabalho (outcomes) em relao ao que nele colocam (inputs). Sendo este rcio
(input/output) comparado com outros rcios relevantes.
A referncia pode ser:
Outro individuo com postos de trabalho similares;

O sistema (que inclui polticas de remunerao organizacionais serve de
comparao);
Experincias pessoais passadas e contactos.
Outcome A / Input A < Outcome B / Input B

Outcome A / Input A > Outcome B / Input B
Outcome A / Input A = Outcome B / Input B
Iniquidade
Equidade
Quando as iniquidades so detectadas os empregados actuam para corrigir a

situao:
Distorcem quer os seus prprios inputs que os seus outputs;

Comportam-se de modo a induzir os outros a modificar os seus inputs ou
outputs;
Escolhem uma pessoa diferente para comparao;
Deixam os seus postos de trabalho.
Teoria das Expectativas

tambm uma teoria extrnseca de motivao, realizada no exemplo seguinte:
Uma mulher sondada para fazer um trabalho de traduo em duas semanas de
um livro, e so-lhe oferecidos 1500.
Em primeiro lugar a pessoa pensa: Tenho condies para fazer a tradues nas
duas semanas? Caso a resposta seja sim, ela avana para o segundo passo.
De seguida, a pessoa pensa: Ser que a recompensa suficientemente
compensadora? Caso a resposta seja novamente afirmativa, a mulher vai ento decidir
efectuar o trabalho.
Assim, a teoria das expectativas tem em considerao 3 aspectos fundamentais:
Performance A pessoa em causa consegue chegar ao resultado pretendido?

Outcome A performance vai exigir uma recompensa
Recompensa A remunerao suficiente?
Caso se verifique resultado positivo nestes 3 aspectos, ento a pessoa vai aceitar o
trabalho.
Esforo
Performance
Outcomes
Objectivos Individuais
68

(atractivo para a pessoa)
LIDERANA
MANAGERS VERSUS LEADERS
Um lder algum que pode influenciar os outros e que tem autoridade de gesto.
Todos os gestores devem idealmente ser lderes, mas nem todos os lderes tm capacidade
de serem gestores efectivos.
A liderana o processo de influenciar um grupo para o alcance de objectivos.
Trata-se de um tema de elevada importncia na gesto.
TEORIAS INICIAIS DE LIDERANA
69
Abordagem da Liderana pelo Perfil (Teoria dos traos)

Traos do lder So as caractersticas que devem diferenciar os lderes dos no
lderes. Devem ser usados como uma base para seleccionar a pessoa certa para assumir
posies formais de liderana.
Provou-se contudo ser impossvel identificar um conjunto de traos que
diferenciam sempre os lderes dos no lideres.
As explanaes baseadas somente nos traos ignoram as interaces dos lderes
com os seus grupos.
Abordagem da liderana comportamental (Teorias Comportamentais)
O conhecimento do que os lderes efectivos fazem, deve providenciar a base para
treinar os outros lderes.
Estudos da Universidade Iowa (por Kurt Lewin)
Segundo Kurt Lewin existem trs estilos de liderana:
Autocrtico O lder define tudo e no ouve o subordinado

Democrtico Envolve os empregados na tomada de decises. Usa o
feedback para apoiar os empregados.
Laissez-faire D ao grupo completa liberdade. No um verdadeiro lder.
Os resultados so mistos no que respeita performance. A satisfao no entanto

maior com um lder democrtico.
Estudos da Universidade de Ohio

Os estudos desta universidade identificaram duas importantes dimenses de
liderana no comportamento dos lderes:
Iniciao estrutura A extenso em que um lder define a estrutura, o seu

papel e o dos membros do grupo para atingir os objectivos
Considerao A extenso em que um lder tem um relacionamento no
trabalho caracterizado pela existncia de confiana mtua e respeito pelas
ideias e sentimentos dos membros do grupo
Resultados da aplicao da teoria:
70
High
High
Considerao
Iniciao Estrutura
High-High alcanam uma performance e uma satisfao elevada no grupo. So os
chamados high-high lderes, que nem sempre so os mais efectivos.
Estudos da Universidade de Michigan
Os estudos desta universidade identificaram tambm duas importantes dimenses
de liderana no comportamento dos lderes:
Orientao para os Empregados O lder aceita que cada pessoa seja um caso,
uma personalidade prpria
Orientao para o Produto Enfatiza os aspectos tcnicos do trabalho.
Preocupa-se com os cumprimentos das tarefas do grupo, e est associado a
uma baixa produtividade do grupo no trabalho.
High
High
Orientao para
o empregado
71

+
Orientao para o Produto

A Grelha de Gesto de Blake e Mouton
Com duas dimenses, esta grelha fornece uma esquema para conceptualizar o
estilo de liderana. As dimenses presentes so a preocupao com as pessoas e a
preocupao com a produo.
Descreve 5 estilos de gesto:
Empobrecimento (1,1) Mnimo esforo para executar o trabalho necessrio e

suster os membros da organizao
Tarefa (9,1) Conseguir eficincia nas operaes com envolvimento humano
mnimo.
Middle-of-the-road (5,5) Performance que equilibra aspectos humanos com
aspectos de produo
Country Club (1,9) D ateno aos elementos humanos e criao de um
bom ambiente de trabalho
Team (9,9) Empenhamento das pessoas com um propsito comum,
confiana e respeito mtuo.
CC
Team
9
Preocupao
M. of R.
com as
Pessoas
Empob.
Tarefa
1
1
5
Preocupao com as Tarefas
Conclui-se que os gestores devem usar o estilo (9,9).
Pressupostos bsicos:
A eficincia de um lder depende da situao.

Deve isolar-se as condies situacionais ou contingenciais.
TEORIAS CONTINGENCIAIS DE LIDERANA

A teoria da contingncia de liderana de Fiedler
72

A performance efectiva do grupo depende da conjugao do estilo do lder e do
grau em que a situao permite ao lder o seu controlo e influncia.
O modelo assume que o estilo de lder sempre o mesmo e que no varia nas
diferentes situaes.
Trs factores contingncias identificam 8 possveis situaes de liderana:
Relao lderes-membros Grau de confiana e respeito que os membros tm

do lder
Estrutura das tarefas Grau de procedimentos e formalizao do trabalho
Posio de poder Grau de influncia do lder nas actividades baseadas no
poder.
Orientao
Para as tarefas
Orientao para as
Pessoas
Relao LderesMembros
Estrutura das
tarefas
Posio de poder
Em condies favorveis e desfavorveis aconselhada orientao para as tarefas.

Em condies moderadas aconselhada orientao humana.
Implicaes para a melhoria da liderana:
Colocar os lderes em situaes ajustadas ao seu estilo

Mudar a situao para a adequar ao lder
Nota: Este modelo no suportado por material emprico, e irrealista ao dizer

que o lder no pode alterar o seu estilo.
A teoria situacional de Hersey e Blanchard
O estilo de liderana apropriado contingente maturidade dos subordinados.
Maturidade o grau em que as pessoas tm capacidade e disponibilidade para
desempenhar uma determinada tarefa, e composto pela componente tcnica e pela
73

componente humana. A maturidade reflecte a realidade em que os subordinados aceitam
ou rejeitam o lder.
So duas as dimenses da liderana segundo esta teoria:
Comportamento-relao
Comportamento tarefa
Alto
Comportamento
Para a
Relao
R3
R2
R4
Baixo
R1
Comportamento para as Tarefas
Alto
Concluses passivas de serem retiradas, relativamente maturidade dos

empregados:
R1 Os empregados no tm maturidade tcnica nem humana, logo o gestor

deve optar por uma estrutura do tipo dizer (comando)
R2 Os empregados tm imaturidade tcnica, mas tm maturidade humana.
Deve optar-se por uma estrutura do tipo venda
R3 Os empregados tm maturidade tcnica mas no tm maturidade
humana. Deve optar-se por uma estrutura do tipo participar
R4 Os empregados tm maturidade tcnica e maturidade humana. Deve
optar-se por uma estrutura do tipo delegar
CUTTING-EDGE APPROACHES TO LEADERSHIP

Liderana Transformacional - Transaccional
Liderana transaccional Os lderes que guiam ou motivam os seus subordinados
na direco de objectivos estabelecidos atravs da clarificao dos requisitos do trabalho.
Liderana transformacional Inspira os subordinados a transcenderem os seus
prprios interesses para o bem da organizao. Esta capaz de ter um profundo efeito nos
subordinados, uma vez que chama ateno para os seus problemas, mudando a viso
dos mesmos. Estimula e inspira tambm os subordinados a fazerem um esforo extra
Liderana Carismtica Visionria
Lder Carismtico entusistico, lida com auto-confiana cuja personalidade e
aces influenciam as outras pessoas.
74
Toma riscos
sensvel aos interesses dos subordinados
Exibe comportamentos fora do normal
Relacionado com elevada performance e satisfao dos subordinados
Lder Visionrio um lder capaz de criar e articular uma viso realstica,

credvel e atractiva que melhora a situao actual.
Liderana de Grupo
O papel do grupo diferente do papel tradicional, e um lder de grupo requer
sempre as seguintes capacidades:
Pacincia para partilhar informao

Capacidade de confiar nos outros e desistir da sua autoridade
Compreenso de quando intervir
O lder do grupo serve como:
Ligao com entidades externas

Troubleshooter, na medida em que coloca questes pertinentes
Gestor de conflitos, pois identifica a fonte de conflito com que est envolvido
e encontra opes de soluo
Facilitador, uma vez que clarifica as expectativas e o que for necessrio para
manter os nveis de performance elevados
PODER
As 5 fontes de poder do lder so as seguintes:
Legtimo Autoridade associada com a posio do gestor

Coercivo Capacidade de punir ou controlar
Recompensa Capacidade de atribuir benefcios positivos
Competncia Influncia baseada em capacidades especficas ou
conhecimento
Referncia Acontece devido aos recursos disponveis na pessoa ou pelos
seus traos pessoais. Conduz admirao e desejo de se ser como ele
CONTROLO
O controle tem a ver com o facto de se ver se os objectivos da empresa esto ou
no a ser alcanados e porqu.
Processo:
1. Fixao de objectivos (Standards)
75

2. Verificar o alcance dos objectivos (Avaliao do desempenho)
3. Elaborar medidas correctivas
4. Elaborar um oramento
Qv = CF / (Pv CVMed)
Esta equao matemtica mostra as quantidades que a empresa precisa de vender
para no ter prejuzos, ou seja para ter resultado nulo. o chamado Ponto Crtico das
Vendas ou Ponto Morto das Vendas.
76

Sebenta Introdução À Gestão

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Sebenta Introdução À Gestão

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA

Tendncias E Questes Actuais ...

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA

o Estudos da Universidade de Ohio .

INTRODUCTION TO MANAGEMENT AND ORGANIZATIONS

Gestores de Topo (Top Managers) Responsveis pelas decises que envolvem

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA

Quando uma empresa dirigida por um Conselho de Administrao, e no

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA

Planeamento definio de objectivos, a formulao de estratgias para

Organizao determinao das tarefas que devem ser efectuadas, quem as

Direco dirigir e motivar todas as partes envolvidas e tratar os problemas

Controlo consubstancia-se em monitorizar as actividades para assegurar que

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA

Interpessoal envolvem pessoas e obrigaes que so cerimoniais e

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA

Ver a organizao como um todo

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA

Cada organizao tem um propsito distinto;

As organizaes de hoje tm adoptado:

Flexibilidade na estrutura do trabalho;

PORQUE ESTUDAR GESTO?

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA

MANAGEMENT YESTERDAY AND TODAY

Antropologia trabalha com culturas e ambientes sociais.

BACKGROUND HISTRICO DA GESTO

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA

Aplicao do mtodo cientfico para encontrar a one best way de realizar o

Como os Gestores de hoje utilizam a Gesto Cientfica

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA

Diviso do trabalho: Quanto mais as pessoas se especializarem, maior a

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA

Ver Grfico da pagina seguinte Webers Ideal Bureaucracy

Jobs broken down

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA

Webers Ideal Bureaucracy

PERSPECTIVA QUANTITATIVA DA GESTO

Uso de tcnicas quantitativas para melhorar a tomada de decises

Como os Gestores de hoje utilizam a Perspectiva Quantitativa da Gesto

Concerned about deplorable working

Robert Owen Late

Created field of industrial

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA

Actual manager who

One of the first to

Foi essencialmente em finais de 1800 e comeo de 1900 que surgiram os

As normas sociais so importantes determinantes do comportamento

Os estudos de Hawthorne foram muito importantes pois mudaram a viso

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA

A gesto e as organizaes no esto condicionadas pelas fronteiras nacionais,

Procura de Oportunidades capitalizando na mudana do contexto externo

Convm salientar que o Entrepreneurship continuar a ser importante em todas

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA

Categoria de envolvimento em e-business

Necessidade de Inovao e Flexibilidade

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA

Intense focus on the costumer;

Learning Organizations and Knowledge Management

INSTITUTO SUPERIOR DE CINCIAS DO TRABALHO E DA EMPRESA