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RESUMO
INTRODUÇÃO
A presente ARH faz uma colecta de dados e informações de doze variáveis que
permitem o auto controlo empresarial destes recursos e seu posterior redesenho e
perspectivas.
problema
objectivo geral
objectivos especificos
a) Caracterizar o meio externo e interno para determinar os factores que podem ter
uma influência negativa na GRH da organização.
• Propor um plano de acções que ofereça soluções que suportem a eliminação dos
problemas uma vez detectados.
Campo de acção:
métodos aplicados
justificativa
estrutura
Os Recursos Humanos são os activos mais importantes que tem a empresa e a sua
efectiva execução é a chave do êxito. Este êxito é mais provável de obter se: as políticas e
procedimentos de pessoal estão estreitamente ligados e fazem uma contribuição importante
ao lucro dos objectivos e planos estratégicos corporativos.
A GRH competem todas as actividades que influenciam as relações dos homens com
a empresa, por isso é função integral da entidade e não de um departamento ou área
específica. Tem um carácter multidisciplinar pois necessariamente intervém em diferentes
disciplinas científicas para seu desenvolvimento científico eficiente.
Este termo, está a ser adoptado por empresas que estão a tentar integrar as tradições
da prática e conseguir que a função de relações trabalhistas sensibilize às necessidades das
empresas, os empregados e a sociedade. Ao fazer isto, está-se consciente que o termo Gestão
dos Recursos Humanos comunica um excesso de valores instrumentais sobre as pessoas e
muito pouco sobre valores humanos. Não é um desejo comunicar isto. Entretanto, satisfaz-se
sim, o facto de que a GRH comunique o conceito de que as pessoas, não em menor grau que
os recursos físicos e financeiros, devem ser consideradas e dirigidas como um activo e não
meramente como um custo. A implicação mais valiosa deste enfoque é que o
desenvolvimento das relações de confiança entre os empregados, a gerência e os sindicatos,
por exemplo pode ser vista como um investimento longo.
A expressão Gestão dos Recursos Humanos está formada por elementos que segundo
o Dicionário Larouse da língua espanhola e Aristos definem como a acção e efeito de
administrar os Recursos Humanos. Outros autores especialistas emitiram seus critérios a
respeito.
- A Gestão dos Recursos Humanos não se faz desde nenhum departamento, área ou
parcela da organização, mas sim como função integral da empresa e além de maneira
proactiva.
- Contar com trabalhadores habilidosos, treinados para fazer o trabalho bem, para
controlar os defeitos e enganos, e realizar diferentes tarefas ou operações.
- Contar com trabalhadores motivados que ponham empenho em seu trabalho, que
procurem realizar as operações de forma óptima e sugiram melhorias.
1
Costa, Armando. Tecnologia de Gestão de Recursos Humanos. Editora Academia. Havana, 1997.
2
Neves Julbe, A. (2000). Proposta de tese de Doutoramento.
3
Hax, A. & N. Majluf (1997). Estratégias para uma liderança competitiva. Edições Granica S. A., Barcelona.
4
Paz, (1991). A Nova gerência dos RH. Qualidade e Produtividade. Editora Tempos novos. Venezuela
requisitos que em matéria de pessoal devem ser cumpridos para poder afirmar que se conta
com um Sistema de Gestão da Qualidade. ISO 9004: 2000, Sistemas de Gestão da Qualidade
– Requisitos5
- Pessoal
- Participação do pessoal
- Recursos Humanos
- Generalidades
O pessoal que realiza trabalhos que afectam à qualidade do produto deve ser
competente com apoio na educação, formação, habilidades e experiências apropriadas.
5
Norma ISSO 9004:2000. Sistemas de gestão de qualidade. Requisitos.
6
Norma ISSO 9001: 2002. Sistemas de gestão de qualidade. Requisitos.
Compete à Gestão de Recursos Humanos todas as actividades que influenciam as
relações dos homens com a empresa, por isso é função integral da empresa e não de um
departamento ou área específica.
As actividades chaves da Gestão dos Recursos Humanos hoje são muitas e diversas,
certas actividades terão que desenhar-se em plena harmonia com a direcção estratégica
empresarial, a filosofia ou cultura organizacional e as políticas e objectivos conscientes.
Actividades chaves da Gestão de Recursos Humanos como inventário do pessoal, avaliação
do potencial humano, desenho, de postos de trabalho com os profesiogramas associados,
destacam em geral o valor da ergonomia organizativa para as actividades chaves, planificação
dos Recursos Humanos e optimização das palmilhas, a selecção do pessoal, a formação, a
avaliação do desempenho, o clima organizacional e a motivação, a recolocação e a auditoria.
As actividades, conjuntamente com a previsão de necessidades da organização, permitem a
optimização dos Recursos Humanos, todo o qual requer um seguimento constante para
verificar a coincidência entre os resultados obtidos e as exigências da organização.
Diversos autores que abordam a Gestão dos Recursos Humanos (GRH) terão
elaborado “Modelos” para facilitar a compreensão do Sistema de Gestão dos Recursos
Humanos: Modelo do GRH do Beer (1989), o Modelo do SGRH da Corporação Andina de
Fomento (CAF, 1991), Modelo do Werther e Davis (1991), Modelo Evolutivo de
Planeamento e Desenvolvimento de Recurso Humano de Arnol Hax (1992), Modelo
Funcional do GRH de Harper e Lynch (1992), Sistema de Administração de Recurso
Humano de Chiavenato (1993), Modelo do GRH de Bustillo (1994), o Modelo das Funções
de Recursos Humanos de Puchol (1995), entre outros.
7
Auditoria de Recursos Humanos.www.5campus.com.
Auditoria: Processo sistemático, independente e documentado para obter evidências
da Auditoria e avalia-las de maneira objectiva com o fim de determinar a extensão em que se
cumprem os critérios de Auditoria8.
Nas décadas anteriores a 1980 onde prepondera a gestão de pessoal, avaliava-se seu
funcionamento de uma perspectiva de eficiência, quer dizer, controlam-se principalmente os
gastos, tratando de manter o sistema nos limites do pressuposto atribuído. Este enfoque
transformou-se até chegar na actual década a avaliar a GRH desde três ângulos: perspectiva
de efectivo cumprimento de metas e objectivos, perspectiva de Eficiência (uso de recursos,
controlo de gastos) e perspectiva de Eficácia (impacto na organização e nos empregados).
Neste caso o controlo é eminentemente interno e busca-se a rentabilidade do investimento
(GRH: investimento vs. custo).
8
Auditoria, 3ª Edição. Tomo 1.
9
A Auditoria como ferramenta para o controlo de GRH. http: //www.monografias.com.
Harper e Lynch (1992) definem a Auditoria de Gestão de Recursos Humanos
(AGRH) como uma análise das políticas e sistemas de Gestão e/ou desenvolvimento de RH
de uma organização e uma avaliação do seu funcionamento actual. Com o fim de elaborar
uma opinião profissional sobre as acções levadas a cabo em matéria do RH, em um período
de tempo concreto, se estas justificam os gastos e investimentos realizados. Além de sugerir
acções e medidas para a melhoria da gestão e do desenvolvimento da rentabilidade10. Da
definição anterior podem-se extrair dois aspectos básicos:
10
Harper e Lynch (1992). Manuais de RH. Editora Gazeta de negócios, Madrid.
• Em primeiro lugar, o trabalho de Recursos Humanos tem grande importância pelas
implicações legais que suportam para a empresa. Um engano pode conduzir a custosos
ajustes ou dilatados trâmites ante os tribunais.
11
Davis, K & Werther, W (1991). Administração de pessoal e recursos humanos. 3ª Edição McGraw Hill.
México.
âmbito de os Recursos Humanos, constituindo a Auditoria do GRH uma ferramenta vital com
este fim12.
Objectivos da Auditoria.
Os objectivos da Auditoria definem o que é o que se vai obter com esta e podem
incluir o seguinte:
12
A Auditoria como ferramenta para o controlo da gestão dos recursos humanos. http: //www.monografias.com.
13
Auditoria, 3ªEdição. Tomo 1.
• Facilita-se a uniformidade das práticas e as políticas.
10. Os sistemas de trabalho estão desenhados sobre a base de funções específicas, sem
considerar tendências actuais provadas como o enriquecimento do trabalho (horizontal e
vertical).
12. O trabalho em grupo não deve tão-pouco impor-se como forma fundamental
relacionado directamente a não definição de metas e objectivos de cada departamento ou
área, elemento reflectido nas pesquisas de motivação pois a grande especialização
determinada pela organização do trabalho, impede o desenvolvimento do trabalho colectivo.
16. De forma geral avalia-se que o comportamento dos custos de Recursos Humanos
não é eficaz pelas perdas económicas que geram os acidentes, a flutuação e o ausentismo,
entre outras deficiências14.
14
Auditoria como ferramenta para o controlo de GRH. http://www.monografias.com.
extraordinária existem outras situações que requerem sua realização. De forma geral podem
resumir-se em cinco situações (Louart, 1994):
Por sua parte, Chiavenato (1993) faz maior ênfase na necessidade de determinar
padrões de referência para definir os problemas no âmbito dos RH. Estes padrões podem ser
de: Quantidade (O número de empregados, flutuação, índice de acidentalidade). Qualidade
(Métodos de selecção usados, resulta da formação, operação da avaliação da acção). Tempo
(permanência de tempo calculam a média na companhia, duração do um, processo de
selecção)17.
15
Louart, Pierre (1994). Administração de RH. Publicação Administração 2000, CORP. Barcelona, Espanha.
16
Neves Julbe, A. (2000). Proposta de tese de doutoramento.
17
Chiavenato, Idalberto (1993). Administração de RH. McGraw-colina editora. México.
padrões segundo Michael J. Spendolini (1992) quem foi seu principal representante. Esta
filosofia procura corrigir desvios reais sem deixar de lado o paradigma actual tratando de
identificar oportunidades de melhorias efectuando mudanças que consigam resultados em
função das estratégias organizacionais. O procedimento geral para cada área a auditar seria:
3. Determinar separações
Até que ponto servem as políticas de GRH para atrair, conservar e/ou desenvolver a
pessoas com as competências requeridas pela organização no momento actual e futuro?
SABER: aprendizagem.
18
Spendolini, Michael J. Benchmarking. Editora Normatiza. Remará, 1992.
• Como se mobilizam e motivam-se as competências para alcançar os objectivos?
(Estimulação)
- Fazer provas das inscrições do sistema de informação para determinar se eles estão
aplicar adequadamente as políticas e os procedimentos.
• Análise da tecnologia.
Para efectuar a avaliação de todos estes elementos existem várias técnicas de obtenção
de informação sobre as actividades de Recursos Humanos. Cada um destes instrumentos
proporciona informação parcial com respeito a tais actividades. Se se empregarem
adequadamente pode-se unir dados parciais para obter uma visão global das actividades de
Recursos Humanos da empresa. Entre estes instrumentos encontram-se: entrevistas, pesquisa
de opinião, informação externa, experimentação, análise de registos e cálculo e análise de
indicadores.
19
Delgado, Elsa. Metodologia para o diagnóstico da GRH. Tese-Titulo de Máster em Ciências de Direcção.
de linha estão cumprindo suas funções de pessoal, assim como sobre o desempenho dos
especialistas do departamento encarregados desta matéria.
Ângulos relevantes
procedimentos.
Auditoria das funções de pessoal dos gestores de linha: Em uma Auditoria global
da situação de pessoal de uma organização, considera-se a maneira como os gestores de linha
levam a cabo sua função de pessoal e a maneira como se aplicam as políticas e
procedimentos. Se os gestores ignoram alguma regra ou não a cumprem, a Auditoria deve
detectar essa irregularidade e proceder, aplicar medidas correctivas. O cumprimento das
obrigações legais é especialmente importante.
Existem diferentes enfoques para levar a cabo a Auditoria. Cada um deles é utilizado
em dependência dos objectivos pretendidos e as características das organizações.
Avaliação por objectivos: criam-se objectivos específicos, em relação aos quais pode
medir o desempenho. O comité de avaliação verifica os níveis reais de desempenho e os
compara com os objectivos fixados com antecedência.
20
Auditoria de RH.WWW.5campus.com.
empreender uma acção correctiva que melhora a contribuição a todas as actividades de
pessoal.
Existem várias técnicas para obter informação sobre as actividades de Gestão dos
Recursos Humanos. Cada um destes elementos proporciona informação parcial:
Quando se leva a cabo uma Auditoria, empregam-se termos que são necessários
conhecer por parte dos implicados para o desenvolvimento da mesma.
21
Davis, K & Wether, W.(1991). Administração de Pessoal e RH.3ªEdição. Editora McGraw Hill. México.
22
Do Miranda, António; Torre, Óscar & González, Júlio César, Auditoria das empresas socialistas. Tomo 1.
Os auditores procedem com o devido cuidado, de acordo com a importância da tarefa
que desempenham e a confiança depositada neles pelo cliente da Auditoria e por outras partes
interessadas. O ter a competência necessária é um factor importante.
23
Colectivo de autores. Auditoria de GRH no meio do aperfeiçoamento empresarial. Camaguey. 2002.
24
Cervajal, Lisván. Procedimento para a auditoria do SGRH. Trabalho de diploma. Universidade de Holguin.
2005.
regulamentos, requisitos do sistema de Gestão, requisitos contratuais ou códigos de conduta
dos sectores industriais ou de negócio aplicáveis.
• Auditoria Financeira.
• Auditoria Fiscal.
• Auditoria Especial.
A auditoria pode ser externa, interna ou mista, coincidindo com o tipo de observação
“de participante”, “não participante” e “semi-participante”. Cada um destes tipos de auditoria
tem vantagens e inconveniências.
Para sua implementação desenvolveu-se em quatro fases (Anexo 2), cuja aplicação
deve lhe facilitar à Organização uma ferramenta capaz de avaliar continuamente seu Sistema
de Gestão e guiá-lo para uma espiral de melhoria contínua.
Fase 1. Exploração.
Etapa 1: Envolvimento.
Fase 2. Diagnóstico.
Ingresso totais
Pr odutividade *100 , fonte: Idem.
Pr odutividade do trabalhador
(10)
1. Nada importante
4. Bastante importante
Passo 2: Processamento dos dados: - Cálculo da meia aritmética (médio) para cada
serviço tendo em conta sua importância (Ii) e a importância relativa (Wi):
Ii
Wi n
, Onde: Wi = Peso (importância relativa) de cada serviço;
Ii
i 1
Vi =Valorização (11)
(12)
A D
Cp , onde:
N
(13)
-Frequência relativa de perspectivas (Frp) que indica para todo o passo marcado, a
percentagem que corresponde ele do total de marcas.
Me
FRp *100 , onde:
N
(14)
O ponto de partida para realizar o diagnóstico das políticas está em função do desenho
ou não das mesmas. Chegado este ponto impõe-se uma questão:
A descrição dos dados mais relevantes, que deve conter o Inventário do Pessoal é:
Lista de Competências
11. Liderança: Utilização dos rasgos e métodos interpessoais mais apropriados para
guiar indivíduos ou grupos para a consecução de um objectivo.
16. Capacidade de decisão. Acuidade para tomar decisões, afirmar opiniões, tomar
parte em algo ou comprometer-se a um assunto ou tarefa pessoalmente.
17. Criatividade. Capacidade para propor soluções imaginativas em situações de
negócio.
20. Espírito comercial. Capacidade para entender aqueles pontos chaves do negócio
que afectam à rentabilidade e ao crescimento de uma empresa e actuar de maneira pertinente
para maximizar o êxito.
26. Impacto. Traduz-se em causar boa impressão nos outros e manter essa impressão
com o passar do tempo.
31. Energia. Capacidade para criar e manter um nível de actividade indicado. Mostra
o controlo, a resistência e a capacidade de trabalhar duro.
33. Compromisso. Criar no próprio trabalho e seu valor dentro da empresa, traduz-se
em um reforço extra para a empresa, embora não sempre seja em benefício próprio.
�Observação;
�Questionário estruturado;
�Entrevista pessoal;
�Diário de actividades.
Ter-se-ão em conta as informações necessárias que abrangerão o seguinte:
• Missão do cargo: deve abordar de forma global a razão de ser do cargo com uma
breve descrição do cargo.
• Tarefas incluídas no cargo: que tarefas levam-se a cabo dentro de cada uma das
áreas de actividade definidas anteriormente.
- Formação académica. Titulo exigido pelo conteúdo do cargo. Não se refere a legal
(que também deve-se incluir quando é preciso), a não ser ao título mínimo que facilita os
conhecimentos básicos exigidos pelo cargo.
- Esfera social: O homem é um ser social por excelência, por este motivo deve-se ter
em conta a manifestação e imagem externa que o mesmo projecta e emprestar especial
atenção à valorização da conduta social deste, seu grau de incorporação e participação nas
distintas esferas da vida social. No caso de alguns cargos específicos é necessário realizar um
processo de verificação com profundidade, sobre a conduta mantida pelo candidato durante o
desenvolvimento de sua vida.
- Sobre bens.
- Económica.
• Decisão: Tipo e número de decisões que deve tomar o ocupante do cargo e que não
se refira ao método de trabalho nem aos métodos de seu posto de trabalho.
• Autonomia: Grau de autonomia que tem o ocupante do cargo para tomar decisões
sobre os objectivos e métodos de seu posto de trabalho.
- Esforço que exige a realização das tarefas incluídas no cargo: (permanecer muito
tempo sentado, levantar pesos, concentração visual, etc.)
- Riscos: riscos físicos e psicológicos aos que está submetido o ocupante do cargo
(stress, acidente, perdas da audição por ruídos, etc.).
1 2 3 4 5
Competências
Fig.1
2. Elaborar o perfil definindo cada competência, estabelecendo uma escala para cada
uma delas e determinando o padrão aconselhável para o cargo.
Com a ADCO tem-se além disso confeccionado o Inventário de Riscos de cada posto
de trabalho. A ADCO constitui a primeira forma de planear qualitativamente a palmilha dos
Recursos Humanos, porque permite distribuir adequadamente as tarefas de cada posto.
Indicador: Índice de Cargos com Prefiosiogramas.
Sub-processo: Representa uma parte do processo integral onde podem ocorrer duas
ou mais operações.
• Entrevista de selecção.
• Testes psicotécnicos.
• Testes de personalidade
• Técnicas de simulação.
A solicitação deve elaborar-se sobre a base dos requisitos para o cargo o que permite
obter desde os primeiros momentos informação de peso sobre o candidato, oferecendo a
oportunidade de enriquecer o processo ao constituir outra via de obtenção de dados que deve
conter determinados aspectos. Junto à solicitação de emprego é de utilidade o curriculum do
candidato, o qual pode ser um instrumento de grande ajuda na valorização das competências
do mesmo para o desempenho bem-sucedido do cargo. O formato do curriculum não deve ser
mecânico, devendo estar em correspondência com o tipo de cargo para o qual se solicita.
- Exames. Neste passo realizam-se os exames de selecção, dentro dos quais constam
o médico, os de conhecimentos e os psicológicos, na ordem em que a situação aconselha e
adequado às características de cada cargo ou ocupação. Estes exames têm também um
carácter decisório.
• Principais objectivos;
• Segurança trabalhista;
- Acolhida na organização;
- Período de prova;
- A avaliação pode abranger quatro tipos de critérios de classificação do trabalhador;
- Declarado idóneo;
- Cancelar o contrato.
• Perspectivas de desenvolvimento.
- Estabelecer os indicadores;
Passo 4. Seguimento. Cada chefe imediato deve dar cumprimento ao processo com as
medidas sugeridas para melhorar o desempenho de cada um dos seus subordinados. A
avaliação final desta variável dentro do SGRH pode realizar-se através dos seguintes
indicadores:
N º Categória X avaliados
Índice de avaliação por categoria: IE , fonte: Idem-1
Total de categória X
(16)
Objectivos
- A avaliação do desempenho;
Passo 3. Revisão dos planos de formação. Uma vez analisadas a possível promoção
dos trabalhadores devem-se revisar os planos de formação correspondente as pessoas que
ocupam novos cargos, ante a possibilidade de ascender ou continuar no mesmo nível
(rotação).
Informação e controlo
É por definição um sistema por meio do qual os dados são obtidos, processados e
transformados, de maneira esquematizada e ordenada, para complementar o processo de
tomada de decisões. O Sistema de informação deve ser controlado com o objectivo de
garantir seu correcto funcionamento e assegurar o controlo do processo dos diversos tipos de
transacções.
• Existem linhas abertas de comunicação e uma clara vontade de escutar, por parte dos
dirigentes;
• Existem canais de comunicação com os empregados, para que estes possam fazer
chegar suas sugestões sobre melhorias ou possíveis mudanças que proporcionem o
cumprimento das tarefas e metas.
Para realizar as verificações anteriores pode-se utilizar técnicas como a entrevista e a
observação directa. Além disso pode-se confeccionar uma lista de verificação. Esta
actividade depois de ser diagnosticada, se corresponder, deve ser redesenhada de acordo às
deficiências que se detectaram em seu funcionamento e produtos.
Fase 3. Processamento.
Fase 4. Seguimento.