Introduccin

El caso Newell muestra el reto de su director general John McDonough, con relacin a la
adquisicin de dos empresas vistas como grandes pasos estratgicos importantes para
este fabricante de un amplio rango de productos bsicos para el hogar y de herramientas.
Se refiere a la adquisicin de Calphalon, un fabricante privado de ollas de cocina o
bateras de aluminio anodizado, esta ampliara el acceso de Newell a los mercados y
tiendas hasta el nivel ms alto. La segunda adquisicin es Rubbermaid, fabricante de
productos plsticos de consumo y comerciales con ingresos de $2,400 millones. La
estrategia consista en tener una mayor presencia global y una mayor oferta de productos
que la que tena Newell por s sola.
Historia
Edgar A. Newell compr los activos de un fabricante en bancarrota de tubos de latn para
cortinas en 1902. Los productos de Newell se encontraron con una demanda creciente
constante desde el principio. Sus ventas iniciales las hacia a pequeas ferreteras,
constructores industriales y comerciantes especializados. Desde 1917 Newell fue
proveedor regular de la cadena de tiendas Woolworth, que creca rpidamente ganando
con esto distribucin nacional y slida reputacin.
Para el ao 1965 Dan Ferguson pasa a ser el director de Newell, esta tena ingresos
aproximados de $10 millones y un rango de productos limitados y sin ninguna estrategia
para el futuro. La estrategia del momento era lnea de productos, vendiendo accesorios de
cortinas a todos los canales pero sin diferenciacin del producto.
Mision
Newell es un frabricante y comerciante de servicio completo de productos de consumo
que cumplan con las necesidades de compradores de volumen.
Objetivos Financieros
1. Lograr crecimiento en las ventas y en las ganancias por accin con un promedio
de 15% anual.
2. Mantener el retorno sobre el capital inicial en 20% o ms.
3. Incrementar los dividendos de manera consistente con el crecimiento en
ganancias.
4. Mantener un grado prudente de endeudamiento/capital.
Nueva Estrategia
Fabricar y distribuir lneas de mercancas de volumen a detallistas de volumen. Una
combinacin o paquetes de lneas que se dirige a los grandes detallistas llevando ms
impacto comercial.
Newell prosper siguiendo una estrategia agresiva de crecimiento y adquisiciones que en
20 aos la llevo a adquirir ms de 30 negocios entre fusiones y adquisiciones. Por otro
lado, aplic una estrategia de reduccin aplicada a negocios que no estaban alineados
con la estrategia corporativa, aunque fueran saludables del punto de vista financiero.

Para la implementacin de la estrategia Newell adquira compaas que fabricaban

productos de baja tecnologa, que mantenan sus volmenes en los estantes durante todo
el ao. Como tenan mrgenes de ganancias debajo del 10%, estas eran sometidas a un
proceso de modernizacin que se enfocaba la eficiencia operacional y rentabilidad. Esto
se conoci como Newellizacion. Este proceso permita hacer comparaciones entre Newell
y las empresas recin adquiridas ver donde estaban mal alineadas en relacin a la
estructura de costos y reducirlos. Deban obtener mrgenes operativos por encima del
15%.
Hasta 1997 los resultados obtenidos en ganancia promedio de 10 aos para los
inversionistas del 31% contra un promedio anual del 18% de las 500 compaias de S&P.

Elementos de la Estrategia
Crecimiento por adquisicin. Crecimiento en las ganancias no en ventas. Esto lo
conseguan haciendo adquisiciones que aadieran valor a la oferta multiproducto de
Newell de modo que fuera el proveedor ms importante para los principales detallistas del
mundo.
Sirviendo al comercio masivo: apartir de la dcada de 1970, la naturaleza de la
industria del menudeo en EEUU cambio con el surgimiento de los detallistas masivos en
gran escala, esto les daba el poder necesario sobre sus proveedores. Haba intercambio
de informacin con los clientes, la cual era utilizada por cada una de las divisiones para
programar su propia produccin y entregas, de modo que los comerciantes mantuvieran
niveles mnimos de inventarios. Comerciantes como WalMart tenan la capacidad para
exigir a los proveedores, si un pedido no llegaba a tiempo no haba segunda oportunidad.
Newell estaba enfocado en ser proveedor sin problemas en la industria. La clave consista
en elevar el nivel de servicio de las nuevas adquisiciones hasta los niveles de Neweell lo
mas rpido posible. Este nivel de servicio tambin le permitia tener cierto nivel de precios
y hacer entregas constantemente, tanto en calidad de producto como del servicio.
El Rol Corporativo:
Eficiencia operacional en control de inventarios, distribucin eficaz, el personal era movido
vertical u horizontalmente.
Buen sistema de incentivos, lnea de carrera y rotacin a otras reas.
Excelente sistema de control que permita coordinar y organizar de forma centralizada,
permitiendo cumplir con los niveles de calidad, seguridad y confianza en de los productos
y servicios.
Sistema de informacin entre reas.
Las cifras operativas se recolectaban mensualmente, bajo la premisa que si quieres que
se haga debes medirlo.

Ventaja competitiva de Newell

Excelente nivel de operacional tanto en el proceso productivo como financiero.
El llamado proceso de Newellizacion que permita adaptar a las nuevas compaas a la
estrategia de Newell este tardaba menos de 18 meses y frecuentemente en menos de 6
meses.
1. Tiene Newell una exitosa estrategia corporativa?
Si tiene una exitosa estrategia corporativa los nmeros del anexo 4 lo confirman paso
de percibir en ventas en el ao 1992 $1,461.7 millones de dlares a $3,234.3 millones
de dlares en 1997. La ganancia por accin planteada se logr cumplir en los aos
1994 y 1996 la cual est arriba del objetivo estratgico del 15%.

2. Cules son los activos distintivos de Newell?

1) Su eficiente proceso de Newellizacion, el cual era parte de la cultura
corporativa. Este proceso permita generar grandes ahorros que tenan
repercusin en sus estados financieros.
2) El sofisticado sistema de administracin electrnica que posea. Por este
sistema EDI los principales 20 clientes de Newell hicieron el 90% de sus
pedidos. Este sistema permitia que los datos enviados por los clientes fueran
procesados y luego descargados a las divisiones para que programaran su
propia produccin y entregas, permitiendo de esta manera que los clientes
mantuvieran niveles mnimos de inventarios en lnea con las ventas reales.
3) Programas de incentivos, rotacin a otras reas de forma que el personal
pudiera hacer carrera.
3. Que retos enfrento la compaa a finales de los 90s?
A finales de los 90s, la tecnologa constitua un factor importante para los procesos
logsticos de los proveedores y minoristas. El intercambio de informacin electrnico
era crucial para la supervivencia de los negocios. Newell tuvo que hacer una fuerte
inversin en su estructura de hardware computacional para mantenerse a flote en su
negocio. Le dio tanta relevancia a este factor que elev sus estndares de servicio
(llenado de inventario y entregas a tiempo) de casi un 100%. Mantener dicho
porcentaje elevado constitua un reto enorme para Newell, ya que si adquira una

empresa con estndares por debajo del 95%, la competencia y sus mismos clientes lo
tacharan por el bajo rendimiento de las nuevas adquisiciones.

4. La adquisicin de Calphalon hace sentido?

Por supuesto, ya que la adicin de Calphalon a la divisin de hogar de Newell crea valor
extendiendo su alcance en el mercado de baja escala. Este enfoque permite a Newell
ofrecer un producto de primera calidad, con fuerte reconocimiento de marca, sin
canibalizar los utensilios de concina existentes a los distribuidores en masa. Con la
adquisicin de una empresa que tiene las competencias bsicas en el segmente minorista
de gama alta, Newell se est expandiendo en los mercados no saturados donde los
productos no han alcanzado ventas crticas. Mientras que la mayor parte de las ofertas de
productos de Newell son utilitarios, los productos de utensilios de Calphalon se
consideran una compra emocional para los usuarios finales con mayores ingresos.
Calphalon abastece a estos usuarios finales a travs del despliegue de una fuerza de
ventas especializada, ofreciendo demostraciones de productos, y realizando
capacitaciones sobre el producto a los canales de distribucin. Newell puede aprovechar
estas ventajas a travs de sus divisiones para diferenciar su portafolio de productos y
proteger su cuota de mercado de los competidores de bajo costo.
No obstante, a pesar de que la adquisicin de Calphalon pueda crear valor en Newell,
potencialmente representa riesgos considerables. Hay un delicado balance entre la
Newellizacin y la proteccin de la integridad de la marca Calphalon. El alcance tpico de
la Newellizacin ha sido la absorcin. Newell mantienen el nombre de la marca de la
adquisicin y desecha los procesos y personas existentes. Calphalon ha construido la
equidad de su marca, en gran parte, gracias a los esfuerzos de su fuerza de ventas y su
enfoque en educar a los distribuidores y usuarios finales del producto. Si se toma muy a la
ligera, la Newellizacin puede corroes el servicio Premium ofrecido por Calphalon y
destruir la barrera de entrada para los competidores Premium a los distribuidores de gama
alta.