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Qu’elles soient privées : des PME en croissance, leaders sur leur marché (dans les biens
d’équipement, la seconde transformation du bois, le service aux entreprises, …), des entreprises
moyennes indépendantes (transport de personnes, transport, machinisme agricole, livraison à
domicile, …) et de grandes entreprises (secteur bancaire, assurance, constructeurs automobiles,
industrie pétrolière, télécoms, laboratoires pharmaceutiques, …).
Face aux mutations à venir, VOIRIN Consultants est le partenaire de vos ambitions, qu’elles
concernent les évolutions technologiques, les nouvelles formes de travail et d’organisation, ou les
nouvelles exigences de compétitivité et de performance. VOIRIN Consultants accompagne la
performance de votre organisation au travers de plusieurs leviers : les hommes ; les structures ;
les outils.
Dans le cadre du présent livre blanc, nous vous présentons les lignes directrices de notre
méthode de conduite du changement et de maîtrise des usages pour les projets
d’implantation ou de réorganisation d’Intranet.
Sources de transformation
Dans une optique d’introduction des pratiques de gestion des projets technologiques d’une
organisation, le présent livre blanc vise à exposer de manière succincte la méthode de
conduite du changement et du développement des usages ayant cours dans un projet
Intranet. L’objectif global rattaché au pilotage du changement consiste à favoriser
l’appropriation des applications du système d’information à implanter ou préalablement
implanté, certifiant ainsi une utilisation optimale. En d’autres termes, ce pilotage permet de
capitaliser sur l’utilisation faite du système par les différentes parties prenantes. De ce fait,
une réaction en chaîne s’enclenche : plus les systèmes d’information apporteront de valeur
aux usages métiers (bénéfices individuels liés à la tâche), plus les actions de transformation
de l’organisation s’en trouveront facilitées.
Le changement
Évolution naturelle, spontanée ou programmée, le changement représente une rupture du
présent individuel et collectif menant à un futur promis, mais incertain. Caractérisé par
plusieurs facteurs (structures, pratiques, outils, cultures, etc.), son ampleur varie selon le
type de résultats souhaités ou encore, selon les conséquences observées. Bref, le changement
peut être une réalité quotidienne ou s’inscrire dans le cadre d’un projet bien précis. Une fois
caractérisé, il doit être qualifié.
Référence : Demers, C. Organizational Change Theories: A Synthesis, Sage Publications: Thousand Oaks,
London, New Delhi, juillet 2007, 275 pages
La conduite
La conduite du changement consiste au choix de la Analyse et
diagnostic
méthodologie applicable au projet. Elle déterminera les
activités critiques à réaliser, permettant l’atteinte des
objectifs précités. Bien qu’adaptée au contexte et aux
besoins de l’organisation, cette méthodologie se compose
Évolution Pilotage
de trois phases directrices : l’analyse et le diagnostic, le
pilotage et l’évolution.
La valeur d’usage
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Référence : CIGREF, « Les référentiels de la DSI. État de l’art. Usages et bonnes pratiques. » octobre 2009,
p59.
Intranet
Un Intranet ou un espace numérique de travail est un système permettant de regrouper les
outils et les données métiers sur un portail unique, avec un degré variable d’accessibilité. Ce
système centralise le parc applicatif existant et permet par le fait même d’y intégrer des outils
de communication et de collaboration (knowledge management, Web 2.0, etc.). Pour y
accéder, les utilisateurs doivent préalablement posséder une identité numérique (utiliséepar la
suite pour le service d’annuaire).
Moteur de recherche
Société
Business
Technologies
Référence : Rivard, S., Aubert, B., Patry, M., Paré, G., Smith, H. (2004), Information Technology &
Organizational Transformation - Solving the Management Puzzle, Elsevier Butterworth Heinemann, 321 p
Malgré les spécialisations et les progrès du domaine, plusieurs échecs technologiques sont
recensés. Ces derniers semblent attribuables à la matérialisation d’un risque ou tout
simplement à une utilisation inefficiente des systèmes implantés. En effet, il est déplorable de
constater que certaines pratiques négligent un aspect central et pourtant évident à tout projet
SI : l’utilisateur. Les systèmes ou les applications ne peuvent créer à eux seuls la
valeur escomptée. Il en revient à l’utilisateur de déterminer quelle valeur sera engendrée
par le projet.
Cet élément est d’autant plus déterminant dans le cadre d’un projet Intranet où le système
transforme radicalement la culture et les structures organisationnelles, ainsi que les pratiques
des collaborateurs. Bien que ce changement soit qualifié de virtuel, il n’en demeure pas moins
pour l’utilisateur de constater quatre ruptures bien réelles, applicables à sa réalité quotidienne
(modification de l’interface homme-machine).
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Fournisseurs
Portail Intranet
Services de Applications
l’entreprise Usages métiers
Utilisateur
Clients Partenaires
Collaboration
Gestion de la Communication
connaissance Réseaux sociaux
Experts externes
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L’usage est le facteur majeur de création de valeur par les SI car il contribue de manière
directe et évidente aux résultats de l’organisation. Ici, la valeur d’usage est donc la valeur
créée par l’exploitation du portail Intranet et son utilisation effective dans les processus
métiers par les collaborateurs de l’organisation.
Les enjeux varient donc selon les différents usages tels que la transformation de
l’organisation, le management de l’innovation, l’excellence opérationnelle, etc.
Prendre en compte les usages sur des cas réels en considérant les vues métiers,
communication interne et externe, ressources humaines, etc.,
Mettre en place un dialogue pérenne entre les directions métiers, assurant ainsi la
bonne gouvernance du portail en réponse à l’évolution de leurs besoins.
La valeur d’usage du portail sert des objectifs qui peuvent être priorisés différemment selon
les métiers. Par exemple, une organisation qui a pour priorité le partage de connaissance
aura des attentes différentes en termes de fonctionnalités qu’une organisation qui poursuit un
objectif d’amélioration continue (ex : réduction des activités sans valeur ajoutée).
Ainsi, les métiers ont leurs propres usages et selon le portail déployé, il s’agit de s’adapter à
ces usages métiers mais également de les favoriser et d’en tenir compte dans la gestion du
projet et de la montée en puissance de l’application. La conduite du changement permet ainsi
un accompagnement des utilisateurs et de favoriser l’appropriation des systèmes
d’information.
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Cette section traduit la conduite du changement en des termes pragmatiques. Elle propose un
survol des méthodes appliquées et inclut les bonnes pratiques du domaine. Bien plus que le
changement en lui-même, la performance d’un tel projet se traduit en la capacité de conduire
ce changement et à maîtriser ses extrants (conséquences, résultats et bénéfices).
L’application d’une méthode favorisant l’adhésion, l’adaptation (perte de productivité),
l’apprentissage et l’anticipation des usages permettra à l’organisation de saisir les
opportunités visées et de minimiser sa période d’instabilité.
Tel que mentionné, la méthode proposée se compose de trois phases, soit l’analyse-
diagnostic, pilotage et évolution. Sous forme d’itérations, chacune des phases est évolutive
et permet d’appliquer les correctifs nécessaires le cas échéant (constats, écarts et
corrections).
Analyse - diagnostic
Constats Écarts
Pilotage
Définition du
projet
Corrections
Ampleur du
changement
Communication
Évolution
Identification
des acteurs Formation
Nouveaux
Stabilisation Évaluation Gouvernance
usages
Gestion des Participation
risques
Sponsors
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Cette phase consiste tout d’abord à qualifier et quantifier le changement lié au projet. Une
fois cette étude complétée, ses résultats permettront d’orienter les activités des phases
subséquentes, de garantir leurs impacts et de mobiliser les acteurs responsables (groupes de
conduite du changement).
Définition du projet
La définition du projet vise à qualifier le changement. Réalisée en étroite collaboration avec
l’ensemble des directions, cette qualification prend forme sous la définition d’une vision
commune du projet et de ses différentes composantes.
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Nous pouvons également utiliser la méthode du persona afin d’établir différents segments
d’utilisateurs. Cette méthode consiste à créer de trois à cinq profils d’utilisateurs fictifs
regroupant les caractéristiques médianes de chacune des communautés identifiées.
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La phase du pilotage consiste à définir, de pair avec les directions, un plan d’action applicable
aux périodes de sensibilisation, d’habilitation et d’intégration. Ce plan se compose d’activités
de communication, de formation et de participation. De plus, il ne saurait être complet sans
l’ajout de démarches spécifiques à la gestion de projet.
Le rythme de la démarche doit faire l’objet d’une attention particulière pour éviter d’une part
l’essoufflement et d’autre part la précipitation.
La communication
La communication est étroitement liée aux résultats de la phase d’analyse et de diagnostic.
L’ampleur du changement permettra de définir les thèmes des messages à diffuser et de
quantifier l’intensité des activités de communication à entreprendre. L’identification des
acteurs permettra de communiquer dans un langage approprié et de sélectionner les médias à
utiliser selon les segments visés. Quant à la gestion des risques, elle permettra de cibler des
interventions selon la résistance anticipée (ex. : groupe de discussion, rencontre individuelle,
etc.). Une fois le plan de communication établi, la participation des différentes directions est
déterminante. Propriétaires et responsables du projet, elles devront judicieusement utiliser les
différents moyens communicationnels afin de partager leur enthousiasme sans toutefois
minimiser leurs impacts par une fréquence trop élevée.
Formation
La formation des utilisateurs et l’obtention des bénéfices organisationnels escomptés sont
indissociables. En effet, si l’utilisation crée la valeur d’usage, cette valeur varie selon la qualité
de cette même utilisation. De plus, dans le cadre d’un projet Intranet, rappelons que cette
utilisation est, pour la plupart des dimensions, réalisée sur une base volontaire. Cet élément
impose donc aux utilisateurs un effort supplémentaire.
Il est à noter que le programme de formation devra prioriser en tout premier lieu les cadres
intermédiaires et supérieurs afin que ces derniers puissent assister et guider leurs employés
tout au long du processus de formation.
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L’évolution
Stabilisation
Cette activité est simple, mais cruciale pour les utilisateurs : le nouveau système est implanté
et les nouvelles pratiques deviennent désormais quotidiennes. La stabilisation consiste donc à
accompagner les utilisateurs à l’aide de divers outils et à garantir les nouvelles règles de
fonctionnement.
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Plan de gouvernance
Le plan de gouvernance énonce les stratégies et les politiques SI ainsi que les groupes
responsables de la pérennité du projet et, par le fait même de l’Intranet (animation, usages,
etc.). En d’autres termes,ilpermet d’élaborer une stratégie SI à long terme, cohérente avec
les projets antérieurs et postérieurs à la période de changement.
En 2009, la DGAC fixe trois objectifs stratégiques : moderniser et garantir la sécurité des
systèmes d’information, promouvoir les espaces collaboratifs et offrir des outils modernes de
communication. Ces trois objectifs se traduisent par la révision des politiques générales et
l’implantation à grande échelle d’un portail Intranet. Trois axes majeurs ont été définis pour le
Portail : l’axe communication, l’axe applicatif et l’axe collaboratif, autour desquels se déclinent
l’ensemble des fonctionnalités. Le pilotage centralisé de ces trois axes au niveau de la
Direction des Systèmes d’Information rend l’organisation du projet « originale ».
Consciente des défis inhérents à ce projet, la DGAC a mandaté VOIRIN Consultants pour
accompagner et guider ses équipes lors de la planification et de la mise en œuvre de ce
projet. Bien qu’il implique le déploiement et l’intégration de plusieurs technologies, il
comporte avant tout de nombreux défis organisationnels. En effet, il transforme plusieurs
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La mise en place d’une stratégie d’influence, avec des relais de haut-niveau, et ce dès le
démarrage du projet, est la clé du succès de l’appropriation du Portail Intranet par les
directions : adoption du projet par l’ensemble des directions métiers, compréhension des
gains métiers, des gains en termes de management de l’information pour chaque direction.
L’approche au travers des travaux effectués avec les communautés a également permis de
transformer la culture de réseau, très présente au sein de la DGAC. En effet, la création de
ces communautés a impliqué fortement le management, et donc entraîné un pilotage au
service des objectifs consolidés par les directions.
L’approche développée pour ce projet vise à capitaliser sur les actifs matériels et immatériels
présents à la DGAC et à anticiper, maîtriser et optimiser les usages des directions métiers lors
de la phase d’exploitation de la plate-forme. Elle inclut également une analyse proactive des
besoins métiers et une communication bidirectionnelle permanente, par la mise en place de
groupes de conduite du changement (directions métiers, super-utilisateurs, haute direction,
etc.). Plus de 14 jalons furent planifiés et réalisés par l’équipe VOIRIN Consultants,
permettant ainsi une prise de possession efficace par les futurs utilisateurs ainsi qu’une valeur
d’usage maximale reflétant la stratégie de l’écosystème SI en place.
La conduite du changement dès le début du projet contribue à son succès, à son adoption par
les directions. Ces dernières ont été directement impliquées et ont participé à la définition de
la démarche de conduite du changement. De plus, la Direction des Systèmes d’Information
s’est positionnée en offre de services envers les directions, afin de répondre à leurs besoins
en termes d’organisation, d’accompagnement, de communication, de formation, etc.
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Bref, la conduite du changement est un facteur clé de succès incontournable dans un tel
projet et la Direction des Systèmes d’Information est convaincue que c’est au travers de cette
démarche que ses projets aboutissent, même s’ils comportent d’importants enjeux techniques
et technologiques.
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Conclusion
La méthode de conduite du changement et de maîtrise des usages a pour objectif
d’uniformiser les meilleures pratiques des projets SI. L’accent est mis sur l’organisation,
l’utilisateur et la valeur d’usage du système d’information. En effet, les systèmes ou les
applications ne peuvent créer à eux seuls la valeur escomptée. Il revient à l’utilisateur de
déterminer quelle valeur sera engendrée par le projet. Cette série d'activités permet donc une
prise de possession efficace par les utilisateurs, ainsi qu’une valeur d’usage maximale qui
reflète la stratégie de l’écosystème SI. Les actions décrites dans ce document faciliteront, lors
de vos futurs projets Intranet, les actions de transformation de l’organisation. Cela dit, il n'en
demeure pas moins que les managers doivent avancer avec le bon guide pour réaliser ces
activités !
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