FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ICON MEDIA CENTER

CONTENIDO
1. INTRODUCCIN
2. ASPECTOS GENERALES
2.1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.2

FORMULACION DEL PROBLEMA

2.3

OBJETIVOS GENERAL Y ESPECIFICOS

2.4

FORMULACION DE LA HIPOTESIS

2.5

VARIABLES DE LA HIPOTESIS

2.6

2.5.1 OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES

JUSTIFICACION

3. MARCO TEORICO
3.1 ANTECEDENTES
3.2 TEORIAS
3.3 DEFINICION DE CONCEPTOS
4. METODOLOGIA
4.1

METODOS

4.2

TIPO Y DISEO DE INVESTIGACION

4.3

TIPO

4.4

DISEO

4.5

POBLACION Y MUESTRA

4.6

MUESTRA

4.7

FORMULAS PARA EL CALCULO DE LA MUESTRA

4.8

TECNICAS E INSTRUMENTOS RECOLECCION DE DATOS

4.9

VALIDACION Y CONFIABILIDAD DE INSTRUMENTOS

4.10

TECNICAS DE ANALISIS DE DATOS

5. TIEMPO SOCIAL
5.1 CRONOGRAMA
6. PRESUPUESTO
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1. INTRODUCCIN
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Numerosos puntos de referencia indican que el siglo XXI es el Siglo del Hombre , la
sociedad del conocimiento no puede tener el xito esperado s ste no es realmente
considerado en todas sus dimensiones y se siente integralmente atendido. En los
ltimos aos ha aumentado el inters por el estudio de la conducta del ser humano en
las organizaciones.
El comportamiento organizacional busca establecer en qu forma afectan los
individuos, los grupos y el ambiente a las organizaciones. La empresa debe buscar
orientar las diversas conductas de su personal ya que el aspecto humano es un factor
determinante para lograr sus objetivos.
El estudio de la satisfaccin laboral como fenmeno vinculado a actitudes y la
relacin de stas con el comportamiento y los resultados hacen que sea un tema de
gran importancia en la actualidad.
El objetivo de esta investigacin es determinar la relacin que existe entre la
satisfaccin laboral y los ndices de rotacin de personal, a travs de la evaluacin y
determinacin de los niveles de insatisfaccin laboral que presentan los
teleoperadores del Call Center icon Media Center localizado en el departamento de
Tacna., con la finalidad de hacer una propuesta que mejore las condiciones de trabajo.
La satisfaccin en el trabajo pasa evidentemente por la satisfaccin con el salario, pero
esto no lo es todo: la motivacin de los trabajadores es de una dinmica compleja; las
condiciones de trabajo, el entorno, el trato que se recibe de los superiores, el respeto y
reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada uno, la calidad de vida en el
trabajo, etc., son tambin factores de satisfaccin importantes y, por lo tanto, motivan
a una persona a dar lo mejor de s misma en su actividad.
Las organizaciones, por lo tanto deben crear condiciones e influir de una manera
cualitativamente superior en los hombres que la integran, se habla de compromisos,
que

implican

que

una

persona

con

las

competencias

requeridas

acepte

responsablemente los retos que impone el entorno, comparta valores, objetivos, los
haga suyos y lleve a la organizacin a alcanzar mayor valor agregado que otras
competidoras en un mismo entorno.
Por ello, se deriva la importancia de que las organizaciones desarrollen acciones
consecuentes que logren mejorar la satisfaccin general de las personas con los
3

ICON MEDIA CENTER

recursos que cuentan. Sin embargo, ste no es solo el sistema de influencia que recibe
el hombre, l vive en una sociedad y de hecho de ella emanan beneficios que brindan
o no satisfaccin que a la larga influyen; ste sistema de influencia del entorno, la
sociedad, e incluso ms all, puede llegar a ser una amenaza u oportunidad en el
diseo de acciones internas o concretas que pretendan que el hombre lo perciba,
tenga actitudes positivas y comportamientos consecuentes con ellas.
En la actualidad, las empresas enfrentan condiciones que se contraponen a lo antes
mencionado. No en todos los casos, los miembros de la organizacin denotan
satisfaccin al realizar sus labores, lo que indica una relacin negativa entre la
satisfaccin laboral y la rotacin de personal, sin embargo, factores como las
condiciones del mercado laboral, la bsqueda de otras oportunidades de empleo y la
antigedad tambin repercuten en la toma de decisin del individuo para saber si
deja o no el trabajo actual.

2. ASPECTOS GENERALES
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Las condiciones tecnolgicas y de libre mercado han transformado el mercado
nacional e internacional en las ltimas dcadas. Aspectos como la estructura
organizativa y las polticas de trabajo cambian continuamente en la bsqueda por
dar respuestas a las necesidades y servicios del mundo laboral y las empresas en
la actualidad.
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ICON MEDIA CENTER

El Call Center es una empresa que ofrece diversos servicios, entre ellos servicio al
cliente, administracin operativa de productos, soporte tcnico y ventas, se apoya
en la tecnologa y el manejo de la informacin para brindar servicio a diferentes
compaas

Roberto Garrido Vzquez, es el Director General de Think Positive & Be Smart TP & BS -, corporacin de origen espaol que abri Icon Media Center, el primer
call center en instalarse en la Zona Franca de Tacna (ZOFRATACNA).
A la hora de estudiar donde se implementara la base de las plataformas en el
Sur de Amrica, nos decantamos por Per, manifest Roberto Garrido, por su
evolucin econmica y la estabilidad poltica del pas.

Por otro lado se instalo en Tacna el primer call center debido a los beneficios que
se le ofrecia en Zofratacna y tambin por el acentro del habla que es muy neutro,
sin embargo no se tenia previsto que existira una alta rotacin del personal
debido a factores como el estrs, baja satisfaccin laboral, bsqueda de mejores
oportunidades laborales, entre otros.
Uno de los retos que enfrenta este nuevo mercado de la industria del Call Center
es la elevada Rotacin de personal, un fenmeno que se presenta con frecuencia
en organizaciones, empresas e instituciones pertenecientes a esta industria; de ah
que las empresas se interesan en conocer las posibles causas que generan este
comportamiento y el impacto que genera en el rea productiva, administrativa y
estructural.

Para Chiavenato (2002) la Rotacin de personal no es una causa en si misma sino

que se ve influenciada por una serie de variables externas e internas.
Se consideran variables externas: la situacin de oferta y demanda del mercado,
las condiciones laborales y de empleo y la coyuntura econmica, entre otras. A
nivel interno se consideran: polticas salriales, estilo gerencial, oportunidades de
5

ICON MEDIA CENTER

crecimiento, condiciones fsicas, diseo de cargos, relaciones humanas y
condiciones psicolgicas del trabajo.

La insatisfaccin laboral es un tema que preocupa a la mayora de los

empresarios actualmente. Cada vez es ms importante preocuparnos para
eliminar las fuentes de insatisfaccin laboral para evitar problemas posteriores.
La insatisfaccin de cada persona puede contribuir involuntariamente a
deteriorar la imagen de la empresa, la calidad de sus productos y servicios e
influir en el crecimiento y el desarrollo organizacional bajando los niveles de
productividad y calidad.

2.2 FORMULACIN DEL PROBLEMA

PROBLEMA GENERAL
Existe relacin entre la baja satisfaccin laboral y la alta rotacin de
personal (teleoperadores) en el Call Center Icon Media Center en la
ciudad de Tacna durante el ultimo trimestre del ao 2010?

PROBLEMA ESPECFICO
a) Cul es el nivel de satisfaccin laboral que tienen los teleoperadores
de Icon Media Center?
b)

El estrs laboral es la principal causa de rotacin de personal?

c) Las tcnicas de seleccin de personal son aplicadas de manera

adecuada?
d) Cules son las posibles soluciones para mejorar la satisfaccin laboral?

2.3 OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS

OBJETIVO GENERAL
Esta tesis tiene como objetivo general analizar si existe realcion entre la
satisfaccin laboral y la rotacin del personal en el Call Center Icon Media
Center en la ciudad de Tacna durante el ultimo trimestre del 2010.

OBJETIVOS ESPECFICOS
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a) Determinar cual es el nivel de satisfaccin laboral de los teleoperadores
de Icon Media Center.
b) Evaluar si la rotacin de personal generalmente se debe al estrs
laboral.
c) Analizar si las tcnicas de seleccion de personal son aplicadas
adecuadamente por la empresa Icon Media Center.
d) Plantear soluciones para mejorar las deficiencias en la satisfaccin
laboral de los agentes teleoperadores de Icon Media Center.

2.4 FORMULACIN DE HIPOTESIS

HIPOTESIS GENERAL
Si existe relacin entre la satisfaccin laboral y la rotacin de agentes
teleoperadores del Call Center

Icon Media Center durante el ultimo

trimestre del ao 2010.

HIPOTESIS ESPECFICAS
a) La satisfaccin laboral que existe en Icon Media Center durante el
ltimo trimestre del ao 2010 es baja.
b) La rotacin de personal en Icon Media Center generalmente es debido
al estrs laboral.
c) La empresa Icon Media Center no aplica correctamente las tcnicas de
seleccin de personal.
d) Existen muchas soluciones para mejorar la satisfaccin laboral en Icon
Media Center.

2.5 VARIABLE DE LA HIPTESIS

VARIABLE INDEPENDIENTE
La Variable independiente es Satisfaccion Laboral

VARIABLE DEPENDIENTE
La Variable Dependiente es Rotacion de Personal
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2.5.1

OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE

VARIABLE INDEPENDIENTE: SATISFACCION LABORAL

Definicin Conceptual: Es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo. De
forma lgica aquellas personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus
actividades establecen actitudes muy positivas y benficas (Robbins 2004).
Definicin operacional: Es la actitud que un empleado asume respecto a su trabajo,
considerando que el reto del trabajo sea atractivo, que se tenga un sistema de
recompensas justas, que las condiciones de trabajo sean adecuadas, que haya trabajo
supervisado; es decir colegas que brinden apoyo y que se tenga compatibilidad con el
puesto y compromiso con la organizacin.
Dimensiones
Indicadores

tems
1. El puesto cuenta con una
variedad de actividades para

Reto del trabajo

Variedad de actividades
Identidad de la tarea
Autonoma
Retroalimentacin

realizarlo.
2. Est clara la actividad que
debe realizar desde el principio
hasta el fin.
3. El puesto le proporciona
libertad en el desarrollo de
actividades

uso

de

herramientas

necesarias

para

ello.
4. Obtiene informacin clara y
directa sobre la efectividad de su
trabajo por parte de la empresa.
5. La remuneracin econmica
proporcionada
Recompensas justas

Salarios
Sistemas de pagos
Polticas de ascensos
Reconocimiento
Prestaciones

comparacin

es
con

alta
la

en
que

proporciona la competencia.
6. Los salarios que ofrece la
empresa son equitativos con la
demanda de trabajo.
7. La obtencin de ascensos
corresponde

los

esfuerzos

realizados por el trabajador.

8. La empresa le ha otorgado
reconocimiento

por

el

desempeo de sus actividades.

9. Las prestaciones que recibe
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cumplen con sus expectativas.
10. El puesto que actualmente

Condiciones de trabajo

Bienestar personal
Seguridad en el empleo
Ambiente fsico
Espacio de trabajo

desempea le brinda bienestar

personal.
11. El nivel de seguridad en el
trabajo es alto en comparacin a
la competencia.
12. El espacio donde realiza sus
actividades es el adecuado.
13. El personal que labora en la
empresa esta capacitado

para

desarrollar sus actividades.

14. La comunicacin con su jefe

Equipos de trabajo

Actitud hacia el trabajo

Habilidades
Capacidades
Conocimientos
Innovacin
Creatividad
Nivel de participacin
Trabajo en equipo
Toma de decisiones

inmediato

se

da

de

forma

directa.
15. La comunicacin entre los
trabajadores es fluida.
16. El esfuerzo que realizan
usted y sus compaeros de
trabajo

para

objetivos

de

alcanzar
la

los

empresa

es

reconocido por su supervisor.

17. Su participacin en el trabajo
es mayor en relacin a la de sus
compaeros.
18.

La

actitud

de

sus

compaeros hacia el trabajo es

positiva.
19.

En

relacin

habilidades,

capacidades

sus
y

conocimientos, considera que su

participacin es la adecuada
para el puesto.
20. La empresa le permite
participar

en

la

toma

de

decisiones.
21. La misin, visin y poltica
de la empresa permite el logro
9

ICON MEDIA CENTER

de sus objetivos personales.
Compatibilidad con el
puesto y compromiso con
la organizacin

Filosofa empresarial
Nivel de ingresos
Equipo de trabajo
Organizacin

22. La responsabilidad que le

confiere su puesto, lo hace estar
ms

comprometido

con

la

empresa.
23. El ambiente de trabajo
propicia un adecuado desarrollo
de las actividades del puesto.
24. La cultura organizacional
motiva e induce al personal a
sentir que las metas, objetivos y
creencias de la organizacin
tambin son suyos, adems de
desarrollar

el

sentido

de

compromiso e identificacin del

mismo con su rea de trabajo.

VARIABLE DEPENDIENTE: ROTACION DE PERSONAL

Definicin Conceptual: Es la fluctuacin de personal entre una organizacin y su
ambiente, es decir; el intercambio de personas que est definido por el volumen de
individuos que ingresan y que salen de la empresa. (Chiavenato 1999).
Definicin operacional: Es el nmero de movimientos (altas y bajas) de personal en una
organizacin dentro de un periodo de tiempo determinado, ocasionada por los
inadecuados procesos de seleccin, capacitacin y evaluacin del desempeo.
Dimensiones
Indicadores
tems
25. Considera que las entrevistas
son necesarias para

Entrevistas
Contrato
Seleccin y Capacitacin

Salarios
Prestaciones
Induccin
Actualizacin
Especializacin

ingresar a la

empresa.
26. Los trminos de contratacin
responden a tus expectativas.
27. El salario otorgado por la
empresa es proporcional al esfuerzo
realizado.
28. Las prestaciones que se otorgan
en la empresa son las estipuladas en
la ley.
29. El curso de induccin que llev

10

ICON MEDIA CENTER

a cabo la empresa, cumpli para
que se adaptara al puesto.
30. Los cursos de actualizacin que
se

ofrecen

responden

las

necesidades del puesto.

31. Considera que la especializacin
del puesto es necesaria para lograr
los objetivos de la empresa.
32. El desempeo de los empleados

Desempeo

Evaluacin
Crecimiento y desarrollo
Motivacin
Reconocimiento
Promocin

es evaluado frecuentemente.
33.

En

la

empresa

existen

oportunidades de crecimiento y
desarrollo.
34. La motivacin que recibe por

Trabajo en equipo

parte de la empresa le brinda

Recompensas

35. El reconocimiento que se le ha

satisfaccin
otorgado por el desempeo de sus
actividades ha sido el esperado.
36. En la empresa existen altas
oportunidades de promocin en
comparacin

con

las

de

otras

empresas.
37. Las actividades de la empresa
necesitan del trabajo en equipo de
sus empleados
38. Los sistemas de reconocimiento
premian al esfuerzo individual y a
nivel de equipo.
39. Los sistemas de reconocimiento
son frecuentes en comparacin con
los

proporcionados

en

otras

empresas
40. Las recompensas que ofrece la
compaa son equivalentes a las que
proporciona la competencia.
41. Cuando ha faltado al trabajo, ha
sido por motivos personales.
42. Ha notado que su rendimiento
no sea el esperado por la empresa.
43. Alguna vez ha buscado otro
empleo.

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ICON MEDIA CENTER

Movimientos de Personal

Bajas Voluntarias
Bajas Involuntarias

44. La empresa le ha manifestado

inconformidad

sobre

su

rendimiento.
45. La empresa le ha manifestado
darlo de baja.
46. Alguna vez ha abandonado su
trabajo y posteriormente reingres a
la empresa.
47. En la empresa donde labora, se
observa mucha rotacin por riesgos
de trabajo.
48. Existe mucha rotacin por retiro
voluntario; edad avanzada, mejores
oportunidades.
49. Considera que la empresa le
otorga lo necesario para sentirse
satisfecho.
50. Cree que en otra empresa
pueda sentirse mas satisfecho que
en la que actualmente labora.

2.6 JUSTIFICACIN
En el Per y por ende en Tacna, la industria de Call Center esta ganando terreno
en el mercado ofreciendo oportunidades de empleo y por tanto contribuyendo
al desarrollo del pas. La captacin y mantenimiento de personal representa
para este tipo de organizaciones una necesidad para el aumento de la
produccin y el crecimiento de la industria. Sin embargo, el aumento de la
demanda del servicio y por tanto de nuevos agentes en este tipo de empresas se
enfrenta con otro fenmeno: la de Rotacin de personal.
El recurso mas importante de la empresa es precisamente el humano, de ah
parte la importancia de mantener un clima laboral bueno para que el empleado

12

ICON MEDIA CENTER

sea motivado y trabaje con mayor eficacia y de esta manera se tenga una mayor
productividad en las organizaciones lo cual impacta en las economas del pas.
Mediante el estudio de los niveles de satisfaccin de los empleados, los
directivos de la empresa podrn saber los efectos que producen las polticas,
normas, procedimientos y disposiciones generales de la organizacin en el
personal. La eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta
medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva
frente a la organizacin. Al existir insatisfaccin en el trabajo, estaremos en
presencia de una ruptura de las relaciones obrero patronales; por ello, con esta
investigacin se da un procedimiento en donde se resalta lo que deben hacer las
empresas para evitar, en lo posible, la salida de su personal.
La insatisfaccin en el trabajo se relaciona con la rotacin de personal, sta se
refleja en la salida inminente de los empleados; por el contrario, cuando existe
satisfaccin, el ambiente de trabajo se da en condiciones favorables y ste
influye de manera positiva, a un buen desempeo laboral, que es reflejo de una
organizacin sana. En el caso particular de las empresas de Call Center hay una
constante rotacin de personal y esto en gran medida se debe a la falta de
satisfaccin laboral, por lo que es necesario atacar este problema.

3. MARCO REFERENCIAL
3.1 ANTECEDENTES
Modelo para la reduccin de la rotacin de personal, que minimice la influencia
de los salarios. (Universidad del Valle de Mxico)
Resumen: La presente propuesta se centra el anlisis de las causas-origen del
problema de rotacin del personal, y su relacin con el salario. Y en funcin a los
resultados realizar una propuesta generalizada que considere inversiones en
capacitacin, plan de vida carrera y otras variables cualitativas que generen
compromiso en los trabajadores reduciendo as la tasa de rotacin.
Los principales riesgos de este proyecto, son:
No contar con informacin de primera mano, por parte de las empresas.
13

ICON MEDIA CENTER

El concepto innovador, consiste en la propuesta general que relacione el aspecto
humano y su influencia en la identidad corporativa.
Satisfaccin laboral de los asalariados en Espaa. Especial referencia a las
diferencias por gnero (Universidad de Mlaga) (Carlos Gamero Burn)
Resumen: Este artculo persigue identificar los factores que explican el nivel de
satisfaccin laboral declarado por los asalariados en Espaa, con especial
atencin a los diferenciales por gnero. Nuestra interpretacin terica de los
juicios subjetivos de satisfaccin entronca con el modelo de preferencia
experimentada de Lvy-Garboua y Montmarquette (2001) y, por tanto, con la
nocin de utilidad experimentada de Kahneman y cols. (1997). Las estimaciones
efectuadas con base en la ECVT(1999) apoyan el relevante papel de las
comparaciones en la explicacin de la satisfaccin laboral (bienestar relativo). No
se detectan diferenciales por gnero en el nivel de satisfaccin, lo que contradice
la abundante evidencia existente sobre la desfavorable posicin femenina en el
mercado laboral. Tal paradoja se explica por el dispar esquema de ponderaciones
que ambos sexos conceden a las distintas facetas del trabajo.

El concepto de satisfaccin en el trabajo y su proyeccin en la enseanza

(Universidad de Granada)
Resumen: En este artculo se ofrece una revisin sobre el concepto de satisfaccin
en el mbito laboral, que despus se proyecta en el mbito educativo. En la
revisin se incluyen dos teoras sobre la motivacin que han contribuido de
forma especial al desarrollo del concepto de satisfaccin.
Clima organizacional y satisfaccin laboral como predictores del desempeo:
evaluacin en una empresa pblica chilena. (Universidad de Talca, Chile)
Resumen: Si bien la relacin entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral
ha sido estudiada, su relacin con el desempeo no es del todo clarificadora. Este
estudio pretende determinar si existe una relacin significativa entre las variables
y si el clima organizacional o la satisfaccin laboral son predictores significativos
del desempeo y sus dimensiones especficas. El estudio es transversal
14

ICON MEDIA CENTER

correlacional, se utilizaron tcnicas cuantitativas (instrumentos), y cualitativas
(focus group confirmatorio), en una muestra de 96 trabajadores del Servicio
Agrcola Ganadero de la Regin del Maule. Los resultados indican que existe una
relacin significativa entre las variables y que el desempeo es predicho de mejor
forma por el clima y la satisfaccin en conjunto. Considerando las dimensiones
del desempeo, slo el clima predice significativamente el Comportamiento
Funcionario y las Condiciones Personales, y slo la satisfaccin predice
significativamente el Rendimiento y Productividad.
Clima Organizacional y satisfaccin laboral en una pyme (Universidd de
Oviedo)
Resumen: En los 30 ltimos aos se han realizado gran cantidad de
investigaciones para estudiar el clima organizacional y la satisfaccin laboral. Una
caracterstica de dichos estudios es haber sido efectuados en grandes empresas.
Sin embargo, la estructura empresarial espaola est mayoritariamente
compuesta por PYMES y, por tanto, podran existir diferencias en la relacin
entre clima y satisfaccin. Esta investigacin trata de estudiar la relacin entre
clima y satisfaccin en una PYME. Los resultados muestran que son dos variables
independientes entre s, aunque el factor de relaciones interpersonales de la
medida de clima correlaciona positivamente con todas las dimensiones de
satisfaccin.
Por ltimo, se discuten las implicaciones de los resultados y se sugieren algunas
cuestiones a investigar.
La satisfaccin laboral en los establecimientos hoteleros. Anlisis empirico en
la provincia de Cordoba (Universidad de Murcia)
Resumen: En los ltimos aos se vienen detectando cambios sustanciales en el
mbito del turismo y consideramos un elemento fundamental en el anlisis de
estos cambios determinar cul es la situacin actual de la satisfaccin laboral de
las personas que trabajan en esta actividad.
El sector elegido para la realizacin de este trabajo se centra en las empresas
hoteleras por su trato directo con el turista. La idoneidad de un estudio sobre la
satisfaccin de los empleados de hotel se justifica por su incidencia como factor
15

ICON MEDIA CENTER

de calidad en el servicio y, en ltima instancia, en la propia satisfaccin del
cliente.
En este artculo se realiza una breve revisin terica sobre el constructo
satisfaccin laboral, as como una aplicacin emprica centrada en una muestra de
hoteles de Crdoba, al sur de Espaa, en el marco de un proyecto subvencionado
por la Junta de Andaluca (Espaa).

3.2 MARCO TERICO

SATISFACCIN

LABORAL

ROTACIN

DE

PERSONAL

EN

LAS

ORGANIZACIONES
La comprensin del individuo y su comportamiento en la organizacin empieza con
el repaso de las principales contribuciones de la psicologa al comportamiento
organizacional, para ello, se debe hacer referencia a algunos conceptos como a la
satisfaccin laboral. El propsito de este captulo es el de describir las caractersticas
de la satisfaccin laboral y la forma en como afectan o benefician a las
organizaciones; qu la determina, cmo los empleados se manifiestan y cules son
algunos recursos para enfrentar la insatisfaccin.
Uno de los problemas preocupantes del rea de recursos humanos de las
organizaciones es precisamente el aumento de salidas o perdidas de personal,
situacin que hace necesario compensarlas con el aumento de entradas a fin de
mantener el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para que opere el
sistema. De esta forma, en este captulo se enuncian las caractersticas de la rotacin
de personal, cuales son las principales causas y una sencilla forma para medir los
ndices de sta, sus costos y finalmente se mencionan aspectos que sugieren como
frenar el avance de la rotacin.
16

ICON MEDIA CENTER

3.2.1 Satisfaccin laboral
A veces resulta difcil distinguir entre la motivacin y la satisfaccin laboral,
debido a su estrecha relacin. Lo mismo sucede entre la satisfaccin con el
trabajo y la moral del empleado; muchos autores emplean ambos trminos
como si fueran sinnimos.
Gordon (1997) opina que la satisfaccin en el empleo designa, bsicamente, un
conjunto de actitudes ante el trabajo. Podemos describirla como una disposicin
psicolgica del sujeto hacia su trabajo (lo que piensa de l), y esto supone un
grupo de actitudes y sentimientos (Davis, K. y Newstrom D. 1991). De ah que
la satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo dependa de numerosos factores
como el ambiente fsico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su
nombre y lo trate bien, el sentido de logro o realizacin que le procura el
trabajo, la posibilidad de aplicar sus conocimientos, que el empleo le permita
desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos, etc.
Hay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y que no forman parte de la
atmsfera laboral, pero que tambin influyen en la satisfaccin laboral. Por
ejemplo, la edad, la salud, la antigedad, la estabilidad emocional, condicin
socio-econmica, tiempo libre y actividades recreativas practicadas, relaciones
familiares y otros desahogos, afiliaciones sociales, etc. Lo mismo sucede con las
motivaciones y aspiraciones personales, as como con su realizacin (Shultz,
1990).
La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes
que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la
compaa, el supervisor, compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones
de trabajo, etc.) y la vida en general (Blum y Naylor 1988). De modo que la
satisfaccin laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su
trabajo. Quien est muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia
ste; quien est insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la
gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la
satisfaccin laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresin
indistintamente (Robbins, 1998).
17

ICON MEDIA CENTER

Las actitudes son afirmaciones de valor favorables o desfavorables acerca de
objetos, gente o acontecimientos y muestran cmo nos sentimos acerca de algo
(Dunnette, 1982). Cuando el trabajador dice -me gusta mi empleo-, est
expresando su actitud hacia el trabajo. Cada individuo puede tener cientos de
actitudes, pero el comportamiento organizacional se concentra en el muy
limitado nmero de las que se refieren al trabajo. La satisfaccin laboral y el
compromiso con el puesto (el grado en que uno se identifica con su trabajo y
participa activamente en l) y con la organizacin (indicador de lealtad y la
identificacin con la empresa). Con todo, el grueso de la atencin se ha dirigido
a la satisfaccin laboral (Fleisman (1979).
De manera general, la satisfaccin laboral podra definirse como la actitud del
trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y
valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo (Hodgetts y Aitman,
1983).
Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales
del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que
deberan ser.
Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las
percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son:

Las necesidades

Los valores

Rasgos personales (Robbins 2004).

Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del
debera ser son:

Las comparaciones sociales con otros empleados

Las caractersticas de empleos anteriores

Los grupos de referencia (Ibd.).

Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones

actuales del puesto son:

Retribucin
18

ICON MEDIA CENTER

Condiciones de trabajo

Supervisin

Compaeros

Contenido del puesto

Seguridad en el empleo

Oportunidades de progreso

Adems se puede establecer dos tipos o niveles de anlisis en lo que a

satisfaccin se refiere:

Satisfaccin General.- indicador promedio que puede sentir el trabajador

frente a las distintas facetas de su trabajo

Satisfaccin por Facetas.- grado mayor o menor de satisfaccin frente a

aspectos especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones
del trabajo, supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la
empresa.

3.2.1.1 Determinantes de la Satisfaccin Laboral

Las variables en el trabajo determinan la satisfaccin laboral. Las
evidencias indican que los principales factores son un trabajo
intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones
favorables de trabajo y colegas cooperadores (Robbins, 1994).
Los

trabajadores

tienden

preferir

puestos

que

les

brinden

oportunidades de aplicar sus habilidades y capacidades y ofrezcan una

variedad de tareas, libertad y retroalimentacin sobre qu tan bien lo
estn haciendo, caractersticas que hacen que el trabajo posea estmulos
intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero
demasiados retos causan frustracin y sentimientos de fracaso. En
condiciones moderadas, los empleados experimentarn placer y
satisfaccin.
Los empleados quieren sistemas de pagos y polticas de ascensos que les
parezcan justos, claros y congruentes con sus expectativas. Cuando el
19

ICON MEDIA CENTER

salario les parece equitativo, fundado en las exigencias del puesto, las
habilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy
probable que el resultado sea la satisfaccin. Del mismo modo, quienes
creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen en forma honesta e
imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo (Hamer, 1974).

Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que

respecta a su bienestar personal como en lo que concierne a las
facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos seguros,
cmodos, limpios y con el mnimo de distracciones. Por ltimo, la gente
obtiene del trabajo algo ms que slo dinero o logros tangibles: para la
mayora, tambin satisface necesidades de trato personal. Por ende, no es
de sorprender que tener compaeros que brinden amistad y respaldo
tambin aumente la satisfaccin laboral (Robbins, 1998).
Como se ha visto, la ndole del trabajo y del contexto o situacin en que
el empleado realiza sus tareas influye profundamente en la satisfaccin
personal. Si se redisea el puesto y las condiciones del trabajo, es posible
mejorar la satisfaccin y productividad del empleado. As pues, los
factores situacionales son importantes pero tambin hay otros de gran
trascendencia: sus caractersticas personales.
En la satisfaccin influye el sexo, la edad, el nivel de inteligencia, las
habilidades y la antigedad en el trabajo. Son factores que la empresa no
puede modificar, pero s sirven para prever el grado relativo de
satisfaccin que se puede esperar en diferentes grupos de trabajadores
(Shultz, 1990).
Los principales factores que determinan la satisfaccin laboral (Robbins,
1998) son:
a. Reto del trabajo
Satisfaccin con el trabajo en s:

20

ICON MEDIA CENTER

Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las
caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo
mismo como un determinante principal de la satisfaccin del puesto.
(Hackman y Oldha, 1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de
Diagnstico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban
en 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguientes cinco
dimensiones centrales:

Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere

de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el
trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y
talentos por parte del empleado.

Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere

ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con
un resultado visible.

Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un

impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la
organizacin inmediata o en el ambiente externo.

Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad,

independencia y discrecin sustanciales al empleado en la
programacin de su trabajo y la utilizacin de las herramientas
necesarias para ello.

Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el

desempeo de las actividades de trabajo requeridas por el
puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y
directa acerca de la efectividad de su actuacin.

Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que

pueden afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo.
Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del
trabajo. Los empleados tienden a preferir trabajos que les den
21

ICON MEDIA CENTER

oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de
tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando, de
tal manera que un reto moderado causa placer y satisfaccin.
Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de la expansin
vertical del mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya que se
incrementa

la

libertad,

independencia,

variedad

de

tareas

retroalimentacin de su propia actuacin.

Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto
demasiado grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el
empleado, disminuyendo la satisfaccin.

b. Sistema de recompensas justas

Este punto se refiere al sistema de salarios y polticas de ascensos que se
tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por
parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no
debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas.
En la percepcin de justicia influyen la comparacin social, las
demandas del trabajo en s y las habilidades del individuo y los
estndares de salario de la comunidad (Robbins, 2004).

Satisfaccin con el salario

Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la
compensacin que los empleados reciben a cambio de su labor.
La administracin de personal a travs de esta actividad vital,
garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez
ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una
fuerza de trabajo productiva (Ibd.).
Varios estudios han demostrado que la compensacin es la
caracterstica que probablemente sea la mayor causa de
insatisfaccin de los empleados. Las comparaciones sociales
corrientes dentro y fuera de la organizacin son los principales
22

ICON MEDIA CENTER

factores que permiten al empleado establecer lo que debera
ser con respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy
importante recalcar que es la percepcin de justicia por parte
del empleado la que favorecer su satisfaccin.

Satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el
crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el
estatus social de la persona. En este rubro tambin es
importante la percepcin de justicia que se tenga con respecto a
la poltica que sigue la organizacin. Tener una percepcin de
que la poltica seguida es clara, justa y libre de ambigedades
favorecer la satisfaccin. Los resultados de la falta de
satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin
y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede
disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas, el
ausentismo o el cambio de empleo.

c. Condiciones favorables de trabajo

A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que
su ambiente de trabajo les permita el bienestar personal y les facilite el
hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo
del lugar permitirn un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del
empleado.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa,
todo ese sistema de valores, metas que es percibido por el trabajador y
expresado a travs del clima organizacional tambin contribuye a
proporcionar

condiciones

favorables

de

trabajo,

siempre

que

consideremos que las metas organizacionales y las personales no son

opuestas. En esta influyen ms factores como el que tratamos en el
siguiente punto.
23

ICON MEDIA CENTER

d. Colegas que brinden apoyo

Satisfaccin con la supervisin

El trabajo tambin cubre necesidades de interaccin social. El
comportamiento

del

jefe

es

uno

de

los

principales

determinantes de la satisfaccin. Si bien la relacin no es

simple, segn estudios, se ha llegado a la conclusin de que los
empleados con lderes ms tolerantes y considerados estn ms
satisfechos que con lderes indiferentes, autoritarios u hostiles
hacia los subordinados. Cabe resaltar, sin embargo, que los
individuos difieren algo entre s en sus preferencias respecto a
la consideracin del lder. Es probable que tener un lder que
sea considerado y tolerantes sea ms importante para
empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco
agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).

En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por

parte del lder formal, tampoco hay una nica respuesta, por
ejemplo, cuando los papeles son ambiguos los trabajadores
desean un supervisor o jefe que les aclare los requerimientos de
su papel, y cuando por el contrario las tareas estn claramente
definidas y se puede actuar competentemente sin gua e
instruccin frecuente, se preferir un lder que no ejerza una
supervisin estrecha (Maslow, 1991). Tambin cabe resaltar que
cuando los trabajadores no estn muy motivados y encuentran su
trabajo desagradable prefieren un lder que no los presiones para
mantener estndares altos de ejecucin o desempeo. De manera
general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin
positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra
inters permitir una mayor satisfaccin.

e. Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo

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ICON MEDIA CENTER

En este aspecto la relacin que existe entre personalidad y ocupacin da
como resultado ms satisfaccin, ya que las personas poseen talentos
adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos.
Esto es muy probable apoyndonos en que las personas que tengan
talentos adecuados podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser
ms exitosas en su trabajo y esto les generar mayor satisfaccin
(influyen el reconocimiento formal, la retroalimentacin y dems
factores contingentes).

3.2.1.2. Manifestacin de Insatisfaccin de los Empleados

Los empleados expresan su insatisfaccin de diferentes maneras.
Por ejemplo, podran quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la
empresa o evadir parte de sus responsabilidades. La Figura 1
presenta cuatro respuestas que difieren en dos dimensiones: afn
constructivo/destructivo y actividad/ pasividad, que se definen
as:

Abandono: La insatisfaccin expresada mediante la

conducta orientada a irse, incluye la bsqueda de otro
empleo y renuncia.

Expresin: La insatisfaccin expresada por intentos

activos y constructivos por mejorar la situacin.
Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con
supervisores, etc.

Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y

optimista para que la situacin mejore. Incluye
defender a la organizacin ante crticas externas y
confiar en que la administracin har lo ms
conveniente.
25

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Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten

que la situacin empeore. Incluye ausentismo y
retrasos crnicos, merma de esfuerzos, y aumento de
errores.

Figura 1 . Respuestas a la Insatisfaccin Laboral

Fuente: C. Rusbult y Lowery "When Bureaucrats Get the Blues", Journal of Applied Social
Psychology, Vol. 15 N. 1, 1985.
Disponible en: http://sisbib.unmsm.edu.pe/BVRevistas/psicologia/1999_n5/images/pag54b.jpg
septiembre 2006.

La conducta de abandono y negligencia abarca las variables

rendimiento: productividad, ausentismo y rotacin. Sin embargo,
este modelo ampla la respuesta de los empleados e incluye
expresin y lealtad: conductas constructivas que permiten a los
individuos tolerar situaciones desagradables o revivir una
situacin laboral satisfactoria. Ayuda a comprender situaciones
26

ICON MEDIA CENTER

como las que se presentan, en ocasiones, en el caso de
trabajadores sindicalizados, donde la escasa satisfaccin laboral
va unida a una baja rotacin. Con frecuencia, tales trabajadores
manifiestan su insatisfaccin mediante quejas o negociaciones
contractuales formales. Estos mecanismos de expresin permiten
a los trabajadores seguir en su empleo, al tiempo que se
convencen de que estn actuando para mejorar la situacin
(Robbins, 1993).

3.2.1.3 Recursos para enfrentar la Insatisfaccin

Una vez que ha sido determinada la fuente de insatisfaccin,
puede utilizarse una gran variedad de enfoques para enfrentar el
problema. Uno de ellos, es hacer cambios en las condiciones de
trabajo, la supervisin, la compensacin o el diseo del puesto,
dependiendo

del

factor

del

empleo

responsable

de

la

insatisfaccin del empleado.

Un segundo enfoque es transferir a los empleados a otros puestos
para obtener una mayor armona entre las caractersticas del
trabajador y las del puesto. Puede tambin reasignarse al
personal para formar grupos de trabajo ms compatibles.
Obviamente, la transferencia de empleados slo es posible en
casos limitados.
Un tercer enfoque implica el tratar de cambiar la percepcin o
expectativas del empleado insatisfecho, el cual es apropiado
cuando

stos

tienen

malas

interpretaciones

basadas

en

informacin incorrecta. Por ejemplo, si los empleados estn

preocupados debido a falsos rumores de reajustes de personal,
puede asegurrseles que no hay tal peligro. Por supuesto, no es
27

ICON MEDIA CENTER

probable que los empleados den crdito a estas afirmaciones a
menos que confen en la alta direccin (Wexley y Yuki, 1990).

2.2.1.4. Mejora de la Satisfaccin Laboral

Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra
insatisfecho, el primer paso para mejorar la satisfaccin debe ser
determinar las razones. Puede haber una gran variedad de
causas, tales como una pobre supervisin, malas condiciones de
trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensacin
inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos
interpersonales entre los trabajadores, y falta de oportunidad
para satisfacer necesidades de orden elevado. Para los empleados
que desean desempearse bien en sus trabajos, la insatisfaccin
puede

deberse

restricciones

demoras

innecesarias,

provisiones inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los

funcionarios, la insatisfaccin puede resultar de una insuficiente
autoridad para tratar sus problemas y llevar a cabo sus
responsabilidades.
No siempre es fcil descubrir la causa de la insatisfaccin del
empleado. Los empleados pueden quedarse o presentar sus
agravios acerca de un aspecto del trabajo, cuando en realidad es
algo distinto lo que les molesta. Por ejemplo, pueden quejarse
acerca de las condiciones de trabajo o la comida en la cafetera
cuando el problema en realidad es de una supervisin
desconsiderada. Los empleados pueden resistirse a revelar sus
quejas reales si temen se ejerzan represalias por sus crticas.
Cuando la insatisfaccin se encuentra buen extendida entre los
empleados, el uso de cuestionarios annimos es un buen mtodo
para descubrir las razones aunque aun este mtodo puede
fracasar si los empleados son muy suspicaces.
28

ICON MEDIA CENTER

El mtodo de la asesora no directiva es efectivo algunas veces
para el manejo de un empleado individual que se encuentra a
disgusto respecto a alguna cosa. Aqu es importante descubrir si
el empleado est insatisfecho con algn aspecto del trabajo o
tiene algn problema personal no relacionado directamente con
el empleo. El supervisor debe tratar inicialmente de conseguir
que el empleado o la empleada hablen acerca de lo que les est
molestando. Debe ser cuidadoso para evitar hacer un diagnstico
o sugerir soluciones en ese momento, puesto que el empleado
puede percibir esto como una crtica. En lugar de ello, el
supervisor debe animar al empleado para que diagnostique el
problema y presente algunas soluciones. Este enfoque no
directivo evita que el empleado se ponga a la defensiva, permite
reducir su tensin dejndole hablar de sus problemas, y aumenta
su autoestima permitindole desarrollar sus propios remedios
(Maier, 1975).
No obstante, si el problema comprende a otros empleados o la
solucin requiere de cambio significativos en el puesto, el
supervisor puede tomar un papel ms activo en planear cmo
tratar con el problema despus de que el empleado ha tenido una
oportunidad de hacer el diagnstico inicial. Finalmente, es
importante recordar que existen ciertas clases de problemas
psicolgicos en los cuales los supervisores no estn entrenados.
Cuando sea este el caso, el empleado debe ser referido a un
consejero profesional (Wexley y Yuki, 1990).
Al respecto, Pinilla (1982) opina que es de capital importancia y
responsabilidad de la direccin de las industrias y de los
supervisores a todo nivel, investigar el estado de satisfaccin o
insatisfaccin que prevalece en un centro de trabajo. Para ello
debe investigarse las actitudes de trabajadores y directivos. Del
xito que se tenga en la obtencin de un conocimiento objetivo
29

ICON MEDIA CENTER

del clima de actitudes determinantes de la satisfaccin o
insatisfaccin del personal, depender que la eficiencia de la
produccin, objetivo vital de toda empresa competitiva, obtenga
el ms decisivo, inmediato y directo estmulo.
Dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y adiestrar
personal, seleccionarlo y organizarlo, supervisarlo y motivarlo.
Nada de esto se logra sin un conocimiento concreto del hombre y
su conducta, del trabajador y del medio ambiente social en que
vive y en el que labora. Para conducir personal y administrar
empresas es menester conocer con profundidad los aspectos ms
reveladores de la conducta humana, los motivos que la impulsan
a actuar en un sentido o en otro, las actitudes que predeterminan
estos motivos, las opiniones, las ideas e incluso prejuicios. Es
importante obtener no solamente que las condiciones en que se
desarrolla el trabajo propicien la satisfaccin del personal, sino
que el personal sienta, experimente o viva dicha satisfaccin
(Pinilla, 1982).
Como se aprecia, el enfoque humanista de Pinilla es interesante y
plantea la posibilidad de ubicarse en la perspectiva de los
trabajadores y experimentar lo que sienten ante determinadas
condiciones de trabajo favorables o desfavorables, y el modo en
que tales condiciones pueden favorecer u obstaculizar el
rendimiento laboral. Sin embargo, la limitacin de la propuesta
del autor es que adolece de respaldo emprico que permita
formular algunas generalizaciones.

3.2.2. La Rotacin de Personal

Uno de los aspectos ms importantes de la dinmica organizacional es la
rotacin personal, por este trmino se entiende a la fluctuacin de personal
entre una organizacin y su ambiente, es decir; el intercambio de personas que
est definido por el volumen de individuos que ingresan y que salen de la
30

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empresa. Generalmente la rotacin de personal se expresa a travs de una
relacin porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo. Casi siempre
se expresa en ndices mensuales o anuales para permitir comparaciones,
desarrollar diagnsticos o promover acciones (Chiavento, 1990).
Mobley (1982) define la rotacin de personal como la suspensin individual del
personal afiliado a una organizacin, que recibe una compensacin monetaria o
salario de la compaa. Mowday (1982) mencionan que en los ltimos
veinticinco aos, se han realizado estudios que involucran a la rotacin de
personal, los cuales han establecido modelos prcticos para su explicacin.
Estos modelos adjudican la rotacin a diferentes factores, como la insatisfaccin
del empleado hacia el trabajo y los factores econmicos. Steers y Porter (1983)
realizaron una investigacin demostrando la influencia de la satisfaccin en el
trabajo, la retribucin monetaria y el estilo del supervisor en la rotacin. Dos de
los motivos ms importantes son una pobre supervisin y una persona
equivocada en un puesto equivocado, afirmaron Davis y Newstrom (1991).
Verdugo (1990) realiz una investigacin donde menciona que los factores que
deben ser considerados en orden de prioridad para reducir el alto porcentaje de
rotacin de los empleados son: elevar los salarios, trato ms clido y amable de
parte de los administradores y supervisores, imponer menos presin, aumentar
la motivacin y el mejorar el rea de trabajo y proveer de transporte a su lugar
de labores.

La organizacin como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de

recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y
generar resultados.
Cuesta (1990) afirma que entre los insumos que la organizacin importa y los
resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinmico capaz de
mantener las operaciones del proceso de transformacin en niveles controlados.
Si los insumos son ms voluminosos que las salidas, la organizacin tiene sus
procesos de transformacin congestionados o sus reservas de resultados
almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos son menores que las
31

ICON MEDIA CENTER

salidas, la organizacin no tiene recursos para operar las transformaciones y
continuar la produccin de resultados. En la figura 5 se observa cmo tanto la
entrada como la salida de recursos debe mantener entre s mecanismos
homeostticos capaces de auto-regularse y garantizar as un equilibrio
dinmico.

Figura 2. Rotacin de personal

Fuente: Chiavento, Idalberto. (1999). Administracin de Recursos Humanos.

Mxico, Ed. Mc Graw Hill. 5. ed.

Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a travs de

nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en
proporciones adecuadas para la operacin del sistema (Nash,1988).

3.2.2.1. Las causas de la Rotacin de Personal

32

ICON MEDIA CENTER

Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin
que afectan el desempeo de la misma hay que buscar las causas
fundamentales que han dado origen a una excesiva rotacin del
personal.
Generalmente detrs de una excesiva rotacin laboral se oculta la
desmotivacin, el descontento, la insatisfaccin laboral y esto a su vez
est influenciado por un conjunto de aspectos vinculados en muchos
casos a una insuficiente gestin de los Recursos Humanos (Werther,
2004).
La rotacin laboral y sus causas fundamentales (la inestabilidad laboral)
generan consecuencias negativas para cualquier organizacin, dichas
consecuencias se agudizan cuando resulta extremadamente difcil cubrir
el puesto de trabajo vacante -sobre todo si se trata de puestos poco
atractivos y con una baja remuneracin que pertenecen a empresas que
proyectan una mala imagen en el entorno donde se desenvuelve su
actividad-, lo cual provoca que en muchos casos se realice una seleccin
incorrecta de la persona que debe ocupar dicho puesto, pues no existen
opciones. Esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona emigre
hacia otra organizacin, ya sea por decisin de la propia empresa al
descubrir que el trabajador seleccionado no es el idneo para dicho
empleo o bien por solicitud de la propia persona que decide marcharse
porque ha encontrado un empleo ms satisfactorio para sus expectativas.
Una de las causas que puede generar la rotacin del personal en la
organizacin es la insatisfaccin laboral, sobre todo si la persona
insatisfecha constituye un recurso humano altamente demandado,
establecindose una competencia entre oferta y demanda donde es el
trabajador quin tomar la decisin final y donde la satisfaccin juega un
importante papel.

Una de las formas ms frecuentes de manifestar la insatisfaccin consiste

en el abandono de la organizacin que se comienza con la bsqueda de
33

ICON MEDIA CENTER

otro empleo y que culmina con la renuncia cuando aparece lo que el
trabajador est buscando (Dessler, 1991).
En investigaciones realizadas en cuanto a la rotacin o fluctuacin
laboral han demostrado la influencia que tiene la satisfaccin y la
motivacin laboral en la misma. La primera, refleja los movimientos de
entradas y salidas definitivas de trabajadores en una organizacin
durante un perodo de tiempo. Las salidas pueden ser por diversas
causas pero podemos agruparlas de la forma siguiente: Bajas biolgicas:
salidas relacionadas con el trmino de la vida laboral de las personas,
tambin son denominadas bajas inevitables.

Bajas socialmente necesarias.

Bajas por motivos personales.

Bajas por motivos laborales.

Bajas por decisin de la propia Empresa (Chiavento, 1999).

Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestin de los

recursos humanos son las relacionadas con los motivos personales y
laborales aunque en algunas organizaciones existe una tendencia a
reflejar estas salidas como decisin del trabajador ocultando el
verdadero motivo de las salidas, tergiversando as la situacin real, en
otros casos es el propio trabajador el que oculta el motivo real de su
salida con el nico fin de poder marcharse lo mas rpidamente posible y
de esta forma no perder el nuevo empleo que ha encontrado.
Se dice que la rotacin o fluctuacin puede ser real o potencial:

Real.- es la salida consumada ante lo cul no se puede tomar

ninguna medida pues el trabajador ya se ha marchado

Potencial.- est relacionada con el deseo latente del

trabajador de marcharse, el cul no se ha hecho efectivo por
no haber encontrado un empleo que rena los requisitos que
est buscando y que corresponda con sus expectativas.

34

ICON MEDIA CENTER

La fluctuacin real puede tomar para su medicin los registros de
personal que existen en la organizacin, mientras que la potencial
presupone la utilizacin de encuestas o entrevistas para ser detectada.
Si bien es importante conocer y medir la fluctuacin real es ms
importante el estudio de la fluctuacin potencial, la cual se convierte en
una salida definitiva por ello se dice que tiene un carcter preventivo. El
estudio de la fluctuacin potencial pone al descubierto los motivos por
los cuales algunas personas desean marcharse de la organizacin y
conociendo los mismos se puede trabajar en la bsqueda de soluciones y
lograr que esos trabajadores no causen baja de la organizacin.
Una de las causas ms comunes que desde el punto de vista laboral han
aumentado la rotacin laboral en los ltimos aos es la relacionada con
el contenido del trabajo y los salarios. Cuando el trabajador est
insatisfecho con alguna variable tratar de buscar una solucin dentro o
fuera de su centro laboral.
Otra de las causas que reflejan las investigaciones relacionadas con las
salidas de los trabajadores son las condiciones laborales. Cuando el
ambiente laboral donde el trabajador desempea su labor no es el ms
adecuado hace que este se sienta insatisfecho y en casos extremos
conduce a la rotacin laboral.
Otra causa est relacionada con el sistema de estimulacin moral y
material vigente en la empresa que hace que los trabajadores se
desmotiven y decidan marcharse de la misma.

Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el

sistema de pago vigente no corresponde con el esfuerzo realizado y con
los resultados obtenidos sobre todo en trabajos manuales y altamente
montonos. Tambin puede suceder que el trabajador perciba pocas
posibilidades de superacin y promocin en la entidad

sienta

inconformidad hacia los mtodos y estilos de direccin. As como los

escasos beneficios, servicios y prestaciones que se les brindan por
35

ICON MEDIA CENTER

pertenecer a la entidad en cuestin. Todos estos motivos conducen a la
desmotivacin e insatisfaccin laboral aumentando la rotacin laboral.
Los motivos que implican la salida de los trabajadores son
fundamentalmente laborales y en la mayora de los casos pueden ser
detectados mediante el estudio de la fluctuacin potencial por lo que si
se toman las medidas necesarias se puede reducir la rotacin real.
Tambin ha quedado demostrado que la rotacin se manifiesta de
manera diferente segn la edad, el sexo, territorio geogrfico, nivel
ocupacional y la antigedad en la organizacin pues las personas
jvenes fluctan ms. En el caso de los motivos personales la mayor
fluctuacin est en las mujeres y cuando son motivos laborales la
rotacin es mayor en los hombres. En cuanto a la antigedad las
investigaciones demuestran que las personas con ms de 10 aos en las
empresas son ms estables (Chiavenato, 1999).

3.2.2.2. Cmo medir la Rotacin de Personal

En ciertos tipos de empresas, o en determinados lugares, el ndice de
rotacin de la mano de obra es muy alto. Con objeto de hacer
comparaciones con el ambiente, o bien para estar al tanto de la
tendencia, debe llevarse el registro y control de este fenmeno.

El ndice de rotacin es la relacin porcentual entre las admisiones y las

desvinculaciones de personal, en relacin al nmero medio de miembros
de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo. Si el ndice es muy
bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la
organizacin. Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez
y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad).
Mota (2006) afirma que el ndice ideal permite a la empresa retener al
personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas
difciles de corregir (dentro de un programa factible y econmico).
La rotacin puede calcularse de la siguiente forma:
36

ICON MEDIA CENTER

Por ejemplo, si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20 en un ao

(recordar la importancia del tiempo), e l ndice de rotacin es:
(20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual.
Como la relacin es porcentual, el ndice es del 1% positivo, lo que
indica adems que la empresa est creciendo. Existe estabilidad, y la
rotacin es baja.
Si la empresa est en crisis, supongamos salen 500, y entran 20 .
(20 - 500 /1000) * 100 = - 48%
Implica que la empresa decreci personal en 48% y la rotacin es muy
alta.

La rotacin de personal expresa el porcentaje de los empleados que

circulan sobre el nmero medio de empleados, en el rea y en el periodo
considerado.

Un ndice de rotacin de personal equivalente a cero demostrara (desde

el punto de vista demogrfico) un estado de total estancamiento de la
organizacin. Por otro lado un ndice de rotacin de personal elevado
reflejara un estado de fluidez y entropa de la organizacin que no
podra fijar y asimilar adecuadamente sus recursos humanos.
El ndice de rotacin ideal seria aquel que permitiera a la organizacin
retener un personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta
distorsiones de desempeo difciles de ser corregidas dentro de un
programa factible y econmico. No hay un nmero que defina el ndice
ideal de rotacin, sino una situacin especfica para cada organizacin

37

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en funcin de sus problemas y de la propia situacin externa del
mercado.

3.2.2.3. La Rotacin de Personal y sus costos

El sistema es eficiente cuando alcanza los objetivos para los cuales fue
construido, es importante saber el rendimiento y la economa obtenida
en la aplicacin de los recursos. El sistema que ahorra sus recursos, sin
sacrificar sus objetivos y los resultados alcanzados, tiene mayores
posibilidades de continuidad y de permanencia. Obviamente uno de los
muchos objetivos de todo sistema es la autodefensa y supervivencia.
Saber hasta que nivel de rotacin de personal una empresa puede
soportar sin mayores daos, es un problema que cada organizacin debe
evaluar segn sus propios clculos y base de inters.
La rotacin de personal involucra una serie de costos primarios y
secundarios.
Entre los costos primarios de rotacin de personal, estn:
1. Costo de reclutamiento y seleccin

Gastos de admisin y de procesamiento de solicitud del empleado;

Gastos de mantenimiento del rgano de reclutamiento y seleccin

(salarios del personal de reclutamiento)

Gastos en anuncios de peridicos, hojas de reclutamiento, horarios

de empresas de reclutamiento, material de reclutamiento,
formularios, etc.

Gastos de mantenimiento de la seleccin de servicios mdicos

(salarios del personal de enfermera) promediados por el nmero
de candidatos sometidos a exmenes mdicos de seleccin.

2. Costos de registro y documentacin:

Gastos de mantenimiento del rgano de registro y documentacin

de personal, gastos en formularios, documentacin, anotaciones,
registros, etc.
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ICON MEDIA CENTER

3. Costos de integracin:

Gastos de seleccin de entrenamiento , se debe hacer la

distribucin por el tiempo proporcional aplicado al programa de
integracin de nuevos empleados, divididos por el numero de
empleados sometidos al programa de integracin;

Costo del tiempo del supervisor del rgano solicitante aplicado en

la ambientacin de los empleados recin admitidos en su seccin.

4. Costo de desvinculacin:

Gastos del rgano de registro y documentacin relativos al proceso

de desvinculacin del empleado, divididos por el nmero de
empleados desvinculados.

Costo de la entrevista de desvinculacin ( tiempo del entrevistador

aplicado a las entrevistas de desvinculacin , costo de los
formularios utilizados, costo de la elaboracin de los formularios ,
costo de la elaboracin de los formularios sobre informes
subsecuentes);

Costo de las indemnizaciones; y

Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones

proporcionales, aguinaldo, salario proporcional al aviso previo.
Como son bsicamente cuantitativos, los costos primarios de la
rotacin del empleado, divididos por el nmero de empleados son
fcilmente calculables, bastando un sistema de tabulacin y
acompaamiento de datos.

Entre los costos secundarios de la rotacin de personal, estn:

1.

Efectos en la produccin

Prdida de la produccin causada por el vaco dejado por el

empleado desvinculado, mientras no es substituido;

39

ICON MEDIA CENTER

Produccin generalmente inferior, por lo menos durante el periodo

de ambientacin del nuevo empleado que ha ocupado el cargo;

Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el

trabajo de los compaeros.

2.

Efectos en la actitud del personal:

Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que est

retirndose transmite a sus compaeros;

Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que est

iniciando transmite a sus compaeros;

Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la

moral y la actitud del supervisor y del jefe;

Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la

actitud de los clientes y de los proveedores.

3.

Costo extralaboral:

Gastos del personal extra y de las horas extras necesarias para

cubrir el vaco existente o para cubrir la deficiencia inicial del
nuevo empleado.

Tiempo adicional de produccin causado por la deficiencia inicial

del nuevo empleado;

Elevacin del costo unitario de produccin con la cada de la

deficiencia media provocada por el nuevo empleado; y

Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integracin y

en el entrenamiento del nuevo empleado.

4.

Costo extra-operacional:

Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de

produccin del nuevo empleado;

40

ICON MEDIA CENTER

Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades,

planeacin y control de la produccin, servicio, etc., que se
vuelvan mas elevados frente al ndice reducido de produccin del
nuevo empleado;

Aumento de accidentes debido a una intensidad mayor en el

periodo de ambientacin inicial de los recin admitidos; y

Aumento de errores repeticiones y problemas de control de

calidad provocados por la inexperiencia del nuevo empleado.

5.

Costo extra-inversin:

Aumento proporcional de las tasas de seguro, depreciacin del

equipo, mantenimiento y reparaciones en relacin con el volumen
de produccin, reducido en razn de los cargos existentes a los
recin admitidos que estn en periodo da ambientacin y de
entrenamiento; y

Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados

y, consecuentemente, de reajustes de todos los dems empleados,
cuando la situacin del mercado de trabajo es de oferta, lo que
Intensifica la competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al
mercado de recursos humanos.

6. Prdidas en los negocios:

La imagen y los negocios de la empresa pueden sufrir deterioro

por la deficiente calidad de los productos en razn de la
inexperiencia de los empleados.

En la figura 3, se esquematiza la importancia de los costos de la rotacin

de personal.

41

ICON MEDIA CENTER

Fuente: Chavenato, Idalberto. (1999). Administracin de Recursos Humanos.

5. ed. Mxico, Ed. Mc Graw Hill.

Obviamente los clculos de los costos primarios y secundarios de

rotacin de personal podrn tener mayor o menor influencia, de acuerdo
con el nivel de inters de la organizacin. Lo que realmente interesa es la
concientizacin por parte de los dirigentes de las organizaciones, de los
reflejos profundos que la rotacin elevada de recursos humanos puede
traer no solo para la empresa, sino tambin para la comunidad y para el
propio individuo.
La rotacin de personal trae graves efectos negativos para la economa
como un todo. A mediano y a largo plazo la rotacin causa enormes
perjuicios a la empresa, al mercado y a la economa como un todo, y,
principalmente, al empleado como individuo, o socialmente, en relacin
con su familia.

3.2.2.4. Como frenar el avance de la Rotacin de Personal

Para conservar al personal valioso, las compaas ms eficientes
invierten grandes sumas en capacitacin, motivacin, incentivos y
prestaciones. Pero vale la pena. El buen desempeo genera equipos de
trabajo productivos, continuidad en los objetivos de la agrupacin y un
sentido de pertenencia a prueba de otras ofertas laborales.

42

ICON MEDIA CENTER

Para el consultor Lus Lozano (2007) lo ideal es que la corporacin
invierta 10% en capacitacin. Pero hay empresas basadas en el
conocimiento que gastan hasta 30% en este rubro.
La retencin empieza desde el curso de induccin que se le brinda al
personal. Aqu se ajustan las caractersticas de la persona con el perfil del
puesto y se hace sentir al nuevo empleado que tom una decisin
correcta.
Algunas organizaciones de talla mundial como DuPont, motiva a sus
mejores elementos con premios de oro, plata y bronce, que consisten en
diferentes cantidades en dlares (Pedrero 2006).
Sin obedecer a incrementos en los salarios, las prestaciones son un
motivador importante. A semejanza de los modelos estadounidenses, la
compaa Sun Microsystems, reconoce a sus empleados con ttulos de la
empresa que pueden ejercer despus de cinco aos por valores
monetarios. Tambin realiza atenciones como enviar tarjetas de
cumpleaos, premio corporativo, aseguramiento del auto, descuento en
pticas y vacuna contra la influenza para los familiares. Todas estas
medidas reditan en 4.5% de rotacin, en contraste con un promedio de
9% en la industria tecnolgica.
Para DuPont, la principal fortaleza son los beneficios flexibles que
permiten a sus empleados escoger los planes de seguros de vida y de
gastos mdicos de acuerdo con sus necesidades personales.
Boehringer, empresa farmacutica alemana dedicada a la conservacin
de la salud humana, cuida la apariencia de sus instalaciones, otorga
becas para los hijos de los empleados con mejores promedios, hay
transporte de la empresa, ofrece mayores periodos vacacionales y un
aguinaldo superior al que establece la ley.
Las opciones de recompensas y capacitacin son muchas, pero slo
funcionan cuando estn diseadas conforme a los objetivos deseables y
la comunicacin correcta de su filosofa. Estas estrategias deben
43

ICON MEDIA CENTER

contemplar los intereses, las habilidades y el desarrollo individual de
cada empleado.
Capacitar y motivar pueden ser la diferencia entre generar personal para
el crecimiento de la compaa o pasar largos periodos en la seleccin de
personal nuevo que abandonar el puesto antes de terminar un proyecto
importante.
Detectar el talento en la contratacin de empleados es difcil, pero es ms
importante desarrollarlo de acuerdo con la visin y el futuro de la
organizacin.
Las mejores recompensas son: la libertad en el trabajo o facultamiento y
el reconocimiento a la persona, a sus ideas y a su trabajo.

3.3 DEFINICION DE CONCEPTOS

Actitud hacia el trabajo: Forma de actuar de una persona, el comportamiento que

emplea un individuo para hacer las cosas para realizar su trabajo.

Actualizacin: Puesta al da de algo que se ha quedado atrasado. Renovacin,

modernizacin.
Ambiente fsico: Se define por la comodidad en su entorno, ya sea por sus
mobiliarios, el color de la pintura, olores y/o fragancias, msica y si le sumamos

una buena vista panormica o hacia un espacio verde, o etc.

Autonoma: Grado de libertad e independencia que posee un trabajo en cuanto a

planificacin y ejecucin.
Bajas Involuntarias: Son los empleados que concluyeron involuntariamente su

vinculacin laboral ya sea por despidos, razones disciplinarias, absentismo, etc.

Bajas Voluntarias: Son los empleados que concluyeron voluntariamente su

vinculacin laboral con su centro de trabajo.

Bienestar personal: El concepto de bienestar personal integra tres elementos que lo
caracterizan. Por un lado, est su carcter individual, basndose en la propia
experiencia personal y en las percepciones y evaluaciones de la misma, (aunque se
admite que el contexto fsico y material de la vida influye sobre el bienestar
personal, no es visto como parte inherente y necesaria del mismo). Por otro lado, se
encuentra su dimensin global, que incluye una valoracin o juicio de todos los
44

ICON MEDIA CENTER

aspectos de la vida (a menudo denominada satisfaccin vital). Por ltimo,
destacamos la necesaria inclusin de medidas positivas, ya que su naturaleza va

ms all de la mera ausencia de factores negativos

Capacidades: Se denomina capacidad al conjunto de recursos y aptitudes que tiene
un individuo para desempear una determinada tarea. En este sentido, esta nocin
se vincula con la de educacin, siendo esta ltima un proceso de incorporacin de

nuevas herramientas para desenvolverse en el mundo.

Compatibilidad con el puesto y compromiso con la organizacin: Un alto acuerdo
entre personalidad y ocupacin da como resultado ms satisfaccin, ya que las
personas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las

demandas de sus trabajos. Y sentirse comprometido con la organizacin.

Condiciones de trabajo: Las Condiciones de trabajo son un rea interdisciplinaria
relacionada con la seguridad, la salud y la calidad de vida en el empleo. Tambin
puede estudiar el impacto del empleo o su localizacin en comunidades cercanas,

familiares, empleadores, clientes, proveedores y otras personas.

Conocimientos: Hechos, o datos de informacin adquiridos por una persona a
travs de la experiencia o la educacin, la comprensin terica o prctica de un

tema u objeto de la realidad.

Contrato: Es un acuerdo de voluntades, verbal o escrito, manifestado en comn
entre dos o ms personas con capacidad (partes del contrato), que se obligan en
virtud del mismo, regulando sus relaciones relativas a una determinada finalidad o
cosa, y a cuyo cumplimiento pueden compelerse de manera recproca, si el contrato

es bilateral, o compelerse una parte a la otra, si el contrato es unilateral.

Creatividad: Creatividad es la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo
al respecto. Cuando una persona va ms all del anlisis de un problema e intenta

poner en prctica una solucin se produce un cambio.

Crecimiento y desarrollo: Se define crecimiento como el aumento de tamao de
algo. Desarrollo, en cambio, es la aparicin de nuevas caractersticas o la

adquisicin de nuevas habilidades

Desempeo: Realizacin, por parte de una persona, un grupo o una cosa, de las

labores que le corresponden

Entrevistas: Se trata de una conversacin entre una o varias personas para un fin
determinado.
45

ICON MEDIA CENTER

Equipos de trabajo: Es un conjunto formado por un nmero pequeo de personas

con habilidades tcnicas y personales complementarias, que interactan para el
logro de un propsito comn que requiere de un esfuerzo conjunto y sinrgico que
facilitar la obtencin de un resultado del que todos son responsables de forma

colectiva.
Espacio de trabajo: Es el area o zona de trabajo.
Especializacin: Forma de organizacin de la actividad econmica de modo que
cada factor de produccin se dedica ntegramente a desarrollar una parte
determinada del proceso productivo. Todos los tipos de especializacin ilustran el
funcionamiento de la ventaja comparativa. El grado de especializacin depende de

la extensin del mercado.

Evaluacin: Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y
eficiencia, con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los
objetivos previstos, posibilitando la determinacin de las desviaciones y la
adopcin de medidas correctivas que garanticen el cumplimiento adecuado de las

metas presupuestadas.
Filosofa empresarial: La filosofa empresarial identifica "la forma de ser" de una
empresa, tambin se habla que la cultura de empresa tiene que ver con los
principios y valores empresariales, todo ello es tanto como decir que es "la visin

compartida de una organizacin".

Habilidades: Conjunto de capacidades, inteligencias. Destrezas para ejecutar una

cosa
Identidad de la tarea: El trabajo requiere la realizacin de una unidad en su

totalidad, que es identificable en un resultado visible.

Induccin: En su sentido ms amplio, induccin es la incitacin o instigacin para

que alguien haga algo, despliegue una determinada accin.

Innovacin: Se refiere a aquel cambio que introduce alguna novedad o varias.
Cuando alguien innova aplica nuevas ideas, productos, conceptos, servicios y
prcticas a una determinada cuestin, actividad o negocio, con la intencin de ser

tiles para el incremento de la productividad.

Motivacin: Conjunto de fuerzas internas y externas que inician comportamientos
relacionados con el trabajo y determinan su forma, direccin, intensidad y
persistencia (Pinder, 1998).

46

ICON MEDIA CENTER

Movimientos de Personal: Consiste bsicamente en que cada un determinado

tiempo, los empleados "intercambian" sus puestos de trabajo y sus niveles
jerarquicos. El objetivo es, no solo descubrir para qu cargo es mejor cada uno
(viendo si se desenvuelve mejor en su cargo nuevo o en el anterior) sino tambien
para que todos los administradores se familiaricen con todas las funciones de la
empresa, se relacionen mejor entre ellos, y no subestimen el trabajo de los otros

empleados
Nivel de ingresos: Percepcin monetaria. Son los caudales que entran en poder de

una persona o una organizacin.

Nivel de participacin: Numero de intervenciones en un asunto.
Organizacin: Unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o
ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie

de metas comunes.
Prestaciones: Son las adiciones a los sueldos y salarios de los trabajadores, pagadas
por los empleadores y pueden ser en dinero o en especie. Incluye: aportaciones a la
seguridad social, primas de antigedad, cajas privadas de pensiones, despensas,
ayudas para renta, etc., excepto los reembolsos a los empleados por viajes, dietas y
otros gastos en que incurran al realizar actividades por cuenta de la dependencia o
entidad, tales como gastos para mejorar el ambiente del lugar de trabajo, exmenes

mdicos, deportes y otros servicios recreativos, herramientas y equipo.

Promocin: Es una forma de comunicacin, por tanto incluye una serie de
elementos que son parte de un proceso que se utiliza para transmitir una idea o

concepto a un publico objetivo.

Recompensas: Compensaciones, remuneraciones, premios.
Reconocimiento: Accin de distinguir a una persona o cosa entre las dems como

consecuencia de sus caractersticas y rasgos.

Reto del trabajo: Reto del trabajo hace referencia a un desafo o una actividad
(fsica o intelectual) que una persona debe realizar en su centro laboral

sobreponindose a diferente tipo de dificultades.

Retroalimentacin: Grado en el cual el desempeo de las actividades de trabajo
requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y

directa acerca de la efectividad de su actuacin.

Salarios: Es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo. El
salario se fija contractualmente y se establece por unidad de tiempo, por unidad de
47

ICON MEDIA CENTER

obra, por comisin, a precio alzado o de cualquier otra forma convenida El salario
se integra con los pagos hechos en efectivo, por cuota diaria, gratificaciones,
percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie, y cualquier

otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por su trabajo.

Seguridad en el empleo: Sentimiento de proteccin frente a carencias y peligros

externos que afecten negativamente el desempeo de las labores en el empleo.

Sistemas de pagos: Se refiere al sistema de salarios y polticas de ascensos que se
tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los
empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir

ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas.

Toma de decisiones: La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza
una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de
la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar,
sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la
administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia
entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma
de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles,
a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se

evidencie un conflicto latente).

Trabajo en equipo: Se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y

metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
Variedad de actividades: La variedad implica diversidad, y por lo tanto, ampla un
determinado repertorio o abanico de posibilidades. Diferentes actividades
acciones que requiere un trabajo.

48

ICON MEDIA CENTER

4. METODOLOGA
4.1 MTODOS
El mtodo es un procedimiento para descubrir las condiciones en que se
presentan sucesos especficos, caracterizado generalmente por ser tentativo,
verificable, de razonamiento riguroso y observacin emprica (Tamayo, 1988).
El mtodo aplicado ser el descriptivo. Asimismo es una investigacin
documental pues para dar fundamento terico y conceptual al trabajo, se hizo
necesaria la revisin de literatura especializada en el rea de administracin de
personal, adems de visitar algunos sitios web relacionados con la satisfaccin
laboral y la rotacin de personal.
Tambin es de campo, ya que se llevar a cabo un trabajo de recoleccin de
datos por medio de la aplicacin de encuestas que permitir conocer los niveles
actuales de satisfaccin laboral de los teleoperadores de Icon Media Center
4.2 TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN
La investigacin ser de tipo descriptiva- correlacional

y de diseo no

experimental y transeccional cuantitativa.

4.3 TIPO
El estudio se realizara aplicando el mtodo descriptivo- correlacional. Es
descriptiva y correlacional porque tiene como objetivo indagar la incidencia y
los valores que se manifestaron entre las variables de satisfaccin laboral y
rotacin de personal; y porque describe las relaciones entre stas.
4.4 DISEO
El diseo de la investigacin se refiere al plan o estrategia que se desarrolla para
obtener la informacin que se requiere, este seala al investigador lo que debe
hacer para alcanzar los objetivos de estudio, responder a las preguntas de
investigacin y para analizar la certeza de las hiptesis (Hernndez et al., 2003).
La investigacin tendr diseo no experimental, ya que se llevara a cabo sin
manipular deliberadamente las variables, nicamente se observ el fenmeno
tal y como se da en su contexto natural, no se construye ningn tipo de
situacin para posteriormente analizarlo.

49

ICON MEDIA CENTER

La investigacin no experimental se divide en transeccional y longitudinal de
acuerdo al nmero de momentos o puntos en el tiempo en el cual se recolectan
datos, la primera, a su vez se divide en exploratorios, descriptivos y
correlacional/causal.
La investigacin es transeccional cuantitativa, porque se realizara durante el
ultimo trimestre del ao 2010, es decir de octubre a diciembre y cuantitativa
porque se aplicaran encuestas.
4.5 POBLACIN Y MUESTRA
El presente trabajo se realizar en la ciudad de Tacna; en el Call Center Icon
Media Center ubicado en la ZOFRATACNA.
La poblacin son todos los teleoperadores que laboran en Icon Media Center
durante el ultimo trimestre del ao 2010, siendo en la actualidad un total de 150
teleoperadores.

4.6 MUESTRA
Para efectos de esta investigacin se tomara una muestra de 108 teleoperadores
que se encuentren laborando actualmente en Icon Media Center.

4.7 FORMULAS PARA EL CALCULO DE LA MUESTRA

Donde:
n= numero de muestra (x)
N= numero de poblacin (150)
= error muestral (5%)
50

ICON MEDIA CENTER

z= nivel de confianza ( 95%)
Por lo tanto:

Entonces:

n=

0.25 (150)
(0.05/1.96) ^2 x (150-1)+0.25

n= 108 teleoperadores.

4.8 TCNICAS E INTRUMENTOS RECOLECCIN DE DATOS

La recoleccin de los datos implica tres actividades estrechamente vinculadas
entre si (Hernndez et al., 2003):
1. Seleccionar un instrumento de medicin entre los disponibles en el rea de
estudio o bien desarrollar uno. Este instrumento debe ser vlido y confiable.
2. Aplicar ese instrumento de medicin para recolectar los datos. Es decir,
obtener las observaciones o mediciones de las variables, categoras u objetos
que son de inters para la investigacin.
3. Preparar las mediciones obtenidas para que se analicen correctamente. Para
esta investigacin se decidi desarrollar un instrumento de medicin para las
variables satisfaccin laboral y rotacin de personal. Adems en este mismo
instrumento se obtuvo la informacin necesaria para conocer cmo las
organizaciones miden dichos indicadores y qu resultados han obtenido en
relacin a stos.
La tcnica que se aplicara en este trabajo es la ENCUESTA y el instrumento ser
un CUESTIONARIO.
Con base en la problemtica que se desea investigar, se determin que el mejor
instrumento para obtener la informacin era la aplicacin de un cuestionario
dirigido a los teleoperadores de Icon Media Center . Esta decisin se basa en
las siguientes razones:
Se logra mantener una forma estructurada en la recoleccin de la informacin y
se tiene uniformidad en las contestaciones dirigidas hacia los aspectos de mayor
inters, facilitando el anlisis de datos.
La uniformidad en las contestaciones permite concluir bajo los mismos
parmetros de obtencin de la informacin.

51

ICON MEDIA CENTER

Permite realizar cuestionamientos con opciones de respuesta, evitando al
encuestado desviarse del objetivo, esto al incluir una serie de alternativas de
solucin las cuales aplican de acuerdo a cada caso particular.
La identificacin de cinco dimensiones de la variable satisfaccin laboral y tres de
rotacin de personal permitieron disear un cuestionario con un total de 50 tems,
el cual ser aplicado a los teleoperadores de Icon Media Center
En los cuestionarios se utiliz seleccin mltiple con escala tipo Likert la cual consiste
en un conjunto de tems presentados en forma de afirmaciones o juicio, ante los cuales
se pide la reaccin de los sujetos. Es decir, se presenta cada afirmacin y se pide al
sujeto que externe su reaccin eligiendo uno de los cinco puntos de la escala. Las
VARIABLE
Satisfaccin Laboral

DIMENSIONES
Reto del trabajo

ITEMS
4

Recompensas justas
Condiciones de trabajo
Supervisin
Compatibilidad con el

5
4
7

puesto y

compromiso con la
Rotacin de Personal

organizacin
Seleccin y capacitacin
Desempeo
Movimientos en el personal
TOTAL

7
9
10
50

afirmaciones califican al objeto de actitud que se esta midiendo y debe expresar slo
una reaccin lgica (Hernndez et al, 2003).
Se formularon de tal manera que:
La terminologa utilizada fuera sencilla y comprensible.
Fueran fciles y rpidas de responder (duracin aproximada para resolver el
cuestionario de 15 a 20 minutos)
Cada pregunta contribuyera a la obtencin de la informacin que se estaba
buscando para la investigacin (Relacionar la satisfaccin laboral con la rotacin
de personal)
Fueran fciles de interpretar y tabular (para ello se codificaron las respuestas
del 1 al 5)
Las alternativas de respuesta estn conformadas de la siguiente manera:
52

ICON MEDIA CENTER

Totalmente en

Parcialmente

Ni en

Parcialmente

Totalmente de

desacuerdo

en

desacuerdo ni

de

acuerdo

desacuerdo
2

de acuerdo
3

acuerdo
4

La encuesta en su integridad la podra ver en los anexos (anexo n 1)

4.9 VALIDACIN Y CONFIABILIDAD DE INSTRUMENTOS

Es importante mencionar que estos instrumentos tienen una validez en cuanto a:

La evidencia relacionada con el criterio, en sta, los resultados se

correlacionan con el criterio del investigador determinando un coeficiente

de validez.
La evidencia relacionada con el contenido, que se refiere al grado en el
que la medicin representa al concepto medido y en este caso el
instrumento refleja un dominio especfico de lo que se mide, pues la
estructura esta dividida en dos partes; satisfaccin laboral, que incluye
cinco secciones y la segunda parte que consta de tres que refieren a la
rotacin de personal.

La evidencia relacionada con el constructo, la cual est vinculada con la

teora, es decir, es en el marco terico desarrollado anteriormente donde
se estima que la variable satisfaccin laboral se relaciona con la rotacin
de personal, apoyando al supuesto de trabajo, adems se tiene mayor
confianza en la validez de una medicin cuando sus resultados se
correlacionan significativamente con un mayor nmero de mediciones o
variables que en teora y de acuerdo con estudios antecedentes estn
relacionadas.

Para hacer la VALIDEZ de constructo de los cuestionamientos, una vez diseados

los instrumentos se les realiz una prueba piloto con el objetivo de cerciorarse que
realmente medan lo que se necesitaba, con los resultados obtenidos de esta prueba
se identificaron algunos reactivos que no proporcionaban la informacin requerida
para la investigacin por lo que se realizaron modificaciones a los cuestionarios.
53

ICON MEDIA CENTER

Respecto a la CONFIABILIDAD se us una medida de estabilidad (confiabilidad

por test-retest), en donde un mismo instrumento de medicin se aplic dos veces al
mismo grupo de personas (pilotaje). Los resultados fueron positivos en relacin a
ambas aplicaciones.

4.10 TCNICAS DE ANLISIS DE DATOS

Se utilizara el paquete estadstico SPSS ya que facilita la obtencin de informacin
mediante una encuesta, resumir esa informacin y realizar un anlisis e
interpretacin de los datos.
Asimismo es indispensable que todo investigador maneje este paquete o paquetes
similares para alcanzar mayores niveles de competencia, as como sustentar sus
conclusiones y aseveraciones en cualquier campo de investigacin.

Mediante SPPS se podr preparar el anlisis de datos, construccin de la matriz de

datos y depuracin de los mismos, evaluacin de errores, creara ficheros de datos,
podremos exportarlos a hojas de clculo, y a otras herramientas de tratamiento de
datos, podremos hacer modificaciones del fichero de datos, y en la parte a nivel de
descripcin estadstica, tendr todas estas posibilidades:

Datos y distribucin de
frecuencias.

Diagrama de tallo y hojas.

Representaciones grficas.
Caractersticas
de
una

distribucin.
Medidas
de

Tendencia

Estadsticos bsicos.
Representacin grfica.
Descripcin conjunta de dos

variables.
Cuantitativas
Distribucin conjunta
Distribuciones marginales.
Distribuciones

condicionales.
Representaciones grficas.
Medidas de dependencia

Central, comparacin entre

ellas.
Medidas de dispersin.
Diagrama de caja.
Anlisis
estadsticos

bsicos.
Tablas de frecuencias.

lineal:

Covarianza,

correlacin,

recta

de

regresin.
54

ICON MEDIA CENTER

Medidas de asociacin de

dos variables cualitativas

Tablas de contingencia.

Comparacin de medias.
Anlisis de Regresin.
Anlisis de la varianza., etc.

Por otro lado tambin se aplicara la relacin entre dos variables numricas:
Cuando nos interesa estudiar la relacin entre dos variables continuas, el mtodo
de anlisis adecuado es el estudio de la correlacin. Los coeficientes de correlacin
(Pearson, Spearman, etc.) valoran hasta qu punto el valor de una de las variables
aumenta o disminuye cuando crece el valor de la otra. Cuando se dispone de todos
los datos, un modo sencillo de comprobar, grficamente, si existe una correlacin
alta, es mediante diagramas de dispersin, donde se confronta, en el eje horizontal,
el valor de una variable y en el eje vertical el valor de la otra. Partiendo de una
muestra arbitraria, podemos construir el diagrama de dispersin. En l puede
observarse claramente como existe una relacin directa entre ambas variables, y
valorar hasta qu punto dicha relacin puede modelizarse por la ecuacin de una
recta. Este tipo de grficos son, por lo tanto, especialmente tiles en la etapa de
seleccin de variables cuando se ajusta un modelo de regresin lineal.

5. TIEMPO SOCIAL
El tiempo que se utilizo para elaborar este plan de tesis fue de aproximadamente 4
meses, contando a partir del mes de Setiembre hasta Diciembre. El detalle de las
actividades realizadas se pueden observar en el cronograma.
5.1 CRONOGRAMA
SETIEMB
01

ACTIVIDAD
Planeacin
Determinacin
problema

02

de

RE
X

AO 2010
OCTUBR NOVIEMB
E

RE

DICIEMBR
E

del
la

investigacin
Ubicacin del problema de

investigacin en el contexto
03
04

de su problemtica
Elaboracin
de

X
la

55

ICON MEDIA CENTER

introduccin
Seleccin de los elementos
necesarios para el marco
05
06

terico
Elaboracin

X
del

terico
Formulacin
objetivos

marco
X

de
(general

los
y

07

especficos)
Elaboracin de las hiptesis

08

(general y especificas)
Determinacin
de

X
las

variables(dependiente

09

independiente)
Operacionalizacin de las

10

variables
Definicin

X
de

la

11
12

metodologa
Definicin de los mtodos
Determinar el tipo y diseo

X
X

13

de la investigacin
Definir la poblacin

14

muestra
Descripcin de las tcnicas
e

15

instrumentos

17

de

recoleccin de datos
Realizacin de las pruebas
de

16

PILOTAJE

de

los

instrumentos

de

investigacin
Elaboracin

del

presupuesto
Correccin

de

X
X

18

sealamientos
Entrega de la versin final

19

del plan de tesis

6. PRESUPUESTO
RECURSO

CANTIDAD

COSTO (S/.)

Hojas de papel bond

Energia elctrica

200 hojas
100 horas

7.00
50.00

horas/computadora
Impresin de documentos
Impresin de

100 hojas
25 encuestas

15.00
3.00

56

ICON MEDIA CENTER

encuestas(pilotaje)
fotocopias
Horas de uso de internet
Anillado
Pasajes para realizar

200 hojas
200 horas
1 anillado
1 vez

10.00
200
2.00
5

TOTAL

292 SOLES

encuestas

Todos los recursos necesarios para la realizacin de la tesis fueron financiados por la
autora de la misma.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Chiavenato, Idalberto. (1990) Introduccion a la Teoria General de la

Administracin. Mxico, Mc Graw Hill.

Chavenato, Idalberto. (1999). Administracin de Recursos Humanos. 5. ed.

Mxico, Ed. Mc Graw Hill.

Hernndez Sampieri, Roberto; Fernndez Collado, Carlos y Baptista Lucio, Pilar.

(2003) Metodologa de la investigacin. 3 ed. Mxico, Ed. McGraw Hill,

Nash, Michael, (1988). Como Incrementar la Productividad de los Recursos

Humanos. Colombia, Ed. Norma.

Pinilla, Antonio. (1982). Dinmica de la Gestin Empresarial. Lima, Ed.
Iberoamericana de Editores S.A.
Robbins, Stephen y De Cenzo, David, (1996). Fundamentos de Administracin.

Mxico, Edit. Prentice Hall.

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Mxico, Ed. CECSA

57

ICON MEDIA CENTER

REFERENCIAS ELECTRONICAS

http://cursoadministracion1.blogspot.com/2008/09/rotacion-de-personal.html
http://www.wikilearning.com/curso_gratis/el_mercado_de_los_recursos_human

os_como_un_aspecto_social/16636-16
http://www.microcaos.net/negocios/satisfaccion-laboral-y-productividad-en-el-

trabajo/
http://www.monografias.com/trabajos15/rotacion-personal/rotacion-

personal.shtml
http://recursoshumanos.argentina-foro.net/recomendaciones-de-los-usuarios-

f10/indicadores-de-rotacion-ejemplos-t24.htm
http://www.cepa.utalca.cl/Pdf/Reodriguez_et%20al_2008.pdf
http://www.psicothema.com/pdf/31.pdf
http://redalyc.uaemex.mx/pdf/398/39802010.pdf
http://usuarios.multimania.es/guillemat/anal-datos.htm
http://www.eumed.net/tesis/2010/prc/TECNICA%20DE%20ANALISIS%20DE
%20DATOS.htm

ANEXOS
Anexo n 01

ENCUESTA PARA LA EVALUACIN DEL NIVEL DE SATISFACCIN LABORAL

Objetivo: Evaluar el nivel de satisfaccin laboral de los teleoperadores del Call Center
Icon Media Center, con la finalidad de conocer las principales causas que provocan
insatisfaccin y como se relaciona con los ndices de rotacin de personal en la empresa

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ICON MEDIA CENTER

Datos de identificacin.
Edad: ( ) 18 26

( ) 27 34

Estado Civil: ( ) Soltero

( ) 35 42

( ) Casado

( ) 43 50

( ) Conviviente

( ) 51 a ms

( ) Otro

Nivel de Instruccin: ( ) Primaria ( ) Secundaria ( ) Tcnico ( ) Profesional

( ) Otro

Antigedad en la empresa: __________________________

Instrucciones: Cada pregunta tiene 5 opciones de respuesta en una escala creciente,

por favor seleccione la que sea de su eleccin y mrquela con una X.

Totalmente en

Parcialmente

Ni en

Parcialmente

Totalmente de

desacuerdo

en

desacuerdo ni

de

acuerdo

desacuerdo
2

de acuerdo
3

acuerdo
4

PRIMERA PARTE: SATISFACCIN LABORAL

Seccin 1. Reto del trabajo
El puesto cuenta con una variedad de actividades para
realizarlo

La actividad que realiza en su puesto est clara desde el

principio hasta el fin

El puesto le proporciona libertad en el desarrollo de

actividades y uso de herramientas necesarias para ello

Obtiene informacin clara y directa sobre la efectividad de su

trabajo por parte de la empresa

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ICON MEDIA CENTER

Seccin 2. Recompensas justas
La remuneracin econmica proporcionada es
comparacin con la que proporciona la competencia.

alta en

Los salarios que ofrece la empresa son equitativos con la

demanda de trabajo.

La obtencin de ascensos corresponde a los esfuerzos

realizados por el trabajador.

La empresa le ha otorgado reconocimiento por el desempeo

de sus actividades.

Las prestaciones que recibe cumplen con sus expectativas.

El puesto que actualmente desempea le brinda bienestar

personal.

El nivel de seguridad en el trabajo es ms alto en comparacin

con el de la competencia

El espacio donde realiza sus actividades es el adecuado.

El personal que labora en la empresa esta capacitado para

desarrollar sus actividades.

La comunicacin con su jefe inmediato se da de forma directa.

La comunicacin entre los trabajadores es fluida.

El esfuerzo que realizan usted y sus compaeros de trabajo
para alcanzar los objetivos de la empresa es reconocido por su
supervisor.

Su participacin en el trabajo es mayor en relacin a la de sus

compaeros.

La actitud de sus compaeros hacia el trabajo es positiva

En relacin a sus habilidades, capacidades y conocimientos,

considera que su participacin es la adecuada para el puesto.
La empresa le permite participar en la toma de decisiones.

Seccin 3. Condiciones de trabajo

Seccin 4. Supervisin

60

ICON MEDIA CENTER

1

Seccin 5. Compatibilidad con el puesto y compromiso con la organizacin

La misin, visin y poltica de la empresa permite el logro de
sus objetivos personales

La responsabilidad que le confiere su puesto, lo hace estar ms

comprometido con la empresa.

El ambiente de trabajo propicia un adecuado desarrollo de las

actividades del puesto.
La cultura organizacional motiva e induce al personal a sentir
que las metas, objetivos y creencias de la organizacin tambin
son suyos, adems de desarrollar el sentido de compromiso e
identificacin del mismo con su rea de trabajo.

SEGUNDA PARTE: ROTACIN DE PERSONAL

Seccin 6. Seleccin y capacitacin
Consideras que las entrevistas son necesarias para ingresar a
la empresa.

Los trminos de contratacin responden a tus expectativas

El salario otorgado por la empresa es proporcional al esfuerzo

realizado.

Las prestaciones que se otorgan en la empresa son las

estipuladas en la ley.

El curso de induccin que llevo a cabo la empresa, cumpli

para que se adaptara al puesto.

Los cursos de actualizacin que se ofrecen responden a las

necesidades del puesto.

Consideras que la especializacin del puesto es necesaria para

lograr los objetivos de la empresa.

61

ICON MEDIA CENTER

Seccin 7. Desempeo

El desempeo de los empleados es evaluado frecuentemente.

En la empresa existen oportunidades de crecimiento y

desarrollo.

La motivacin que recibe por parte de la empresa le brinda

satisfaccin

El reconocimiento que se le ha otorgado por el desempeo de

sus actividades ha sido el esperado.

En la empresa existen altas oportunidades de promocin en

comparacin con las de otras empresas.

Las actividades de la empresa necesitan del trabajo en equipo

de sus empleados

Los sistemas de reconocimiento premian al esfuerzo

individual y a nivel de equipo.

Los sistemas de reconocimiento son frecuentes

comparacin con los proporcionados en otras empresas

Cuando ha faltado al trabajo, ha sido por motivos personales.

Ha notado que su rendimiento no sea el esperado por la

empresa.

Alguna vez ha buscado otro empleo.

La empresa le ha manifestado incomodidad sobre su

rendimiento.

La empresa le ha manifestado darlo de baja.

Alguna vez ha abandonado su trabajo y posteriormente

reingres a la empresa.

En la empresa donde labora, se observa mucha rotacin por

riesgos de trabajo.

en

Las recompensas que ofrece la compaa son equivalentes a

las que proporciona la competencia

Seccin 8. Movimientos de personal

Existe mucha rotacin por retiro voluntario; edad avanzada,

mejores oportunidades.
Considera que la empresa le otorga lo necesario para sentirse

62

ICON MEDIA CENTER

satisfecho.

Cree que en otra empresa pueda sentirse mas satisfecho que

en la que actualmente labora.

GRACIAS POR SU PARTICIPACIN!

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