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Introdução

1.Ê Saber o que deve conter

2.Ê Saber quais as questões fundamentais
3.Ê Calcular o ciclo de produção
4.Ê Identificar os custos mais importantes
5.Ê Implementar os meios de produção
6.Ê Resolver os problemas de capacidade
7.Ê Algumas regras básicas

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Tanto para uma empresa fabricante de produtos como para uma fornecedora de
serviços, é necessário efectuar um plano de operações. Não é suficiente saber qual o
produto ou serviço finais que se pretende propor aos clientes, é também preciso
haver, na empresa, uma série de procedimentos definidos. Evita -se, desta forma, uma
série de descoordenações e mesmo de incoerências no funcionamento da empresa,
e evita-se, por essa razão, uma série de custos desnecessários

    

Um plano de operações é um documento que deve descrever com bastante
pormenor todas as tarefas necessárias à fabricação de um produto ou à prestação de
um serviço. E isto desde o início até ao fim, tipicamente desde a recepção dos
diversos materiais até à armazenagem do produto, se estivermos a falar de produção
de um bem físico. Graças a esta listagem será possível prever, por um lado o tempo
que vai demorar a realizar a operação e, por outro, quantas pessoas serão necessárias
para efectuar a tarefa. A lis ta dos elementos essenciais que devem constar para cada
tarefa são:

Ê A descrição
Ê O tempo necessário
Ê Os recursos humanos necessários
Ê Todos os materiais que serão incorporados
Ê O equipamento que é preciso para as várias fases do processo
Ê Como devem ser quantificados os resultados
Ê Como deve ser feito o controlo

  


Mas um plano de operações não se deve limitar a uma descrição. Deve ir mais longe
e analisar cinco questões fundamentais:

Ê Vuais as várias tarefas do processo: são essenciais ou importantes? Podem ser

eliminadas ou simplificadas?
Ê Como é executada cada tarefa: os equipamentos, processos e métodos são os
mais eficazes? Existe margem para alterar a forma como é realizada a taref a, de
modo a reduzir custos?
Ê Vuem executa as tarefas? Devem ser pessoas especializadas ou não? Podem elas
também fazer outras tarefas simultaneamente?
Ê Vuando é feita cada tarefa: Existem tempos de espera desnecessários? Vuanto
tempo leva a executar cada tarefa? Existe coordenação no tempo entre as várias
fases do processo?
Ê Onde é realizada cada tarefa? Os equipamentos estão no melhor sítio? Perde -se
tempo na deslocação de materiais e pessoas? O „
é o melhor possível?

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O tempo que demora a executar cada fase da operação é uma variável
extremamente importante e é frequentemente um elemento que pode ser melhorado
de forma a reduzir substancialmente os custos de produção. O ciclo de produção
indica o total do tempo necessário - normalmente medido em número de dias - para
completar a fabricação de um produto ou a prestação de um serviço desde o
momento zero, ou seja desde que se encomendam as matérias -primas necessárias. A
ideia é avaliar quanto tempo demora cad a uma das fases e qual a ordem pela qual
elas devem ser feitas. Este cálculo, baseado na separação das várias tarefas, permite
também planear, podendo começar uma tarefa posterior antes de uma anterior, se a
primeira demorar mais tempo.

Uma análise dos tempos improdutivos é essencial para melhorar a produtividade da

empresa.

Este documento é essencial para uma efectiva gestão de , tanto de matérias-
primas como de produtos acabados. Vuanto mais , menos capacidade
instalada deverá ter a empresa. Mas isto também depende do prazo de entrega que
se dá aos clientes. Se este for muito elevado e o tempo de fabricação curto, a
necessidade de armazenamento é mínima. No limite, a técnica do 
 permite
zero  mas obriga a uma coordenação perfeita entre a empresa e os seus
fornecedores.

Obviamente que este problema não se coloca para uma empresa prestadora de
serviços. No entanto o estudo da duração de cada tarefa é igualmente essencial.

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Para construir um plano de operações com rigor é necessária uma série de
informações, tais como qual o volume das encomendas de clientes em carteira e qual
a previsão das vendas de forma a ter para as satisfazer.

Além disso, um plano de operações é um documento essencial para conseguir

diminuir os custos de fabricação ou de produção. Para isso, é útil efectuar a
decomposição de custos como, por exemplo, a seguinte:

Ê Custos devidos ao aumento do ritmo d a produção:

Ê Custos do pagamento das horas extraordinárias ou dos turnos de produção
adicionais.
Ê Custos de subcontratação de mão -de-obra adicional.
Ê Custos decorrentes da alteração do número de trabalhadores:
Ê Custos do reforço do número de trabalhadores (custos administrativos, salários e
encargos sociais).
Ê Custos das indemnizações a pagar se houver redução do número de
trabalhadores.
Ê Custos ligados à alteração do volume de 
Ê Diminuição: custos de ruptura e de diminuição da qualidade de serviço ao
 cliente
Ê Aumento: Custos de armazenagem, aumento da probabilidade de
obsolescência e deterioração e custo de oportunidade.
Ê Custos de subcontratação da produção.

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É impossível identificar teoricamente de forma definitiva qual a melhor implementação
dos equipamentos e das pessoas de modo a maximizar a produção, para que haja
um mínimo de tempos improdutivos. E isto porque todas as e mpresas são diferentes e
trabalham em instalações diferentes. Frequentemente, as instalações estavam
adaptadas a um outro volume de produção e também com equipamentos diferentes.
À medida que a empresa cresce altera -se o número de unidades produzidas além das
máquinas à disposição. Mas as instalações mantêm -se. Por isso, o custo derivado da
inadequação do local à produção aumenta. O que é importante é entender que há
sempre melhorias a efectuar, que podem valer várias centenas de contos em
poupanças. Por vezes, a simples alteração do local onde está situado um
equipamento ou o armazém de peças, pode ser o suficiente para melhorar
substancialmente a produtividade.

Assim, para melhorar a implementação, é necessário:

Ê Fazer um levantamento exaustivo de todas as tarefas e subtarefas mesmo as mais

pequenas, com os respectivos durações
Ê Fazer um mapa das deslocações no interior da zona de produção
Ê Envolver todos os que trabalham directamente para incluir as suas opiniões
Ê Redesenhar várias vezes a implementação até encontrar a melhor possível
Ê Efectuar as mudanças necessárias o mais depressa possível, fora das horas de
laboração
Ê Avaliar as melhorias, medindo os novos tempos

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Não basta introduzir factores produtivos na empresa, tais como mão -de-obra,
matérias-primas e outros
. É preciso saber qual é a capacidade máxima de
produção. Assim, grandes aumentos na produção podem não ser possíveis. As
limitações podem ser tanto as devidas ao espaço físico como devido a
estrangulamentos da produção num, determinada etapa do processo produtivo. É
preciso calcular quanto tempo demora cada tarefa de modo a colocar o número de
pessoas adequado para que o fluxo de produção seja idênti co em todas as fases do
processo.

Existem cinco questões essenciais que devem ser avaliadas para o cálculo da
capacidade produtiva:

Ê Número de turnos de trabalho programados

Ê Política de pagamento das horas extraordinárias
Ê Dias de trabalho por período
Ê Número de trabalhadores disponíveis recorrendo, ou não, à subcontratação de
mão-de-obra
Ê Equipamento disponível
Além disso, será necessário saber qual o limite do processo calculando, de forma
teórica o que se passaria com a mão -de-obra, os equipamentos e os outros serviços
de apoio se se estendem a produção ao máximo.

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Para gerir a produção de forma eficaz, a elaboração de um manual operativo é
essencial. A extensão e a complexidade deste devem ser proporcionais ao tamanho
da unidade produtiva assim como a sua capacidade. E isto porque os riscos de
ruptura que incorre um a empresa que fabrica várias centenas de unidades diárias são
obviamente superiores aos de uma que só produz escassas dezenas ou menos. Em
relação ao „
da fábrica, existem duas regras de outro que não deve esquecer:

Ê A implementação dos equipamentos deve permitir um fluxo coerente dos produtos

em processo de fabricação; deve -se assim evitar que um produto se desloque para
a frente e para trás.
Ê Todas as movimentações internas devem acrescentar valor ao produto em fase de
fabricação.

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Ê Courtois, A; Pillet, M e Martin, C; Gestão da Produção; LIDEL - Edições Técnicas

Ê Costa, Horácio; Ribeiro, Pedro Correia; Criação e Gestão de Micro -Empresas e
Pequenos Negócios; LIDEL - Edições Técnicas