MDULO 1:COMPROMISO: IDEA, PREPARACIN Y DECISIN DE

EMPRENDER

EMPRENDEDORISMO
Segn Hugo Kantis, el emprendedorismo puede ser comprendido como el
estudio del sistema emprendedor para poder incidir sobre l
favorablemente.
La construccin del emprendedorismo segn el estudio realizado por Hugo
Kantis:

Primer enfoque (el quin y el por qu es emprendedor): entre las

mltiples razones esgrimidas, pueden mencionarse la necesidad de
obtener logros, de trabajar independientemente y afrontar desafos, de
innovar ante lo existente.
Segundo enfoque (el qu es emprender): las ciencias econmicas
tomaron la perspectiva asociada a la actividad empresarial, es decir, al
negocio y al empresario que crea una empresa para aprovechar una
oportunidad.

El mayor cuestionamiento que han recibido los enfoques anteriores tiene que
ver con el hecho de que los emprendedores no provienen nicamente del
mbito empresarial, sino desde muchos otros (bien social, deportes, poltica,
etc.).
Por ello, las ciencias de la administracin propusieron la
conceptualizacin del emprendedorismo desde la nocin de proceso
emprendedor (el cmo) como fenmeno complejo y afectado por
diversos factores sociales, culturales y econmicos (sistema
emprendedor).
EMPRENDEDOR, EMPRENDIMIENTOS Y RESPONSABILIDAD SOCIAL
Emprendedor: es aquella persona que detecta una oportunidad y crea
una organizacin (o la adquiere o es parte de un grupo que lo hace)
para encararla. Se caracteriza por hacer, por emprender; tiene coraje y
conviccin en lo que desea lograr.
Emprender, no es otra cosa que aprovechar herramientas y conocimientos para
cumplir con los objetivos propios, personales, sea cual fuera el mbito en que
uno quiera hacerlo.
El perfil que caracteriza a todos los emprendedores est compuesto por
ciertas destrezas y habilidades que, conocindolas y trabajando sobre ellas,
pueden
favorecer
la
realizacin
de
emprendimientos
(actitud
emprendedora, la clave):

Autoconocimiento: para descubrir y trabajar sobre las motivaciones,

principios, valores, fortalezas y debilidades personales que afectan a la
decisin de emprender.
Proactividad: para evitar reacciones impulsivas dominadas por el
contexto, analizando cursos de acciones posibles, y tomando la iniciativa
de resolver un problema que lo inquieta.

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Liderazgo y Trabajo en Equipo: para entusiasmar, contagiar y

motivar a otros a trabajar colaborativa y conjuntamente en miras a un
proyecto que solucione el problema que lo inquieta.
Creatividad e Innovacin: para proponer soluciones nuevas o
existentes, pero con otro enfoque, que permitan un real impacto positivo
del proyecto emprendedor en la comunidad.

Un emprendedor se preocupa por aprender sobre s mismo y sobre lo

que lo moviliza, detecta oportunidades para resolver problemas o
necesidades de la sociedad, suma a otros en un proyecto
organizacional y propone nuevas formas para resolver aquel problema
o necesidad y alcanzar as un impacto positivo en la comunidad.
Intraemprendedores: son personas con perfil emprendedor dentro de
organizaciones ya existentes, creadas por otros. Proponen proyectos que
favorecen el crecimiento e impacto de las organizaciones en las que trabajan.
Emprendimiento o starup: es aquella organizacin que el emprendedor crea
(o la adquiere o es parte de un grupo que lo hace) para encarar la actitud
detectada. Es una organizacin temporal que proponen el emprendedor
y su equipo, cuya misin principal es poner a prueba su negocio o
actividad.
Responsabilidad social organizacional: el emprendedor aporta valor para
s mismo y para su entorno, y aqu es donde cobra relevancia el actuar de un
modo socialmente responsable. Actuar de este modo genera confianza en los
grupos de inters del emprendimiento y lo prepara para responder a las
demandas sociales.
La responsabilidad social debe alentarse desde el momento en que creamos el
emprendimiento. Beneficios que pueden obtenerse: competitividad,
transparencia, buena reputacin, eficiencia y eficacia de procesos
organizacionales y de innovacin.
SISTEMA Y PROCESO EMPRENDEDOR
Kantis defini al sistema emprendedor (en particular) como el
conjunto de elementos y factores que inciden sobre el proceso
emprendedor contribuyendo u obstaculizando el nacimiento y
desarrollo de emprendedores y empresas [emprendimientos] tanto en
trminos cuantitativos como cualitativos.
De ste concepto pueden desprenderse 3 cuestiones que analizaremos a
continuacin: la lgica del sistema, el proceso emprendedor y los factores del
entorno que inciden en dicho proceso.
1. La lgica del sistema emprendedor: el sistema emprendedor es visto
como sistema abierto, en el que el entorno ofrece determinadas personas
que cuentan con ideas de negocios o proyectos, las cuales atraviesan un
proceso de transformacin (proceso emprendedor) para finalmente

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convertirse en emprendedores y emprendimientos, respectivamente, que

influenciarn en dicho entorno. Esta lgica sistmica de entradas (inputs),
procesos y salidas (outputs) puede esquematizarse del siguiente modo:

2. En aquella lgica sistmica, el proceso emprendedor es central para

que una sociedad obtenga ms y mejores emprendedores y
emprendimientos.
El proceso emprendedor puede ser entendido como una
concatenacin de tres etapas en las cuales se analizan distintos
eventos, cuyas salidas (output) son el nacimiento de
emprendedores y el nacimiento de las empresas: la gestacin, la
puesta en marcha y el desarrollo inicial o primeros aos. En este
proceso, el emprendedor es un factor clave.
Caractersticas de las 3 etapas del proceso emprendedor:
1) Gestacin: nace la motivacin para emprender y las primeras
autoevaluaciones personales para identificarse y prepararse como
emprendedor. Adems, se determina cul de todas las ideas que se
tenan en mente configura una potencial oportunidad del negocio y a
partir de all se la pone a prueba y se elabora el proyecto o plan de
negocios.
2) Puesta en marcha: se toma la decisin final de emprender y se
renen los recursos necesarios para comenzar a operar (capital,
colaboradores, materias primas, instalaciones, etc.)
3) Desarrollo inicial o primeros aos: el emprendedor enfrenta los
desafos del negocio que, generalmente, en los primeros aos son
turbulentos. El emprendimiento entra formalmente al mercado para
comenzar a escalar el negocio, y realiza los primeros intentos para
administrar el negocio y sobrevivir.
Segn Andy Freire, los tres elementos principales que hacen posible
este proceso emprendedor son el proyecto, el emprendedor y el
emprendimiento. Estos estn interrelacionados y pueden ser
esquematizados como un tringulo invertido.
La razn de plantearlo como tringulo invertido se debe a que el factor
ms importante es el propio emprendedor, su personalidad y el
equipo de gestin que lo acompaa.

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EMPRENDER

3. Factores del entorno que inciden sobre el Proceso Emprendedor:

Condiciones socio-econmicas: la situacin social y econmica

determina el perfil de los hogares de donde provienen los potenciales
emprendedores, ya sea porque favorezcan o dificulten la obtencin de
contactos o la posibilidad de contar con capital para emprender.
Asimismo, el grado de estabilidad macroeconmica de un pas
afecta al contexto y a la posibilidad de identificar oportunidades de
negocios. Y finalmente, el nivel de ingresos de una sociedad
configura el tipo de demanda de bienes y servicios, y
consecuentemente, el tipo de oportunidades que un emprendedor
pueden explotar (con menor o mayor grado de innovacin).
Cultura y sistema educativo: La cultura es el conjunto de normas
y valores de una sociedad. En sociedades con culturas
favorables a la empresarialidad es ms factible que las personas
deseen emprender. Esas culturas son construidas por la familia, los
medios de comunicacin, el sistema educativo y la experiencia personal,
a travs de la valoracin social del emprendedor y el fomento de la
vocacin emprendedora.
Estructura y dinmica productiva: la estructura productiva que se
trate (el sector, la regin y el tamao de las organizaciones existentes)
afecta la experiencia, las relaciones y el desarrollo del perfil
emprendedor. La dinmica productiva (crecimiento o estancamiento
del mercado, y magnitud de las barreras de entrada), por su parte,
afectan la posibilidad de crear y desarrollar nuevos

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EMPRENDER

emprendimientos, y el tipo de oportunidad de negocio que se

puede aprovechar.
Aspectos personales: Se refiere al perfil sociodemogrfico del
emprendedor [edad, sexo, escolaridad, empleabilidad] y a las
competencias para emprender (propensin a asumir riesgo,
tolerancia al trabajo duro, capacidad de gestin, creatividad, etc.).
Estos aspectos personales estn determinados por los factores
previamente analizados.
Redes del emprendedor: se distinguen tres tipos principales de redes:
sociales (amigos, familia), institucionales (asociaciones empresarias,
instituciones de conocimiento superior, agencias de desarrollo, etc.) y
comerciales (proveedores, clientes). De estas redes, el emprendedor
puede recibir ayuda para iniciar y desarrollar su proyecto, recibiendo
informacin, soporte y acceso a los recursos.
Mercado de factores: en la gestin, determina la posibilidad de
proyectar
el
emprendimiento,
segn
las
fuentes
de
financiamiento disponibles (prstamos, subsidios, inversiones, etc.).
La puesta en marcha y primeros aos se ven afectados por el
nivel de acceso al capital econmico, fsico, intelectual y
humano.
Regulaciones y polticas: hacen referencia al conjunto de
normativas y polticas gubernamentales (impuestos, trmites
legales y de habilitacin de locales, leyes laborales, subsidios y crditos,
iniciativa y programas de fomento, entre otros) que afectan la puesta
en marcha, los primeros aos del emprendimiento, e inclusive
ms all: el mantenimiento de la organizacin.

MODELO
DESAFOS-PROBLEMAS
EMPRENDEDOR

EN

ETAPAS

DEL

PROCESO

Este modelo est centrado en discernir el tipo de dificultades que

aparecen a medida que transcurren los eventos del proceso
emprendedor: los desafos tpicos y saludables, que bien afrontados
potencian el emprendimiento y, caso contrario, se transforman en
problemas graves e indeseados, que ponen en riesgo al
emprendimiento.
Reconocer, entonces, cundo estamos frente a un desafo y cundo se est
produciendo un problema resulta indispensable para regular y replantear
nuestro comportamiento como emprendedores.
DESAFOS Y PROBLEMAS AL DECIDIR EMPRENDER
Los desafos tpicos en la etapa inicial tienen que ver con la conviccin
personal necesaria para iniciar, la capacidad de convencer a la familia,
los socios, inversores y colaboradores, los temores que trae aparejada
la incertidumbre de no saber si el emprendimiento funcionar, la falta
de claridad en la idea de negocio y el cambio constante de

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definiciones, y la dificultad para establecer un plan de negocios lo

suficientemente flexible.

Conviccin o capacidad de estar convencido (y de convencer a la

familia, socios, inversores y colaborares): tiene mucha relacin con
la confianza. La primera implica aquella creencia en que una persona o
grupo ser capaz y desear actuar de manera adecuada en una
determinada situacin y pensamientos; a partir de ella se apuesta por
el otro, esperando que acte adecuadamente en el futuro. Esto tambin
aplica cuando se trata de confianza propia: uno decide que est
preparado de cara al futuro.
Miedos: es inevitable y hasta saludable que estn, dado el alto nivel de
incertidumbre en el que uno se encuentra en la etapa inicial. Mantener
estos temores en un nivel razonable hace al emprendedor precavido,
pero si son muchos y no logra trabajar sobre ellos, probablemente lo
paralicen y no lo dejen avanzar.
Falta de claridad para definir la idea de negocio: es comn. En la
etapa inicial, el emprendimiento comienza a gestarse a travs de una
idea que un potencial emprendedor tiene en mente. Sin embargo, esa
idea no deja de ser un deseo, algo que forma parte de la imaginacin. Se
deber verificar que estn dadas las condiciones de tiempo y lugar que
hagan de esa idea una oportunidad real para aprovechar.
Cambio constante de definicin: el emprendimiento atravesar por
varias instancias de validacin para ir puliendo el modelo de negocios
y verificando que la oportunidad de negocio est al alcance. Por ello, es
importante saber que en ms de una oportunidad se requerir modificar
los objetivos y planes.
Elaboracin del plan de negocios (PDN): este es una gran
herramienta para demostrar confianza, atraer inversores e impulsar los
primeros pasos del emprendimiento. Sin embargo, no lo es todo, y por lo
general sufre importantes modificaciones en su primer contacto con los
clientes, por lo que debe tener suficiente flexibilidad para ir adaptndose
a las circunstancias.

Los problemas que perjudicaran el inicio del emprendimiento pueden

resumirse en la falta de compromiso, la confianza u optimismo
desmedido, la planificacin excesiva y la obsesin con el dinero.

Falta de compromiso con el emprendimiento: es uno de los

problemas ms graves, y muchas veces la razn principal por la que los
emprendimientos no logran continuar hacia la puesta en marcha o
primeros aos. Dada la incertidumbre que implica iniciar un nuevo
emprendimiento muchos emprendedores deciden emprender como algo
secundario. La falta de compromiso desalienta la confianza de las
personas que rodean al emprendedor por lo que coadyuva a poner en
riesgo al emprendimiento.
Confianza u optimismo desmedido: cuando las cosas no suceden
como se esperaba, o cuando los primeros obstculos aparecen, se

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experimenta una gran desilusin y frustracin que lo inducen a retirarse

del negocio. En este sentido, la presencia de una cuota de temor regula
la confianza y favorece la resiliencia, y para ello, es importante conocer
a fondo el sector en el que se pretende emprender, tanto en sus
aspectos positivos como negativos.
Planificacin excesiva: al inicio es normal que la idea no est muy
clara, y forzar su comprensin solo lleva a un nivel de complejidad que
no se est preparado para resolver. El emprendedor debe tener s una
cierta planificacin, pero solo aquella que le permita moverse en reas
desconocidas e improvisar cuando sea requerido; todo lo dems, es una
prdida de tiempo que lleva a la paralizacin y desalienta el continuar.
Obsesin con el dinero o lograr resultados econmicos positivos
desde el da 1: esto es un error, ya que un emprendimiento no
comienza a mostrar ganancias hasta que la idea logra ser
suficientemente validada.

COMPROMISO DEL FUNDADOR

El emprendedor debe asumir un total compromiso para estar dispuesto a
avanzar, aprender y no demorar decisiones que los desafos y problemas
iniciales le exigen. La mejor forma de hacerlo es capitalizando todo el
entusiasmo que despierta su proyecto, para asumir seriamente al
emprendedorismo como filosofa de vida (trabajando la motivacin, visin y
proactividad), adquirir conocimiento y conviccin, y para relacionarse
positivamente con la familia, los socios e inversores en el camino.
Emprender como filosofa de vida: motivacin, visin y proactividad
Para comprometernos con un proyecto emprendedor, primero debemos
concebirlo como parte integral de nuestra vida, no como algo ajeno o
simplemente complementario a ella. La clave est en determinar cul es
nuestra motivacin real, aquello que nos moviliza a emprender.
Motivacin: lo que ms nos interesa es diferenciar entre motivos
(detonantes o causas) y motivacin (ganas, ilusin, deseos) para iniciar
un proyecto emprendedor. Puede haber infinidad de razones por las que uno
decide emprender, pero las principales suelen ser:

Necesidad laboral: es muy comn. La principal desventaja es que no

siempre se est emprendiendo en el marco de una necesidad del
mercado. Adems, se invierten los pocos recursos con los que se
cuentan y as se asumen altos riesgos. Y como se trata de un plan
alternativo o de emergencia, el emprendedor rpidamente puede
abandonar su emprendimiento ante la primera oferta laboral que le
garantice volver a una relacin de dependencia ms cmoda. Este tipo
de emprendedores son los luchadores, porque ven al proceso
emprendedor como la nica manera de subsistir.
Idea de negocio: la idea por s sola no necesariamente asegura el
xito, porque su realizacin no est libre de obstculos y porque es

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hasta posible que en el camino de validacin se deba desistir de ella.

Pero, adems, puede ocurrir que la idea s funcione y nos genere
ingresos importantes, pero por un perodo de tiempo relativamente
corto. Es lo que les ocurre a aquellos emprendedores caza-olas que
visualizan ideas de negocio que solo son producto de una
tendencia o moda temporal con miras a obtener fortuna. Por
tanto, la idea de negocio puede ser el vehculo de la actividad
emprendedora, pero nunca una motivacin slida y duradera;
es importante, claro, pero sera un error tenerla en cuenta
exclusivamente para tomar la decisin de emprender.
La motivacin slida y duradera, como aquello que nos apasiona
y nos moviliza, no es otra cosa que nuestro propsito de vida. Si
logramos reconocerlo, cada paso nuevo que tomemos en la vida
ser encarado proactivamente, con mucha ilusin y fuerza. As,
iniciar un proyecto emprendedor es uno de esos pasos que
decidimos dar en la vida, por lo que no importa de qu se trate
mientras est alineado a nuestro propsito de vida; la clave no
es tanto qu hacemos sino qu nos moviliza a hacerlo.
Este es el caso tpico de los emprendedores gladiadores, que hacen
del proceso emprendedor parte de su vida, capaces de dejar una
huella en el camino, a diferencia de los que solo confan en la
buena fortuna.
Por lo tanto, no es lo mismo aquel que emprende por necesidad y no
disfruta de lo que hace, a otro que encuentra su pasin en esa actividad y
va inclusive ms all.
Los emprendedores tienen: ...una visin clara de lo que quieren de s
mismos y de su entorno, y se lanzan al camino de la bsqueda
consciente para alcanzarlo. Ninguno de ellos tiene como propsito el
xito en s mismo y todos comparten la certeza de querer cambiar
algo con lo que estn conectados y de que solo en sus manos est la
posibilidad de alcanzar la plenitud.
Misin o visin personal: lo podemos entender como aquel propsito que
tenemos en la vida, como aquella tarea primordial que uno viene a realizar
en la vida, que a la vez configura su percepcin de futuro.
Para que esa misin o visin personal transcienda y nos transforme,
es necesario que la pensemos integralmente en torno a nuestros
principios, necesidades y dones humanos.

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Principios: son aquellos preceptos morales que, segn el contexto y

nuestro propio parmetro, nos determinan qu est bien y qu no.
Necesidades humanas: basndonos en la pirmide de Maslow
podemos resumir en: 1) fsicas o fisiolgicas (comer, dormir, trabajar,
etc.), 2) sociales (amar y ser amado por una pareja, amigos, familiares,
compaeros, etc.), 3) mentales (aprender y desarrollarse) y 4)
espirituales (dejar un legado a generaciones futuras). El propsito
debera intentar abarcar en forma equilibrada a todas las necesidades.
Dones humanos: son aquellos que nos caracterizan como seres
humanos racionales y que todos tenemos a disposicin para,
autnomamente y libremente, tomar conciencia de nuestra realidad
personal y elegir nuestro propio propsito de vida; nos alientan a la
reflexin del para qu, y as podemos dirigir nuestro camino.
Autoconocimiento: nos permite analizar e integrar nuestras
necesidades y capacidades.
Conciencia moral: nos ayuda a delinear aquello a lo que uno
est dispuesto y a lo que no; es decir, adquirir conciencia sobre
nuestros valores rectores que caracterizan nuestra personalidad.
Imaginacin creativa: consiste en crear nuestra declaracin de
misin o visin personal de tal modo que sea profunda y con la
suficiente amplitud y flexibilidad para adaptarse a medida que
transcurre nuestra vida. Nos visualizamos en un futuro deseado
acorde a nuestras necesidades, capacidades y valores propios
(soar y ambicionar).
Voluntad independiente: es actuar en lugar de que otros
acten sobre nosotros. Esto est ntimamente relacionado con la
accin proactiva que todo emprendedor debe desarrollar.

Accin proactiva: implica no solo tomar la iniciativa, sino tambin

generar soluciones creativas y eficaces, an ante circunstancias
adversas; es poder tomarse un tiempo, analizar y arribar a la mejor solucin,
evitando la simple reaccin guiada por el impulso.
El mejor modo de arribar a la accin proactiva requiere que nos enfoquemos
en ampliar nuestro crculo de influencia, para as reducir nuestro crculo de
preocupaciones. Es decir, debemos concentrarnos en todas aquellas cosas
sobre las que s tenemos control (crculo de influencia) para reducir el
nivel de ansiedad ante aquellas cosas que son circunstanciales y escapan

MDULO 1:COMPROMISO: IDEA, PREPARACIN Y DECISIN DE

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a nuestra posibilidad de cambiarlas (crculo de preocupacin). De este

modo, evitamos el pensamiento negativo y concentramos nuestras fuerzas en
soluciones efectivas.
Esto est vinculado al dilema de inocente poderoso: plantea que, en
lugar de detenernos en culpabilizar al contexto o a otros sobre lo que
nos pasa, debemos asumir nuestra responsabilidad y enfocarnos en
avanzar.
Por tanto, la actitud proactiva es fundamental, no para ser exitosos, sino
para hacernos responsables de nuestra realidad en miras a nuestro
propsito de vida.

Por todo lo anterior, podemos decir que la clave est en definir claramente
nuestra misin o visin personal: tomando conciencia de nuestra
esencia y gustos personales, soando en grande y actuando
proactivamente.
En suma, alcanzar aquel propsito, misin o visin de vida puede implicar un
corrimiento de nuestra rea de confort, lo cual nos genera dudas y temores.
Sin embargo, los miedos son positivos en el sentido que nos mantiene alertas
ante las amenazas o desafos que queremos encarar. Pero si son muy fuertes
como para paralizarnos, pierden esa connotacin positiva, y lo mismo ocurre
cuando, a la inversa, carecemos totalmente de ellos y la soberbia reemplaza a
la confianza.
Conocimiento y conviccin
Modo en que se los desarrolla:

Experiencia, red de contacto y especializacin: la experiencia,

como tal, es conocimiento y esfuerzo acumulados que nos permite
detectar rpidamente necesidades en los mercados, es decir, detectar
oportunidades de explotacin potencial. La red de contactos favorece
al emprendimiento y a nuestra confianza. Son nuestro capital social ms
importante, puesto que nos permite acudir a las personas indicadas para
guiarnos con algn problema en particular o para obtener crdito en
caso que fuera necesario. La especializacin nos permite profundizar el
conocimiento que hemos adquirido por nuestra experiencia y el aporte
de nuestros contactos, en relacin a un rea especfica. Podemos hacerlo

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a travs de la capacitacin o entrenamiento formal o por medio de la

experimentacin (prueba y error).
La red de contactos y la especializacin engrosan y profundizan
nuestro conocimiento del mercado adquirido por la experiencia
personal.

Ideas
y
oportunidades
innovadoras
asociadas
a
RSE
(responsabilidad social empresaria): un factor determinante en el
pasaje idea-oportunidad es el nivel diferenciador o de innovacin. Pero
qu implica innovacin? No necesariamente quiere decir inventar algo
totalmente nuevo o disruptivo, sino simplemente realizar pequeas
variaciones en alguna funcin o atributo del producto o servicio ya
existente, o inclusive en su forma de comercializarse. No importa cul
sea la mejora introducida, mientras sea apreciado por los clientes: la
oportunidad no surge de producir cualquier cambio, sino aquellos que las
personas necesitan.
Las polticas de RSE abarca a emprendimientos de toda ndole y es
crucial que pueda pensarse en etapas iniciales del proceso
emprendedor. Por qu? Justamente, porque la complejizacin de las
necesidades y problemas de la sociedad, sumada a la interdependencia
global, nos indican tambin que vivimos en una poca en la que
mnimos impactos locales tienen su repercusin en cualquier parte del
mundo.
La bsqueda de soluciones innovadoras no puede estar
solamente enfocada a la ganancia o sustentabilidad financiera,
sino que debe apelar a la mejora general de la sociedad,
mediante procesos o actividades que sean eficientes y ecosustentables.

El emprendedor como tal asume una gran responsabilidad para con todo
el contexto en el que interacta. Actualmente, existe una mayor
conciencia social y ambiental, por lo que cuando una organizacin viola
o no aplica estos principios de responsabilidad social puede verse cada
vez ms complicada a la hora de transmitir confianza a sus clientes,
proveedores e inversores.
Investigaciones de mercado frente a pruebas de validacin: otro
modo de adquirir conviccin en proyecto consiste en obtener
informacin acertada sobre el mercado, lo que podemos realizar con
investigaciones de mercado y pruebas de validacin: realizar
investigaciones de mercado a pequea escala para contratar nuestras
creencias sobre el cliente, y tambin apelar a la prueba y error para
interactuar prontamente con l.

Investigacin de mercado: comienza en el momento mismo que uno debe

identificar la oportunidad de negocio, momento en que resulta muy til
implementar la tcnica de las Lupas deductivas (de Andy Freire). Esta

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consta de 5 pasos que funcionan como un embudo que va de lo general a lo

particular:
1. Lupa general (definicin de idea general): consiste en identificar
ideas de negocios que resultan atractivas y nos gustara desarrollar. Para
ello, se puede listar todas las reas relacionadas con la actividad que
hoy estamos desarrollando o aplicar alguna de las siguientes tcnicas:
Tcnica racional: se registran todas las necesidades
insatisfechas que observamos. Luego se piensa en posibles
negocios que puedan cubrir las necesidades detectadas y se las
registra al lado de cada necesidad.
Tcnica de brainstorming (lluvia o tormenta de ideas): se
anotan todas las ideas que vengan a la mente, por ms absurdas
que parezcan. Importa la cantidad y no la calidad.
Tcnica de asociacin forzosa: se debe pensar en algn
producto o servicio que ya exista en el mercado (sirve de punto de
partida para generar nuevas ideas). Luego, se confecciona una
lista de 10 palabras elegidas al azar y se combina la idea inicial
con cada una de las palabras de la lista para obtener nuevas
ideas, a partir de la asociacin forzosa.
2. Lupa mundial (anlisis de las ideas en mercados desarrollados):
sobre la base de las ideas generadas previamente, seleccionamos
aquellas en las que tengamos mayor inters y luego nos zambullimos a
aprender y leer todo lo que haya disponible sobre ellas en mercados
desarrollados (fuentes: Internet, reportes sectoriales y gubernamentales,
estudios de consultoras, datos de empresas que cotizan en bolsa del
mercado desarrollado, publicaciones de revistas y diarios especializados,
etc.).
3. Lupa local (anlisis de las ideas en el mercado local): realizamos
el mismo ejercicio anterior con las ideas seleccionadas, pero para un
mercado local (donde ira a implementarse la idea).
4. Lupa dinmica (anlisis del curso probable de las ideas en el
mercado local): evaluamos los factores de peso que determinan que
las diferencias o gaps entre el mercado desarrollado y el local puedan
perdurar, o tiendan a converger.
5. Lupa fina (anlisis del segmento particular en el mercado local):
analizamos si las ideas tienen potencial, es decir, determinamos si hay
algn segmento de mercado en el que parezcan estar disponibles las
oportunidades. Para ello, clarificamos el segmento en que existe la
necesidad insatisfecha (sobre la base de los gaps y convergencia) e
identificamos el peso que en ese segmento tienen: el cliente, los
proveedores, los competidores (existentes y potenciales) y los productos
o servicios sustitutos.
Tambin es importante aplicar encuestas y entrevistas simples que nos
permitan conocer un poco ms a nuestros potenciales clientes. En este sentido,
el Mtodo de desarrollo de clientes (de Steve Blank y Bob Dorf) es muy
til. Consta de cuatro etapas, en las que debemos apelar constantemente a las

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encuestas, y principalmente al dilogo directo con el cliente; recin cuando

alcanzamos suficientemente el objetivo de una etapa, podemos pasar a la
siguiente:
1. Descubrimiento de clientes: identificamos al cliente potencial que
demuestra la necesidad o problema detectado.
2. Validacin de clientes: debemos verificar que nuestro producto o
servicio es valorado por el cliente potencial para satisfacer o solucionar
su necesidad o problema, y que por ende est dispuesto a adquirirlo. Si
esto no se verifica, se debe volver a la etapa 1.
3. Creacin de clientes: si verificamos que hay inters por nuestro
producto o servicio, y que este atrae por s mismo a nuevos clientes,
estamos en condiciones de activar estrategias de marketing y venta
masivas que nos permitan aumentar las ventas considerablemente. Esto
implica confirmar nuestro cliente potencial.
4. Construccin de la empresa: producido satisfactoriamente lo anterior,
formalizamos nuestro negocio y lo hacemos escalar (crecer).
En forma complementaria a las investigaciones de mercado mencionadas,
resulta interesante lanzar al mercado una versin beta (con funciones
bsicas) de nuestro producto o servicio. El objetivo es que el potencial
cliente interacte con ella y as obtener informacin de primera mano
sobre las funcionalidades que realmente valora y las que no. Una
metodologa muy til para hacerlo es Lean Startup (de Eric Ries): propone
traducir nuestras ideas de solucin en esa versin beta o bsica del producto o
servicio (las denomina Producto Mnimo Viable), ponerlas a prueba y medir
claramente la interaccin del cliente con ella, y finalmente aprender del
feedback para reiniciar el ciclo todas las veces que sea necesario. El resultado
final es un producto o servicio adaptado enteramente al mercado, y se evita
todo tipo de desperdicios de tiempo, dinero y esfuerzo que implica adicionar
complejidades no valoradas por el cliente. Lo importante es que este tipo de
interaccin con el cliente tambin favorece la acumulacin de
conocimiento y, por ende, la obtencin de conviccin en un proyecto
emprendedor.

Proyecto y estrategias para capturar la oportunidad: es

importante que nuestro proyecto emprendedor y las estrategias que
utilizaremos para explotar la oportunidad detectada expresen todos los
conocimientos que hemos adquirido con las investigaciones y
validaciones previas. As, podremos expresar seguridad ante todas las
personas que quisiramos involucrar en el emprendimiento. Los factores
principales que debemos tener en cuenta en nuestro proyecto son los
siguientes:
El mercado: demostrar que se est en el mercado con alto
potencial de crecimiento para el emprendimiento. Se debe
determinar claramente el problema o necesidad detectada, la
solucin que se ofrece y el tamao potencial del mercado a
capturar.

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El equipo: es un factor crtico. Se pueden producir fallas al definir

el plan de negocios, pero un buen equipo ayudar a subsanarlo
realizando los movimientos ms indicados (aun cuando implique
abandonar la idea original). Este equipo debe estar altamente
comprometido con el proyecto.
El producto o servicio: debe estar claro qu resuelve y cules
son sus facetas innovadoras o disruptivas a las que nos referimos
previamente.
El ecosistema emprendedor: el proyecto debe demostrar que
se cuenta con los aliados e influencias externas claves para llevar
adelante el proyecto: mentores, universidades, eventos de
networking, fundaciones, charlas con otros emprendedores, entre
otros.
Los aspectos econmicos-financieros: sin ellos, no se tendra
un panorama claro de los costos e ingresos que hacen al
sostenimiento del negocio, como as tambin las inversiones
requeridas.
Alineamientos de objetivos: todos los integrantes del proyecto
deben comprender y compartir el mismo objetivo final que se
persigue con el emprendimiento (hacerlo crecer y luego venderlo,
o continuar su legado, por ejemplo).
Las estrategias para capturar la oportunidad hacen a la esencia de
nuestro modelo de negocio y pueden ser (segn Ariel Arrieta), hacia
afuera y hacia adentro. Entre las primeras, es necesario definir:
El negocio: caractersticas, dinmica competitiva y contexto de
la industria en la que se emprende.
Comunicacin con el cliente: modalidades de respuestas a los
intereses y demandas del cliente.
Competidores y aliados: los primeros son aquellos que venden
lo mismo que nosotros; se deben dedicar esfuerzos a entender por
qu los clientes los escogen y cmo nosotros lograremos
seducirlos. Los segundos son todos aquellos que facilitan nuestro
negocio y para los cuales debemos tener una modalidad de
relacionamiento: proveedores, distribuidores, revendedores,
socios varios.
Actividades necesarias: se debe determinar cul es la actividad
core (central) del negocio, aquello en lo que nosotros somos
mejores y no podemos delegar. Al resto de las actividades las
podemos tercerizar, por lo que es importante analizar su
pertinencia segn costos y eficiencia.
Entre las estrategias hacia adentro, por su parte:
Organizacin y cultura organizacional: la estructura de la
organizacin debe ser sencilla y la mnima indispensable para no
sobrecargar burocrticamente la toma de decisiones. Los
colaboradores deben estar coherentemente organizados en dicha

MDULO 1:COMPROMISO: IDEA, PREPARACIN Y DECISIN DE

EMPRENDER

estructura en un formato que les permita adquirir aprendizaje. La

cultura, por su parte, refiere al cmo se hacen las cosas al interior
de la organizacin. En un principio, sta es transmitida por los
fundadores a los primeros colaboradores y luego se va
retransmitiendo; los fundadores deben controlar que dicha
transmisin y retransmisin se haga tal como debe hacerse.
Liderazgo: si bien el liderazgo es importante en todas las etapas
del proceso emprendedor, en la etapa inicial cobra un
protagonismo mayor porque debe sostener la estructura y los
sistemas de trabajo (roles y tareas), garantizar el equilibrio entre
creatividad y visin, y definir estrategias, objetivos y prioridades.
El estilo de liderazgo debe basarse en una comunicacin clara
sobre lo que se quiere lograr, en plantear objetivos ambiciosos,
pero a la vez realizables que despierten el entusiasmo y en un
control de los logros realizados. Adems, debera garantizar el
acompaamiento de la gestin con un consejo asesor,
fundamental en la primera etapa del proceso emprendedor.
Colaboradores: se deben establecer claramente qu tipo de
habilidades requiere el emprendimiento. Luego, se debe verificar
el mejor mecanismo para comunicar, atraer y seleccionar a los
colaboradores. Y una vez que estn incorporados, se debe
garantizar procesos de control, premios y reconocimientos, y
formacin y desarrollo. Sobre este aspecto, es importante tener en
cuenta las recomendaciones de Ariel Arrieta:
No contar con los recursos para contratar a los mejores
profesionales no significa que deba incorporarse a cualquier
persona, ya que pondra en riesgo el inicio del negocio. En
esta etapa es cuando ms requeriremos personas con
conocimientos que puedan enriquecer y fundar los pilares
operacionales de la organizacin.
Se puede ofrecer una remuneracin variable, sobre la base
del rendimiento, ya que el xito est ligado al esfuerzo
individual de cada colaborador. A medida que crece la
organizacin, sin embargo, podra ser necesario pasar a un
sistema de remuneracin fija.
Diferenciar el perfil de colaboradores (o empleados) y el de
emprendedores. Los primeros son personas que valoran el
trabajo en relacin de dependencia, la estabilidad y el
desarrollo profesional. Los segundos son personas que
valoran la posibilidad de tener sus propios proyectos y el
reconocimiento social. Se debe tener en cuenta ambos
perfiles, empleando a los colaboradores y asociando a los
emprendedores. Para retenerlos, es importante ofrecerles
buenas condiciones de trabajo, salario y plan de carrera a
los colaboradores, y un esquema de asociativo a los
emprendedores.

MDULO 1:COMPROMISO: IDEA, PREPARACIN Y DECISIN DE

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El proyecto y las estrategias del negocio que vimos comnmente se

plasman en el Plan de Negocio una vez que hemos obtenido
conocimiento validado sobre nuestro modelo de negocio. Al inicio suele
ser recomendado tener una versin corta del Plan de Negocio y
orientada al emprendedor, para luego ir refinndolo con nuestros
aprendizajes de las investigaciones y pruebas de mercado. El plan de
negocios debe ser un documento vivo que se adapte a medida que el
negocio evolucione.
Como el plan de negocios debe transmitir seguridad a todo el equipo de
trabajo, es importante que todos aporten en su elaboracin (no debe ser
un esfuerzo aislado del idelogo). Deben poder clarificar, lgica,
coherente y atractivamente: cul es el negocio, datos del mercado y la
industria, estrategias de marketing y ventas, estrategia operativa,
proyecciones financieras y la trayectoria y perfil de los emprendedores.
Como tal, el plan de negocios se convierte en un instrumento para la
disciplina y la toma de decisiones hacia adentro, y hacia afuera para
comunicar y convencer.

La familia, los socios y los inversores

Iniciar un emprendimiento afecta no solo al emprendedor, sino a todo su
entorno familiar. Por eso, es importante que todos estn al tanto de la
situacin, que sepan de los sacrificios que ser necesario tomar y, con ello,
tambin se adquiera un compromiso en acompaar al emprendedor.
La familia debe comprender la dedicacin a tiempo completo que
deber afrontar el emprendedor, pero este ltimo tambin debe
garantizar que, sea cual sea la decisin que se tome al final (de
emprender o no), eso no afecte a sus lazos familiares.
Respecto a los socios, podemos diferenciar entre:

Socios capitalistas: solo comparten la propiedad de la empresa, sin

trabajar en ella. Son siempre necesarios y, dependiendo del negocio,
solemos alentar su incorporacin como inversores.
Emprendedores netos: aquellos que van a compartir el capital y el
trabajo. Tambin compartiremos con ellos las decisiones da a da.

Al inicio del emprendimiento existe la necesidad de incorporar la mayor

cantidad de socios posible. Lo que motiva es el miedo: los emprendedores
inexpertos buscan compaeros de viaje ms por el miedo, la aversin al riesgo
y el querer sentirse acompaado que por verdadera necesidad. Por ello, es
importante analizar detenidamente si es realmente el momento de incorporar
socios, si es que el negocio lo requiere o si se puede iniciar sin socios, con la

MDULO 1:COMPROMISO: IDEA, PREPARACIN Y DECISIN DE

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sola capacidad, tenacidad y empuje del idelogo. Ello evitar el surgimiento de

muchos problemas que implica incorporar socios que no son indispensables.
La clave est en saber elegir la o las personas adecuadas con las que
nos asociaremos. La confianza mutua, la complementariedad, la
calidad humana (honradez y valores) y el compromiso no pueden
faltar en ellas.

Confianza: es fundamental. Los fundadores deben trabajar juntos,

depender unos de otros y asumir el mismo riesgo, debe haber confianza
en que el otro est a la par y que es tan capaz como uno mismo para
llevar adelante el emprendimiento.
Dilogo abierto y sincero: tambin es importante para con los socios,
puesto que ante las diferencias garantiza una buena toma de decisiones
conjunta.
Complementariedad: no es necesario que busquemos personas que
piensan igual que nosotros; de hecho, es mejor que eso no suceda.
Tambin pasa por el hecho de que unos tengan aquellas habilidades con
las que los otros no cuentan para que el trabajo pueda ser balanceado.
Calidad humana: debemos asegurar que los socios que nos
acompaan, ante una crisis, no nos irn a traicionar o abandonar, y que
comparten la misma escala de valores.
Compromiso: debe estar al mismo nivel entre todos, por el alto nivel de
dedicacin que se requiere; de ah que no se admite personas
trabajando part-time.

Debemos estar al tanto si aparecen algunas de las situaciones de falta de

compromiso en un socio, para luego actuar en consecuencia y evitar que se
transformen en un problema mayor:

Se resiste a dejar su trabajo para dedicarse completamente al proyecto;

trabaja a tiempo parcial, cuando el emprendimiento requiere dedicacin
completa.
Aporta muy pocas horas de trabajo y solo cuando hay reuniones o en la
oficina. No est dispuesto a resignar otras actividades por el
emprendimiento.
La mayor parte de su horario de trabajo en el emprendimiento lo dedica
a navegar por Internet, redes sociales, celular u otras actividades no
relacionadas.
Se resiste a hacer tareas simples, como atender el telfono, cargar una
caja, hacer trmites en general, etctera.
No quiere asumir mayores responsabilidades y cargos en el
emprendimiento.
Participa en muchos proyectos emprendedores, y no se focaliza en
ninguno (va probando cul podra serle ms til).
Tiene clientes en forma particular (independiente), y ofrece servicios
similares a los del emprendimiento (compite con l).

MDULO 1:COMPROMISO: IDEA, PREPARACIN Y DECISIN DE

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Recibe un salario mayor y desproporcionado al de los otros socios,

que cobran menos y sacrifican ms capital por el emprendimiento.

Para evitar conflictos en la relacin de los socios, suele ser recomendable

establecer acuerdos desde un primer momento. Algunas cuestiones que deben
pactarse:

Procedimientos en caso que alguna de las partes decida

retirarse: antelacin mnima para comunicar, conservacin o no de
acciones (segn se haya pactado la condicin de trabajar en el
emprendimiento para conservarlas o no), valoracin y efectividad de
acciones, resguardo de derechos de propiedad, etctera.
Mtodo de remuneracin de los aportes iniciales y consecutivos
de cada una de las partes (segn aportes y trabajo o dedicacin
aportada).
Valoracin de las aportaciones dinerarias y de activos
(materiales e inmateriales): por su precio justo, y convertidos en
acciones.
Remuneracin en sueldo (acorde al mercado o convenios): del
trabajo aportado dentro del emprendimiento (gestin).
Distribucin y clarificacin de atribuciones, funciones y poderes
dentro del emprendimiento.

En cuanto a la cantidad de socios a incorporar, esta debe ser reducida, para

que la toma de decisiones sea fluida y no se generen desvinculaciones
indeseadas durante el proceso.
Finalmente, los inversores son indispensables en nuestro proyecto
cuando necesitamos capital para el emprendimiento. Lo que valoran a la
hora de decidirse por un proyecto es: la viabilidad econmica-financiera y al
emprendedor y su equipo.
Buscan ver emprendedores seguros y confiados, demostrando que el negocio
ya comenz a recibir informacin valiosa (feedback) de los clientes, pero
tambin esperan que sean lo suficientemente humildes para escuchar y
aceptar opiniones externas.
Por ello, cuando se quiere convencer a los inversores, se debe vender,
en este orden: al o los emprendedores, el emprendimiento y el
producto o servicio.
Inversores txicos: son aquellos que aportan trabas para el emprendimiento,
ya sea porque alientan la toma de riesgos muy aceleradamente, o bien porque
evitan que los fundadores tomen determinadas oportunidades importantes.
Tambin son aquellos que, por su personalidad o valores opuestos a los de los
fundadores, producen conflicto y problemas internos. Por ello, y especialmente
considerando que muchas veces los inversores escasean, no hay que aceptar
cualquiera con tal de obtener financiamiento; se debe valorar a un inversor
por sus cualidades y no solo por la cantidad de capital que pueda aportar.

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VIDEOS CONCEPTUALES
Visin emprendedora
La visin personal implica tener en claro lo que uno quiere de s mismo y de su
entorno, lanzndose al camino de la bsqueda consciente para alcanzarlo.
Configura una motivacin slida y duradera para emprender.

Para poder plantearme una visin propia y personal tengo que tener en cuenta
mis:

Principios: hasta dnde estoy dispuesto a llegar y hasta dnde no, qu

es lo que me gusta y qu no.
Necesidades humanas: vivir, amar, aprender, dejar un legado.
Dones humanos: caractersticas personales que tenemos todos y que
implican:
Autoconocimiento
Conciencia moral
Imaginacin creativa: tensin creativa versus tensin emocional.
Voluntad independiente: proactividad

Conocimiento y conviccin
En el momento que el emprendedor decide implementar su idea, comienzan
los eventos para ponerla a prueba. Esto consistir en profundizar sus
conocimientos en el rubro e interactuar con el mercado para adquirir la
conviccin necesaria.

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Elementos a travs de los cuales podemos adquirir conocimiento y conviccin:

FORO 1
1) Cul es el sector o rubro de emprendimientos al que refiere Andrs
Saborido? Cules de los factores del sistema emprendedor,
estudiados en el mdulo, son analizados en el video?
El sector de emprendimiento al cual se refiere Andrs Saborido es de
tecnologa. Los factores del sistema emprendedor que se analizan en el
video son:
Condiciones socio-econmicas
Estructura y dinmica productiva
Redes del emprendedor
Mercado de factores
Regulaciones y polticas

TELECLASE PRCTICA
Esquema Conceptual

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Emprendedorismo: disciplina que estudia al Sistema Emprendedor

promoviendo el nacimiento o creacin de emprendedores y empresas.
Enfoques del emprendedorismo: el valor que le agrega el emprendedor con
el desarrollo de su propia empresa u organizacin a los distintos mbitos o
rubros donde ste emprenda. Explican desde stos diferentes puntos cul es
el valor que le agrega el emprendedor a la sociedad?:

De desarrollo personal: el ser humano vive en plenitud o se

desarrolla plenamente cuando emprende, es decir que pone de
manifiesto un montn de caractersticas o competencias personales
como el liderazgo, la proactividad, el trabajo en equipo, la honestidad, la
confianza en s mismo. stas son herramientas que entran en juego
cuando el ser humano se desarrolla como emprendedor.
Socio-Econmico: vemos el aporte que genera un emprendimiento en
una sociedad como ser innovacin, generacin de riquezas,
responsabilidad social empresaria, empleo, vnculos con proveedores y
clientes.
Evolucin de la Estructura Econmica: las pequeas y medias
empresas son las que hoy aportan gran parte del capital en la sociedad y
que aportan gran parte del producto interno.
Diversidad en los mbitos de Actuacin.
Mercado Laboral y Diversidad en el Rol: existen emprendedores y
personas que son capaces de detectar oportunidades y a su vez encarar
algn tipo de organizacin para satisfacer esa oportunidad o necesidad.
Por otro lado, estn los Intraemprendedores que son aquellas personas
que desarrollan el espritu emprendedor dentro de una organizacin que
ha sido creada por otros.

Dentro del Sistema Emprendedor encontramos elementos y factores que van

a in fluir en la creacin del emprendimiento.
Cuando hablamos de la Creacin del Emprendimiento estamos haciendo
nfasis en la Gestin del Proceso Emprendedor entendido como una

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sucesin de etapas
emprendimiento.

que

dan

comienzo

abordan

la

creacin

del

Situaciones o elementos que van a influir en la creacin de una

Empresa:

Condiciones Socio-Econmicas
Cultura-Sistema Educativo
Estructura y Dinmica productiva
Redes del emprendedor
Aspectos personales
Mercado de factores
Regulaciones y polticas

Proceso Emprendedor (segn Hugo Kantis): es una sucesin de etapas 1)

etapa inicial o gestacin (nace la motivacin para emprender, se genera el plan
de negocios), 2) creacin de la organizacin (se accede a los recursos) y 3)
primeros aos de la organizacin (ingresamos al mercado y confrontamos con
la realidad).
Proceso Emprendedor (segn Andy Freire): se presenta como una trada
donde se demarcan los elementos trascendentales del emprendimiento:

Emprendedor y equipo que lo gestiona.

Proyecto.
Capital.

El emprendedor, que es el elemento ms importante, con un buen

proyecto consigue el capital que necesita.
SITUACIN PROBLEMTICA
Steve Jobs

Empez a trabajar a los 19 aos como programador de videojuegos.

Conoce a WozniaK y se pusieron manos a la obra para fabricar un
ordenador personal a peticin de Jobs, ya que a ste ltimo no le
entusiasmaba eso de crear gadgets.
Ao 1976 y ambos se encontraban estudiando en la Universidad de
Berkeley.
Despus de presentar su invento en la Universidad y ver su xito,
comienzan a fabricar ordenadores a mano en el garaje de la casa de
Jobs.

1. Identifique al menos 3 elementos del sistema emprendedor que all se

presentan de manera favorable en la creacin del emprendimiento.
Algunas variables del Sistema Emprendedor que se pueden analizar de
manera positiva:
Sistema educativo

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Condiciones sociales y econmicas

Aspectos personales
Redes del emprendedor
2. Identifique al menos 2 elementos del sistema emprendedor que all se
presenten de manera desfavorable en la creacin del emprendimiento.
Algunas variables del Sistema Emprendedor que se pueden analizar como
elementos que no favorecieron en la creacin del emprendimiento:
Estructura y dinmica productiva
Mercado de factores
3. Pueden Uds. identificar las etapas del proceso emprendedor en dicha
historia? Considera que faltan elementos para poder hacerlo?
Elementos del Proceso Emprendedor:
Hugo Kantis
Etapa 1: Motivacin de Steve Jobs. Competencias para emprender.
Etapa 2: Asociacin con amigos.
Etapa 3: Creacin en el garaje de su emprendimiento.
Andy Freire
Emprendedor y equipo: Steve Jobs y socio.
Proyecto: crear computadoras personales.
Capital: se consigui fruto de su esfuerzo y de tener una idea brillante.
EJERCITACIN
1) Cuando hablamos de los enfoques del emprendedorismo, uno de ellos
refiere al Desarrollo Socio-Econmico, si tenemos en cuenta el cado de
Steve Jobs presentado, podemos afirmar que el mismo genera: Aportes
de empleo y pago de impuestos.
2) Cuando hablamos del Sistema Emprendedor, podemos afirmar que El
perfil sectorial, regional y de tamao de las empresas e instituciones
existentes, es decir, la estructura productiva, condicionarn el tipo de
experiencia laboral y profesional que Steve Jobs pudo adquirir antes de
emprender, esto se puede analizar desde el factor: Estructura y
Dinmica Productiva.
3) Teniendo en cuenta la situacin de Steve Jobs, y los conceptos
abordados de Proceso Emprendedor por Hugo Kantis, podemos afirmar
que el Plan de Negocios se realiza en cul de las siguientes etapas?:
Gestin de empresas.
TRABAJO PRCTICO 1 MAMAGRANDE
Mamagrande. Agua limpia, bioetanol y plsticos biodegradables a
partir de lentejas de agua
Mamagrande es un emprendimiento social que surge con el auspicio de la
aceleradora Njambre y que busca transformar el problema del agua
servida en bioetanol y en plstico biodegradable. Regenera servicios

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ecosistmicos de una forma simple, apoyado por la biotecnologa. El

equipo tcnico de Mamagrande est integrado por el biotecnlogo Sebastin
Logorio y por el bilogo Eduardo Mercovich, un reconocido especialista
argentino que desde hace aos trabaja haciendo objetos y sistemas ms tiles
y fciles de usar. Federico Seineldn, co-fundador de Njambre tambin es uno
de los socios.
El procedimiento que emplea es el siguiente: las lentejas de agua (que
tienen un rpido crecimiento) se siembran en las aguas residuales.
Las lentejas de agua (su nombre cientfico es Lemnaceae) son una
planta que flota libre sobre superficies de aguas estancadas y que
crece de manera vertiginosa. Estas se alimentan de los residuos
cloacales y forman una biomasa que puede utilizarse tanto para la
produccin de etanol como de plstico biodegradable. Aumentan su
tamao y se empiezan a dividir, van limpiando el agua mientras crecen, a la
vez que producen almidn, que despus se transforma en combustible y en
plstico, comenta Sebastin Logorio. Las plantas Lemnaceae existen en
Argentina y en casi toda Latinoamrica, y segn Eduardo Mercovich ese
vegetal acutico "crece a una velocidad muy alta y puede llegar a duplicar su
masa en tan solo un par de das", mientras que un cultivo de maz
(comnmente utilizado para la produccin de etanol) "tarda meses en alcanzar
igual desarrollo". Luego ampli: "En condiciones de cultivo adecuadas, por peso
y masa seca de planta, el 45 por ciento de su peso es almidn, o sea, rinde en
contenido de azcar la misma proporcin que en el maz, pero crece mucho
ms rpido". Adems, Seineldn seal que "aprovechamos un cultivo
alternativo (la lenteja de agua) que no se usa como alimento, o sea no compite
con el maz o la soja. Se puede cultivar en tierras inundadas o inundables, lo
que permite dar trabajo a gente que ha sido desplazada por la tecnificacin del
campo, ya que estas plantas se pueden recolectar en forma manual".
Gracias a un acuerdo con la municipalidad de Totoras (Santa Fe, Argentina) y
cuatro empresas locales, el proyecto piloto se est realizando en esa localidad
santafesina. Lagorio explica que el sistema "es indito en Latinoamrica.
Usamos una tecnologa recombinante, es decir, utilizamos herramientas,
procesos y desarrollos que ya se hicieron en todo el mundo, pero de una
manera distinta para generar soluciones".
Esta empresa social es como una ONG porque tiene como objetivo generar
riqueza social y ambiental. Pero, a diferencia de aquellas, gana dinero por sus
actividades de forma de no depender de terceros para cumplirlos. Mercovich
expresa que con Mamagrande "ganamos todos: los productores, el medio
ambiente, y la sociedad. Es diferente al modelo tradicional de empresas que
buscan la rentabilidad a travs de sus productos y servicios. En nuestro caso,
tratamos de cambiar el mercado, para reemplazar al petrleo, dar trabajo
digno, y limpiar el agua contaminada. Por supuesto que necesitamos vivir y
tener sueldos, pero la rentabilidad no va por arriba del valor social y ambiental
del emprendimiento, sino que lo acompaa.

MDULO 1:COMPROMISO: IDEA, PREPARACIN Y DECISIN DE

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Tiene un alto potencial a nivel internacional. En un mundo preocupado por el

medioambiente, quienes apoyan Mamagrande consideran que es slo cuestin
de tiempo para ganar escala y poder exportar la produccin, que si todo sale
bien saldra de un centro que se instalar en Junn (Buenos Aires, Argentina).
PREGUNTAS
1) Cules crees que son los factores del sistema emprendedor que tendrn
mayor incidencia sobre el proceso emprendedor de Mamagrande?
Los factores que tendrn mayor incidencia sobre el proceso emprendedor
son: Condiciones socio-econmicas, Cultura y sistema educativo, Estructura
y dinmica productiva, Redes del emprendedor, Mercado de factores.
2) Cmo pudo haberse detectado la viabilidad de la idea propuesta por los
emprendedores? Responde a esta pregunta aplicando, a grandes rasgos, la
tcnica de Lupas Deductivas.
La viabilidad de la idea, siguiendo la tcnica de Lupas Deductivas, pudo
haberse detectado de la siguiente manera:
1. Lupa general (definicin de idea general): consiste en identificar
ideas de negocios que resultan atractivas y nos gustara desarrollar. En
ste caso, se busca transformar el problema del agua servida en
bioetanol y en plstico biodegradable a travs de la utilizacin de
lentejas de agua.
2. Lupa mundial (anlisis de las ideas en mercados desarrollados):
sobre la base de las ideas generadas previamente, seleccionamos
aquellas en las que tengamos mayor inters y luego nos zambullimos a
aprender y leer todo lo que haya disponible sobre ellas en mercados
desarrollados.
3. Lupa local (anlisis de las ideas en el mercado local): realizamos
el mismo ejercicio anterior con las ideas seleccionadas, pero para un
mercado local (donde ira a implementarse la idea).
4. Lupa dinmica (anlisis del curso probable de las ideas en el
mercado local): evaluamos los factores de peso que determinan que
las diferencias o gaps entre el mercado desarrollado y el local puedan
perdurar, o tiendan a converger.
5. Lupa fina (anlisis del segmento particular en el mercado local):
analizamos si las ideas tienen potencial, es decir, determinamos si hay
algn segmento de mercado en el que parezcan estar disponibles las
oportunidades. Para ello, clarificamos el segmento en que existe la
necesidad insatisfecha (sobre la base de los gaps y convergencia) e
identificamos el peso que en ese segmento tienen: el cliente, los
proveedores, los competidores (existentes y potenciales) y los productos
o servicios sustitutos.
3) Cules consideras que son los mayores desafos y problemas que afectan a
los emprendedores durante la gestacin de este negocio?

MDULO 1:COMPROMISO: IDEA, PREPARACIN Y DECISIN DE

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Los mayores desafos son: Conviccin o capacidad de estar convencido (y

de convencer a la familia, socios, inversores y colaborares), miedos y
elaboracin del Plan de Negocios.
Los mayores problemas son: confianza u optimismo desmedido y la
planificacin excesiva.
4) Cmo pueden obtener, los emprendedores, el conocimiento y conviccin
necesarios para enfrentar aquellos desafos y problemas identificados? Da
ejemplos concretos para el caso, sobre la base de las sugerencias dadas en
la lectura 1.
Los emprendedores pueden obtener el conocimiento y la conviccin
necesarios para enfrentar los desafos y problemas a travs de:
Experiencia, red de contacto y especializacin: la experiencia,
como tal, es conocimiento y esfuerzo acumulados que nos permite
detectar rpidamente necesidades en los mercados, es decir, detectar
oportunidades de explotacin potencial. La red de contactos favorece
al emprendimiento y a nuestra confianza. Son nuestro capital social ms
importante, puesto que nos permite acudir a las personas indicadas para
guiarnos con algn problema en particular o para obtener crdito en
caso que fuera necesario. La especializacin nos permite profundizar el
conocimiento que hemos adquirido por nuestra experiencia y el aporte
de nuestros contactos, en relacin a un rea especfica. Podemos hacerlo
a travs de la capacitacin o entrenamiento formal o por medio de la
experimentacin (prueba y error).
Ideas
y
oportunidades
innovadoras
asociadas
a
RSE
(responsabilidad social empresaria):
Investigaciones de mercado frente a pruebas de validacin: otro
modo de adquirir conviccin en proyecto consiste en obtener
informacin acertada sobre el mercado, lo que podemos realizar con
investigaciones de mercado y pruebas de validacin: realizar
investigaciones de mercado a pequea escala para contratar nuestras
creencias sobre el cliente, y tambin apelar a la prueba y error para
interactuar prontamente con l