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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA José-Carlos Jarillo

CAPITULO 1
El potencial de beneficios de un negocio*

Hemos comentado en la introducción que este libro pretende mostrar por qué hay empresas mucho más rentables
que otras, y cómo se puede conseguir una posición de rentabilidad duradera. Para ello, lo primero que necesitamos
es un profundo análisis de los factores que determinan las posibilidades de rentabilidad de los distintos negocios, y
en este análisis se centra el presente capítulo. Y vamos a empezar de la peor manera posible, desde el punto de
vista del lector: con unas consideraciones teóricas. Pero serán muy breves, de modo que el lector sólo deberá
aguantarlas durante una o dos páginas. A cambio, tendremos ocasión de comprobar cómo son extremadamente
útiles, esto es, prácticas.

Los economistas hablan de «mercados de competencia perfecta». Estos son mercados -negocios, sectores- que
tienen las siguientes características:
El producto está estandarizado, de modo que a los compradores les da exactamente lo mismo comprar a un
fabricante que a otro.
En principio, cualquiera que quiera entrar a competir en el negocio puede hacerlo: no hay patentes, ni es
necesaria una gran inversión de capital, ni hay legislación que lo impida. La tecnología de fabricación es conocida
y todos los fabricantes obtienen costes similares.
Como el producto está muy estandárizado, los compradores deciden a quién comprar en función,
exclusivamente, del precio: compran a aquel fabricante que ofrece un precio mejor. La información sobre precios
de venta es «perfecta»: todos los compradores (y los propios fabricantes) conocen todos los precios, sin
esfuerzo.

Evidentemente, no hay ningún negocio que cumpla al pie de la letra estas condiciones: por ello hemos dicho que
éste es un planteamiento teórico. Pero no hace falta ser un gran economista para darse cuenta de que en un negocio
que tuviese estas características sería imposible ganar mucho dinero. Veamos detenidamente por qué.

Pensemos en el negocio de las tiendas de alquiler de cintas de vídeo. Hace unos años, cuando empezaron a
popularizarse los vídeos en España, estaba claro que éste era un negocio de futuro: las ventas de aparatos de vídeo
iban a más, y la demanda de películas en alquiler no haría sino subir (la experiencia posterior ha mostrado lo
correcto de estas previsiones). Hubo gente avispada que, por tanto, montó los primeros «video-clubs».

El resultado no se hizo esperar: los clientes empezaron a acudir en masa a los video-clubs, y los deseados
beneficios aparecieron. ¿Qué ocurrió a los pocos meses? Pues que otras personas, deseosas de encontrar un
«negocio con futuro», y viendo los excelentes resultados que se estaban cosechando en el sector de los video-clubs,
se aprestaron a abrir el suyo. Por supuesto, esto no implica necesariamente un descenso de los beneficios para los
propietarios de los primeros video-clubs: es perfectamente posible que el mercado sea suficientemente grande como
para sostener varios video-clubs, incluso relativamente próximos. Pero la cantidad de gente dispuesta a ganar dinero
con un negocio de futuro es muy amplia, por lo que se siguen abriendo cada vez más video-clubs. Y se abren hasta
que llega un momento que, al abrir uno nuevo, el propietario se encuentra con que vienen menos clientes de los
previstos, y los costes no se cubren. ¿Por qué vienen pocos? Porque la totalidad de los clientes está ya siendo
atendida convenientemente por los video-clubs ya existentes. ¿Qué suele hacer un propietario en estas
circunstancias? Bajar precios. En cuanto corre la voz (quizá ayudada por un poco de publicidad en el barrio) de que
el nuevo video-club cobra menos por película, u ofrece en general mejores condiciones, los clientes no tardan en
llegar. (Es importante hacer notar que, si éste fuese un mercado realmente «perfecto», como los que analizan los
economistas, todos los clientes se irían al nuevo video-club, puesto que lo único que les importaría es el precio, y
todos sabrían que el nuevo video-club ha rebajado sus tarifas).

La llegada de nuevos competidores y su bajada de precios provoca, antes o después, que los antiguos video-clubs
tengan que modificar también sus precios (recordemos, si el mercado fuese perfecto, la rebaja tendría que ser
inmediata, o perderían todos sus clientes). Esto no quiere decir, necesariamente, que el negocio del video-club deje
de ser rentable: es posible que la rentabilidad fuese tan alta que pudiese absorber un cierto retoque a la baja de los

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precios, manteniendo una más que aceptable rentabilidad. Pero mientras el negocio siga siendo rentable, podemos
estar seguros de que el proceso de entrada de nuevos competidores, con sus bajadas de precios, seguirá adelante
(de nuevo, la rapidez de este proceso depende de la perfección del mercado: si éste fuese perfecto, la entrada de
todos los competidores posibles sería inmediata, pues todos sabrían cuánto dinero se está ganando, y verían que es
rentable entrar).

¿Cuál es el final del proceso? Llega un momento que los precios han bajado tanto, que resulta difícil cubrir costes.
Normalmente, hay competidores que tienen costes más altos que la media, porque son ineficientes, o porque han
alquilado un local muy lujoso, o por cualquier otra razón. Hay también competidores que tienen costes de
oportunidad altos: gente que, en vez de estar con el video-club, podría estar ganando bastante dinero como
asalariado en una empresa. En general, los competidores que tengan costes más altos se encontrarán, antes o
después, con que no les interesa seguir adelante con el video-club: si el dinero que tienen invertido lo ponen en un
banco y dedican su tiempo a trabajar en otra empresa, ganan más dinero que con el video-club. Normalmente, estos
competidores empezarán a cerrar su negocio. Con este cierre, la situación de los que quedan mejora, al menos
ligeramente, pues hay menos competencia. Esto podría provocar el que se abriese algún nuevo video-club, pero
parece claro que, a medio plazo, el proceso de entrada y salida de competidores, y de subida y bajada de precios,
alcanza un punto de equilibrio. Este punto es aquél en el que los beneficios obtenidos por los video-clubs igualan a lo
que obtendría el propietario, en caso de depositar su dinero en el banco, más un plus por riesgo. Efectivamente, si el
propietario de un video-club sabe que puede obtener un 14 por 100 de rentabilidad a su inversión con absoluta
seguridad comprando deuda pública, no se va a meter en el trabajo y la incertidumbre de montar un video-club para
obtener un 16 por 100. Como mínimo, exigirá un 20 por 1001. Podemos afirmar que todo lo que no sea obtener una
rentabilidad por encima de ese 20 por 1002 no son beneficios reales: si un propietario de vídeoclub obtiene un 15 por
100, no lo está obteniendo realmente como empresario, sino como simple inversor. A partir de ahora,
denominaremos «beneficios reales» o «beneficio empresarial» a aquellos beneficios que superan esa cifra mínima.

De este largo ejemplo se debe haber derivado ya una clara conclusión: en un mercado de competencia perfecta es
absolutamente imposible obtener, a medio y largo plazo, beneficios reales. Siempre que éstos aparezcan, la entrada
de nuevos competidores, unida a la sensibilidad al precio de los clientes, se encargarán de rebajar los márgenes
hasta que desaparezcan los beneficios empresariales. Esta idea, tan simple, es absolutamente fundamental a la
hora' de entender cómo y por qué se gana dinero, y estará constantemente presente a lo largo de este libro. Es
importante recalcar que la imposibilidad de ganar dinero en un mercado de competencia perfecta es a medio y largo
plazo. Hay circunstancias en las que, incluso en ese tipo de sectores, se puede ganar dinero a corto: recordemos el
caso de los primeros vídeo-clubs. Más adelante veremos cuáles son esas circunstancias, pero esos beneficios
momentáneos no deben engañar al empresario decidido a obtener una situación sólida y estable para su negocio.
Ahora bien, es un hecho de todos conocido que sí hay negocios que dan mucho dinero, año tras año. La industria
farmacéutica es altamente rentable, y lo ha sido durante décadas, del mismo modo que lo son los fabricantes de
ordenadores, o los consultores de alta dirección. ¿Cómo se compagina esto con la argumentación que acabamos de
desarrollar? No es difícil de ver: por mucho dinero que Roche gane fabricando y vendiendo Valium, nadie puede
competir con ellos, pues es una medicina patentada. Del mismo modo, es imposible obtener acceso a clientes para
instalación de grandes ordenadores si no se dispone de una base instalada importante, y una imagen de marca y
servicio considerables, algo fuera del alcance de alguien que quiera empezar en el negocio. Por último, los clientes
de las empresas de consulto ría de alta dirección no están en absoluto preocupados por el precio, pues éste es
siempre una parte muy pequeña de sus costes. Lo que quieren es una empresa de reconocido prestigio, que les dé
la confianza necesaria a priori para encargarles el diseño de la estrategia futura. Si no existiese una patente
protegiendo la fórmula del Valium, si los compradores de grandes ordenadores no insistiesen en una gran base
instalada, si los clientes de las empresas de consulto ría estuviesen única y exclusivamente preocupados por el

1
No incluimos aquí el salario del propietario: es evidente que, si el propietario está en condiciones de obtener ese mismo salario
en otra empresa, esperará que también se 10 dé el video-club.
2
Esta cifra es, por supuesto, arbitraria, y se basa sobre todo en el hecho de que una inversión sin riesgo (letras del Tesoro, por
ejemplo) rinde en 1989 un 14 por 100. La rentabilidad mínima exigible a un negocio es la rentabilidad sin riesgo (letras del
Tesoro) más un plus (necesariamente subjetivo) por el riesgo que la inversión entraña.

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precio que les cargan los consultores, todos estos negocios no serían rentables. En una palabra, si tuviesen las
características propias de los sectores de competencia perfecta, no ofrecerían buenas perspectivas de futuro. Es
precisamente porque no son perfectos por lo que se gana dinero en ellos. La base de la capacidad de obtener
beneficios en un sector determinado está en las imperfecciones de ese sector, en aquellas características
estructurales que lo diferencian de un mercado de competencia perfecta. A desarrollar cuáles son esas
características vamos a dedicar el resto de este capítulo. El resto del libro se dedicará a ilustrar, de un modo
eminentemente práctico, cómo se pueden utilizar esas imperfecciones para asegurar beneficios empresariales
duraderos.

Recordemos las dos características básicas de un producto que origina un mercado de competencia perfecta: está
muy estandarizado, y la tecnología es tal que todo posible competidor es capaz de obtener costes semejantes. Ya
vimos cómo esas características se daban en el negocio de los vídeo-clubs, y ello hacía que fuese imposible impedir
la entrada de nuevos competidores, lo que, a medio plazo, hacía desaparecer la rentabilidad del negocio. Pero hay
muchos productos en los que no se da una o ninguna de esas circunstancias. Son productos respecto de los cuales
los clientes tienen fuertes preferencias, o donde unos competidores están en condiciones de obtener costes
sustancialmente inferiores a los que obtendría quien quisiese entrar en el sector. Como hemos visto, es en estos
casos cuando es posible obtener beneficios. En el resto de este capítulo, vamos a analizar cómo las imperfecciones
actúan para posibilitar la obtención continuada de beneficios.

BARRERAS DE ENTRADA

En primer lugar, las «imperfecciones» del mercado pueden originar verdaderas barreras de entrada que
imposibilitan, o seriamente dificultan, el que nuevos competidores entren a participar de los beneficios del sector.
Un consumidor no es indiferente a la hora de comprar un refresco de cola: entre una Coca-Cola y una marca
totalmente desconocida, a igualdad de precios, casi siempre prefiere la Coca-Cola. Las implicaciones competitivas
de esto son muy importantes, como veremos a continuación. Es sobradamente conocido que Coca-Cola es una de
las empresas más rentables del mundo3, y lo viene siendo desde hace muchísimos años. Sin embargo, no resulta
fácil entrar a competir con ellos. Una empresa que quiera repartir se el mercado de los refrescos de cola se
encuentra con serias dificultades. Estas dificultades no son de origen técnico, pues es relativamente sencillo fabricar
y distribuir un producto altamente similar a la Coca-Cola. El problema grave estriba en la diferenciación de este
producto en la mente del consumidor. Ya hemos visto como, a igualdad de precios, éste comprará normalmente
Coca-Cola, lo que implica que el potencial competidor tendrá que cargar un precio inferior, obteniendo lógicamente
una rentabilidad inferior (para simplificar el ejemplo, asumimos por el momento que los costes de Coca-Cola y del
posible competidor son idénticos). Si Coca-Cola quiere preservar su cuasi-monopolio, no tiene más que rebajar un
poco los precios, lo que hace que a cualquier competidor potencial «no le salgan los números». Esta es la esencia
de una barrera de entrada: cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad esperada por un entrante en el negocio es
inferior a la que están obteniendo los competidores ya presentes en él.

Al haber un diferencial de rentabilidad, los competidores ya arraigados pueden disponer los precios de modo que el
negocio no sea atractivo para los potenciales competidores. Obviamente, esta rebaja de precios afecta también a la
rentabilidad de las empresas que ya están en el sector. Pero si el diferencial de precios es grande, la rentabilidad
que se puede mantener sin que nadie entre a competir será también grande. Pensemos por un momento en la Coca-
Cola. Imaginemos que, para poder competir con ellos, una nueva empresa tenga que vender un 20 por 100 más
barato (pues, de vender al mismo precio, la gente siempre compraría Coca-Cola, gracias a su diferenciación). Coca-
Cola puede bajar sus precios, de modo que el nuevo competidor, que tiene que vender un 20 por 100 más barato,
encuentre muy poco atractivo el negocio. De este modo, Coca-Cola puede ser rentable (tener precios por encima de
sus costes) mientras sus competidores no lo son, porque, a costes similares, tienen que vender más barato. Cuanto
más grande sea la «prima de diferenciación», mayor será la rentabilidad que puede obtener Coca-Cola. En otras
palabras, la rentabilidad esperable está en función directa de las barreras de entrada. Cuanto más altas sean éstas,
más dinero podrán ganar los competidores ya arraigados en el sector. La figura 1.1 muestra este fenómeno

3
Según Fortune

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esquemáticamente.

Figura 1.1. Márgenes esperables en un negocio según la altura de las barreras de entrada.

Coca-Cola puede asegurarse un margen de un 20 por 100, puesto que si se limita a obtener ese margen, su
competidor potencial, que tiene que salvar una barrera del 20 por 100 para que le compren, no puede ganar dinero,
con lo que no entra a competir. Si Coca-Cola pusiese un precio por encima de ese 20 por 100 de más, por ejemplo,
60 pts. en el gráfico de la izquierda de la figura 1.1, su competidor podría vender a 48 pts. (un 20 por 100 menos) y,
dado que sus costes son sólo 40 pts., ganar 8 pts., por lo que es de esperar que entre a competir. Pero entonces
Coca-Cola ya no vendería tanto como antes, pues tendrá un competidor nuevo, que le arrebatará ventas. Es de su
interés, por tanto, mantenerse en ese margen del 20 por 100 o, en otras palabras: el precio de equilibrio, en el que
Coca-Cola impide que entre nadie, es cuando su rentabilidad es de un 20 por 100, como se muestra en el gráfico de
la derecha.

Este ejemplo nos ilustra muy gráficamente cómo el beneficio esperable de un negocio depende directamente de lo
protegido que esté ese beneficio de posibles competidores. Si las barreras son altas, el beneficio podrá ser alto antes
de que entre nadie. Si son bajas, no hay buenas perspectivas de futuro. Este es justo el caso de nuestra tienda de
alquiler de videos. Cuando Video-Primer se instaló, era la única, con lo que su margen era muy bueno. Pero ahora
hay una nueva tienda (Nuevo-Vídeo) a la vuelta de la esquina. Como está 200 metros más abajo, los clientes de
Video-Primer prefieren seguir alquilando allí sus videos, pero si Nuevo-Vídeo les descuenta más de un 5 por 100,
empezarán a ir allí. Como es evidente, un 5 por 100 es todo lo que podrá cargar Video-Primer por encima de sus
costes si no quiere perder sus clientes. Si el mercado fuese perfecto, Video-Primer no podría ganar absolutamente
nada, como ya vimos.

Como ya dijimos, las dos imperfecciones básicas, diferenciación del producto y diferencia en costes, dan pie a
sendos grupos de barreras de entrada. En el ejemplo anterior hemos visto una (diferenciación de marca), pero ahora
vamos a analizar en detalle las más importantes.

1. Barreras de entrada derivadas de la diferenciación de los productos

Ya hemos visto cómo actúa el prestigio de marca. Si estamos en un mercado en el que los competidores han
conseguido una fuerte imagen, será muy difícil para alguien de fuera el poder entrar. Este es el caso de muchos
productos cuya calidad se presume importante, pero donde el comprador no puede fácilmente comprobar esa
calidad antes de la compra. En situaciones así, no hay más remedio que fiarse del prestigio. Ocurre esto en muchos
productos alimenticios o en los sectores de servicios profesionales. El caso de las empresas de auditoría es muy
claro. Aunque la tecnología no es compleja y resulta en principio fácil organizar un despacho de auditores, es casi
imposible obtener un cliente importante. La razón es que la auditoría, por su propia naturaleza, requiere credibilidad,
y ninguna empresa importante está dispuesta a encargar su auditoría a un recién llegado, desconocido por todos,
aunque oferte un precio más bajo.

La diferenciación del producto puede estar incluso protegida por la ley, en forma de patentes. Cuando Xerox inventa
el sistema de fotocopia en papel normal y obtiene una patente que, de hecho, impide que nadie fabrique un producto
semejante, se asegura un monopolio sobre un mercado. La rentabilidad de Xerox durante los años en que duró la
patente fue enorme. No es de extrañar que, al expirar la misma, otros competidores hayan empezado a comer su
cuota de mercado, forzando los precios del sector a la baja.

En general, cuando un producto es susceptible de diferenciación, la entrada de nuevos competidores es más dificil.
Esta posibilidad de diferenciación es, en buena medida, estructural, esto es, intrínseca al producto en sí. Por mucho

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que una empresa se gaste en promocionar una marca determinada de sal de mesa, es difícil que la gente esté
dispuesta a pagar mucho más por ella, pues todos los consumidores saben que la sal es un producto muy simple, y
que «todas son iguales». De todos modos, sí es cierto que la acción de las empresas puede incrementar la
diferenciación, y ese es uno de los usos claros de la publicidad o la investigación, para ofrecer productos nuevos que
ningún otro competidor pueda imitar. En el siguiente capítulo estudiaremos cómo puede una empresa utilizar las
posibilidades de diferenciación existentes en su sector. Pero lo importante en este punto es darse cuenta de que
esas posibilidades están, en buena medida, determinadas por la propia naturaleza del sector, y es fundamental
conocer a fondo esos «datos objetivos» antes de intentar competir en él.

Se puede mencionar una última barrera de entrada que, aunque de carácter extraeconómico, tiene una gran
incidencia allí donde está presente: la actuación del Gobierno, que puede crear monopolios o limitar de muchos
modos la entrada de competidores a un negocio determinado. Aunque actualmente soplan vientos liberalizado res,
es innegable que el Gobierno sigue jugando, y jugará en el futuro, un papel importante en la economía de las
sociedades avanzadas, y es un factor que, obviamente, debe ser tenido en cuenta en aquellos sectores en que su
presencia es importante.

2. Barreras de entrada derivadas de las diferencias de costes entre distintos competidores

Vimos al principio que, en un mercado de competencia perfecta, todos los competidores obtienen costes similares, lo
que les lleva a acabar poniendo precios similares para obtener rentabilidades nulas, en ausencia de diferenciación.
Pero no todos los negocios tienen estas características. Evidentemente, no es lo mismo, desde el punto de vista de
los costes, fabricar un coche al año que trescientos mil. Si, al observar que las empresas automovilísticas son muy
rentables, alguien decidiese entrar a competir en el sector, se encontraría con un probjema muy serio: para poder
tener unos costes similares a los de los competidores ya introducidos hay que fabricar muchísimos coches, lo que
hace cualquier intento de entrada extremadamente arriesgado: no es lo mismo entrar en un nuevo negocio poco a
poco, para probar, que entrar con una enorme inversión y con una capacidad de producción igual a una parte muy
importante del mercado total. El fenómeno según el cual el coste unitario de producir algo disminuye al aumentar el
volumen de producción se denomina economías de escala.

Hay economías de escala cuando hay unos costes fijos importantes (diseño, investigación y desarrollo, publicidad,
etc.), que se distribuyen así entre más unidades. Pero también puede producirse porque hay distintos métodos
productivos, útiles a diferentes volúmenes de producción. Pensemos en la fabricación de coches. Un coche podría
montarse «a mano», uno a uno, con un coste determinado. Pero también puede producirse en una cadena de
montaje, con lo que su coste unitario disminuye. En este último caso, sin embargo, nos encontramos con que, para
poder amortizar la cadena de montaje, hay que producir varios cientos de miles de coches al año. Hablamos, por
tanto, de economías de escala: si se fabrican muchos (usando cadenas de montaje), cada uno sale más barato que
si se fabrican pocos «a mano».

Las economías de escala pueden darse en todos los distintos aspectos implicados en la elaboración de un producto
o servicios4. Así, además de la tecnología de fabricación, el proceso de compras puede ser origen de economías de
escala: si una empresa que compra en gran volumen obtiene grandes descuentos, de modo que sus costes finales
son muy inferiores a los de una empresa pequeña, estamos ante un fenómeno de economías de escala en compras.
Ya hemos adelantado cómo los gastos fijos de investigación y desarrollo, si son importantes, requieren una
producción masiva, lo que da ventajas a las empresas grandes: desarrollar un nuevo coche, en estos momentos,
cuesta más de mil millones de dólares. Parece claro que, para poder amortizar esa cifra en los escasos años de vida
competitiva que tiene ahora un modelo, hay que ser capaz de fabricar y vender muchos coches al año. También
pueden producirse economías de escala en las ventas (si un gran volumen abarata de algún modo esos costes), y,
en general, en cualquier aspecto de la empresa.

No todos los productos, sin embargo, dan origen a economías de escala. Cuesta lo mismo (unitariamente) pintar una

4
Volveremos sobre este punto in extenso en el capítulo 3.

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habitación de una casa que pintar tres. Las únicas economías de escala que obtendría un pintor serían, quizá, las
derivadas de obtener la pintura algo más barata, en el caso de comprar muchísima. Pero como el coste fundamental
es el de la mano de obra, no se producen apreciables diferencias en costes entre empresas de pintores de diferentes
tamaños. Esto hace que, en el caso de que alguien quiera introducirse en el sector de la pintura de casas, pueda
hacerlo con relativa facilidad: basta con empezar poco a poco, con una pequeña inversión, y sin ninguna
penalización en sus costes: puede ofertar un precio igual al de los pintores ya establecidos y obtener unos márgenes
semejantes.

Este último párrafo nos da la explicación de por qué las economías de escala actúan como barreras de entrada. A la
empresa que quiere entrar en un sector en el que las economías de escala son importantes se le plantea una
disyuntiva: o empieza poco a poco, con un coste muy superior al de los competidores ya arraigados; o monta una
fábrica suficientemente grande como para obtener unos costes comparables a los de los demás competidores, esto
es, para obtener todas las economías de escala. En el primer caso, la empresa tiene unos costes poco competitivos
que le harán perder muchísimo dinero. En el segundo, el riesgo de la empresa es muy grande. En efecto, si para
obtener las economías de escala necesarias para competir hay que fabricar (y, por supuesto, vender) una enorme
cantidad de unidades (por ejemplo, el equivalente al 20 por 100 del mercado total), es evidente que tendremos que
arrebatar ventas a los competidores ya arraigados, los cuales, es de prever, reaccionarán con dureza ante un nuevo
competidor. Esta necesidad de empezar, ya desde el principio, como un competidor grande, incrementa mucho el
riesgo para el potencial entrante, lo que constituye, en muchos casos, una efectiva barrera de entrada.

De hecho, es relativamente fácil el calcular el tamaño de esta barrera. Para ello introduciremos el concepto de
tamaño mínimo eficiente, un concepto absolutamente crucial para determinar el modo de competir en un negocio.
Observemos la figura 1.2. En ella tenemos dos productos, cada uno con su curva de costes. Esta curva de costes,
recordémoslo, es estructural, esto es, no depende de la voluntad de los directivos de las empresas en el sector, sino
que es debida, fundamentalmente, a la tecnología de producción empleada para cada producto. En el primer caso,
los costes unitarios bajan fuertemente hasta llegar a un punto, indicado por la flecha, en el que ya no bajan más.
Como vimos, es mucho más barato ensamblar un coche si se hacen cien mil al año que si se hacen cincuenta.
Sin embargo, llega un momento a partir del cual ya da lo mismo: una vez que la cadena de montaje está trabajando
a plena capacidad, la única manera de incrementar el volumen de producción es poniendo otra cadena, con lo que
los costes unitarios ya no bajan más. De hecho, pueden llegar a subir: si la dirección se empeña en ensamblar una
cantidad desproporcionada de coches puede empezar a haber serias ineficiencias logísticas, de ambiente laboral,
comercial, etcétera

Figura 1.2. Curvas de costes de dos productos con su respectivo tamaño mínimo eficiente.

En el caso de los pintores de casas no se da ese fenómeno, como vimos. Cuesta lo mismo pintar una habitación, dos
o doscientas. La curva es, por tanto, plana.

En ambos casos hay un punto a partir del cual ya no bajan los costes. Ese es el tamaño mínimo eficiente que tiene
que tener una empresa que quiera competir en ese negocio. En el ensamblado de coches es, aproximadamente,
unos trescientos mil al año. En la pintura de casas, una habitación. Tratar de competir, en un mercado abierto,
ensamblando menos de trescientos mil coches al año es suicida: habrá competidores que tendrán costes mucho
más bajos, y podrán echamos del mercado siempre que quieran5. No se puede competir en un mercado por debajo

5
No estamos aquí, obviamente, haciendo referencia a aquellos coches «especiales» que no se compran por precio, como un
Ferrari o un Aston-Martin, sino aquellos que compiten entre sí en el mercado de coches corrientes.

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del tamaño mínimo eficiente, a no ser que se tenga alguna otra característica especial (diferenciación, etc.). Esta
regla nos facilita el cálculo de cuántos competidores caben en un negocio. Si el tamaño mínimo eficiente es de
trescientos mil coches/año, y las ventas totales por año son, por ejemplo, de un millón, es evidente que no puede
haber más de tres competidores, pues de haber cuatro, habría uno que tendría unos costes no competitivos, lo que
le llevaría antes o después a abandonar el sector. El número de competidores viables a largo plazo se puede
calcular dividiendo el tamaño total del mercado por el tamaño mínimo eficiente que debe tener un competidor. En
general, cuando nos encontramos con un sector con muy pocos competidores, debido a las economías de escala
presentes en el negocio, sabemos que será muy difícil entrar a competir allí.

Las economías de escala son un fenómeno muy importante. En concreto, es gracias a ellas que asciende el nivel de
vida, al abaratar los productos de fabricación industrial. En los capítulos 7 y 10 veremos cómo influyen en las
estrategias de empresas en mercados emergentes y en la estrategia internacional de la empresa.

Además de las economías de escala, hay otros factores que posibilitan las diferencias en costes entre los distintos
competidores, actuando así como una barrera de entrada. Una empresa puede, por ejemplo, asegurarse un
suministro de una materia clave a un precio por debajo de la competencia: es el caso de las industrias papeleras
suecas o canadienses. O puede tener unos costes muy bajos derivados del hecho de que puede compartir esos
costes con otros productos.

Tomemos el ejemplo de Nestlé. Es una empresa que fabrica y distribuye productos alimenticios con marca propia. Si
otra empresa quiere entrar en el negocio, por ejemplo, de los yogures, se encuentra con que dos de los costes más
importantes, desarrollo de una marca y distribución, Nestlé los tiene compartidos entre muchas líneas, porque lo
mismo cuesta repartir un producto que cinco. En consecuencia, una empresa que quiera participar en uno de esos
negocios no será realmente competitiva si no entra en todos ellos a la vez, lo que constituye una seria dificultad
adicional.

Puede ocurrir también que una o varias empresas tengan procesos de producción propios, con tecnologías
patentadas o muy difíciles de imitar, que hacen que obtengan unos costes inalcanzable s para nuevos competidores.
En muchos casos, la propia experiencia de los competidores ya arraigados actúa como un mecanismo de bajada de
costes frente a alguien nuevo en el negocio, como veremos en detalle en el capítulo 5.

Hay, como vemos, muchos tipos de barreras de entrada, y la tabla 1.1 recoge las más importantes. Pero lo
fundamental es entender bien el concepto, no quedarse en la mera enumeración de unas cuantas. Un negocio sólo
será rentable si la entrada de nuevos competidores no puede producirse con facilidad. Estas dificultades derivan de
los dos tipos de imperfecciones que se pueden dar en un mercado: la diferenciación, del tipo que sea, y las
diferencias en costes entre los distintos competidores. Si no se dan estas imperfecciones (pensemos de nuevo en
nuestros viejos conocidos, los vídeo-clubs), nuevos competidores se encargarán de rebajar los beneficios hasta un
nivel mínimo.

Tabla 1.1. Principales barreras de entrada


Barreras derivadas de la diferenciación Barreras derivadas de las diferencias en costes
Imagen de marca Economías de escala
Prestigio Costes compartidos
Patentes Acceso privilegiado a materias primas
Actuación del Gobierno Procesos productivos especiales

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RIV ALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Hemos visto cómo la existencia de unas ciertas barreras de entrada es una condición necesaria para la obtención de
beneficios a largo plazo. Pero no es una condición suficiente: cabe la posibilidad de que haya unas altas barreras de
entrada (y, en consecuencia, no entre ningún competidor), pero los competidores ya presentes en el sector se vean
envueltos constantemente en guerras de precios, luchas publicitarias, etc., que disminuyan en buena medida su
rentabilidad. De hecho, todos conocemos sectores en los que la competencia es «moderada», mientras que en otros
es «él matar». Hay una serie de factores estructurales, derivados de la naturaleza del producto o servicio, que
determinan el grado de rivalidad.

Recordemos que, en un mercado de competencia perfecta, la rivalidad es absoluta. No sólo podían entrar
competidores nuevos, sino que los ya presentes en el sector podían arrebatarse clientes unos a otros con sólo hacer
pequeños descuentos en los precios. Afortunadamente, desde el punto de vista del empresario, no todos los
sectores tienen estas características. Ya hemos visto cómo hay mercados en los que el cliente no sólo se orienta por
el precio, sino que también da importancia a la marca, el prestigio, etc. En la medida en que los distintos
competidores están diferenciados en la mente del cliente la rivalidad es menor, puesto que no son realmente
competidores directos: cada uno tiene su segmento al que dirigirse. Por tanto, aquellos productos que son
diferenciables, esto es, no intrínsecamente estándar, ofrecen en principio una mejor expectativa de rentabilidad.

En esta línea de diferenciación, hay una factor que disminuye grandemente la rivalidad, y es la existencia de costes
de cambio. Pensemos en una empresa que tiene un sistema informático que lleva utilizando durante años, con
excelentes resultados, pero que se le ha quedado pequeño. Se encuentran, por tanto, con la necesidad de cambiar
el ordenador por uno más grande y potente. El coste aproximado de una máquina de las características que
necesitan es de treinta millones de pesetas. Pero, como es bien sabido, un ordenador sin programas no sirve para
nada, y la empresa está ya acostumbrada a utilizar sus programas, desarrollados a la medida de sus necesidades
durante años. Si la empresa decide comprar un ordenador de una marca distinta a la que estaba utilizando, tiene que
volver a escribir todos esos programas, con los enormes problemas que ello conlleva, y un coste de unos veinte
millones de pesetas. En esas circunstancias, el proveedor habitual de ordenadores está en condiciones de cobrar
más por su producto que cualquier competidor (en el límite, hasta 20 millones más), pues al cliente le sigue siendo
más barato pagar más por la máquina y conservar sus antiguos programas que acudir a un nuevo proveedor, por
muy barato que éste le ofertase el ordenador6.

Los costes de cambio se dan en bastantes sectores, y la imaginación de los directivos puede hacer mucho por
fomentados7: hay empresas que ofrecen facilidades o adaptaciones especiales a sus clientes, de modo que pasan a
ser casi una parte de su propio negocio. En estas condiciones, no se da la competencia directa entre empresas del
sector: cada uno tiene su pequeño mercado, dándose la competencia solamente a la hora de captar nuevos clientes.
Además de la diferenciación del producto, la otra gran causa de disminución (o aumento) de la rivalidad tiene que ver
con la dinámica de los costes y los precios o, en otras palabras, a la adecuación entre oferta y demanda. Si las
ventas generales de un sector crecen a gran velocidad, los competidores presentes en él pueden también crecer sin
necesidad de arrebatar clientes a ningún otro competidor. En unas circunstancias así, es lógico que la rivalidad sea
moderada. Pero cuando las ventas se estabilizan, cualquier intento de incremento por parte de una empresa implica
un decremento para alguna otra, la cual muy posiblemente plantará cara. Si las ventas globales disminuyen, la
situación es aún peor: sólo para mantener las ventas del año anterior hay que quitar clientes a la competencia. El
crecimiento del sector, por tanto, determina en gran medida el grado de rivalidad, especialmente en aquellos casos
en que no hay otras «imperfecciones», tales como barreras de entrada o diferenciación del producto que ayuden a
proteger las ventas de cada empresa.

6
No es de extrañar que las empresas de ordenadores tengan márgenes mucho más altos en ordenadores grandes,
incompatibles entre sí, que en ordenadores personales, que sí pueden utilizar los programas de cualquier fabricante.
7
Véase «Cómo evitar que le roben clientes», La Actualidad Económica, 12-V-1986, para una discusión detallada de este
aspecto.

El potencial de beneficios de un negocio 8


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Pero no sólo influye el crecimiento de la demanda, sino la facilidad con que el sector puede adecuar la oferta a esa
demanda. Pensemos en un sector en que la demanda es muy cambiante, y los costes de las empresas del sector
son, fundamentalmente, fijos. ¿Qué ocurre cuando baja la demanda? Que las empresas se ven forzadas a bajar los
precios considerablemente, con tal de cubrir, en la medida de lo posible, esos costes fijos. Es lo que ocurre, por
ejemplo, con la industria hotelera: si baja la demanda, hay que vender las habitaciones disponibles al precio que sea,
puesto que más vale recibir un 50 por 100 del precio que nada, ya que los costes son prácticamente los mismos,
venga el cliente o no. En sectores con estas características, debemos esperar períodos de muy intensa rivalidad, con
bajos beneficios.

Hay sectores que se diferencian de los de competencia perfecta en un aspecto que los hace aún menos atractivos:
son los sectores que tienen barreras de salida. En efecto, vimos cómo, en un mercado de competencia perfecta, los
competidores menos eficientes o con mayores costes de oportunidad abandonan el sector, permitiendo que los
competidores eficientes obtengan, al menos, una tasa de retorno comparable a la que obtendrían en el banco: no
ganan dinero, pero tampoco lo pierden.
Pero hay sectores en que algunos competidores están dispuestos a perder dinero, sin abandonado. Esto puede ser
porque tengan activos muy especializados, que no sirven para otra cosa, o personal también especializado al que no
pueden despedir si no es con un gran coste, o porque el Estado subvenciona una empresa deficitaria por razones
políticas. Puede ocurrir también que una gran empresa (o el propio. Estado) haya decidido que un sector es
«estratégico», esto es, que considera suficientemente importante el participar en él como para estar dispuesto a
perder. Competir en mercados de estas características es muy arriesgado, pues es prácticamente imposible ganar
dinero, ya que los competidores con altas barreras de salida estarán dispuestos a llevarse los clientes, aunque sea
perdiendo dinero.

Observemos, por tanto, que lo que determina el potencial de beneficio de un negocio no es el crecimiento de la
demanda, sino las características estructurales que hacen que la demanda y la oferta se ajustan con mayor o menor
facilidad. Un sector con gran demanda suele tener una rivalidad más atenuada, como hemos comentado, pero, si no
hay barreras de entrada, el propio crecimiento sumado a la moderada rivalidad atraerá de seguro nuevos
competidores que rebajarán sensiblemente la rentabilidad del negocio. Del mismo modo, un sector con demanda
decreciente no es necesariamente ruinoso: si las barreras de salida son bajas, de modo que sólo quedan los
competidores más eficientes, y éstos son capaces de llegar a una cierta demanda, pueden ganar dinero durante
mucho tiempo con la tranquilidad de que no es probable que nadie entre a competir (efectuando, quizá, grandes
inversiones) en un mercado que se sabe a la baja. Esta situación no es infrecuente en sectores como la química, los
repuestos de aparatos que ya no se fabrican, pero necesitan piezas, etc.

La tabla 1.2 muestra algunos de los factores que determinan el grado de rivalidad existente en un sector. Como
hemos dicho, este grado no es producto del azar, sino de características estructurales del propio sector. Como en el
caso de las barreras de entrada, lo importante no es la lista en sí, sino el concepto y la habilidad para encontrar
«imperfecciones» que disminuyan la rivalidad.

Tabla 1.2. Principales factores que influyen en la rivalidad


Factores derivados de la diferenciación Factores derivados de la adecuación oferta/demanda
Diferenciación del producto Crecimiento del sector
Costes de cambio Costes fijos
Barreras de salida

POSICION RELATIVA DENTRO DE LA CADENA PRODUCTIVA

La existencia de barreras de entrada y una baja rivalidad no son factores suficientes para asegurarse una buena
rentabilidad: una empresa está siempre cogida entre sus proveedores y sus clientes. Si éstos son capaces de extraer
precios muy favorables para ellos, la rentabilidad de la empresa se resentirá.

El potencial de beneficios de un negocio 9


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Una vez más, la posición de la empresa en este respecto deriva de las características del sector: en un mercado de
competencia perfecta, los clientes tienen una fuerza absoluta: si no les gusta el precio, se van inmediatamente a otro
competidor, o buscan uno nuevo. Sin embargo, si hay imperfecciones, especialmente por la vía de la diferenciación,
los clientes ya no estarán en las mismas condiciones.

Es importante aquí superar el análisis superficial que se suele hacer, consistente en considerar que la determinante
de la fuerza competitiva respecto a los clientes (o los proveedores) tiene que ver con el tamaño relativo de la
empresa. Esto no es así. Una empresa muy pequeña puede ser muy rentable vendiendo a una empresa muy
grande, si lo que vende es algo absolutamente único (está muy diferenciado) y la empresa grande lo necesita, del
mismo modo que hay empresas grandes que encuentran dificultades a la hora de vender rentablemente a empresas
más pequeñas, como le ocurre a muchas empresas siderúrgicas integradas. Lo que realmente importa es el grado
de «defendibilidad» de los márgenes, basado en las imperfecciones del mercado que ya hemos comentado. De
hecho, el cliente tiene una fuerza máxima cuando tiene la capacidad para autoabastecerse. En esos casos,
conseguirá siempre precios muy bajos, pues siempre tiene la amenaza de fabricar para sí mismo. Pero observemos
que esto no es sino una consecuencia de la ausencia de barreras de entrada, porque si hubiese altas barreras de
entrada, el cliente no podría pasar a auto abastecerse. En otras palabras, El Corte Inglés puede fabricar ropa para
vender en sus tiendas, lo que le ayuda a obtener precios muy bajos de los demás fabricantes de ropa, pero no puede
pasar a fabricarse televisores en color, por las enormes barreras de entrada (tecnología, economía de escala) que
hay en ese sector. En este sentido, los fabricantes de televisores en color están en mejor situación que los
fabricantes de ropa, pero no porque sean más o menos grandes, sino porque su negocio es mucho más defendible8
8.
En definitiva, la fuerza relativa frente a los clientes está en función del grado de diferenciación o de ventajas en
costes que se pueden obtener en el sector. Cuanto más cerca esté éste de un mercado de competencia perfecta,
más fuerza tendrán los clientes, independientemente de su tamaño relativo respecto al vendedor. El que el producto
en cuestión sea más o menos importante para el comprador es irrelevante: el agua que bebemos nos es
absolutamente necesaria, pero como hay una gran rivalidad entre suministradores, no estamos dispuestos a pagada
a más del mínimo precio al que esa competencia la lleva.

Por tanto, el temido fenómeno de la «sensibilidad al precio» de los clientes (según el cual sólo compran si el precio
es muy favorable), se da según la mayor o menor perfección del mercado en el que se mueve la empresa. Pero es
que esa es una de las características con las que definimos tales mercados. Los clientes son muy sensibles al precio
si éste representa una parte muy importante de sus costes, pero sólo pueden ejercer una presión real si el producto
en cuestión no está diferenciado, hay muchos competidores, no hay costes de cambio, etc.

La relación con los proveedores es simétrica: en la medida en que su producto esté muy diferenciado (¡recordemos,
como en el caso anterior, los costes de cambio!), estarán en disposición de obtener márgenes sustanciales,
deteriorando la rentabilidad de sus compradores. Un ejemplo muy gráfico nos ayudará a verlo: el sector de los bare_
y cafeterías no es especialmente rentable, pues no es fácil diferenciarse u obtener grandes ventajas en costes. Sin
embargo, todos tenemos experiencia de que los bares de los aeropuertos son mucho más caros que los demás. La
razón es obvia: tienen un acceso exclusivo al lugar, por lo que pueden cobrar más (están diferenciados por el lugar).
Sin embargo, su rentabilidad no es mucho más alta que la normal. La razón es que hay un proveedor (el aeropuerto)
que les cobra tan caro su producto (el local), que vende en exclusiva, que es él quien se lleva el margen obtenido por
la especial diferenciación de ese tipo de establecimientos.

8 Como una de las razones por las que el negocio es defendible son las enormes economías de escala presentes en la
fabricación de televisores en color (véase capitulo 7), se da la circunstancia de que los fabricantes de televisores son grandes.
Pero esa no es la raíz de su fuerza. Hay muchas empresas grandes que tienen serias dificultades para poder mantener unos
buenos márgenes, incluso ante clientes pequeños, como lo prueban muchas siderúrgicas.

El potencial de beneficios de un negocio 10


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EVOLUCION DE UN SECTOR

Las características fundamentales que hacen un negocio más o menos atractivo son, como venimos repitiendo,
estructurales: dependen en buena medida de la propia naturaleza del producto o servicio en cuestión. Ello hace,
lógicamente, que sean duraderas: no tendría mucho sentido considerar «estructural» algo que está cambiando
constantemente. Sin embargo, duradero no quiere decir eterno. Las variables estructurales claves de un sector, las
posibilidades que ofrece de diferenciación o ventajas en costes pueden cambiar a lo largo de los años, en ocasiones
de modo espectacular.

El factor de cambio más importante es el progreso tecnológico. Cuando Henry Ford inventa la cadena de montaje,
las posibilidades de reducir costes en el negocio del automóvil se incrementan extraordinariamente, y se produce
una auténtica conmoción entre las empresas del sector: de varias docenas se pasa, en Estados Unidos, a tres. El
otro gran factor de cambio, más o menos repentino, es la actuación del Gobierno, que puede modificar radicalmente
las reglas del juego. Piénsese, por ejemplo, en la entrada de nuestro país en la Comunidad Europea y el impacto que
ello tiene sobre el nivel de competencia en prácticamente todos los sectores económicos.

En los capítulos 9 y 10 trataremos en detalle la evolución de los distintos tipos de sectores, pero es importante insistir
desde el principio en que el análisis de la estructura de un sector debe ser un proceso continuo, Y a lo largo de este
libro veremos ejemplos claros de cómo cambian en el tiempo todos los elementos estructurales de un sector.

Se da, además, la circunstancia de que las empresas, mediante su actuación, pueden en ocasiones modificar la
estructura del sector. Así, el sector de las fotocopiadoras, controlado por Xerox hasta principio de los años setenta,
tema dos formidables barreras de entrada. La primera era la protección legal de las patentes de Xerox, que la hacía
prácticamente competidor único. Pero, consciente de que las patentes expirarían, Xerox levantó una barrera muy
importante en el servicio: en primer lugar, con su política de alquilar las fotocopiadoras, en lugar de venderlas,
incrementaba grandemente las necesidades financieras de competir en el mercado de las fotocopiadoras. Pero,
además el contrato de servicio, unido al alquiler y requerido por el diseño de las máquinas, hacía que cualquier
posible competidor necesitase una completísima red de asistencia técnica por todo el mundo antes de empezar a
competir, dado que el tamaño mínimo eficiente de fabricación es muy grande, y hay que vender por todo el mundo
para poder rentabilizar la inversión en investigación y en planta productiva.

En estas circunstancias, un potencial competidor se encuentra con que, aunque caduquen las patentes, hay serias
barreras de entrada, pues tiene que montar, casi simultáneamente, una red de distribución y servicio por todo el
mundo. Y, observemos, esas barreras son en buena medida creación de Xerox, que podía haber utilizado otras
políticas de venta que dificultasen menos la entrada de competidores. Ante esta situación, la estrategia de Canon fue
diseñar una fotocopiadora que no necesita servicio técnico, pues funciona mediante cartuchos que se tiran cada
pocos miles de copias. La máquina fue diseñada con unas características que la hiciesen vendible en todo el mundo,
de modo que se pudiesen obtener enormes economías de escala en fabricación, pudiendo así ofertar un precio de
venta muy bajo. El éxito de esta estrategia no se hizo esperar, habiendo Canon -y alguna otra firma japonesa que ha
seguido una estrategia similar- copado el mercado de las fotocopiadoras pequeñas. Las acciones estratégicas de
una empresa cambiaron la estructura del sector, bajando las barreras de entrada.

COMO DEFINIR EL SECTOR EN QUE SE COMPITE

A lo largo de todo este capítulo hemos dado por supuesto que una empresa sabe perfectamente en qué sector
compite, quienes son sus competidores, etc.

Esto no es siempre tan sencillo. Cuando A T &T, la empresa norteamericana de teléfonos, comenzó una fuerte
campaña publicitaria, invitando al público a llamar a sus familiares para felicitarles por sus cumpleaños, Hallmark,
fabricante de tarjetas de felicitación, rescindió su contrato con su empresa de publicidad, pues era la misma que la
de A T &T, alegando que había empezado a trabajar para un competidor: la gente, con frecuencia, o envía una
tarjeta o llama, con lo que una venta más para A T &T es una venta menos para Hallmark. Aunque a simple vista

El potencial de beneficios de un negocio 11


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parezca extraño, A T &T, con sus cientos de miles de empleados, altísima tecnología, infraestructura de
telecomunicaciones, etc., está, de alguna manera, en el mismo sector que Hallmark, dedicada a diseñar e imprimir
tarjetas de cartulina.

Esta situación lleva a que, en ocasiones, las empresas definan su sector desde el punto de vista del mercado, pero
de un modo muy vago «<ocio», «alimentación»), o en base a la tecnología que domina la empresa «<mecánica
fina», «distribución»). Este tipo de definiciones puede ser, sin duda, útil en la medida en que amplían, a los ojos de la
propia empresa, las posibilidades de actuación de la misma, haciéndole ver terrenos muy próximos en los que la
empresa puede competir con éxito. Pero no es una definición que ayude a entender cómo tiene que competir la
empresa, que es el terreno donde se deciden los beneficios.

Hay que definir el sector, por tanto, desde el punto de vista competitivo: qué otras empresas compiten por las
mismas ventas. En ese sentido, Hallmark estaba en lo cierto al considerar A T &T un competidor directo y, por tanto,
parte de su sector, implícitamente definido como «medios de felicitación». Este es el único tipo de definición que
enfrenta a la empresa a la realidad de la competencia: si no es capaz de ofrecer a sus clientes algo diferente a lo que
ofrece A T &T, o a mejor precio (apoyado en costes inferiores), Hallmark no podrá nunca obtener beneficios.
Por ello, considero bizantina la discusión sobre si los productos sustitutivos son una amenaza para el sector, o,
simplemente, parte del sector. Considerar la llamada telefónica, por seguir con el ejemplo, un sustituto de la tarjeta
de felicitación, o un competidor directo de la misma es irrelevante. Lo que es extraordinariamente importante en el
análisis del sector es no dejada fuera.

Por un razonamiento análogo, las empresas diversificadas (sobre las que volveremos en el capítulo 5) no deben
pensar que actúan en un solo sector (telecomunicaciones, electrodomésticos, química), sino en tantos como juegos
distintos de interrelaciones producto/cliente/competidores se den.

CONCLUSIONES

En un sector de competencia perfecta es imposible, a medio y largo plazo, ganar dinero por encima de la rentabilidad
mínima del capital. Si se producen beneficios superiores, la entrada de nuevos competidores dispuestos a participar
en ellos se encarga de rebajados hasta ese punto de equilibrio en el que los competidores menos eficientes se ven
forzados a abandonar el sector.
Pero hay sectores que no son de competencia perfecta. Es en ellos donde se puede obtener beneficios, gracias
precisamente a esas imperfecciones. Los dos principales tipos de imperfecciones de un sector son la
diferenciabilidad de los productos (o de los competidores) y las posibilidades de obtener costes inferiores a los de la
competencia. Estas imperfecciones posibilitan la obtención de beneficios porque:
Bloquean la entrada de nuevos competidores, actuando como verdaderas barreras de entrada.
Disminuyen la rivalidad entre los competidores del sector.
Impiden que los clientes o los proveedores se puedan apropiar de los beneficios del sector.

Estas imperfecciones son estructurales, dependiendo fundamentalmente de la tecnología de fabricación del


producto, o del entorno legal en que se mueve el sector, y hacen que unos sectores sean más atractivos que otros,
esto es, su estructura sea más favorable -por imperfecta- a las empresas del sector.

Sectores en los que sólo caben pocos competidores, porque las economías de escala son muy grandes, o en los que
se pueden establecer segmentos muy diferenciados, o en los que resulta difícil incrementar la oferta (barreras de
entrada), pero fácil disminuida, si la demanda cae (no hay barreras de salida), son sectores intrínsecamente
atractivos, mientras que sectores de fácil acceso, con tecnología madura, poca capacidad de diferenciación, etc., no
son, en principio, especialmente conducentes a la obtención de saneados beneficios a largo plazo.

*Jarillo, J.C. (1992): Dirección Estratégica, Mc Graw-Hill. Tomado del Capítulo 1 y procesado electrónicamente solo para fines
educativos.

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