ESCUELA DE POSTGRADO

Inteligencia emocional y liderazgo de los directores de las

instituciones educativas del nivel secundaria de la red educativa
Jauja - 2012

TESIS PARA OBTENER EL GRADO ACADMICO DE:

MAGISTER EN ADMINISTRACIN DE LA EDUCACIN

AUTORES:
Br. Aquino Hinostroza Rosana Marivel.
Br. Lpez Caballero Darwin John.

ASESOR:
Mg. Villacorta Valencia Henry

LINEA DE INVESTIGACIN

Gestin y Calidad Educativa

JAUJA - PER
2013

DEDICATORIA

Con amor infinito a Dios, a mi

madre, a mis hijas Nicol, Gabriela y
Valeria, energa y fuente infinita de
fortaleza
e
inspiracin,
por
brindarme, su ternura y ensearme
a ser valiente y perseverante en la
vida.
Darwin.

A mis padres y hermanos

por fortalecer mi espritu
para lograr mi superacin
como maestra.
Rosana.

AGRADECIMIENTO

Agradecemos de manera muy especial a la Universidad Cesar Vallejo por

brindarnos la oportunidad de forjarnos en sus aulas y superarnos constantemente
para servir mejor a nuestra sociedad en nuestra labor educativa, a los Directores
de la red educativa Nuevo Horizonte de Jauja, por apoyarnos incondicionalmente
en la aplicacin de los instrumentos pertinentes a nuestra investigacin.

Al Psiclogo Carlos Augusto, Agero Martnez, por brindarnos su apoyo

eficiente y motivacin constante para cristalizar el presente trabajo de
investigacin.

Al asesor de tesis Mg. Henry, VILLACORTA VALENCIA por orientarnos en

la mejora para la culminacin de la tesis.

Los Autores.

PRESENTACIN
Seores miembros del jurado evaluador:
Presentamos la Tesis titulada Relacin de la Inteligencia Emocional y el
Liderazgo en los Directores de las Instituciones Educativas del nivel primaria de la
red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012, para lo cual nos planteamos
el siguiente problema: Cul es la correlacin entre el nivel inteligencia emocional
y el nivel liderazgo, en los directores de las instituciones educativas del nivel
primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012?
El objetivo general: determinar la correlacin entre el nivel Inteligencia Emocional
y el nivel liderazgo en los Directores de las instituciones educativas del nivel
primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012.
Consideramos que la inteligencia emocional y liderazgo son temas de vital
importancia para la administracin de las instituciones educativas, frente a los
nuevos retos del mundo globalizado, ya que como lderes se exige tener una
ascendencia positiva frente a sus subordinados.
Las variables de estudio son; inteligencia emocional y liderazgo, las cuales se
basan en teoras psicolgicas y sociales enfocadas al campo educativo. El tipo de
estudio es descriptivo correlacional.
La hiptesis planteada es, conocer si existe correlacin significativa entre
inteligencia emocional y liderazgo, en los directores de las instituciones
educativas del nivel primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn 2012.
La muestra estuvo conformada por 15 directores de la red educativa Nuevo
Horizonte de Jauja.
Los resultados obtenidos de nuestra investigacin muestran que existe
correlacin significativa, expresado en la r=0,73. Por lo que en el marco terico se

expresa que la inteligencia emocional es importante para todo lder que administra
las instituciones educativas (director).

Esperamos aportes y sugerencias para mejorar el presente trabajo de

investigacin.

Los Autores.

RESUMEN

La tesis

Relacin de la Inteligencia Emocional y el Liderazgo en los

Directores de las Instituciones Educativas del nivel primaria de la red educativa

Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012, tuvo como objetivo principal determinar
la relacin de la Inteligencia Emocional y el Liderazgo en los Directores de las
Instituciones Educativas del nivel primaria de la red educativa Nuevo Horizonte
Jauja - Junn - 2012, esta investigacin es de tipo descriptivo correlacional, la
cual nos permite describir cada una de las variables a travs de instrumentos de
investigacin especficos, las mismas que han sido validados por expertos y
sometidos a un nivel de confiabilidad a travs del Alfa de Cronbach.

La tesis tuvo una muestra de estudio constituida por 15 directores del nivel
primaria de la red educativa Nuevo Horizonte, a travs de una tcnica de
muestreo no probabilstico. Los resultados mostraron que la correlacin es alta y
significativa de 0,73 a travs del coeficiente de correlacin de r de Pearson,
aceptndose la hiptesis alterna a travs de la t de Student. 3,4 >1,74.

Se concluy, que existe correlacin entre inteligencia emocional y

liderazgo, en los directores de las instituciones educativas del nivel primaria de la
red educativa Nuevo horizonte Jauja -Junn 2012, expresado en la r = 0,73.

Palabras Claves: Inteligencia Emocional, Liderazgo, Emocin, lder, inteligencia.

ABSTRACT

The thesis "Relationship of Emotional Intelligence and Leadership in Educational

Institutions Directors primary level education network "New Horizon" Jauja - Junn
- 2012, had as main objective to determine the relationship of Emotional
Intelligence and Leadership Directors of Educational Institutions primary level
education network "New Horizon" Jauja - Junn - 2012, this research is descriptive
correlational, which allows us to describe each of the variables through specific
research instruments, the same that have been validated by experts and subjected
to a level of reliability by Cronbach's alpha.

The thesis was a study sample consisted of 15 directors of primary level education
network "New Horizon", through a non-probability sampling technique. The results
showed that the correlation is high and significant through the 0.73 correlation
coefficient r of Pearson, accepting the alternative hypothesis through the Student t
test 3.4> 1.74.

It was concluded that correlation between emotional intelligence and leadership,

directors of educational institutions from primary level education network "New
Horizon" Jauja - Junn - 2012, expressed in the r = 0.73.

Keywords: Emotional Intelligence, Leadership, Emotion, head, intelligence.

INTRODUCCIN
La presente investigacin denominada Relacin de la Inteligencia Emocional y el
Liderazgo en los Directores de las Instituciones Educativas del nivel primaria de la
red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012. Es un estudio que nos
permiti conocer una parte de nuestra realidad educativa local, concerniente al
manejo de la gestin educativa.

Como es de conocimiento, la crtica se concentra en las conductas y actitudes de

los directores, sealando que la labor que ejercen es poco eficiente.
Indudablemente la crisis de la educacin peruana se debe a diversos factores,
siendo uno de ellos la baja inteligencia emocional y un liderazgo no muy
apropiado en los directores de la red educativa Nuevo Horizonte.

La situacin y experiencia en el campo educativo, nos motiv a realizar la

presente investigacin, razn por la cual se formul el problema: Cul es la
correlacin entre el nivel inteligencia emocional y el nivel liderazgo, en los
directores de las instituciones educativas del nivel primaria de la red educativa
Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012?

El objetivo, fue determinar la correlacin entre el nivel de inteligencia emocional y

el nivel de liderazgo, en los directores de las instituciones educativas del nivel
primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012.

La hiptesis que se contrast fue: si existe correlacin significativa entre el nivel

inteligencia emocional y el nivel liderazgo, en los directores de las instituciones
educativas del nivel primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja -Junn
2012.

Para el logro de los objetivos se aplic el mtodo descriptivo y el diseo

correlacional en una muestra de quince directores.

El trabajo de investigacin est estructurado en V captulos:

Captulo I: Problema de investigacin; considera el planteamiento del
problema, la formulacin de la misma, la justificacin cientfica, pedaggica y
prctica. As como las limitaciones, el objetivo general y los especficos.
Captulo II: Marco terico; se basa en las teoras cientficas, psicolgica y
sociales de las variables de estudio inteligencia emocional y liderazgo, el
concepto e importancia de la mismas.
Captulo III: Marco Metodolgico; el trabajo se enmarca en la metodologa
cientfica, siguiendo la estructura de una investigacin no experimental,
observando en la hiptesis las variables de estudio para interpretar si existe
correlacin. Se trabaj con una poblacin y muestra de 15 directores, procesando
y contrastando la informacin a travs de estadgrafos como distribucin de
frecuencias, grficos de barras, medidas de tendencia central, la prueba r de
Pearson y la T de student.
Captulo IV: Resultados; muestra el proceso, anlisis e interpretacin de los
resultados de la aplicacin de los instrumentos y la discusin de los mismos.
Captulo V: Conclusiones y Sugerencias; se presenta las conclusiones del
trabajo de investigacin, los resultados finales, que nos indica si existe correlacin
entre inteligencia emocional y liderazgo en los directores segn la escala
Pearson.
As, por ltimo se sealan las referencias bibliogrficas y los anexos.

INDICE

Dedicatoria
Agradecimiento
Presentacin
Resumen
Abstrac
Introduccin
ndice

. ii
. iii
. iv
. vi
. vii
. vii
. xii

CAPITULO I

PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1

Planteamiento del Problema

13

1.2

Formulacin del Problema

15

1.3

Justificacin

17

1.4

Limitaciones

18

1.5

Antecedentes

25

1.6

Objetivos
1.6.1 General

26

1.6.2 Especficos

26

CAPTULO II
MARCO TERICO

2.1

Inteligencia Emocional

. 27

28

2.1.2 Importancia de la Inteligencia Emocional

29

2.1.1 Concepto

2.1.3 Inteligencia Emocional en el Contrato de Personal

2.1.4

Lneas de Capacitacin

..

31

32

2.1.5

Dimensiones de Inteligencia Emocional .. 36

2.1.6 Teoras de la Inteligencia Emocional 39

2.2

. 39

Liderazgo

2.2.1 Concepto.....

40

2.2.2. Importancia de Liderazgo.. 40

2.2.3. Cualidades de un Lder 41
2.2.4. Dimensiones de Liderazgo .... 43
2.2.5. Teoras de liderazgo... 47
2.2.6. Lder con Inteligencia Emocional ... 48

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

3.1

Hiptesis

49

3.2

Variables

50

3.2.1 Definicin Conceptual

52

3.2.2 Definicin Operacional

52

3.2.3 Operacionalizacin de las Variables.. 56

3.3

Metodologa
3.3.1 Tipo de estudio

57

3.3.2 Diseo de estudio

57

3.4

Poblacin y Muestra

58

3.5

Mtodo de Investigacin

60

3.6

Tcnicas e Instrumentos de recoleccin de datos .... 62

3.7

Mtodos de anlisis de datos

63

CAPTULO IV
RESULTADOS

4.1

Descripcin

64

4.2

Discusin

88

CAPTULO V
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

5.1

Conclusiones

89

5.2

Sugerencias

90

Referencias Bibliogrficas

91

Anexos

94

CAPITULO I
DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
1.1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.

La investigacin realizada a nivel mundial por el consorte para la
inteligencia

emocional

en

las

organizaciones,

arroj un resultado

sorprendente y vinculado a nuestro cociente de xito, se refiere a: Un 23%

a nuestras capacidades intelectuales, un 77% a nuestras aptitudes
emocionales.
Como resultado de la inmersin preliminar se percibe que uno de los
problemas que hoy en da contina afrontando la educacin, son las malas
relaciones entre la administracin y docentes de las diferentes instituciones
educativas, segn comentarios

manifestados

al compartir con los

docentes, en los diferentes espacios que frecuentan, estos actores del

proceso de enseanza aprendizaje. Las prcticas de liderazgo son
inadecuadas; uno de los factores es la escasa formacin en el rea de
gestin administrativa, en muchos casos porque quien lo dirige no controla
sus emociones frente a sus maestros.
Goleman (1999:34) manifiesta Las competencias emocionales resultan
especialmente importantes en el campo del liderazgo, apuntan lograr a que
las personas lleven a cabo su trabajo ms eficaz posible.
Otros comentarios van ms all y manifiestan preocupacin porque, para
ellos las prcticas de liderazgo en el desarrollo de las funciones
administrativas son inadecuadas; debido a que las caractersticas
personales de los que integran la directiva docente no son apropiadas para
el cargo; uno de los factores es la falta de formacin en el rea

administrativa; pues este personal solo cuenta con experiencia docente y

no cientfica sobre los temas de liderazgo.
Calero (1998) seala que el liderazgo magisterial en el Per al servicio del
estado se subvalora, el docente tiene una pobre apreciacin lo que
significa ser lder con una inteligencia emocional baja no tiene actitud justa,
coherente en el liderazgo que ejerce. Este tipo de manifestacin influye
negativamente impidiendo avanzar en la vida como lder competente por lo
que urge ayudar a desarrollar la inteligencia emocional del director y su
liderazgo.
A nivel nacional y en nuestra zona muchas instituciones educativas estn
siendo bastante cuestionadas en el servicio que brindan a nuestra
comunidad educativa pues manifiestan poca eficiencia especialmente por
parte de los directores y administrativos, son conocidos los conflictos en el
seno de las instituciones: celos profesionales, egosmo, represalias,
agresividad verbal, autoritarismo entre otros que dificultan un trabajo en
armona.
Estas afirmaciones son corroboradas por la UGEL Jauja (2012). Donde el
70% de los cargos directivos son por encargatura y la gran mayora son
cuestionados por su desempeo, llegndose al proceso administrativo en
algunos casos. Existen diversos factores que generan estos problemas,
entre ellos mencionaremos: falta de vocacin del director y maestro,
deficiente formacin profesional, la capacidad intelectual, liderazgo con
tendencia al autoritarismo, las bajas remuneraciones y un bajo nivel de
inteligencia emocional.
La realidad demuestra la existencia de diversos problemas que deterioran
la imagen del director y los docentes ,si sigue esta problemtica nos
alejara cada vez ms de lo que encierra en verdad la educacin y de la
calidad educativa en el Per.
Segn informe de la Direccin Regional de educacin Junn 2012, el
promedio de procesos administrativos al mes es del 6% y las faltas ms

resaltantes son las agresiones fsicas, psicolgicas y el rompimiento de

relaciones entre Directores y personal docente.
A nivel de la Unidad de Gestin Local de Jauja mediante una entrevista al
responsable de la oficina de CADER, se observa que de cada 10 directores
delas instituciones educativas de diferentes niveles, 4 de ellos enfrentan
dificultades administrativas por motivos de autoritarismo, reacciones
violentas, rompimiento de relaciones, agresiones fsicas, psicolgicas entre
Directores, personal docente y personal administrativo.
La red educativa Nuevo Horizonte Jauja, constituida por varias
instituciones educativas del nivel primario no es ajeno a este problema
debido a que ha incrementado en un 3% los conflictos al interior de las
instituciones educativas, como por ejemplo; autoritarismo, intransigencia,
inoperancia, egosmo, represalias, agresividad

verbal, entre otros que

obstaculizan la ptima administracin y las buenas relaciones en

la

Institucin.
En esta perspectiva es que visitamos a las Instituciones educativas del
nivel primario de la red Nuevo Horizonte, en donde pudimos dialogar con
estudiantes, directivos, profesores, padres de familia

encontrando

situaciones problemticas en cuanto a la falta de manejo de emociones y

falta de liderazgo de los directivos, por lo que pretendemos indagar la
relacin que existe entre la inteligencia emocional y la capacidad de
liderazgo de los directores de la red educativa Nuevo Horizonte de la
provincia de Jauja.
1.2.

FORMULACIN DEL PROBLEMA.

1.2.1. Problema general

Cul es la correlacin entre el nivel inteligencia emocional y el nivel
liderazgo, en los directores de las instituciones educativas del nivel primaria
de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012?

1.2.2. Problemas especficos

Cul es correlacin entre el nivel de inteligencia intrapersonal y liderazgo
tarea en los directores de las instituciones educativas del nivel primaria de
la red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012?
Cul es la correlacin entre el nivel de inteligencia interpersonal y
liderazgo relaciones, en los directores de las instituciones educativas del
nivel primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012?
Cul es la correlacin entre el nivel de inteligencia de adaptabilidad y
liderazgo comunicacin, en los directores de las instituciones educativas
del nivel primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn 2012?
1.3.

JUSTIFICACIN
La

investigacin

considera

dos

variables

muy

significativas

que

corresponden a las habilidades personales y sociales que debe

manifestarse de forma desarrollada, madura y equilibrada en la persona
del director de una institucin educativa para ejercer su labor con eficiencia
frente a los docentes, padres de familia y pblico en general realzando su
imagen profesional.
El cambio y desarrollo progresivo del sistema educativo Peruano. El siglo
XXI, exige una educacin de calidad y por consiguiente se exige directores
de calidad.
Cuando los directores se encuentran en problemas, manifiestan una serie
de actitudes y decisiones incorrectas los cuales afectan su rol de lder,
mostrando de esta manera un liderazgo estril y hasta negativo.
Al respecto los investigadores sealan que esta deficiente actitud puede
ser mejorada y desarrollada. Cuando una persona controla su inteligencia

emocional es capaz de reconocer sus deficiencias y utiliza los mejores

recursos o medios necesarios para solucionar sus problemas y superar sus
dificultades.
El liderazgo, es importante porque representa la imagen y modelo de
institucin, contribuye a su desarrollo o su deterioro, por la capacidad de
influencia y autoridad; cuando existe un correcto liderazgo se logran las
metas y los propsitos, mejora las relaciones interpersonales y la gestin
de los directores. El principal aporte de la inteligencia emocional al ejercicio
del liderazgo, radica en mostrarnos que los mejores lderes no se
distinguen por su talento innato, sino por su capacidad para inspirar
energa y entusiasmo.
La presente investigacin es viable porque nos permite conocer el nivel de
inteligencia emocional y liderazgo de los directores de las instituciones
educativas del nivel primaria de la red educativa Nuevo Horizonte para
evitar enfrentamientos, mejorar las relaciones entre el personal directivo y
dems miembros de la comunidad y por ende mejorar la administracin de
sistema educativo. Por otro lado tiene un sustento cientfico, pues se
investig si es que existe relacin entre la inteligencia emocional y
liderazgo en los directores de las Instituciones Educativas, de manera que
los resultados nos sirvan para fortalecer a cada una de dichas instituciones,
haciendo que la gestin educativa sea participativa, compartida y
trascendente, es decir tener un liderazgo en la conduccin de la direccin.
Tambin desde el aspecto pedaggico, nuestra investigacin, busc
precisar la relacin entre inteligencia emocional y liderazgo del director en
el aspecto institucional, pedaggico y administrativo. Tiene que ver con
buenos resultados y esto debe repercutir en la formacin integral de los
estudiantes en los aspectos, afectivo y cognitivo que desarrollen
capacidades, valores, actitudes en las ciencias y humanidades.
1.4.

Limitaciones.

Indiferencia de los directores del nivel primaria en la aceptacin para

desarrollar el test, por ello se coordin con el responsable la red educativa
Nuevo Horizonte Jauja, superndose este inconveniente, mediante
dialogo constante.
Temor a resolver el test y cuestionario. Se super mediante la
sensibilizacin, explicndoles la naturaleza de nuestra investigacin.
Escasa bibliografa relacionada con el tema de estudio. Se recurri a la
biblioteca especializada de maestra de la Universidad Nacional del Centro
del Per.
1.5.

Antecedentes
En la revisin bibliogrfica realizada, muchos investigadores han dedicado
un especial inters en el estudio de la Inteligencia Emocional y Liderazgo
en distintos mbitos profesionales, poco en cuanto a estudios dirigidos a
Directores de Instituciones Educativas. A continuacin se detalla los
principales aportes realizados:
A Nivel Internacional
Cintrn, (2006). En su tesis titulada Los estilos de liderazgo de los
directores de las escuelas intermedias urbanas y el nivel de desarrollo de
su inteligencia emocional en el sistema educativo de Puerto Rico. El
estudio es de carcter descriptivo correlacional, la muestra fue aleatoria
con 15 directores y 100 maestros, donde se concluy que el 100% de los
directores de las escuelas intermedias urbanas, presentan un nivel de
inteligencia emocional moderado. Ningn maestro respondi en la
categora de nivel de inteligencia alto. El 92.4% de los maestros consider
moderado el nivel de inteligencia emocional de los directores, slo un 7.6%
de los maestros percibe al director con un nivel de inteligencia emocional
bajo. No existen diferencias significativas entre los directores escolares y
los maestros de escuelas intermedias urbanas en sus percepciones
respecto a los estilos de liderazgo que los directores exhiben con su

conducta administrativa. Por otro lado no existi diferencias significativas

de los directores y los maestros de las escuelas intermedias urbanas
respecto al nivel de desarrollo de la inteligencia emocional.
A nuestro criterio falta definir qu estilos de Liderazgo presentan los
Directores en su conducta administrativa.
Rincn, (2001). En su tesis "La inteligencia emocional en el personal
Profesional y Tcnico de la empresa TIVENCA". La investigacin se bas
en los postulados de Goleman (1998), El tipo de investigacin fue
descriptiva, de campo, prospectiva y aplicada. La poblacin estuvo
comprendida por 127 trabajadores de TIVENCA aplicndose un censo
poblacional. La recoleccin de datos fue a travs de un cuestionario con
una escala tipo Likert. Los resultados indicaron que el nivel de inteligencia
emocional es medio alto, lo que indic que es medio alta la capacidad que
tienen los trabajadores de monitorear y regular los sentimientos propios y
ajenos, y de utilizar sus emociones para guiar el pensamiento y la accin.
En este nivel medio se mantuvieron tanto en las dimensiones de aptitud
personal, como comportamiento social, inclusive las sub dimensiones de
autoconocimiento, autorregulacin, motivacin, empata y habilidades
sociales.
Vsquez, (2000). En su tesis Estilos de liderazgo e inteligencia emocional
en docentes de escuelas secundarias de la Universidad de Monterrey.
Est evaluacin se llev a cabo mediante el uso de una escala para medir
estilos de liderazgo, y otra escala para medir nivel de inteligencia
emocional. La muestra utilizada const de 30 profesores de escuelas
pblicas y 30 docentes de escuelas privadas. Los resultados nos indican
que los maestros de escuelas pblicas, obtuvieron puntajes ms altos de
inteligencia emocional en los siguientes aspectos: grado de autonoma,
confianza en s mismos, actitud frente a los dems y en aptitud para
desenvolverse en grupo. Y en cuanto a estilos de liderazgo, se vieron ms
democrticos, competitivos y transformista. Por su parte, los docentes de
escuelas privadas obtuvieron mayores puntajes de inteligencia emocional

en estos aspectos: Consciencia de s mismos, expresin emocional y

capacidad para escuchar y en cuanto a liderazgo, prefieren los estilos
autocrtico y permisivo.
Este trabajo remarca las dimensiones de Inteligencia Emocional y
Liderazgo de los docentes.
Prez, (2000). Realiz un estudio titulado "La inteligencia emocional y
estrs laboral en supervisores, subgerentes y gerentes que laboran en
diferentes entidades bancarias de Maracaibo. Esta se bas en las ideas de
Chiavenato (1998), Dessler (1996), y Goleman (1998). La investigacin fue
de campo, con diseo no experimental de tipo transaccional correlacional y
su propsito fue determinar si existe relacin entre la inteligencia emocional
y el estrs laboral en supervisores, subgerentes y gerentes que laboran
para el momento de estudio en las entidades bancarias de Maracaibo. El
muestreo fue no probabilstico, de tipo intencional, se aplicaron dos
instrumentos el test de inteligencia emocional y la escala de estrs en el
trabajo. Se comprob que el nivel de inteligencia emocional era promedio
en el personal, encontrndose necesario aplicar estrategias para mejorar la
misma y favorecer las metas laborales.
Este estudio nos permite visualizar la importancia que tiene la evaluacin
de la Inteligencia emocional como variable, a fin de identificar lineamientos
de accin en cuanto al manejo o la habilidad para manejar las emociones y
que aporten valor organizacional.
Goleman, (2005). En su libro Inteligencia Emocional en el trabajo hizo un
estudio de 2 aos en ms de 500 empresas del mundo, referente a
Inteligencia Emocional y Coeficiente Intelectual. Su conclusin es rotunda
en el mundo del trabajo, el xito depende tan slo en un 20% del
coeficiente intelectual y el 80% de las habilidades emocionales (inteligencia
emocional) las que hacen la diferencia. Por otro lado tras una investigacin
de 10 aos referente a inteligencia emocional en estudiantes de Harvard.
Concluye que las personas con personalidad tienen alto grado de

inteligencia emocional y que ni el rendimiento acadmico ni el nivel

cognitivo determinan la inteligencia emocional.
Adems las personas ms brillantes pueden hundirse en los peligros de las
pasiones desenfrenadas y de los impulsos incontrolables, personas con un
coeficiente intelectual elevado pueden ser pilotos increblemente malos en
su vida privada.
Consideramos los estudios realizado por Goleman porque nuestra
investigacin se basa en su teora mostrndonos un trabajo en grandes
dimensiones en el tiempo, utiliz un muestreo muy amplio que conlleva a
conclusiones precisas sobre Inteligencia Emocional.
Bar-On, (2003). Llev a cabo una investigacin en Toronto Canad
referente a Inteligencia Emocional, considera a la Inteligencia Emocional
como un adecuado entendimiento de uno mismo y de los dems, as como
llevarse bien con las personas para lograr un mejor manejo de las
demandas del medio. Concluye que la inteligencia emocional puede ser
enseada mediante entrenamientos, programas o por medio de terapia.
A Nivel Nacional
Mansilla, (2007). En su Tesis Influencia del Estilo Directivo, el Liderazgo
Estratgico y Gestin Eficaz de tres Directores en el

Rendimiento

Promedio de los Estudiante de la Cohorte Educativa 2001-2005 en la

Institucin Educativa Inmaculada para optar el Grado de Doctor en
Educacin en la UNMSM. El diseo metodolgico utilizado fue no
experimental de tipo longitudinal panel mixto. Las variables independientes
observadas fueron el estilo directivo, liderazgo estratgico y la gestin
eficaz de los tres directores que ejercieron sus cargos entre el 2001 y 2005.
Y cmo variable dependiente se observ el rendimiento acadmico
promedio de 78 alumnos entre 11 y 16 aos que estudiaron en ese mismo
periodo. Adems, participaron del estudio 78 padres de familia y 11
docentes. El estudio concluye que de los tres directores, el ltimo en la
gestin alcanz mayores puntajes que sus dos antecesores al demostrar

un estilo directivo modal democrtico, liderazgo estratgico y gestin eficaz

en contraste con los estilos permisivos y autocrticos de sus antecesores.
Y que a su vez el alto puntaje alcanzado por el ltimo director corresponde
con los mejores promedios de rendimiento acadmicos alcanzados por los
alumnos del periodo 2001 al 2005.
La investigacin nos indica claramente la importancia de la Inteligencia
Emocional en los Directores ya que de ello depende segn nos muestra
este estudio el efecto que tiene en los estudiantes poseer un tipo de
Inteligencia.
Tecsi, (2006). En su tesis Inteligencia Emocional de los directores, y la
calidad de las relaciones humanas con los profesores de las instituciones
educativas del nivel primario UGEL Ventanilla, Callao. Su investigacin es
de tipo no experimental correlacional, la muestra estuvo conformada por 8
directores y 112 profesores. Concluye que los directores presentan un nivel
de inteligencia emocional de nivel medio (promedio). Para determinar la
relacin existente entre la inteligencia emocional de los directores, y la
calidad de las relaciones humanas con los profesores se utiliz el
coeficiente de correlacin de Sperman donde se hall relacin positiva
entre el comportamiento emocional, adaptabilidad de la inteligencia
emocional con el global de la calidad de las relaciones humanas.
De dicho anlisis concluimos que los resultados obtenidos pueden ser
cambiados en cuanto a Inteligencia Emocional con programas, terapias y
as mejorar la relacin Director - Docente.
Velsquez, (2003). En su tesis Doctoral Inteligencia Emocional y
Autoestima en estudiantes de la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos estudi la relacin existente entre la inteligencia emocional y
autoestima con y sin participacin en actos violentos.
Es un tipo de investigacin no experimental, correlacional con una muestra
de 120 estudiantes, encontr diferencias significativas entre ambos grupos;
indicando que los alumnos que los alumnos que no participan en actos

violentos son emocionalmente ms competentes, valoran sus cualidades y

talentos en contraste con los que s participan. Hall tambin diferencias en
funcin al sexo, que favorecen a las mujeres en las reas de
autoconocimiento emocional, empata y habilidades para relaciones
interpersonales.
Este estudio nos indica que la Inteligencia Emocional no solo est dirigido a
Directores, Docentes sino a los estudiantes quienes son muy vulnerables y
no saben cmo manejar sus emociones cuando de presentan situaciones
difciles.
lvarez, (2002). En su tesis de Maestra Estudio comparativo de grupos
liderados y no liderados en el colegio Jorge Chvez del Distrito de Surco
Lima, estableci que existen diferencias claras entre un grupo liderado y
aquel en que se produce ausencia de liderazgo. Este ltimo acusa en su
funcionamiento

los

siguientes

sntomas:

aparecen

situaciones

de

discriminacin interna, se producen niveles, ms bajos de satisfaccin

profesional y de productividad, la imagen de organizacin es ms pobre y
tienen ms dificultades para desarrollar nuevos mercados .Por lo contrario
la presencia de un liderazgo asumido por la organizacin puede impedir la
discriminacin, incentiva los estados de nimo, crea mejor imagen pblica
de la organizacin, puede integrar a los renuentes en el proyecto comn y
crea condiciones de innovacin.
Por su parte el Ministerio de Educacin en los ltimos aos hizo muchas
investigaciones que consideramos necesario incluir en nuestro estudio, que
pasamos a detallar:
Gorrochtegui, (1995). Hizo un estudio del Director de la I.E 30450 de San
Juan de Miraflores referente a liderazgo. Para llegar a entenderlo de modo
real y profundo se analiz la naturaleza de la I.E y de su liderazgo.
De dicho anlisis se alcanzaron las siguientes conclusiones: Que la
escuela es una empresa de servicio de mejoramiento espiritual. El
liderazgo es una dimensin de la direccin cuya principal meta es

establecer y enriquecer valores en la empresa, a travs del ejemplo

personal y del logro del mejoramiento continuo en relacin con la misin de
la escuela.
Podemos decir claramente que el xito o fracaso de una Institucin
Educativa depender de la forma del liderazgo que se ejerce.
Navas, (1990). Hizo una investigacin del lder prototipo en la Unidad de
Servicios Educativos N7, San Borja Lima. Concluye que el factor clave que
determina la favorabilidad o desfavorabilidad de las evaluaciones de un
lder no es origen de su autoridad, sino su pertenencia grupal y su
prototipo. Los sujetos prefieren como lder al miembro ms prototpico de
su grupo.
Por lo tanto un lder no se mide por su autoridad sino por su relacin con
los dems, un liderazgo transformacional basado en valores, es el lder
quien debe prestar mayor atencin a sus seguidores en cuanto a sus
intereses y necesidades.
A Nivel Local
Coronel y aupari, (2011). Realizaron una investigacin sobre La
relacin entre la inteligencia emocional y desempeo docente en aula en la
Universidad Continental - Huancayo. Es un tipo de investigacin
correlacional con un diseo no experimental transversal, la muestra estuvo
conformada por 70 docentes. Utilizaron el inventario de Inteligencia
Emocional de Bar-On. Donde concluyeron que el 92.8% de docentes
tienen una Inteligencia Emocional en general muy desarrollada (alta) y un
80.5% un desempeo docente promedio segn las hojas de desempeo
docente 2010 y segn el coeficiente

de correlacin de Pearson se

encontr una correlacin alta, directa y significativa entre las variables.

Rimari, (2009). En su tesis Inteligencia Emocional y Liderazgo en
Directores del nivel secundario de la provincia de Huancayo.

De la

Universidad Nacional Del Centro del Per, es de tipo aplicado, se emple el

mtodo descriptivo con un diseo correlacional, la muestra estuvo

conformada por 30 Directores y la tcnica de muestreo fue la no
probabilstica los resultados mostraron que el nivel de Inteligencia es
promedio y el nivel de Liderazgo es el moderado, mostrndose mayor
inclinacin hacia el estilo de liderazgo nfasis a la tarea, segn la escala de
correlacin de Pearson se determin que la correlacin es positiva y
considerable entre el nivel de Inteligencia Emocional y Liderazgo.
Es un estudio que se relaciona con nuestra investigacin por las variables
utilizadas, se puede apreciar conclusiones muy interesantes y que es muy
necesario desarrollar programas y talleres de Inteligencia Emocional y
Liderazgo hecho que significara un aporte para el avance personal y
profesional de los Directores.
Caldern, (2007). En su tesis Autoestima y Liderazgo en directores de
Instituciones Educativas de la provincia de Huancayo para obtener el
grado de maestra, es una investigacin de tipo correlacional, lo aplic a
una muestra de 25 Directores. Donde concluye que los directores de la
provincia de Huancayo en mayor proporcin tienen un nivel de autoestima
media baja y baja. En cuanto a liderazgo afirma que los directores
muestran mayor inclinacin hacia el tipo de liderazgo nfasis a la tarea y
que existe una correlacin moderada entre Autoestima y Liderazgo.
Observamos que esta investigacin relaciona el Liderazgo con otra variable
muy poco estudiada Autoestima en Directores, reflejando que presentan
una Autoestima muy baja esto nos debe hacer reflexionar sobre el tipo de
Directores que dirigen nuestras Instituciones Educativas.

1.6.

Objetivos

1.6.1. Objetivo General

Determinar la correlacin entre el nivel inteligencia emocional y el nivel
liderazgo, en los directores de las instituciones educativas del nivel
primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja Junn - 2012.
1.6.2. Objetivos especficos
a) Determinar

la

correlacin

entre

el

nivel

de

inteligencia

intrapersonal y el nivel de liderazgo tarea, en los directores de

las instituciones educativas del nivel primaria de la red educativa
Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012.

b) Determinar

la

correlacin

entre

el

nivel

de

inteligencia

interpersonal y el nivel de liderazgo relaciones, en los directores

de las instituciones educativas del nivel primaria de la red
educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012.

c) Determinar la correlacin entre el nivel de inteligencia de

adaptabilidad y el nivel de liderazgo comunicacin, en los
directores de las instituciones educativas del nivel primaria de la
red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012.

CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1. Inteligencia Emocional
En la actualidad ha surgido una gran cantidad de informacin con respecto al
rol que juegan las emociones en nuestro diario vivir, y es as como surge el
concepto de inteligencia emocional, para graficar lo esencial que estas
resultan ser. Hasta hace poco se valoraba a las personas en general por su
coeficiente intelectual, pero desde hace un tiempo la inteligencia emocional
se ha insertado en los diferentes aspectos de la vida diaria, como es el caso
de su influencia en las organizaciones. Es as, como en esta poca de
grandes y constantes cambios en todas las esferas de la existencia, se les
exige a los individuos tener que estar preparados para enfrentar nuevos
desafos, ms rpidos y ms violentos, principalmente motivado esto por el
efecto de la globalizacin, la cual impone todo tipo de exigencias a las
organizaciones, ocasionando riesgo a su personal.
Diversos autores han definido lo que es Inteligencia Emocional a travs de
las siguientes teoras.

2.1.1. Concepto
Se asume la teora del psiclogo Daniel Goleman, concibindola
como un motor del desarrollo personal, como parte fundamental para
que el hombre alcance la plenitud y autorrealizacin en la salud
fsica y mental, productividad y creatividad, es decir, plena expresin
de s mismo y de sus subordinados.
Goleman (1999), afirma Las competencias emocionales resultan
especialmente importantes en el campo del liderazgo, apunta a
lograr que las personas lleven a cabo su trabajo del modo ms
eficaz posible, la ineptitud emocional de los jefes consume tiempo,
genera roces, desalienta la motivacin y el compromiso, fomenta la
hostilidad y la apata en suma provoca un menoscabo en el
rendimiento emocional de los trabajadores. De este modo, las
fortalezas y debilidades de la competencia emocional de un jefe
pueden medirse, respectivamente, con el pleno aprovechamiento o
el mal uso del talento de sus subordinados.
Goleman (1999), dice Las personas que son capaces de liderar
poseen un elevado grado de inteligencia emocional.
Por lo tanto, un lder adems de tener una gama de conocimientos
para desempear su trabajo, ha de poseer inteligencia emocional y
se puede aprender, no es fcil, pero se puede conseguir.
En su investigacin sobre ms de 200 grandes empresas del mundo,
Goleman (1999), descubri que los lderes verdaderamente eficaces
se distinguen por un alto grado de inteligencia emocional. Sin ella
una persona pude tener la mejor preparacin del mundo, una mente
incisiva y analtica, y un surtido infinito de ideas inteligentes, pero
aun as no ser un buen lder.
Se trata de un trmino que engloba habilidades muy distintas aunque
complementarias

la

inteligencia

acadmica,

la

capacidad

exclusivamente cognitiva medida por el cociente intelectual. En este

sentido, hay personas que son cognitivamente muy inteligentes pero
que, al adolecer de inteligencia emocional, terminan trabajando para
otros con cocientes intelectuales inferiores pero que poseen una
inteligencia emocional superior a la suya.
Estos dos tipos de inteligencia la intelectual y la emocional, expresan
la actividad de regiones diferentes del cerebro. El intelecto se basa
exclusivamente en el funcionamiento del neocrtex, el estrato
evolutivamente ms reciente que recubre la superficie del cerebro,
mientras que los centros emocionales ocupan un lugar inferior en la
regin subcortical ms antigua. La inteligencia emocional, por ltimo,
est relacionada con el funcionamiento concertado y armnico entre
los centros emocionales y los centros intelectuales.
Por consiguiente las organizaciones ya no buscan al ms inteligente
o brillante, sino al ms apto emocionalmente hoy en da, el xito
laboral es caracterstico de quienes poseen un mayor ndice de
inteligencia emocional.
Entonces

la

pregunta

es

Cmo

tener

xito

progresar

laboralmente? Conocindote a ti mismo, controlando tus emociones

y manejando eficientemente tus sentimientos en la toma de
decisiones. (Goleman, 1999).
Poseer una buena Inteligencia Emocional contribuye a ms en la
realizacin de una persona ms all de lo que podra teniendo solo
habilidades intelectuales (Goleman,1996b), esto es demostrado
nuevamente por Goleman al decir que las personas con un
coeficiente intelectual elevado suelen ser socialmente ineptos.
Podemos sealar que en estas y cualesquiera otras definiciones
sobre la inteligencia emocional, el centro radica en las emociones.
Todo gira alrededor de cmo se identifican, cmo se controlan y
cmo se utilizan de manera productiva, tanto en nuestro "interior", es

decir lo que podemos hacer con nuestras emociones, en nuestro

comportamiento y en nuestras relaciones con los dems; as como lo
que podemos hacer con las emociones de los dems, es decir, las
que podemos identificar o generar en otros.
2.1.2 Importancia de la Inteligencia Emocional
De acuerdo a Goleman (1999). El estudio de la inteligencia
emocional resulta importante por lo siguiente:
1. La existencia de modelos de Cultura Organizacional dbiles,
pues los valores, hbitos y normas de una institucin no son los
adecuados ya que existe carencia de verdaderos lderes que
actan con Inteligencia Emocional.
2. Crecientes conflictos entre el empleador y empleado y
resistencia al cambio por estar en una sociedad llena de
paradigmas. En E.E.U.U el 90% de los trabajadores tienen al
menos un comentario negativo acerca de su jefe.
3. Falta de comunicacin entre el empleado y sus empleados. En
E.E.U.U. el 46% de los que dejan un empleo lo hacen porque
sienten que no se les aprecia (secretaria de trabajo de los
E.E.U.U)
4. Necesidad de fomentar un real trabajo en equipo con el fin de
desarrollar y disear objetivos comunes, y para ello es necesario
conocer aspectos de la inteligencia emocional.

2.1.3. Inteligencia Emocional en el Contrato de Personal

Goleman (2005). Afirma que en las empresas, segn encuesta
nacional en USA, adems de tener aptitudes tcnicas en los
trabajadores que ingresan a trabajar por primera vez, se busca
que cumplan con algunos aspectos de la inteligencia emocional,

se puede decir que deben reunir tambin las siguientes

caractersticas.
1. Saber escuchar y comunicarse oralmente.
2. Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstculos y
reveces.
3. Dominio personal, confianza en uno mismo, motivacin para
trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar la carrera
y enorgullecerse de lo alcanzado.
4. Efectividad grupal e interpersonal, espritu de colaboracin y
de equipo, habilidad para negociar desacuerdos.
5. Efectividad en la organizacin, deseo de contribuir, potencial
para el liderazgo.
2.1.4. Lneas de Capacitacin para desarrollar la Inteligencia
Emocional
El xito de la capacitacin del personal de una empresa para
mejorar su inteligencia tiene las siguientes lneas:
Evaluar el trabajo: La capacitacin debe concentrarse en las
aptitudes que ms se necesitan para destacarse en un empleo o
trabajo dado.
Evaluar al individuo: Se debe utilizar un perfil de puntos fuertes y
dbiles del individuo, a fin de identificar lo que es preciso mejorar.
Comunicar las evaluaciones con prudencia: La informacin sobre
puntos fuertes y dbiles de una persona lleva una carga emocional.
Medir la disposicin: No todas las personas se encuentran en el
mismo grado de disposicin.
Motivar: La gente aprende en la medida en que se est motivada;
por ejemplo, si comprende que una aptitud es importante para

ejecutar bien su trabajo y si hace de esa aptitud un objetivo personal

de cambio.
Hacer que cada uno dirija su cambio: Cuando una persona dirige
a su programa de aprendizaje, ajustndolo a sus necesidades,
circunstancias y motivacin, aprender es ms afectivo.
Concentrarse en objetivos claros y factibles: La gente necesita
saber con claridad en que consiste la aptitud y que pasos son
necesarios para mejorarla.
Evitar la recada: Los hbitos cambian con lentitud, las recadas y
los deslices no tienen por qu ser seal de derrota.
Brindar crtica constructiva sobre el desempeo: La crtica
positiva constante fomenta el cambio y ayuda a dirigirlo.
Alentar a la prctica: Un cambio duradero requiere una prctica
constante, el trabajo y fuera de l.
Buscar apoyo: Otras personas afines que estn intentando cambios
similares puede ofrecer un apoyo constante crucial.
Proporcionar modelos: Una persona muy eficiente y de cargo alto,
que se el eptome de la aptitud, puede ser un modelo para inspirar el
cambio.
Dar aliento: El cambio ser mayor si el ambiente de la organizacin
sustenta el cambio, valora la aptitud y ofrece una atmsfera segura
para la experimentacin.
Apuntalar al cambio: La gente necesita reconocimiento, sentir que
sus fuerzas por cambiar tienen importancia.
Evaluar: Establecer sistemas para evaluar el desarrollo, a fin de ver
si tiene efectos duraderos.

2.1.5. DIMENSIONES DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

A partir del concepto de inteligencia emocional Bar-On
construye el inventario del cociente emocional; y se adapt un
test de inteligencia emocional para nuestra investigacin.
a). Componente Intrapersonal
Ugarriza (2003), afirma que la inteligencia intrapersonal est
definida como la capacidad correlativa, pero orientada hacia
adentro, es la capacidad de formarse un modelo apropiado,
verdico de uno mismo y de ser capaz de usar este modelo
para desenvolverse eficazmente.
La inteligencia intrapersonal representa el autoconocimiento,
el acceso a los propios sentimientos, su discriminacin y
seleccin para orientar la vida, implica capacidad de
comprenderse as mismo, saber cmo se siente uno frente a
distintas situaciones, conoce el tipo de emociones que tiende
a experimentar, tener agudezas a cerca del por qu uno hace
las cosas, que hace y ser capaz de comportarse de acuerdo
con sus necesidades, objetivos y habilidades.
El

conocimiento

denominada

por

de

la

Ugarriza

inteligencia
(2003),

intrapersonal,
como

es

componente

intrapersonal, que rene varios subcomponentes.

Siendo el primer a subcomponente la Compresin Emocional
de s mismos, que aborda la habilidad para percatarse y
comprender nuestros sentimientos y emociones, diferenciarlos
y conocer el porqu de los mismos.
El segundo subcomponente es la asertividad, que es la
habilidad que se tiene para expresar sentimientos, creencias y

pensamientos sin daar los sentimientos de los dems y

defender nuestros derechos de una manera no destructiva.
El tercer subcomponente es el auto concepto, entendida como
la habilidad para comprender, aceptar y respetarse a s
mismo, aceptando nuestros aspectos positivos y negativos,
como tambin nuestras limitaciones y posibilidades.
El cuarto subcomponente es la Autorrealizacin que es la
habilidad para realizar lo que realmente podemos, queremos y
disfrutamos de hacerlo.
El quinto subcomponente es la independencia, entendida
como la habilidad para auto dirigirse, sentirse seguro de s
mismo

en

nuestros

independientes

pensamientos,

emocionalmente

para

acciones
tomar

ser

nuestras

decisiones.
Finalmente Ugarriza, (2003) nos refiere que la interpretacin
del cociente emocional del Componente Intrapersonal evala
el s mismo, el yo interior. Los resultados altos en este
componente lo obtienen personas que estn en contacto con
sus sentimientos, se siente bien consigo mismos y se sienten
positivos con respecto a los que estn haciendo en su vida.
Tambin nos dice que esas personas son capaces de
expresar sus sentimientos, son fuertes e independientes y
experimentan confianza en la realizacin de sus ideas y
creencias. Concluye diciendo que un nivel alto en est
componente sera beneficioso para las personas involucradas
en las reas de ventas, relaciones pblicas y marketing.
b) Componente interpersonal

Ugarriza (2003), menciona sobre este componente afirmando

que la inteligencia interpersonal est definida como la
capacidad para entender a las otras personas y lo que les
motiva a trabajar de forma cooperativa, supone el reconocer y
responder de manera apropiada a los estados de nimo,
temperamentos, motivaciones y deseos de los dems.
Es la capacidad para comprender a otros y actuar de acuerdo
con esa comprensin, tambin la capacidad para reconocer las
diferencias entre los dems y registrar sus estados se anim,
temperamento e intenciones, lo que permite comprender las
necesidades de una persona en un determinado tiempo y lugar.
Este componente contiene tres subcomponentes, siendo el
primero de ellos la empata, que es la habilidad de percatarse,
comprender y apreciar los sentimientos de los dems, el
segundo subcomponente son las Relaciones Interpersonales
que es la habilidad para establecer y mantener relaciones
mutuas satisfactorias que son caractersticas por una cercana
emocional

intimidad;

finalmente

el

tercero

en

la

Responsabilidad Social, que comprende la habilidad para

demostrarse a s mismo como una persona que coopera,
contribuye y que un miembro constructivo del grupo social.
Ugarriza (2003), refiere que la interpretacin del cociente
emocional del componente Interpersonal abarca las habilidades
y el desempeo interpersonal. A la vez nos dice que los
puntajes altos en este componente, son alcanzados por
aquellas personas responsables y confiables que poseen
buenas habilidades sociales, es decir que comprenden,
interactan y se relacionan muy bien con las dems. Estas
personas se desenvuelven bien en empleos que requieren la
interaccin con otros y el trabajo en equipo.

Las

habilidades

interpersonales

bien

desarrolladas

son

importantes para las personas que se desempean en el rea

de servicio al cliente, gerencia y liderazgo.
c) Componente de adaptabilidad
Ugarriza (2003), manifiesta que este componente est referida
a

proporcionarnos

informacin

sobre

los

siguientes

subcomponentes, primero la solucin de problemas, que es la

habilidad para identificar y definir los problemas como tambin
para genera e implementar soluciones efectivas, segundo la
flexibilidad, entendida como la habilidad para realizar un ajuste
adecuado de nuestras emociones, pensamientos y conductas a
situaciones y condiciones cambiantes.
La interpretacin del consiente emocional del componente de
adaptabilidad nos permite apreciar cuan exitosa es la persona
para adecuarse a las exigencias del entorno, evaluando y
enfrentando de manera afectiva las situaciones problemticas.
Tambin nos explica que las personas que obtengan puntajes
altos en este componente poseen como caracterstica el ser
flexibles, realistas y efectivas para entender situaciones
adecuadas. Adems nos revela un buen manejo de las
dificultades diarias. Entendiendo que la adaptabilidad no es
solo una cualidad valiosa para la vida y el desempeo normal,
sino tambin en el centro de trabajo en los departamentos de
investigacin y desarrollo, as como el rea de soporte tcnico.
(Ugarriza 2003).

2.1.6. TEORAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Teora Triquica

Robert Sternberg (1985) En su teora trirquica considera a la

inteligencia como un autogobierno mental en este sentido, la
inteligencia organiza y gobierna las relaciones con nosotros mismos
y con los dems individuos.
Esta nos muestra una nueva concepcin sobre inteligencia, propone
un modelo tridimensional para comprender y desarrollar la
inteligencia. El modelo pone en relacin el mundo interno de la
persona o los procesos mentales que se llevan a cabo para
desarrollar una conducta inteligente; el papel mediador de las
relaciones que se establecen entre el mundo interno y el mundo
externo del individuo y la actividad mental en la vida diaria, para
resolver los problemas que el entorno plantea. Por lo tanto pretende
superar los modelos unidimensionales de la inteligencia y ofrecer
una teora ms integradora de la mente.

Teora de las Inteligencias Mltiples

Gardner (1983) desarroll el modelo de Inteligencias Mltiples,
donde propona una nueva visin de la inteligencia como una
capacidad mltiple, como un abanico de capacidades intelectuales,
reconociendo que existen otros tipos de inteligencia aparte de la
cognitiva. De los ocho tipos de inteligencias que defini Gardner,
introdujo la idea de incluir la inteligencia interpersonal y la
inteligencia intrapersonal.

La importancia de la definicin de Gardner, ampla el campo de lo

que es la inteligencia y reconoce lo que todos sabamos
intuitivamente, y es que la brillantez acadmica no lo es todo. A la
hora de desenvolvernos en esta vida no basta con tener un gran
expediente acadmico. Hay gente de gran capacidad intelectual pero
incapaz de, por ejemplo, elegir bien a sus amigos y, por el contrario,

hay gente menos brillante en el colegio que triunfa en el mundo de

los negocios o en su vida personal. Triunfar en los negocios, o en los
deportes, requiere ser inteligente, pero en cada campo utilizamos un
tipo de inteligencia distinto. No mejor ni peor, pero si distinto. Dicho
de otro modo, Einstein no es ms inteligente que Maradona, pero
sus inteligencias pertenecen a campos diferentes.
Gardner defini a ambas inteligencias como sigue:
La Inteligencia Interpersonal: Consiste en la capacidad de
comprender a los dems: cules son la cosas que ms les motivan,
como trabajan y la mejor forma de cooperar con ellos.

La Inteligencia Intrapersonal: "Nos permite configurar una imagen

exacta y verdadera de nosotros mismos y que nos hace capaces de
utilizar esa imagen para actuar en la vida de un modo ms eficaz.

Teora de Peter Salovey y John Mayer

En 1990 ellos,

definan la inteligencia emocional como: un

subconjunto de la inteligencia social, que comprenden la capacidad

de controlar los sentimientos y emociones propias, as como las de
los dems, de discriminar entre ellas y utilizar esta informacin para
guiar nuestro pensamiento y nuestras acciones. Por otro lado
afirmaron que referirse a la Inteligencia Emocional, se debe incluir la
evaluacin verbal y no verbal, la expresin emocional, la regulacin
de la emocin de uno mismo y en los otros y la utilizacin del
contenido emocional en la solucin de problemas. Basndose en las
tesis de las inteligencias mltiples de Gardner, definen inteligencia
emocional en funcin de 5 dimensiones:

Conocimiento de las propias emociones.

Gestin de uno mismo.

Motivacin de un mismo.

Comprensin de los dems.

Gestin de las relaciones.

Teora de Daniel Goleman

Sin embargo, ha sido a raz de la publicacin en 1995 del libro de
Daniel Goleman, "La inteligencia emocional", es cunto mucha ms
atencin recibi en los medios de comunicacin y en el mundo
educativo y empresarial.

Actualmente ha surgido una mayor preocupacin e importancia

respecto como manejamos las emociones, principalmente en el
mbito laboral, antiguamente lo emocional era dejado de lado y era
mucho ms valorado poseer un amplio coeficiente intelectual, pero
hoy en da eso no es suficiente, es necesario contar con destrezas y
actitudes que van mucho ms all de lo racional, es decir con
cualidades y habilidades personales, podramos pensar que las
personas han debido desarrollar habilidades socio-emocionales para
adaptarse al medio, el cual le exige nuevos desafos y metas por
alcanzar.
Por su parte, para Goleman (1996) quien ha sido el escritor ms
influyente en este tema define la inteligencia Emocional como la
capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos,

los

sentimientos de los dems, motivarnos y manejar adecuadamente

las relaciones que sostenemos con los dems y con nosotros
mismo.
Por lo tanto se considera a la Inteligencia Emocional como el uso
inteligente de las emociones, hacer que estas trabajen para nosotros
con el fin de guiar nuestro comportamiento y a pensar de manera
que mejoren nuestro desempeo.

2.2. Liderazgo
Estamos en una poca en donde tenemos que lidiar con distintos factores
que existen alrededor nuestro, con sensaciones de inestabilidad, que en
ocasiones resultan difciles de manejar. Hoy, como quizs nunca antes, se
desarrolla la conciencia de que el xito de nuestras metas depender
directamente de la forma en que aprovechemos los recursos humanos,
reconozcamos nuestras debilidades y busquemos herramientas que nos
permitan lidiar y mejorar aspectos personales para alcanzar aquello que
deseamos.
El liderazgo hoy en da es un tema trascendental, las organizaciones y
empresas han expandido sus fronteras debido a que permanentemente se
encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo
que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y
capaces de dar mucho de s, para el bienestar de la organizacin o
empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable
mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito
de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El
lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe
conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para
luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca
alcanzar con los dems para conseguir el xito.
2.2.1. Concepto
El liderazgo, se refiere al procedimiento que se utiliza para influir
sobre un grupo determinado de personas, con el fin de lograr
objetivos comunes, as liderazgo es definido por Lepeley (1998)
como: La ciencia de conducir a una organizacin de la situacin
actual a una situacin futura comparativamente mejor, donde las
personas son el principal factor de cambio.
El liderazgo, entendido en el sentido amplio del trmino, incluye
cualquier aspecto de la vida social en el cual unas personas siguen a

otras que asumen el papel de dirigir el grupo. Con esta amplitud de

miras, desde distintas disciplinas se ha tratado de identificar,
reconocer, y catalogar las caractersticas de los grandes lderes que,
excediendo el mbito concreto de las organizaciones, han liderado la
sociedad y son un hito de la historia.
Todo proceso de investigacin requiere una definicin inicial que
posea el alcance ms completo posible en relacin al objeto de
estudio. Tras la revisin bibliogrfica se puede comprobar que hay
mltiples definiciones y teoras de liderazgo.
2.2.2. Importancia del Liderazgo
El liderazgo es importante porque crea una comunidad humana
unida por el vnculo del trabajo encaminado a un propsito comn, al
desarrollo sostenido. Por consiguiente, las empresas y sus lderes
tienen que compartir valores, compromisos, convicciones y hasta las
pasiones son elementos bsicos de toda organizacin. Como quiera
que los lideres tratan como personas y no como objetos, el liderazgo
sin valores y conviccin, no puede ser sino inhumano y perjudicial.
1) Es importante porque constituye la capacidad de guiar y/o dirigir.
2) Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3) Es vital para la supervivencia de cualquier institucin u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin
deficiente y malas tcnicas de organizacin y control, han
sobrevivido a la presencia de un liderazgo dinmico.
2.2.3. Cualidades de un Lder
El lder empresarial se diferencia de un gerente normal por lo
siguiente:

LIDER

GERENTE

Estratgico, ve el conjunto

Operativo

Visin de largo plazo

Visin de corto plazo

Trabaja con la gente

Individualista

Es flexible

Es inflexible

Ambicioso

Metas normales

Anticipa

Vive de urgencias

Tiene poder personal

El puesto le da poder

Fuente: Druker, 1997.

2.2.4. DIMENSIONES DE LIDERAZGO
Para aplicar el cuestionario de liderazgo se adapt un test en base a
la teora de Hellriegel.
a) Liderazgo orientado a la tarea
Un lder orientado a la tarea adopta un comportamiento encaminado
a dirigir al grupo hacia un objetivo especfico. Es decir que dirige sus
esfuerzos a la consecucin del objetivo, a la ejecucin de las
actividades necesarias y al desarrollo de las capacidades tcnicas y
habilidades de los miembros. Esta funcin puede ejercerse de
manera autoritaria o democrtica, compartida o manipuladora. Lo
importante para el lder es adoptar el comportamiento ms adecuado
para alcanzar el objetivo. Este estilo, similar al liderazgo de creacin
de

estructuras,

se

caracteriza

por

una

activa

planeacin,

organizacin, control y coordinacin de las labores de los

subordinados. Es un liderazgo centrado en la produccin y que es
una forma de gestin que establece normas, organiza y vigila
estrechamente el trabajo de los empleados, el cumplimiento de los
programas de produccin y estimula el logro de resultados. Son
conductas representativas de este estilo:
- La asignacin a los empleados de tareas particulares.

- El establecimiento de normas de desempeo laboral.

- Informacin a los empleados de los requerimientos de sus labores.
- La programacin del trabajo de los empleados.
- El aliento del uso de procedimientos uniformes.
Un enrgico estilo de liderazgo tareas o de creacin estructuras,
provoca mayores ndices de conflicto y rotacin de empleados y menor
satisfaccin laboral, que un firme estilo considerado o con nfasis a las
relaciones. No obstante, las investigaciones indican que los lderes
eficaces pueden adoptar conductas tanto de consideracin como de
creacin de estructuras, aunque tambin, se descubrieron que el
desempeo de los equipos bajo la conduccin de lderes centrado a
relaciones suele ser superior al de equipos con lderes centrados en la
tarea o produccin. La mayora de los lderes eficaces establecen
relaciones de apoyo con los miembros de su equipo, los alientan a
establecer y, cumplir sus metas.
b) Liderazgo orientado hacia las relaciones
El comportamiento del lder en este caso pretende fortalecer la
cohesin del grupo. Por lo tanto se orientar hacia las personas, sus
satisfacciones como individuos y como grupo, su pertenencia, adhesin
al grupo y sus objetivos.
Los lderes orientados a relaciones, se caracterizan por el inters en el
bienestar y comodidad de los empleados, buscan crear un ambiente de
trabajo amigable y placentero. Parte del presupuesto, de que sus
subordinados desean hacer su mejor esfuerzo y de que su funcin
como lder es la de facilitar las cosas a los dems para que cumplan
con la suya. Un lder considerado deseara aceptacin de sus
subordinados, por lo tanto trata con respeto y dignidad y tiende a
prescindir el uso del poder legtimo y del poder coercitivo. La forma de
gestin que practican consiste en alentar a los trabajadores a participar

en la toma de decisiones y en cerciorarse de que estn satisfechos con

su trabajo. Son conductas representativas de los lderes:
- La exhibicin de muestras de aprecio cuando los empleados hacen
bien su trabajo.
- Cuidado de no exigir de los empleados ms de lo que puedan hacer.
- La disposicin de ayudar a los empleados a resolver sus problemas
personales.
- La adopcin de una actitud amigable y accesible.
- La retribucin a los empleados por labores correctamente realizadas.
No es un asombro que por lo general los empleados acepten de
inmediato un estilo de liderazgo considerado a relaciones; los
defensores de este estilo argumentan que genera buena voluntad y
produce satisfaccin laboral en los subordinados. Otros resultados
positivos son: una estrecha cooperacin entre lder y subordinados,
mayor motivacin grupos de trabajo ms productivos y menores ndices
de rotacin y conflictos laborales.
c) Liderazgo orientado a la comunicacin
(Hellriegel, 2004:299), es la transmisin y recepcin de pensamientos,
hechos, creencias, valores, actitudes y sentimientos, mediante una o
ms medios de difusin que generen una respuesta.
2.2.5. TEORAS DE LIDERAZGO
Teora Conductual
Intenta estudiar los comportamientos de los lderes, as como la influencia
de aqullos en el liderazgo efectivo (Blake y Mouton, &Yukl, 2002),
sostiene que los seguidores perciben la conducta del lder en virtud de dos
categoras independientes: la iniciacin de estructura y la consideracin. La
primera se refiere a comportamientos dirigidos al logro de metas, que
incluyen acciones de organizacin, estructuracin o definicin de roles, en

tanto que la segunda engloba conductas cuya finalidad es el mantenimiento

o mejoramiento de las relaciones entre el lder y los seguidores.
Teora de los Rasgos
Esta teora fue unas de las primeras estudiadas sobre aspectos del
liderazgo, los autores que hablan de ella toman como referencia a su
mayor exponente, Collins. Seala que existen determinados rasgos o
atributos estables que distinguen a los lderes de sus seguidores.
Segn Abarca (2004), basndose en Collins, plantea que esta teora ha
tenido diferencias relevantes, ya que consideraban a los lderes como
superhombres,

deban

desempearse

en

una

tarea

especfica,

convirtindose en especialistas de stas, con bajo grado o ninguna falencia

en su desempeo, por lo que las competencias eran muy elevadas entre
lderes. Hoy este tipo de teoras va mayormente enfocado a la parte
humana de la persona, a su capacidad de relacionarse con el entorno y de
ver sus errores como una responsabilidad propia, puesta a disposicin de
mejorar en la prxima tarea a emprender, es lo que se llamara en otras
teoras que se conocern ms adelante, un Lder Carismtico.
La teora de los rasgos se centr bsicamente en estudios relacionados a
caractersticas intelectuales, emocionales y fsicas,

otros aspectos

personales de los sujetos llamados lderes exitosos.

Teora Organizacional
Fundada por Drucker, considera al liderazgo de la organizacin como un
todo, recae en el gerente general o el principal ejecutivo de la organizacin.
El lder, como complemento a su liderazgo formal, debe aadir aspectos
propios de su persona, esto con el objetivo de hacer del papel de lder tanto
un ejemplo, as como una institucin que puedan y deseen seguir los
diferentes individuos que laboran en la organizacin. La forma como los
lderes utilicen el proceso de liderazgo es fundamental para los tericos de

la Gerencia Interactiva, ya que es nicamente bajo el proceso de liderazgo

como la organizacin puede sobrevivir y crecer.
Drucker (1996), menciona En estos tiempos se estn poniendo en
cuestin todas las teoras clsicas del liderazgo, ante los cambios
vertiginosos que se estn produciendo en las organizaciones humanas,
debido a la irrupcin de las nuevas tecnologas de la informacin que ha
desposedo de este elemento bsico a poder a los lderes tradicionales, la
demografa, la economa y los gobiernos Por lo tanto:
1) El liderazgo, es una cualidad innata.
2) No existe un estilo de liderazgo definido, considerando como vlido.
3) No existen rasgos de liderazgo.
Continuando, seala que desde esta perspectiva el liderazgo puede
emerger de cualquier persona en el centro de trabajo, no se ve como una
cualidad que proviene del cargo o persona especfica, ms bien se deriva
del contexto y de las ideas de los propios individuos que se influyen
mutuamente.
As, un Director de una institucin educativa puede en ciertas ocasiones
liderar una situacin y en otros momentos ser liderado por un individuo que
funciona perfectamente en el nivel informal de la organizacin. Siguiendo
esta lnea consideramos las teoras de contingencia,

que estn

relacionados al liderazgo situacional.

Segn Druker (1997), existen tres atributos del lder efectivo:
1. El liderazgo es un trabajo.
2. El liderazgo se asume como una responsabilidad y no un privilegio.
3. Genera confianza en sus seguidores.
Por lo tanto, los lderes son el recurso bsico y ms escaso de cualquier
empresa. Actualmente Drucker considera que el lder debe crear un todo
que sea mayor que la suma de las partes. Una entidad que produzca ms

que la suma de los recursos invertidos en ella. Se encarga de la direccin

del negocio, la direccin de los gerentes y la direccin del trabajador y del
trabajo. Fija objetivos. Organiza. Motiva y comunica.
La Teora de Douglas McGregor
Segn McGregor, postul dos teoras contrapuestas en su libro El lado
humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, segn la
cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de
evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as
evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean
seguridad.
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la
presuncin de mediocridad de las masas, se asume que los individuos
tienen tendencia natural al ocio y que como la labor est relacionada con la
accin de persistencia o ir indicndole permanentemente el trabajo es una
forma de castigo lo cual presenta dos necesidades urgentes para la
organizacin: la supervisin y la motivacin.
Las premisas de la teora X son:
El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el
trabajo y lo evitar siempre que pueda.
Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las
personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas,
dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo
adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.
Existe tambin otro grupo de trabajadores que realizan su funcin a travs
de la motivacin personal, porque les gusta su trabajo y la empresa a
travs de mecanismos refuerza esa motivacin con una poltica de
incentivos.

2.2.6. EL LDER CON INTELIGENCIA EMOCIONAL

Son aquellas personas que articulan y despiertan entusiasmo en pos de
una divisin y una misin compartidas, es decir aquellas personas que
dentro de una organizacin motivan a sus compaeros para realizar su
trabajo diario (cumplir con su misin), para que maana la organizacin se
desarrolle y sea tan competitiva como lo deseamos (visin).
Se ponen a la vanguardia cuando sea necesario, cualquiera sea su cargo.
El lder est en constante crecimiento personal e informado de todo lo que
sucede a su alrededor.
Orienta el desempeo de otros, hacindoles asumir su responsabilidad, el
trato de un lder en todo momento no deja de ser horizontal, respetando las
opiniones de sus compaeros.
Guan mediante el ejemplo, quiz esto sea lo ms importante, el ejemplo
positivo te hace merecedor de un verdadero respeto.
Goleman (1999) Menciona que los Lderes ms eficaces son cordiales,
sociables, expresivos, democrticos y honrados una impronta que llega a
afectar a todos sus subordinados. Por el contrario, los lderes menos
eficaces son ms duros, intransigentes, distantes, irritables, burocrticos y
menos cooperadores y tambin lo son sus subordinados.
Los lderes mediocres tienden a pasar desapercibidos, mientras que los
ms sobresalientes se relacionan con todo el mundo, interesndose por su
familia y sus cuestiones personales. Tambin destacan por su deseo de
mantenerse informados y por crear un clima de sinceridad que favorece la
comunicacin.
Es por esto que la inteligencia emocional tambin es la vacuna que puede
preservar la salud y alentar el desarrollo de una empresa o institucin. En
este sentido, la empresa o institucin que se conozca y se regule a s
misma, que tenga la motivacin, la empata, la apertura al dialogo y el

adecuado liderazgo, podr adaptarse con mucha facilidad a los cambios

que le depare el futuro. Los directores o gestores se convierten en lderes
garantes del buen funcionamiento de su Institucin y dispuestos a servir a
sus miembros e impulsar su desarrollo.

CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
3.1. Hiptesis
3.1.1. Hiptesis general
Existe

correlacin

significativa

entre

inteligencia

emocional

liderazgo, en los directores de las instituciones educativas del nivel

primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja- Junn 2012.
3.1.2. Hiptesis especficos

a) Existe correlacin entre el nivel de inteligencia intrapersonal y el

nivel liderazgo tarea en los directores de las instituciones
educativas del nivel primaria de la red educativa Nuevo
Horizonte Jauja - Junn - 2012.
b) Existe correlacin entre el nivel de inteligencia interpersonal y el
nivel liderazgo relaciones, en los directores de las instituciones
educativas del nivel primaria de la red educativa Nuevo
Horizonte Jauja - Junn - 2012.
c) Existe correlacin significativa entre el nivel de inteligencia
adaptabilidad y el nivel de liderazgo comunicacin, en los
directores de las instituciones educativas del nivel primaria de la
red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012.
3.2. Variables
3.2.1. Definicin conceptual
Variable 1: Inteligencia Emocional
Es la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y de los
dems para motivarnos y manejar adecuadamente las emociones,
tanto en beneficio propio y en nuestras relaciones. (Goleman, 1996).
Dimensiones:
- Intrapersonal
- Interpersonal
- Adaptabilidad
La Inteligencia Emocional se mide con un test y considera 45
tems.

Variable 2: Liderazgo
Definida como el proceso de influir en las actividades de un individuo
o grupo en los esfuerzos por alcanzar una meta en cierta situacin.
(Hellriegel, 1997)
Dimensiones:
- Orientados a tareas
- Orientado a relaciones
- Orientado a la comunicacin
El liderazgo se mide con un test que considera 36 tems.

3.2.2. Operacionalizacin de Variables.

VARIABLES

DIMESIONES

INDICADORES

REACTIVOS
-

Comprensin
de
Sentimientos y
Emociones
Personales

Variable 1
Inteligencia
Emocional

Es la capacidad de
reconocer nuestros
propios sentimientos
y de los dems para
motivarnos
y
manejar
adecuadamente las
emociones, tanto en
beneficio propio y en
nuestras relaciones.

Intrapersonal

Evaluacin de
actitud
Personal

Control de
Emociones
personales

Reconozco con facilidad mis emociones

Me siento seguro(a) de m mismo(a) en
la mayora de situaciones.
Tengo problemas para controlarme
cuando me enojo.
Cuando trabajo con otros, tiendo a
confiar ms en sus ideas que en las
mas.
No soy capaz de expresar mis ideas.
Me es difcil compartir mis sentimientos
ms ntimos con los dems.
Prefiero que otros tomen decisiones por
m.
Me tengo mucho respeto.
Soy impulsivo(a) y eso me trae
problemas.
Lo primero que hago cuando tengo un
problema es detenerme a pensar.
Soy consciente de cmo me siento.
Soy impaciente.
Me resulta difcil escoger la mejor
solucin cuando tengo que resolver un
problema.
Prefiero seguir a otros que ser lder.
Soy sensible a los sentimientos de otras
personas.

N DE

CATEGORIA

ITEM

NIVEL

PUNTAJES

1
2
3
4

5
6

Muy Alto

189 - 225

Alto

153 - 188

Promedio

117 - 152

Bajo

81 - 116

Muy Bajo

45 - 80

7
8
9
10
11
12
13

14
15

Comprensin
de
Sentimientos y
Emociones
Ajenas
Interpersonal
Control de
Emociones
Inter
personales

Soy incapaz de demostrar afecto.

Me gusta ayudar a la gente.
Pienso bien de las personas.
Cuando estoy enojado(a) con alguien se
lo puedo decir.
Me resulta fcil hacer amigos(as).
Me resulta difcil cambiar de opinin.
A la gente le resulta difcil confiar en m.
Me detendra y ayudara a un nio que
llora por encontrar a sus padres, aun
cuando tuviese algo que hacer en ese
momento.
Mantengo buenas relaciones con los
dems.
Me importa lo que pueda sucederle a los
dems.
Puedo cambiar mis viejas costumbres.
Si pudiera violar la ley sin pagar las
consecuencias, lo hara en determinadas
situaciones.
Me es difcil hacer valer mis derechos.
Me resulta difcil decir NO aunque tenga
el deseo de hacerlo.
Soy capaz de respetar a los dems.

16
17
18
19
20
21
22
23

24

Muy Alto

189 - 225

Alto

153 - 188

Promedio

117 - 152

Bajo

81 - 116

Muy Bajo

45 - 80

25
26
27

28
29
30

Para superar las dificultades que se me

presentan acto paso a paso.
Prefiero un trabajo en el que se me diga casi
todo lo que tengo que hacer.
Me resulta difcil comenzar cosas nuevas.
Cuando enfrento una situacin difcil me
gusta reunir toda la informacin que pueda
sobre ella.
Me gusta tener una visin general de un
problema antes de intentar solucionarlo.
Me resulta fcil adaptarme a situaciones
nuevas.
Cuando intento solucionar un problema
analizo todas las posibles soluciones y luego
escojo la que considero mejor.
En general me siento motivado para
continuar adelante incluso cuando las
situaciones se ponen difciles.
En general me resulta difcil realizar cambios
en mi vida cotidiana.

31

Para poder resolver una situacin que se

presenta, analizo todas las posibilidades
existentes.

40

Nunca he violado la ley.

Me resulta difcil cambiar mis costumbres.

Considero que es muy importante ser

un(a) buen (a) ciudadano (a) que respeta
la ley.
Creo en mi capacidad para manejar los
problemas ms difciles.
Me es difcil ser realista.

Adaptabilidad

Adecuacin a
Exigencias del
Entorno
Solucin de
Problemas

32
33
34

Muy Alto

189 - 225

Alto

153 - 188

Promedio

117 - 152

Bajo

81 - 116

Muy Bajo

45 - 80

35
36
37

38

39

41
42
43

44
45

Jerarqua de
poderes

Variable 2
Liderazgo
Proceso
de
influir en las
actividades de
un individuo o
grupo en los
esfuerzos
por
alcanzar
una
meta en cierta
situacin.

Liderazgo
Tarea

Control del
trabajo
centrado en la
produccin

Energa en las
tareas

- Me tomo el tiempo necesario para explicar a

los docentes como se debe realizar la labor,
aun sabiendo que son profesionales.

- Explico a los trabajadores de la institucin

educativa de forma insistente, la parte que les
corresponde desempear en el rea o comit.
- Establezco claramente de manera rigurosa las
reglas y procedimientos que los docentes y
trabajadores deben seguir estrictamente.
- De manera disciplinada organizo mis actividades
de trabajo en la institucin educativa con el
cuidado minucioso que se requiere cada da.
- Les hago saber a los docentes y trabajadores que
tan bien y excelente hacen su trabajo de manera
constante.

- Les hago saber a los docentes y trabajadores

lo que espero de ellos en su trabajo en cada
trimestre o bimestre.
- Constantemente
aliento
el
uso
de
procedimientos ya conocidos en la realizacin
de las actividades en la institucin educativa.
- Realmente explico a los docentes y
trabajadores mis actitudes y conductas de
forma constante.
- Asigno a los docentes y trabajadores otras
tareas particulares a parte de su labor normal.
- Organizo el trabajo en detalle para docentes y
trabajadores.
- De manera reiterada les pido a los docentes y
trabajadores cumplir el reglamento interno y
disposiciones educativas con mucho ms
nfasis.
- Convenzo a otros de que mis ideas son
provechosas para ellos.

Muy alto

152 - 180

Alto

123 - 151

Moderado

94 - 122

Bajo

65 - 93

Muy bajo

36 - 64

9
10
11

12

Bienestar y
comodidad de
los empleados

Retribuye al
trabajador
Liderazgo
Relaciones

Ambiente
amigable en el
trabajo.
No exige al
trabajador ms
de su
capacidad.

- En todo momento vuelvo agradable las

labores que desarrollan los docentes y
trabajadores a pesar de las resistencias.
- Abandono mis actividades por ayudar a los
dems.
- Respeto las opiniones de los miembros de la
comunidad educativa y las considero en el
trabajo a pesar de estar en desacuerdo.
- Me muestro consciente y considerado con los
docentes y trabajadores aunque no caigo bien
a algunos de ellos.
- Mantengo un ambiente amigable en las reas
y/o comits de trabajo aunque existan
diferencias marcadas en algunos de los
integrantes.
- Hago poco por volver agradable la
pertenencia a mi grupo.
- En algunas circunstancias trato a los docentes
y trabajadores como iguales.
- Informa anticipadamente a los docentes y
trabajadores a cerca de cambios repentinos y
les explico en qu les afectaran.
- En toda circunstancia me intereso en el
bienestar personal y familiar de los docentes y
trabajadores.
- En todo lugar me muestro accesible y
amigable con todos los docentes y
trabajadores de la I.E., sin prejuicio alguno.
- Le permito a los docentes que acten con
iniciativa
- Permito que los docentes busquen la mejor

manera de realizar su trabajo.

13

14
15
16

Muy alto

152 - 180

Alto

123 - 151

Moderado

94 - 122

Bajo

65 - 93

Muy bajo

36 - 64

17

18
19
20
21
22

23
24

Procesamiento
de informacin

Liderazgo
Comunicacin

- Obtengo toda la informacin pertinente

antes de tomar una decisin importante
- Soy agradable con los docentes, pero
evito ser demasiado amistoso.
- Me comunico con facilidad.
- Me intereso por los sentimientos de mis
docentes.
- Comunico tanto sentimientos como ideas.
- Dedico tiempo a explicar a mis docentes
exactamente lo que espero de ellos.

Establece
normas.

- Respondo a los docentes de manera clida y

amigable.
- Concilio, soy moderador los conflictos que
ocurren dentro de la institucin educativa.

Aprecia el
trabajo de los
empleados

- Cuando se trata de tomar una decisin

importante Involucro a todo el grupo y
recojo opiniones.
- Espero hasta que todos los participantes
se hayan expresado al respecto y
entonces me uno a la mayora.
- Les pido a todos los docentes que consignen
por escrito sus opiniones y luego me uno a la
mayora, inclusive si no estoy de acuerdo.

- Al escuchar a mis colegas aprendo mucho

de ellos y consigo muchos amigos.

25
26
27
28

Muy alto

152 - 180

29

Alto

123 - 151

30
31

Moderado

94 - 122

32

Bajo

65 - 93

Muy bajo

36 - 64

33
34

35

36

3.3. Metodologa
3.3.1. Tipo de investigacin:
El tipo de investigacin descriptivo Correlacional porque mide y
recolecta datos sobre las diferentes dimensiones a investigar
Segn

Austin,

M.

(2005).La

investigacin

Correlacional

bsicamente mide dos o ms variables, estableciendo su grado de

correlacin, pero sin pretender dar una explicacin completa (de
causa y efecto) al fenmeno investigado, slo investiga grados de
relacin de las variables.

3.3.2. Diseo de estudio.

Un diseo de investigacin puede ser definido como una estructura
u organizacin esquematizada que adopta el investigador para
relacionar y controlar las variables de estudio. (Snchez & Reyes
1996).

El

diseo

de

investigacin

que

asumimos

es

no

experimental transversal. Esto quiere decir, que se tom una

medida de las dos variables, luego se estableci el grado de
relacin o correlacin que existe entre ambas.

X
M

Dnde:
M

: Directores de Instituciones Educativas de la red educativa.

: Inteligencia Emocional.

: Liderazgo.

: Relacin entre Inteligencia Emocional y Liderazgo.

3.3.

Poblacin y muestra
3.3.1. Poblacin:
En el presente estudio el universo de la poblacin, estuvo constituida
por 15 directores entre varones y mujeres del nivel primaria de la red
educativa Nuevo Horizonte de la provincia de Jauja.
Tabla 3.1.
Directores de la Red Educativa Nuevo Horizonte Jauja
Instituciones Educativas

Mujeres

Total

I.E. 30536 - Tragadero

01

01

I.E. 30540 - Hualis

01

01

I.E. 30546 - Paca Paccha

01

01

I.E. 30527 - Yurajcancha

01

01

I.E. 30460 - Buenos aires

01

01

I.E. 30548 - Casablanca

Varones

01

I.E. 30467 - Armona

01
01

I.E. 30472 - Jajachaca

01

I.E. 30471 - Chulec

01
01

I.E. 30526 - Chacrapampa

01

I.E. 31919 - Pomacancha

01

01
01

01

01

I.E. 30441 - Huaquin

01

01

I.E. 30421 - Acaya

01

01

I.E. 30409 - Acolla

01

01

I.E. 30407 - Yanacancha

01

01

10

15

Total

05

Fuente: Red educativa Nuevo Horizonte - Jauja.

3.3.2. Muestra:
El mtodo empleado para la seleccin de la muestra fue el no
probabilstico o intencional, tomando como criterio la disponibilidad
de tiempo y reuniones de trabajo en la red educativa.

Al respecto Yarlequ (2005) manifiesta que en una investigacin no

probabilstica el investigador puede recurrir a la lgica y a su sano
juicio para seleccionar los criterios que debern cumplir los
miembros de la muestra. En tal sentido la muestra se conform
teniendo en cuenta la edad, sexo, tiempo en el cargo, condicin. Las
cuales se consideraron en las hojas de aplicacin.

Tabla 3.2.
Directores de la Red Educativa Nuevo Horizonte Jauja
Instituciones Educativas

Mujeres

Total

I.E. 30536 - Tragadero

01

01

I.E. 30540 - Hualis

01

01

I.E. 30546 - Paca Paccha

01

01

I.E. 30527 - Yurajcancha

01

01

I.E. 30460 - Buenos aires

01

01

I.E. 30548 - Casablanca

Varones

01

I.E. 30467 - Armona

01
01

I.E. 30472 - Jajachaca

01

I.E. 30471 - Chulec

I.E. 30526 - Chacrapampa

01
01

01
01

01

01

I.E. 31919 - Pomacancha

01

I.E. 30441 - Huaquin

01

01
01

I.E. 30421 - Acaya

01

01

I.E. 30409 - Acolla

01

01

I.E. 30407 - Yanacancha

01
10

01
15

Total

05

Fuente: Red educativa Nuevo Horizonte - Jauja.

Inclusin, se tom la totalidad de la poblacin.

Exclusin, no se excluy a ningn director.

3.4. Mtodo de investigacin.

En el presente trabajo de investigacin se ha utilizado el mtodo
cuantitativo y se aplic el siguiente procedimiento:

Para la inteligencia Emocional se aplic un test que consta de 45 tems a

los Directores de las Instituciones Educativas del nivel primaria de la red
educativa Nuevo Horizonte Jauja.

Con respecto al liderazgo se aplic un test, que consta de 36 tems las

que se aplic a los directores de las Instituciones Educativas del nivel
primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja.
3.5. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
3.5.1. Tcnicas
Con respecto al procedimiento, se tuvo un acercamiento con los
directores en las reuniones de la red educativa estuvieron
dispuestos a contribuir con la investigacin.
Luego se procedi al anlisis estadstico utilizando el programa
SPSS V.15.0 en espaol para el clculo de la validez y
confiabilidad.
Todos los datos fueron obtenidos, mediante la aplicacin de dos
cuestionarios a la misma muestra.

3.5.2. Instrumentos
Se utiliz, un test de inteligencia emocional y un test de liderazgo
para conocer las variables en estudio:

VARIABLE
Inteligencia
emocional
Liderazgo

TCNICAS INSTRUMENTOS
Test

Cuestionario

Test

Cuestionario

MOTIVO
Se
aplic
a
los
directores de la red
educativa.
Nuevo
Horizonte Jauja.

Test de Inteligencia Emocional

Adaptacin

: Rosana, AQUINO H. y Darwin, LOPEZ C.

Validacin

: 3 expertos.

mbito de aplicacin

: Directores Red Educativa Nuevo Horizonte.

Forma de administracin: Individual y colectiva.

reas que explora

: Tres dimensiones ellos son:

Intrapersonal con 15 preguntas, interpersonal
con 15 preguntas, adaptabilidad 15 preguntas,

Descripcin de la Prueba

El test de inteligencia emocional est constituido por 45 preguntas con

respuestas A) Rara vez o nunca es mi caso, B) Pocas veces, es mi caso,
C) a veces es mi caso D) Muchas veces es mi caso, E) Con mucha
frecuencia o siempre es mi caso.

Test de Liderazgo

Adaptacin

: Rosana, AQUINO H. y Darwin, LOPEZ C.

Validacin

: 3 expertos.

mbito de aplicacin

: Directores Red Educativa Nuevo Horizonte.

Forma de administracin: Individual y colectiva.

reas que explora

: Tres dimensiones ellos son:

Liderazgo Tarea tiene 12 preguntas y el
liderazgo relaciones 12 preguntas y liderazgo
comunicacin 12 preguntas.

Descripcin de la Prueba
El liderazgo est constituido por 36 preguntas. El cuestionario tiene cinco
opciones para responder (siempre, casi siempre, a veces, rara vez, nunca).

VALIDEZ.
Se hizo el juicio y la verificacin de expertos para los instrumentos del
trabajo de investigacin en las dos variables, inteligencia emocional y
liderazgo.

Mg. Moiss, HUAMANCAJA ESPINOZA. Director del I.S.P. Pedro Monge

Crdova.

Ps. Carlos Augusto, AGERO MARTINEZ. Catedrtico UPLA

Mg. Carmen Rosa, CANACHAYA CRISTOBAL. Sub directora de la I.E.P.

36487 Divino Maestro.

CONFIABILIDAD.
Se hizo la prueba de consistencia interna para medir el grado de
confiabilidad del instrumento, aplicando la prueba piloto a 20 directores y
luego se proces los resultados empleando el coeficiente de Alfa de
Cronbach en la hoja de clculo de Excel.

La prueba de consistencia interna aplicando la frmula del Coeficiente Alfa

de Cronbach.

=1 2

=
(1
)
1
2
El resultado obtenido nos indica que el instrumento es altamente confiable,
por lo que puede ser aplicado a la muestra de trabajo.

Valor

Nmeros

Nmeros

de Alfa Cronbach

de casos

de tems

0.70

20

45

0.71

20

36

3.7. Mtodos de Anlisis de datos.

En el procesamiento y anlisis de datos se utilizaron la Estadstica
Descriptiva y la Estadstica Inferencial.

ESTADSTICA DESCRIPTIVA
a) Media Aritmtica (): Sirve para establecer el puntaje promedio entre
las dos variables. La frmula para la

media aritmtica con datos

agrupados (Moya Caldern, 278 - 280) es como sigue:

=1 .

ESTADSTICA INFERENCIAL
a) Coeficiente de correlacin de Pearson r
Es una prueba estadstica para analizar la relacin entre dos variables
medidas en un nivel por intervalos o de razn.
La frmula para el coeficiente de correlacin de Pearson, por el mtodo
de los puntajes directos es:

( ( ) )( ( ) )
b) Prueba de la t de student
La prueba t de Student, se aplica para la contratacin de la hiptesis.

N 2
1 r2

CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
4.1. Descripcin de los Resultados.
A continuacin se presenta los resultados del tratamiento estadstico de los
datos obtenidos en cuanto a la aplicacin del test de inteligencia emocional a
15 Directores de la red educativa Nuevo Horizonte de la provincia de Jauja.

TABLA I
RESULTADOS DE LAS PUNTUACIONES DE INTELIGENCIA EMOCIONAL Y
SUS DIMENSIONES EN LOS DIRECTORES DE LAS INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DEL NIVEL PRIMARIA DE LA RED EDUCATIVA NUEVO
HORIZONTE JAUJA - JUNN - 2012.
DIMENSIONES

VARIABLE

Directores

INTELIGENCIA
INTRAPERSONAL INTERPERSONAL

ADAPTABILIDAD

EMOCIONAL

NIVEL

Nivel

Nivel

Nivel

C
C

48
49

37

117

45
44

44

137

40

46

60

146

39

53

48

140

35

43

46

124

51

42

57

150

46

51

54

151

50

43

56

149

44

49

46

139

10

45

45

44

134

11

50

59

47

156

12

46

40

51

137

13

55

46

55

156

14

53

50

60

163

15

50

54

53

157

Suma

682

716

758

2156

45.47

47.7

50.53

143.7

Promedio

Fuente: Test de Inteligencia Emocional.

GRFICO N I
RESULTADOS DE LA APLICACIN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL EN
LOS DIRECTORES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
PRIMARIA DE LA RED EDUCATIVA NUEVO HORIZONTE JAUJA - JUNN 2012

47,7

60

Promedio

50

50,9

45,7

7,7

40
30
20
10
0
Intrapers.

Interper

Adaptabi

Dimensiones

Interpretacin:

Los resultados nos muestran que en la dimensin intrapersonal se tiene como

puntuacin promedio de 45,7 puntos, mientras en la dimensin interpersonal se
tiene como puntuacin promedio de 47,7 puntos, finalmente en la dimensin
adaptabilidad se tiene como puntuacin promedio de 50,9 puntos.

TABLA 2
RESULTADOS DE LA APLICACIN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL POR
NIVELES DE LOS DIRECTORES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL
NIVEL PRIMARIA DE LA RED EDUCATIVA NUEVO HORIZONTE JAUJA JUNN - 2012.
DIMENSIONES
NIVELES

Intrapersonal

Interpersonal

Adaptabilidad

Muy alto

Alto

20

26.67

53.33

Promedio

10

66.67

11

73.33

40

Bajo

13.33

6.667

Muy bajo

GRAFICO N 2
RESULTADOS DE LA APLICACIN DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL POR
NIVELES DE LOS DIRECTORES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL
NIVEL PRIMARIA DE LA RED EDUCATIVA NUEVO HORIZONTE JAUJA JUNN 2012

12

Ttulo del eje

10
8
6
4

Intrapers
Interper
Adaptabilidad

2
0

Interpretacin:
Los resultados nos muestran que en el nivel muy alto no se tienen a ningn
director en ninguna de las dimensiones. En el nivel alto se tiene a 3 directores que

representa el 20% en la dimensin interpersonal, mientras se tiene 11 directores

que representa el 26,6% en la dimensin intrapersonal, finalmente se tiene a 8
directores que representa el 53,3% en la dimensin adaptabilidad.
En el nivel promedio se tiene a 10 directores que representa el 66,7% en la
dimensin intrapersonal, a 11 directores que representa 17,3% en la dimensin
intrapersonal y a 6 directores que representa el 40% en la dimensin
adaptabilidad.

En el nivel bajo se tiene a 2 directores que representa 15,3% en la dimensin

interpersonal, a ninguno en la dimensin intrapersonal y 1 que representa 6,7%
en la dimensin adaptabilidad.

Finalmente en el nivel muy bajo no se tiene a ningn director.

TABLA N 3
RESULTADOS FINAL POR NIVELES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DE
LOS DIRECTORES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
PRIMARIA DE LA RED EDUCATIVA NUEVO HORIZONTE JAUJA - JUNN
2012
NIVELES

Muy alto

Alto

26.667

Promedio

11

73.333

Bajo

Muy bajo

GRFICO N 3
RESULTADOS FINAL POR NIVELES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DE
LOS DIRECTORES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL
PRIMARIA DE LA RED EDUCATIVA NUEVO HORIZONTE JAUJA - JUNN
2012.

73,3%

12

Frecuencia

10
8
6

26,6%

4
2
0
Muy Buena

Buena

Regular

Deficiente

Muy
deficiente

Niveles

Interpretacin:

El resultado finalmente de la variable inteligencia emocional muestra que ningn

director se encuentra en el nivel Muy alto, mientras que en el nivel alto se tiene a
4 directores que representa el 26,6%. Mientras en el nivel promedio se tiene a
73,3% de la muestra. Finalmente no se muestra a ninguno en los niveles bajo y
muy bajo.

TABLA 4
RESULTADOS DE LAS PUNTUACIONES DE LIDERAZGO Y SUS
DIMENSIONES A LOS DIRECTORES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
DEL NIVEL PRIMARIA DE LA RED EDUCATIVA NUEVO HORIZONTE
JAUJA - JUNN - 2012.
DIMENSIN
Relaciones Comunicacin

Tarea

VARIABLE
Liderazgo

Nivel

Nivel

Nivel

Nivel

44

37

43

124

44

40

43

127

36

38

31

105

31

43

48

122

36

37

45

118

38

43

35

116

41

45

44

130

41

41

29

111

44

39

35

118

10

38

40

35

113

11

39

38

35

112

12

45

43

32

120

13

45

39

32

116

14

35

37

37

109

15

48

39

30

117

Suma

605

599

554

1758

Promedio

40.33

39.933

36.9

117.2

Fuente: Test de liderazgo.

GRAFICO N 4
RESULTADOS DE LA APLICACIN DE LIDERAZGO A LOS DIRECTORES DE
LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL PRIMARIA DE LA RED
EDUCATIVA NUEVO HORIZONTE JAUJA - JUNN - 2012.

40
39.5
39
38.5
38
37.5
37
36.5
36
35.5
Tarea

Relaciones

Comunicacin

Interpretacin:

Los resultados nos muestran que en la dimensin Tarea se tiene como

puntuacin promedio de 40,3, mientras en la dimensin Relaciones se tiene como
puntuacin promedio de 39,9. Finalmente en la dimensin comunicacin se tiene
como puntuacin promedio de 36,9.

TABLA N 5
RESULTADOS POR NIVELES DE LA APLICACIN DE LIDERAZGO A LOS
DIRECTORES DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL PRIMARIA
DE LA RED EDUCATIVA NUEVO HORIZONTE JAUJA - JUNN - 2012.
NIVELES

Tarea

DIMENSIONES
Relaciones

Comunicacin

Muy alto
Alto
Moderado

0
6
8

0
40
53.33

0
4
11

0
26.67
73.33

0
5
7

0
33.3
46.7

Bajo
Muy bajo

1
0

6.66
0

0
0

0
0

3
0

20
0

GRFICO N 5
RESULTADOS FINAL POR NIVELES DEL LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES
DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL PRIMARIA DE LA RED
EDUCATIVA NUEVO HORIZONTE JAUJA - JUNN 2012.

12
10

8
Tarea

Relaciones

Comunicacin

2
0

Muy
bueno

bueno

regular

deficiente

Muy
deficiente

Interpretacin:

Los resultados nos muestran que en el nivel muy alto no se tienen a ningn
director en ninguna de las dimensiones. En el nivel alto se tiene a 6 directores que

representa el 40% en la dimensin tarea, se tiene 4 directores que representa el

16,6% en la dimensin relaciones, finalmente se tiene a 5 directores que
representa el 33,3% en la dimensin comunicacin.

En el nivel moderado se tiene a 8 directores que representa el 53,3% en la

dimensin tarea, a 11 directores que representa 73,3% en la dimensin relaciones
y a 7 directores que representa el 40,7% en la dimensin comunicacin.

En el nivel bajo se tiene a 1 director que representa 6,6% en la dimensin

relaciones, a ninguno y en la dimensin comunicacin a 3 directores que
representa el 20%.

Finalmente en el nivel muy bajo no se tiene a ningn director.

4.3. Contrastacin de la hiptesis

4.3.1. De la hiptesis general

Hiptesis alterna
Si existe correlacin significativa entre inteligencia emocional y
liderazgo, en los directores de las instituciones educativas del nivel
primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja- Junn - 2012.

Hiptesis Nula
No existe correlacin significativa entre inteligencia emocional y
liderazgo, en los directores de las instituciones educativas del nivel
primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja- Junn - 2012.

Para la demostracin se elabor el siguiente cuadro:

X: Resultado general de la variable inteligencia emocional
Y: Resultado general de la variable Liderazgo.

CUADRO N 3
RELACIN DE LA VARIABLE INTELGENCIA EMOCIONAL Y LIDERAZGO EN
DIRECTORES DE LA RED EDUCATIVA NUEVO HORIZONTE
JAUJA - JUNIN - 2012
X

x2

y2

Xy

117

13689

124

15376

14508

137

18769

127

16129

17399

146

21316

105

11025

15330

140

19600

122

14884

17080

124

15376

118

13924

14632

150

22500

116

13456

17400

151

22801

130

16900

19630

149

22201

111

12321

16539

139

19321

118

13924

16402

10

134

17956

113

12769

15142

11

156

24336

112

12544

17472

12

137

18769

120

14400

16440

13

156

24336

116

13456

18096

14

163

26569

109

11881

17767

15

157

24649

117

13689

18369

Suma

2156

312188

1758

206678

252206

La relacin ser cuantificada mediante el Coeficiente de correlacin de Pearson,

el cual est dado por:

n xiyi ( xi)( yi)

n Xi

Xi n Yi 2 Yi
2

15 252206 (2156)(1758)
15 312188 2156x215615 206678 1758*1758

3793020 3790248
4682820 46813363100170 3090564

2772
2772
r
14849606 3775.6

r 0.73
Este resultado se ubica en la tabla de Pearson:
TABLA DE INTERPRETACIN DE LOS COEFICIENTES DE
CORRELACIN
COEFICIENTE DE
CORRELACIN
De
De
De
De
De
De
De

0,96
0,85
0,70
0,50
0,20
0,10
0,00

a
a
a
a
a
a
a

1,00
0,95
0,84
0,69
0,49
0,19
0,09

INTERPRETACIN
Correlacin perfecta
Correlacin fuerte
Correlacin significativa
Correlacin moderada
Correlacin dbil
Correlacin muy dbil
Correlacin nula o inexistente

Realizando la ubicacin en la tabla de Pearson podemos afirmar que Si

existe correlacin significativa entre inteligencia emocional y liderazgo,
en los directores de las instituciones educativas del nivel primaria de la
red educativa Nuevo Horizonte Jauja -Junn 2012.

Nivel de significancia
0,05 es decir el 5%

a. Estadstica de prueba

r N 2
1 r2

b. Regin de rechazo y aceptacin

=0.05
gl = 15+15-2= 28

Valor crtico = 1, T
Aceptar H0 si

-1,7<tc< 1,7

Rechazar H0 si -1,7 tc 1,7

c. Recoleccin de datos y clculos
N= 15
t

r = 0,7

0,7

15 2

1 (0,7 2
0,7 (3,6)
1 0.49

2.52
0,74
t 3,4

Ubicando en la campana de Gauss tenemos:

Zona de rechazo

Zona de rechazo

de la hiptesis nula

de la hiptesis nula
Como se puntualiza en la zona de rechazo de la hiptesis nula entonces
aceptamos la hiptesis alterna: Si existe correlacin significativa entre
inteligencia emocional y liderazgo, en los directores de las instituciones

educativas del nivel primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja Junn - 2012 expresndose en la t de Student siendo 3,4 > 1,7 De esta
manera demostramos estadsticamente nuestra hiptesis.
4.3. CONTRASTACIN DE LAS HIPOTESIS ESPECFICAS
a. De la hiptesis especifica 1
Hiptesis alterna
Si existe correlacin significativa entre inteligencia intrapersonal y
liderazgo tarea, en los directores de las instituciones educativas del nivel
primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012.

Hiptesis nula
No existe correlacin significativa entre inteligencia intrapersonal y
liderazgo tarea, en los directores de las instituciones educativas del nivel
primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja -Junn 2012.

Para la demostracin se elabor el siguiente cuadro:

X: Resultado de la dimensin inteligencia intrapersonal.

Y: Resultado de la dimensin liderazgo tarea.

CUADRO N 4
RELACIN DE LAS DIMENSIONES INTELIGENCIA INTRAPERSONAL Y
TAREA
X

x2

y2

34

1156

44

1936

1496

44

1936

44

1936

1936

40

1600

36

1296

1440

39

1521

31

961

1209

35

1225

36

1296

1260

51

2601

38

1444

1938

46

2116

41

1681

1886

50

2500

41

1681

2050

44

1936

44

1936

1936

10

45

2025

38

1444

1710

11

50

2500

39

1521

1950

12

46

2116

45

2025

2070

13

55

3025

45

2025

2475

14

53

2809

35

1225

1855

15

50

2500

48

2304

2400

682

31566

605

24711

27611

La relacin ser cuantificada mediante el Coeficiente de correlacin de Pearson,

el cual est dado por:

n xiyi ( xi)( yi)

n Xi

Xi n Yi 2 Yi
2

15 27611 (682)(605)
15 31566 682x68215 24711 605 * 605
r

414165 412610
473490 465124370655 366025

1555
1555
r
83664630 6223.

r 0.5
Este resultado ubicamos en la tabla:
TABLA DE INTERPRETACIN DE LOS COEFICIENTES DE
CORRELACIN
COEFICIENTE DE
CORRELACIN
De
De
De
De
De
De
De

0,96
0,85
0,70
0,50
0,20
0,10
0,00

a
a
a
a
a
a
a

1,00
0,95
0,84
0,69
0,49
0,19
0,09

INTERPRETACIN
Correlacin perfecta
Correlacin fuerte
Correlacin significativa
Correlacin moderada
Correlacin dbil
Correlacin muy dbil
Correlacin nula o inexistente

Realizando la ubicacin en la tabla de Pearson podemos afirmar que No

existe correlacin significativa entre inteligencia intrapersonal y liderazgo
tarea, en los directores de las instituciones educativas del nivel primaria de
la red educativa Nuevo Horizonte Jauja- Junn 2012 por lo que se
muestra un correlacin dbil.

Nivel de significancia

0,05 es decir el 5%
d. Estadstica de prueba

N 2
1 r2

e. Regin de rechazo y aceptacin

= 0.05
gl = 15+15-2= 28

Valor crtico = 1,6

Aceptar H0 si

-1,9<tc< 1,7

Rechazar H0 si -1,7 tc 1,7

f. Recoleccin de datos y clculos
N= 15

r = 0, 81
20 2

0,81

0,81( 4, 2)
1 0.65

1 (0,81) 2

3.40
0,59
t 5,7

Ubicando en la campana de Gauss tenemos:

Zona de rechazo
de la hiptesis nula

Zona de rechazo

de la hiptesis nula

Como se puntualiza en la zona de rechazo de la hiptesis nula entonces

aceptamos la hiptesis alterna: Si existe correlacin significativa entre
inteligencia intrapersonal y liderazgo tarea, en los directores de las
instituciones educativas del nivel primaria de la red educativa Nuevo
Horizonte Jauja - Junn - 2012 expresndose en la t de Student siendo
5,7> 1,6 de esta manera demostramos estadsticamente nuestra hiptesis.

b. De la hiptesis especifica 2

Hiptesis alterna
Si existe correlacin significativa entre inteligencia interpersonal y liderazgo
relaciones, en los directores de las instituciones educativas del nivel primaria
de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja- Junn 2012.

Hiptesis nula
No existe correlacin significativa entre inteligencia interpersonal y liderazgo
relaciones, en los directores de las instituciones educativas del nivel primaria
de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja- Junn 2012.

Para la demostracin se elabor el siguiente cuadro.

X: Resultado de la dimensin Inteligencia interpersonal.

Y: Resultado de la dimensin liderazgo relaciones.

CUADRO N 5
RELACIN DE LA VARIABLE INTELIGENCIA INTERPERSONAL Y
RELACIONES
X

X2

Y2

XY

46

2116

37

1369

1702

49

2401

40

1600

1960

46

2116

38

1444

1748

53

2809

43

1849

2279

43

1849

37

1369

1591

42

1764

43

1849

1806

51

2601

45

2025

2295

43

1849

41

1681

1763

49

2401

39

1521

1911

10

45

2025

40

1600

1800

11

59

3481

38

1444

2242

12

40

1600

43

1849

1720

13

46

2116

39

1521

1794

14

50

2500

37

1369

1850

15

54

2916

39

1521

2106

716

34544

599

24011

28567

La relacin ser cuantificada mediante el Coeficiente de correlacin de

Pearson, el cual est dado por:

n xiyi ( xi)( yi)

n Xi

Xi n Yi 2 Yi
2

15 28567 (716)(599)
15 34544 716x71615 24011 599 * 599
r

428505 428384
518160 512656360165 358801

121
121
r
55041364 2739

r 0.70
TABLA DE INTERPRETACIN DE LOS COEFICIENTES DE
CORRELACIN
COEFICIENTE DE
CORRELACIN
De
De
De
De
De
De
De

0,96
0,85
0,70
0,50
0,20
0,10
0,00

a
a
a
a
a
a
a

1,00
0,95
0,84
0,69
0,49
0,19
0,09

INTERPRETACIN
Correlacin perfecta
Correlacin fuerte
Correlacin significativa
Correlacin moderada
Correlacin dbil
Correlacin muy dbil
Correlacin nula o inexistente

Realizando la ubicacin en la tabla de Pearson podemos afirmar que Si

existe correlacin significativa entre inteligencia interpersonal y liderazgo
relaciones, en los directores de las instituciones educativas del nivel
primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012.

Nivel de significancia
0,05 es decir el 5%

g. Estadstica de prueba
t

r N 2
1 r2

h. Regin de rechazo y aceptacin

=0.05
gl = 15+15-2= 28
Valor crtico = 1,7
Aceptar H0 si

-1,7 < tc < 1,7

Rechazar H0 si -1,7 tc 1,7

i. Recoleccin de datos y clculos

N= 15

r = 0, 70
20 2

0,70

0,70 ( 4,2)
1 0.49

1 (0,70) 2

2.94
0,71
t 4,14

Ubicando en la campana de Gauss tenemos:

Zona de rechazo
de la hiptesis nula

Zona de rechazo

de la hiptesis nula

Como se puntualiza en la zona de rechazo de la hiptesis nula entonces

aceptamos la hiptesis alterna: Si existe correlacin significativa entre
inteligencia interpersonal y liderazgo relaciones, en los directores de las
instituciones educativas del nivel primaria de la red educativa Nuevo
Horizonte Jauja - Junn - 2012.
Expresndose en la t de Student siendo 4,14 > 1,6 De esta manera
demostramos estadsticamente nuestra hiptesis.

c. De la hiptesis especifica 3.

Hiptesis alterna
Si existe correlacin significativa entre la adaptabilidad y comunicacin en
los directores de las instituciones educativas del nivel primaria de la red
educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012.

Hiptesis nula
No existe correlacin significativa entre la adaptabilidad y la comunicacin
en los directores de las instituciones educativas del nivel primaria de la red
educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012.

Para la demostracin se elabor el siguiente cuadro:

X: Resultado de la dimensin adaptabilidad.

Y: Resultado de la dimensin comunicacin.

CUADRO N 6
RELACIN DE LA VARIABLE ADAPTABILIDADY COMUNICACIN
X
37
44
60
48
46
57
54
56
46
44
47
51
55
60
53
758

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

X2
1369
1936
3600
2304
2116
3249
2916
3136
2116
1936
2209
2601
3025
3600
2809
38922

Y
43
43
31
48
45
35
44
29
35
35
35
32
32
37
30
554

Y2
1849
1849
961
2304
2025
1225
1936
841
1225
1225
1225
1024
1024
1369
900
20982

XY
1591
1892
1860
2304
2070
1995
2376
1624
1610
1540
1645
1632
1760
2220
1590
27709

La relacin ser cuantificada mediante el Coeficiente de correlacin de

Pearson, el cual est dado por:

n xiyi ( xi)( yi)

n Xi

Xi n Yi 2 Yi
2

15 27709 (758)(554)
15 38922 758x75815 20982 554* 554
r

419932 415635
14000 1210015940 14161

r 0.75

Este resultado se ubica en la tabla:

TABLA DE INTERPRETACIN DE LOS COEFICIENTES DE

CORRELACIN
COEFICIENTE DE
CORRELACIN
De
De
De
De
De
De
De

0,96
0,85
0,70
0,50
0,20
0,10
0,00

a
a
a
a
a
a
a

1,00
0,95
0,84
0,69
0,49
0,19
0,09

INTERPRETACIN
Correlacin perfecta
Correlacin fuerte
Correlacin significativa
Correlacin moderada
Correlacin dbil
Correlacin muy dbil
Correlacin nula o inexistente

Realizando la ubicacin en la tabla de Pearson podemos afirmar que Si

existe correlacin significativa entre la adaptabilidad y la comunicacin
en los directores de las instituciones educativas del nivel primaria de la
red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012.

Nivel de significancia
0,05 es decir el 5%

j. Estadstica de prueba
t

r N 2
1 r2

k. Regin de rechazo y aceptacin

=0.05
gl = 15+15-2= 28
Valor crtico = 1,7
Aceptar H0 si

-1,7 < tc < 1,7

Rechazar H0 si -1,7 tc 1,7

l. Recoleccin de datos y clculos
N= 15

r = 0, 7584

20 2

0,75

0,75 ( 4,2)
1 0.56

1 (0,75) 2

3.15
0,66
t 4,77

Ubicando en la campana de Gauss tenemos:

Zona de rechazo
de la hiptesis nula

Zona de rechazo

de la hiptesis nula

Como se puntualiza en la zona de rechazo de la hiptesis nula entonces

aceptamos la hiptesis alterna: Si existe correlacin significativa entre la
adaptabilidad y la comunicacin en los directores de las instituciones
educativas del nivel primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja Junn - 2012.
Expresndose en la t de Student siendo 4,77 > 1,7 De esta manera
demostramos estadsticamente nuestra hiptesis.

4.4. DISCUCIN
Al inicio de la investigacin nos planteamos como objetivo general:
Determinar la correlacin entre el nivel inteligencia emocional y el nivel de
liderazgo, en los directores de las instituciones educativas del nivel primaria
de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja Junn- 2012, por lo que los
resultados nos muestran que existe correlacin significativa expresado en
la r=0,73. Por lo que en el marco terico se expresa que la inteligencia
emocional es importante para todo lder en las instituciones educativas.

Al principio de la investigacin nos planteamos el objetivo especfico de

Determinar la correlacin entre el nivel de inteligencia intrapersonal

liderazgo tarea, en los Directores de las instituciones educativas del nivel

primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja- Junn 2012 por lo
que los resultados nos muestran la r = 0,42 y la t = 5,7.

Al inicio de la investigacin nos planteamos el objetivo especfico de

Determinar la correlacin entre el nivel de inteligencia interpersonal y el
nivel de liderazgo relaciones, en los directores de las instituciones
educativas del nivel primaria de la red educativa Nuevo Horizonte JaujaJunn 2012 por lo que los resultados nos muestran r = 0,70 y t = 4,14.

Tambin al inicio de la investigacin nos planteamos el objetivo especfico:

Determinar si existe correlacin significativa entre la inteligencia de
adaptabilidad y liderazgo comunicacin, en los directores de las
instituciones educativas del nivel primaria de la red educativa Nuevo
Horizonte Jauja -Junn 2012 por lo que los resultados nos muestran:
r = 0,75 y la t = 4,77

CONCLUSIONES

1. Existe correlacin entre el nivel inteligencia emocional y el nivel liderazgo,

en los directores de las instituciones educativas del nivel primaria de la red
educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012, expresado en la r=0,73.

2. Existe correlacin entre el nivel de inteligencia intrapersonal y tarea en los

directores de las instituciones educativas del nivel primaria de la red
educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012 expresados en r= 0,42 y
la t = 5,7.
3. Existe correlacin entre el nivel de inteligencia interpersonal y relaciones,
en los directores de las instituciones educativas del nivel primaria de la red
educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012 expresados en r= 0,70 y
la t= 4,14.

4. Existe correlacin significativa entre la inteligencia de adaptabilidad y

comunicacin, en los directores de las instituciones educativas del nivel
primaria de la red educativa Nuevo Horizonte Jauja - Junn - 2012 r= 0,75
y t = 4,77.

SUGERENCIAS

1. Los Directores deben de capacitarse en el fortalecimiento de la inteligencia

emocional y el liderazgo, para poder conducir mejor las instituciones
educativas en nuestra regin y pas.

2. Los Directores deben de desarrollar su inteligencia interpersonal que les

permita dirigir mejor las instituciones educativas con mejor liderazgo.
3. Las autoridades educativas deben de desarrollar talleres de liderazgo para
los directores y fortalecer la conduccin en las instituciones educativas de
nuestra provincia.
4. Los Directores deben de profundizar mejor en el conocimiento de la gestin
educativa para poder mejorar el liderazgo en las instituciones educativas.
5. La asociacin de Directores deberan trabajar coordinadamente a fin de
promover actualizaciones en habilidades personales y sociales, para
mejorar la gestin educativa con liderazgo.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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DIGIRAPH.

ANEXOS N 1
INSTRUMENTOS
DE
INVESTIGACIN

TEST DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

Adaptado por : Lic. Rosana Marivel, AQUINO HINOSTROZA.

: Lic. Darwin John, LOPEZ CABALLERO.

INSTRUCCIONES
El presente Test contiene una serie de frases cortas que permite hacer una
descripcin de ti mismo(a). Para ello marca con aspa, cada una de las oraciones de
acuerdo a como te sientes, piensas o actas la mayora de veces. No hay
respuestas correctas o incorrectas ni respuestas buenas o malas.
Responde honesta y sinceramente de acuerdo a como eres, no hay lmite de
tiempo, por favor asegrate de responder a todas las oraciones.
Hay cinco respuestas por cada frase (A, B, C, D, E) Si algunas de las frases no
tiene que ver contigo, igualmente responde teniendo en cuenta cmo te sentiras,
pensaras o actuarias si estuvieras en esa situacin.
A)
B)
C)
D)
E)

Rara vez o nunca es mi caso.

Pocas veces es mi caso.
A veces es mi caso.
Muchas veces es mi caso.
Con mucha frecuencia o siempre es mi caso.

N
01
02
03
04

Intrapersonal

05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15

ITEMS
Reconozco con facilidad mis emociones
Me siento seguro(a) de m mismo(a) en la mayora
de situaciones.
Tengo problemas para controlarme cuando me
enojo.
Cuando trabajo con otros, tiendo a confiar ms en
sus ideas que en las mas.
No soy capaz de expresar mis ideas.
Me es difcil compartir mis sentimientos ms ntimos
con los dems.
Prefiero que otros tomen decisiones por m.
Me tengo mucho respeto.
Soy impulsivo(a) y eso me trae problemas.
Lo primero que hago cuando tengo un problema es
detenerme a pensar.
Soy consciente de cmo me siento.
Soy impaciente.
Me resulta difcil escoger la mejor solucin cuando
tengo que resolver un problema.
Prefiero seguir a otros que ser lder.
Soy sensible a los sentimientos de otras personas.

16
17
18

Interpersonal

19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35

Adaptabilidad

36
37

38
39
40
41
42
43
44
45

Soy incapaz de demostrar afecto.

Me gusta ayudar a la gente.
Pienso bien de las personas.
Cuando estoy enojado(a) con alguien se lo puedo
decir.
Me resulta fcil hacer amigos(as).
Me resulta difcil cambiar de opinin.
A la gente le resulta difcil confiar en m.
Me detendra y ayudara a un nio que llora por
encontrar a sus padres, aun cuando tuviese algo
que hacer en ese momento.
Mantengo buenas relaciones con los dems.
Me importa lo que pueda sucederle a los dems.
Puedo cambiar mis viejas costumbres.
Si pudiera violar la ley sin pagar las consecuencias,
lo hara en determinadas situaciones.
Me es difcil hacer valer mis derechos.
Me resulta difcil decir NO aunque tenga el deseo
de hacerlo.
Soy capaz de respetar a los dems.
Para superar las dificultades que se me presentan
acto paso a paso.
Prefiero un trabajo en el que se me diga casi todo lo
que tengo que hacer.
Me resulta difcil comenzar cosas nuevas.
Cuando enfrento una situacin difcil me gusta
reunir toda la informacin que pueda sobre ella.
Me gusta tener una visin general de un problema
antes de intentar solucionarlo.
Me resulta fcil adaptarme a situaciones nuevas.
Cuando intento solucionar un problema analizo
todas las posibles soluciones y luego escojo la que
considero mejor.
En general me siento motivado para continuar
adelante incluso cuando las situaciones se ponen
difciles.
En general me resulta difcil realizar cambios en mi
vida cotidiana.
Para poder resolver una situacin que se presenta,
analizo todas las posibilidades existentes.
Nunca he violado la ley.
Me resulta difcil cambiar mis costumbres.
Considero que es muy importante ser un(a) buen (a)
ciudadano (a) que respeta la ley.
Creo en mi capacidad para manejar los problemas
ms difciles.
Me es difcil ser realista.

MUCHAS GRACIAS.

TEST DE LIDERAZGO
Institucin Educativa
Edad:

Sexo:

Tiempo de Servicio:

INSTRUCCIONES: A continuacin se le presenta un listado de proposiciones referidas a

liderazgo. Por favor responda con sinceridad, marcando con un aspa (X) en una de las cinco
alternativas.
S=Siempre
N
01

02

03

Tarea

04
05
06
07
08
09
11
12
13
14

Relaciones

15
16
17
18
19

CS=Casi Siempre

AV=A Veces

RV=Rara Vez

ITEMS
Me tomo el tiempo necesario para explicar a los docentes
como se debe realizar la labor, aun sabiendo que son
profesionales.
Explico a los trabajadores de la institucin educativa de forma
insistente, la parte que les corresponde desempear en el rea
o comit.
Establezco claramente de manera rigurosa las reglas y
procedimientos que los docentes y trabajadores deben seguir
estrictamente.
De manera disciplinada organizo mis actividades de trabajo en
la institucin educativa con el cuidado minucioso que se
requiere cada da.
Les hago saber a los docentes y trabajadores que tan bien y
excelente hacen su trabajo de manera constante.
Les hago saber a los docentes y trabajadores lo que espero de
ellos en su trabajo en cada trimestre o bimestre.
Constantemente aliento el uso de procedimientos ya conocidos
en la realizacin de las actividades en la institucin educativa.
Realmente explico a los docentes y trabajadores mis actitudes
y conductas de forma constante.
Asigno a los docentes y trabajadores otras tareas particulares
a parte de su labor normal.
Organizo el trabajo en detalle para docentes y trabajadores.
De manera reiterada les pido a los docentes y trabajadores
cumplir el reglamento interno y disposiciones educativas con
mucho ms nfasis.
En todo momento vuelvo agradable las labores que desarrollan
los docentes y trabajadores a pesar de las resistencias.
Abandono mis actividades por ayudar a los dems.
Respeto las opiniones de los miembros de la comunidad
educativa y las considero en el trabajo a pesar de estar en
desacuerdo.
Me muestro consciente y considerado con los docentes y
trabajadores aunque no caigo bien a algunos de ellos.
Mantengo un ambiente amigable en las reas y/o comits de
trabajo aunque existan diferencias marcadas en algunos de los
integrantes.
Hago poco por volver agradable la pertenencia a mi grupo.
En algunas circunstancias trato a los docentes y trabajadores
como iguales.

CS

N=Nunca.
AV

RV

20
21
22
23
24
25
26

Comunicacin

27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

Informa anticipadamente a los docentes y trabajadores a cerca

de cambios repentinos y les explico en qu les afectaran.
En toda circunstancia me intereso en el bienestar personal y
familiar de los docentes y trabajadores.
En todo lugar me muestro accesible y amigable con todos los
docentes y trabajadores de la institucin, sin prejuicio alguno.
Le permito a los docentes que acten con iniciativa
Permito que los docentes busquen la mejor manera de realizar
su trabajo
Obtengo toda la informacin pertinente antes de tomar una
decisin importante
Soy agradable con los docentes, pero evito ser demasiado
amistoso.
Me comunico con facilidad
Me intereso por los sentimientos de mis docentes
Comunico tanto sentimientos como ideas
Dedico tiempo a explicar a mis docentes exactamente lo que
espero de ellos
Respondo a los docentes de manera clida y amigable
Concilio, soy moderador los conflictos que ocurren dentro de la
institucin educativa
Cuando se trata de tomar una decisin importante Involucro a
todo el grupo y recojo opiniones
Espero hasta que todos los participantes se hayan expresado
al respecto y entonces me uno a la mayora.
Les pido a todos los docentes que consignen por escrito sus
opiniones y luego me uno a la mayora, inclusive si no estoy de
acuerdo.
Al escuchar a mis colegas aprendo mucho de ellos y consigo
muchos amigos.

MUCHAS GRACIAS.

ANEXO N 2
VALIDEZ
Y
CONFIABILIDAD

DIRECTORES DE LA RED EDUCATIVA NUEVO HORIZONTE - JAUJA

DESARROLLANDO EL TEST DE INTELIGENCIA EMOCIONAL

DIRECTORES DE LA RED EDUCATIVA NUEVO HORIZONTE - JAUJA

DESARROLLANDO EL TEST DE LIDERAZGO