eBook Guia de Referncia ITIL

Sua fonte de consulta para o dia a dia.

Apresentao

Neste eBook voc ir encontrar um resumo dos principais conceitos

e definies da Bibilioteca ITIL.
A expectativa que voc, caso ainda no conhea a biblioteca, passe
a conhecer. E se j conhece, que tenha em mos um guia de
referncia para relembrar os conceito no dia a dia, quando estiver
trabalhando na melhoria dos seus processos ou mesmo na execuo
de atividades de gerenciamento de servios.
Adicionamos uma pitadinha de bom humor este eBook. No se
sinta mal em se divertir durante a leitura, essa a inteno.
Gerenciamento de Servios de TI um assunto srio, mas no
precisa ser chato. =)

Introduo a ITIL
ITIL o acrnimo de Information Technology Infrastructure Library.
Apesar de muitas interpretaes (incorretas) sobre a ITIL, ela nada mais do
que o prprio nome j diz, uma biblioteca. Ou seja, um conjunto de publicaes
de melhores prticas para o Gerenciamento de Servios de TI.
Melhores prticas significam aprendizados de quem j viveu experincias reais
de adoo do gerenciamento de servios de TI. Isso no significa que estas
prticas sejam padres que precisam ser seguidos a risca. A ideia aqui adotalas e apdata-las a realidade de sua empresa.
Obs: Para os que procuram
http://vovopalmirinha.com.br/

receitas

de

bolo,

recomendamos

site:

A ITIL fornece orientaes sobre processos, funes e outros recursos

necessrios para que as empresas possam gerenciar os seus servios de TI de
forma a atender s necessidades dos clientes

As informaes deste eBook podem orienta-lo a tomar decises importantes

sobre como usar a ITIL para melhorar o fornecimento de servios de TI de sua
empresa, por exemplo, na escolha de reas e processos que sejam relevantes
para enderear a soluo de uma problemtica real. Ou mesmo como incentivo
para que voc e sua equipe desenvolvam ainda mais suas habilidades em
gerenciamento de servios de TI.

A Histria da ITIL
A ITIL (Information Technology Infrastructure Library) foi desenvolvida pelo
governo do Reino Unido na dcada de 1980, quando o governo britnico
determinou que o nvel de qualidade de servios de TI no era bom o suficiente.

O Office of Government Commerce, ou OGC, ficou encarregado de desenvolver

uma abordagem eficiente e financeiramente vivel para gerenciar os recursos de
TI dentro do ambiente do governo britnico. Criou-se ento a ITIL.
A biblioteca funcionou to bem que foi rapidamente adotada tambm pelo setor
privado.
Em 2013, a propriedade da ITIL passou a ser da Axelos , uma joint-venture
entre a OGC e a empresa privada CAPITA. Voc pode ler mais no site oficial da
ITIL: http://www.axelos.com/IT-Service-Management-ITIL/?ClickID=004798

Estrutura Comum
A ITIL evoluiu para uma estrutura comum para o gerenciamento de servios de
TI, permitindo s empresas identificar, definir, comunicar e implementar suas
prticas nas organizaes de TI. Consequentemente, a ITIL acaba ajudando
estas organizaes a alinharem-se com os objetivos de negcio de seus clientes.
A biblioteca tambm comprova que faz uso de suas prprias recomendaes
para evoluir continuamente, contrariando o ditado casa de ferreiro...espeto de
pau. Isto ficou evidente com o lanamento da verso 2 da ITIL, em 2001, e a
verso 3, em 2007.
A ltima verso da ITIL (conhecida como ITIL V3) foi construda com base nos
processos e lies aprendidas a partir de verses anteriores, reforando o ciclo
de vida da abordagem de gerenciamento de servios.
Aps uma reviso em 2011, os cinco volumes do ncleo da ITIL fornecem um
conjunto de conhecimentos para os praticantes de gerenciamento de servios
de TI como apoio para uma abordagem integrada para a estratgia, desenho,
transio, operao e melhoria contnua de servios de TI para qualquer
organizao.

A relevncia da ITIL frente ao negcio

sempre bom reforar: se adequadamente utilizada, as prticas descritas na
ITIL podem entregar muitos benefcios ao negcio.
Processos adequados permitem que as organizaes de TI trabalhem de forma
mais eficiente. A adoo do pensamento centrado no gerenciamento de servio
possibilitou a ITIL ser vista como a abordagem mais abrangente e aceita para
gerenciar e entregar servios de TI no mundo. E no nenhum segredo que o
gerenciamento efetivo de TI vital para a sobrevivncia das empresas.
Independente da natureza do negcio, sob a perspectiva de um provedor de
servios, os servios de TI precisam de governana para gerenciar a entrega,
qualidade e o retorno do investimento.
Com isso, os provedores de servio precisam definir os papeis e
responsabilidades do gerenciamento e os procedimentos internos. Isto pode
gerar um aumento na disponibilidade de TI, satisfao do cliente, e reduo de
custos.

Para enderear isso, voc deve

considerar trs metas de alto
nvel:

Reduo de custos de TI

Aumento da eficincia de
TI

Otimizao da
infraestrutura de TI existente
A
ITIL
trabalha
sob
um
pensamento orientado a ciclo de
vida que as organizaes podem
usar para compreenderem melhor
as necessidades do negcio.

Estrutura da ITIL
A ITIL organizada em cinco publicaes baseadas em torno de um ciclo de
vida do servio. So elas:
Estratgia de Servio
Desenho de Servio
Transio de Servio
Operao de Servio
Melhoria de Servio Continuada
Cada estgio do ciclo de vida do servio influencia (sadas/feedback) e
influenciado (entradas/feedback) por outros estgios.
As organizaes que implementam de forma bem sucedida as boas prticas
descritas na ITIL conquistam benefcios como:

Aumento da disponibilidade dos servios aos clientes;

Melhor retorno sobre o investimento em servios de TI;
Ambientes de suporte simplificados (e integrados);
Reduo de incidentes e menos incndios para apagar;
Melhor utilizao de ativos de TI;
Mais tempo das equipes especializadas para se dedicarem para inovao
e automao de processos de negcio;
Reduo do turnover da equipe;
Melhor capacidade de planejar e habilidade de responder s
necessidades dos clientes de forma eficaz e eficiente;
Melhor conhecimento da organizao de TI;
Melhor relacionamento entre TI, fornecedores externos e o negcio.

Pense sobre quais benefcios voc gostaria de ter na sua organizao. Como as
recomendaes da ITIL e um gerenciamento efetivo de servios poderiam ajudalo a conquistar estes objetivos?
Para refletir sobre isso, considere que as disciplinas da ITIL podem auxiliar as
organizaes de TI a melhorarem a qualidade dos servios de TI que fornecem:
Demonstrando o valor do dinheiro
Comunicando e explicando processos, papis e servios aos clientes.
Acordando e tornando claras as estratgias de servios assegurando o
alinhamento que o negcio precisa.

Estratgia de Servio
Vamos olhar agora o ciclo de vida do servio em detalhes, comeando com a
Estratgia de servio.
O propsito da Estratgia de Servio transformar o gerenciamento de servios
de TI em uma estratgica ativa que agregue valor para a organizao e apoie a
realizao dos objetivos de negcio.
As melhores prticas de Estratgia de Servio da ITIL ajudam as organizaes
a considerar os seguintes aspectos:
Definir a estratgia;
Definir os servios de TI e identificar os clientes que vo consumir estes
servios;
Entender como o valor (benefcios) alcanado;
Reconhecer as oportunidades para a introduo de novos servios e
conquistar novos clientes;
Acordar e implementar o modelo ideal de provedor de servios;
Avaliar os recursos e as hapacidades necessrias para implementar a
estratgia;
Estabelecer os processos e mtodos que suportam o relacionamento entre a
TI e o negcio

A Estratgia de Servio da ITIL fornece orientaes para a criao de uma

estratgia de suporte aos clientes, e para o gerenciamento de servios de TI.
As organizaes que no fornecem um servio de TI que traga benefcios
reais para a sua base de clientes so facilmente substitudas por outro
fornecedor.

Processos do estgio de Estratgia de Servio

Gerenciamento Estratgico para Servios de TI
O Gerenciamento Estratgico para Servios de TI explica como um provedor de
servios ir apoiar uma organizao, de modo que ele possa ajuda-la a atingir
seus objetivos de negcio.
Um bom gerenciamento estratgico identifica as oportunidades que iro
beneficiar toda a organizao e tambm reconhece as limitaes, auxiliando a
super-las, compreendendo a concorrncia e documentando a estratgia para
garantir a sensibilizao das partes interessadas.
Uma estratgia efetiva resulta em planos claros, consistentes, e devidamente
comunicados a todos na organizao de TI.
O Gerenciamento da Estratgia para Servios deve ser realizado pela Alta
Direo, que define objetivos e prioriza as atividades. A viso deve ser
compartilhada para alcanar engajamento de todos os interessados.
Quando bem feito, permite que um provedor de servios de TI use seus recursos
de forma eficiente para planejar e demonstrar como a sua aes ajudam a
organizao a alcanar objetivos de negcios.
Atravs deste processo, o negcio pode descrever suas necessidades, e a TI
pode responder e recomendar atividades apropriadas para atende-las.

Gerenciamento de Portflio de Servios

As organizaes de TI precisam continuamente assegurar que os servios que
elas oferecem so custo-efetivos e atendam as expectativas dos clientes quanto
a qualidade e valor. As orientaes do Gerenciamento de Portflio de Servio
ajudam a alinhar as ofertas de servio com os objetivos do cliente
O Gerenciamento de Porfolio de Servios ajuda uma organizao a evitar o
fornecimento de servios ineficientes ou com modelos de custo ultrapassados.
Muitas organizaes possuem servios legados desatualizados e que custam
caro para serem mantidos em operao. Este processo ajuda a identifica-los.
A partir da avaliao dos servios ineficzes ou com baixo valor agregado ,uma
deciso de negcio tomada quanto a serem redesenhados, descontinuados,
ou terceirizados.
O portflio de servios fornece uma viso geral de todos os nossos servios,
no importa em que fase do ciclo de vida ele se encontram. Os servios so
classificados como desenho, transio, operao ou aposentados.

O Gerenciamento de Portfolio fornece uma viso geral de todos os servios.

No importa qual estgio do ciclo de vida ele esteja.
Como voc pode ver no diagrama, o Portflio de Servio categorizado da
seguinte forma:
Os servios que ainda esto na fase de concepo so registrados no Funil de
Servios (ou Pipeline).
Os servios operacionais, ou seja, disponveis para serem consumidos pelos
clientes, fazem parte do Catlogo de Servios.
E por ltimo, os servios obsoletos, que j esto descontinuados.
Estas informaes do portfolio de servio inclui informaes de clientes,
fornecedores, aplicae, acordos, e representam os recursos ocupados na
prestao de servios. Alm disso, tambm refletem os recursos que sero
liberados para trabalhar em outras atividades.

Gerenciamento Financeiro para Servios de TI

Ao fornecer orientao e modelos, este processo permite que os profissionais de
TI trabalhalhem de forma eficaz com os especialistas financeiros em suas
organizaes. Isso resulta em um Provedor de Servios de TI capaz de identificar
e gerenciar custos, avaliar o impacto financeiro de decises estratgicas e
fornecer uma contabilizao de despesas e retorno sobre o investimento.

O Gerenciamento Financeiro para Servios de TI fornece um componente

importante da Estratgia de Servio.Ele quantifica o valor dos servios de TI em
termos financeiros, com foco na produo, oramentos precisos e oportunos,
anlise e elaborao de relatrios sobre o desempenho dos servios e - se for o
caso - cobrando dos clientes um preo justo sobre os seus servios de TI.

Um processo de gerenciamento financeiro

para servios de TI eficaz ajudar as
organizaes a responder a questes
importantes como:
O que melhor: aumentar a receita ou
reduzir
custos?
Quais so as ofertas de servios mais
caras e por qu?
Quais so os tipos de servios que esto
sendo consumidos, em que volume e qual
o oramento atual associado a eles?
Os servios so mais atraentes do que as
o s oferecidos pela concorrncia?
Onde esto as maiores deficincias de
servio?

Gerenciamento da Demanda
A Estratgia de Servio usa o Gerenciamento da Demanda para apoi-la no
planejamento das alteraes dos nveis de necessidade do cliente. A demanda
dos clientes nunca ser uma razo absoluta, esttica. Quanto mais o negcio
estiver ocupado, maior sero as demandas ao provedor de servios de TI.
O Gerenciamento da Demanda auxilia o provedor de servios a entender quando
o cliente ir consumir os seus servios (e quanto), para que ele possa fornecer
recursos adicionais, quando necessrio.

A oferta e a demanda esto fortemente acoplados dentro de gerenciamento de

servios. Muita capacidade sobressalente um desperdcio, mas muito pouco
da capacidade pode levar a redues significativas na qualidade do servio.

Gerenciamento do Relacionamento do Negcio

O Gerenciamento do Relacionamento de Negcios fornece links formais entre o
provedor de servios e seus clientes. Este processo permite que a TI avalie as
necessidades de um cliente e mea o sucesso em atender estas necessidades
ao longo do tempo.
Uma rea de foco deste processo avaliar os nveis de satisfao do cliente
para planejar como entregar resultados que agreguem mais valor.
Esta disciplina tem tudo a ver com uma boa comunicao. Ela depende e
reforada por um portflio de servios preciso.
O Gerenciamento de Relacionamento de Negcios fornece um ponto focal para
todas as atividades na rea de TI e representa os servios perante os clientes.
Ele lida com novas exigncias, fornece o ponto de contato para registro e
tratamento de reclamaes e elogios e permite que a TI ajude o negcio a
alcanar seus resultados.

Resumindo a Estratgia de Servio...

A Estratgia de Servio incentiva as organizaes de TI e seus clientes a
pensarem estrategicamente. Para sobreviver e prosperar, cada organizao
precisa entender como se cria valor para si mesma e para os seus clientes.
Os Provedores de servios de TI devem ter clareza sobre a estrutura de
governana corporativa - ou seja, regras, polticas, sistemas e processos - para
o qual devem estar aderentes. Estes so definidos e implementados pela
Estratgia de Servio.

Uma Estratgia de Servio eficaz significa que h um planejamento de longo

prazo realizado, e que suporta todo o resto do ciclo de vida. Uma organizao
com uma Estratgia de Servio eficaz menos reativa e muito mais eficiente.

Desenho de Servio
O Desenho de Servio considera os requisitos propostos pela Estratgia
de Servio e desenvolve solues para construir ou modificar os servios
solicitados pelo cliente.
O escopo do Desenho de Servios no est limitado somente a novos servios.
Ele inclui as mudanas e melhorias necessrias para aumentar ou manter o valor
do servio para os clientes durante o ciclo de vida de servios, a continuidade
dos servios, o cumprimento dos nveis de servio e a conformidade com normas
e regulamentos.
Um Desenho de Servio eficaz ir permitir:
Que os servios sejam desenhados para satisfazer os objetivos de negcios.
Que os servios sejam desenhados e sustentados de forma fcil e a um
custo vivel
Que sejam desenhados processos eficientes e eficazes para gerenciar
servios durante todo o seu ciclo de vida.
Que os riscos sejam identificados, eliminados ou mitigados antes do servio
ser liberado em produo

Processos de Desenho de Servio

Coordenao de Desenho
Sendo realizada por uma variedade de papis, este processo se concentra em
estabelecer um ponto nico de coordenao e controle de todas as atividades
de desenho de servio.
A Coordenao de Desenho se aplica a todos os prestadores de servios e
grupos funcionais, incluindo as reas de desenvolvimento, testes e de terceiros,
o que resulta nos seguintes benefcios:
As necessidades de retrabalho so minimizadas, reduzindo assim os custos;
As necessidades dos clientes so acordadas e compreendidas;
H conformidade comprovada para padres de arquitetura e maior clareza
para todos os membros da equipe envolvidos em atividades de desenho de
servio. Isso melhora a qualidade e permite oferecer solues de servios mais
eficazes.

Gerenciamento do Catlogo de Servios e Gerenciamento de

Nvel de Servio
O processo de Gerenciamento de Catlogo de Servio fornece orientaes
para a construo e manuteno de um catlogo de servios. Catlogos de
Servio podem ser classificados em:
Catlogos de Servio de Negcio, onde so refletidos os servios
voltados ao Cliente;
e Catlogo de Servio Tcnico, fornecendo detalhes sobre os servios
de TI.
Um Catlogo de Servio contm informaes precisas sobre todos os servios
em operao e os servios que esto sendo preparados para entrar em
produo.
Catlogos de Servio so utilizados como ferramentas de comunicao com o
negcio, permitindo-lhes ver que servios so oferecidos. E e para os gerentes
de relacionamento de negcio como ferramenta til para analisar criticamente os
requisitos junto aos clientes.
Alm disso, os Acordos de Nveis de Servio (Service Level Agreements SLA)
sero analisados crticamente (revisados) usando o processo de Gerenciamento
de Nvel de Servio, que o processo responsvel por acordar, monitorar,
reportar e revisar as metas contidas nos SLA.

Os SLAs descrevem o nvel acordado de servio que ser prestado ao cliente ,

incluindo metas, tais como horas de servio, desempenho e acordos de suporte.

A partir do momento em que o servio entrar em operao, os SLAs so

monitorados, so produzidos relatrios e realizadas reunies com os clientes
para confirmar se eles esto satisfeitos com o desempenho geral do servio.

Gerenciamento de Disponibilidade e Gerenciamento da

Capacidade
O Gerenciamento de Disponibilidade tem como objetivo garantir que os nveis
de disponibilidade do servio atendam ou excedam as necessidades atuais e
futuras dos clientes.
Se um servio precisa ter alta disponibilidade,isso deve estar previsto durante
durante o estgio de desenho do servio - por exemplo, atravs da incluso de
resilincia e redundncia adicional.
O Gerenciamento de Disponibilidade visa identificar o nvel de indisponibilidade
que o negcio capaz de tolerar e garante que os servios sejam desenhados
considerando estes requisitos. Acordar e fornecer a dose correta de
disponibilidade uma questo altamente crtica para a maioria das empresas.
No fazer isso de forma bem sucedida pode custar caro, ser prejudicial e afetar
negativamente a percepo do cliente sobre os servios de TI.
J o Gerenciamento da Capacidade trabalha para garantir que a capacidade dos
servios de TI e a infraestrutura de suporte seja suficiente para cumprir as metas
de nvel de servio negociadas com relao a capacidade. Em linhas gerais
significa gerenciar a capacidade certa, no lugar correto, no momento certo, para
o cliente certo, a custos corretos.
Voc j deve ter visto as consequncias de uma perda de capacidade - como
um servidor ficar sem
espao
de
armazenamento, ou de
uma rede no ter
largura
de
banda
suficiente.
Tal como acontece
com gerenciamento de
disponibilidade,
a
capacidade
extra
muitas vezes significa
custo extra. Muita
capacidade

um
desperdcio,
mas
pouca
capacidade
pode levar degradao do servio.

Aos olhos dos usurios, capacidade insuficiente pode significar indisponibilidade.

Por exemplo, um usurio no consegue completar uma transao sistmica por
conta do excesso de transaes simultneas. Para o pessoal de TI, o sistema
esta disponvel (pense no analista do service desk dando um ping no roteador
e informando que est tudo ok). Mas a experincia do usurio no uso do sistema
fica to lenta que para ele o sistema est indisponvel.

Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI

O processo de Gerenciamento da Continuidade de Servios de TI responsvel
pela avaliao e gesto dos riscos para os servios de TI. Isso inclui manter um
conjunto de planos de continuidade de servios de TI e planos de recuperao
de desastres que suportem o plano geral de continuidade de negcios.
Existem custos associados com ao Gerenciamento da Continuidade de Servios
de TI, e estes custos podem ser bem altos. Por outro lado, no compreender
claramente as funes vitais de negcio e no se preparar adequadamente para
responder a possibilidade de desastres pode custar mais caro ainda.

Gerenciamento de Segurana da Informao

O Gerenciamento de Segurana da Informao descreve como proteger a
confidencialidade, integridade e disponibilidade dos dados de uma empresa,
bem como os ativos da empresa, informaes e servios de TI.
Se um servio precisa ser seguro, elementos tais como a proteo de senha e
criptografia devem ser desenhados. Todos os dias, mais e mais empresas
contam os custos de no desenhar a segurana. Assim como perda financeira,
violaes de segurana podem causar grandes danos reputao e
credibilidade da empresa.

Gerenciamento de Fornecedores
Por fim, o estgio de Desenho de Servio inclui o Gerenciamento de
Fornecedores, um processo que permite que as organizaes gerenciem todos
os fornecedores externos que fornecem ou suportam servios de TI.
Se uma organizao opta por contratar um servio terceirizado ao invs de
desenvolve-lo internamente, o Gerenciamento de Fornecedores tem a misso
de garantir que estes servios sejam definidos, que os contratos sejam
adequados e que os custos sejams compreendidos.
O processo ajuda as organizaes a selecionarem o fornecedor apropriado e
gerenciar o desempenho deles para maximizar, e de certa forma justificar, os
investimentos em terceirizao.

Resumindo o Desenho de Servio...

O principal resultado da fase de Desenho de Servio do ciclo de vida o Pacote
de Desenho de Servio (Service design Package SDP).

O Pacote de Desenho de Servio contm todas as informaes relevantes a

serem passadas para a Transio de Servio, incluindo a descrio do servio,
o SLA e os critrios de aceitao que precisam ser atendidos.
O Pacote de Desenho de Servio definido como: "O(s) documento(s) de
definio de todos os aspectos de um servio de TI e seus requisitos atravs de
cada estgio de seu ciclo de vida.
Um pacote de design de servio produzido para cada novo servio de TI, um
grande mudana ou modificao em servios de TI."
Muitos projetos de transio falham devido falta de documentao ou falta de
informao. A elaborao de um Pacote de Desenho de Servio ajuda a
minimizar o risco de fracasso.
Prticas eficazes de desenho de servios ajudam a garantir que os requisitos de
negcios esto sendo atendidos e proporcionam benefcios em muitas reas,
incluindo:
Reduo do Custo Total de Propriedade (TCO)
Melhoria da qualidade do servio
Melhor alinhamento do servio s necessidades do negcio
Implementao mais estvel de servios novos ou modificados
Melhor desempenho de servio em termos de capacidade, custo, segurana
e continuidade.

Processos de Transio de Servio

O propsito da Transio de Servio garantir que servios novos, modificados
e descontinuados atendam as expectativas do negcio conforme documentado
nos estgios da Estratgia de Servio e Desenho de Servio do ciclo de vida do
servio.
Esta publicao fornece orientaes para o desenvolvimento e melhoria das
habilidades de implementao de servios novos ou modificados para operao,
protegendo o negcio quanto a eventuais impactos e garantindo que os servios,

ao serem disponibilizados em ambiente de produo, tenham um desempenho

adequado as expectativas do cliente.

Gerenciamento de Mudanas
O Gerenciamento de Mudanas fornece orientao para garantir que mtodos
consistentes sejam usados para realizar alteraes em servios de TI.
Muitas falhas em servios de TI so causadas pelo Gerenciamento de Mudanas
ineficaz. Isso pode afetar a disponibilidade do servio e a conformidade
regulatria.
O Gerenciamento de Mudanas uma das formas mais eficazes de fornecer
estabilidade para a organizao de TI, mas importante que se tenha uma alta
visibilidade, um nvel de autoridade apropriado e acima de tudo a concientizao
sobre os riscos de se realizar alteraes em servios de TI por fora do
processo.
Um processo de Gerenciamento de Mudana padronizado, com papis e
responsabilidades claramente definidos, aumenta a probabilidade dos objetivos
e metas do negcio serem alcanados e limita a probabilidade de erros
embaraosos e custosos de uma mudana mal planejada.
Algumas das principais responsabilidades do Gerenciamento de Mudanas so:
Aceitar, registrar e filtrar de requisies de mudana
Avaliar impacto de mudanas sobre a organizao
Priorizar mudanas
Justificar, aprovar (ou rejeitar) mudanas
Presidir o Conselho Consultivo de Mudana (CCM) e o Conselho Consultivo
de Mudana Emergencial
Gerenciar e coordenar a implementao de mudanas
Solicitar encerramento de requisies de mudana
Fornecer relatrios

O Conselho Consultivo de Mudana (CCM, ou tambm conhecido como CAB)

uma parte integrante de um processo formal de Gerenciamento de Mudanas. O
CCM normalmente responsvel por avaliar e aprovar mudanas,
principalmente as que possam oferecer impacto significativo ao negcio.
As requisies de mudana pode vir de clientes, usurios ou da prpria TI. Alm
disso, as alteraes podem envolver hardware, software e documentao
associada.

O CCM avalia as requisies de mudana com relao s necessidades do

negcio, as suas prioridades, os benefcios e os custos, e os possveis impactos
da mudana para os outros sistemas e servios em operao.

As recomendaes para qualquer implementao, avaliao e anlise adicional,

adiamento ou cancelamento so acordadas pelo CCM.
Os membros do CCM oferecem aconselhamento especializado para a equipe de
Gerenciamento de Mudanas sobre o implementao de mudanas. O conselho
normalmente composto por representantes de trs reas importantes: tcnica,
finanas e negcio. Tambm podem ser incluidos representantes de fora da
organizao , cuja aprovao considerada necessria (por exemplo
fornecedores).
As mudanas emergenciais so avaliadas por um comit emergencial, que deve
ser composto por um grupo que possa ser acionado at mesmo nos horrio mais
improvveis e que tenham autoridade para tomar decises rpidas, por exemplo,
aprovar uma mudana aps uma falha de segurana ou falha de hardware que
afete seriamente o negcio.
A criao de um Conselho da Direo ou uma boa maneira de manter os
executivos e gerentes envolvidos no processo sem submet -los aos detalhes
mais tcnicos que eventualmente possam surgir. O Conselho da direo pode
ser envolvido caso no haja concenso sobre uma mudana durante a reunio do
CCM.

Gerenciamento de Liberao e Implantao

As mudanas na infraestrutura de TI muitas vezes ocorrem em um ambiente
complexo, distribudo. Em aplicaes modernas isso pode afetar os clientes e os
servidores. A liberao e implantao de hardware e software requer um
planejamento cuidadoso.
O Gerenciamento de Liberao e Implantao fornece orientao em torno da
construo e implantao de liberaes. O processo se preocupa com a
proteo do ambiente de produo e seus servios atravs do uso de
procedimentos formais e verificaes.
O Gerenciamento de Liberao responsvel pelo planejamento , programao
e controle das liberaes nos ambientes de teste e produo. O processo
trabalha em conjunto com os processos de Gerenciamento de Mudanas e
Gerenciamento de Configurao e Ativos de Servio.
O Gerenciamento de Liberao um componente chave no esforo constante
para um melhor gerenciamento e minimizao de impactos das mudanas em
uma organizao de TI.
Uma vez que as mudanas foram identificadas e autorizadas , uma estratgia
adequada de gerenciamento de liberao necessria para auxiliar as
empresas a planejar, implantar e gerenciar liberaes de forma precisa e
confivel.

O Gerenciamento de Liberao
responsabilidades , incluindo:

Implantao

tem

uma

srie

de

Preparar planos abrangentes de liberao e implantao, polticas de

liberao, documentos e procedimentos.
Obter aceite da liberao, plano de roll-out e sign-off
Implementar no ambiente de produo um novo software, hardware e outros
ativos, tais como alteraes em facilities
Testar liberaes
Garantir impacto mnimo sobre os servios em produo, operaes e
suporte

Gerenciamento de Conhecimento
O Gerenciamento de Conhecimento garante que a informao correta estar
disponvel para a pessoa certa, na hora certa permitindo tomada de deciso
bem embasada. As decises de gerenciamento podem ser melhoradas se dados
e informaes confiveis e seguros estiverem disponveis durante todo o ciclo
de vida do servio. O Gerenciamento do Conhecimento compartilha
perspectivas, idias, experincias e informaes com todas as partes envolvidas
no gerenciamento de servios.
O Gerenciamento de Conhecimento pode proporcionar uma srie de benefcios
para uma organizao, permitindo que ela seja mais eficiente, melhore a
qualidade do servio, aumente a satisfao dos clientes e usurios e reduza o
custo da produo de conhecimento.
O processo tambm ir garantir que a organizao tenha acesso a informaes
atualizadas sobre:
Quem est usando ativamente os servios, em qualquer momento
Quaisquer restries de fornecimento de servios
Dificuldades encontradas por clientes na obteno dos benefcios esperados
recomendvel desenvolver uma estratgia de gerenciamento de
conhecimento que enderece:
O modelo de governana que ser usado
Papis e responsabilidades
As polticas que sero empregadas nos processos, procedimentos e
mtodos de gerenciamento de conhecimento
Tecnologia e outros recursos necessrios
Medidas de desempenho devem ser adotadas
A estratgia resultante ir identificar e planejar a captura de conhecimento
relevante e as informaes e dados associados que iro apoi-la.

Gerenciamento da Configurao e Ativos de Servio

O Gerenciamento da Configurao e Ativos de Servio rastreia as informaes
sobre os itens de configurao (ICs). Itens de configurao so os elementos
que compe os servios, e incluiem tipicamente hardware, software, pessoas,
documentos ou locais.
Ao rastrear itens de configurao e o relacionamento entre eles, podemos
compreender melhor os servios e identificar questes como itens de
configurao que so crticos ou esto vunlerveis ou ainda inconsistencias
nos dados de configurao.
O Gerenciamento da Configurao e Ativos de Servio uma importante fonte
de informao para o Gerenciamento de Conhecimento, e tambm
amplamente utilizado por outros processos. Por este motivo, pode ser
considerado como o processo camarada.

Resumindo a Transio de Servio...

A Transio de Servio eficaz pode melhorar significativamente a habilidade de
uma organizao para processar grandes volumes de mudana e liberaes.
Especificamente, a Transio de Servio agrega valor organizao
melhorando :
O ndice de mudanas e liberaes bem sucedidas
A habilidade de adaptar-se rapidamente s novas exigncias e
desenvolvimentos e, assim, manter uma vantagem competitiva
A confiana em servios novos e modificados
A confiana no grau de conformidade da organizao com os requisitos de
governana
A produtividade da organizao e dos clientes, por conta de ofertas de
servio melhor planejadas e melhoradas
A retirada em tempo hbil de ativos de hardware e software, bem como
contratos de manuteno , quando os servios so descontinuiados.
A Transio de Servio desempenha um papel vital no ciclo de vida,
administrando a transferncia dos servios do estgio de Desenho para o estgio
de Operao.
Voc provavelmente j deve ter visto as conseqncias de implementaes que
falharam, e saber o quanto podem custar uma organizao.

Operao de Servio
A Operao de Servio o estgio do ciclo de vida de servio responsvel por
executar os servios em operao.
O papel da Operao de Servio manter e suportar o servioem operao,
garantir que ele permanea estvel e oferecer um nvel consistente de servio
,conforme definido no SLA.
A Operao de Servio concentra-se no cumprimento dos compromissos
assumidos durante as fases de Estratgia de Servio e Desenho de Servio. O
objetivo garantir que as pessoas, processos e tecnologia que compem o
servio esto alinhadas para cumprir os objetivos acordados.
E na Operao do Servio onde o valor dos servios so, de fato, percebidos!

Processos de Operao de Servio e Funes

Gerenciamento de Eventos
Evento " Qualquer mudana de estado que tenha significado para o
gerenciamento de item de configurao ou servio de TI. "

A ITIL recomenda que

sistemas de monitorizao e
controle sejam empregados
para detectar um desvio da
operao normal ou esperada
de um servio.
O Gerenciamento de Eventos
o processo que monitora os
eventos e recomenda a ao
de resposta apropriada a eles.
Por exemplo, se uma parte
do disco rdigo est cheia , os
dados podem ser arquivados
antes que haja qualquer
perda notvel de servio aos
clientes.

Os benefcios do Gerenciamento de Eventos para o negcio so obtidos

indiretamente atravs de medidas como:
Reduo de Interrupes de Servios - a deteco precoce de eventos muitas
vezes pode evitar o tempo de indisponibilidade se forem prontamente
identificados e tratados pelo grupo apropriado.
Reduo do Consumo de Recursos - alertas podem desencadear atividades
automatizadas que reduzem a necessidade de monitoramento em tempo real
(que costuma ser caro)
Gereniamento de servio mais eficiente - alertas podem sinalizar mudanas
de status ou excees que acionam as equipes ou grupos para resolver questes
de desempenho, tais como disponibilidade ou capacidade insuficiente.
Mais tempo disponvel para inovao - menos recursos humanos so
necessrios quando as atividades automatizadas reagem aos eventos, liberando
tempo para as equipes invistam em inovao e melhoria das ofertas de servio.
importante lembrar que o Gerenciamento de Eventos no esttico. Ele

precisa ser constantemente ajustado para atender a dinmica das regras do

negcio.

Gerenciamento de Incidentes
Incidente "Uma interrupo no planejada de um servio de TI ou reduo na
qualidade de um servio de TI."

Incidentes causam perturbaes a produtividade diria de um usurio e, se no

forem tratados corretamente, podem levar a danos financeiros e m reputao
de uma organizao.
A ITIL fornece orientaes para lidar com incidentes de uma forma que atenda
as necessidades do negcio.
O objetivo do Gerenciamento de Incidentes restaurar o servio normal para os
usurios o mais rpido possvel. Feito corretamente, isso resulta em entregar a
melhor qualidade e disponibilidade possvel de servio - conforme definido nos
SLAs.
Quando uma interrupo do servio ocorre, o Gerenciamento de Incidentes
torna-se altamente visvel para a organizao. Por conta disso, costuma ser um
dos primeiros processos a serem implementados.

Gerenciamento de Problemas
importante ressaltar a diferena entre Incidentes e Problemas - dois elementos
distintos gerenciados na Operao de Servio.
Um mal-entendido comum para as organizaes que adotam as prticas da ITIL
classificar um problema como um incidente. Um problema a causa
subjacente de um ou mais incidentes.
Por exemplo, um nico vrus poderia ser o problema que faz com que centenas
de PCs fiquem lentos, e no um incidente. Precisamos reconhecer as diferenas
e gerenciar incidentes e problemas como entidades distintas para sermos
eficazes.
Problema "A causa
desconhecida de um ou
mais incidentes."
O Gerenciamento de
Problemas tenta evitar a
ocorrncia de problemas
e
seus
incidentes
resultantes.
Quando os incidentes se
repetem,
o
Gerenciamento
de
Problemas
procura
elimin-los.
Quando
incidentes no podem ser
evitados,
O
Gerenciamento
de
Problemas
procura
minimizar o impacto para o negcio.
As Atividades de Gerenciamento de Problemas so focadas em diagnosticar a
causa raiz de incidentes, a fim de formular uma soluo efetiva e duradoura
implementada atravs dos processos de Gerenciamento de Mudanase e
Gerenciamento de Liberao e Implantao.

Cumprimento de Requisio
Cada departamento de Operaes tambm tem que lidar com muitas requisies
de clientes - como a criao de novos usurios, instalao de aplicativos,
configurao de softwares, etc.
Essas solicitaes so chamadas genericamente de requisies de servio.
Estes tipos de demandas geralmente representam pequenas alteraes que so
de baixo custo, baixo risco, e que ocorrem com freqncia, como uma alterao

de senha, a instalao de um pacote de software homologado, ou a

movimentao de um desktop para outro local.
Normalmente definido um processo separado para gerenciar as requisies de
servio, permitindo que sejam tratados e medidos separadamente do
gerenciamento de incidentes.
Um processo de Cumprimento de Requisio deve ser desenhado para lidar com
requisies de servio da comunidade de usurios . Neste sentido o processo
ir:
Proporcionar o acesso a servios padres fornecendo um canal para que
os usurios obtenham servios padro atravs de uma aprovao pr-definida e
um
processo
de
qualificao.
Comunicar os servios disponveis - a informao fornecida para os usurios
e clientes sobre as ofertas de servios e como obt-las (lembra-se do Catlogo
de
Servios?
Perceba
ele
entrando
em
cena
aqui)
Auxiliar os clientes e usurios com informaes gerais, reclamaes e
comentrios.
Um dos benefcios do Cumprimento de Requisio fornecer acesso rpido e
eficaz aos servios padres. Isso melhora a produtividade e a qualidade e reduz
a burocracia envolvida com a obteno deste servios.
Consequentemente, h reduo de custos para a organizao.

Gerenciamento de Acesso
O Gerenciamento de Acesso o processo que garante acesso aos servios do
qual o usurio tem direito, com o nvel correto de permisses.
O Gerenciamento de Acesso compreende quatro conceitos-chave:
Acesso - qual funcionalidade um usurio precisa para fazer o seu trabalho?
Identidade - como verificar se as pessoas so quem dizem que so?
Direitos quais as permisses de uso do servios estes usurios possuem?
Servios de Diretrio - como organizar os usurios e os nveis de permisso?

Processos eficazes de gerenciamento de acesso so fundamentais para

implementar (operacionalizar) a poltica de segurana de TI.

A funo Central de Servio (Service Desk)

A Central de Servios a vitrine da TI. Uma Central de Servios eficaz aumenta
a reputao da TI e d confiana aos usurios de que as suas questes sero
compreendidas e resolvidas. Quando considerada de m qualidade, pode ser
altamente prejudicial para o provedor de TI.
A Central de Servio de vital importncia para o departamento de TI, uma vez
que lida com todas as solicitaes de servio e Incidentes do dia a dia. Requer
uma equipe dedicada treinada para lidar com uma grande variedade de questes
relacionadas aos servios que podem ser reportadas por telefone, pginas da
web ou por ferramentas de monitoramento automatizados integrados infraestrutura de TI.

Tipicamente a Central de Servios assume a responsabilidade pelo processo de

Gerenciamento de Incidentes.

A ITIL identifica responsabilidades especficas para a Central de Servios, que

incluem:
Ser o ponto nico de contato para os usurios.
Registro de todos os incidentes e requisies de servio e atribuio de
cdigos para a categorizao e priorizao.
Atuao como suporte de primeira nvel para investigao e diagnstico
Resolver o maior nmero de incidentes ou requisies de servio que sejam
capazes de resolver
Escalar incidentes ou requisies de servios que estejam fora de sua
alada tcnica (skill)
Manter os usurios informados sobre o progresso do incidente ou requisio
de servio
Comunicar informaes, tais como interrupes de servio programadas e
mudanas a todos os usurios.

Estruturas da Central de Servio

Dependendo dos requisitos da sua organizao, a Central de Servio pode ser
estabelecida em diferentes estruturas, incluindo:
Central de Servio local - co-localizada ou fisicamente perto da comunidade
de usurios que suporta
Central de Servio centralizada - consolidada em um ou mais locais,
permitindo que um nmero menor de funcionrios possam suportar usurios de
forma mais eficiente
Central de Servio virtual - desenhada (com uso de tecnologia) para dar a
impresso de uma nico Central de Servio, mas que opera em uma
configurao distribuda em diversos de locais em todo o mundo.
Follow the Sun - desenhada para combinar duas ou mais Centrais de Servio
separadas geograficamente para fornecer suporte 24 horas em qualquer fuso
horrio
Outras funes de Operao de Servio
As outras funes da Operao de Servio so:
Gerenciamento Tcnica tipicamente fornece suporte de segundo nvel e
mantm recursos e conhecimento para suportar a infraestrutura de TI
Gerenciamento de Operaes - realiza monitoramento e tarefas
operacionais, como backups, e gerencia ambientes de TI fsicos, como o
datacenter
Gerenciamento de Aplicaes - fornece suporte de segundo nvel e mantm
recursos e conhecimento para suportar aplicaes desenvolvidas internamente
e por terceiros.

Resumindo a Operao de Servio...

A Operao de Servio eficaz proporciona benefcios como:
Auxilio na identificao e gerenciamento dos custos operacionais
Gerenciamento e resoluo de incidentes e problemas
Investimento justificado em servios operacionais
Proteo dos servios em operao
Manter a satisfao do cliente

Melhoria de Servio Continuada

A Melhoria de Servio Continuada avalia o desempenho de todos os estgios
do ciclo de vida, e faz recomendaes para melhorias relacionadas aos
processos, componentes de servios ou tecnologia.

Os Servios de TI so criados por uma srie de atividades e processos durante

o ciclo de vida do servio. A qualidade de cada elemento determina o
desempenho geral do servio.
O propsito da Melhoria de Servio Continuada "alinhar e realinhar
continuamente servios de TI para as necessidades de negcio atravs da
identificao e implementao de melhorias para os servios de TI que suportam
os processos de negcio."
Isto inclui a melhoria da eficcia e eficincia dos processos, bem como a relao
custo-benefcio ao longo de todo o ciclo de vida do servio.
A ITIL define os seguintes objetivos de para a Melhoria de Servio Continuada:
Procurar e recomendar oportunidades de melhoria em cada fase do ciclo de
vida de servio
Realizar anlise sobre o desempenho dos nveis de servio
Identificar e implementar atividades para melhorar a qualidade dos servios
de TI e os processos de gerenciamento de servios de TI
Melhorar a entrega de servios com relao ao custo x eficcia, sem
comprometer a satisfao do cliente
Certificar que os mtodos de gesto da qualidade so adequados para
apoiar as atividades de Melhoria de Servio Continuada.

A ITIL tambm define duas reas-chave para onde as oportunidades de

melhoria podem ser endereadas:
Aspectos externos - como regulamentaes, legislaes, a concorrncia, as
necessidades dos clientes externos, presses do mercado e da economia
Aspectos internos - como estruturas da organizao, cultura, capacidade de
mudana, os nveis de pessoal existentes e projetados e regras sindicais.

O Ciclo de Deming (PDCA)

A Melhoria de Servio Continuada utiliza uma srie de modelos para atingir os
seus objetivos.
Um dos mais populares o Ciclo de Deming, ou tambm conhecido como
PDCA.

A Melhoria de Servio Continuada utiliza o ciclo Plan-Do-Check-Act (PlanejarFazer-Verificar-Agir) para ajudar a monitorar cada aspecto do modo de trabalho
de uma organizao, dando a ela uma viso geral de seus pontos fracos e
conquistas.
O objetivo do ciclo de Deming conseguir a melhoria contnua constante, um
princpio fundamental da Melhoria de Servio Continuada (e de qualquer
abordagem de gesto de qualidade).

Processos de Melhoria Continua

A Melhoria de Servio Continuada utiliza um processo de sete passos de
melhoria para ajudar a identificar e implementar inovaes. Estes passos ajudam
a dar estrutura e clareza para as atividades de melhoria de servio continuada.
Os sete passos so:
Passo 1: Identificar a estratgia para melhoria: Definir a viso, requisitos de
negcio e objetivos.
Passo 2: Definir o que ser medido: Analisar os gaps para identificar a situao
ideal para a TI e o negcio.
Passo 3: Coletar os dados: Isto normalmente obtido a partir de atividades de
operao de servio e de outras fontes do negcio. Os dados ainda so crus
nesta fase.
Passo 4: Processar os dados : Tratar os dados de acordo com Fatores Crticos
de Sucesso e Indicadores Chave de Desempenho . Isso ir ajud-lo a identificar
gaps tornar os dados consistentes para fins de comparao.
Passo 5: Analisar as informaes e dados: Aplicar mais contexto aos dados
resulta em informaes teis que nos permite comear a responder perguntas e
identificar tendncias.
Passo 6: Apresentar e usar a informao: Formatar e comunicar os dados
conforme acordado e compartilhar isso com os clientes e partes interessadas. O
conhecimento deve ser apresentado aos clientes de uma forma que reflita suas
necessidades.
Passo 7: Implementar melhorias: Usar o conhecimento adquirido para otimizar,
melhorar e corrigir os servios, processos e a tecnologia.
A repetio dos sete passos do processo de melhoria resulta em uma espiral de
conhecimento que se acumula continuamente sobre a sua experincia para
ajudar a organizao a melhorar a eficcia do servio e sua maturidade.

Resumindo a Melhoria de Servio Continuada...

A Melhoria de Servio Continuada normalmente o ponto focal nico para
combinar todas as anlises, os dados de tendncia e a comparao de
resultados com as metas estabelecidas.
Ele auxiliar a identificar, recomendar e priorizar oportunidades de melhoria. A
Melhoria de Servio Continuada proporciona vrios benefcios, incluindo:
Priorizao de melhorias .

 Custo e uso eficaz dos recursos.

Alinhamento melhorado com padres, legislaes e regulamentaes.
Melhoria da capacidade de adaptao s mudanas, incluindo a mudana de
tecnologia ou requisitos de clientes.

Implementao de prticas de gerenciamento de servios

baseado na ITIL
Poucas organizaes comeam uma iniciativa de implementao da disciplina
de gerenciamento de servios de TI a partir do zero a maioria delas j possui
um processo informal de gerenciamento de incidentes e mudanas, ou uma
equipe de atendimento que pode ser a base da estruturao de uma Central de
Servios.
Independente se a sua organizao possui processos aderentes as
recomendaes da ITIL ou no, as principais coisas para se lembrar quando
voc tomar a deciso de adotar prticas de gerenciamento de servios so:
Seja claro sobre a sua viso - por que voc decidiu implementar prticas de
gerenciamento de servios?
Certifique-se de comunicar a viso
No tente fazer tudo de uma vez - comee pequeno, a partir de um nico
processo ou servio
Certifique-se de que voc tem oramento e recursos adequados
Pense no seu plano de capacitao
Envolva seus clientes
Haver uma srie de desafios. Muitos destes so sentidos em vrias
organizaes. Vamos dar uma olhada em algumas das dificuldades que voc
pode encontrar pela frente.

Desafios
Organizaes esforam-se frequentemente em decidir quais os processos da
ITIL deveriam ser implementados primeiro e qual seria a ordem adequada para
implementa-los ou ainda como tomar a deciso se devem ser implementados
mesmo.
A melhor maneira de resolver esta questo usando casos de negcio para
identificar quais processos traro o maior retorno para sua organizao.
Os casos de negcios podem ser usados para traar um plano, incluindo os
custos e benefcios projetados. Eles permitem tomar decises sensatas sobre
investir ou no em um processo.
Infelizmente, muitas decises de TI so feitas sem um caso de negcio. Os
investimentos geralmente so baseados em projetos que trazem retornos

desconhecidos, mas seguem em frente porque os decisores acham, ou se

sentem convencidos, de que trata-se de uma boa ideia.
Um caso de negcio deve ser um documento fundamentado e estruturado com
provas e referncias que justificam um projeto por motivos financeiros ou
estratgicos. Ele deve abordar a estratgia e os planos da empresa e ser revisto
e aprovado pela alta direo.
Outro fator chave para a implementao bem-sucedida do gerenciamento de
servios de TI analisar as causas tpicas de falha de execuo. Algumas das
causas mais comuns de falha so as seguintes:
Falta de compromisso da gesto - Se um projeto no tem compromisso da
gesto, ento ele est fadado ao fracasso. A gerncia deve demonstrar seu
compromisso com a sua presena e envolvimento. Quer um exemplo? Um
diretor que tem um problema simples de configurao do e-mail e ao invs de
ligar para a Central de Servios liga diretamente para o coordenador, intimandoo a enviar um tcnico para atende-lo pessoalmente.
Passar muito tempo criando fluxogramas e processos complexos - Resista
tentao de criar mapas de processos complexos e detalhados. Isso no
necessrio para a maioria dos processos. Alguns dos processos so realizados
vrias vezes por dia e no precisam de mapas de processos to detalhados.
Comece criando fluxogramas simples para a maioria dos processos.
No atribuio de donos de processos - a TI muitas vezes baseada em uma
estrutura departamental e no orientada a processo. Para cada processo de
gerenciamento de servios deve ser atribudo um dono, e este deve concentrarse sobre a estrutura e o fluxo do processo, sem ter que se concentrar em
recursos humanos e outras questes departamentais.
Ser muito ambicioso a ITIL sugere muitos processos. A tentativa de
implementar todos, ou grande parte destes processos de uma vez s muitas
vezes leva falta de integrao entre os processos e equipes confusas.
Falha para manter a dinmica - A implementao completa e bem sucedida do
gerenciamento de servios de TI pode levar de meses anos. Manter o ritmo
pode ser um grande desafio ao longo desse perodo, principalmente se os
benefcios incrementais e ganhos rpidos no forem realizados para manter o
patrocinadores
e
os
implementadores
engajados.
Ter isso em mente ao planejar um projeto de implementao um dos passos
para o sucesso.
As organizaes bem sucedidas se concentram em uma estratgia de ganhos
rpidos. Eles garantem que um foco a curto prazo mantido e que os processos
podem ser implementados em um prazo relativamente curto .
Elas tambm avaliam onde elas querem ver os benefcios tangveis. Se no
vem a diferena dentro de quatro a seis meses, o projeto avaliado para
determinar se tem escopo muito amplo. Deve-se sempre evitar o risco do projeto

ser submetido a reduo de investimentos, despriorizao, ou at mesmo o

cancelamento.
Precisamos tambm engajar as partes interessadas. Se voc no tem o
engajamento de todos os interessados - a equipe de TI, o pessoal de negcios
e os seus fornecedores externos, a implementao de prticas de
gerenciamento de servios ser extremamente desafiadora. Conseguir
promover a mudana cultural outro passo para o caminho do sucesso.

Sobre a COMMUNIT
A COMMUNIT uma empresa de treinamentos em TI e Gesto com mtodos de ensino que
aumentam o engajamento e a absoro de contedo.
Acreditamos que todas as pessoas so capazes do que quiserem fazer e tem total potencial
para isso. Nosso maior objetivo provocar mudanas positivas na vida dos nossos clientes
atravs da capacitao, estimulando-os a liberarem todo seu potencial. Para ns, tudo uma
questo de prtica.

Para acessar mais materiais gratuitos ou saber mais sobre a COMMUNIT, acesse o site:
www.communit.com.br