InstitutoPolitcnicoNacional

UnidadProfesionalInter disciplinariadeIngenier ayCiencias

SocialesyAdministrativas
SeccindeestudiosdePosgr adoeInvestigacin

Tesis: PlaneacinEstratgicaaplicadaparaproponerproyectos,casode
uso:MonederoelectrnicoChedraui

ParaobtenerelgradodeMaestroenCiencias
ConEspecialidadenIngenieraIndustrial

Presenta:IISMarceloBrionesArciga
Directordetesis:M.en C.GuillermoPrezVzquez

InstitutoPolitcnicoNacional
SecretariadeInvestigacinyPosgrado

CARTADECESIONDEDERECHOS
EnlaciudaddeMxicoelda30deJuliodelao2009,elquesuscribeMarceloBriones
Arciga alumno del programa de Maestra en Ciencias con Especialidad en Ingeniera
Industrial con nmero de registro B071676 , adscrito a la Unidad Profesional
InterdisciplinariadeIngenieraYCienciasSocialesyAdministrativas,manifiestaquees
actor intelectual del presentetrabajo de Tesis bajo la direccindel M. en C. Guillermo
PrezVzquezycedelosderechosdeltrabajotituladoPlaneacinEstratgicaaplicada
para proponer y coordinar proyectos, caso de uso: Monedero electrnico Chedraui al
InstitutoPolitcnicoNacionalparasudifusin,confinesacadmicosydeinvestigacin.
Losusuariosdelainformacinnodebenreproducirelcontenidotextual,graficasodatos
del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser
obtenidoescribiendoalasiguientedireccin:chelo.briones@gmail.com.Sielpermisose
otorga, el usuario deber dar el agradecimiento correspondiente a y citar la fuente del
mismo.

Atentamente

MarceloBrionesArciga

AGRADECIMIENTOS
AgrupoComercialChedrauiysuscolaboradores gerencialesenlasreasde
mercadotecnia,proyectosysistemas.
Amidirectordetesisygua.
Amicomittutorialporsusconsejosyenseanzas.
Amifamiliayamigosporsuapoyoincondicional.
AlInstitutoPolitcnicoNacionalporlaBecaotorgada.

RESUMEN
Laplaneacinestratgicaesesencialparatodas lasempresas.EnMxico laplaneacin
estratgica permite a las organizaciones proponer planes de accin que mejoren la
competitividadycrecimientodemercado.
La planeacin estratgica es necesaria cuando la organizacin necesita una gua que
maximicesusatributos.Planeareseltemaprincipal deorigendeproyectosdirigidosala
empresaconlametadecrecerenelmercadoyganarmsdinero.
El proceso para desarrollar una planeacin estratgica permite a las organizaciones un
mayor rendimiento de las inversiones, mejores resultados operativos y percepcin del
cliente. La aplicacin de herramientas estratgicas y de control al caso de uso del
monederoelectrnico,proponenosoloproyectosbenficosparaChedrauisinoprocesos
mejordefinidosdeorigendeproyectosyelestudioyanlisisinnovadorqueelmercado
demandaparalograrlametadeundesempeodevanguardia.
Grupo Comercial Chedraui es una empresa importante de tiendas de autoservicio en
diferentes modalidades que tiene como propsito expandirse en el mercado nacional y
cubrirtodoelterritorioMexicanoprincipalmente.
Algunasdeficienciasdetectadasporel reacomercialydemercadotecniaencuantoauna
de las ms importantes herramientas actuales de promocin y venta como el monedero
electrnico Chedraui, da inicio a analizar las diferentes posibilidades de proyectos que
refuercenalmonederoelectrnico.Lasdeficienciasprincipalesacorregirson:lafaltade
vinculo e informacin directa con el cliente o usuario, la falta de procedimientos e
indicadoresclave,lafaltadecarctersistmicodepromocin,fallasdesistema,el rezago
conrespectoalacompetenciaylafaltadeincursineninternetydeasociacinconotros
comercios.
Losproyectospropuestossonunaseriedereforzamientosqueayudaranycorregirnlas
deficiencias del servicio y potencializaran las reas de oportunidad del monedero
electrnico. Los principales retos en la implantacin de proyectos tambin se exploran
dentrodelosprincipiosdelaadministracindeproyectos.
Se proponen proyectos que reforzaran la diferenciacin de Chedraui con respecto a la
competenciayqueresultaraneningresosporventasyexplotacindefranquicia.Adems
eproponecrearunmarcodetrabajomsestructuradoparalarealizacindeproyectosy
tambinunmarcopracticoparalaexploracinymedicinenlarealizacindeproyectos
delgrupo.

ABSTRACT
Strategic planning is essential for all businesses. In Mexico strategic planning enables
organizationstoproposeplansofactiontoimprovecompetitivenessandmarketgrowth.
Strategic planning is necessary when the organization needs a guide to maximize their
attributes. Planning is the focus of origin for projects to the company with the goal to
expandandmakemoremoney
The process to develop a strategic planning allows organizations a greater return on
investment,improvedoperationalperformanceandcustomerperception.Theapplication
ofstrategictoolsandproject management fortheusecaseofChedrauielectronicpurse
not only give us beneficial projects to Chedraui , but betterdefined processes source
projects and study and innovation that the market demand to achieve the goal of a
performanceart.
Commercial ChedrauiGroupisa majorretailerwiththeaimtoexpand inthedomestic
marketandcoverthewholeterritorymainlyMexican.
Somedeficiencies identified bytheMarketingandCommercial area inoneofthe most
important tools for promoting and selling today as the Chedraui epurse , opens
possibilities for the different projects that enhance the electronic purse. The main
shortcomingstoimproveare:thelackofinformationandlinkdirectlywiththeclientor
user, the lack of procedures and key indicators, lack of system development, system
failures,thenouseoftheInternetplatform,andthenoassociationwithotherbusinesses.
Theproposedprojectsareaseriesofreinforcementstohelpandcorrectthedeficiencies
and potentiate the service areas of opportunity in the electronic purse. The main
challenges in the implementation of projects are also explored within the principles of
projectmanagement.

Projects are proposed to enhance the differentiation of Chedraui with respect to

competitionandresultinsalesrevenueandoperatingfranchise.Additionandproposedto
create a more structured framework for projects and a practical framework for the
explorationandmeasurementprojectsofthegroup.

NDICE
0

INTRODUCCIN.................................................................................................................................. 4
1ELMONEDEROELECTRNICO.................................................................................................... 6
1.1 SISTEMAS DE PAGO Y LOS MONEDEROS ELECTRONICOS.................................................................. 6
1.1.1CostoEficienciadelossistemasdepago: ................................................................................ 7
1.1.2Usocomn............................................................................................................................ 10
1.1.3Casosdexito....................................................................................................................... 10
1.1.4Adopcindenuevasformasdepago ...................................................................................... 10
1.2 DEFINICION DE MONEDERO.......................................................................................................... 11
1.2.1Tecnologas .......................................................................................................................... 12
1.2.2Procedimientoasociado ........................................................................................................ 12
1.2.3Ventajasydesventajas .......................................................................................................... 14
1.3 CHEDRAUI .................................................................................................................................... 15
1.3.1MonederoElectrnicoChedraui: .......................................................................................... 15
1.3.1.1Problemasactuales: ...................................................................................................................... 16
1.3.1.2Mejorasactuales: .......................................................................................................................... 17
1.4 INVESTIGACION DE MERCADO Y TENDENCIAS ............................................................................... 17
2ADMINISTRACINYPLANEACINESTRATGICA .............................................................. 22
2.1 PLANEACIN ESTRATGICA........................................................................................................... 22
2.1.1Caractersticasdeunplanestratgicotil ............................................................................. 24
2.1.2Ciclodelplanestratgico: .................................................................................................... 25
2.2 HERRAMIENTAS ESTRATEGICAS .................................................................................................... 26
2.2.1BalancedScoreCard(BSC) ................................................................................................... 27
2.2.2CoreCompetences ................................................................................................................ 29
2.2.3Matrices ............................................................................................................................... 31
2.2.3.1EFE(Evaluacindelfactorexterno) .............................................................................................. 32
2.2.3.2EFI(Evaluacindelfactorinterno) ............................................................................................... 32
2.2.3.3MPC(MatrizdePerfilcompetitivo) ............................................................................................... 33
2.2.3.4FODA(Fortalezas,oportunidades,debilidadesyamenazas) .......................................................... 33
2.2.3.5PEEA(posicinestratgicayevaluacindeaccin)....................................................................... 34
2.2.3.6BCG(BostonConsultingGroup) ................................................................................................... 35
2.2.3.7IE(Internayexterna) .................................................................................................................... 36
2.2.3.8Matrizdelaestrategiaprincipal .................................................................................................... 37
2.2.3.9MPEC(Planeacinestratgicacuantitativa).................................................................................. 37
2.3 ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA E INTERNET.............................................................................. 38
2.3.1Necesidades,deseosyDemandas .......................................................................................... 38
2.3.2Productos ............................................................................................................................. 39
2.3.3Mercados.............................................................................................................................. 39
2.3.4Intercambio,relacionesytransacciones ................................................................................ 39
2.3.4.1 Internetmarketing......................................................................................................................... 40
2.3.4.1EcommerceandeBusiness .......................................................................................................... 41
2.4 NUEVAS TENDENCIAS (MARKETING, ESTRATEGIAS, TECNOLOGASYSUPERVIVENCIA) ..................................... 41
2.4.1Lanuevaeconoma ................................................................................................................ 42
2.4.1.1NuevosProductosynuevosprocesos .............................................................................................. 42
2.4.2Estrategiasdesupervivencia .................................................................................................. 42
2.4.3Nuevalgicadelmarketing .................................................................................................... 44
3PLANPARAPLANEAR:ESTRATEGIAAPLICADA.................................................................... 45
3.1 PUBLICIDAD, CONFIANZA, GASTOS Y ACTITUDES ........................................................................... 45
3.1.1 PUBLICIDAD .................................................................................................................................. 46
3.1.2 CONFIANZADELCONSUMIDOR ........................................................................................................... 47
3.2 ANALISIS DE BALANCE................................................................................................................... 47
3.3ANALISIS DE ESTRATEGIAS CON LA METODOLOGIA DE DAVID......................................................... 49

3.3.1 ETAPADEAPORTACINDEINFORMACIN: ............................................................................................ 50

3.3.2 LA ETAPADEAJUSTE ....................................................................................................................... 53
3.3.3 EVALUACINY DECISIN .................................................................................................................. 62
3.4 ANALISIS DE COMPETENCIAS ESENCIALES (CE)............................................................................... 64
3.4.1Anlisisdelosxitosorganizacionales: .................................................................................. 64
3.4.2Identificacindelacausadelosxitos.Causasquegeneraronlosxitos............................... 64
3.4.3Identificacindelasventajascompetitivas(vc): .................................................................... 65
3.4.4AnalisisdelpotencialdelasCEparalageneracindeunaempresadebasetecnolgica. ...... 65
3.5 VENTAJAS ESPERADAS (PROMOCION, ALIANZAS, PROYECCION)..................................................... 66
3.6 ESTRATEGIA EN PRCTICA (PROYECTOS) ....................................................................................... 67
4GESTIONDEPROYECTOSYNUEVASTENDENCIAS.............................................................. 75
4.1SISTEMAS DE INFORMACION, ATENCION AL CLIENTE Y PERSONALIZACION ..................................... 75
4.1.1PlanificacindelaTIapartirdelaestrategiadelnegocio .................................................... 75
4.1.2Confidencialidad,disponibilidadeIntegracin...................................................................... 76
4.2 GESTION DE PROYECTOS............................................................................................................... 77
4.2.1MetodologadeProyectosPMBOKenChedraui ................................................................... 77
4.2.1.1ConceptosamejorardentrodelametodologadeProyectosPMBOKenChedraui ......................... 78
4.2.2ProjectQualityManagement................................................................................................. 78
4.3 TENDENCIAS FUTURAS.................................................................................................................. 79
4.3.1Autoservicio.......................................................................................................................... 79
4.3.2AutoservicioenMxico ......................................................................................................... 80
CONCLUSIONES ................................................................................................................................ 82
ANEXO1 COMPONENTESYELEMENTOSDECOMPROBACINPARAMONEDEROS
ELECTRNICOSMEXICANOSSEGNSAT. ................................................................................ 84
ANEXO2 EVALUACINDEPROGRAMASPARADIFERENTESEPURSES ........................... 87
ANEXO3 EJ EMPLODEMAPAESTRATGICOYEJEMPLODE MAPA
PROYECTOS/OBJ ETIVOS ................................................................................................................ 89
ANEXO4 EJ EMPLODEMPECPARACAMPBELLSOUPCOMPANY....................................... 90
ANEXO5 ANLISISINTERNOYEXTERNODEOTRASUNIDADESDENEGOCIO............... 92
REFERENCIAS: .................................................................................................................................. 94

NDICE DETABLAS
Tabla1:Sujetosparticipantesyrelacionesenelempleodelmonederoelectrnico.................................. 11
Tabla2:Bonificacinycargo ................................................................................................................. 13
Tabla3:MarcoGeneralparaformularEstrategias ................................................................................. 32
Tabla4:FODA....................................................................................................................................... 33
Tabla5MatrizAODFparalaformulacindeestrategias ..................................................................... 34
Tabla6:PEYEA..................................................................................................................................... 34
Tabla7:Lagranestrategia..................................................................................................................... 37
Tabla8:Indicadoresprcticos................................................................................................................. 49
Tabla9:EFE ......................................................................................................................................... 50
Tabla10:EFI ......................................................................................................................................... 52
Tabla11:Perflcompetitivo.................................................................................................................... 53
Tabla12:Fortalezas,Debilidades,OportunidadesyAmenazas................................................................. 54
Tabla13:EstrategiasdeFODA............................................................................................................... 54
Tabla14:PEYEAChedraui ..................................................................................................................... 55
Tabla15:PosicinChedraui ................................................................................................................... 56
Tabla16:AnlisisdeVentastotales....................................................................................................... 57
Tabla17:AnlisisdedepartamentosChedraui ........................................................................................ 58
Tabla18:BCGChedraui........................................................................................................................ 58
Tabla19:Ventasyutilidadesdenegocios ............................................................................................... 59
Tabla20:Interna/Externa Chedraui....................................................................................................... 60
Tabla21:Estrategiaprincipal1............................................................................................................... 61
Tabla22:EstrategiaPrincipal2 .............................................................................................................. 61
Tabla23:MatrizdeEstrategiasparaChedraui......................................................................................... 63
Tabla24:ExitosChedraui....................................................................................................................... 64
Tabla25:Afinidad.................................................................................................................................. 64
Tabla26:Causas ................................................................................................................................... 65
Tabla27:Ventajascompetitivasycompetenciasesenciales.................................................................... 65

NDICEDEILUSTRACIONES
Foto1..................................................................................................................................................... 46
Ilustracin1"Instrumentosdepago"......................................................................................................... 8
Ilustracin2"Clientesinsatisfechosporlosmediosdepago" .................................................................... 9
Ilustracin3"Conceptualizacindeusodemonederoconbandamagntica"........................................... 14
Ilustracin4"ModelodeoperacinenSistemas"(monedero)................................................................... 16
Ilustracin5"Guaestratgica Ideologaesencial" ................................................................................ 23
Ilustracin6"4Perspectivasclave"......................................................................................................... 28
Ilustracin7"DiagramadelasCC"......................................................................................................... 31
Ilustracin8"DiagramadelamatrizBCG"............................................................................................. 36
Ilustracin9:ObjetivosBSC................................................................................................................... 48
Ilustracin10"ProcesosoperativosdeTI" .............................................................................................. 76
Ilustracin11"Nuevoautoservicio" ........................................................................................................ 80
Ecuacin1:TasadeCrecimientoyParticipacinRelativa....................................................................... 57

INTRODUCCIN
La tesis tiene el propsito de aplicar una de las herramientas ms importantes del
IngenieroIndustrialcomoeslaplaneacinestratgica.Laplaneacinestratgicapermite
a las organizaciones tomar decisiones avanzadas y permite conceptualizar, organizar y
concretar el ms diverso repertorio de proyectos que la organizacin necesita para
progresar.
Hoymsquenuncalasempresasdebendarsecuentadelaimportanciaquetieneelhacer
planeacinestratgicaynosolodesusproductosyservicios,sinotambindesuvisiny
de los objetivos en general de la organizacin, que incluye reas de oportunidad de
mejora,innovacinydesarrollodelnegocio.
ElcasoaqucitadocorrespondealafaltadeplaneacindeGrupoComercialChedrauien
susestrategiasmercadolgicasydeserviciosytendenciasenfocadasalcliente.Chedraui
halanzadonuevasiniciativas,comolospagostributariosalGDF,Pagodeservicioscomo
cableytelfono,aceptacindeprcticamentetodaslastarjetasdcrditoy dbito,folletos
promocionales, etc., que sitan a la empresa con una buena ventaja competitiva, pero
dichaventajadebereafirmarseyconsolidarseparaserlderenelsectordelaindustriade
autoservicio.
Conlaglobalizacinylamodernizacintecnolgicaqueataeatodaslasempresasesta
tesis tiene como objetivo proponer acciones de planeacin estratgica que la empresa
Chedrauidebeincluirensusactividadesgerencialesparacreceryprosperar.
Los medios de pago como se introduce en el captulo primero tiene el objetivo de
plantearnos la situacin y evolucin que se ha requerido en la forma de hacer
transacciones comerciales. La nueva transaccin comercial nos lleva a la necesidad de
mayor velocidad, mayor transparencia y seguridad pero al mismo tiempo mayor
personalizacin, atencin y facilidad al cliente. La conveniencia de replantear los
aspectos que el mercado demanda como medios de pago es esencial para el sustento
bsicodelobjetodenegocioqueeselpuntodeventa.
Dentrodelaplaneacinestratgica(capitulodos)losacadmicossugierenherramientas
bsicas para el anlisis y exploracin sustancial de la organizacin y sus proyectos. La
necesidaddeinnovarymejorarenmuchossentidosestodoparalasempresas.Estatesis
fundamenta las bases para tomar decisiones estudiadas para la planeacin con base en
teoras ya comprobadas que son adaptadas a las necesidades y mercado en que se
desarrollaChedraui.
Como parte de la innovacin y nueva economa es necesario tambin construir bases
operativas y de administracin para la evolucin correcta y con valor agregado de la
organizacin. Algunos otros elementos necesarios para la planeacin estratgica
significandesafosentrminosdeoperacin,organizacin,cultura y coordinacincon
lasreasparallevaracabolasinnovacionesy alcanzarlosresultadosdeseadosquehacen
quelaempresadestaqueenlacomunidady,deigual forma,enlasgananciaseconmicas.
Muchos son los desafos que las empresas mexicanas tienen que hacer en trminos de
innovacintecnolgicaydeesquemasasociadosastarequierendeinversinypersonal
4

capacitado. La nueva economa nos replantea serios argumentos inequvocos como el

internet, la atencin al cliente (calidad total), responsabilidad social y tiempo de
respuestaascomodetendencia,modaypreferencia.
Eltercercaptulo tiene comoobjetivo principalplantear lasproblemticas,deficiencias,
oportunidades, etc. y analizarlas detalladamente mediante la metodologa de David. Es
decir, presentar un anlisis de la informacin respecto a lo que se tiene, donde se
desarrolla el mercado, posteriormente un ajuste con respecto a la competencia a la
operacin diaria y finalizar con una seleccin ms exacta de los que se busca para
resolverlasproblemticasymaximizarlasreasdeoportunidad.
En el ultimo capitulo se pretende analizar y proponer tambin estrategias de mejor
gestindeproyectosascomodesarrollarunavisinfuturistaenfocadaalossistemasde
pago y su relacin con el mercado y situacin real para las plataformas tecnolgicas
disponibles.
PorltimolasreferenciasestncitadasbajolanormainternacionalestndarISO7144.

1ELMONEDEROELECTRNICO
El monedero electrnico es una de las herramientas de mayor proyeccin por ser un
mediodepagoyabono,rpido,practico,conmltiplesusos,ventajasyqueporsupuesto
pone en prctica la imagen de la franquicia. El monedero es un medio electrnico que
puedellegarasustituiralasmonedasybilletesengeneral.Suplataformaelectrnicaes
enmuchoscasospartedelanuevaeconomaendondeserequierentransaccionesrpidas,
segurasycmodas.Elreadeoportunidadesladisponibilidad.
Elmonederoseencuentraenmltiplesindustrias,yaseadealimentos,internet,servicios,
tiendasdepartamentales,restaurantes,etc.Estadiversidadde mercado incluye empresas
privadasy pblicas.
Si bienel monederoespordefinicinunprepago,siendoelprepagoun mediodepago
hechodeformaconvencional,eslaintermediacindelaautomatizacinquesebuscaen
los pagos y abonos que se debe ir perfeccionando con el tiempo. La transferencia
electrnica es la automatizacin, el valor virtual asignado a otra cosa cuenta. En un
mundovirtualactualydemodaelmediofsicoconvencionaldepagohatenidoque
reinventarsedesdehaceyaalgntiempo.Uncambiosimilaraloquepasconeltrueque
ylosmetalespreciososenelpasado.
El monedero electrnico es una imagen para la franquicia o empresa que tiene como
propsitoqueelclienteousuarioinfieraventajasascomolacreacindeasociacionesde
inters o simpata. Si bien las ventajas y desventajas del monedero se redactan en este
captuloesmsimportanteanalizarlarazonesapriori,queaqusonparticularesdelos
monederosqueesladescentralizacindebancosencuantoalospagoselectrnicosyel
mercadeo as como tambin las Razones a posteriori generales relacionadas con las
operacin,procesoylatransferenciaelectrnicadeinformacin.

1.1SISTEMASDEPAGOYLOSMONEDEROSELECTRONICOS
El dinero en efectivo (papel, monedas) ha trabajado razonablemente bien dadas las
operacionescomerciales existentes.Sinembargoconelcrecimientode laInternet yel
comercioelectrnico hayunacrecientedemanda porlastransaccionesseguras ydealta
confidencialidad.[1]
Las llamadas tarjetas inteligentes o monederos electrnicos tienden a ser el reemplazo
directo para el dinero. Dentro de una de las grandes ventajas que ofrece el comercio
electrnicotenemoslatransferenciaytransportacindeldineroens,reduciendoelpapel
y el metal que circula comercialmente tambin disminuyen los tiempos de transaccin
(casodecheques)yprocesamientodecuentas,siemprecontandoconaccesoinmediatoa
losfondos.Lossistemasdepagossegurosyeficientessonunamayorprecondicinpara
laestabilidadyprosperidadeconmicaenunpas.[2]
Qu determina el instrumento de pago a utilizar en el POS (point of sale (punto de
venta)) estos das? No solo hay que tomar en cuenta los costos de transaccin y
6

oportunidad de los instrumentos de pago sino tambin otras especificaciones de las

formasdepagocomosonlaaceptacindecadenascomerciales,conveniencia,rapidezde
operacin y seguridad. Los factores de uso van desde un punto de vista financiero
econmico,hastapsicologaypracticidaddelaspersonas.
Identificacindeparmetrosenlasformasdepago:
TarjetasdeDebito.Transaccionesmedianasygrandes.Transaccionesdegranseguridad
yrapidez.
Tarjetas de Crdito. Transacciones medianas y grandes cuando no hay disponibilidad
inmediatadeldineroyparaprolongarelperiododepago.
Monederos. Transaccionespequeasymedianas.Granflexibilidad.Factordetarifacero
Dineroenefectivo.Aceptacinuniversal.Mediodepagodegranriesgo.Factordetarifa
cero.
Cabe mencionarel factorde latarifaceroentransaccinparaelcliente la cual serun
factorsiempreaconsiderarenelusodecualquierformadepago.Latarifaceroconsiste
bsicamente en el costo nulo asociado a la forma de pago que es soportada por una
institucinfinancieradada.[2]
Adems de las formas de pago, el mercado est caracterizado por tener dos lados de
demanda,losconsumidoresylosvendedores.Losinstrumentosdepagosolopuedenser
utilizados si los consumidores y los vendedores estn de acuerdo, es decir, si han
establecido la forma de pago o transaccin en sus diferentes modalidades y
caractersticas.Algunos factoresquedebilitanestosacuerdosestnrelacionadosconlos
costos asociados a los sistemas de pago como por ejemplo la produccin y
mantenimiento del sistema de pago o los costos de mantenimiento del sistema que
soportaelsistemadepago.

1.1.1CostoEficienciadelossistemasdepago:
Lailustracin1decostoportransaccinenEuropaen2005nosmuestraclaramenteuna
tendencia, es decir, el costo de manejar y portar efectivo ha ido en aumento dado las
disposicionesdepago ydisponibilidadparapodercontarconelpapelcertificadoporel
Bancodecadapas.Lailustracin 1nosmuestraquelatarjetadedebitoyelmonedero
sonherramientasdepagoconstantesperoqueenelcasodelatarjetadedebitomantiene
un costo, aunque fijo, ms elevado que el de un monedero electrnico dadas las
disposiciones bancarias. El monedero muestra un costo por transaccin bajo, una
tendenciaestable,graciasalastecnologasemergentes,ascomoalasparticularidadesde
usodiferenciadas.[3]

Ilustr acin1" Instr umentosdepago"

Tr aduccindetr minos:
Costpertransaction:costodetransaccin
Debitcard:tarjetade dbito
Cash:dineroenefectivo
E purse:monederoelectrnico
Transactionamount:montoportransaccin

Ilustr acin1,fuente:
HansBritsandCarloWinder,paymentsareno
freelunch,DeNederlandscheBank,Divisinde
polticasdepago,pgina24,2005.

Razonesparaescogeruninstrumentodepago: [2]
Algunos estudios europeos muestran datos cuantificables como el promedio de tiempo
portransaccinconsiderando la formadepago,efectivo19segundosdetransaccinen
POS, 26 segundos para tarjetas de debito, 14 segundos en monedero electrnico y 28
segundosparatarjetasdecrdito. Ver Ilustracin 2

Ilustr acin2" Clientesinsatisfechospor losmediosdepago"

Tr aduccindetr minos:
Percentages:porcentajes
safety:seguridad
speed:velocidad
cost:costo
Easeofuse:facilidaddeuso
Cash:dineroenefectivo
Debitcard:tarjetade dbito
Epurse:monederoelectrnico
Creditcard:tarjetadecrdito

Ilustr acin2,fuente:
NicoleJonker,paymentinstrumentsasperceived
byconsumersapublicsurvey,De
NederlandscheBank,Divisindepolticas depago
,pagina292,2005.

Una Razn citadapor muchosconsumidoresque pagan mayormenteenefectivoesque

les ayuda a tener un control de sus gastos, ya que pueden ver sus bolsos vacos. Otra
razn citada para usar efectivo es que en las situaciones de POS solo el efectivo es
aceptadocomocomndenominador.Losvendedoresminoristasoabarroterosnocuentan
con las terminales de pago para no incurrir en gastos de inversin, suscripcin y
transaccinenlaposesindedichainfraestructura. [2]
Los pagos electrnicos requieren de la participacin conjunta de compradores y
vendedoresporloquehabrquetomarencuentanosololosbeneficiosdeclientessino
tambin de los proveedores de servicio, es decir, esta dualidad impulsa y afecta
simultneamentelasrazonesdemediosdepago.
Un factordistintivodelefectivoconrespectoalastarjetasdecrditoydbitoesqueel
usuariopermaneceannimoenlastransaccionescorrespondientes.Loquedemuestrauna
tendencia de acuerdo tambin al tipo de industria en donde se utilizan las diferentes
formasdepago.

1.1.2Usocomn
El uso ms comn del monedero electrnico se debe a que los monederos ofrecen los
beneficios de las tarjetas pero son ms rpidas que stas. [4] El monedero electrnico
permitealosnegociosaceptardirectamentelospagossinrequerirautorizacin,escomo
sisetrataradedineroenefectivo.
Tan pronto se demuestra que el usuario o comprador tuvo suficiente efectivo en su
tarjeta,elsistemadepuntodeventamostrarquelatransaccinestterminada.Eldinero
exacto del monto de la compra pasa de la tarjeta del usuario al sistema instalado en la
terminaldelnegocio.
Qupasaconeldinerovirtualqueaceptan losestablecimientos?Encuantoal negocio
que acepta esta forma de pago y su seguridad existe la posibilidad de asegurar
electrnicamentelaterminaldeformaquesoloelpersonalautorizadopuedadesactivary
activar funciones mediante una clave equivalente al NIP (nmero de identificacin
personal),loquepermitehacerunregistrodeventasrelacionadoconeldineroexistente
en el monedero , adecundose siempre de forma flexible a las necesidades de cada
negocio.(convenios,sistemasdepago,controldetransacciones,etc.)

1.1.3Casosdexito
Lastarjetasprepagadasparacompraspequeascadavezsonmspopulares.Starbuckses
unejemplo interesante,puessutarjetadeprepagorepresenta10%desustransacciones,
yasehanvendidomillonesdeestastarjetas.Unejemplosimilarlotiene7Elevenquien
atribuyepartedesuxitoaestastarjetasdeprepago.[5]Elmonederoposiblementegusta
ms a las personas no como otro instrumento bancario, sino como un instrumento
particular proveniente de empresas como Starbucks o Vodafone. El resultado se basa
principalmenteenunentendimientodecmofuncionalamercadotecniaylafranquicia.
Elcasodeestudioclaveeselde latarjeta inteligente,OctopusenHongKong(95%de
losresidentesdeHongKongdeentre16y65aosdeedadportanlatarjetaOCTOPUS)
.Las tarjetas son usadas en cabinas telefnicas, mquinas vendedoras de golosinas por
ejemplo(esfuerzodeOctopusquesupusounaumentode15%delasventas),cafeteras,
dulceras,esto,claro,enadicinaltransportesubterrneo.Losviajeros llevansutarjeta
paracargarocomprarentiendasdeconveniencia.[5]
Alagentelegustalaconvenienciayalosvendedoreslavelocidad.Lasformasdepago
preautorizadasoprepagadasestntomandofuerzaenprcticamentetodaslasindustrias
ysusmodalidades.

1.1.4Adopcindenuevasformasdepago
Unodelosgrandesdesafosenlaadopcindenuevasformasdepagoesestablecerpor
supuesto una cantidad masiva de usuarios. La cantidad critica masiva no solo est
relacionadaconusuariossinoconnivelesdeuso,transacciones.Otrasrazonesnecesarias
paraadoptarunanuevaformadepagosonqueelinstrumentodebe:1.Tenerbeneficios
asociadosconel beneficiodelsistemadepago,al menosparaciertastransacciones,2.
10

Ser seguro, adecuarse a medidas contra riesgo y fraude, 3.Ser incentivado por
consumidoresyvendedoresporsusbeneficios.[6]

1.2DEFINICIONDEMONEDERO
Para este punto es necesario definir qu es un monedero electrnico, cuales son las
tecnologas disponibles, esquemas asociados de operacin y procedimientos Para
posteriormente,analizarelmonederoparticulardeChedraui,susventajas,problemticas
yreasdeoportunidad.
Definicin1:Mecanismoenformadetarjetaplsticaimplicadaaunsistemadetalladode
cuenta(s) que puede ser modificado como parte de pago, referenciado a un prepago o
valorfijoasignadoalatarjeta.[7]
Definicin2:Elmonederoelectrnicoconsisteenunatarjetaquealbergaenalgnmedio
de almacenamiento, la informacin necesaria para poder efectuar transacciones
comercialessustituyendolanecesidaddellevarconsigodineroenefectivo. [8]
Tabla 1:Sujetospar ticipantesyr elacionesenelempleodelmoneder oelectr nico
Emisordelmonederootarjeta

Titulardelmonedero

Proveedoresdebienesoservicios
aceptantesdelmonedero

Intermediarioselectrnicos

Prestadordeserviciosdecertificacin

Es un proveedor de bienes o servicios o un establecimiento

financiero de crdito. Es quien emite el monedero con la
autorizacindelaempresapropietariadelamarcadelatarjeta.
El emisor sevincula con eltitularmediante un contrato deuso
delmonedero.
Es la persona fsica que tiene el derecho de usar la tarjeta
legtimamente, que se compromete a cumplir las condiciones
generalesestablecidasenelcontratodeemisindemonedero.
Cualquier personanatural o jurdicaque dentro de su actividad
comercialoprofesionalaceptaelpagodemonederoenvirtudde
una relacin contractual con la entidad emisora. Contrato
denominado aceptacin de monedero. El proveedor tiene la
obligacin de adecuar sus equipos a las caractersticas de
funcionamientoydetransmisindeinformacinrequeridaspor
elsistema.
Proporcionan servicios adicionales, haciendo operar la
infraestructura de comunicacin sobre las que se realizan las
transacciones.(servidor del emisor , servidor del aceptante y
servidordeltitular)
Tercera parte de confianza entre comprador y vendedor, para
garantizar la identidad de las partes (certifica claves,
documentos,emisin,recepcin,etc.)

Fuente:Elaboracin propia

Los requerimientos para dar de alta un monedero electrnico en Mxico es certificado

por el Servicio de Administracin tributaria (SAT), para consultar las especificaciones
verAnexo1[9].

11

1.2.1Tecnologas
Conocerydominarlastecnologasexistentessuponeunagranventajaenlaoperacin y
conocimientodeprocedimientosSinembargonodebedelimitarlabsquedaoaudacia
para sacar el mejor provecho posible por otros medios, por la combinacin de las
tecnologas o mejoramiento. La tarjeta plstica puede ser identificada tecnolgicamente
porMedioMagntico,Chipocdigodebarras.
1:CdigodeBarras
Los cdigos de barras, son una tcnica de entrada de datos, con
imgenesformadasporcombinacionesdebarrasyespaciosparalelos,
de anchos variables. Representan nmeros que a su vez pueden ser
ledosydescifradosporlectorespticososcanners.
El cdigo sirve para identificar el objeto de forma nica pues cuenta con informacin
detalladadelartculoodeldocumentoquelocontiene,atravsdeunaasociacinconuna
basededatos. [10]
2:Chipelectrnico
Identificacinporradiofrecuencia(RadioFrecuencyIdentification)y
setratadeunmicrochipprovistodeunaantenaquevaadosadoauna
etiqueta,yquetienelacapacidadparatransmitiryalmacenardatos.

3:BandaMagntica
Es toda aquella banda oscura presente en tarjetas o carnets personales que est
compuestaporpartculasferromagnticoincrustadoenunamatrizde
resina y que almacenan cierta cantidad de informacin mediante una
codificacin determinada que polariza dichas partculas. La banda
magntica es grabada o leda mediante contacto fsico pasndola a
travs de una cabeza lectora/escritora gracias al fenmeno de la
induccinmagntica.[11]
OtratecnologamenoscomnaplicadaamonederoselectrnicoseselMifare(tarjetasde
radiofrecuenciasincontactoparaleerocodificar).

1.2.2Procedimientoasociado
Latarjetaplsticaesprocesada(porcargoobonificacin)porelpuntodeventaolector
segn sea la transaccin en la accin de compra venta. A continuacin se detallan los
conceptosdeBonificacinyCargo.
*Bonificacin: Accin de abonar dinero al monedero del usuario en su tarjeta, dada
promocinencompraoabonoacuenta

12

*Cargoopago:Disposicinentiemporealdedinero(dineroelectrnico)encuentaenla
compradeunservicioobien.
La identificacin del usuario est dada en firma y nombre de la tarjeta en casos
personalizados.
**puntodevistatcnico**_aplicacinbsicaalojadadentrodeunatarjetainteligente
Tabla 2:Bonificacinycar go
FicheroProtegido
1.Identificacindemonedero

Comandos
CLAVEDESEGURIDAD

2.Saldo$

a)incrementarsaldo
b)decrementodelsaldo

Fuente:Elaboracinpropia

Caractersticasparaavalarunmonederoelectrnico: (SegnelSAT)
Mecanismosdevalidacindelportador(NIP)
1.Entindase por NIP: Nmero de identificacin personal obtenido por el impresor
duranteelprocesodeautorizacin.
2.Concentracindelainformacindeoperacioneshechasporelmonederoenunabase
dedatosquerenaelementosdeseguridadinviolables.
Conceptualizacin de operacin con la tarjeta de monedero. Caso de Uso monedero
electrnicotradicional.Verilustracin 3.

13

Ilustr acin3" Conceptualizacindeusodemoneder oconbandamagntica"

Ilustr acin3,fuente:
Elaboracinpropia,conceptualizacin de
operacintransaccional demonederoelectrnicos
conbandamagntica ,Mxico,2008.

1.2.3Ventajasydesventajas
LasVentajasgeneralesdelosmonederoselectrnicos:[80]
1.Disponibilidad:Eldinerosemantieneactivoacordeconlasreglasdecadanegocio,es
deciraloshorarios(posible24hrs.)
2.Agilidadenoperaciones:Larepresentacinfsicadeldineroesdelamismanaturaleza
quelainformacinmanejadaporlossistemas.
3.Facilidadderecuperacin:Seguimientoyauditoriamseficientes.
4.Privacidad:Elusodedineroesmenosevidente.
Ventajasespecificasdelosmonederoselectrnicos:[80]
1.Control: Las empresas pueden controlar el flujo de efectivo de una forma ms
eficiente,elbancodedatosdondeseregistracadatransaccin ayudaaidentificarrpiday
claramentelasoperacionesencuestin.
A) Para las empresas: 1.asegurarse que el dinero se utiliza para fines y medios
establecidos, 2.ahorro de costos de administracin, 3. beneficios fiscales de
deducibilidad.
B) Para los usuarios: 1. control de gasto 2. seguridad 3. portabilidad 4. facilidad de
uso(nocuentabancaria)
2.Migracindelpapelamedioselectrnicos:Alserunpagoinstantneo,ysincambios
esmsgilynosenecesitatenerdinerosuelto.Unadelasrazonesprincipalesdelorigen
de los monederos fue el facilitar la transaccin de monedas y billetes en importes
14

inexactosonoredondeados,pueslarecaudacinylavueltadecambiossiempresuponen
unproblemadedisponibilidadconunposibleefectodenoventa.
DesventajasGenerales:
1: Carencia de estructuras de control: Los procesos y operaciones alrededor del dinero
electrnicosonmsnuevosqueelconceptomismo.
2:Nohayregulacin:Noseconocealdetalleel impactosobre lossistemas monetarios
del dinero electrnico. Los procesos detrasladode dinero electrnico Inter fronteras es
aunimprctico.
3:Nuevosproblemasdeseguridad:Deformapesimistasevislumbrannuevasdificultades
ohuecosenlossistemastransaccionaleselectrnicosoprocedimientosasociados.
4: Susceptibilidad a manipulaciones criminales: Son formas particulares del punto
anterior,comoloeslafalsificacindebilletesomonedasalaformadepagodepapel.

1.3CHEDRAUI
El Grupo Comercial Chedraui, conocido como Chedraui es una red de autoservicios
(tiendasosupermercados)conpresenciaenelterritorionacionalenespecialenelsurde
la Republica Mexicana. El grupo cuenta ya con ms de 100 sucursales despus de la
fusin (marzo 2005) con Carrefour (Empresa de supermercados extranjera). La
presidenciadelGrupoComercialChedrauirecaeenAntonioyAlfredoChedrauiObeso,
yladireccingeneralenJ.AntonioChedrauiEguia.
Chedrauicuentacon diferentestiposdespermercados:AlmacenesChedraui,SperChe
ytiendasChedraui,ademsdeunautotransportador yalmacenesdiversosenlosEU.Los
corporativos principales se encuentran en la ciudad de Xalapa y la Ciudad de Mxico,
CentrosdedistribucinenSanMartnObispo,CuautitlnEdodeMxico,Monterrey y
Villahermosa .Las tiendas principales son Chedraui Polanco y Chedraui Cristalpor ser
lastiendasdemayoresganancias.
Lacompaa,annocotizaenlaBolsaMexicanadeValores.

1.3.1MonederoElectrnicoChedraui:
ElmonederoelectrnicoChedrauisurgicomounanecesidaddelcontroldedescuentos
enmercancasdadaslasdiferentesproblemticasdecontrolpormediosmanuales(vales,
cupones). Llevar un registro de cada una de las promociones asociadas a cada artculo
resultcomplicadoparacierredecajaycontabilidad.
En sus inicios el monedero electrnico Chedraui se bas en una tarjeta plstica con un
cdigodebarrasasociado,endondetodaslasbonificacionesodescuentoseranreferidos
y acumulados por las compras en forma de dinero vlido al cliente exclusivamente en
ChedrauiparasuprximavisitaenChedraui.
Las condiciones y parametrizaciones en sistema y de uso fueron elaboradas
conjuntamente por las reas de mercadotecnia y sistemas El monedero electrnico
aunquenoeraunaprcticanuevaen Mxico,siloeraenunatiendadeautoserviciocomo
Chedraui,presentado,ensusinicios,contradiccionesensuspolticasdeusoyfallasenel
controldedescuentosypromociones.
Poco a poco la compaa fue viendo frutos operativos y de ganancias del llamado
monedero:
15

1. El monedero representaba una slida herramienta mercadolgica (promocin y

propaganda)
2. Lamigracin delpapelalusoelectrnicoreferaunagranayudaparacontabilidad
conunsimplereprocesofuncionalenlossistemas
3. Seaseguraqueeldineroelectrnicoseautilizadosloenlatienda.
Elmodeloasociadoal monederofuederivandonuevascaractersticasdeusoymodalidad
comofueron:Valeselectrnicos,MonederoEmpresarial,TarjetaChedraui,etc.
Ilustr acin4" Modelodeoper acinenSistemas" (moneder o)

TERMINAL1

Compra

Bonificacin
TERMINAL2

POS
Compra

Bonificacin

TERMINAL3
Compra

AS400
Bonificacin

reportes

Ilustr acin4,fuente:
MarceloBriones,MODELODEOPERACIN
ENSISTEMACHEDRAUI,CHEDRAUI
,GerenciadeOrganizacinyMtodos,Mxico,
2007.

ProcesoOperativoydesistema:Elprocesoconsisteenquecadavezqueelclienterealiza
una compra se le abona dinero al monederoo bien utiliza el monedero como forma de
pago.Lacompraobonificacinesregistradaporelpuntodeventa(POS).Elclientees
identificadoenunsistematransaccional llamadoWINPAYqueregistra lasoperaciones
asociadas. Finalmente la informacin es registrada en la base de datos maestra de la
empresa conocida como el AS400 donde se pueden hacer consultas, reportes y todo lo
necesarioalastransaccionesdiariasdecadaproducto,mercancaoservicioutilizado.Ver
Ilustracin 4

1.3.1.1Problemasactuales:
Comopartedeunareunin,enelcorporativodeChedrauienXalapa,conrelacinalos
proyectos de mercadotecnia se listaron problemticas y deficiencias en cuanto a la
seleccin, seguimiento y control de proyectos y problemticas especficas y reas de
oportunidadenherramientascomercialesydepromocincomoelmonederoelectrnico.
16

LasdeficienciasyproblemticasasolucionarconvenidasporlasreasdeMercadotecnia,
Sistemas,OrganizacinyMtodos,etc.,selistanacontinuacin:
1.Malapriorizacin,fallasyrezagoenlosproyectosdePromocindeventas.
2.Problemticas desde la requisicin en monedero hasta la autentificacin e
identificacin deusuarios.
3. Procedimientos operativos y polticas de promocin sin parametrizacin ni estudio
precedentedeanlisisdemercado.
4.Lafaltavinculacindeproyectosdel Mercadotecnia.
5.Pobreidentificacinyrelacincomercialexterna.
6.Conocimientoescasoderesultadosdelaspromocionesdemercadotecnia.
7Pobreidentificaciny relacincomercialconlosusuarios.
Todasestasproblemticasyreasdeoportunidad,perfectamenteseenglobancomofalta
deplaneacinestratgicaenlosproyectos.

1.3.1.2Mejorasactuales:
Algunas demandas de mejora inmediata con respecto al monedero era la vigencia de
saldos.Elcontroldelasbonificacionesensistemanodabaexplicacindecuntodinero
sehabaotorgadoalaclientelaycuntohabasidogastado,nidabaunaexplicacinclara
deldineroinactivocongeladoencuenta.
Eldesarrollo deesterequerimientose inici a partirdelao 2008conundesarrollode
moduloenAS400,llamadocomoproyectovigenciadesaldos.
VigenciadesaldosconsisteenlacancelacindeunabonificacininactivaporBIN (Bank
IdentificationNumber)omonederoquesemantieneinactivopor6mesesapartirde
cundo fuehecha labonificacin.Dicha medida seraanulada sielclientereclamaba la
restitucin de su saldo, confirmando el objetivo de la medida que es el de controlar y
conocereldineroinactivoencuenta.
Un nuevo diseo de propaganda y tarjeta fue necesario para adoptar dicha medida,
incluyendoelcambiodecdigodebarrasabandamagnticaparasimplificarinclusoaun
mselcontrolensistemaamododetarjetadedebito.

1.4INVESTIGACIONDEMERCADOYTENDENCIAS
Conocer las diferentes tendencias y prcticas en el mercado como se ha venido
desarrollando, nos puede dar una perspectiva ms clara de las necesidades del las
personas,ascomodelosfactoresqueinfluyen.Enestaseccincorresponderhacerun
repaso de la evolucin, usos, especificaciones, innovaciones y distintivos de los
monederosmsimportantesenelpasytambinenelextranjero.
17

ValeelectrnicoSiVales,especificadoporSAT [12]
> Especificaciones
Esunatarjetadebandamagnticaparacobroenlnea,deaceptacinanivelnacional.Su
operatividad se apega a los esquemas actuales de recepcin de tarjetas de dbito. Es el
mecanismo ideal en cuanto a logstica y administracin de recursos asignados a una
personapormrito.
> Innovaciones:Diferentesmonederos
1.Valeelectrnicosivales
2.SiValeplanessociales
3.SiValeGasolinaScotiaBank
4.SiValeGasolinauniversal
5.SiValeelectrnicoPremium
> Distintivo
PuedesutilizarlaenlosestablecimientosconeldistintivoSIVALE.
Pagodenominas va monedero.Cargatarjetasentiempos mnimos.Consultade saldos
vatelefnica,ticketointernet.
>Recargable
Respaldadaporbancaprestigiada.

Monedero Euro 6000, especificado por CECA (Confederacin Espaola de Cajas de

Ahorro). [13]
> Especificaciones
Seencuentralaposibilidaddecontratarenlaz@ensumodalidadlimitada,quepermiteel
accesoatravsdeInternetparaconsultadesaldosdecuentas,movimientos,certificados,
liquidacin de impuestos, relaciones con la Caja y entidades concertadas. Dos
funcionalidades:
A) FuncionalidadcomoTarjetadedbito(vinculadaalaEcuenta).
B) FuncionalidadcomoTarjetaMonederoElectrnico.
> Innovaciones:2monederosdifer entesy" taquilla" :
1.Monedero general. Con el podrs pagar gastos diarios: el pan, el caf, la prensa, el
cine
2. Monedero detransporte. Para utilizar a precios preferentes en autobuses urbanos de
Cceres,ValladolidyZamora.
taquilla.Sepuedepagarenlaopcintaquilladecanalsatlitedigital
> Distintivo
PuedesutilizarlaenlosestablecimientosconeldistintivoMonederoEuro6000.
>Recargable
18

Puedes cargar tus monederos con dinero de tu cuenta habitual en cualquier cajero
automtico de Caja Duero o del resto de Entidades donde veas el distintivo Monedero
Euro6000:
Vinculandolatarjetaa tucuentaotarjetaEuro6000.
Concualquierotratarjeta(Maestro,Mastercard,VISA,etc.).
MonederoVISA CASH,especificadoporVisainternacional [14]
> Especificaciones
Elinteresadopodrsolicitarlatarjetaenlasagenciasbancariaspreseleccionadas.
Alrecibirlatarjetadeberasignarleunaclavedeidentificacinpersonalyafiliarla
Cuentaocuentasalaquedeseesehagaeldbitodeefectivo.
El usuario puede girar efectivo contra su cuenta corriente, su cuenta de ahorros o su
tarjetadecrdito.
> Innovaciones
Se puede cargar y recargar la tarjeta desde cualquier terminal independientemente del
banco emisor. Cada vez que usa la tarjeta, se deduce de la memoria el monto de la
comprayUd.puedeconocersusaldodesdelasterminalesdecarga,opuedeadquirirun
dispositivo tipo llavero (llamado Viewer) que funciona como lector electrnico. As
puedeconocerademsdelsaldo,laltimavezquerecargefectivoyobtenerunresumen
desusltimastransacciones.
> Distintivo
S se extrava una tarjeta, quien la encuentre no podr acceder a ninguna informacin
sobreeldueooriginalosuscuentasbancariasnopodrcargarlaoalterarlaparareusarla
puesestarequerirde laclaveentodo momentopero,ojo!,s podrgastarseelsaldo
quequedabaenlatarjeta.
>Recargable
Cadaestablecimientoafiliadocontarconunamquinaexpendedora(vendingmachine)
yun PINPADoterminal paraelusuario.
Monedero4B,especificadoporBanca4B[15]
> Especificaciones
Incorpora un microprocesador o Chip, el cual permite incorporar nuevas
funcionalidadesconrespectoalastradicionalestarjetasdebandamagntica.
> Innovaciones
LastarjetasMonedero4B,sonunnuevosistemadepagodirigidoasectoresdeactividad
con transacciones de bajo valor, que no han sido atendidas tradicionalmente por los
sistemasdepagoactuales.ElMonedero4B,comosupropionombreindica,estpensado
paraserutilizadoenelpagodebienesyserviciosdebajoimporte.
> Distintivo
Pagoencomerciosquedisponen deunTerminalMonederoparasuaceptacin.
PagoencabinastelefnicasconTecnologaChip.
ConsultadeSaldodelatarjetaMonedero4B.
ConsultadeltimosMovimientos

19

ReintegrodeldineroelectrnicoresidenteenlatarjetaMonedero4Benloscajerosdela
redTelebanco4B.
Mltiplesaplicacionesensectoresdetransporte,universidades,hospitales.
>Recargable
LatarjetaMonedero4BsepuedecargarenloscajerosautomticosdelaredTelebanco
4B, utilizando para ello las tarjetas 4B, Visa o MasterCard. Tienen una capacidad
mxima de 25.000 pesetas en el Monedero General y 5.000 pesetas en el Monedero
Telefnico.

OHIOEBTProgram(ElectronicBenefittransfer),especificadoporel U.S.Department
OfAgriculture,FoodandNutritionService,2004. [6]
> Especificaciones
IncorporaunmicroprocesadoroChip, oBandaMagntica(48estados)autorizacin
enlneadeunservidorquellevarelacindecadatransaccin.
> Innovaciones
Cambiodefoodstampcupn aElectronicBenefittransfer,parareducirfraude,procesos
manuales,elsistemacreaunrecordelectrnicodecadatransaccinparaidentificaren
casodefraudedondefuerontraficadosloscuponesocambiadosilegalmente.
>Distintivo
Los estados de Ohio y Wyoming usan tarjetas inteligentes fuera de lnea, en donde el
valorresideenunchipintegradoalatarjeta.
>Recargable
ProgramadelGobiernode losEstadosUnidosparapagode familiasde bajosrecursos.
Pagogeneradoporeldepartamentodeagricultura,comidaynutricin.

NOKIA MOVIL PHONE 6310 WITH ELECTRONIC WALLET, with integrated Near
FieldCommunication(NFC).[16]
> Especificaciones
IntegramecanismoNFC,campodecomunicacindecortadistancia
> Innovaciones
Autorizacindetransaccionesvacdigo.
Las capacidades de NFC le permiten una rpida sincronizacin y envo de datos con
otrosdispositivos.Bluetooth
> Distintivo
PagosMvilesyConfidencialidad
Almacenamientodetarjetasdecrditoeinformacinpersonal.
20

Almacenamientodecdigoycuenta.
PersonalizacindelNFC
>Recargable
Vacuentas
Paravertiposdemonederos,caractersticas,casosdexitoyfracaso,principalmentede
EUAyJapnverAnexo2[6]

21

2ADMINISTRACINYPLANEACINESTRATGICA
La administracin y planeacin estratgica es una de esas enseanzas y aprendizaje
colectivo que la humanidad ha venido descubriendo y entendiendo. Como ejemplo
tenemoselusodeproyectos,eltrabajodeequipoyloshorizontesdetiempohechospor
elhombre.
Enunmundocomplejocomoeldehoy,esmsnecesarioquenuncaelestudioantesde
realizar cualquier cosa para lograr un fin o plan determinado. Se trata de ordenar
objetivos,losmediosparasurealizacinyaplicacinAdministrar.[77]
Losproblemassonmuchosymuyvariantesalmomentodecrearocambiarunproducto
oservicioenfavordelainnovacinPorqueloqueelmundoquiere,necesitayseacepta
estaninciertocomolaexistenciamisma[90].Elmotordelmundoeslainnovacinpero
estasi haderealizarsedebeser bienplaneada y bien llevada yorganizada conbaseen
proyectos. [83]
Con tal de resolver o llevar a cabo una tarea compleja es necesario estratificar el
problema, es decir limitar el problema que se pretende resolver, planear las ideas
principales y el objetivo conjunto, y, administrar los recursos y tiempos pues ninguna
innovacindardemasiadotiempo.[85]Analizar ypensarencadaunade lasetapases
tanimportantecomolosentregablesoelresultadofirmeyconsistentequeserequiereal
finaldeunproyecto.
Es este captulo se presentaran adems de los lineamientos y tendencias estratgicas
actuales,lasbasesfundamentalesdelasherramientaselegidaspararealizarelanlisis,El
BSC , Core Competences y una a una las matrices que conforman el marco de trabajo
conceptualdeDavid.

2.1PLANEACINESTRATGICA
Laplaneacinestratgicaesunmarco,unabase, unplandetrabajoen laorganizacin.
Sinlaplaneacin estratgicanosesabeadndevamos.Laestrategiaesunacercamiento,
unenfoque,basadoenel entendimiento ycontextoenelquese funcionaosepretende
funcionar(problemtica),enpocaspalabras,esunplandetrabajoparatrabajar,clarifica
loquesepretendelograryvisualizalaintencindeuso. [17]
La planeacin estratgica te lleva da a da con las actividades de tu organizacin o
proyecto, provee un panorama completo de lo que se va a hacer, la planeacin
estratgicadaclaridaddeloquequierestenerydecmovasalograrloquepretendes.
Laplaneacinestratgicanospermiteresponderlassiguientespreguntas:[18]
Quinessomos?
Qusomoscapacesdehacer?
Quproblemasestamostratando?
Qudiferenciaqueremoshacer?
Quaspectoscrticosdebemosenfrentar?
22

Dndedebenirnuestrosrecursosyprioridades?
Unplanestratgiconoesrgido,dasinembargoparmetrosenqu trabajar.Porloquees
importante:[79]
1.Basarlaplaneacinestratgicaenunentendimientorealdelambienteexterno.
2.Usareltrabajoyarealizadoparaextenderelentendimientodelambienteexternoatu
propiacapacidad,fuerzasydebilidades.
Un diagrama para entender mejor el proceso de la planeacin estratgica sera el
siguiente:
Ilustr acin5" Guaestr atgica Ideologaesencial"

LaGuaEstratgicaesloqueorientaaunacompaaduranteelcambioyalavezeslo
queleindicaloquenuncacambiar.Proporcionaunapautadequesloesencial,quhay
quepreservaryhaciaqufuturohayqueproyectarelprogreso.[19]
Ideologa esencial: Es con lo que se identifica la compaa, la razn de su existencia o
motivacin.
Visin:Sueosyaspiracionesdelaempresa.
Valoresesenciales:Principiosfundamentalesdelaorganizacin.
Misin:Declaracindelafuncinonecesidadquerealizaosatisfacelaempresa.
Estrategiacorporativa:Reconocimiento,diferenciacinenlaindustria.
Meta: Plan ambicioso y estimulante (aplicable a la organizacin, tangible, energtico y
focalizado).
Descripcindelameta:Visinenpalabraseimgenes
23

2.1.1Caractersticasdeunplanestratgicotil
Segnlafundacinparaasociacin comunitariadeinvestigacinenlosEstadosUnidos
(Quien promueve mejores prcticas, recopilaciones e investigacin de calidad) se
destacanlassiguientescaractersticasdecmodebeserunplanestratgico[20]:
1. Un conjunto de prioridades: Enfocar las prioridades permite al plan ser ajustado de
acuerdoconlasnecesidadescambiantesylosrecursos.
2. Medible, razonable en tiempo, lograble: Es importante sealar que es mejor hacer
pocascosasbien,que muchascosas mal, laplaneacindebecontener metas medibles y
tenerentregablesenfechasestablecidas.
3.Flexiblealascondicionescambiantes:Elplanesunmapaquedebeconsiderarcrisis,
nuevasoportunidades,cambiosyrecursos.
4. Corto y sencillo: Se deben enfocar a las cosas importantes, en lo que se desea
conseguir.
5.Unaunidad,nounmen:Elplandetrabajodebecompletarseporcompletoynopor
etapasoporseleccin.
6.Medioparaunfin:Elplaneselprocesoparalograrlosobjetivos,noelobjetivoensi.
7.Basado en periodos de tiempo: El plan estratgico debe ser algo vivo y estar en
periodosconcretosparalograrinnovar.
Procesodelplandenegocioestratgico:[21]
Las etapas son: El Kickoff (reunin o fecha de inicio), Workout (trabajo duro y
consolidado) y El Roundtable (Mesa redonda, mesa directiva o reunin de reas
involucradas)
Laprimeraetapadentrodel Kickoff esplantearseaquesepareceocualeselxitoquese
quiere obtener o qu diferencia me va traer pensar diferente o innovar algo. Dentro de
estaetapaesnecesariotrabajaren:
a)Modelodexito:Loscasosdeusoquequieroatender,losproblemasasolucionar,los
beneficiosyoportunidadesquepuedodesarrollaratravsdelcambioLasexpectativas
b)Estrategia:Exploraropcionesyobtenerconsensodondeseaposible.
c) Desafos: Personal capacitado requerido, inversin requerida, tratar de conseguir
consenso.
La segunda etapa o Workout, engloba: a) Medio ambiente del mercado y b) Vista o
revisininternaDentrodel Medioambientedel mercadotenemosa1)Mercado: Aque
publicooclientesvadirigidonuestroproducto,culessonlastendenciasytecnologasde
nuestroproducto. ,a2)Consumidores:Darunaventajaalpblicousuario,darunarazn
para aceptar la innovacin, relacionarse con los clientes directos y sus necesidades, a3)
Competidores:Preguntarse:Questhaciendonuestracompetenciadirectaeindirecta?,
esdecir,delosquetienenelmismopropsitoolosquetienenunavisinparecida,Qu
puedocopiar? ,Qupuedomejorar?yQunoestnhaciendo?

24

Dentro de b) Vista o revisin interna ,debemos plantear : b1) Habilidades y

competencias.En este punto se debe estudiar lo que hago mejor en mi negocio ,
relacionadoconlanuevavisin,saberquemisprogramasoreasencargadasdeltemaen
cuestin son fuertes y se tiene la capacidad para lograr lo que se desea , b2)Negocio ,
operacinygruposdesoporte.Deigualformaquesabermishabilidadesdeboconocerlo
que da valor agregado a mi negocio , lo que me diferencia y cmo es mi operacin en
trminos de capacidades , tiempos , personal , recursos , etc. Es importante mencionar
que losgruposdeapoyodeberndar soluciones a lasproblemticasque mi innovacin
sugierasisonrebasadasenprimerainstancia yb3)Investigacinydesarrollo:Tenerun
rea especializada que se dedique nica y exclusivamente a las tareas que mi plan de
negocio estratgico requiera, es decir, desde la sugerencia de ideas, hasta el control y
desarrollodelproyecto.
La primera y segunda etapa se consolidar en lo que llamaremos Trabajo de Equipo
(reasinvolucradasen eldesarrollodeproyecto)queasuvezdarnacimientoalaltima
etapaRoundtableendondepodremosdar inicio alPLAN,queconsistirendefinir las
prioridadesdel proyecto,lamigracinycambiodelproducto.
Estudiocontinuodelestadoosituacin delaorganizacin [81]:
Algoquetambintodoplanestratgicodebeteneresunestudiocompletoyactualizado
de la organizacin en 4 diferentes sectores: a) Anlisis Competitivo: El anlisis
competitivonosdaruna ideade lasdiferentesestrategiasusadasporloscompetidores,
esdecir,enalgunasocasionessedeberalcanzaralcompetidoryenotrasrebasarlopara
podercompetir,b)Anlisisdelmedioosector:Esteanlisisnosdarunaperspectivade
cmosecomportalaindustria,lascadasobienlasoportunidadesnacientes,c)Estudio
del mercado y cliente: Este anlisis nos da informacin sobre lo que el cliente est
demandando del producto o servicio , es una de las principales razones para delimitar
nuestrohacerestratgicoyd)Estudiointernodelascapacidades:Dentrodelaestrategia
esvitalconsiderarqucaractersticasdemiorganizacinpuedoexplotarparaproducirun
valordiferenciadodifcildeimitar,esdecirdentrodelasracesdelaorganizacinestalo
quehayquemejorarytambinloquehayquedestacar.[22]

2.1.2Ciclodelplanestratgico:
Laplaneacinestratgicaesunprocesoparacambios sistemticosque involucracuatro
etapas. Se necesita preparar un plan mediante visin, conduccin de tareas e
implementacin del proceso planteado. [23]Es crtico para implementar el plan, la
constantesupervisinymonitoreodelprogreso.Finalmente,elplannecesitaserrevisado
para mantener su innovacin que incluye actualizaciones. Durante el proceso, la
comunicacinatodoslosnivelesescrucial.[24]
Lasetapasyactividadesdelciclodelplanestratgicoson [86]:

25

Preparacin:
Visin:Conlosinvolucrados,desarrollaroactualizarlosprincipios yguasgeneraleso
deunproductooservicio.
Asesora:Juntarinformacinexternaeinterna,Analizar,Dibujarconclusiones.
Desarrollar e implementar proceso el de planeacin: Ser exclusivo e involucrar a los
actoresprincipalesdeltema.Establecerunprocesoparacolectarinformacin,definirlos
rolesyresponsabilidadesydesarrollarentrenamientodesernecesario.
Plan:
Desarrollar un plan: Construir con base en el anlisis. Paso previo revisar el ambiente
internoyexterno.
Priorizar:Considerarnecesidades,fuerzasyrecursos.
Hacerse estas preguntas: Qu se desea? Cmo llegar ah? Cmo sabremos que
estamosprogresando?
Plan de seleccin: Circular el plan y seleccin de ideas para tomar ideas adicionales,
Revisarideas.
Finalizarelplan:Compartirconlosinvolucrados,obtenerlaaprobacinoficial.
Implementar:
Comunicarelplan.Distribuir,hacerdelconocimientounplandecomunicacin.
Administrarelplan:Liderar,asignarresponsabilidades.
Supervisar: Toda la gerencia supervisa el trabajo actual. Los planes locales son
desarrolladoseimplementados.
Monitorear y reportar el progreso: Reportar de forma sistemtica, construir sistemas de
informacinasegurandolacalidaddelossistemas.
Revisar:
Revisarelprogresodelplan:Elprogresoorientadoaobjetivosyentregables,ascomola
implementacindeactividades.
Revisarelplan yproceso:Repetirelprocesodeplaneacin,volverarevisar losplanes,
revisarlosprocesos.

2.2HERRAMIENTASESTRATEGICAS
Peter Drucker propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el doble
criteriodelaeficacialahabilidadparahacerlascosas"correctas"ylaeficienciala
habilidadparahacerlas"correctamente.[75]Deestosdoscriterios,Druckersugiereque
laefectividadesmsimportante,yaquenielmsaltogradodeeficienciaposiblepodr
compensarunaseleccinerrneademetas.Estosdoscriteriostienenunparaleloconlos
dos aspectos de la planeacin: establecer las metas correctas" y despus elegir los
medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeacin son
vitalesparaelprocesoadministrativo. [25]
Algunasde las herramientas y marcostericos ms importantes,quenosayudan a fijar
metas, prioridades y la eleccin de estrategias correctas para alcanzar objetivos fueron
escogidos para esta tesis en tres aspectos importantes: 1.Factores especficos de la
organizacin, 2.Control de proyectos y procesos y 3. Un marco para mejorar y
proponerproyectos.

26

Dentrodelmarcoparaintensificarproductosyserviciosdelaorganizacinascomopara
proponernuevasestrategiasasociadas,seidentificenlaempresadeestudioquemuchas
iniciativasdeproyectossehacendeformauntantosubjetivaconvisindecortoplazoy
sin evaluacin de las mejores alternativas dentrodel mar de posibilidades existentes. A
esterespectoseidentificqueelprocesodeformulacindeestrategiasdeFredR.David
(Doctor de la Universidad de California con uno de los libros ms vendidos de
Administracin estratgica en EU llamado Strategic Management) como uno de los
marcosmscompletosyprcticosqueanivelgerencialcorporativopuedenaplicarse.El
conjunto de matrices de la metodologa propuesta por David representa un magnifico
ejerciciodeconocimientodelacompaaparapropiciarrazonamientoeideasfrescas.
LaherramientadelascompetenciasesencialesoCC(coreCompetences)fuetambin una
herramientaseleccionadapuesayudaacrearelcrculovirtuosodelaorganizacindetres
frentes o factores especficos: Diferenciacin de la competencia, produccin de
beneficios a clientes y escalabilidad a otros proyectos, reas, servicios mercados
proyectados.
Porltimo,refiriendoelconceptoquedicequelosquesepuedemedirsepuedemejorar
elcuadrodemandointegraloBalancedScoreCardfueunadelasherramientasbsicas
seleccionadasporsufuncionalidadprcticadecontrol,basndoseenresultadosmedibles.
Lascaractersticasbsicasdelcuadrodemandointegralestnausentesengranpartede
los proyectos de Chedraui En este caso, para los proyectos de mercadotecnia es
necesariotenerindicadoressencillos,fcilesderecopilar,y,analizarinformacinconun
enfoquetotalmentedeventas.

2.2.1BalancedScoreCard(BSC)
El BSC es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos relacionados,
medidosatravsdeindicadoresligadosaunosplanesdeaccinquepermitenalinearel
comportamientodelosmiembrosdelaorganizacin.
A travs de un sistema coherente de elementos como los mapas estratgicos, la
asignacin de recursos y la evaluacin de desempeo , el cuadro de mando integral
ayudaaengarzarpiezasnormalmentedescoordinadasennuestrasorganizaciones.[26]
SepodradecirqueelBSCproporcionaunafotografaquepermiteexaminarcmoest
laestrategiaamedianoylargoplazo.Paraenfocarlafotografaesnecesarioconcretarla
visin del negocio en objetivos estratgicos relacionados segn diferentes perspectivas.
[78]

27

Ilustr acin6" 4Per spectivasclave"

Ejemplos:[27]
Perspectiva financiera: Aumentar el valor de la unidad. Crecimiento de ventas en
segmentosclave.Mantenerlarentabilidadfijadaporlacentral.
Perspectivadelcliente:Fidelizarclientesrentables.Mejorarladensidaddeproductospor
cliente. Penetrar nuevos canales. Aumentar ventas de nuevos productos. Mejorar la
satisfaccindeclientes.Serconsideradolderporlosdistribuidores.
Perspectivainterna:Identificarnuevosclientes.Aumentarlaintensidaddelarelacincon
clientes. Mejorar la calidad del servicio. Gestionar los recursos de forma eficiente.
Convertirseenunaecompany.Reforzarlaimagen/marca.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Mejorar las capacidades de personas clave.
Mejorarlacomunicacininterna.Potenciarlasalianzasclave.Adaptarlatecnologaalas
necesidades.Conseguirfuentesdefinanciacin.Cambiaraunagestinporprocesos.
LoselementosdelBSCsonlossiguientes:[28]
1.Misin,visinyvalores:Elmodelodebecomenzarporladefinicinorevisindela
misin,visinyvalores.Laestrategiadelaorganizacinsoloserconsistentesisehan
conceptualizadoesoselementos.

28

2.Perspectiva, mapasestratgicos yobjetivos:Llamamos mapaestratgicoal conjunto

de objetivos estratgicos que se conectan a travs de relaciones causales. Ayudan a
entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y permiten visualizar de manera
sencillalaestrategiadelaempresa.Anexo3.
3.Propuesta de valor al cliente: lo que diferencia la organizacin ante los clientes.
Diferentes gurs de la estrategia han distinguido formas de competir. Kaplan y Norton
lasresumen,siguiendolaclasificacin deTreacyyWiesermanen:
Liderazgodeproducto:Secentraenlaexcelenciadeproductosyservicios,queofrecen
lamximacalidadyfuncionalidad.
Relacinconelcliente:Secentraenlacapacidadparagenerarvnculosconclientespara
proporcionarlesserviciosadecuadosasusnecesidades.
Excelenciaoperativa:Secentraenproporcionarunpreciocompetitivoyfuncionalidad.
4.Indicadores y sus metas: Son el medio para saber si se est cumpliendo con los
objetivosestratgicos.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores: Indicadores de resultados, miden la
consecucindelobjetivoeIndicadoresdecausa,midenelresultadodelasaccionesque
permitensuconsecucin.
5.IniciativasEstratgicas:Setratadedecidirlosproyectosenlosquelaorganizacinse
va a centrar durante un determinado periodo de tiempo .En el Anexo 3 se muestra un
ejemplo simplificado del anlisis del impacto de las iniciativas en los objetivos
estratgicos.
6.Responsablesyrecursos:Cadaobjeto,indicadoreiniciativadebetenersuresponsable.
Unapersonaacargoquecontrolasucumplimiento.
7.Evaluacin subjetiva.Procesodediseodeelementosysuevaluacin.

2.2.2CoreCompetences
Las competencias bsicas o core competences son las habilidades y herramientas ms
significativasydecreacindevalordentrodelaempresarelacionadoconlasreasclaves
de especialidad son herramientas y habilidades crticas para el crecimiento a largo y
medianoplazodelalascompetenciasbsicasdecualquiercompaa,sonlascosasquese
hacenmejorqueelcompetidorenlasreascrticasycentrales,dondeelvaloragregado
esadheridoalproductooservicio.Lasreasdeespecialidadpuedenirdesdeeldesarrollo
deunproductohastaladedicacinydesarrollodepersonal.[29]
La competencia bsica es una habilidad difcil de imitar por los competidores, ya que
involucra el 'know how' que no est disponible, o una experiencia lograda a travs del
tiempo, o inversiones volcadas a investigaciones y desarrollos especficos. [84] Como
vemos el concepto de CORE COMPETENCE est ntimamente ligado al de
conocimiento, entendido ste como un recurso y un activo de la empresa que como tal
debesergestionadoyadministrado.

29

PruebasparaidentificarunCoreCompetence(CC)[29]
1. Proveeaccesopotencialaunagranvariedaddemercados.
2. Hace una contribucin significativa a los beneficios de los productos y servicios
ofrecidosalcliente.
3.UnCCdebeserdifcilparaloscompetidoresdeimitarocompetir

ConstruyendounCC[30]
Un CC es construido mediante un proceso de mejoramiento y engrandecimiento. Debe
constituirunodelosfocosdelaestrategiacorporativa.Elobjetivoesconstruirliderazgo
eneldiseoydesarrollodeunproductoenparticularounafuncionalidaddelproductoo
servicio.
LosCCsemanifiestanasmismosenproductososerviciosbsicosquesirvendeenlace
entre las competencias y los productos finales. Los productos o servicios bsicos
permiten la creacin de valor en el producto o servicio final. Ejemplos de esto: 3M
(sustratos, recubrimientos, adhesivos), Black and Decker (motores electrnicos
pequeos), Canon (subsistemas lser de impresin), NEC (semiconductores), Honda
(Motoressupercargazos).
Prahaland y Hamel sugieren que la participacin de los productos o servicios bsicos
(coreproductoorservice)sonlamtricaapropiadaparaevaluarelxitodeCC.
LainterseccindelasoportunidadesdemercadoconlasCCformalabaseparalanzarun
nuevonegocio.CombinandounconjuntodeCCendiferentesmanerasylijandostascon
lasoportunidadesde mercado,una corporacinuorganizacin lanzaun vastopotencial
de negocios. Sin las CC una gran corporacin es slo una coleccin de negocios
discretos.
De acuerdo con Prahaland y Hamel las CC arriban o se crean de la integracin de
mltiples tecnologas y con la coordinacin de diversas habilidades y herramientas de
produccinoservicio.Verilustracin7paraentenderlaintegracindelasCCapartirde
losnegociosyproductosclave

30

Ilustr acin7" Diagr amadelasCC"

2.2.3Matrices
Como parte del proceso de administracin estratgica que propone Fred R. David que
incluye formular, implementar y evaluar decisiones funcionales que ayuden a la
organizacin con sus objetivos. David establece un esquema para la eleccin de la
estrategiaentresetapas:
Etapa1:Etapadelosinsumos,queconsisteenlainformacinbsicaparalosestrategas:
Consistedelamatrizdeperfil competitivo,EFEeIFI.
Etapa2: Etapa de la adecuacin, consiste en las alternativas viables y alineacin de
factores.ConsisteenmatricescomoFODA,matrizdeevaluacindeacciones,BGCyla
matrizinternaexterna.
Etapa3:Unasolamatrizotcnicaqueevalaenformaobjetivalainformacinobtenida
enlasetapa1y 2paraunaestrategiaviable.LaMatrizdeplanificacinestratgicaofrece
unabasedelasalternativasviablesaseguir.[31]

31

Tabla 3: MarcoGeneralpar afor mular Estr ategias

Etapa1:LaetapadelaAportacindelainformacin
Matriz de Evaluacin del MatrizdelPerfilCompetitivo
factorexternoEFE

Matriz de Evaluacin del factor

internoEFI

Etapa2:Laetapadeajuste
MatrizFODA

Matrizde
Evaluacin
Deaccin

Boston
ConsultingGroup

MatrizInterna
YExterna

Matrizde
Estrategia
principal

Etapa3:Laetapadededecisin
MatrizdelaPlaneacinestratgicaCuantitativa
Fuente:Adaptado de (31),Ilustracin7:MarcogeneralparaformularEstrategias

Descripcindelasmatrices:
Etapa1

2.2.3.1EFE(Evaluacindelfactorexterno)
Elobjetivodeesta matrizespermitirresumir yevaluar informacineconmica,social,
cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitivadelaempresabajoestudio.
Pasos:
1.Hagaunalistadelosfactorescrticosodeterminantesparaelxito.Enlalistaanote
oportunidadesy despusamenazas.
2.Asigneunpesorelativoacadafactorde0(noimportante)a1(muyimportante).La
sumadetodoslospesosdebeseriguala1.
3.Asigneunacalificacinde1a4acadaunodelosfactoresdeterminantesparaelxito
conelobjetodeindicarsilasestrategiaspresentesdelaempresaestnrespondiendocon
eficaciaalfactor.Donde4=unarespuestasuperior.
4.Multipliqueelpesoporlacalificacinparaobtenerunponderado.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
totalponderadodelaorganizacin.
Conclusiones:Unpromedioponderadode4indicaquelaorganizacin estrespondiendo
demaneraexcelentealasoportunidadesyamenazasexistentesenlaindustria.

2.2.3.2EFI(Evaluacindelfactorinterno)
LamatrizEFIessimilaralamatrizEFE
Pasos:[31]
1.Listade factorescrticosodeterminantesparaelxito identificadosenelprocesode
auditorainterna.
2.Asignarunpesorelativoacadafactor(0 noesimportantey1muyimportante).
3.Asignarcalificacionesde1a4comoenlamatrizEFE.
4.Multiplicarelpesodecadafactorporsucalificacinparaobtenerelponderado.
5. Sumarlascalificacionesparadeterminarelpesoponderadototal.
32

Conclusiones:unpromedioponderadode4indicaquelaorganizacinestrespondiendo
de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en la organizacin. Lo
que quiere decir que las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las
fortalezasexistentesy minimizandolosposiblesefectosnegativosdelasdebilidades.

2.2.3.3MPC(MatrizdePerfilcompetitivo)
Una herramientaqueresume la informacindecisivasobre loscompetidores.Responde
lassiguientespreguntas:Quinessonnuestroscompetidores?,Qufactoresclavesson
losdemayorimportanciaparatenerxitoenlaindustria?Culeslaimportanciarelativa
de cada factor decisivo para el xito en la industria? Qu tan fuerte o dbil es cada
competidorimportante? [31]
Pasos:
1. Construir un cuadro con los factores claves de xito. Ejemplo: Servicio al cliente,
precio,calidaddelproducto,superioridadtecnolgica, fortaleza financiera,relacincon
distribuidores,efectividadpublicitaria,etc.
Escribirelnombredeloscompetidoresqueestn enelmismosegmentodemercado.Con
doscolumnasporcompetidor(ClasificacinyResultadoponderado)
Tambin una columna de ponderacin que debe sumar en total 1, distribuido en cada
factor.
2.DeterminelosResultadosponderadosdetodaslasempresasincluyendolapropia.
3. identifique a los competidores: muy fuertes (cerca de calificacin 4) y a los dbiles
concalificacin1.
Nota:Laponderacineslamismaparatodaslasempresascompetidorasenunaindustria
dadaydependedelcriteriosubjetivodelosanalistasygrupodeestrategas.
Etapa2

2.2.3.4FODA(Fortalezas,oportunidades,debilidadesyamenazas)
El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesariosalprocesodeplaneacinestratgica,proporcionandolainformacinnecesaria
para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o
mejoresproyectosdemejora.[32]
Esun procesodeanlisisdelasfortalezas,oportunidades,debilidadesyamenazasdela
empresaoserviciooproductoencuestinquesedebeenlistar:
Tabla 4:FODA
For talezas
F1
F2
F3
Fn

Debilidades
D1
D2
D3
Dn

Opor tunidades
O1
O2
O3
On

Amenazas
A1
A2
A3
An

Fuente:Propia

33

NOTA:Lasfortalezasydebilidadesdebenestarfocalizadasafactoresinternosmientras
quelasoportunidadesyamenazasafactoresexternos.
Las Estrategias e ideas se obtendrn de cruzar en forma de matriz la lista de
oportunidades,fortalezas,amenazasydebilidades.
(1) La Estrategia DA (MiniMini) En general, el objetivo de la estrategia DA
(Debilidades vs. Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las
amenazas.
(2) La Estrategia DO (MiniMaxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades vs.
Oportunidades),intentaminimizarlasdebilidadesymaximizarlasoportunidades.
(3) La Estrategia FA (MaxiMini). Esta estrategia FA (Fortalezas vs.Amenazas), se
basa en las fortalezas de la institucin que pueden copar con las amenazas del medio
ambienteexterno.
(4)LaEstrategiaFO(MaxiMaxi).Acualquierinstitucinleagradaraestarsiempreen
lasituacindondepudieramaximizartantosusfortalezascomosus oportunidades,es
deciraplicarsiemprelaestrategiaFO(Fortalezasvs.Oportunidades).[33]
Tabla 5Matr izAODFparalafor mulacindeestr ategias
LISTADEFORTALEZAS
LISTADEOPORTUNIDADES FOmaximaxi
Estrategiaparamaximizar
fortalezasyoportunidades.
EFO1
EFO2
EFO3
EFOn
LISTADEAMENAZAS

FAmaximini
Estrategiaparamaximizar
fortalezasy minimizaramenazas.
EFA1
EFA2
EFA3
EFAn

LISTADEDEBILIDADES
DOminimaxi
Estrategiaparaminimizar
debilidadesymaximizar
oportunidades.
EDO1
EDO2
EDO3
EDOn
DAminimini
Estrategiaparaminimizar
debilidadesyamenazas
EDA1
EDA2
EDa3
EDAn

Fuente:Adaptadode(31),Ilustracin8:LamatrizAODF

2.2.3.5PEEA(posicinestratgicayevaluacindeaccin)
Su esquema de cuatro cuadrantes indica si una es estrategia intensiva, conservadora,
defensivaocompetitivaeslamsadecuadaparaunaorganizacinespecfica.[31]
Tabla 6:PEYEA
CONSERVADORA

INTENSIVA

DEFENSIVA

COMPETITIVA

Fuente: Adaptado de (31), La matriz de posicin estratgica y

34

evaluacindeaccin.

Los ejes de la matriz PEEA representan dos dimensiones internas (fortaleza financiara
(FF)yventajacompetitiva(VC)dosdimensionesexternas(estabilidadambiental(EA)y
fortaleza industrial (FI). Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEEA son los
siguientes:
1.Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF), la
ventajacompetitiva(VC),laestabilidadambiental(EA)ylafortalezaindustrial(FI).
2.Asignar un valor numrico que vare de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variablesqueintegranlasdimensionesFFyFI.Asignarunvalornumricoquevarede
1(mejor)a6(peor)acadaunadelasvariablesqueintegranlasdimensionesEAyVC.
3.CalcularunpuntajepromedioparaFF,VC,FIyEA,sumandolosvaloresasignadosa
lasvariablesdecadadimensinrespectiva.
4.Registrar los puntajes promedio de FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente de la
matrizPEEA.
5.Sumar los dos puntajes del eje x y registrar el puntoresultante en X. Sumar los dos
puntajesdeejeYyregistrarelpuntoresultanteenY.Registrarlasinterseccin delnuevo
puntoxy.
6.DibujarunvectordireccionaldesdeelorigendelamatrizPEEAquepaseatravsdel
nuevopuntodeinterseccin.Estevectorrevelaeltipodeestrategiarecomendadaparala
empresa:participacin relativaenelmercado,competitiva,defensivaoconservadora.
Cuando el vector direccional se localiza en el cuadrante intensivo (cuadrante superior
derecho) de la matriz PEEA, una empresa se encuentra en una posicin excelente para
utilizarsusfortalezasinternasconel propsitode:aprovecharlasoportunidadesexternas,
superar las debilidades internas y evitar las amenazas externas. El vector direccional
podraaparecerenelcuadranteconservador(cuadrantesuperior izquierdo)de la matriz
PEEA, lo que implica permanecer cerca de las capacidades bsicas de la empresa y no
afrontar riesgosexcesivos.
El vector direccional podra estar ubicado en el cuadrante defensivo (cuadrante inferior
izquierdo)delamatrizPEEA,loquesugierequelaempresasedebecentrarendisminuir
las debilidades internas y evitar las amenazas externas. El vector direccional se podra
encontrarenelcuadrantecompetitivo(cuadranteinferiorderecho)delamatrizPEEA,lo
queindicaelusodeestrategiascompetitivas.

2.2.3.6BCG(BostonConsultingGroup)
La matrizdel BCGpermiteaunaorganizacinpluridivisionaladministrarsucarterade
negocios analizando la parte relativa del mercado que est ocupando y la tasa de
crecimientodelaindustriadecadaunadelasdivisionesconrelacinatodaslasdems
divisionesdelaorganizacin.[34] Ejemplo:

35

Ilustr acin8" Diagr amadelamatrizBCG"

Componentesdeloscuadrantes:
Larepresentacingraficade esta matriz ser mediantecrculosen loscuadrantes.Cada
crculo representa una divisin individual de la empresa. El tamao del crculo
correspondealaproporcindelosingresosdelacorporacinquesongeneradosporesa
unidaddenegocio.
Laposicindelaparticipacinrelativaenelmercadosepresentaenelejexdelamatriz
BCG.Elpuntomediodelejexseestableceporlogeneralen.50.Elejeyrepresentala
tasa de crecimiento industrial en ventas, medida en trminos porcentuales. Los
porcentajesdelatasadecrecimientoqueseubicanenelejeyvarande20%a+20%,
siendo0.0elpuntocentral.
Interrogantes (cuadrante I): tienen una posicin baja de la participacin relativa en el
mercado, aunque compiten en una industria de crecimiento rpido. Estrellas (cuadrante
II):representanlasmejoresoportunidadesalargoplazodelaempresaparaelcrecimiento
ylarentabilidad.Vacasgeneradorasdeefectivo(cuadranteIII):tienenunaposicinalta
delaparticipacinrelativaenelmercado,perocompitenenunaindustriadecrecimiento
lento. Perros (cuadrante IV): tienen una posicin baja de la participacin relativa en el
mercadoycompitenenunaindustriadecrecimientolentoonulo.

2.2.3.7IE(Internayexterna)
La matriz IE es similar a la matriz BCG, ya que ambas herramientas registran las
divisiones de una empresa en un diagrama esquemtico ste es el motivo por el que
ambas se conocen como matrices de cartera. La matriz IE se basa en dos dimensiones
clave:lospuntajesdevalortotalesdelamatrizEFIsobreelejexylospuntajesdevalor
totalesdelamatrizEFEenelejey.[31]

36

2.2.3.8Matrizdelaestrategiaprincipal
La matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas: la posicin
competitiva y el crecimiento del mercado.[31] Dependiendo de donde se ubique la
empresa y/o producto o servicio dentro de los cuadrantes se tomar la decisin para
tomarriesgosoaprovecharoportunidades.
LasempresasubicadasenelcuadranteIsuelenserldereseneldesarrollodeproductos
verdesyendefenderlaconservacindelambiente.
LasempresassituadasenelcuadranteIIestnenunaindustriacuyomercadoregistraun
velozcrecimiento,laprimeraopcinquedebenconsideraresunaestrategiaintensiva(y
no integrativa o de diversificacin). Sin embargo, si la empresa carece de una
competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integracin horizontal suele ser
una alternativa aconsejable. La liquidacin o el despojo se deben considerar como la
ltimainstancia.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento
lento y tienen posiciones competitivas muy dbiles. Estas empresas deben aplicar
cambiosdrsticossintardanzaaefectodeevitarsumayorcadayposibleliquidacin.
Tabla 7:Lagr anestr ategia

POSICION
COMPETITIVA
DEBIL

CRECIMIENTORAPIDODELMERCADO
Cuadrante2
Cuadrante1
Cuadrante3

Cuadrante4

POSICION
COMPETITIVA
SOLIDA

CRECIMIENTOLENTODELMERCADO
Fuente:Adaptadode(31),Ilustracin611:Lamatrizdelagranestrategia

Etapa3

2.2.3.9MPEC(Planeacinestratgicacuantitativa)
Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades es importante
hacer la matriz MPEC [31].La matriz MPEC indica, en forma objetiva, cules son las
mejores estrategias alternativas. Como los otros instrumentos analticos (matrices) para
formularestrategia,laMPECrequierequesehaganbuenosjuiciosintuitivos.
PasosnecesariosparaelaborarunaMPEC:
Paso1:Haga una lista de las oportunidades/amenazas externas y las fuerzas/debilidades
internas clavede laempresaen lacolumna izquierdade laMPEC.Esta informacinse
debeobtenerdirectamentedelamatrizEFEylamatrizEFI.
Paso2:Adjudique pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y
externos.EstospesossonidnticosalosdelamatrizEFEylamatrizEFI.Lospesosse

37

presentan en una columna contigua, a la derecha, de los factores internos y externos

crticosparaelxito.
Paso3:Estudie las matrices (de la adecuacin) de la etapa 2 y despus identifique las
estrategiasalternativascuyaaplicacindeberaconsiderarlaorganizacin.Registreestas
estrategiasenlahilerasuperiordelaMPEC.
Paso4:Determinelascalificacionesdelatractivo(CA)queindiquen elatractivorelativo
de cada estrategia dentro de una serie dada de alternativas. Las calificaciones del
atractivosedeterminananalizandocadafactorcrticoparaelxito,internooexterno,de
unoenuno,formulandolapregunta:"Afectaestefactorlaeleccindelaestrategia?Si
larespuestaaestapreguntaesS,entonceslasestrategiassedebencompararenrelacin
conesefactorclave.Laescaladelascalificacionesdelatractivoes1=noesatractiva,2
=algoatractiva,3=bastanteatractivay4=muyatractiva.Silarespuestaalapregunta
anterior es NO, que indica que el factor crtico para el xito respectivo no tiene
repercusiones para la eleccin concreta que se est considerando, entonces no se
adjudicancalificacionesdelatractivoalasestrategiasdeesaserie.
Paso5:Calculelascalificacionesdelatractivototal.Lascalificacionesdelatractivototal
sedefinencomoelresultadodemultiplicar lospesos(paso2)porlascalificacionesdel
atractivo(Paso4)decadahilera.Cuantomayoreslacalificacindelatractivototal,tanto
msatractivaserlaalternativaestratgica.
Paso6:Calculeeltotaldelasumadecalificacionesdelatractivo.Sumarlascalificaciones
del atractivo total de cada columna de estrategias de la MPEC. La suma de las
calificacionesdelatractivototalrevela cules la estrategiaqueresulte msatractivade
cadaunadelasseriesdealternativas.Lascalificacionesmsaltasindicanestrategiasms
atractivas, considerando todos los factores relevantes, internos y externos, que podran
afectaresasdecisionesestratgicas.
EjemploverAnexo4

2.3ESTRATEGIADE MERCADOTECNIAEINTERNET
Mercadotecnia no se debe entender en el sentido antiguo de vender o realizar una
venta, sino en el sentido moderno de satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas
personaspiensan,equivocadamente,quelamercadotecniasloconsisteenrealizarventas
y promociones. Peter Drucker, un destacado intelectual de la administracin, ha dicho
que: El propsito de la mercadotecnia es lograr que las ventas resulten superfluas. El
objetivoesconoceryentenderalclientetanbienqueelproductooelservicioencajey
sevendasolo.[35]

2.3.1Necesidades,deseosy Demandas
Los deseos de las personas casi no tienen lmite, pero sus recursos si lo tienen. Por
consiguiente, la gente escoge los productos que le ofrecen la mayor cantidad de
satisfaccin posibleacambiodeloquepagan.[36]
Lasnecesidadesdelaspersonasoclientesvandesdelasnecesidadesprimarias:alimento,
seguridad,lassecundarias:pertenenciayestimacin,hastaserviciosmuyespecficosque
agreguenvalorasuniveldevidaencuantoatiempo,lgica,comodidad,etc.
38

El cliente demanda aquello que le es beneficioso, til, prctico, agradable, barato,

necesario, eficiente, etc. todo casi al mismo tiempo. La demanda se ve influenciada
generalmenteporlosbeneficioseconmicosyprcticoscotidianos.
Los consumidores piensan que los productos son como paquetes de beneficios y eligen
aquellosquelesproporcionanelmejorpaqueteporlacantidadquepagan.

2.3.2Productos
Los productos no son solo los bienes o servicios que el negocio uorganizacin ofrece,
sinoquetambinincluye[37]:
1.Lagentedelnegociooorganizacinyelservicioqueellosdan
2.Elembalajedeproductooservicioy
3.Elprocesoquesetienequehacerparaquecomprarseaunaexperienciaagradable.
Elelementoproductonosdicecmoeshacernegocioconlaorganizacinqueofreceel
producto,quetanbuenoescompraryqueexperienciaonecesidadsatisfaceelproducto
[88]Desdelaatencinyservicioquedasalclientecomoelmedioendondesefacilitael
uso de tu producto o servicio, deben ser una de las premisas principales de cualquier
negocio.

2.3.3Mercados
Los mercados son los consumidores reales y potenciales de nuestro producto. Los
mercados son creaciones humanas y, por lo tanto, perfectibles. En consecuencia, se
puedenmodificarenfuncin desusfuerzasinteriores.[38]
Losmercadostienenreglas,einclusoesposibleparaunaempresaadelantarseaalgunos
eventosyserprotagonistadeellos.
ElMercadosonnuestrosclientesestablecidosyaquellosquequeremosqueigualmentelo
sean, es decir, el mercado de una empresa puede incrementarse o disminuirse como
consecuenciadelasaccionesdirectaseindirectasllevadasacaboenlaempresa.

2.3.4Intercambio,relacionesytransacciones
Hoyendaesdifcil imaginarseel mundosinel usodesistemaselectrnicosparatodo
tipodecomunicacin.
Los sistemas de informacin proporcionan las herramientas necesarias para la toma de
decisionesadecuadasconmuchomenosincertidumbre.Enloquerespectaalaventadel
producto, las empresas han podido ir expandiendo su mercado de tal manera que la
actividaddemercadotecniaseestvolviendomscompleja.Elconstantecambioenlos
gustosypreferenciasdelosconsumidores,laglobalizacindelosmercadoshacequeel
ejecutivo en mercadotecnia necesite cada da mayor informacin oportuna y veraz para
tomardecisionesqueseadelantenasucompetencia.[39]
39

Cabesealarquelossistemasdeinformacinaplicadosalamercadotecniacuentancon
una trayectoria muy larga que consta desde inicios del radio cuando los ofertantes
anunciabansusproductosparadarlosaconoceralamayorcantidaddepersonasposibles,
posteriormente la televisin ha sido de gran utilidad para incrementar el desarrollo
econmicoalofrecerlosproductosalosclientespotencialesdndolesaconocereincluso
mostrar el producto, pero actualmente uno de los recursos ms utilizados en cuanto a
sistemas de informacin aplicados a la mercadotecnia son las pginas electrnicas en
Internet, que resultan de gran xito debido al bajo costo de implementacin y
mantenimientoyalalcancedenivelmundialapesardequeelproductosoloseofrezca
enciertaregin.

2.3.4.1Internet marketing
El xito de las tcnicas del marketing y publicidad online han pulverizado cualquier
posible reserva sobre su capacidad de incidencia positiva en el mercado, lo que se ha
traducido en un incremento prodigioso en su aceptacin. [40] En definitiva, Internet
revoluciona las cuatro ps clsicas del Marketing: product (producto), place
(distribucin),promotion(publicidad)yprice(precio).
InternetmarketingpuedeserdefinidocomoelusodeInternetydetecnologasdigitales
asociadas para alcanzar o lograr los objetivos y soportar el concepto moderno de
marketing. Estas tecnologas incluyen las tecnologas
mviles y fijas, de cable,
conexin,desatlite,inalmbricas,etc.
En la prctica el Internet marketing incluye el uso del sitio Web de la compaa en
conjuncin con los promocionales online ,bsquedas de informacin , promocin por
banner , promocin por email y links o servicios de otros sitios para adquirir nuevos
clientesyproveerserviciosalosclientesexistentesqueayudenafortalecerydesarrollar
larelacin conelcliente.
DecualquierformaparaqueelInternetmarketingseaexitosoesnecesariolaintegracin
conlosmediostradicionalescomoelmedioimpreso, latelevisin,radio,etc.
InternetMarketing[41]
La aplicacin de Internet y otras tecnologas digitales en conjunto con los medios
tradicionalesdecomunicacinparalograrlosobjetivosdemarketing.

El marketing es el proceso de administracin responsable de identificar, anticipar y

satisfacerlosrequisitosderentabilidaddelcliente.[40]
El marketing debe ser siempre enfocado al cliente y al mismo tiempo el vinculo entre
otrasoperacionesdelnegocioparalograrlarentabilidad.

40

2.3.4.1EcommerceandeBusiness
KalakotayWhinston(1997)serefierenaunaperspectivadelecommercedelasiguiente
forma[41]:
1.Desdeelpuntodevistadecomunicacin: La entregade la informacin,productoso
servicios,pagospormedioselectrnicos.
2.Desdeelpuntodevistadelosprocesosdel negocio:Laaplicacindetecnologashacia
laautomatizacindelastransaccionesdelnegocioyflujosdetrabajo.
3.Una perspectiva de servicio .Donde se reducen costos y al mismo tiempo el
incrementodevelocidadycalidadenelservicio.
4.Una perspectiva en lnea: La venta y compra de productos en lnea, as como de
informacinenlnea.
Comercioelectrnico
Compartir la informacin del negocio, manteniendo las relaciones de negocio,
conduciendolastransaccionesdenegociopormediodelasredesdetelecomunicaciones.

El comercio electrnico se refiere a las transacciones involucradas en la venta de

productos y servicios a los clientes de una organizacin. El Internet marketing se usa
directamenteparasoportarelladodeventasdelcomercioelectrnico.

2.4NUEVASTENDENCIAS(mar keting,estr ategias,tecnologasy

super vivencia)
La introduccin de consideraciones tecnolgicas dentro de la disciplina del marketing
implicauncambiocompletoenlaformaenquepensamosconrespectoalmercadeo.El
marketing est orientado hacia la demanda. Su fundamento es adquirir un mejor
entendimiento del consumidor. [42] De hecho la disciplina se origin para el bien del
consumidor. Sultimo rol es ayudar a diferenciar los productos comparables gracias al
posicionamiento,promocin,publicidad,etc.Alainversalatecnologaestasociadacon
el lado del abastecimiento ms que con el de la demanda. Sin embargo introducir la
variabletecnolgicaen la escenadel marketing noreducela importanciadel marketing
sinotodolocontrario.[43]Elroldelmarketingsevuelveenlaidentificacindenuevas
aplicaciones, nuevas funciones, nuevos clientes, etc. Cuatro dominios deben ser
cubiertos:
1.Usarlatecnologaparaayudaravenderodiferenciarunproductooservicio.
2.Marketingdeproductosdealtatecnologa(costos, promocin,distribucin,etc.)
3.Impacto de las nuevas tecnologas de informacin respecto a la forma en que la
investigacindemercadoesconduciday
41

4.El impacto de los nuevos sistemas de informacin y la nueva forma en que los
productosyserviciossonvendidosydistribuidos(comercioelectrnico)

2.4.1Lanuevaeconoma
Enconcreto,la nueva economasecaracterizaporestarbasadaen lastecnologasde la
informacinylacomunicacindebasemicroelectrnicayportenerunaformacentralde
organizacinqueesInternet.[44]
Setratadeunaeconomacentradaenlainformacinyelconocimiento,aspectosquese
conviertenenlosfactoresclavedelaproduccin,laproductividadylacompetitividadde
todos los agentes involucrados en este nuevo paradigma (empresas pero, tambin,
ciudades,regionese,incluso,naciones)y,consecuentemente,enlaherramientaesencial
deldesarrolloeconmicoy socialdenuestromundo.Ellosignificaqueningunodedichos
agentes podr incorporarse a la nueva economa sin asimilar, previamente, el sistema
tecnolgicodelaeradelainformacinloque,sinimplicarnecesariamentelaproduccin
localdehardwaretecnolgico,exigelahabilidadparautilizartecnologasavanzadasde
informaciny comunicacinascomolacapacidadparareorganizarlasociedad.

2.4.1.1NuevosProductosynuevosprocesos
Algunas de las innovaciones de las tecnologas de la informacin de la ltima dcada
vinierondelosnuevosproductosyservicios.[45]Otrosfueronmejorasdelosprocesos
existentes (como la centralizacin de autorizacin de crdito en la banca minorista).En
muchoscasos,losnuevosproductosyprocesosfueronestrechamenteentrelazados.
Grandes minoristas ejecutan miles de pequeas transacciones cada da, creando una
complejidad operacional extraordinaria. La tecnologa de la informacin los ayuda a
manejar esta complejidad de una manera efectiva. No solo automatiza las rutinas
funcionales como recepcin y control de inventario, rastreo de precios y venta de
artculos, tambin optimiza muchos procesos complejos como la cadena de suministro,
mercadotecniaylaadministracinderelacinconelconsumidor.

2.4.2Estrategiasdesupervivencia
Amenudoelproblemadelasempresassesitaaniveldelaestrategia:laempresanose
ajustaauna modificacindel medioambienteexternoporejemplo,desaprovechauna
oportunidaddelmercadoobiennopercibeatiempounaamenaza.[46]
Sedebenconsiderartrestiposdeaccinparalasupervivenciadelaempresa:
1.Unaaccinderedespliegue
2.Unaaccinderefuerzo
3.Unaaccinpoltica
Mediante una accin de refuerzo, la empresa que se halla en peligro busca atenuar las
causas de sus debilidades por medio del redespliegue hacia otros mercados o otros
productos, intenta escapar de estas causas y en fin, ejerce presin poltica sobre los
42

organizamosprofesionalesysobresuspblicostratandodeobtenerunaproteccinmso
menosdurable.
1.Refuerzo. [46]
Si el producto o servicio no se vende, se debe examinar si esto se debe al producto
mismo, al mercado o a la competencia. Segn el caso, se pueden prescribir varias
accionescorrectivasderefuerzo:
Mejoradelproducto
Anlisis de valor,conobjetodeofrecerlealclienteuna mejorrelacincalidad /
precio.
Ampliacin delagamaparaofrecerlealclienteunmayorsurtido.
Campaapublicitaria.
Controldeloscanalesdedistribucin.
2.Redespliegue.[46]
Frente a competidores ms poderosos u operando en un mercado sin perspectivas u
ofreciendo una tecnologa o un producto obsoleto, sin recurrir a nuevas fuentes de
financiacinodepedirleunesfuerzosuplementarioalpersonal,laempresadebebuscar
susalvacinenlahuida,esdecir,desplegndoseenunsectornuevoparaellaqueofrezca
perspectivas mejor adaptadas a sus recursos. Las polticas siguientes le permiten a la
empresaredistribuirsusrecursos:
Diferenciacin del producto: Evidenciar una caracterstica especial, justificando
unusoespecfico.
Segmentacin de mercado: bsqueda de un nicho, es decir, un segmento ms
pequeo de clientes (adaptado a los recursos de la empresa) a quienes podra
servirmejor.
Diversificacin: bsqueda de productos o mercados nuevos para reemplazar los
productosomercadosactualesdecadentes.
Frmulas asociativas: los contratos de licencia, los acuerdos industriales y la
franquicia.
Desarrollointernacional:bsquedademejoresoportunidadesenelexterior.
3.Accionpoltica(pilarestratgicodemenosrelevanciaenestatesis,peroquealfinyal
caboconstituyeunpilar)[46]
Una empresa, mediante reivindicacin y presiones de todo gnero a las cuales puede
someter a los organismos profesionales , polticos , estatales y al pblico en general ,
puedelograrconcesionesespecialesyasegurarpor mstiemposusupervivencia.
Algunasmedidas:
Asociacionesprofesionales
Organismosdedesarrolloeconmico
Losdiputadosylosmandatariosatodonivel.
Elpublico

43

2.4.3Nuevalgicadelmarketing
La nueva perspectiva del marketing indica que la provisin de un servicio ser ms
importantequeelcambiodebienesesencialparauncambioeconmico.[47]
Lgicaemergentedeunidaddeintercambio:Lagentecompraeintercambiaparaadquirir
beneficiosdecompetenciasespecializadasoservicios.
Lgica emergente de bienes: Los bienes son transmisores de recursos operantes, son
productos intermedios usados por los clientes en el proceso de creacin de valor A
diferencia de la lgica tradicional en donde los mercadologos usaban el bien, lo
cambiabandeforma,lugar,tiempo,espacioyposesin.
Lgica emergente del rol del consumidor: El cliente es un coproductor del servicio: El
marketingesunprocesodeinteractuarconelcliente
Lgica emergente de determinacin de significado de valor: el valor es percibido y
determinadoporelclienteenlabasedevalordeuso
Lgica emergente de interaccin de la compaa y el cliente: Los clientes son
participantesactivosenrelacinalosintercambiosycoproduccin
Lgica emergente del crecimiento econmico: La riqueza es obtenida mediante la
aplicacindeconocimientoyhabilidadesespecializadas
Puntosfundamentales:
a)Laaplicacinde habilidadesespeciales yconocimientoeslaunidad fundamentalde
venta.Laspersonasalolargodesusvidascuentanconhabilidadesmentalesyfsicas,la
diferenciacinyespecializacindeunadeestaseselresultadodesucapacidaddecrear
dinero.
b) El intercambio indirecto es fundamental en la venta: El personal de marketing ha
dejado de interactuar en las ventas Es necesario restablecer la comunicacin entre el
trabajoespecializadoconlacalidadyaccionesinternasyexternasparaconelcliente.
c)Losbienessonmecanismosdedistribucinparalaprovisindeunservicio:losbienes
sonplataformasparaproveerunbeneficio msespecializadoreferentealhombreactual
losbienesahorareemplazanelserviciodirecto.
d) El conocimiento es la fuente fundamental de la ventaja competitiva: El uso del
conocimientodebeserextendidoportodalacadenadeservicioodedistribucinafinde
creardividendos.
e) Todas las economas son economas de servicio: No solo los servicios se han vuelto
msimportantessino msaparentesenlaeconomaamedidaquehayespecializaciones
msconcretas
f)Elclienteessiempreuncoproductor:Elclientenoeselobjetivosinoelcreadordela
necesidadqueelproductooserviciodemanda.
g) La empresa slo puede hacer proposiciones de valor: La empresa debe hacer
proposiciones o crear proyectos y dirigidos a los clientes que no existan por la
competencia.
h)Unserviciocentralesorientadoalclienteyrelacional:Elprocesodeaprendizajeenla
creacindeunaestructuradecomunicacindebeseresencialparalaorganizacin.

44

3PLANPARAPLANEAR:ESTRATEGIAAPLICADA
DeacuerdoconR.Ackofflaestrategianoseinicializaconlibrosolosllamadosexpertos
oeducadores.Laestrategia se iniciacon los iconoclastasqueayudanaentenderaotros
deloscambiosqueseestnllevandoacabo,ascomoenlaformadepensar.[48]
Muchoscambiosseestnllevandoacaboparalasempresasdehoyendaporloquees
necesario adecuar la misin, objetivos y metas de las organizaciones paulatinamente
travs del tiempo, o bienrevisar y actualizar el plan estratgico para que los proyectos
seancongruentes.[49]
LamisindenuestrocasodeestudioChedrauiestdefinidacomosigue:
Contribuir al desarrollo de los mexicanos, mediante la decisiva participacin en
educacin,saludybienestarsocial.[50]
Laparte delamisinconlaqueestatesisestmsenfocadayrelacionadaconChedraui,
es con de contribuir al bienestar social pues se contribuye al avance tecnolgico y de
operacionesmercantilesnecesariasparaelmercadonacional.
LavisindeChedrauiqueesserunainstitucinquepromuevaeldesarrollohumanoy
el bienestar social est tambin de acuerdo al objetivo estratgico y metas que se
pretendenlograr.
Laplaneacinestratgicapuedetenermuchosreceptculosdentrodeunaempresacomo
puede ser Produccin, Finanzas, Administracin, Sistemas, Logstica, etc. En nuestro
caso el plan de accin corresponde a la Mercadotecnia. Como se vio en el captulo
anterior la mercadotecnia se basa en cuatro Ps, el producto, el precio del producto o
servicioofrecidoporlaorganizacin,lapromocinyladistribucinoplaza.Elplande
accin dentro de la promocin mercadolgica tambin tiene diferentes enfoques como
sonlaventadirectaptima,calidadtotal,estudiodeactitudesdeconsumo,lasrelaciones
pblicas y comerciales,elcomercio electrnico,etc.,es importanteanalizartambinen
estecaptulocmoselograestecrculovirtuosoycmodarseguimientoaesto.
De igual forma la estrategia aplicada entre sus metas debe contemplar programas y
beneficiosespecficos,ascomopolticas(procedimientosynormasinternas),detalladas,
necesariasparaaplicarnuevasestrategias[87].Enestecaptulosepropondrnproyectos,
indicadoresdeproyectosyventajasestratgicasquelaempresadebeexplotar.
Este captulo tiene como propsito el proponer un marco prctico de planeacin de
proyectosparamercadotecniaendondelasideassurgendeanlisisestratgicosseriosy
que sondeutilidadparaplasmarplanesconperspectivayvisin.

3.1PUBLICIDAD,CONFIANZA,GASTOSYACTITUDES
Conocerelmercadomexicanoyentenderloesungranretoporlagrandiversidadcultural
ydeideologasqueconvivenenMxico.
ElsectordelossupermercadosotiendasdeautoservicioenMxicorecientementeperdi
a uno de los principales actores en este sector llamado Gigante La disputa por la
45

compra del mercado correspondiente a Gigante fue principalmente entre Chedraui y

Soriana. Soriana siendo la cadena de supermercados preferida en el territorio norte de
Mxicoobtuvo(compr)finalmentelainfraestructuradeGigante.
Chedraui siendo la tienda preferida y conocida en los territorios del sur de Mxico
(Veracruz, Tabasco, Chiapas, Yucatn) ahora enfrenta una dura batalla en trminos de
utilidades.
Foto 1:Par ticipacindemer cado

CHEDRAUI
12% 6%

11%

26%

COMERCIAL
MEXICANA
WALMART

45%
SORIANA
PEQUEAS
CADENAS

Fuente:Adaptadode[51]

Estudios llevados a cabo por Boston Consulting y el Marketing Science Institute,

demostraron queelprincipalfactordeterminantedelasutilidadeseslaparticipacinenel
mercado.[46]
En cuanto al negocio de tiendas de autoservicio el punto clave es aumentar la
participacinenelmercadoyestoselogramediantelainnovacin,ladiferenciacinde
productos y servicios, la disponibilidad, especializacin en departamentos o bien
enfocandolareduccindecostosy preciosasegmentosdemercadoparticulares.
El cliente mexicano es leal y reconoce el servicio especializado preferente, reacciona a
promocionesquepromuevanelahorroysobretodoesgustadeserpartedeungrupocon
ventajaspreferenciales.

3.1.1Publicidad
Mxicoocupaelprimerlugarenelmundoencuantoalaconfianzadelconsumidorenla
publicidad, en 4 de 13 medios investigados: radio (81%), televisin (78%), sitios de
internet(76%)ybannerseninternet(62%).[52]
Por tipo de publicidad, el mexicano confa principalmente en las recomendaciones de
otraspersonasqueencualquieradelosdemscanalesdepublicidad.Noobstante,enesta
materiaocupael8lugarmundial(84%).
La radio y la televisin son medios que en Mxico evidentemente cuentan con mayor
disponibilidad que el Internet, sin embargo esta ha ido tomando fuerza. La
recomendacin de boca en boca tiene su consecuencia en la comunicacin de los
mexicanos, el conocimiento se da ms de voz a voz que en lectura de peridicos o
manuales o folletos. El hacer saber de una promocin empieza por la confianza y
46

satisfaccinrecibidadelservicio.Unserviciobienprocurado,organizadoyconventajas
palpablesparael cliente,creaunagrandiferencia.[52]
Por otro lado, las promociones deben ser duraderas cuando se propagan por medios
hablados, las ventajas de un producto o servicio deben impregnar los hbitos y
costumbresdelasociedadparaquelaventajaydiferenciacinseadefinitiva.

3.1.2Confianzadelconsumidor
Una tercera parte de los consumidores buscar comprar alimentos ms baratos con
respecto y como consecuencia de la desaceleracin econmica iniciada en 2008 para
prolongarseportodoel2009.[53]
Comprenderlaconfianzadelconsumidorrespectoalosacontecimientosexternosnosda
herramientas para determinar que estrategias sern ms efectivas o estn ms
relacionadasconlaspreocupacionesrealesyexpectativasdelcliente.
Los consumidores que estn teniendo menor valor por su dinero indican que buscarn
recortar el gasto en nueva ropa en un (49%), y tambin reducirn el gasto en
entretenimiento fuera de casa (47%).Encuestas realizadas tambin indicanque casi una
tercera parte de los consumidores (36%) buscar comprar alimentos ms baratos y que
cadacuatrodediezdisminuirlacompradecomidaparallevar,antesdeoptarpordejar
sumarcapreferidadelanaquel.[52]
La gente considera y defiende sus gustos de forma inteligente basndose en la base o
soportesistemticadelproductooservicioyentiemposdecrisisconsideralareduccin
de gastos innecesarios o suplantables. Todas estas razones constituyen condiciones
ptimas creativas para un negocio con tantas alternativas como las tiendas de
autoservicio,inclusoentiempodecrisis.

3.2ANALISISDEBALANCE
Dentro de la gerencia estratgica tenemos que 9 de cada 10 planes estratgicos van
directoalfracasoporquelospresupuestosnosevinculan,losempleadosnocomprenden
laestrategiayporquenohayincentivosnidiscusinrelacionadaconlaestrategia.
Esimportantesealarquesedebendesarrollarhabilidadespararelacionarlosdiferentes
proyectos y trabajos de una forma ordenada y programada, as como desarrollar
habilidadesquecadavezdiferencienmslaculturadelacompaaysucompromisocon
lasociedad.[54]

3.2.1MisinyVisin
Considerando la visin de Tiendas Chedrauitenemos que est enfocada de la siguiente
forma:
Misin:" Llevar atodosloslugaresposibleslosproductosquelosclientesprefieren
almejorprecio"
Visin: Ser una institucin que promueva el desar r ollo humano y el bienestar
social.

47

Dentrodelmonederoelectrnicosetienequeelobjetivoobeneficiosofrecidosdentrode
la misin y visin son: bonificar promociones disponibles en la compra de productos y
administrardichasbonificacionescomopartedeldesarrollo.
Las estrategiastendrnelobjetivodepotencializar y maximizarestosobjetivospueses
indispensable actualizar cuales son los productos que los clientes prefieren y cul es el
nuevo desarrollo y bienestar social, dentro de los parmetros del monedero que es la
herramientaestratgicapropuestaaqu.

3.2.2ObjetivosEstratgicos(BSC)
Acontinuacinsehacelarelacindellevarproyectosordenadosconfundamentosycon
perspectivahacialasperspectivasmsinfluyentesenelnegocio
3.2.2.1MapaEstratgico
Ilustr acin9:ObjetivosBSC
EstrategiasdecrecimientodelIngreso
Mejorarlaestabilidadampliandolaclientela
Mayorparticipaciondemercado

VisionyEstrategia

EstrategiasdeProductividad
Mejorarcanalesoperativosabajocosto
Solucionarproblemasseservicio

Mejorar
Perspectivafinanciera

AmpliarcombinacindeIngreso

Captacinyretornos

Ampliarpreferenciadelcliente
Ampliarinteresdelcliente

Valoragregado

Perspectivadelcliente

PerspectivaInterna

Mejorareficienciadeventas

Incrementarsatisfaccindelcliente

Diferenciacin

Publicidaddeventa
Desarrollarmscanalesdeventa
Promocin

DesarrollarcapacidadesEstratgicas
PerspectivadeAprendizaje
YDesarrollo

Nuevaperspectiva
deventas

Tecnologiadela
Infomarcin

Automatizartareas
ProporcionarServiciostiles

DesarrollodeProyectoseficaces
Desarrollodecapacidadesanalticas

Fuente:Adaptadode [55]

3.2.2.2Implementacin /ConjuntodeIndicadores
Afindemedirlaimplantacindeestrategiasyrelacindelosproyectosdebemostener
indicadoresque nosayudena medirestoEn laorganizacincomonosdice elBalance
Score Card (BSC) debe referirse 4 aspectos: Financiero, Clientes, Procesos Internos y
AprendizajeyCrecimiento.
Seproponeacontinuacinunaseriedeindicadores(tabladeindicadores)paraevaluar el
monederoelectrnicoChedraui,tilparaotrosproyectossimilaresdemercadotecnia,en
cadaunodelosaspectosdel BSC.
48

Tabla 8:Indicador espr cticos

OBJETIVOS

INDICADOR DE
RESULTADOS
Ventas
influenciadas

INDICADOR
INICIATIVAS
GUIA
Ventas
Reportes
relacionadas con financieros
monedero

FINANCIERA

Maximizar
ganancias

CLIENTES

Generar
Retencin de los Solicitudes
de Programa
de
preferencia
de clientes.
clientes
vs estudio de estilos
consumidores
Solicitudes
deconsumo
atendidas.
Satisfaccin del
cliente
Tendencias
del
negocio
vs
Acciones
Emprendidas

PROCESOS
INTERNOS

Disear
Diagrama
de Procesos claros,
soluciones para el procesos, polticas conocidos
por
cliente
y capacitacin a todos.
tiempo.
Conocimiento de
la
necesidad
interna.(Estudioen
tiendas)

APRENDIZAJE Y Desarrollo
de Convenios,
CRECIMIENTO
competencias
Alianzas
temporales,
Coordinar
esfuerzos
ventas.

Programa
soluciones
integrales
importancia
Mercadotecnia
(prioridad
proyectos)

Necesidades de Programa
socio comercial vs alianzas
Chedraui.
relaciones
socios.
de Injerencia
en
diferentes rubros
comerciales.

de
e
de
de

de
y
con

Fuente:Propia

3.3ANALISIS DE ESTRATEGIAS CON LA METODOLOGIA DE

DAVID
En esta parte se estructurar con base en la metodologa del Dr. David un anlisis
detallado de las estrategias asociadas al producto y servicio que Chedraui ofrece en el
monedero.Sehaceunanlisisde informacinrelevantepara laempresa ydespusuna
delimitacinconscienteacompaadadepropuestasdeplanesdeaccinenlabsquedade
mayorparticipacinenelmercadoyventas.
Dentro del proceso se convoc a los gerentes, subgerentes y analistas de las reas de
mayor relacin con el monedero electrnico: Organizacin y Mtodos o Proyectos, El

49

rea comercial o de Mercadotecnia y Sistemas con participacin de reas de Portal de

proveedoresydesarrollodepuntodeventa.
Mediantelluviadeideasserealizunaseleccindelosfactoresexternos(oportunidades
y amenazas) y la relacin actual que tienen con la empresa y principalmente con los
proyectosdelreacomercialAscomodelosfactoresinternos(fortalezasydebilidades)
con base en los resultados obtenidos de proyectos implantados. Una vez explicada la
metodologa se trato de fijar un lmite de factores (10) englobando los puntos ms
importantes(Conunpesoprcticamenteigual)y posteriormenteserealizunpromedio
de las calificaciones a cada factor evaluadas por los gerentes de las 3 reas
representativas.
Dentro de la etapa de ajuste se delimitaron criterios con base en los resultados ya
obtenidos, tipos de negocio y departamentos de ventas: Este anlisis fue realizado por
analistas de cada rea por medio de correos electrnicos y con la ayuda del rea
financiera.Elanlisisde matricescomodeposicinestratgica,evaluacindeaccin y
otrasaunqueconinformacinconfidencialsepudorealizarunaponderacinsimilarala
de la primera etapa. La matriz de la estrategia principal bsicamente se realiz
conjuntamente con un anlisis entre las reas de Proyectos y Sistemas por ser un rea
totalmentetecnolgica.
Losresultadosobtenidosenlaltimaetapadeestametodologanosolodejaronverque
hay grandes retos y reas de oportunidad por mejorar Sino la necesidad de evaluar
proyectos asociados con base en la utilidad conjunta o beneficios mltiples en lugar de
dividirlosproyectosporreas.

3.3.1Etapadeaportacindeinformacin:
LasmatricesEFI,EFEyMPCnosdandeinformacin detalladasobreelambientedonde
se desarrolla Chedraui y cules son sus capacidades y desafos con relacin a la
competencia.
Evaluacin de factor externo.Esta matriz nos ofrece informacin relacionada
principalmente con los cambios en el futuro a los que se enfrentan las tiendas de
autoservicio,entrminosoperativosymodernizacin principalmente.
Futurofrentealastecnologasemergentesycostumbresconrelacinacomoserelaciona
eficientey prsperamenteelclienteconelcomercioyconlapracticidaddetransaccin.
Tabla 9: EFE

50

FactoresDeterminantes
paraelxito

Peso Calificacion Pesoponderado

Opor tunidades
Expansiondetiendasenterritorio

0.1

0.3

Promocionesadecuadasalagente
Modernizaciondelacapacidad
yrespuestatecnologica

0.1

0.2

0.1

0.2

0.15

0.15

0.1

0.3

0.1

0.3

0.05

0.15

Mercadomascompetido

0.1

0.3

Evoluciondelecommerce

0.1

0.4

0.05

0.1

0.05

0.1

28

2.5

Relacionconaliadoscomerciales
Amenazas
Crecimientodelacompetencia
Preferenciadeusuariosporpromociones
delacompetencia
Mayorcapacidadtecnologiaen
lacompetencia

Nuevascostumbresdeclientes
Medidasyregulacionesmasespecificas
segnmonederos(SAT)
TOTAL
Fuente:Adaptadode [31]

El resultado de la matriz de factores externos nos da la media. Lo que indica

principalmente que Chedraui se encuentra en un punto donde debe tomar acciones
inmediatasentrminosdepromocinyalianzasparacrearunvaloragregadoquelohaga
estar arriba de la media. El ambiente externo cambiante ofrece la oportunidad de
acoplarse mediante pasos pequeos pero seguros para la expansin, relacin con la
tecnologa y de aliarse para lograr cohesin con la preferencia de los procedimientos
ofrecidosalcliente.
Evaluacin de factor interno.Esta matriz nos ofrece informacin relacionada
principalmente con las capacidades y estudios que se hacen dentro de la empresa. La
cantidadycalidaddeinformacinconlaquesetomanlasdecisionesylaestructuracon
laqueseplanealaestrategia.

51

Tabla 10:EFI
FactoresDeterminantes
paraelxito
Opor tunidades
Entendimientodeactitudescomerciales
(estudioestadistico)
Entendimientodelconsumode
clientes(estudioestadistico)
Modernizaciondemetodosy
procedimientos
(cambioasociadoanuevomonedero)
Promocionesnuevas
Entendimientodelcomercio
electronico(nuevasaplicaciones)
Alianzasoperativas
Entendimientodecambiosenel
mercado(recesin2009)

Peso Calificacion Pesoponderado

0.1

0.1

0.1

0.1

0.1

0.2

0.1

0.2

0.05

0.1

0.1

0.1

0.1

0.2
0

Amenazas
Burocracia
Faltadepersonalcapacitado
Faltadevision(liderazgo)
Elnoentendimientodela
mercadotecnia
Deficienciasenprocesosysistemas
TOTAL

0.05

0.15

0.1

0.4

0.1

0.2

0.05

0.1

0.05

0.1

24

1.95

Fuente:Adaptadode [31]

Elresultadode la matrizde factoresinternosnos indicaunadeficienciaenChedrauien

cuantoalsectorcomercialydemercadotecnia.
Chedraui debe preocuparse ms por sus sistemas tecnolgicos en trminos de
mercadotecniayestrategiacomercial.Lasdeficienciasquesepudierantenerentrminos
derezagohaciaotrasreas deben serconsideradascomotareaextra.
Los estudios detallados sobre los clientes (preferencias, costumbres) para hacer
decisiones definitivas estratgicas requieren tanto de informacin confiable como de
estudiosestructurados.Lainformacinprecisayestudiomatemticoesunaprcticaque
pocascompaasmexicanasllevanacaboyquesimarcaunadiferenciaentrminosde
proyectosestratgicos.
Chedraui, por otro lado, debe reforzar y poner ms nfasis en la parte tecnolgica en
trminosdecomercioelectrnico,tantoconsusdemandas(personalyequipo)comocon
suscrecientesoportunidadesdedesarrollo.
PerfilCompetitivo.Estamatriznosofreceinformacinrelacionadasobrelacompetencia
directa de Chedraui. Las tiendas de autoservicio ms importantes que compiten con
Chedrauitienendiferenciasquedebenserconsideradas,comparadas y entendidaspara
52

proponerproyectosestratgicosconlospropsitosprincipalesdetenermayorpreferencia
delosclientes,mayoratencinpublicitaria yherramientasnovedosasyatractivas.
Tabla 11:Per fl competitivo
CHEDRAUI

COMERCIALMEXICANA

WALMART

Peso Calificacion Pesoponderado Calificacion Pesoponderado

SORIANA

CalificacionPesoponderado
Calificacion

Pesoponderado

FACTORESCRITICOS
Participacionenelmercado

0.1

0.1

0.2

0.4

0.3

Competitividaddeprecios

0.1

0.3

0.3

0.3

0.3

PosicionFinanciera

0.1

0.3

0.2

0.4

0.3

CalidaddelServicio

0.1

0.2

0.2

0.3

0.2

Lealtaddelcliente

0.1

0.2

0.2

0.3

0.2

Calidaddepromociones

0.1

0.2

0.2

0.2

0.3

Calidadoperativa

0.1

0.2

0.2

0.3

0.3

Alianzasestrategicas

0.1

0.1

0.3

0.3

0.2

Personaltecnologico
ImportanciaaMercadotecnia
TOTAL

0.1

0.2

0.2

0.3

0.2

0.1

0.1

0.3

0.2

0.4

19

1.9

23

2.3

30

27

2.7

Fuente:Adaptadode [31]

ElresultadodelamatrizdeperfilcompetitivonosindicauncuartolugarparaChedraui
enlastiendasdeautoservicioen Mxico.
Msallde la mayorparticipacinenel mercado yposicin financieradecompetencia
internacionalcomoWalMart,esimportanteconocerotrosfactorescrticosa losquese
enfrenta Chedraui como son las alianzas estratgicas y la importancia que se la da a la
mercadotecniaquepresentancalificacionesmuybajas.
Lapartecomercialesfundamentalenunatiendadeautoservicio,msalldelalogstica
ofrecer los precios ms bajos, la oportunidad de tener un servicio distintivo y
oportunidadesatractivasdeventasonlosquegeneranydesencadenanlasotrasreasDe
igual forma, lascapacidadestecnolgicasdebenestarenfocadasareavivarel intersde
una nueva clientela que quiere saber ms de los productos y servicios as como
automatizartareastediosas.

3.3.2LaEtapade ajuste
MatrizFODA:LAmatrizdefuerzas,oportunidades,debilidadesyamenazasnosdauna
ideamsclaradeproblemaspuntualesas comodeherramientasdisponiblespara
solucionarproblemticas.
Esimportantepoderdefinirclaramentedelaempresa(Chedraui),lasperspectivasy los
obstculosdemaneraclaraysindisfrazarningunarealidad.

53

Tabla 12:For talezas,Debilidades,Opor tunidadesyAmenazas

FORTA LEZA S

DEBILIDADES

Secuentaconmonederoelectronico

Nos etienepers onalizacin

Secuentaconmdulodecontroldemonedero

Faltadeprocedimientos operativos as ociados

Secuentaconpromociones emergentes

Faltadeprocedimientos s is tematicos asociados

Precios competitivos

Faltadeprocedimientos mercadologicosas ociados

SevicioCompetitivo

Faltadeplaneacines trategica

Buennmerodetiendas

PocopriorizacinaMKT

OPORTUNIDA DES

AMENAZAS

Cas amientoconelcliente

Elcompetidorcuentaconmejores promociones

Relacinconotras franquicias

Elcompetidorcuentaconmayorinfraes tructura

Promociones exitos as

Mercadoencris is economica

SacarventajacompetitivadeMKT

Subidadeprecios

Fortalecimientodemarcapropia
Evoluciondes istemas internos

Fuente:Adaptado de[33]

Una vez conociendo los puntos ms importantes referentes al producto o servicio es

necesariorelacionarlasvariablesparaconocerlasaccionesmsconvenientesarealizar.
Hay que tener siempre en cuenta la maximizacin de oportunidades y fortalezas y la
minimizacin de las debilidades y amenazas. Acciones concretas y no buenos deseos
sern los que esta matriz nos aporte con gran formalidad a los proyectos que deben
evaluarseyconcretarse.
Tabla 13: Estr ategiasdeFODA
EstrategiasRelacionadas

FACTORESEXTERNOS/
FACTORESINTERNOS

Listadeoportunidades

ListadeAmenazas

Listadefortalezas

Listadedebilidades

1.Sistemademonederocomunentrefranquicias

1.Fortalecerprocedimientosinternos

2.Promocionesadictivas

2.Fortacelertecnologiainterna

3.Fortalecimientofinanciero(ventas)

3.Hacerproyectosorganizadosyconbases

4.Automatizacin(nuevosproyectos)
1.Pormocionesllamativasyagresivas

1.Llevaracaboproyectosconmsrapidez

2.Comprenderlasituaciondelconsumidor

2.Estudiarproyectosconbaseacompetencia

3.FavoreceralconsumidorentiendasChedraui

3.Estudiarproyectosconbasesdeinovacion

4.Identificaralmonederocomoinstrumentodeahorro

Fuente:Adaptadode[33]

Conclusin: Esta matriz nos aporta el indicio de acciones concretas para el monedero
Chedrauiconunafuertebaseorganizacional(queesnecesaria)yunanuevaperspectiva
denegocioydevisin.
54

Matriz de posicin estratgica y evaluacin de accin: Esta matriz nos ayuda a

determinar si la estrategia o proyecto debe ser agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva,dadaslaspropiedadesysituacionesdelaempresaydesumedioAmbiente.
Los factores que se determinaron por medio de analistas del rea de Organizacin y
Mtodos y analistas Financieros con base en los sistemas financieros existentes y por
mediodecorreoselectrnicosenelprimertrimestredel2009,son lossiguientes:
Tabla 14:PEYEA Chedraui
For talezasfinancier as
Rendiminetosobreinversion

apalancamiento

liquidez

capitaldetrabajo

flujosdeefectivo

riesgosdenegocio

Promedio

3.333333333

VentajasCompetitivas
Participacionenelmercado

Calidaddelservicio

clientes,lealtadconproveedores

Distribuidores

ComercializacionPRODUCTO/servicio

CicliodevidadelPRODUCTO/servicio

Promedio

Estabilidadeconomica
Tasadeinflacion

Variaciondelademanda

preciosdeproductos

tecnologiadepunta

informacionentiemporeal

equilibrioconlaoferta

Promedio

4.166666667

Posicionempr esar ial

potencialdecrecimiento

altasutilidadesgeneradas

maximoaprovechamientoderecursosfinancieros

productividaddelfactorhumano

conocimientodelatecnologia

presenciaenareasgeograficas

Promedio

3.666666667

Fuente:Adaptadode [31]

Como se puede observar la situacin financiera y la estabilidad econmica muestran

calificaciones malas. La depresin mundial afecta a cualquier pas y organizacin
inmersaenlaeconomaglobal.Porelcontrario,laposiciny lasventajascompetitivasde
55

Chedrauiarroganmejorescalificaciones.Para ver msdetallesdel anlisisdel Factores

especficosverAnexo5(pronsticosyestudios(ANTAD)).
Losresultadosinterpretadosenlamatrizsonlossiguientes:
EJEY
FortalezasfinancierosEstabilidad
Economica
EJEX
VentajascompetitivasPosicin
empresarial
Tabla 15:PosicinChedraui

Fuente:Adaptadode [31]

El vector resultado nos indica una posicin conservadora y defensiva sobre todo
relacionada con la situacin econmica y financiamiento cuidadoso para la incursin a
innovacinynuevosproyectos.
Conservador, por una parte nos indica no incursionar en proyectos que puedan parecer
riesgosos o demasiado innovadores. La parte defensiva nos indica que se deben por lo
menos igualar las capacidades o habilidades (factor de diferenciacin) logradas por la
competenciaafindenoperderterreno.
Enloqueconciernealmonederoyaestasabiaperspectivadeevaluacinquenosdeja
estamatriz,podemospreverquees necesarioserextracuidadososen losproyectosque
definimos (anlisis, perspectiva, financiamiento, retorno sobre inversin). Por otro lado
esimportanteconsiderarquelacrisiseconmicapuedetambinversecomooportunidad.
MatrizdeBoston:Estamatriznosayudaadeterminarlarelacinquetienelacompaa
en trminos de crecimiento de la industria y participacin relativa de cada uno de sus
departamentos.
Primero obtenemos los datos de las diferentes cadenas, segn el estudio Home Scan
Nielsen 2007 [52], sobre las principales cadenas de autoservicio y en referencia a las
publicacionesfinancierasdecadainstitucin.Lascifrassonlassiguientes:

56

Tabla 16:AnlisisdeVentastotales
*millonesdepesos

*millonesdepesos

Empresas

Ventastotalesdelao2006

Ventastotalesdelao2007

Walmart

198,244.00 $

217,185.00

41%

Soriana

76,110.63 $

95,051.63

18%

Gigante

33,071.19 $

43,012.19

8%

120,715.86 $

138,063.81

26%

ComercialM $

55,842.79 $

64,783.79

12%

Chedraui

34,071.19 $

43,012.19

8%

CasaLey

20,609.73 $

26,550.73

5%

HEB

14,170.52 $

17,523.48

3%

SMart

18,676.54 $

22,302.62

4%

TOTAL

450,796.58 $

531,014.67

100%

Soriana+Gigante
$

*ao2007
Participaciondelmercado

Fuente:Adaptadode [56],[57],[58]

Despus de revisar las cifras es necesario hacer un clculo con base en las ventas
reportadas del crecimiento de la industria, esto es, de las cadenas de autoservicio.
Posteriormenteesnecesariosaberenquposicinseencuentralaempresaconrelacin al
competidormsfuerte.Lasfrmulassonlassiguientes:
Ecuacin1:TasadeCrecimientoyPar ticipacinRelativa
Tasadecrecimientodelaindustria=

Ventasao2ventasao1/ventasao1*100

Tasadecrecimientodelaindustria=
Participacionrelativa=
Participacionrelativa=

18%
Ventasdelaempresa/Ventasdelmayorcompetidor
0.1980

Fuente:Adaptadode [31]

La industria presenta un crecimiento significativo en los ltimos aos, aunque se ha

percibido una relativa baja en el ltimo periodo completado (2008) debido a la crisis
financiera La participacin relativa no es mala y es conveniente analizar los
departamentosenlosquesegeneraronlasganancias.
El anlisis BCG es ms til desde el punto de vista de los departamentos y hacer un
anlisis posterior,respecto alaparticipacinde subdepartamentosplantearaproyectos
msprecisos.
Losdepartamentosconsistenen:
1Perecederos(frutasyverduras,salchichoneriaylcteos,carnes,pescadosymariscos,
tortillera,alimentospreparados,etc.)4600artaprox.
2 Mercancas generales (blancos, muebles, ferretera, juguetera, hogar, autos,deportes,
entretenimiento,etc.)32500artaprox.
3PGC(comestibles,nocomestibles,perfumera,vinosylicores)7000artaprox.
4Ropa(mercera,zapatera,nios,nias,telas,corsetera,etc.)52000artaprox.
5Electrnica(audio,video,lneablanca,cmputo,telefona,etc.)
Lascifrassonlassiguientes:

57

Tabla 17:Anlisisdedepar tamentosChedr aui

Departamentos

*millonesdepesos

*millonesdepesos

*ao2007

Ventastotalesdelao2006

Ventastotalesdelao2007

Aportacindeganancias

PGC

10,878.34 $

13,454.50

31%

Perecederos

5,678.56 $

8,565.76

20%

Mercanciasgenerales

8,228.34 $

10,565.89

25%

Ropa

4,843.00 $

5,245.80

12%

Electrnica

4,444.50 $

5,213.70

12%

34,072.74

43,045.65

TOTAL
Tasadecrecimiento

1.00
ParticipacionRelativa

PGC

24%

0.31

Perecederos

51%

0.20

Mercanciasgenerales

28%

0.25

8%

0.12

17%

0.12

Ropa
Electronica
Fuente:Adaptadode [58]

Tabla 18:BCGChedr aui

ALTO1

MEDIO.5

BAJO0
PERECEDEROS

MUY
ALTO40%

PGC

electrnicos
MG
MEDIO
O%

ropa

MUY
BAJO
40%
Fuente:Adaptadode [31]

Conclusin: La matriz de BCG nos aporta informacin acerca de qu departamentos

estn ms cerca de ser estrellas y cules pueden ser muy buenas estrellas.PGC es el
departamento en donde deben aplicarse ms herramientas mercadolgicas y de
promocin para convertir la participacin relativa en algo sobresaliente. Por otro lado,
perecederos es un departamento con gran crecimiento y que debe considerarse al igual
paraelevarsuparticipacinrelativadeventaentiendas.

58

Deformacontrarialosdepartamentosdeelectrnicosyropaparanocaerenelcuadrante
perro es necesario elevar tasa de crecimiento mediante promociones espordicas pero
agresivas.
Matriz interna y externa: Esta matriz nos ayuda a determinar las acciones a tomar en
funcindelcuadranteendondeseencuentreubicadalaempresa.
En esta matriz podemos ser ms explcitos en cuanto a las divisiones de negocio o
empresa que conforman Grupo Comercial Chedraui en donde la principal fuente de
negocio evidentemente son las tiendas (Tiendas y Sper Che), sin embargo pudiera ser
tilconsiderarlasdiferenciasoperativasyestratgicasdeestasdosprincipalesdivisiones
denegocio.
Lasdivisionesdenegociosonlassiguientes:
Divisin 1.TiendasChedraui ,99tiendas
Divisin2.Sper Che,15unidades
Divisin3.BodegalatinacorporacinEl sper,8 tiendas
Divisin4.Divisin Inmobiliaria,32centroscomerciales
Divisin5.Autotransportadora,82unidades
Larelacindeventasyutilidadesestrictamenteparaestamatrizsolamenteesimportante
para las unidades de negocio donde se realizan ventas como tal y que evidentemente
estnrelacionadasalmonederoelectrnicoPorloqueelanlisisexternoeinternodelas
unidadesdenegocioprincipales(tiendas,SperCheyautotransportadora),estreferida
ydirigidabajounmismomarcoorganizativoyadefinidoyanalizadoenlasmatricesEFE
eEFIdeestacapitulo.Losdosanlisisrestantesdelasdivisiones3y4seencuentranen
el Anexo5.
Elanlisisdeporcentajedeventasyporcentajedeutilidadespordivisindenegociose
constituyecomo:
Tabla 19:Ventasyutilidadesdenegocios
DatosAproximados
Division

PorcentajedeVentas

PorcetajedeUtilidades

CalificaciondelEFI

CalificaciondelEFE

87%

75%

1.95

2.5

10%

6%

1.95

2.5

3%

3%

2.95

1.5

10%

2.95

3.5

6%

1.95

2.5

TOTAL

100%

100%

Fuente:Adaptadode [31].

Una vez identificadas las divisiones del negocio donde el monedero tiene injerencia
(divisiones 1 y 2) podemos analizar las acciones correspondientes como nos indica la
matriz (IE) e incluso analizar donde no hay injerencia del monedero y que representa
porcentajedeventasyutilidades.(Divisin3).

59

Lamatriznosarrojalossiguientesresultados:
Tabla 20:Inter na/Exter na Chedr aui

Retenery
mantener
Crecery
construir

Cosecharo
desinvertir
Fuente:Adaptadode [31]

Esta matriz nos ilustra sobre la situacin de las divisiones de negocio que estn en un
punto de vender y fusionarse o bien de invertir (cosechar) en nuevas tecnologas,
coordinaresfuerzosydefinirunplandeaccinconjuntoparacrearunvaloragregado.
Matriz de la estrategia principal: Esta matriz nos ayuda a determinar la posicin,
desarrollo e impacto que el producto o servicio tiene en relacin a la competencia. De
igualformapodemosobservarlasaccionesmsrecomendablesatomarsobreelproducto
o servicio en cuestin (monedero o tarjeta electrnica) con el cual pretendemos
diferenciara Chedraui.
La evaluacin ser posicin competitiva y crecimiento del mercado (aceptacin e
impactoenlosclientes).
Factores a considerar:( Segn la Cmara de Comercio, perfil del sector, informacin
empresarial)
1.Desarrollodelcomercioelectrnico(operacin)
2.Desarrollodepromocionesdemercadotecniaasociadas
3.Desarrollo de tarjeta electrnica (monedero, tarjeta inteligente, tarjeta preferencial,
etc.)
4.Crecimientodelmercado
5.Competenciapormercado
6.Participacionenelmercado

60

Desplieguedematrizporempresa:
CrecimientodelmercadoejeY
PosicincompetitivaejeX
Tabla21:MatrizEstrategiaPrincipal1
WalMart(4.1,6)
Soriana(2.6,6)
Comercialmexicana(1.2,6)
Chedraui(.9,6)
CasaLey(.5,6)
HEB(.3,6)
SMART(.4,6)

Escala1a10(10mejorcomportamiento)
Desplieguedematrizporherramienta:
CrecimientodelmercadoejeY
PosicincompetitivaejeX

Tabla22:Matriz
EstrategiaPrincipal2

WalMart(2,0)
Soriana(5,6)
Comercialmexicana(3,5)
Chedraui(1,2)
CasaLey(3,3)
HEB(3,3)
SMART(10,10)

61

Conclusiones Generales de MEP: Las matrices de estrategia principal nos indican que
hay uncrecimientodel mercadoconstante y muy favorablepara lasdistintasempresas
sinembargolaparticipacindemercadoseestbasandoengrandesconsorciosogrupos.
En la primera matriz podemos ver que todas las empresas se encuentran en el primer
cuadranteloquenosindicaunabuenaconcentracindemercadoy productos,ademsde
quelasempresaspuedentomarriesgoscuandoesnecesario.
Lasegunda matrizqueanalizaeldesarrollodesusdiferentestarjetasdecompraporlas
diferentesempresas,nossealaqueunasempresashanhechomsqueotrasentrminos
de promocin por ejemplo el gigante WalMart no utiliza esta estrategia de la misma
formaquelasdemsempresas,esdecir,loscompetidoresdanvalesdedespensaasus
empleado,peroWalMartademsleproporcionaestebeneficioaotrasempresasporlo
quesuposicionamientoesfuerteperonocreceenfuncindelaspromociones.
Por otro lado, los otros competidores a excepcin de SMART han puesto especial
atencinalsectordelcomercioelectrnicoydelaimportanciapromocionaldelastarjeta
monedero. Partiendo de esto podemos sealar que Chedraui en trminos de
competencia y capacidad operativa se ha quedado atrs en el segundo cuadrante de la
matrizcuyasestrategiassugieren:
1.Evaluarelacercamientoactualdelproducto/servicio
2.Cambiarparamejorarcompetitividady
3. Elusodeestratgicasintensivas

3.3.3Evaluacinydecisin
MPEC: En esta matriz podremos evaluar las ideas o estrategias derivadas de la etapa
previayanalizarlasconformealosfactoresinternosyexternosdeloscualeslaempresa
depende.
Lapreguntadecisivadeestamatrizes:Afectaestevaloralaestrategia?.Laescaladelas
calificacionesdelatractivoes1=noesatractiva,2=algoatractiva,3=bastanteatractiva
y4=muyatractiva.

62

Tabla 23:Matr izdeEstr ategiasparaChedr aui

ESTRATEGIA1

ESTRATEGIA2

ESTRATEGIA3

ImitarCompetencia
Imitarpromociones

Modernizacin
electrnica
Sistemas/POS

Consorcio
/Fortalezimiento
delgrupo

FACTORESCRITICOSPARAELXITO
Opor tunidades

PESO CA

CTA

CA

CTA

CA

ESTRATEGIA4
Mantenerantela
crisis/
pequeasmejoras
operativas

CTA

CA

ESTRATEGIA5
Promociones
enfocadas
alcliente
/departamentos

CTA

CA

ESTRATEGIA6
Promocionenfocadaa
tipode
negocio

CTA

CA

CTA

Expansindetiendasenterritorio

0.1

0.1

0.2

0.3

0.1

0.2

0.2

Promocionesadecuadasalagente
Modernizacindelacapacidad
yrespuestatecnolgica

0.1

0.1

0.1

0.2

0.1

0.2

0.2

0.1

0.2

0.4

0.2

0.1

0.1

0.1

0.15

0.15

0.45

0.6

0.3

0.3

0.3

Relacinconaliadoscomerciales
Amenazas

Crecimientodelacompetencia

0.1

0.1

0.2

0.2

0.1

0.2

0.2

Preferenciadeusuariosporpromociones
delacompetencia

0.1

0.1

0.3

0.2

0.1

0.2

0.3

Mayorcapacidadtecnologaen
lacompetencia

0.05

0.05

0.15

0.1

0.1

0.1

0.1

Mercadomascompetido

0.1

0.1

0.3

0.2

0.1

0.2

0.3

Evolucindelecommerce

0.1

0.2

0.3

0.1

0.1

0.2

0.2

0.05

0.1

0.15

0.1

0.05

0.1

0.15

0.05

0.1

0.1

0.1

0.05

0.1

0.1

Nuevascostumbresdeclientes
Medidasyregulacionesmasespecificas
segnmonederos(SAT)
Opor tunidades
Entendimientodeactitudescomerciales
(estudioestadstico)
Entendimientodelconsumode
clientes(estudioestadistico)

0.1

0.1

0.1

0.2

0.1

0.3

0.2

0.1

0.1

0.1

0.1

0.1

0.4

0.3

0.1

0.2

0.2

0.2

0.1

0.3

0.2

0.1

0.1

0.2

0.2

0.1

0.3

0.3

0.05

0.15

0.1

0.2

0.3

0.1

0.2

0.2

Modernizacindemetdosy
procedimientos
(cambioasociadoanuevomonedero)
Promocionesnuevas
Entendimientodelcomercio
electrnico(nuevasaplicaciones)

0.05

0.05

0.2

0.1

Alianzasoperativas

0.1

0.1

0.2

0.4

Entendimientodecambiosenel
mercado(resecion2009)

0.1

0.1

0.2

0.3

Amenazas
Burocracia
Faltadepersonalcapacitado

0.05

0.05

0.05

0.1

0.05

0.1

0.1

0.1

0.1

0.2

0.2

0.1

0.2

0.1

Faltadevision(liderazgo)
Elnoentendimientodela
mercadotecnia

0.1

0.1

0.2

0.3

0.1

0.2

0.3

0.05

0.05

0.1

0.1

0.05

0.1

0.1

Deficienciasenprocesosysistemas

0.05

0.05

0.1

0.1

0.05

0.1

TOTAL

2.4

4.5

4.6

2.1

4.45

0.1
4.45

Fuente:Adaptadode [31]

Conclusin: La matriz nos arroga las estrategias que confrontan de mejor forma las
amenazas y oportunidades internas y externas. Las estrategias con mayor valor son:
1)ModernizacindelossistemasdeInternet,puntodeventaybasededatos,2)alianzas
estratgicas con empresas o bien vinculacin a nivel corporativo y 3) Empate entre
promociones enfocadas a los hbitos de consumo del cliente y del mercado junto con
estrategiasdiseadasparadepartamentosysub departamentosdetiendas.
Apartirdeaqu nosenfocaremosdeacuerdoalasestrategiascon mayorponderacina
losproyectosespecficosquesernpropuestosalaorganizacin.

63

3.4ANALISISDECOMPETENCIASESENCIALES(CE)
En la Identificacin de CE nos enfocaremos a la direccin comercial del grupo
Direccin importantequeesten mayorcomunicacincon lasreasdeOrganizacin y
MtodosydeSistemas.
El anlisis nos dar como resultado lo que debe ser considerado como CE y qu como
ventajacompetitiva.ElCEnosdarunamayoraportacinenlapropuestadeproyectosy
nuevosdesarrollosestratgicos.
La Metodologa se realizara en base el grupo de trabajo concentrado de las reas de
Mercadotecnia,OrganizacinyMtodosySistemas:

3.4.1Anlisisdelosxitosorganizacionales:
xitosRecientes:
Tabla 24:xitosChedr aui
xito(E)
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13
E14

Aportacin
Nuevoscobrosenpuntodeventa.
Nuevos proyectos con base en
necesidad.
Incorporacin
de
nuevos
servicios.
Mayor
reconocimiento
comercial.
Mayorreconocimientodemarca.
Expansindetiendas.
Proyectosinternos.
MayorAutomatizacin.
MayorInformaciny cohesin
MejorCapacidadOperativa.
MejorEficienciaOperativa.
Gestindeproyectosenorden.
Gestindecapacitacin.
Gestindeinformacin.

Sntesis ,afinidad(A)
Nuevalneadenegocio

Mercadotecnia

Planeacinafuturo
MejoradeSistemas

MejoradeProcedimientos

Fuente:Adaptado de [59]

3.4.2Identificacindelacausadelosxitos. Causasquegeneraronlosxitos
Tabla 25:Afinidad
(A)
Nuevalneadenegocio

Mercadotecnia

Planeacinafuturo

MejoradeSistemas
Mejoradeprocedimientos

Causasde xito
C1 Reaccin oportuna con respecto a servicios
ofrecidosporcompetencia
C2IdeasInnovadorasdepersonal
C3Personalaltamentecapacitado
C4Mayorintersporpromocin
C5Mayorintersdeasociacincomercial
C6Crecimientoeconmico
C7reasdenegocioyoportunidades
C8Conocimiento Geogrfico
C9intersynecesidaddeinformacin
C10Inversinparafacilitaroperacin
C11RecopilacindeInformacininternayexterna.
C12Seguimientodedetalladodeproyectos.

Fuente:Adaptadode [59].

64

3.4.3Identificacindelasventajascompetitivas(vc):
Conbaseenel inputgenerado(segundaetapa)ycaractersticasquehandecumplir.
Tabla 26:Causas
Afinidaddecausa(segundaetapa)
Gestindeimagendelamarca

Capacidaddenuevosservicios

Innovacintecnolgica

Causas
C4
C5
C6
C7
C8
C1
C2
C3
C9
C10
C11
C12

Fuente:Adaptadode [59].

3.4.4AnalisisdelpotencialdelasCEparalageneracindeunaempresadebase
tecnolgica.
Consideracin degirosempresarialesparalaconstruccindebasetecnologa.
Tabla 27:Ventajascompetitivasycompetenciasesenciales
Ha
sido No puede ser
construida a lo imitada
largodeltiempo?
fcilmente?
Gestin de imagen si
delamarca
Capacidad
de si
si
nuevosservicios
Innovacin
si
si
tecnolgica

Constituye
un
valor aadido para
elcliente?
VC
si

CE

si

CE

Fuente:Adaptadode [59]

Conclusiones: Observamos que el grupo tiene una ventaja competitiva en cuanto a la

gestindesumarcaonombre.Porserunodeloscompetidoresynoellderentiendasde
autoservicio,ChedrauinoofrecevaloraadidoparaelclienteAunquelamarcadebera
empezaratomarpresenciaentrelosusuariosdeunaformamsextendida.
Porotrolado,encontramosdoscompetenciasesencialesinternasdelgrupoqueayudana
tomar decisiones y proyectos innovadores con gran capacidad. Las reas identificaron
queeranrealmentefortalezasinternaseltenerungrupodetrabajoconsolidadocapazde
trabajar los proyectos eficazmente Aunque con personal reducido se cuenta con la
capacidad suficiente de construir una base tecnolgica en el grupo Las ideas ms la
practica darn como resultados competencias especiales que ayudaran al negocio a
diferenciarsedeloscompetidores.Lascompetenciasespecialesestnimpregnadasenlas
reasysobretodoenlapartedeventaoperativaenlastiendas.

65

3.5 VENTAJ AS
PROYECCION)

ESPERADAS

(PROMOCION,

ALIANZAS,

La buena promocin puede hacer mucho por el monedero electrnico cuyo beneficio
principaleshacerunbeneficioeconmicoparaelclienteenlasiguientecompraocanje
deproductos.
Alofrecerconclaridadelbeneficiode losartculosquetienepromocinrelacionadacon
elmonedero,elclientepodridentificaroconsultarmssiesquelapromocinamerita
cambiarsuhabitodeconsumoobienlapreferenciademarca.[60]
Llamarlaatencindelclienteyserclaropuedehacersedemuchasformas:Marcandolos
productos, poniendo sealizaciones especiales en los anaqueles o bien teniendo el
personal capacitado capaz de explicar en el momento de decisin de compra al cliente
Estaltimaesmuyimportanteporquemsalldeestarbienenfocadooinformadodela
promocin, un ltimo comentario puede hacer la diferencia entre llevar al carrito un
producto o seguir el patrn de compra personal. Lo importante es resaltar al cliente el
beneficioeconmicoesperadoalpasaracajas.[61]
Las ventajas esperadas por realizar una promocin activa, controlada y enfocada con
respectoalmonederopuedentraerbeneficiosalosconsumidorescomo:
Atraeratencinenelpuntodeventa:Sabersielbeneficioesperadoocomentadoenlos
anaqueles se materializa en el ticket final el cliente sabr cundo o porqu cantidad
puedehacersusiguientecompraoquebeneficioleaguarda.
Impulsarrepeticindecompra:Alsaberelclientequetienedinerodisponibleelectrnico
para realizar sus compras, le impulsar saber (con cantidades significativas) que podr
realizarciertascomprasycomplementarsuscomprastotales.
Aumentar la lecturade lapublicidad: Alrepetir la informacindepromocinelcliente
conocer y se interesar con mayor frecuencia en sus compras sobre las oportunidades
existentes.
Mejorarlarelacinconelconsumidor:Esimportantetenerinformadosiemprealcliente
y no que sea l quien deba estar informado. Esto da buena imagen y aumenta la
preferenciadelconsumidor.
Las ventajas esperadas por realizar una promocin activa, controlada y enfocada con
respectoalmonederopuedentraerbeneficiosalastiendascomo:
Impulsar productos de baja rotacin: Algunos productos tienen menor participacin de
ventasenlastiendasynotienequevernadaqueconlacalidadyladisponibilidadsino
con la promocin Tener un portafolio equilibrado de ventas crea una rotacin de
inventarios ms sana y evita desperdicios y estancamiento de departamentos y sub
departamentosTenerunarotacincompletadeproductossignificatenermayorcontrol.
Reforzar promociones al consumidor: El objetivo final es vender, y antes que nada,
vender ms gracias a las promociones. Reforzar las promociones significa que las
promociones estn vigentes por periodos considerables, que las promociones sean
efectivasyquenoestnescondidasorepresenten muypocadiferenciacin.
Reforzar las promociones competitivas: Es tambin objetivo de la tienda ofrecer por lo
menos lo mismo que la competencia, un ticket con informacin suficiente, portal con
66

informacinparaloqueelclienterequieraconsultarypromocionessimilaresApartirde
aqupodremosplantearventajascompetitivasyvaloragregado.
Promocionesrelacionadasconproblemticas:
Cupones: La administracin de cupones es una tarea que se desea eliminar totalmente
estasolopodrlograrseconunabasededatosconfiable.
Enelmomentoquesedejendehacerbonificacioneselsistemadebeestarprotegidopara
saber que una bonificacin plstica no se llev a cabo y actualizar una vez pasada la
eventualidad
Ofertasporcorreo/Nuevabasededatosdemonedero:Lacreacindeunabasededatos
mscompletaalmomentodedardealtaunmonederoestablecermedidasdemercadeoy
seguridad electrnica. La promocin masiva de bajo costo debe hacerse siempre con el
consentimientodelcliente.
Servicio al cliente / Informacin de promociones y tarjetas/ Nueva base de datos de
monedero: Es un requisito que se pueda consultar informacin de las promociones
asociadasalmonederomedianteInternet,ascomosaldosyprocesos,deformasencillay
clara,(nmerodetarjetaynombredeusuario).

3.6ESTRATEGIAENPRCTICA(PROYECTOS)
En este subcaptulo se detalla la hoja de proyecto bajos las normas y elementos
necesarios. Se detallan antecedentes, objetivos, reas involucradas, beneficios
cuantitativosycualitativosyfirmasdeaprobacinyautorizacin.Lashojasdeproyecto
comercialesanteriormentenosehacanbajoningnsustentotericoestratgicosinopor
necesidad.
Cada proyecto debe ser firmado por los gerentes y directores de las reas y
posteriormentefirmadoporelseorChedraui.
Elpasosiguienteunavezaprobadalahojadeproyectoconsisteenelanlisisconceptual
yanlisistcnico.
Losproyectospropuestosdadoslosanlisisestratgicosanterioresson:

67

HojadeProyecto1
MonederoelectrnicoMembreca

Antecedentes:
Actualmentesetieneuntipodemonederonicoquefuncionasindistincinencuantoa
laspromocionesynosetieneunanlisisniplandepromocionesalosclientesadeptos.
Objetivo:
Elmonederoelectrnicofuncionarcomounatarjetapreferencialconpreciosespeciales
sobreartculosofertados.Seasignarandiferentestiposdemonederos:bsico(actual)y
membreca. El monedero membreca ser otorgado gracias al nmero de compras
acumuladasosaldoacumuladoenmonederobsico.Losartculosofertadosestarnen
funcin a los artculos de mayor precio y menor desplazamiento y siempre para los
artculosdemarcapropia.Lasbonificacionesmembrecaserncargadasalmonedero
bsico.
reasinvolucradas:
Mercadotecnia:
Sistemas:
OrganizacinyMtodos
Desarrollodepuntodeventa
Finanzas:
Operaciones:
ProcesosAdministrativos:
Capacitacin:
BeneficiosCualitativos
Aumentoentrnsitodeclientes.
Aumentoenventas
BeneficiosCuantitativos
Cadamonederomembrecatendruncostode$300pesosanuales.Esperandocaptacin
detodoslosposeedoresdetarjetamonederobsico(2millonesaproximadamente).
Firmas
MarioSuro
Ger entedeMer cadotecnia

PrimolvarezVillafae
Dir ector Comer cial

AlejandroReyes
Ger entedeOr ganizacinyMtodos

PedroGonzlez
Dir ector deSistemas

AntonioChedrauiEgua
Dir ector Gener al

68

HojadeProyecto2
MonederoelectrnicoPuntodeencuentro

Antecedentes:
Actualmente existen relaciones comerciales con diferentes organismos de gobierno y
particularesqueutilizan elpuntodeventacomoprincipalvinculo.
Objetivo:
Expandir el rea de venta de negocio a cafeteras, heladeras, restaurantes, cine,
estacionamiento,maquinasexpendedoras,etc.
Losnegociosafiliados(conPOScompatible)compartirn informacinconelpuntode
venta Chedraui para validar transacciones Mediante el dispositivo Monedero
Chedraui.Laspromocionesseadecuaranatemporadasyrelacincomercial.
reasinvolucradas:
Mercadotecnia:
Sistemas:
OrganizacinyMtodos
Desarrollodepuntodeventa
Finanzas:
ProcesosAdministrativos:
Capacitacin:
Operaciones:
Jurdico:
BeneficiosCualitativos
Mayorparticipacindemercado.
Mayorparticipacinestratgicadecoberturaencentroscomerciales.
BeneficiosCuantitativos
ContratosegnSociocomercial.
Firmas

MarioSuro
Ger entedeMer cadotecnia

PrimolvarezVillafae
Dir ector Comer cial

AlejandroReyes
Ger entedeOr ganizacinyMtodos

PedroGonzlez
Dir ector deSistemas

AntonioChedrauiEgua
Dir ector Gener al

69

HojadeProyecto3
MonederoelectrnicoMonedero/ValesdeDespensaaempresas

Antecedentes:
Actualmente loscolaboradoresdeChedrauirecibenporconceptodevalesdedespensa
dineroelectrnicoconfondoscorrespondientesalasprestacionesotorgadas.
Objetivo:
Promocionar el Monedero con instituciones bancarias y empresas para contar con
recursosasignadosdirectamenteaventaentiendasdeautoservicioChedraui.
reasinvolucradas:
Mercadotecnia:
Sistemas:
OrganizacinyMtodos
Desarrollodepuntodeventa
Infraestructura
DesarrolloWEB(portaldeproveedores)
BeneficiosCualitativos
Promocindetiendas
Aumentoenventas
BeneficiosCuantitativos
Ingresos de los recursos destinados en empresas a sus empleados por concepto de
despensa.
Firmas
MarioSuro
Ger entedeMer cadotecnia

PrimolvarezVillafae
Dir ector Comer cial

AlejandroReyes
Ger entedeOr ganizacinyMtodos

PedroGonzlez
Dir ector deSistemas

AntonioChedrauiEgua
Dir ector Gener al

70

HojadeProyecto4
IndicadoresyProcesos

Antecedentes:
Actualmente el sistema financiero ARTUS ofrece informacin respecto a ventas o
ingresos producidos por los departamentos y subdepartamentos en tienda as como
ventas totales de todas las tiendas. Por otro lado no hay informacin alguna de los
clientes.
Objetivo:
Anexar al sistema de informacin ARTUS el nmero de ventas relacionadas con cada
proyecto de mercadotecnia. Levantar libro de sugerencias de los clientes. Dar
seguimiento a estas recomendaciones. Detallar en atencin al cliente los procesos
relacionadosalaspromociones.Quelosempleados(demostradoras)detiendasconozcan
laspromocionesrelacionadasalmonederoyquelascomuniquenalclientealmomento
delacompra.
reasinvolucradas:
Mercadotecnia:
Sistemas:
Organizaciny Mtodos
Desarrollodepuntodeventa
Infraestructura
DesarrolloARTUS
BeneficiosCualitativos
Promocinprocesosinternos
EntendimientodePromocionesysusventajas
Apoyoapuntodeventa
BeneficiosCuantitativos
Aumento aproximado del 80% de cambio de compra de costumbre por la el de
promocin.
Firmas
MarioSuro
Ger entedeMer cadotecnia

PrimolvarezVillafae
Dir ector Comer cial

AlejandroReyes
Ger entedeOr ganizacinyMtodos

PedroGonzlez
Dir ector deSistemas

AntonioChedrauiEgua
Dir ector Gener al

71

HojadeProyecto5
NuevoticketChedraui

Antecedentes:
ActualmenteelticketChedrauiofrece informacindetalladadedescuentosaplicadosa
lascomprasrealizadasenChedraui,ademsdeformadepago.
Objetivo:
Anexar informacintil a losconsumidoresrespectoasaldoen monederoelectrnico,
hacer la invitacin a visitar pagina web, servicio a domicilio (telfono) y nuevas
promocionesrespectoalmonederoelectrnico.Realizarticketenpapelreciclable.
reasinvolucradas:
Mercadotecnia:
Sistemas:
OrganizacinyMtodos
Desarrollodepuntodeventa
Infraestructura
DesarrolloWEB(portaldeproveedores)
BeneficiosCualitativos
Promocindefranquicia
Responsabilidadconelcliente
BeneficiosCuantitativos
Ahorrosdepapeldeticket
Firmas
MarioSuro
Ger entedeMer cadotecnia

PrimolvarezVillafae
Dir ector Comer cial

AlejandroReyes
Ger entedeOr ganizacinyMtodos

PedroGonzlez
Dir ector deSistemas

AntonioChedrauiEgua
Dir ector Gener al

72

HojadeProyecto6
NuevoProcesoparadardealtaelmonedero

Antecedentes:
Actualmente el monedero electrnico se otorga una vez identificado en el sistema los
abonoscorrespondientes.
Objetivo:
Contar con mayor informacin y control de acceso sobre las tarjetas inteligentes
monederoelectrnico.
reasinvolucradas:
Mercadotecnia:
Sistemas:
OrganizacinyMtodos
Desarrollodepuntodeventa
Finanzas:
Operaciones:
ProcesosAdministrativos:
Capacitacin:
BeneficiosCualitativos
BasedeDatoscorrecta
BeneficiosCuantitativos
Reportesfiscalesyaclaracionesnulas
Firmas

MarioSuro
Ger entedeMer cadotecnia

PrimolvarezVillafae
Dir ector Comer cial

AlejandroReyes
Ger entedeOr ganizacinyMtodos

PedroGonzlez
Dir ector deSistemas

AntonioChedrauiEgua
Dir ector Gener al

73

HojadeProyecto7
BlogmonederoChedraui/SeccinWebMonedero

Antecedentes:
ActualmentesecuentaconunregistroWEBpocovisitadoreferentea laspromociones
existentessinningndetalle.
Objetivo:
Crear dentro del portal del grupo un apartado especial dedicado al Monedero
Chedraui.Queaporteinformacincomosaldovigenteypromocionesasociadas.
reasinvolucradas:
Mercadotecnia:
Sistemas:
OrganizacinyMtodos
Desarrollodepuntodeventa
Finanzas:
Operaciones:
ProcesosAdministrativos:
Capacitacin:
BeneficiosCualitativos
Interaccinenlneaconusuarios
BeneficiosCuantitativos
GananciasporpromocionesenInternet.
Firmas

MarioSuro
Ger entedeMer cadotecnia

PrimolvarezVillafae
Dir ector Comer cial

AlejandroReyes
Ger entedeOr ganizacinyMtodos

PedroGonzlez
Dir ector deSistemas

AntonioChedrauiEgua
Dir ector Gener al

74

4GESTIONDEPROYECTOSYNUEVASTENDENCIAS
Dentrodelacoordinacinyrealizacindeproyectosexistenrubrosquesonvitalespara
la implantacin de proyectos de calidad La arquitectura e integracin de los procesos
operativosdeTecnologasdeInformacin auntiene muchocampo dedesarrollodentro
delgrupo, pueslaempresatiendeaenfocarsemuchomsalreacomercial.
Por otro lado, la calidad asociada o calidad total, tambin es indispensable para la
seleccindeproyectosqueestnrelacionadosconelclienteylasatisfaccindelcliente
por lo que es indispensable implantar prcticas y mejoras enfocadas a hacer proyectos
quetenganunimpactodecisivoenelcliente.
En este captulo se analizan algunas tendencias futuristas e ideas relacionadas con el
autoservicioquedefinitivamenteseirnredefiniendoyajustandoconelpasodeltiempo
comohasidoenlahistoriadelcomercioenlacivilizacin.

4.1SISTEMASDEINFORMACION,ATENCIONALCLIENTEY
PERSONALIZACION
Podemosidentificardosfasesdentrodelaadministracinestratgicadelossistemasde
informacin en este punto: La coordinacin de los sistemas de informacin con los
objetivosdelaempresaylainterdependenciaestratgicadelacompaaenrelacinala
TecnologadeInformacin(TI).
Respecto a la coordinacin de sistemas de informacin referentes a los objetivos de la
empresa, Chedraui debe tomar una posicin respecto al rea de tecnologas de
Informacindeliderazgoycoordinacinencuantoalosproyectosenpuerta.Elreade
sistemas debe crear las ideas y planes sistemticos y no una posicin receptora y de
soportea lasideascomerciales.
Dentro de la etapa de interdependencia estratgica podemos sacar provecho de las
tecnologasdelainformacinquepermitirnaChedrauitenerunaventajasostenible:
Para lograr dichas ventajas Chedraui requiere: Una cultura organizacional sensible en
cuanto a las tecnologas de informacin y conocimiento en los departamentos
tecnolgicosrespectoalosobjetivosdelaempresa.

4.1.1PlanificacindelaTIapartirdelaestrategiadelnegocio
Con el propsito de desarrollar un plan de sistemas respecto a las estrategias de la
organizacinesnecesario:
a) Lista de proyectos a desarrollar para los prximos 3 a 5 aos con un objetivo en
especfico: En el caso del monedero Chedraui hay una serie de proyectos que deben
seguirse para llegar, no solo al objetivo determinado, que es el de resolver las
problemticas detectadas, sino el de evolucionar y proponer nuevas tendencias y
diferenciacin.
75

b)Anlisisdelatecnologadelainformacinconrespectoalenfoquedenegocio:Dentro
deChedrauiesnecesariohacerunconstanteanlisisdelossistemasdeinformacinpara
cadaunadelasreasysuinterrelacin directaLatecnologadelainformacinenelrea
comercialdebeestardirigidaalclienteyobtenerinformacindeste.
c)Presupuestoanualdelosproyectos:Chedrauicuentaconestamtricaysonotorgados
beneficiosporcubrirunporcentajeadecuadoaloplaneado.
d) Mecanismos de evaluacin del rea de sistemas: Mas all de la organizacin de
proyectos,elreadesistemasdebetenermecanismospropiosparaevaluarsudesempeo
yqueestnacordealoslineamientosgeneralesdelaplanificacindeproyectos.
e)Listadebeneficiosdondelastecnologasdeinformacinpuedenservirparamltiples
propsitos: Estudiar la interrelacin de los proyectos con otras necesidades en todo
momento.

4.1.2Confidencialidad,disponibilidadeIntegracin
Afindemantenerunequilibrioenlossistemasdeinformacinydarcumplimientoalos
serviciosdelsectordetiendasdeautoservicioybodegasdemercado,esimportantecrear
una madurez y equilibrio respecto a tres reas: Recursos Humanos, Procesos y
ProcedimientosySistemasotecnologa.[62]
A continuacin se describirn los requerimientos de esas reas y en cuales Chedraui
puedeaplicarmayorseguimiento.[63]
Ilustr acin10" Pr ocesosoper ativosdeTI"
RECURSOSHUMANOS
Capacitacin/Certificacin
Conocimientoy experiencia
DisponibilidadRequerida
Nivel
de
lealtad
confidencialidad
Organizacin

PROCESOS
Y
PROCEDIMIENTOS
Implementacin PM (Project
Management)
Administracindeincidencias
Administracindecambios
y Administracinderespaldos
Plandecontinuidaddenegocios
Medicindenivelesdeservicio
Certificaciones y auditoria de
procesos

TECNOLOGIA
Aplicaciones
Sistemasoperativos
Servidores
InfraestructuradeRed
TelecomunicacioneseInternet
Microtecnologa
Sistemas de gestin , soporte y
monitoreo

Adaptadode

Capacitacin/Certificacin:Elgruponecesitadevalidacionesencuantoasupersonalyel
noapreferenciaspersonalesycapacitarconstantementealequipodetrabajo.
Disponibilidad Requerida: Actualmente se cuenta con poco personal capacitado en las
reastecnolgicasyesnecesarioaumentarlacapacidaddepersonal.
Implementacin de PM: Implementar y seguir al pie de la letra la metodologa de
desarrollodeproyectos.
Administracin de incidencias, cambios y respaldos: Manejar los cambios y problemas
asociadosalasincidenciasoperativasTenerasignacindepersonal

76

Medicin de niveles de servicio: Actualmente se cuenta con respaldo para algunos

sistemasperopocosaniveloperativo
Auditorias:
Aplicaciones: Se necesita el desarrollo de nuevas aplicaciones asociadas al proyecto en
cuestin.PortalMonedero
Sistemasoperativos:Actualmenteseencuentranenprocesodemejorayactualizacin y
depuracin.
Sistemas de gestin soporte y monitoreo: Se cuenta con un equipo reducido para estas
labores.
Servidores:Lacapacidaddeinformacinessuficiente.

4.2GESTIONDEPROYECTOS
La realizacin de proyectos debe estar alineada con la estrategia de la organizacin y
comovimosenelcaptuloanterior,viceversa.La lgica esencial de losproyectosdebe
sercomosigue:
a)Elproyectotieneposibilidadesdeenfrentargravesproblemassilosobjetivosdestey
latecnologanecesariasonpocodesarrolladosyestudiados.b)Queelproyectoafecta y
esafectadoporunaseriedefactoresexternosporlocualsuinteraccindebeserdinmica
yporltimoc)queelproyectoesimposibledemanejaryesengranmedidaseveramente
afectadosilasactitudesdelosinvolucradosnosonpositivas.

4.2.1MetodologadeProyectosPMBOKenChedraui
Dentro de las Etapas principales en la planeacin de proyectos tenemos inicio,
planeacin,ejecucinycierre.[64]DentrodeChedrauilasetapasdelproyectoconsisten
enHojadeProyecto(inicio),anlisisconceptualyanlisistcnico(planeacin),Pruebas,
polticasycapacitacin(ejecucin)eimplantacin(cierre).Muchasdeestasetapasnose
llevan acabodeformasecuenciadaocompleta.
Lasfuncionesbsicasenlaadministracindeproyectosson:Estudiaralcliente,alcance
delproyecto,calidad,recursosdisponibles,tiempodelproyecto,riegos,comunicaciones,
contratos y finanzas. Dentro de Chedraui se descuidan situaciones como estudio de
cliente,calidad, tiempodelproyectoyanlisisderiegos.
Los objetivos que la metodologa plantea son: terminar a tiempo, estar dentro del
presupuesto, cumplir con los requerimientos y exceder las expectativas. [64] Dentro de
Chedrauipocasvecesseterminaatiempoycasinuncaseexcedenlasexpectativas.
Conclusiones: Para la implantacin de proyectos se tiene que cumplir con el balance
necesario metodolgico, representado en general por tres conceptos: tiempo, costo y
calidad. Las fallas en la gestin de proyectos pueden acentuarse en los proyectos
mencionados en este trabajo, como por ejemplo, extender demasiado el tiempo de
implantacin de proyectos innovadores o descuidar sistemticamente las preferencias,
usosycostumbresdelosclientes.
77

De lo ya mencionadosecitanalgunasopcionesqueservirn nosolopara losproyectos

propuestosenelpresentetrabajosinotambinparalosproyectosdeotrasreas.

4.2.1.1Conceptos a mejorar dentro de la metodologa de Proyectos PMBOK en

Chedraui
Algunos conceptos dentro del PMBOK no se aplican o se han olvidado dentro de la
prctica.Porloqueseproponenalgunasmejorasenlaadministracindeproyectos. [65]
A) Administracin de alcance.Dentro de la definicin de alcance de proyectos se
propone el WBS (work base structured) o trabajo de base estructurado, en donde se
podrndefinirenactividadesmsdetallasytiemposlasfasesdelosproyectos.Ayudaa
resolverpendientesoidentificarrequerimientosespecficos.
B) Administracin del tiempo. Realizar un plan de trabajo con tiempos reales y con
actividadesprecisamenteaevaluareldesarrolloytiemposdelproyecto.
C)Administracindelasfinanzas.Desarrollarunsistemadecontrolfinancierosencillo,
desderecursoshumanoshastapresupuestoengeneralparapoderidentificarotrasreasde
oportunidad.
D)Administracindelosrecursoshumanos.RealizarunamatrizdeElementosdetrabajo
y participantes del proyecto y asignar claves como responsable, soporte, proveedor de
informacin o evaluador a fin de localizar rpidamente a los involucrados en caso de
demoraofalla.
E) Administracin de comunicacin.Desarrollar la lista de contactos y el plan de
comunicacin (incluso dentro del diagrama de actividades) para definir el tipo de
comunicacin, audiencia, medio, propsito, costos de comunicacin, inicio, fin,
descripcin,etc.
F)Administracindelcliente.Actualmentesetienepococonocimientodesielplanes
adecuadoparaelcliente,sihayunbajodesempeodeservicioporloqueesimportante
adquirirdealgunaformainformacindelclienteyanalizarla.

4.2.2ProjectQualityManagement
Considerarlacalidadtotalenlosproyectosesvitalparamejorarcuestionesrelacionadas
alagestindeproyectosperomsimportanteparaevitar,fallasquerepresentancostosy
fallas por mala prctica operacional y prisas que representan mala imagen [66]. En
Chedrauiesteconceptoesprcticamenteinexistente.Esimportanteconsiderar:
a)Nosaltar lospasosen implantacindeproyectos.Sielprocesoestpredefinido, la
calidadtendrmenosprobabilidadesdexitosielprocesoesomitido.
b) Calidad Relativa.El producto o servicio debe ser comparado con otros productos o
servicios.
c)Elproductooserviciodebeserpracticoeneluso.nodebegenerarcomplicacioneso
efectos secundarios por lo que cada iniciativa debe ser estudiada de una forma
sistemtica.

78

d)El productooserviciodebecumplirconel propsitotrazado. Evaluarelproyectobien

desde un inicio para no descubrir que el objetivo fue errneo o qu ajustes deben
realizarse.
e)Cumplirconlosrequerimientosyexpectativasdelcliente.
f) Calidad inherente. La funcionalidad del producto o servicio debe siempre ser
garantizadaycomprobada(exhaustivamente)enpruebaspilotoysimulacin.
g) Mejora de procesos que resultan en eliminar costos. Analizar los procesos a fin de
reduciralmximoelnumerodepasosnecesariospararealizarunafuncin.

4.3TENDENCIASFUTURAS
Lastarjetasinteligentesserncapacesdealmacenarinformacindemayorcapacidaddel
usuario(procesadorconmemoria)quecontendrdatosrelacionadosapagospreviamente
realizados.[67]Losusuarioscomoenalgunossectorestendrnaccesoaunaampliagama
de servicios o clster relacionados (Ejemplo Universidad: prestamos bibliotecarios,
registrouniversitario,serviciomdicoEjemploturismo:Informacin turstica,tiempode
reservacin,pagosen hotel,centrosdediversin,etc.).[68]
Actualmente se cuenta con el mercado potencial europeo respecto a las tarjetas
inteligentes,seprevqueconlaparticipacin dedistintosactoresdeEstadosUnidos,esta
tendencia se pueda lograr en Amrica latina. [69] El dinero electrnico supone una
disminucindelusodeefectivoperounamayorinfraestructurarelacionadaalastarjetas
inteligentes. Es tambin sin lugar a dudas una cuestin cultural respecto al uso y
costumbres de la sociedad, por lo que Latinoamrica tendr que ir de un crecimiento a
corto plazo a un desarrollo sostenible de infraestructura [82] Una infraestructura
relacionada con pagos electrnicos tambin supone un gran reto a Latinoamrica en
cuantoalasestructurasdedistribucindeingresoypagosdeimpuestos.

4.3.1Autoservicio
Una serie de procesos han sido influenciados por el autoservicio, la tele compra y tele
servicio.[70]Nuevosprocesossondemandadosamedidaquelosestablecimientosestn
en contacto con los usuarios y en la bsqueda de preferencia del cliente, tecnologa y
reduccin de costos. Los procesos que siguen todos los comercios y servicios son:
Reduccindecostos,estandarizacin,ventas,procesamientodeinformacin.
Los negocios siguen diferentes tendencias y es importante sealar cules sern estas a
corto,medianoylargoplazo.[71]
En el sentido amplio de la palabra el autoservicio significa la sustitucin de servicios
personalespormquinasquehaganlamismatarea.[72]Elautoserviciohoy davadesde
loscajerosautomticoshastalavanderaymquinasdeafeitar.Lanovedadescontarcon
unabanicodeposibilidadesdeserviciosasociadosbajounmismoconcepto.
Como lo sugiere el diagrama 10, la aplicacin del autoservicio facilita la vida al
consumidor pero crea un problema del tiempo espacial laboral. As mismo crea
79

oportunidades de expansin e innovacin pero problemas de adaptabilidad y

compatibilidad.
Laaplicacindecargosautomticosmonederoelectrnicosupondralaeliminacinde
procesoscomoadministracin,contabilidad,cierredecaja,erroresdecajeros,etc.,enlas
tiendasdeautoservicio.
Lastarjetasmonederopuedenserdedistintostipos,limitesdecargayadecuadaspara
ciertotipodecomprasyrequierenalteracionesenlospuntodeventas,sistemasderedy
conectividad,sinmencionarelcambioculturalydecostumbrequesignifican.
Acontinuacinsepresentaundiagramadelosrequisitosyconsecuenciasdeunsistema
deprocesosdeautoserviciosavanzados:
Ilustr acin11" Nuevoautoser vicio"

4.3.2AutoservicioenMxico
Es importante sealar que el mercado de autoservicios y tiendas departamentales en
Mxico no es un mercado fcil de entrar ni dominar. [73] La idiosincrasia de los
consumidores,proveedoresycompradorestieneungranefectosobrelasituacindelas
cadenas de autoservicio. [74] Cadas como las de Auchan y Carrefour son un ejemplo
claro.
Lasgrandescadenasdeautoserviciocadavezestnmsconscientesde ladisminucin
del tiempo disponible de las personas para ir a comprar de la forma tradicional.
Problemtica exponenciada por las aglomeraciones y problemas de inseguridad por la
malaplanificacinurbanaenMxico.Grandesreasdeoportunidadsepresentanantelas
80

problemticassealadasanteriormentecomolastiendasvirtuales,laentregaadomicilio
y el servicio de 24 horas. Cada rea con grandes retos tambin, como por ejemplo, la
eficienciaenlasentregasdemercancas,laplataformadesistemasdeinformacin,etc.
EnMxico algunascadenasapoyan ya laentregaadomiciliocomoSuperama,Aurrera,
ComercialMexicana,ascomoeldesarrollodesusportalesdeInternetylaeficienciaen
laentregaydisponibilidaddemercancasPerotodoaunnivelmedioyparanoquedarse
atrsconlacompetencia,sinundesarrollodiferencial.[89]
Los tres imperativos de las tiendas de autoservicio y departamentales son: eficiencia,
inteligencia y familiaridad (diferenciacin, conocimiento delconsumidor y tecnologa).
[74] Por lo que sistemas como el monedero electrnico y los proyectos propuestos a
Chedraui cumplen con los imperativos en busca de una mayor participacin en el
mercado.

81

CONCLUSIONES
Latesisaportconclusionespersonales,empresariales,acadmicasyvanguardistaspara
la sociedad en general. Dentro de las conclusiones personales la experiencia de la
realizacin de una tesis constituye un trabajo de aportacin al conocimiento dentro del
reaseleccionadayqueenseapracticidad,expresindeideasyfundamentoterico.Por
otro lado el desarrollo de este trabajo representa para m un paso ms en la
especializacin de la administracin de proyectos y la planeacin que son reas
estratgicasyclavesparalasorganizaciones.
Lasconclusionesprofesionalesunavezpresentadaslasideasalasreasinvolucradascon
la perspectiva que la teora aporta y fundamenta a la prctica fueron satisfactorias. El
concluirconelreacomercialydemercadotecniaquelosproyectospropuestostendran
comoapriorilaresolucindeproblemticasfundamentalesfueunagranaportacin.Las
metodologassustentadas,porotrolado,expresanlaconviccinyanlisisconelquese
deben tomar decisiones, dichas metodologas y herramientas estratgicas, adems,
aportan comounmarcodetrabajoparaproyectosdeotrasreas.Otragranaportacindel
presentetrabajohacialaempresadeestudiofuelainformacinyanlisis,porejemplo,la
de competencias especficas y reportes o indicadores de desempeo. Por otro lado, la
cuestindemanejodetecnologasygestindeproyectosdejalaluzposiblesmedidas
simples que pueden elevar sustancialmente la capacidad de servicio ofrecido por la
compaa.
Encuestindepropuestadeproyectoslosproyectosquesetomaronconmsseriedady
perspectivarealdeimplantacinsonlosdenuevoprocesoparadardealtalainformacin
del monedero , el portal actualizado e indicadores y procesos aqu propuestos Los
proyectos de asociacin comercial, aunque igual de atractivos, no dependen
exclusivamente del grupo pero se consideraran nuevas propuestas reales en cada
oportunidadyporsobretodoelproyectopropuestorespectoalosvalesdedespensaque
seentregannicamentealosintegrantesocolaboradoresdeChedrauiconproyeccinde
expandir esta posibilidad a otras empresas e incluso a incipientes socios comerciales
importantes.
Dentrodelasconclusionesacadmicassedemostrlaimportanciayrelevanciadereas
deespecializacin emergentescomosonlaadministracin y laplaneacindeproyectos
paraelIngenieroIndustrial.Lasmetodologasaquempleadassondegranaplicacinno
solo para la industria sino para todos los proyectos de ingeniera y administracin
relacionados con el comercio electrnico principalmente. El anlisis de diferentes
factoresasociadosalacompetenciaessindudauntrabajoquesepuederealizardemejor
formaencuestin acadmica.
Encuantoalascuestionesdeanlisisdeproductoyservicio,seobtuvolaconclusinde
que la moda o tendencia por las tarjetas inteligentes y plataformas tecnolgicas y de
mercadeo no es cuestin de moda sino de supervivencia para las empresas Las
tendencias alrededor del mundo en cuanto a pagos electrnicos son variados e
importantesEnestepuntolacultura influye muchoen la implantacindetendencias y
82

por esta razn es necesario evaluarlas, analizarlas y proyectarlas segn el mercado

vigente.Encuantoaldesarrollodelastiendasdeautoservicioytiendasdepartamentales
en cuestin mercadolgica el monedero electrnico representa un rea de oportunidad
inmensa con muchas variantes no solo en la generacin de ventajas operacionales y
posicionamiento estratgico sino tambin de desarrollo tecnolgico comercial
automatizadofuturo.
Comoproyectosytrabajosfuturosexistelapropuestadetrabajarenunproyectollamado
TotalCareProductsenlaUniversidaddeManchesterqueconsisteendesarrollardesde
el estado del arte las plataformas y secuencias necesarias para ofrecer un producto o
servicio que sea sostenible , sustentable , automatizado y estratgico , pasando por el
anlisis de informacin y de mercado ,culminando con el desarrollo software
especializadoqueayudeacrearyadministrarproductosyserviciosqueofrezcancalidad
total.DichoproyectoestdentrodelaespecializacindeAdministracindeProyectos.

83

Anexo1Componentesyelementosdecompr obacinpar amoneder os

electr nicosmexicanossegnSAT.
#
1

Componente
Tarjeta plstica emitida por
personasfsicasomorales

Elementosdecompr obacin
Lasolicituddeautorizacindeberproporcionarlosiguiente:

Unejemplarfsicodelatarjetaprototipoautilizar.
Fichatcnicadelastarjetasutilizadas.
Especificacindelproveedorysoftwareutilizadoparalaaplicacinde
monederoelectrnico.
Describirelprocedimiento paralaactivacinydesactivacinde
tarjetas.
Descripcindelosdatospersonalizadosportarjetaactivada.

Conbaseenelejemplarprototipodelatarjetaentregada,describirlainformacin
impresaenlastarjetasylarazndesuinclusinoexclusin:

Incorpora
mecanismos
de
validacindelaidentificacindel
portador(NIP)

Nombrecomercialdelmonederoelectrnico(Datoobligatorio)
Denominacinsocialdelemisor
elnmerodelatarjeta(Datoobligatorio)
elnombredeltitulardelatarjeta
unnmerotelefnicodeatencinalcliente.

Lasolicituddeautorizacindeberproporcionarlosiguiente:

Descripcindelprocedimientodevalidacindelaidentificacindelportador
delmonederoydelaspolticaspararesguardo,generacinyactivacinde
NIPs.
Fichatcnicadelmodeloyelsoftwareutilizadoenla(s)Terminal(es)para
procesarlasoperacionesconlosmonederos.

Realizarpruebadecampo,paravalidarquelosprotocolosdeseguridaddel
emisordelmonederoelectrnico,contemplanqueelNIPseadigitadoporel
portadordelatarjeta,directamenteenlasterminalesque,paraleeryprocesarlos
monederoselectrnicos,sehabilitenenlospuntosdeventa(estacionesde
servicio).
3

Procedimiento para el alta de

clientes.

Registrode vehculos ypersonas

autorizadas, vinculadas a cada
contratante
del
monedero
electrnico.

Incluireneltextodelasolicitud,unadescripcindelosprocedimientosparael
registrodealtasybajasdeclientes.

Dentrodeestosprocedimientos,sedeberincluirunalistadedocumentacin
desoporterequeridaparalaidentificacindelcontribuyente(elemisor
deberguardarunacopiasimple):
1. Parapersonasfsicas:identificacinoficial+cduladelRFC.
2. Parapersonasmorales:Actaconstitutiva,identificacindelapoderado,
cduladelRFC.
3. ComprobantededomicilioFISCAL.

Anexarcopiadelcontrato marcoparaclientesoformatoderegistro,que
incluyaelrequerimientodeladocumentacindelpuntoanterior.

Incluireneltextodelasolicitudlosiguiente:

Vinculacin con un sistema de

pagos que proporcione los
servicios de liquidacin y

Descripcindelprocedimientoporelcualloscontratantesdelmonedero
electrnicoproporcionanoregistranestosdatos.
Formatodecapturadelosdatosqueseregistran.
Descripcionesdelosprocedimientosparalaactualizacin(altasybajas)de
losdatos.

Anexarcopiadel(los)contrato(s)marcoconclientesyconvenio(s)marcode
afiliacinconestacionesdeservicio.Loscontratosdebernincluirporlomenoslo
siguiente:

84

compensacin de los pagos que

se
realicen
entre
los
contribuyentes obligados por la
presente
disposicin,
los
emisores de los monederos
electrnicos ylos enajenantes de
combustible

Banco de datos que rena

elementos de seguridad e
inviolabilidad

Condicionesquelepermitirnalcontratanteutilizarunmediodepago
queseaaceptadoenlasestacionesdeservicioafiliadasalsistemapara
adquirircombustible.
Acuerdosoperativosentrelaspartesasociadasporelsistemadepagos.
Polticasdepagoentreloscontratantesdelservicio,losemisoresdel
monederoylasestacionesdeservicioafiliadas(tiempos,cuentas
bancariashabilitadasuotrosmediosdepagodisponibles).
Trminosdeaplicacindecomisionesquesecobrarnporelusodel
monederoelectrnicocomomediodepago(ejemplo,como%del
cargo,cargofijoportransaccin,etc.).
Tipodeinfraestructuraqueseproporcionarenlasestacionesde
servicioparaprocesarlospagosqueserecibanconlosmonederos
electrnicos.

Proporcionarelementoscomprobatoriosquedemuestrenquelosprocedimientos
internosparaelmanejodeinformacinseapegaamejoresprcticas
internacionales,lascualesdebernincluirporlomenoslosiguiente(sujetoa
verificacinpresencial):
InformacinsobreSeguridad,ClasificacinyControldeActivos,Seguridad
ligadaalPersonal,GestindeComunicacionesyOperaciones,Controlde
Accesos,DesarrolloyMantenimientodesistemasyGestindeContinuidaddel
Negocio.
Ademsdeberconsiderartambinlossiguientespuntos:
1.
Verificacindelmonederoelectrnico.
2.
VerificacindeTerminalesPuntodeVenta.
3.
VerificacindelSistema.
4.
VerificacindelCentrodeDatos.

Atencinausuarios

Paramayordetallesobrecadaunodelosrequerimientosanteriores,referirseal
anexoA.
Anexarelmanualoguaparausuariosdelosmonederos(tantoportadoresde
tarjetascomooperadoresdelasterminalesenestacionesdeservicio).
HabilitarunapginadeInternetdondesepuedaconsultar(indicardireccinWeb):
Direccindelasoficinasprincipalesdelemisordelmonedero.
Descripcindelosserviciosproporcionadosporelemisordel
monedero.
Copiaelectrnicadelmanualoguaparausuariosdelosmonederos.
Lasdireccionesdelasestacionesdeservicio afiliadasalsistemade
pagos,clasificadasporlocalidad.
Especificarlosnmerostelefnicosdeatencinalcliente,yloshorarios
deservicio.
Procedimientosparaquelosusuariosdelosmonederospuedanrealizar
cargasodispersindesaldosalosmonederoselectrnicos.
Descripcindelprocedimientoparaquelosusuariospuedanconsultar
saldos.
Describirelprocedimientointernoencasoderobooextravodetarjetas,
incluyendolosmediosparanotificacindeestaeventualidad.lostiemposde
respuestaytipodegarantasparaelusuarioalmomentodenotificaresta
eventualidad.

En caso de emitir Comprobantes

Fiscales Digitales, cumplen con
lo establecido en el artculo 29
delCdigo.
Losestadosdecuentacontienen:
NombreyRFCdelapersona
queadquiereelmonedero
electrnico.
Nombre,RFCydomicilio
fiscaldelemisordel

ContarconuncertificadodecomprobantefiscaldigitalreconocidoporelSAT.
(Opcional)

Anexarmodelodeestadodecuenta.
Describirprocesoparageneraryhacerllegarasusclienteslosestados
decuentaoriginales.
Especificarlaperiodicidadconlaquesegeneraelestadodecuenta.

85

monedero.
Nmero decuentadel
adquirentedelmonedero
RFCdelenajenantedel
combustible,ascomola
identificacindelaestacinde
servicioendondesedespacho
elcombustible,porcada
operacin.
Montototaldelconsumode
combustible.
Montototaldelacomisinpor
laemisinyelusodel
monederoelectrnico.
Montodelosimpuestosqueen
lostrminosdelas
disposicionesfiscalesdeban
trasladarse.
Identificadoronmeropor
cadamonederoelectrnico
asociadoalestadodecuenta.
Fecha,horaynmerodefolio
decadaoperacinrealizada
porcadamonedero
electrnico.
Montototaldelconsumode
combustibledecada
operacin.
Nmerodefoliodel
documento.

[9]

86

Anexo2Evaluacindepr ogr amaspar adifer entesEpur ses

87

88

Anexo3EjemplodeMapaEstr atgicoYEjemplodeMapa
Pr oyectos/Objetivos

89

Anexo4EjemplodeMPECpar aCampbellSoupCompany.
[31]LatablasiguientecontieneunaMPECparaCampbellSoupCompany.Esteejemploilustratodoslos
componentesdelaMPEC:losfactoresclave,lasalternativasestratgicas,lospesos,lascalificacionesdel
atractivo,lascalificacionesdelatractivototalyeltotaldelasumadecalificacionesdelatractivo.Lostres
trminosnuevosrecinpresentados(l)lascalificacionesdelatractivo,(2)lascalificacionesdelatractivo
totaly(3)eltotaldelasumadecalificacionesdelatractivo se definenyexplicanacontinuacinenforma
delosseispasosnecesariosparaelaborarunaMPEC.

Factorescrticosparaelxito
Opor tunidades
1.UnificacindeEuropaOccidental
2.Mayorconcienciadelasaludalelegiralimentos
3.EconomasdelibrecomercionaciendoenAsia
4.Demandadesopasaumenta10%alao
5.TLCMxico EUA

Peso
.10
.15
.10
.15
.05

Amenazas
1.Ingresosdealimentossloaumentan1%alao

Estr ategiasalter nativas

Empr esade
Empr esade
r iesgocompar tido r iesgocompar tido
enEur opa
enAsia
CA
TCA
CA
TCA
4
.40
2
.20
3
.45
3.
.45
2.
.20
4
.40
3
.45
3
.60
_
_
_
_

.10

.30

.30

2.AlimentospreparadosBanquetdeConAgraencabezanel
mercadoconparticipacindel27.4%

.05

3.Economas inestablesenAsia
4.Envasesdelatnnosonbiodegradables
5.Valorbajodeldlar
Fuer zas
1.Utilidadesaumentaron30%
2.NuevadivisinparaAmricadelNorte
3.Nuevassopassaludablestienenxito
4.Participacindelmercadodelosalimentospreparados
Swansnhasubidoa25.1%

.10
.05
.15

.40

.60

.10

.30

.10
.10
.10
.05

4
3

.30

.40
.15

2
3

.30

.20
.15

5.Unaquintapartedelosbonosdelosgerentessebasanen
losresultadosgeneralesdelacorporacin

.05

6.Aprovechamientodelacapacidadpasde60%a80%

.15

.45

.45

Debilidades
1.VentasdePepperidgeFarmhancado7%

.05

2.Costodereestructuracin$302millones
3.LaoperacindelacompaaenEuropaestperdiendo
dinero

.10
.15

.30

45

4.Lacompaatardaenglobalizarse
5.Margendeutilidaddel8.4%antesdeimpuestosesslola
mitaddelpromediodelaindustria

.15
.10

4
3

.60
.30

3
3

.45
.30

Total

5.30

4.65

90

AS CalificacindelatractivoTCA Totaldecalificacionesdelatractivo
Calificacindelatractivo:1noaceptable2 posiblementeaceptable3 probablementeaceptable4lams
aceptable

Enlatablaanteriorunacompaadelramodelosalimentosestconsiderandodosestrategiasalternativas:
constituirunaempresaderiesgocompartidoenEuropayconstituirotraempresaderiesgocompartidoen
Asia.
NtesequeelTLCnotieneningunarepercusinparalaeleccindeunadelasdosestrategiasdeCampbell
Soup,porlocualenesahileraaparecenguiones().Algunosfactoresmstampocoafectanlaeleccinque
seestconsiderando,porloqueenesashilerastambinaparecenguiones.Siunfactorespecficoafectaa
una estrategia, pero no a otra, afectar la eleccin que se haga, de tal manera que se deben registrar
calificacionesdelatractivo.Eltotalde5.30delasumadelosatractivosdelatablaindicaquelaempresa
de riesgo compartido en Europa resulta una estrategia ms atractiva, en comparacin con la empresa de
riesgocompartidoenAsia.
Se debe tener una lgica para cada una de las calificaciones CA que se asignen. En la tabla anterior la
lgica de las calificaciones CA de la primera hilera es que la unificacin de Europa Occidental produce
condiciones de riesgo ms estables en Europa que en Asia. La calificacin CA de 4 para la empresa de
riesgocompartidoenEuropayde2paralaempresaderiesgocompartidoenAsiaindicaquelaempresa
europeaes"lamsaceptable"yquelaempresaasiticaes"bastanteaceptableconsiderandosloelprimer
factor crtico para el xito. As pues, las calificaciones CA no son adivinanzas, deben ser racionales,
defendiblesyrazonables.

91

Anexo5Anlisisinter noyexter nodeotr asunidadesdenegocio.

UnidaddeNegocio3:Bodegalatina
Evaluacinexterna
FactoresDetermiantes
paraelxito

Peso

Calificacin Pesoponderado

Opor tunidades
Expansion

0.2

0.2

Modelooperativodiferente

0.1

0.1

Mercadolatinoenexpasion

0.1

0.1

CompetenciaInternacional
Mayorcapacidadde
operacinenlacompetencia

0.2

0.4

0.2

0.4

Mercadodiferenciado

0.2

1.5

0.3

Amenazas

Evaluacininterna
FactoresDeterminantes
paraelxito

Peso

Opor tunidades
Entendimientodeactitudes
comerciales
Entendimientodelconsumode
clientes
Modernizaciondemetodosy
procedimientos

Calificacion

Pesoponderado

0.1

0.4

0.1

0.4

0.1

0.3

Promocionesnuevas

0.1

0.2

Entendimientodelcomercio
electronico(nuevasaplicaciones)

0.1

0.3

0.1

0.2

0.1

0.4

0.05

0.1

Alianzasoperativas
Entendimientodecambiosenel
mercado(resecion2009)
Amenazas
Burocracia
Faltadepersonalcapacitado

0.1

0.3

Faltadevision(liderazgo)
Elnoentendimientodela
mercadotecnia

0.05

0.1

0.05

0.1

Deficienciasenprocesosysistemas
TOTAL

0.05

0.15

34

2.95

92

Unidaddenegocio4:DivisinInmobiliaria
Evaluacinexterna
Factores determinantes
paraelxito

Peso

Calificacin

Pes oponderado

Opor tunidades
Mayorexpas iondezona
comercial

0.2

0.8

Nuevos contratis tas

0.1

0.3

Nuevos arrendamientos

0.1

0.4

Cotizacion
Crecimientoeconomicode
poblacion

0.2

0.8

0.1

0.3

Devaluacion

0.1

0.3

Bajocrecimientoeconomico

0.2

0.6

24

3.5

Amenazas

TOTAL

Evaluacininterna

Factores Determinantes
paraelxito

Peso

O por tunidades
Entendimientodeactitudes
comerciales
Entendimientodelcons umode
clientes
Modernizaciondemetodos y
procedimientos

Calificacion

Pes oponderado

0.1

0.4

0.1

0.4

0.1

0.3

0.1

0.2

0.1

0.3

0.1

0.2

0.1

0.4

0.05

0.1

0.1

0.3

Faltadevis ion(liderazgo)
Elnoentendimientodela
mercadotecnia

0.05

0.1

0.05

0.1

Deficienciasenproces os ys is temas
TOTA L

0.05

0.15

34

2.95

Localizacionyplaza
Entendimientodelcomercio
pres encial
A lianzas operativas
Entendimientodecambiosenel
mercado(res ecion2009)
Amenazas
Burocracia
Faltadepers onalcapacitado

93

REFERENCIAS:
[1] Paul Grosse.Position Paper: Electronic Purse.Octubre 1999 .Disponible
http://ourworld.compuserve.com/homepages/pagrosse/j036.htm.Fechadeconsulta16/09/08.

en:

[2] Jonker Nicole, Payment instruments as perceived by consumersresult fromahousehold survey, DE

ECONOMIST155,NO.3,2007.
[3] Hans Brits and Carlo Winder,payments are no free lunch, De Nederlandsche Bank, Divisin de
polticas
de
pago,
pgina
24,
2005.Disponible
en:
http://www.cepr.org/meets/wkcn/1/1627/papers/Winder.pdfFechadeconsulta18/09/08.
[4] Comisin Nacional para la proteccin y defensa de los usuarios de servicios financieros. Proteja su
Dinero.Noviembredel2000 .Disponibleen: http://www.condusef.gob.mx/Revista/2000/08/proteja_8.pdf.
Fechadeconsulta26/09/08.
[5]David Birch. Consult Hyperion. Disponible en: http://www.finextra.com/fullfeature.asp?id=545.Fecha
deconsulta07/010/08.
[6]ClarkCarol,Shoppingwithoutcash:theemergenceoftheepurse,EconomicPerspectives,pp3451.
2005.Disponible
en:http://www.chicagofed.org/publications/economicperspectives/ep_4qtr2005_part3_clark.pdf.Fecha de
consulta07/10/08.
[7]IanHarper,RickSimesandCraigMalam.TheEconomicsofOnlineMarketsandICTNetworks,The
Development of Electronic Payments Systems .pp 28, PhysicaVerlag HD, 2006.Fecha de consulta
10/10/08.
[8]SolucionesdeMonederoElectrnico.Disponibleen:
http://idsoft.com.mx/IDS_WEB/Soluciones/MonederoElectr%C3%B3nico/tabid/71/Default.aspx.Fecha de
consulta05/10/08.
[9]ServiciodeAdministracinTributaria. Disponibleen: http://www.sat.gob.mx/nuevo.html.
Fechadeconsulta06/10/08.
[10] Juan Carlos Sabater. Comunicacin Asociacin Mexicana para el Comercio
Electrnico,A.C.(AMECE).Disponibleen:http://ciberhabitat.gob.mx/comercio/textos/texto_codbarras.htm.
Fechadeconsulta11/10/08.
[11] EnciclopediaLibre.Wikipedia.Disponibleen: http://es.wikipedia.org/wiki/Banda_magn%C3%A9tica.
Fechadeconsulta12/10/08.
[12]Sivale.Productos.Disponibleen: http://www.sivale.com.mx/nacimos.asp?selected=1.
Fechadeconsulta12/10/08.
[13]CondicionesGeneralesdeoperatoriayprestacindeservicios.
CUADERNODECONDICIONESGENERALESDETARJETAEURO6000CAJADEBURGOS.2005.
Disponibleen: http://www.cajadeburgos.es/enlaza/tablon/docs/enlcondgent6.pdf.
Fechadeconsulta13/10/08.

94

[14]SilvanaPezzella.VisaCash:elmonederoelectrnico.VenEconomia.Hemeroteca.
Disponibleen: www.veneconomia.com/site/files/articulos/artEsp89_91.pdf.Fechadeconsulta 09/09/08.
[15]Sistemas4B.Espaa.ProductosyServicios.
Disponibleen: http://www.4b.es/chip.htm.Fechadeconsulta 29/08/08.
[16]Movilteca.TelefonaMvil.ProductosyServicios.
Disponibleen: http://movilteca.com/mgm/manuales/nokia/nokia6310.pdf.Fechadeconsulta29/08/08.
[17]JanetShapiro. StrategicPlanningToolkit.
Disponibleen: www.civicus.org/new/media/Strategic%20Planning.pdf.Fechadeconsulta29/09/08.
[18]AekerDavidA.,Strategic MarketManagement,8vaedicin,Wiley,336pginas,Marzo2007.
[19]JuanPabloLema,guaestratgicaelcorazndelplanestratgica,RevistaEIA.ISNN17941237
Numero2pagina11,Agosto2004.EscueladeIngenierade Antioquia. MedellnColombia(2004).
[20] Foundation for Community Association Research., Report: Strategic Planning, consultado. En:
http://www.cairf.org/research/bpstrategic.pdf.Fechadeconsulta29/10/08.
[21]Altschuld,JamesW.yWitkin,BelleRuth,FromNeedsAssessmenttoAction:Transforming.Needs
IntoSolutionStrategies.ThousandOaks,CA:SagePublications,2000.
[22] Olive Publications Ideas for a Change: Part 1: How are you managing organizational change? July
1997.Olive Publications Ideas for a Change: Part 2: Organization diagnosis December 1997 Olive
PublicationsProjectPlanningforDevelopment,Olive1998.
[23]DvoskinRoberto,FundamentosdeMarketing,Teorayexperiencia,Grnica,BuenosAires,Mxico,
Santiago,445pginas,2004.
[24]MorandMarescaDaniela y RichardWittington,Que eslaestrategia?Realmenteimporta?,Ariel,
Barcelona,200pginas,2002.
[25]AntoniouPeterH.andIgorAnsoff,StrategicManagementoftechnology,CarfaxPublishing,2004.
[26] Alberto Fernandez.El Balanced Score Card.Ayudando a implanter la estrategia.IESE Revista de
antiguos alumnos.2001.Disponible en: http://www.eeiese.com/81/81pdf/afondo4.pdf. Fecha de consulta
12/12/08.
[27]MarrBernard,AndyNeely,BalancedScorecardSoftwareReport,CranfieldUniversity,UK,2001
[28] Kaplan y Norton, Having trouble with your Strategy? The map IT , Harvard Business Review,
Boston,Thestrategy FocusedOrganization,HarvardBusinessSchoolPress,Boston2000.
[29]HamelGaryyC.K.Prahalad,Competingforthefuture(BestSeller).PublicadoporHarvardBusiness
Schoolpress,EU,1994.
[30]PettsNigel,Buildinggrowthoncorecompetencesapracticalapproach,executivesummaries,Long
RangePlanning,Vol.30,No.4,pp.551to561,GreatBritain,1997.
[31]FredRDavid,ConceptosdeAdministracinEstratgica,novenaedicin. PrenticeHall,2003.

95

[32]InstitutoPolitcnicoNacional.SecretariaAcadmica.MetodologiaparaelanlisisFODA.Direccin
deplaneacinyOrganizacin.2002.Disponibleen:http://www.uventas.com/ebooks/Analisis_Foda.pdf.
Fechadeconsulta12/01/09.
[33] Porter Michael, ESTRATEGIA COMPETITIVA, Editorial Compaa Editorial Continental S.A.
Cecsa,dcima quintareimpresin,1998.
[34] Henderson Bruce, The experienced curve reviwed , IV The Growth Share Matrix or the product
portfolioN135,TheBostonConsultingGroupInc.,1973.
[35]KOTLER,PhilipyARMSTRONG,Gary,Mercadotecnia,EdicionesPrenticeHallHispanoamericana,
S.A.,
1996.
Naucalpan
de
Jurez,
Edo.
De
Mxico.
Disponible
en:
http://www.unorte.edu.uy/pec/Mercadotecnia.pdf.Fecha deconsulta:15/01/09.
[36] Zeithhaml Valerie, MARKETING DE SERVICIOS: UN ENFOQUE DE INTEGRACION DEL
CLIENTEAL AEMPRESA,2ED.,MCGRAWHILL/INTERAMERICANADEMEXICO,2002.
[37] Payne Adrian, La esencia de la mercadotecnia de servicios. Editorial: Prentice Hall, quinta edicin,
Mxico,2004
[38] Keller Kevin Lane, Nuevas tendencias enmarketing.Ideas con impacto, Harvard Business Review,
11904,197p.2007.
[39] Sergio Serna. Sistemas de informacin aplicado a la mercadotecnia Disponible en:
http://www.mercadeo.com/archivos/Sist_Info_Mercadeo.pdf.Fechadeconsulta:22/01/09.
[40] Marketing Online. Captulo 1. Disponible en: http://www.marketingonline.co.uk/ch1.pdf. Fecha de
consulta:12/02/09.
[41] Madrid Comunidad Digital. Marketing, Internet y empresa. Manual de introduccin. Disponible en:
http://www.galinus.com/galinheiro/wpcontent/uploads/2007/06/marketinginternetyempresa.pdf. Fecha
deconsulta:14/02/09.
[42]ZapataMiguelngel,Lasverdadesdelmarketingindustrial,EditorialCtedra,2004.
[43]JeanJacquesChanaron,DominiqueJolly.Technologicalmanagement:expandingtheperspectiveof
managementoftechnology.MCBUniversityPress,1999.
[44] Mila Gasc. Instituto Internacional de Gobernabilidad. Amrica Latina ante la nueva economa.
Disponibleen:http://www.elibro.net/Elibroviejo/gratis/gasco.pdf.Fechadeconsulta:15/02/09.
[45]FarrellDiana,TherealNewEconomy,HarvardbusinessReview,Octubre2003.
[46] SALLENAVE, Jean Paul (1994) La gerencia Integral. Unidad 4Supervivencia rentabilidad y
crecimiento,paginas67119,EdicinNorma,Bogot,1994.
[47]VargoStephenL.&RobertF.Lusch,EvolvingtoaNewDominantLogicofMarketing,Journalof
MarketingVol68,pages117,January2004.
[48]RussellL.Ackoff,TransformingthesystemsMovement,StanfordUniversityPress,California,Mayo
26,2004.
[49]RussellL.Ackoff,iconoclasticmanagementauthority,advocatesasystemicapproachtoinnovation,
Robert J. Allio, Vol 31 No.3, pp. 1926, MCB UP Limited, Strategy & Leadership, Pennsylvania, EU,
2003.

96

[50] Grupo Comercial Chedraui. Disponible en: http://www.chedraui.com.mx/chui/labor2.html .Fecha de

consulta:30/01/09.
[51]AguilarDavid,Soriana,nuevogigantedelossupermercados,ElUniversal,Finanzas,Diciembre,2007
.Fechadeconsulta:30/02/09.
[52] NIELSEN, Confianza del consumidor, preocupaciones, gasto y actitudes respecto a la recesin, Un
reporte global Nielsen sobre el consumidor. Diciembre del 2008. Disponible en:
http://mx.nielsen.com/news/documents/BoletindemediosConfianzadelconsumidordic2008.pdf
[53]AlonsoRamiro. Escaladadealzasenlosautoservicios,ElUniversal,Finanzas,Junio,2008.Disponible
en:http://www.eluniversal.com.mx/finanzas/64941.html.Fecha deconsulta02/04/09
[54] Collins, James. , Good to Great: Why Some Companies Make the Leapand Others Do Not. New
York,NY:HarperBusiness, 2001.
[55] Gallegos Armando .El BSC y la Gerencia Estratgica, GERENS .Disponible en:
http://www.upch.edu.pe/dga/download/bsc.pdf.Fechadeconsulta:03/03/09.
[56]
Reporte
de
ventas
WalMart
.Disponible
http://www.bmv.com.mx/eventore/eventore_walmex_1646_68.pdf .Fecha deconsulta:04/03/09.

en:

[57] Soriana. Relacin con inversionistas .Contacto: Rodrigo

http://www.upch.edu.pe/dga/download/bsc.pdf.Fechadeconsulta:04/03/09.

en:

Benet

.Disponible

[58]SistemadeInformacinfinancieraARTUS.Fecha deconsulta: 05/03/09.

[59]FineCharlesH.yDanielE.Whitney,ISTHEMAKEBUYDECISIONPROCESSACORE
COMPETENCE,MITCenterforTechnology,Policy,andIndustrialDevelopment.1996.
[60]ChongJosLuis,Promocindeventas(salespromotion),GrnicaAdelphi,263pginas,2007.
[61] Rodrguez Marn Mauro, Cmo atiendes a tus clientes?, Infolatina, Revista Expansin en lnea,
GrupoEditorialExpansin,S.A.deC.V.,2004.
[62] Beard Jon W., Management of technology: a threeDimensional Framework with Propositions for
Futureresearch,EBSCOpublishing,2003.
[63] Servicios administrados Mexis, S.A de C.V., Sector Retail y TI: transacciones seguras, Mexis
SeguridadInformativa,Mayo2009.
[64]InstitutodeGestindeProyectos,GuafundamentalparalaGestindeProyectos,PMBOOKGUIDE,
NewtonSquare,PennsylvaniaUSA,Edicin2000,TraducidoalespaolporAserpoLTDA.
[65]Dinsmore,PaulC.,PMPyJeannetteCabanisBrewin,TheAMAHandbookofProjectManagement,
SegundaEdicin,512paginas,2006.
[66] Turner J. Rodney, The handbook of project based management, McGraw Hill, third edition, 560
paginas,1993.
[67] Servicios administrados Mexis, S.A de C.V., Sector Retail y TI: transacciones seguras, Mexis
SeguridadInformativa,Mayo2009.
[68] Gmir Orueta Agustn, Los procesos de cambios en los servicios personales y el comercio:
autoservicio, tele compra y tele servicio, Departamento de Geografa, Universidad de Salamanca,
DepartamentodelaA.G.E.numero24,pgs. 1327,1997.

97

[69]KappelThomasA.,Perspectiveonroadmaps.Howorganizationstalkaboutthefuture.Thejournalof
product
innovation
management,
2000.Disponible
en:
http://www3.interscience.wiley.com/journal/120854735/abstract?CRETRY=1&SRETRY=0
[70] GARCA DUBN ENRIQUE, TENDENCIAS EN LOS SISTEMAS FINANCIEROS
CENTROAMERICANOS,UniversidadCentroamericanadeSanSalvador,RevistadeFacultaddeCiencias
Econmicas,Numero17,Enero2006.
[71]TheEuropeanCommission,RetailissuesandpaymentsystemsPaymentbyepurseovertheInternet,
DGInternalmarket FinancialServices,April2001.
[72] Lafuente Florencia, Gestin de Negocios, Barata, eficiente y divertida (file culturas poderosas), V8
N5,pagina96a101,Mxico2008.
[73] Guiltinam Joshep P, coautor Snchez Fonseca Leonora, Conceptos y practicas modernas, 3ed.
Mxico,InglewoodClif,PrenticeHall,1991.
[74] Alvin Gonsenheim Pailles Eduardo, Anlisis estructural del Mercado de tiendas de autoservicio,
VentasyMercadotecnia,EmprendedoresUNAM,pginas4954,abril,2008.
[76] Drucker Peter, GERENCIA PARA EL FUTURO, Grupo Editorial Norma, Traduccin de Jorge
CrdenasNannetti,OctavaReimpresin,1996.
[77] Hill Charles W.L. y Gareth R. Jones, AdministracinEstratgica Un enfoque integrado, McGraw
Hill,Mxico,2004.
[78] Nive Paul R. . Balanced Scorecard StepbyStep Maximizing Performance and Maintenance
Results
John
Wiley,
Inc,
New
York,
USA,
2002.
Disponible
en:http://www.scribd.com/doc/2939997/BalancedScorecardenlaGestiondelMantenimiento
[79] Steiner George A., Planeacin estratgica, lo que todo director debe saber, CECSA, Traducido en
Mxico,1994.
[80] Torres lvarez,El sistema de Seguridad Jurdica en el comercio electrnico, Pontificia Universidad
CatlicadelPer,FondoEditorial,2005
[81] Bracker Jeffrey ,The Historical Development of the Strategic Management Concept, Georgia State
University,AcademyofManagementReview1980,vol5,No.2,219224.
[82] Christensen Clayton M. and Willy c Shih, Innovation killers, How financial tools destroy your
capacitytodonewthings,HarvardBusinessReview,January2008.
[83] De Bodinat Henri, Como Razona un estratega, consultant Arthur D. Little Strategie, Harvard l
expanssion,Groupelexpanssion,Paris,1982.
[84] Hafeez Khalid, YanBing Zhang y Naila Malak, Core Competence for Sustainable Competitive
Advantage: A Structured Methodology for Identifying Core Competence, IEEE TRANSACTIONS ON
ENGINEERINGMANAGEMENT,VOL.49,NO.1,FEBRUARY2002.
[85]HendersonBruceD.,TheoriginofStrategy,HarvardBusinessReview,NovemberDecember1989.
[86]LemaJuanPablo,guaestratgicaelcorazndelplanestratgica,RevistaEIA,ISNN17941237
Numero2pagina11,EscueladeIngenieradeAntioquia,MedellnColombia(2004).

98

[87] Schmitz ,Hubert , Institute of Development Studies University of Sussex England, Value Chain
AnalysisforPolicyMakersandPractitioners,Geneva,InternationalLabourOffice,2005.
[88] Alonso Viviana y Lafuente Florencia, Revista Gestin de Negocios, Culturas Poderosas, V8 N5,
pgina74,Mxico,Septiembre/Octubre2008.
[89]DelaRosaMedinaTomas,ChedrauioCasaLeyiranalacomer?,Elsemanario,Prensadenegocios,
Mayo,2008.
[90] Randall Robert M, Juegos de Mente, Quick takes. Journal: Strategy& Leadership Vol: 33Issue: 6,
EmeraldGroup,Publicadoen2005.

99