Puertas y barreras a

la cooperación y al
trabajo en equipo
Clinton O. Longenecker
Profesor titular de la cátedra Stranahan de gestión de la Universidad de Toledo (Ohio).

Mitchell Neubert
Profesor ayudante de la cátedra de gestión en la Bowling Green State University (Ohio).

En un estudio sobre la puesta en marcha de diferentes estrategias, varios autores

concluyeron que los ejecutivos de primera línea desarrollan un papel crucial en la ejecución
de iniciativas estratégicas debido a su conocimiento de las operaciones y a su función en el
cambio de la organización. La implicación estratégica de este personal está directamente
relacionada con la mejora en el rendimiento de la organización. Es un hecho comprobado
que, cuando los ejecutivos de los niveles inferiores deciden por sus propios intereses
oponerse a un cambio, pueden retrasar, entorpecer o destrozar completamente los cambios
en cuestión, bien por sus acciones o bien por sus omisiones. El nivel de cooperación con los
ejecutivos de los niveles inferiores es un factor clave en el éxito de las iniciativas de
cambios específicos.

L a mayoría de las empresas estadounidenses están intentando por todos los medios encontrar
algún tipo de medidas que les suponga una ventaja con respecto a la competencia y que pudiera
beneficiarles en su búsqueda por el crecimiento. Multitud de ideas innovadoras están siendo
examinadas mientras los directivos intentan denodadamente idear planes y poner en marcha medidas
que les ayuden a crear una cultura de mejora continua. Reingeniería, procesos de rediseño,
reestructuración o sistemas tecnológicos son algunas de las iniciativas que se han ganado la fama y la
popularidad como medidas que mejoran las estructuras operativas y los sistemas.

Los directivos también están empleando gran parte de sus energías y de su tiempo en idear planes
que mejoren el rendimiento de su mano de obra. Seguridad en el trabajo, contrataciones selectivas,
uso extensivo de los equipos, sistemas de pago por incentivos, inversiones en formación, reducción de
las diferencias de status o compartir información se han convertido en estrategias efectivas con vistas
a maximizar la competitividad a través del personal. En los últimos tiempos, los directivos de todos los
niveles se encuentran bajo una creciente presión; obtener mejores resultados con menos recursos, lo
que les obliga a recurrir a los equipos multifuncionales con el fin de asegurar una planificación
apropiada y llevar a cabo multitud de cambios en las organizaciones.
En los últimos años, la utilización de los equipos ha proliferado en multitud de formas y de funciones.
Las empresas están recurriendo a los equipos de solución de problemas, equipos de planificación
multifuncional, equipos de gestión de ventas, equipos de trabajo independientes, equipos de
integración de tecnologías, equipos de mejora de producción, etc. Estos equipos se emplean para
mejorar la coordinación y la cooperación, aumentar el rendimiento del personal, sacar un mejor
provecho de la creatividad y de la innovación y para reducir los costes indirectos. A pesar de que ya
ha pasado el boom de estos equipos, muchas de las empresas que los emplean lo hacen de forma
experimental, ya que mucho de lo que se sabe de ellos se ha aprendido de “equipos de ejecutivos” o
equipos de empleados de primera línea. Por consiguiente, muy poco se sabe acerca de lo que
contribuyen al trabajo en equipo y a la cooperación en el resto de la estructura y jerarquía de los
directivos.

El trabajo en equipo funciona

Una de las máximas más conocidas del mundo de la empresa es que “el trabajo en equipo funciona”.
A pesar de que muchas empresas no han reconocido todavía la singularidad de la naturaleza del
trabajo en equipo en diferentes niveles de la jerarquía de los directivos, existen argumentos
convincentes que establecen que la necesidad del trabajo en equipo en los niveles superiores de las
empresas se ha exagerado con frecuencia y que, en muchos casos, los requisitos básicos que exige la
necesidad de “un equipo de altos directivos cohesionado”, simplemente, no están presentes. Esta
perspectiva facilita a los ejecutivos a sacar una conclusión errónea: el trabajo en equipo y la
cooperación entre los directivos no es ni una necesidad, ni una prioridad. Al contrario: los directivos
de primera línea (aquéllos que tienen una influencia directa en la producción de los bienes y servicios
de la empresa) son conductos de información y pueden ser importantes agentes de cambio; o, por el
contrario, pueden negarse a ejecutar los cambios y entorpecer las comunicaciones tanto verticalmente
como horizontalmente en toda la organización.

Dada la importancia del papel desarrollado por los ejecutivos de los niveles inferiores en los cambios
de una organización, parece ser que el trabajo en equipo y la cooperación con este personal resultan
vitales para el éxito y la viabilidad de la empresa a largo plazo. A veces, se suele ignorar la
importancia de este aspecto o, bien, no se le suele prestar la atención que merece. Muchos de los
ejecutivos de primera línea que tienen un contacto directo con los empleados, clientes o proveedores
no suelen demostrar ni tan sólo los niveles básicos de cooperación o trabajo en equipo con sus
semejantes. En algunas sociedades, este hecho tiene que ver con los objetivos; en otras, con la
estructura; y, en otras, con la tradición de promoción de aquellos individuos que destaquen, con
independencia de sus capacidades de relación interpersonal o de trabajo en equipo.

Obstáculos y puertas descubiertas

Sería interesante examinar las opiniones del personal de primera línea, ya que de ellos dependen
muchos aspectos del rendimiento de la administración y de la organización en general. Para ello, se
les distribuyó un cuestionario en relación con tres cuestiones:

• ¿Qué factores específicos evitan que el personal ejecutivo no trabaje como equipo?

• ¿Cuáles son los problemas específicos que surgen cuando los ejecutivos no cooperan unos
con otros?

• ¿Cuáles son las claves que harían cooperar y trabajar a los ejecutivos en equipo?

Se les pidió a los ejecutivos que respondieran a cada cuestión de acuerdo con su propia experiencia
personal. El 20% de los ejecutivos representaban a las 16 sociedades más importantes de
manufacturación y servicios de Estados Unidos, entre las que se incluían sociedades del sector de la
siderurgia, servicios financieros, transporte, automoción y materiales de construcción. Los
participantes en este estudio eran un 79% hombres y un 21% mujeres, con una experiencia laboral
media de 8’9 años. Los participantes, asimismo, representaban una variedad de funciones, entre las
que se incluían operaciones de ingeniería, calidad de producto, seguridad e higiene, compras,
tecnologías de la información y logística. Los resultados fueron analizados en su totalidad y se
elaboraron unas tablas en función de la frecuencia y del porcentaje de las respuestas de cada
pregunta. Las conclusiones se detallan en los cuadros 1, 2 y 3.
Dificultades en la cooperación
Al analizar los distintos obstáculos, problemas y puertas que afectan al trabajo en equipo y a la
cooperación, resulta apropiado comenzar por las causas que se establecen en el cuadro 1. Resulta
interesante observar los principales factores que impiden la cooperación entre los ejecutivos de
primera línea. Los cinco primeros incluyen conflictos personales y egos, objetivos encontrados,
sistemas de incentivos basados en el rendimiento individual, falta de una visión unificada, así como la
falta de un liderazgo eficaz desde los niveles superiores. En otras palabras, cuando a los ejecutivos
agresivos, independientes y enérgicos se les concede libertad de acción, no optan por el trabajo en
equipo. Si se añade el resto de los factores a esta ecuación, no sorprende que los ejecutivos no
recurran a la cooperación como medio.

Al mismo tiempo, los ejecutivos sugieren que en algunos casos carecen de las capacidades necesarias
para trabajar en equipo. En otros casos, suelen encontrar obstáculos y barreras en el sistema y en las
estructuras para cooperar.

Además, el trabajo en equipo y la cooperación no suelen ser elementos reconocidos como prioridades
por los directivos de los niveles superiores, sino que, al contrario, se suelen premiar los programas
individuales, las políticas y las guerras de competencias. Finalmente, los ejecutivos admitían que ellos
mismos percibían pocos o nulos beneficios de la cooperación entre ellos.

Además, la ausencia de trabajo en equipo en los niveles inferiores de ejecutivos puede estar motivada
por los mismos ejecutivos, por el estilo de liderazgo y las prioridades de sus superiores o por otros
factores que tienen que ver con el sistema. De nuevo, es relativamente fácil comprender por qué la
cooperación suele ser la excepción en lugar de la regla. Esto sugiere una cuestión: ¿cuál es el coste de
la falta de trabajo en equipo y cooperación entre los ejecutivos de primera línea?

Cuando a estos mismos ejecutivos se les preguntó acerca de los problemas creados por la ausencia de
cooperación, establecieron una lista en la que se incluyen multitud de factores que no se tolerarían si
fueran causados por las personas que conforman la mano de obra. Al revisar la lista incluida en el
cuadro 2, cabe preguntarse: ¿puede permitirse una sociedad competitiva en estos tiempos de cambios
vertiginosos este tipo de problemas creados por sus líderes? En primer lugar, la ruptura de las
comunicaciones que se produce entre los líderes corporativos puede reducir el rendimiento y la
productividad y provocar la pérdida de recursos y de esfuerzo. Cuando los ejecutivos no cooperan,
desciende la moral y aumentan el estrés y las malas relaciones en el trabajo. En un tiempo en el que
las grandes empresas están dedicando gran parte de sus energías para obtener mejores resultados,
estos factores sólo agravan problemas ya existentes.
La coordinación se ve afectada y la planificación puede desmoronarse con más frecuencia allí donde
los ejecutivos no conforman un equipo. Las empresas no suelen atajar estos problemas y mejorar sus
procesos, lo cual implica una pérdida de atención en los clientes (tanto internos como externos) y en
los beneficios. Proliferan los conflictos laborales y las actividades políticas, originando un aumento en
el estrés y en la tensión relacionada con el trabajo. Finalmente, en una época en la que las empresas
están invitando a sus empleados a cooperar en una gran organización de equipos por actividades, la
falta de cooperación entre los líderes es un pobre ejemplo para ellos.

Estos problemas no son los característicos de una organización que intente mejorar continuamente o
que busque la superioridad. Reflejan una organización que se daña a sí misma debido a su
comportamiento y que consiente un comportamiento inaceptable por parte de sus ejecutivos. Cuando
los ejecutivos se niegan a cooperar, las consecuencias van en detrimento de la productividad, la
planificación, los niveles de estrés y de moral.

Entonces, ¿qué puede hacerse para aliviar este gran problema que las empresas tienden a ignorar?
Los ejecutivos que participaron en este estudio ofrecieron algunas ideas sobre cómo aumentar la
cooperación y el trabajo en equipo para resolver esta importante cuestión que afecta al rendimiento
de las empresas.

Puertas para la cooperación entre ejecutivos: una

llamada a la acción
Los ejecutivos que participaron en nuestro estudio ofrecieron una lista de soluciones al problema de la
falta de cooperación y trabajo en equipo en los niveles inferiores. Hemos recogido estas sugerencias
en una lista de puertas que fomentan la cooperación, el trabajo en equipo y la eficacia de la
organización (véase el cuadro 3). Cada una de las puertas explica una serie de acciones basadas en
las opiniones de los ejecutivos y que han sido apoyadas por diversos trabajos de investigación. Si no
se toman las medidas necesarias para promover la cooperación, ésta no sucederá por sí misma. De
hecho, puede decirse que, sin los esfuerzos por parte de los niveles superiores de gestión, así como
de los niveles medios e inferiores, la cooperación y el trabajo en equipo acabará degenerando en la
presión por los resultados y en la rapidez de los cambios. Las siguientes puertas ofrecen una guía
práctica para una aplicación positiva de la cooperación y el trabajo en equipo.
Desarrollar un consenso en torno a una visión común y a los objetivos superiores que se
centren en los resultados de la organización

La estrategia citada con mayor frecuencia en nuestro estudio por los ejecutivos que participaron para
mejorar la cooperación y el trabajo en equipo era el desarrollo de un consenso en torno a una visión
común y a los objetivos superiores que se centren en los resultados de la organización. Collins y
Porras, en su libro Built to Last, publicado en 1994, establecen que la visión de la empresa marca la
diferencia entre las empresas con mayor éxito y las mediocres. Una visión común tiene el potencial de
dirigir, limitar, motivar y unir a los miembros de cualquier organización para trabajar en pro de unos
objetivos colectivos. La ausencia de esta visión común provoca que las decisiones y los
comportamientos sean individualistas y estrechos de miras, por lo que no conseguirán que los
ejecutivos de los niveles medios e inferiores coordinen sus trabajos.

Los objetivos superiores deben establecerse como división de los diferentes niveles de unidades de
negocio. El establecimiento de unos objetivos por niveles aúna esfuerzos y se ha demostrado que
tiene un efecto positivo en el rendimiento global del grupo. Por el contrario, los objetivos individuales
pueden originar un comportamiento competitivo en lugar de un comportamiento cooperativo, lo que
resulta especialmente frecuente en el caso de los ejecutivos. Además, los individuos que tienen ambos
tipos de objetivos, los individuales y los colectivos, tienden a cumplir los objetivos de carácter
individual. También debe prestarse una especial atención al alineamiento de los objetivos de los
niveles inferiores y a la visión común para asegurar que los ejecutivos estén transmitiendo un
mensaje claro y consistente de la importancia de la cooperación y del trabajo en equipo.

Sin embargo, lo más importante es que el potencial de los equipos de los ejecutivos de los niveles
medios e inferiores está influido por la comunicación de los ejecutivos del nivel superior de ese gran
concepto. Un ejecutivo que comprenda su contribución a la totalidad de los procesos y sistemas de
producción entenderá mejor el significado de su tarea. El hecho de que una persona pueda percibir la
importancia de su misión dentro del gran entramado de la empresa aumentará su motivación y le
hará centrar sus esfuerzos hacia un comportamiento cooperativo. Además, la comprensión del sistema
junto con sus necesidades, limitaciones e interrelaciones motivará que se tomen decisiones
disponiendo de más información, lo que significa que tendrán más posibilidades de tener éxito y
mayor aceptación por parte de terceros. Es necesario animar a los ejecutivos a que tengan una visión
global y entiendan cómo deben hacerse las cosas para servir a los clientes y a las terceras partes. En
resumen, es necesario que comprendan que el funcionamiento efectivo de una organización depende
de la cooperación y el trabajo en equipo de los ejecutivos de todos los niveles.
Aplicación de sistemas de evaluación del rendimiento, de ‘feedback’ y de incentivos por
equipos

Un concepto muy relacionado con la necesidad de establecer objetivos comunes es la necesidad de

evaluar el rendimiento y ofrecer un feedback a los ejecutivos de los equipos. Es un hecho comprobado
que lo que establecen los ejecutivos de los niveles superiores se acaba cumpliendo. Cuando el
rendimiento de un equipo no sólo se mide, sino que también se le aporta el feedback necesario, el
proceso provoca que los individuos se unan en torno a la consecución de un objetivo común. Neubert
(1998) demostró que el rendimiento resultante de la utilización del feedback junto con los objetivos
excedía del rendimiento de emplear sólo los objetivos. Los objetivos dirigen el comportamiento, pero
el hecho de proporcionar feedback a los ejecutivos les informa de sus progresos y de sus deficiencias.
En otras palabras, una cosa es hablar de cooperación, pero otra cosa muy distinta es ofrecer un
feedback específico sobre el rendimiento real en la actividad como equipo.

A pesar de que el feedback del trabajo en equipo puede y debería ser incluido en el proceso de
evaluación del rendimiento de los individuos, también debería hacerse en los equipos. En un estudio
sobre el personal de la Air Force, Crown y Rosse (1995) demostraron que el hecho de proporcionar
feedback a un grupo de individuos mejoraba un 50% el rendimiento del grupo. Los objetivos y el
feedback por grupos también aumentan la interdependencia de unos ejecutivos que de otra manera
trabajarían de manera independiente.

Cuando la evaluación se centra en los aspectos individuales, los ejecutivos de los niveles inferiores y
medios pueden dar la imagen de estar preocupados por trabajar en equipo, mientras siguen
atendiendo solamente a su rendimiento individual. El hecho de añadir la evaluación del trabajo en
grupo dicta la necesidad de trabajar en cooperación con los demás para que el grupo alcance sus
objetivos. Este enfoque requiere cambiar los viejos métodos de muchos ejecutivos.

El trabajo en equipo no es un asunto fácil. Requiere en multitud de ocasiones ciertas dosis de auto-
sacrificio. Es necesario reconocer de manera formal e informal a los ejecutivos de niveles medios e
inferiores que están actuando de forma efectiva con sus equipos. Una nota de reconocimiento o el
hecho de conceder una placa o un certificado o incluso la invitación a una cena son unos métodos
significativos a la hora de reconocer y recompensar a los equipos. Sin embargo, si este tipo de
reconocimientos informales entra en conflicto con los sistemas más formales, los esfuerzos de los
equipos serán de corta duración. En un sentido real, los niveles superiores de gestión deben invertir
donde realmente haga falta en términos prácticos del reconocimiento de los resultados y del
rendimiento de los equipos.

Muchas sociedades están experimentando con el hecho de alterar los sistemas de incentivos para
fomentar el trabajo en equipo. Empresas como Hallmark Cards o Blue Cross/Blue Shield, entre otras,
están poniendo en práctica una serie de programas que reducen los salarios entre un 5% y un 10%,
mientras que ofrecen a los equipos obtener unos beneficios mucho mayores a través de un sistema de
incentivos. Estas sociedades son la prueba de que un aumento en los costes de compensación es algo
más que la contrapartida por el aumento de la productividad o una reducción de costes. De todos
modos, son muchas las empresas que incentivan a sus ejecutivos por el cumplimiento de unos
objetivos y por un rendimiento individual o a expensas de otras personas en la empresa, con dudosos
resultados.

Asegurar que los niveles superiores de gestión adoptan la cooperación en palabras y

hechos

A pesar de que los niveles superiores de gestión adopten la cooperación hablando de equipos, sus
acciones hablarán más de su compromiso de trabajo en equipo entre ejecutivos. Además de ofrecer
evaluación y feedback, los ejecutivos de los niveles superiores deben dirigir sus comportamientos y
sus recursos para facilitar la cooperación. En primer lugar, el equipo de ejecutivos de los niveles
superiores debería adoptar un comportamiento cooperativo entre ellos mismos. A pesar de que no
necesiten mostrar grandes niveles de cohesión social, sí pueden mostrar signos del valor de la
cooperación si demuestran su capacidad de trabajar en equipo para lograr los objetivos de la
empresa.

Ser un miembro de un equipo puede resultar una tarea desalentadora, teniendo en cuenta la tiranía
de las responsabilidades diarias y que el esfuerzo de los miembros de un equipo no se refleja en sus
nóminas. El equipo de ejecutivos de los niveles superiores o uno de sus miembros también pueden
convertirse en un patrocinador práctico que proporcione al equipo una inversión en términos de
formación, equipamiento y materiales, y un espacio (tanto físico como psicológico).
 Puede que la principal labor del patrocinio de los ejecutivos de los niveles superiores sea la de
interponerse entre las posibles distracciones de terceras partes y ofrecer acceso tanto a las personas
claves como a la información necesaria. Sería necesario que a los equipos de los ejecutivos de los
niveles medios e inferiores se les asignase una serie de tareas que señale la importancia del trabajo
en equipo y proporcione una demostración tangible a otras personas de la misma empresa de que
“nuestros” ejecutivos pueden y saben trabajar en equipo.

Impulsar el uso de la formación de equipos, desarrollo de capacidades y la preparación

como prácticas comunes en la vida de la empresa

Incluso con la existencia de incentivos por la cooperación y el trabajo en equipo, la motivación del
equipo dependerá de la percepción de las competencias y capacidades de los ejecutivos de los niveles
medio e inferior para desenvolverse en ese entorno. Un gran descubrimiento de la teoría de la
motivación es que la motivación de las personas está influida por sus propias creencias con respecto a
la rentabilidad de alcanzar un rendimiento estándar. Los incentivos tendrán poco efecto en los
ejecutivos más reticentes a trabajar en equipo si éstos carecen de la capacidad para cooperar como
miembros de un equipo. La formación de equipos y la preparación son los medios esenciales para
desarrollar la capacidad de cooperación y las percepciones de competencia que mejoran la motivación
y el comportamiento. Un subproducto atractivo de la formación de equipos es que es una de las
intervenciones más efectivas para mejorar la satisfacción y la actitud positiva hacia el trabajo de los
empleados. Si las actividades de formación de equipos pueden tener esos efectos tan positivos en la
mano de obra, ¿por qué no se ponen en práctica entre los ejecutivos?

Se suele tener una opinión negativa con respecto a la formación de equipos porque se utiliza
frecuentemente como respuesta a un problema preexistente o porque los participantes no encuentran
una relación directa con la realidad en su puesto de trabajo. Debería ser puesta en marcha en todos
los niveles de la jerarquía de los ejecutivos junto con el desarrollo de las capacidades. Debería ser el
paso inicial en un intento de identificar los obstáculos y las puertas de la empresa con respecto a la
cooperación. Los encargados de la formación de los equipos harían bien en desarrollar unas relaciones
entre los ejecutivos, estableciendo una clara diferenciación en la realización de las tareas,
promoviendo el compromiso por los objetivos comunes y el desarrollo de habilidades relacionadas con
la resolución de conflictos, las decisiones consensuadas y la resolución de problemas en equipo.

El nivel superior de gestión debe desempeñar un papel activo interviniendo en la identificación y

resolución puntual de los problemas y conflictos de los equipos. Los ejecutivos más combativos
pueden suponer un serio obstáculo para una sociedad si no se hace un esfuerzo para su adaptación.
Algunos problemas requieren la intervención de aquéllos que ejercen el poder formal dentro de la
jerarquía de la empresa. De acuerdo con diversos estudios sobre la resolución de conflictos, algunos
ejecutivos de los niveles superiores tienden a evitar los problemas y prefieren dejarlos sin resolver.
Otros intentan imponer su propia voluntad sin tener en cuenta los intereses de otras personas. Las
empresas pueden desarrollar la capacidad de afrontar los problemas a tiempo, proporcionando la
formación adecuada a los ejecutivos para que se enfrenten a los problemas con una actitud positiva.
Para ello resulta necesario identificar y desarrollar la capacidad de resolver problemas como un
criterio clave en la promoción en los niveles superiores de gestión, teniendo en cuenta la importancia
que tiene a la hora de mejorar el trabajo en equipo entre los ejecutivos de los niveles inferiores.

Otro factor de formación de equipos que mejora el rendimiento es la clarificación de las funciones. El
hecho de desconocer las propias funciones dentro del equipo puede resultar algo estresante e
inquietante. Además, la ignorancia de las funciones de los demás, agrava el problema. Si juntamos
estas dos premisas, el desconocimiento de los ejecutivos puede llevar a evitar la cooperación o a
cuestionar las acciones de sus compañeros. En cada caso, esta ambigüedad puede contribuir a que los
ejecutivos no se muestren dispuestos a cooperar con sus compañeros, obstaculizando la actividad del
equipo y del rendimiento individual. Para eliminar esta ambigüedad, los ejecutivos de los niveles
medios e inferiores deben conocer tanto sus funciones como las funciones del resto de ejecutivos.

El equipo de ejecutivos del nivel superior debería comenzar este proceso aclarando las funciones,
responsabilidades, autoridad, objetivos y expectativas del resto de miembros del equipo con respecto
a cada uno de los ejecutivos. Aunque estas explicaciones pueden llevarse a cabo de manera individual
inicialmente, una reunión con los ejecutivos para clarificar las funciones contribuiría en gran medida a
la comprensión de éstas y aumentaría la empatía dentro del equipo. Es recomendable disponer de un
gráfico de la organización, de manera que cada uno de los ejecutivos pueda ver claramente el cargo,
las obligaciones, los objetivos y las funciones del resto de los ejecutivos. A largo plazo, este enfoque
puede acabar eliminando la ambigüedad asociada al trabajo de los ejecutivos y a la ausencia de
trabajo en equipo.
Promover la participación de los ejecutivos de primera línea en la propiedad de los procesos
de toma de decisiones y resultados

Una función importante de los ejecutivos de los niveles superiores es crear un ambiente que favorezca
el trabajo en equipo e implicar posteriormente a los ejecutivos de los niveles medios e inferiores en
los procesos clave. Esa implicación puede aumentar la productividad, al generar la propiedad de los
resultados, y puede extender la responsabilidad de los ejecutivos (desde ofrecer solamente su opinión
hasta ser los responsables de la toma de decisiones). El nivel apropiado de implicación viene dictado
por las limitaciones de tiempo, las capacidades del equipo y sus futuras funciones en la aplicación de
dicha decisión. Cuanta más implicación se asocie a otros sistemas de cambio, tales como incentivos
que favorezcan el proceso de participación, tanto más se implican los equipos. Cuando los ejecutivos
se implican de manera activa en los procesos de planificación y toma de decisiones, el éxito de estas
iniciativas parece aumentar de forma significativa.

Además, los ejecutivos de los niveles superiores deben implicar a los ejecutivos de los niveles
inferiores en estas iniciativas innovadoras para aumentar las probabilidades de éxito, mientras
recogen los beneficios a largo plazo que suponen tanto la cooperación como el trabajo en equipo.

La información, un recurso tan valorado por los ejecutivos, puede emplearse como recurso para
fomentar la propiedad y aumentar la efectividad de los equipos de primera línea. Como reflejan los
estudios sobre el pensamiento de grupo, la falta de información esencial puede llevar a una toma de
decisiones deficiente. El “Pensamiento de grupo” es el término empleado para designar los procesos
defectuosos de toma de decisiones que pueden resultar debido a un exceso de confianza entre los
miembros del grupo y la supresión de las únicas fuentes de información. Los sistemas de información
que facilitan la planificación integrada, la resolución de problemas y la comunicación pueden promover
la cooperación activa y minimizar la tendencia de los equipos a tomar decisiones cuando no cuentan
con suficiente información. Además, los sistemas integrados contribuyen a la eficiencia de las
reuniones de los ejecutivos. Es necesario recordar que, si a todos los ejecutivos se les proporcionara
la misma información, las reuniones podrían centrase en la actuación sobre esa información, en lugar
de ponerla en común, simplemente. Esto permitiría que el tiempo se pudiese emplear en la
planificación y en la resolución de problemas.

La puerta olvidada

En resumen, estas puertas que fomentan la cooperación y el trabajo en equipo entre los ejecutivos de
primera línea se basan en las acciones de los ejecutivos de los niveles superiores. Para afrontar con
éxito las crecientes presiones y los vertiginosos cambios que se producen, los ejecutivos de los niveles
superiores y todos los que están por debajo en la escala de mando deben compartir una visión común
y trabajar teniendo en cuenta dicha visión con unos niveles cada vez mayores de trabajo en equipo y
cooperación. Esto resultará en la medida en que los líderes alineen los sistemas, desarrollen la
capacidad para trabajar en equipo de los ejecutivos y animen a los ejecutivos de la primera línea a
participar en el proceso de toma de decisiones.

Una sexta puerta que no ha sido sugerida por los ejecutivos que han participado en este estudio es la
selección y promoción de ejecutivos que muestren una disposición para la cooperación (y un ego
favorable). Esta puerta olvidada podría dar acceso al factor más citado que impide que los ejecutivos
colaboren de forma efectiva: conflictos personales y egos. Los estudios sobre personalidad anteriores
a 1990 indicaban que la simpatía y el cooperativismo estaban inversamente relacionados con el éxito
en los puestos de ejecutivo. En otras palabras, la investigaciones reflejaban la antigua tendencia de
abrirse camino siendo severo e independiente y prestando poca atención a la colaboración con otras
personas.

Investigaciones más recientes, sin embargo, demuestran que la simpatía es un factor importante, si
no esencial, que afecta al rendimiento de los equipos. Parece como si, en esta era del trabajo en
equipo, los ejecutivos de los niveles superiores pudieran beneficiarse de la inclusión de la “disposición
para la cooperación” como un criterio para la evaluación y los procesos de selección de ejecutivos. La
evaluación de la simpatía de los candidatos puede realizarse no sólo con grandes revisiones, sino
también con simples tests de papel y lápiz o, también, observando el comportamiento cooperativo en
actividades de grupo sin líder, que suelen formar parte de los centros de evaluación de la gestión.

Finalmente, la selección es otra puerta que, si se abre, ofrece un gran potencial para el aumento de la
cooperación entre los equipos de primera línea. Los ejecutivos que no saben cómo “trabajar” con otras
personas pueden ocasionar incontables problemas para una empresa, si no se tiene en cuenta ese
comportamiento.
En plena revolución de Estados Unidos, Benjamin Franklin dijo: “Debemos trabajar juntos, porque de
lo contrario acabaremos trabajando separadamente”. En otras palabras, la vida de muchas personas
pendía de un hilo y dependían de su colaboración. Hoy día, los intereses son otros, pero los ejecutivos
deben aprender a trabajar juntos de manera más efectiva, porque lo contrario carece de todo sentido
empresarial y pone en peligro los trabajos y las carreras de muchas personas. Los líderes más
despiertos harían bien en aplicar el cuadro 4 para evaluar y determinar el grado en que sus empresas
están siguiendo los consejos de los ejecutivos de primera línea en nuestro estudio de aumentar la
cooperación entre ejecutivos.

Los ejecutivos deben aprender a cooperar con los demás, ya que los costes derivados de no hacerlo
son demasiado elevados. El hecho de no incrementar la cooperación de los ejecutivos de los niveles
medio e inferior supone, en el fondo, despreciar una fuente adicional de ventaja competitiva, que es
de gran importancia en los mercados de hoy día. En palabras de uno de los participantes en este
estudio: “Cuando conseguimos que nuestros ejecutivos cooperen entre sí, es increíble observar lo
agradable que resulta el trabajo y el servir a los clientes y accionistas”. Una opinión compartida por
muchos, pero aplicada por pocos.

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