PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO

2007-2012

COOPERATIVA CAFETALERA AGRÍCOLA TRASCERROS LIMITADA

(COCATRAL)

Barrió La Carbonera,
Trascerros, Nueva Frontera
Santa Bárbara, Honduras C.A.
 CONTENIDO

I. Introducción…………………………………………………………………………………..3
II. Antecedentes……………………………………………………………………………….…4
III. Metodología…………………………………………………………………………………..6
IV. Visión y Misión………………………………………………………………………………7
V. Valores………………………………………………………………………………………..8
VI. Objetivos Estratégicos………………………………………………………………………..9
VII. Estructura Organizativa…………………………………………………………………10
VIII. Análisis FODA…………………………………………………………………….……12
IX. Ejes, Objetivos y Metas Estratégicas………………………………………………….……15
X. Monitoreo y Evaluación del Plan Estratégico………………………………………………20
XI. Cuadros de Planificación Estratégica……………………………………………………….21
XII. Plan Operativo Anual y Presupuesto de Inversiones…………………………………..26
XIII. Anexos
a. Estados Financieros
i. Estado de Ingresos y Egresos (2004 a 2007)………………………………31
ii. Balance General (2004 – 2007)……………………………………………32

2
I.INTRODUCCIÓN

El Plan estratégico de la Cooperativa Cafetalera Agrícola Trascerros Limitada (COCATRAL), para los
próximos cinco años (2007-2012) contenido en este documento, se presenta como una propuesta de
trabajo visionario, que contempla el proyecto para el Fortalecimiento Institucional de las
Organizaciones de Pequeños Productores de Café, proyecto financiado por la Agencia Irlandesa
APSO/DCI. El proyecto define como objetivo general el fortalecimiento institucional de La Central,
Manos Campesinas/APOCS y Soppexca, para que brinden un mejor servicio a sus asociados
enmarcados especialmente en tres variables: el desarrollo de la capacidad competitiva, alcanzar la
eficiencia económica y lograr impactar en la reducción de la pobreza que enfrenta el sector de los
pequeños productores y productoras asociados.

La necesidad de elaborar este plan estratégico como guía orientadora para los próximos cinco años, se
fundamenta en fortalecer la gestión de esta cooperativa para que disponga de los instrumentos de
planificación, gestión y monitoreo afín de llevar a cabo una buena administración y tomar decisiones
acertadas y oportunas.

En síntesis, la planificación les servirá como una herramienta para organizar y priorizar el trabajo de
mejor manera, ser efectivos, administrar eficientemente los recursos, programar la coordinación con
otras instancias y ser proactivos ante el futuro con los retos que ello implica, garantizando así una
cooperativa consolidada en beneficio de sus asociados.

3
II. ANTECEDENTES

Fue fundada el 14 de septiembre de 1994, como una propuesta de AHPROCAFE a un grupo de 33

productores de los cuales 30 eran hombres y 3 mujeres quienes se caracterizaban por un notable
entusiasmo e ideologías que buscaban fundamentalmente mejorar su nivel de vida y eliminar la
dependencia del intermediario. En sus inicios, sus actividades estaban enmarcadas en el cultivo y
comercialización del café a fin de obtener mejores precios, es así como se integran para comercializar
y exportar el café a través de DICOMCAFE.

La Cooperativa Cafetalera Agrícola Trascerros Limitada (COCATRAL) se constituye como

cooperativa de primer grado con responsabilidad limitada, inscrita con el número 1333 en el tomo I del
libro número III, emitido por Instituto Hondureño de Cooeprativas (IHDECOP), el 14 de octubre de
1996. Se rige por la legislación cooperativa, reglamentos internos, estatutos, y por sus valores y
principios cooperativos, tiene como finalidad principal ofrecer a sus asociados mejores condiciones
económicas, sociales y culturales. Es cofundadora de la Central de Cooperativas Cafetaleras de
Honduras.

Su sede es en el Barrio La Carbonera, de la aldea Trascerros, del municipio de Nueva frontera en Santa
Bárbara. Los servicios que ofrece son: beneficiado húmedo, beneficiado seco, comercialización y
créditos.

En los años 1995 y 1996 la Junta Directiva busca formas económicas para mejorar la producción,
incrementar la cantidad de asociados, aumentar la captación del café así también lograr el apoyo de
organizaciones gremiales como La Central. Sus iniciativas tuvieron respuestas exitosas logrando
capacitar a sus asociados y aumentar tanto sus asociados como la producción, se gestionaron nuevos
mercados para la exportación del café, y consiguieron precios justos para sus productos, asimismo
préstamos para los productores procedentes de La Central.

No obstante, COCATRAL enfrentó una serie de adversidades como: la baja calidad del café que se
exportaba, no logrando sobrevivir ante una alta rivalidad de competidores extranjeros. Por otro lado se
presenta una desintegración entre la Junta Directiva y los asociados a quienes no se les daba
participación en la toma de decisiones sobre planes visionarios para la cooperativa, en consecuencia se

4
pierde la credibilidad de los afiliados. De igual manera se visualizan los efectos de la falta de
conocimientos administrativos y organizativos por parte de los directivos y personal administrativo de
la cooperativa, lo que les auguraba el fracaso de COCATRAL.

A pesar de todo, esta etapa fue superada; el apoyo de La Central fue esencial para sobreponerse a la
situación que encaraba. Es así como desde 1998 al 2000 desarrollan una serie de propuestas como la
reestructuración de la organización y el establecimiento de procesos administrativos coherentes e
innovadores, así como el fortalecimiento institucional por medio de capacitaciones internas y externas.
Se adquieren nuevos activos fijos como maquinaria, mobiliario y equipo y oficina administrativa,
además se gestionó financiamiento para los productores asociados. Todo lo anterior se refleja en un
incremento de la membrecía y mayor captación del café, del mismo modo se inicia la
comercialización del café en el mercado justo y se restablece el apoyo internacional.

Para el año 2006, trascienden los resultados de la nueva organización, obteniendo ganancias superiores,
mejoró la productividad, incrementaron sus activos, mejoraron el sistema administrativo y contable con
la puesta en marcha de nuevos sistemas contables computarizados, siempre contando con el apoyo de
La Central.

Actualmente están afiliados 55 hombres y 12 mujeres para un total de 67 asociados. Se tiene presencia
a través de su oficina principal localizada en Trascerros, municipio de Nueva Frontera, departamento
de Santa Bárbara.

La capacidad instalada de la cooperativa en el área de producción es de 257 manzanas de tierra, donde

se obtienen 3,000 quintales pergamino seco. Asimismo cuenta con la infraestructura y equipo
siguiente: oficina, bodegas y unidades compactas de beneficio ecológico (UCBES) con capacidad de
15 quintales por hora.

5
III.METODOLOGÍA

La metodología usada para formular el presente plan consistió en una evaluación de la organización,
mediante la técnica FODA, como base para la planificación.

Se realizaron 5 talleres prácticos sobre la metodología de planificación estratégica, con enfoque

participativo y orientado para que los miembros de la COCATRAL participaran en la elaboración de su
plan. Inicialmente se explicó la necesidad de las organizaciones para adaptarse al entorno y alcanzar los
objetivos mediante la planificación estratégica, actividad en la que estuvieron involucrados los
miembros de la cooperativa. Así mismo en esta jornada se elaboró la misión y visión de la Cooperativa
y se definieron también los valores en los cuales se fundamentará el desempeño de las autoridades y
empleados de la Cooperativa.

Como complemento de la metodología para la definición del diagnóstico, base del presente Plan
Estratégico, se procedió a la elaboración del Flujo de Efectivo.

Se contó con la participación de personal responsable y comprometido de la COCATRAL, para

estructurar el contenido que implica el mapa estratégico: Definición de áreas estratégicas, formulación
de objetivos estratégicos y específicos, establecimiento de las actividades y metas para el alcance de la
visión precisada, igualmente la realización de las proyecciones financieras del Flujo de Efectivo.

El presente plan presenta la situación actual que se espera resolver, los objetivos, metas y resultados,
así como las acciones que deberán emprenderse en las próximas cinco cosechas.

6
IV. VISIÓN Y MISIÓN

Visión de COCATRAL (2007-2012)

Ser una empresa cooperativa líder en el municipio de Nueva Frontera, con solidez y transparencia en la
comercialización de café especial, comprometida con el ecosistema, que contribuya al mejoramiento de
la calidad de vida de las familias afiliadas y sus comunidades.

Misión de COCATRAL (2007-2012)

Somos una empresa cooperativa que ofrece servicios de beneficiado, financieros, técnicos, de
transporte y de comercialización.

Producimos y vendemos café de calidad a mercados especiales e implementamos procesos y controles

administrativos que mejoran la gestión operativa y los canales de información con los directivos y
asociados para la toma oportuna de decisiones.

Desarrollamos la educación cooperativista y estamos comprometidos con la promoción del desarrollo

humano sostenible, tanto de las familias asociadas a la cooperativa como de sus comunidades.

7
V. VALORES Y PRINCIPIOS
Nuestros valores guían nuestro proceso de desarrollo:
1. Honestidad
2. Transparencia
3. Responsabilidad
4. Respeto
5. Puntualidad
6. Solidaridad

8
VI. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Objetivo General
Desarrollar la cooperativa en los aspectos administrativos, financieros y productivos, con asociados
conscientes y responsables de su cooperativa, promoviendo el mejoramiento de las condiciones de vida
de sus afiliados y comunidades.

Ejes Estratégicos y sus Objetivos Específicos

1. Organización y Formación Cooperativista

Desarrollar una membrecía comprometida con los estatutos de la cooperativa e implementar un
programa educativo cooperativista con el fin de promover el cumplimiento de los deberes y
derechos de los asociados.

2. Administración y Finanzas
Implementar procesos y controles administrativos que mejoren la gestión operativa y los canales de
información entre los directivos y asociados para la toma oportuna de decisiones.

3. Producción y Diversificación
Desarrollar servicios de capacitación y asistencia técnica para la producción de café de calidad a
mercados especiales e implementar nuevos procesos a fin de mejorar los niveles de productividad y
de rentabilidad.

4. Comercialización y Beneficiado de Café

Aumentar la captación de café de los asociados así como los niveles de comercialización de café
especial en un 100%.

5. Gestión de Proyectos Productivos y Comunitarios

Promover el desarrollo humano sostenible de las familias asociadas y de sus comunidades.

9
VII. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Los estatutos de la Cooperativa Cafetalera Agrícola Trascerros Limitada (COCATRAL) establecen la

forma de administración y vigilancia de la cooperativa en general. Actualmente COCATRAL no se
apega a esta normativa ya que no cubre todos los elementos organizativos que enmarca en sus
estatutos, por lo que requiere llevar a cabo una reestructuración de la organización adicionando cada
sección faltante en su estructura.

A continuación se presentan la situación actual de COCATRAL respecto a su estructura organizativa:

 Asamblea General: Constituye la máxima autoridad de la cooperativa.

 Junta Directiva: Recaen las funciones de dirección y administración de la cooperativa.
 Junta de Vigilancia: Es la responsable de la fiscalización y vigilancia de las operaciones de la
cooperativa.
 Comité de Comercialización: Se encarga de gestionar y coordinar los proyectos comerciales de
la cooperativa.
 Comité de Crédito: Es un organismo de apoyo, encargado de verificar las políticas de crédito
establecidas en la cooperativa.
 Comité de Educación: Es el organismo encargado de planificar, coordinar y ejecutar la política
educativa de la cooperativa.
 Comité de certificación: Es el organismo de apoyo que se encarga de gestionar y facilitar los
programas de certificación.
 Áreas operativas:
 Gerencia administrativa: Es responsable del área contable, administrativa y financiera de
la cooperativa en general.
 Gerencia de Producción: Se encarga de la gestión productiva a través de asistencia
técnica además realiza el mantenimiento y vigilancia de la maquinaria y equipo de la
cooperativa.
 Beneficiado para exportación: Se encarga de llevar a el sistema de inventario de la
cooperativa, al mismo tiempo es responsable del control de calidad de los productos, y
de los contratos de exportación.

10
ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA COOPERATIVA CAFETALERA AGRICOLA
TRASCERROS LIMITADA. (COCATRAL)

Asamblea General de
asociados

Junta Directiva Junta de Vigilancia

Comité de Planificación
Comité de Certificación
estratégica

Comité de Crédito Comité de Mujeres

Comité de transporte Comité de Educación

Beneficiado para
Administración Producción
exportación

11
 VIII. ANÁLISIS FODA

ORGANIZACIÓN Y FORMACIÓN COOPERATIVISTA

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Se cuenta con un clima
Acceso a programas de
organizacional agradable Se tiene un nivel bajo de
alfabetización (EDUCA
entre los asociados, dispuestos mujeres asociadas a la
TODOS, Maestro en casa,
a asumir compromisos a favor cooperativa (11 de 67)
etc.)
de la cooperativa.
Existe la oportunidad de
Se cuenta con jóvenes
La mayoría de los asociados formar recurso humano a
formados en áreas especiales
desconocen sobre leyes y través de organizaciones
tanto técnicas como
reglamentos cooperativistas. como la Escuela Técnica de
cooperativas.
La Central.
Se tiene una Junta Directiva
que cumple con las reuniones Poca o casi nula comunicación
Acceso a información a
programadas según sus y relación con otras
través de INTERNET
estatutos cooperativas del país

Oportunidad de obtener
Se tiene un alto nivel de
asistencia técnica por parte de
analfabetismo entre los
instituciones nacionales e
asociados
internacionales.

Se tiene un nivel bajo de

participación de los y las
asociados(as) a las reuniones de
la cooperativa.

No cuentan con el total de

cooperativistas que confíen
plenamente en su cooperativa.

No existe Gerencia definida

Junta de vigilancia no cumple
con las funciones y
responsabilidades que le
corresponden.

12
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Cuenta con oficina No se tiene un manual de
Aportes económicos de Aprobación de leyes que
administrativa funciones para el buen manejo
instituciones nacionales e perjudiquen el sector
propiedad de la organizativo del Recurso internacionales cafetalero.
cooperativa. Humano.
Existe fondo de Falta de comunicación entre la
aportaciones ordinarias administración de la cooperativa
y extraordinarias y sus asociados.
No se cuenta con reglamentos
internos, políticas y algunos
manuales.
No utilizan un Sistema Interno de
control.

PRODUCCIÓN Y DIVERSIFICACIÓN
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Acceso a financiamiento
Desastres naturales como
Se cuenta con el apoyo para renovación de fincas
Se tiene un bajo rendimiento en huracanes, sequías, etc.,
de transporte para por organizaciones
la producción de café que afecten las
recolectar el café. nacionales e
plantaciones de café.
internacionales.
No se tiene la capacidad
Acceso a proyectos para
Cuenta con terrenos que adecuada para procesar la Epidemia de
fortalecimiento de la
son propiedad de la demanda de beneficiado enfermedades en las
cooperativa (Cooperación
cooperativa húmedo y seco de la plantas de café
Irlandesa)
cooperativa.
Se cuenta con un No se cuenta con
porcentaje elevado de financiamiento oportuno para Escasez de mano de obra
asociados que aportan su cubrir el capital de trabajo u para recolección de café
café a la cooperativa. otras inversiones.
Se tiene un proyecto de Medios de transporte propios no
lombricutura instalado y cubren las necesidades de la
funcionando cooperativa.
Se implementan
medidas de control para
Se tiene difícil acceso a las
reducir al mínimo los
fincas de la cooperativa.
daños causados por la
Broca.
Se cuenta con al menos
Se llevan a cabo malas prácticas
una cantidad de
agrícolas: Tumba, roza y
asociados que producen
quema, agricultura migratoria
diversos productos.

13
COMERCIALIZACIÓN Y BENEFICIADO DE CAFÉ
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Problemas relacionados
con el precio:
Se cuenta con los sellos Tener facultad para Inestabilidad de los
en Comercio Justo, Falta de personal contratado participar en competencias precios del café en el
Orgánico, Ético, Utz para el beneficiado de café sobre la calidad del café: mercado internacional,
kapeh. Taza de excelencia Especulación de precios
de café en el entorno
nacional.
Se cuenta con medios de Cambios climáticos y
Una porción del café aportado Oportunidad de ingresar a
comunicación como desastres naturales que
por los asociados se reconoce mercados de cafés
telefónos instalados e afecten la
como de mala calidad. especiales.
INTERNET. comercialización del café.
No hay procedimientos
formales para la entrega del
Se cuenta con equipo de café, por lo que los asociados Acceso a financiamiento Incremento de
beneficiado húmedo y incumplen las fechas de para beneficiado ecológico intermediarios en la zona
seco instalado y entrega, lo que deteriora el por MARENA, IHCAFE, de influencia de la
funcionando. grado de cumplimiento de etc. cooperativa
compromisos en la
comercialización.

Certificación de
transnacionales en el
Comercio Justo

GESTIÓN DE PROYECTOS PRODUCTIVOS Y COMUNITARIOS

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Cuenta con asociados que Apoyo de instituciones
muestran actitudes No tienen capacidad administrativa nacionales e internacionales
colaborativas entre los para gestionar proyectos de para financiamiento de
mismos y con su desarrollo comunitario. proyectos productivos y
comunidad. comunitarios.

No hay iniciativa para desarrollar

proyectos productivos.

14
IX. EJES, OBJETIVOS Y METAS ESTRATÉGICAS

1. Organización y Desarrollo Cooperativo

Objetivo
Desarrollar una membrecía comprometida con los estatutos de la cooperativa e implementar un
programa educativo cooperativista con el fin de promover el cumplimiento de los deberes y
derechos de los asociados.
Meta estratégica
1. Formar asociados comprometidos y que cumplan con los deberes y derechos como directivos y
asociados
Actividades
a. Elaborar el diagnostico de las necesidades de capacitación
b. Mantener los sistemas de información existentes de la cooperativa actualizados en el
marco del Sistema de Monitoreo y Evaluación (SIME) desarrollado por La Central.
c. Desarrollar un proceso de formación cooperativista para asociados y directivos
d. Promover la creación de un centro de alfabetización de adultos
Meta estratégica
2. Desarrollar canales de comunicación e información para los directivos y asociados
Actividades
a. Desarrollar campañas promocionales, con el fin de promover la cooperativa
b. Mejorar el canal de comunicación actual de la cooperativa a través de programas
radiales, televisivos, boletines, etc.
Meta estratégica
3. Establecer una serie de incentivos para aumentar la membrecía de los asociados a la cooperativa
Actividades
a. Implementar y promover un plan de incentivos que motiven a los productores actuales
de la cooperativa a través de premios, pergaminos, becas, etc.
b. Crear un Programa educativo para los hijos de los asociados.
Meta estratégica
4. Revisar los estatutos existentes y elaborar un diagnóstico si se están cumpliendo a cabalidad.
Actividades
a. Llevar a cabo cada una de las tareas pendientes según el diagnóstico realizado.

15
 b. Hacer las gestiones correspondientes para la actualización de los estatutos con el
IHDECOOP.
2. Administración y Finanzas
Objetivo
Implementar procesos y controles administrativos que mejoren la gestión operativa y los
canales de información entre los directivos y asociados para la toma oportuna de decisiones.
Meta estratégica
1. Mejorar la gestión administrativa
Actividades
a. Desarrollar e implementar un Manual de Procedimientos Administrativos
b. Elaborar el Estado de Ingresos y Egresos proyectado para cada cosecha respetando las
líneas bases de su elaboración.
c. Presentar a la Junta Directiva, los manuales y estados financieros para su aprobación.
Meta estratégica
2. Desarrollar e implementar una política financiera para la cooperativa
Actividades
a. Elaborar y definir la política financiera
b. Desarrollar un fondo para que se auto gestione la captación de café (cada asociado aportará
un mínimo del 3% de la producción exportada)
c. Elaborar el reglamento de crédito e implementar la política de crédito, previa aprobación de
la Junta Directiva
Meta estratégica
3. Gestionar financiamiento en instituciones nacionales como Cooperativa Mixta Ocotepeque y La
Central
.Actividades
a. Elaborar las propuestas de financiamiento
b. Gestionar 1.5 millones de lempiras para financiar la captación de café de 45 productores.
Meta estratégica
4. Implementar un Sistema de Información Gerencial y mantenerlo actualizado.
Actividades
a. Capacitar a empleados de la cooperativa para el manejo del sistema.
b. Alimentar las bases de datos contables para mantener la información actualizada y oportuna
para la toma de decisiones.
16
3. Producción y Diversificación
Objetivo
Desarrollar servicios de capacitación y asistencia técnica para la producción de café de calidad a
mercados especiales e implementar nuevos procesos a fin de mejorar los niveles de
productividad y de rentabilidad.
Meta estratégica
1. Desarrollar la finca colectiva como finca modelo
Actividades
a. Elaborar una propuesta para el manejo de la finca colectiva
b. Desarrollar las capacitaciones sobre agricultura orgánica como lombricultura, uso de las
trampas, pasta microbiana, tipos de podas, regulación de sombra, secadoras solares
c. Fabricación de abonos orgánicos (foliares, lombricompost, etc.)
d. Brindar servicios de capacitación y asistencia técnica para la producción de café de calidad
a mercados especiales.
e. Incorporar a los técnicos capacitados en la Escuela de Formación
Meta estratégica
2. Vender servicios de beneficiado
Actividades
a. Desarrollar el plan de funcionamiento y mantenimiento de la UCBE 1500
b. Gestionar el proyecto de beneficiado húmedo y seco con organismos nacionales
(MARENA, IHCAFE, entre otros) o internacionales.
Meta estratégica
3. Desarrollar proyectos de diversificación de ingresos
Actividades
a. Incrementar el nivel de producción de granos básicos en un 20%.
b. Gestionar e implementar un proyecto para el almacenamiento de granos básicos
c. Gestionar un proyecto productivo que sea implementado por mujeres asociadas y esposas
de afiliados.
d. Gestionar el proyecto agro-forestal
4. Comercialización y Beneficiado de Café
Objetivo
Aumentar la captación de café de los asociados así como los niveles de comercialización de
café especial en un 100%.
17
 Meta estratégica
1. Aumentar la captación de café de los asociados
Actividades
a. Incrementar la captación de café en un 20% cada año.
b. Implementar y cumplir cada una de las políticas para la captación de café.
c. Gestionar la compra de un camión para el transporte del café y acarreo de materiales
Meta estratégica
2. Exportar 5 contenedores de café de comercio justo
Actividades
a. Contar con la infraestructura para el procesamiento de café a exportar (propia o alquilada)
b. Llevar a cabo negociaciones con futuros compradores de café certificado en Comercio
Justo.

5. Gestión de Proyectos Productivos y Comunitarios

Objetivo
Promover el desarrollo humano sostenible de las familias asociadas y de sus comunidades.
Meta estratégica
1. Gestionar el mejoramiento de los caminos en mal estado que impiden en acceso a las zonas de
influencia de la cooperativa.
Actividades
a. Gestionar en las instancias correspondientes de carreteras: Alcaldía y Fondo Cafetero, entre
otras.
Meta estratégica
2. Apoyar a la comunidad con proyectos sociales que mejoren la calidad de vida de los habitantes
de la zona
Actividades
a. Gestionar proyectos pro mejoramiento de la comunidad como reparaciones de escuelas de
igual manera otros proyectos que fomenten el progreso en la comunidad.
b. Implementar un programa de desarrollo formativo tanto a mujeres y jóvenes de la
comunidad.

18
 X. MONITOREO Y EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Para asegurar la eficiente ejecución de actividades y el cumplimiento de los objetivos y metas

propuestas, la Gerencia y Administración de COCATRAL ha definido los siguientes lineamientos para
el proceso de monitoreo y evaluación del presente plan estratégico 2007-2012.

• Mensualmente el Plan Estratégico será evaluado por la Gerencia o el Representante encargado

de la administración de COCATRAL.
• Trimestralmente realizará una reunión con la Gerencia de COCATRAL, Junta Directiva, con el
objetivo de revisar y evaluar los avances y ejecución de la planificación.
• Semestralmente la Gerencia de COCATRAL, presentará un informe a los integrantes de la Junta
Directiva sobre el cumplimiento de la planificación y resultados de los ajustes.
• Al final del año se preparará un informe evaluativo de los logros alcanzados y problemas
enfrentados por los involucrados en el cumplimiento del plan estratégico.
• Anualmente se realizará una reunión con la Junta Directiva, Comités y empleados de
COCATRAL para analizar el porcentaje de puntuación obtenido según el Sistema de
Investigación, Monitoreo y Evaluación (SIME) y proponer mejoras a fin de alcanzar el puntaje
máximo exigido como meta.

19
 XI. PLAN

OBJETIVO GENERAL
OBJETIVO GENERAL

Objetivo Estratégico
21
OBJETIVO GENERAL

Objetivo Estratégico
22
O B JE T IV O G E N E

23
O B J E T IV O G E N E

24
5
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Des
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METAS ESTRATÉGICAS AC

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5
M E TAS E S TR ATÉ G IC AS A
1. G estionar el
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29
 ANEXO1: ESTADO DE INGRESOS Y EGRESOS
COCATRAL
2004 2007 (En Lempiras)

INGRESOS
Ventas de Café
Total ventas Café
Otras Ventas
Ventas de insumos
Ventas de servicios
Servicio de despulpado
Fuente: Administración de COCATRAL
30
 COCATRAL
Balance General
Al 30 de Septiembre de 2004 y 2005
(Moneda Lempiras)
Sep-05 Sep-04 Notas Sep-05 Sep-04
Activos Pasivos
Circulantes Circulantes
Caja 3,080.60 0.00 1 Aportaciones Extraordinarias 35,000.00 35,000.00

Bancos 18,662.98 18,109.94 1 Aportaciones de los asociados 39,700.00 36,200.00

Anticipos y Cuentas por Cobrar 328,525.99 306,609.69 Liquidaciones por pagar 38,096.00

Total Circulantes 350,269.57 324,719.63 Total Circulantes 112,796.00 71,200.00

Fijos Largo Plazo
Inmuebles, Maquinaria y Equipo 526,888.32 523,996.00 2 Préstamos a pagar largo Plazo 295,003.20 265,003.20
Cuentas por Cobrar Fideicomiso 310,737.00 310,737.00 3 Intereses x Pagar Préstamos A L/P 103,964.00 103,964.32
Intereses Por Cobrar 99,305.32 Cuentas por Pagar 279,500.00 279,500.00
Total Fijos 936,930.64 834,733.00 Total Largo Plazo 678,467.20 629,233.11
. .
Patrimonio
Excedentes no distribuidos:

Excedentes (pérdidas) Acumulados 479,724.75 335,365.00

Ajuste Años Anteriores 57,687.00 -6,623.00
Excedentes (pérdidas) Periodo -108,205.20 144,359.75
Reserva Legal 21,546.23 21,546.23
Fondos Especiales 21,546.23 21,546.23
Reserva Incobrables 21,546.23 21,546.23
Donaciones Mercado Justo 128,924.00
Otros Activos Fondo de Inversión 6,463.87 6,463.87
Otros Activos 133,296.10 85,184.79 4 Total Capital 629,233.11 544,204.31
Total Patrimonio 629,233.11 544,204.31

Total Otros Activos 133,296.10 85,184.79

Total Activos 1,420,496.31 1,244,637.42 Pasivo mas capital = Activos 1,420,496.31 1,244,637.42

Fuente: Administración 2007 de COCATRAL

31
 COCATRAL
Balance General
Al 30 de Octubre de 2006
(Moneda Lempiras)

Fuente: Administración de COCATRAL

32
 COCATRAL
Balance General
Al 30 de Septiembre de 2007
(Moneda Lempiras)

Fuente: Administración de COCATRAL

33