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clima laboral en las institucione
introducción y definición del clima labora
El clima organizacional es un tema de
gran importancia hoy día para casi
todas las organizaciones, las cuales bus-
can un continuo mejoramiento del am-
biente laboral para así alcanzar un au-
mento de productividad, sin perder de
vista el recurso humano. Antes de anali-
Es necesario clarificar la confusión que
existe entre los términos «actitud del per-
sonal», «satisfacción en el trabajo» y
«moral organizacional». Una actitud no
es satisfacción en el trabajo, aunque
puede contribuir a ella, ya que ésta se
compone de actitudes. De manera simi-
lar, la satisfacción en el trabajo no es lo
mismo que la moral organizacional,
aunque puede contribuir a ella.
Una «actitud» de un empleado puede
considerarse como la disposición
para actuar de un modo más que de
otro en relación con factores específi-
cos relacionados con el puesto.
S
L
zar el tema, es conveniente conocer y
diferenciar otros términos que se confun-
den y utilizan como sinónimos de este
concepto cuando en realidad no lo son.
Así, se conseguirá una definición que, en
pocas palabras, englobe el significado
del término «clima organizacional».
conceptos asociado S
La «satisfacción en el trabajo» es el
resultado de varias actitudes que tiene
un empleado hacia su trabajo, los
factores conexos y la vida en general.
La «moral organizacional» puede
definirse como la posesión de un sen-
timiento, por parte del empleado, de
verse aceptado y pertenecer a un
grupo de trabajadores, mediante la
adhesión a metas comunes y la con-
fianza en la conveniencia de esas
finalidades.
La «moral» es un subproducto de un
grupo y es éste quien la genera. Tiene
cuatro determinantes que se resumen
en la tabla 1.
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tablA 1 DETERMINANTES DE LA MORAL ORGANIZACIONAL

1. Sentimiento de solidaridad del grupo
2. Necesidad de una meta
3. Progresos observables hacia la meta
4. Participación individual en las tareas significativas necesarias para alcanzar la meta

Algunos autores e investigadores han do «satisfacción en el trabajo», otras

medido las relaciones en los grupos de veces «moral» y, en ocasiones, simple-
trabajo y, a veces, las han denomina- mente «actitudes».

definición del clima organizaciona L

El ambiente en el que una persona
desempeña su trabajo diariamente, el
trato que un jefe puede tener con sus
subordinados, la relación entre el perso-
nal de la empresa e incluso la relación
con proveedores y clientes, todos estos
elementos conforman lo que se denomi-
na clima organizacional. Éste puede ser
un vínculo o un obstáculo para el buen
desempeño de la organización en su
conjunto o de determinadas personas
que se encuentran dentro o fuera de
ella, puede ser un factor de distinción e
influencia en el comportamiento de
quienes la integran. En suma, es la
expresión personal de la «percepción»
que los trabajadores y directivos se for-
man de la organización a la que perte-
necen y que incide directamente en el
desempeño de la organización.
De todos los enfoques sobre el concep-
to de clima organizacional que se han
dado, el que ha demostrado mayor uti-
lidad es el que observa como elemento
fundamental las percepciones que el
trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio
laboral. El ambiente afecta a la estruc-
tura de las organizaciones, por la
incertidumbre que causa en éstas.
Algunas empresas encaran medios
relativamente estáticos, otras se enfren-
tan a unos que son más dinámicos. Los
ambientes estáticos crean en los geren-
tes mucha menos incertidumbre que los
dinámicos, y puesto que es una ame-
naza para la eficacia de la empresa, el
administrador tratará de reducirla al
mínimo. Un modo de lograrlo consiste
en hacer ajustes a la estructura de la
organización.
Para resumir, los factores extrínsecos e
intrínsecos de la organización influyen
sobre el desempeño de los miembros
dentro de la organización y dan forma al
ambiente en que la organización se
desenvuelve. Estos factores no influyen
directamente sobre la organización, sino

clima laboral en las institucioneS

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sobre las percepciones que sus miembros
tengan de estos factores (fig. 1).
La importancia de este enfoque reside
en el hecho de que el comportamiento
de un miembro de la organización no
es el resultado de los factores organiza-
cionales existentes (externos y, princi-
palmente, internos), sino que depende
de las percepciones que tenga el traba-
jador de cada uno de estos factores. Sin
embargo, estas percepciones depen-
den, en buena medida, de las activida-
des, interacciones y experiencias de
cada miembro con la organización. De
ahí que el clima organizacional refleje
la interacción entre características per-
sonales y organizacionales.
características y dimensiones del clima organizaciona
El concepto de «clima organizacional»
tiene importantes y diversas característi-
cas, entre las que se pueden resaltar las
siguientes:
1. El clima se refiere a las características
del medio ambiente de la organiza-
ción en que trabajan los miembros de
ésta. Estas características pueden ser
externas o internas, y son percibidas
directa o indirectamente por los miem-
bros que actúan en ese medio ambien-
te; esto último determina el clima orga-
nizacional, ya que cada miembro
tiene una percepción distinta del
medio en el que se desenvuelve.
2. El clima organizacional es un cambio
temporal en las actitudes de las per-
sonas que se pueden deber a varias
69
FACTORES EXTERNOS
+
FACTORES INTERNOS
+
FACTORES EXTERNOS
ORGANIZACIÓN
figurA 1
FACTORES QUE CONFORMAN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
L
razones: días finales del cierre anual,
proceso de reducción de personal,
incremento general de los salarios,
etc. Por ejemplo, cuando aumenta la
motivación se tiene un aumento en el
clima organizacional, puesto que
hay ganas de trabajar, y cuando dis-
minuye la motivación, éste también
disminuye, ya sea por frustración o
por alguna razón que hizo imposible
satisfacer la necesidad.
3. Estas características de la organiza-
ción son relativamente permanentes
en el tiempo, se diferencian de una
organización a otra y de una sección
a otra dentro de una misma empresa.
4. El clima, junto con las estructuras y
características organizacionales y los
individuos que la componen, forman
psiquiatría laboraL
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un sistema interdependiente altamen-
te dinámico.
El clima organizacional tiene una impor-
tante relación en la determinación de la
cultura de una organización, entendien-
do ésta como el patrón general de con-
ductas, creencias y valores compartidos
por los miembros de una organización.
Esta cultura está, en buena parte, deter-
minada por los individuos que compo-
nen la organización, y el clima organi-
zacional tiene una incidencia directa, ya
que las percepciones, antes descritas,
que los miembros tenían de su orga-
nización determinan las características
que forman la cultura de ésta.
Las percepciones y respuestas que abar-
can el clima organizacional se originan
por una gran variedad de factores:
De liderazgo y prácticas de direc-
ción (tipos de supervisión: autorita-
ria, participativa, etc.).
Relacionados con el sistema formal y
la estructura de la organización (sis-
tema de comunicaciones, relaciones
de dependencia, promociones, re-
muneraciones, etc.).
Consecuencia del comportamiento
en el trabajo (sistemas de incentivo,
autoritario-explotadoR
La dirección no tiene confianza en sus
empleados, la mayor parte de las decisio-
clima laboral en las institucioneS
apoyo social, interacción con los
demás miembros, etc.).
Otra definición de clima organizacional
puede ser la cualidad o propiedad del
ambiente que perciben o experimentan
los miembros de la organización y que
influyen en su comportamiento. Para
que una persona pueda trabajar bien
debe sentirse bien consigo misma y con
todo lo que gira alrededor de ella, y
entender el ambiente donde se desen-
vuelve todo el personal.
Un buen clima o un mal clima organiza-
cional tendrá consecuencias para la
organización, positivas y negativas, en
función de la percepción que los miem-
bros tengan de la organización. Entre las
consecuencias positivas, pueden nom-
brarse las siguientes: logro, afiliación,
poder, productividad, baja rotación,
satisfacción, adaptación, innovación, etc.
Entre las consecuencias negativas, cabe
señalar las siguientes: inadaptación, alta
rotación, absentismo, poca innovación,
baja productividad, etc. En síntesis, el
clima organizacional es determinante en
la forma que toma una organización, en
las decisiones que se ejecutan en el inte-
rior de ella o en cómo se tornan las rela-
ciones interiormente y exteriormente.
tipos de clima labora L
nes y de los objetivos se toman en la cima
de la organización y se distribuyen según
una función puramente descendente. Los
empleados tienen que trabajar dentro de
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una atmósfera de miedo, castigos, ame-
nazas, ocasionalmente de recompensas,
y la satisfacción de las necesidades per-
manece en los niveles psicológicos y de
seguridad. Este tipo de clima presenta un
ambiente estable y aleatorio en el que las
comunicaciones de la dirección con sus
empleados no existen más que en forma
de órdenes e instrucciones específicas.
autoritario-paternalistA
Es aquel en que la dirección tiene con-
fianza condescendiente en sus emplea-
dos, como la de un amo con su siervo.
La mayor parte de las decisiones se
toman en la cima, pero algunas se
toman en los escalones inferiores. Bajo
este tipo de clima, la dirección juega
mucho con las necesidades sociales
que sus empleados tienen, sin embargo
la impresión es la de trabajar dentro de
un ambiente estable y estructurado.
participativo-consultivO
En él, las decisiones se toman general-
mente en la cima, pero se permite a
escalas de clima organizaciona
En una organización existen diversas
escalas de climas organizacionales,
según éste se vea afectado o beneficia-
do. Las escalas del clima organizacio-
nal se explican a continuación.
estructurA
Esta escala representa la percepción
que tienen los miembros de la organi-
zación acerca de la cantidad de
71
los subordinados que tomen decisio-
nes más específicas en los niveles infe-
riores. Por lo general, la dirección de
los subordinados tiene confianza en
sus empleados, la comunicación es de
tipo descendente, las recompensas,
los castigos ocasionales; se trata de
satisfacer las necesidades de prestigio
y de estima.
participativo-en grupO
Los procesos de toma de decisiones
están diseminados en toda la organi-
zación y muy bien integrados en cada
uno de los niveles. La dirección tiene
plena confianza en sus empleados, las
relaciones entre la dirección y el perso-
nal son buenas, la comunicación no se
hace solamente de manera ascendente
o descendente, sino también de forma
lateral, los empleados están motivados
por la participación y la implicación,
por el establecimiento de objetivos de
rendimiento, existe una relación de
amistad y confianza entre los superio-
res y los subordinados.
L
reglas, procedimientos, trámites, nor-
mas, obstáculos y otras limitaciones a
que se ven enfrentados en el desem-
peño de su labor. El resultado, positi-
vo o negativo, vendrá dado en la
medida que la organización pone el
énfasis en la burocracia frente al
énfasis puesto en un ambiente de tra-
bajo libre, informal y poco estructura-
do o jerarquizado.
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responsabilidaD
Es la percepción de parte de los miem-
bros de la organización acerca de su
autonomía en la toma de decisiones
relacionadas con su trabajo. Es la medi-
da en que la supervisión que reciben es
de tipo general y no estrecha, es decir,
el sentimiento de ser su propio jefe y
saber con certeza cuál es su trabajo y
su función dentro de la organización.
recompensA
Corresponde a la percepción de los
miembros sobre la recompensa recibida
por el trabajo bien hecho. En la medida
en que la organización utiliza más el
premio que el castigo, esta dimensión
puede generar un clima apropiado en la
organización, pero siempre y cuando
no se castigue, sino que se incentive al
empleado para hacer bien su trabajo y,
si no lo hace bien, se le incentive para
mejorar en el medio plazo.
desafíO
Corresponde a las metas que los miem-
bros de una organización tienen respec-
to a determinados objetivos o riesgos
que pueden correr durante el desempe-
ño de su labor. En la medida que la
organización promueve la aceptación de
riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos, los desafíos ayuda-
rán a mantener un clima competitivo,
necesario en toda organización.
relacioneS
Es la percepción por parte de los miem-
bros de la empresa acerca de la exis-
tencia de un ambiente de trabajo grato
clima laboral en las institucioneS
y de buenas relaciones sociales, tanto
entre pares como entre jefes y subordi-
nados. Estas relaciones se generan den-
tro y fuera de la organización, enten-
diendo que existen dos clases de grupos
dentro de toda organización: los gru-
pos formales, que forman parte de la
estructura jerárquica de la organiza-
ción, y los grupos informales, que se
generan a partir de la relación de amis-
tad que se puede dar entre los miem-
bros de una organización.
cooperacióN
Es el sentimiento de los miembros de la
organización sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los
directivos y de otros empleados del
grupo. El énfasis está puesto en el
apoyo mutuo, tanto en forma vertical,
como horizontal.
estándareS
Esta dimensión describe cómo los miem-
bros de una organización perciben los
estándares que se han fijado para la
productividad de la organización.
conflictO
El sentimiento de que los jefes y los
colaboradores quieren oír diferentes
opiniones, el énfasis en que los proble-
mas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen, o el rumor
de lo que puede estar sucediendo en
un determinado momento dentro de la
organización (este factor desempeña
con frecuencia una función muy deter-
minante) precisan de una comunica-
ción fluida entre las distintas escalas
jerárquicas de la organización para
evitar que se genere un conflicto.
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identidaD
Es el sentimiento de pertenencia a la
compañía, de ser un miembro valioso
de un equipo de trabajo. En general,
la sensación de compartir los objetivos
personales con los de la organización.
La investigación ha señalado que la ela-
boración del clima organizacional es
un proceso sumamente complejo a raíz
de la dinámica de la organización, del
entorno y de los factores humanos. Por
ello, muchas empresas e instituciones
reconocen que uno de sus activos fun-
damentales es su factor humano. Para
medición del clima labora
Las herramientas más comunes para
medir el clima se citan a continuación.
observación del trabajO
La observación directa de cómo los
empleados trabajan es una forma muy
precisa y completa de medir el clima
organizativo. Deben existir observado-
res formados en codificar estas obser-
vaciones para dar dimensiones clave
del clima de cada unidad. También los
valores de factores del ambiente de
trabajo que afectan al desempeño de
los empleados. Dado el tiempo y el
esfuerzo que requiere este método, es
también el modo de evaluación más
caro desde el punto de vista competiti-
vo. Requiere varias observaciones en
áreas representativas, en distinto
número y duración, pero suficientes
73
estar seguros de la solidez de su recur-
so humano, las organizaciones requie-
ren contar con mecanismos de medición
periódica de su clima organizacional,
que va ligado con la motivación del
personal, ya que, como se ha señalado
anteriormente, éste puede repercutir
sobre el correspondiente comporta-
miento y desempeño laboral.
De acuerdo con esto, el proceso
requiere un conocimiento profundo de
la materia, creatividad y síntesis, de
todos los elementos que lo componen,
por lo que el clima organizacional
debe ofrecer calidad de vida laboral.
L
para minimizar la relatividad de las
variables propias de situaciones extra-
ordinarias o poco habituales.
entrevista
a miembros de los equipoS
Las entrevistas sustituyen a las observa-
ciones directas. Los entrevistadores
han de tener un alto nivel de cualifica-
ción y los directivos deben mostrar un
alto grado de disponibilidad.
censo de opinioneS
El método más simple de descubrir y
medir las actitudes es realizar un estudio
sobre las opiniones, porque, si bien es
cierto que una actitud no es exactamente
una opinión, las opiniones de un grupo o
de un individuo proporcionan claras
indicaciones sobre sus actitudes.
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cambios proyectados
dentro de la empresA
Si bien este tipo de estudios se preocupa,
principalmente, por descubrir si el estado
objeciones a las encuesta
Las principales objeciones que hacen
los empleados son las siguientes:
Estas pruebas son innecesarias, en vir-
tud de que la gerencia conoce ya lo
que los trabajadores piensan y sienten.
Ejemplo: en una planta textil cuyo
gerente aseguraba que la empresa
era «una gran familia feliz», que él
conocía a cada empleado por su
nombre de pila y que estaba tan
cerca de la planta que dominaba la
situación por completo, los emplea-
dos se declararon en huelga dos
semanas más tarde.
Probablemente son inexactas por-
que los empleados pueden no atre-
verse a contestar francamente a las
preguntas, y porque las opiniones
pueden carecer de relación directa
con las acciones.
La primera dificultad depende, en
gran parte, de la forma en que se
efectúe la prueba, pero si se insiste en
utilidades de las encuesta
Las encuestas de actitud tienen, al menos,
tres funciones útiles en las organizaciones:
clima laboral en las institucioneS
general en la organización es bueno o
malo, también es posible utilizar los pro-
yectos de cambios en la empresa para
descubrir las opiniones del personal so-
bre aspectos especialmente significativos.
S
el completo anonimato, no es proble-
ma. La otra dificultad ha sido investi-
gada a fondo por muchos psicólogos
y sociólogos laborales, y se ha logra-
do ligar los resultados de las pruebas
con las acciones de los individuos
encuestados. Todas las investigacio-
nes demuestran que las pruebas son
razonablemente exactas.
A veces existe temor hacia la opinión
que puedan tener los empleados, y
la dirección prefiere no saber a tener
que plantearse una situación.
Algunos directivos temen encontrar-
se en la punta de un volcán que
puede hacer erupción en cualquier
momento, y en vez de resolver el
problema para que la tensión se ali-
vie, la reprimen incesantemente.
En conjunto, las encuestas de actitud
proporcionan resultados más exactos
que cualquier otro método, y con
menor dificultad.
S
1. Son un medio de descubrir, desde
un principio, fuentes específicas de
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irritación entre los empleados. Con
frecuencia se relacionan con asun-
tos que pueden corregirse fácilmen-
te en cuanto se conocen, con lo cual
se evitan dificultades posteriores.
2. La mera posibilidad de expresar
opiniones y resentimientos sirve de
válvula de escape; incluso en las
fábricas con ambiente insatisfacto-
rio se consigue desahogar muchos
resentimientos. Por supuesto, sería
un error emprender un estudio sin
la intención de hacer algo cons-
tructivo para remediar los conflic-
tos revelados, pero, en cualquier
caso, es innegable que el examen
por sí mismo alivia la tensión y
tiende a elevar el estado de ánimo
general.
3. El conocimiento del clima organiza-
cional proporciona retroalimentación
acerca de los procesos que determi-
nan los comportamientos organiza-
cionales, permitiendo, además, intro-
ducir cambios planificados, tanto en
las actitudes y conductas de los
miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de
los subsistemas que la componen.
El clima organizacional es el aspecto
clave que permite prevenir todas las
patologías laborales, como el estrés
laboral, el mobbing o el burnout; por
eso es necesaria su monitorización
para conseguir que el clima sea el
75
tablA 2 DIMENSIONES DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL
1. Actitudes hacia la compañía y la
gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de
ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del
puesto
4. Actitudes hacia la supervisión
5. Actitudes hacia las recompensas
financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de
trabajo
7. Actitudes hacia los compañeros de
trabajo
La importancia de esta información se
basa en la comprobación de que el
clima organizacional influye en el com-
portamiento manifiesto de los miembros,
mediante percepciones estabilizadas
que filtran la realidad y condicionan los
niveles de motivación laboral y rendi-
miento profesional, entre otros.
Otros autores sugieren medir el clima
organizacional por medio de las dimen-
siones que se resumen en la tabla 2.
conclusione S
adecuado. En este capítulo se resumen
algunas ideas sobre los distintos tipos
de clima, la forma de monitorizarlo y
algunas recomendaciones para que
sea positivo y permita la máxima salud
psicológica de los trabajadores.
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