REDUCCIN CONTINUA

DEL TIEMPO DE
PREPARACIN DE
MAQUINARIA
El sistema SMED naci por necesidad para lograr la
produccin JIT, una de las piedras angulares del
Sistema de Produccin Toyota (Lean
Manufacturing). Este sistema fue desarrollado para
acortar los tiempos de la preparacin de mquinas,
posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao.

EL SMED (Single Minute Exchange of Die), que en su

traduccin al espaol significa cambio de matriz en menos de
10 minutos, naci precisamente de la necesidad de reducir el
tamao de los lotes que pasaban por las prensas de
estampacin, optimizando el proceso de cambio de una matriz
a otra.

1.-PREPARACIN INTERNA

Incluye todas las tareas que solo pueden hacerse estando la

mquina parada. Por ejemplo, en una prensa solo puede
montarse un nueva matriz estando la mquina parada

PREPARACIN EXTERNA

Esta clase de preparacin incluye las tareas que pueden

hacerse con la mquina en funcionamiento. Por ejemplo, los
pernos que hay que instalar en la matriz pueden ensamblarse
o desmontarse mientras la prensa est operando.

El sistema SMED es un mtodo probado que puede dar

grandes resultados en una situacin dnde una mquina est
involucrada en el proceso. En ese caso se necesita apenas,
seguir la receta y ejecutar los 3 pasos o etapas del SMED

ETAPA 1. SEPARACIN DE ACTIVIDADES

DE PREPARACIN INTERNAS Y EXTERNAS.

El primer paso y quizs el ms importante. Como primer paso

para mejorar el tiempo de preparacin es distinguir las
actividades que se llevan a cabo: Preparaciones externas y
preparaciones internas.

ETAPA 2. CONVERSIN DE
PREPARACIONES INTERNAS EN EXTERNAS.

Los siguientes mtodos pueden ser usados para convertir las

preparaciones o actividades actividades internas a externas,
Estas reglas estn relacionadas a las 2 primeras etapas de la
aplicacin de las 5S: Seiri (clasificacin) y Seiton (orden).

ETAPA 3. PERFECCIONAR LOS ASPECTOS

DE LA OPERACIN DE PREPARACIN.

En esta etapa se busca perfeccionar todas y cada una de las

operaciones elementales. Preparaciones externas.
Preparaciones internas. Aunque se recomienda ser
sistemtico, esta etapa suele hacerse junto con la segunda. Se
deja para una tercera etapa la mejora de las operaciones
externas.

ELIMINANDO AJUSTES.

Muchos ajustes pueden ser ejecutados sin prueba y error, slo

los ajustes inevitables deben permanecer. Para eliminar
ajustes analice su prposito, causas, mtodos actuales y
eficacia. Investigue causas. Identifique porqu los ajustes
son necesarios. Considere alternativas y finalmente
considere mejoras que eliminarn la necesidad de hacer
ajustes.

MEJORA DE AJUSTES INEVITABLES.

Cuando los ajustes no pueden ser eliminados, varias

estrategias pueden ser adoptadas :
Seleccione valores definidos. Use valores constantes para
evitar ajustes, considere mtodos de medicin que permitan
evaluar con valores nmericos, o intente diferentes atributos.
Establezca un procedimiento estndar para ejecutar los
ajustes.
Mejore y/o incremente las destrezas de los trabajadores
practicando los procedimientos.

TPM

El mantenimiento productivo total (TPM) es un programa de

mantenimiento que implica un concepto nuevo definido en el
mantener las plantas y el equipo. La meta del programa de TPM es
aumentar la produccin, mientras que, al mismo tiempo, la moral
del empleado y satisfaccin profesional de aumento. El programa
de TPM se asemeja de cerca al programa popular de la gerencia de
calidad total (TQM). Muchas de las mismas herramientas tales
como empowerment del empleado, benchmarking, documentacin,
etc. se utilizan para poner y para optimizar TPM en ejecucin. Este
papel definir TPM en un cierto detalle, evaluar sus fuerzas y las
debilidades como filosofa del mantenimiento, y discutir
procedimientos de la puesta en prctica

QUE ES MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL?
El mantenimiento productivo total (TPM) es un concepto del
programa de mantenimiento. Filosfico, TPM se asemeja a la
gerencia de calidad total (TQM) en varios aspectos..
1. La consolidacin total con el programa de la gerencia superior,
2. Los empleados deben ser autorizados para iniciar la accin
correctiva, y
3. Una perspectiva del rango largo se debe validar como TPM
puede llevar un ao o ms el instrumento y es un proceso en
curso. Los cambios en mind-set del empleado hacia sus
responsabilidades del trabajo deben ocurrir tambin.

LOS RESULTADOS DE TPM

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley

Davidson; stos son justos algunas de las compaas que han
puesto TPM en ejecucin con xito. Todos sealan un aumento
en la productividad que usa a TPM. Kodak sealaron que una
inversin $5 millones dio lugar a un aumento $16 millones en
los beneficios que se podran rastrear y contribuir
directamente a poner un programa de TPM en ejecucin.