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Los Nuevos Desafíos de la Gestión Empresarial.

La gestión, en toda organización, requiere adecuarse al carácter del trabajo. Uno de sus objetivos principales es
conducir los esfuerzos que realizan sus trabajadores en pos de los objetivos de la organización. Su éxito, por
tanto, depende de su capacidad para lograr los niveles más altos de productividad, de manera que sus
empleados rindan de acuerdo a sus reales potenciales de desempeño. Durante las últimas décadas, se han
producido importantes cambios en el carácter del trabajo sin que ello se haya acompañado por cambios
correspondientes en las modalidades de gestión. Las modificaciones que en ellas se han introducido muestran
ser insuficientes.

El cambio más sobresaliente en el trabajo apunta al hecho que el trabajo manual, pilar de las empresas y
organizaciones del pasado, ha dejado de ser preponderante, cediendo su importancia al trabajo no manual, al
trabajo intelectual o de conocimiento. Este último ha devenido en el trabajo más numeroso en buena parte de
las organizaciones. Incluso, cuando no lo es, es aquel que hace los mayores aportes en los procesos de
agregación de valor.

El trabajo no manual exige de modalidades de gestión radicalmente diferentes de aquellas requeridas por el
trabajo manual. Pues bien, aunque el carácter del trabajo se ha modificado, la gestión sigue aplicando todavía
los mismos modelos del pasado, sigue siendo un tipo de gestión diseñada para un tipo de trabajo que ya dejó
de existir. No es extraño, por lo tanto, que en los Estados Unidos, los trabajadores intelectuales sostengan que
sólo aportan el 20% de su potencial de desempeño a las organizaciones en las cuales trabajan. Esta cifra nos
muestra la profundidad de la crisis de hoy enfrentan las modalidades vigentes de gestión. Éstas no logran
aprovechar el 80% del potencial de desempeño de sus trabajadores más importantes.

La pregunta clave que cabe hacerse es la siguiente: ¿qué impide que el trabajo no manual logre una
productividad sustancialmente mayor? La respuesta podemos darla en dos niveles diferentes: a nivel del
examen del carácter de este nuevo tipo de trabajo y el nivel de su gestión.

Sobre el carácter del trabajo no manual

El trabajo no manual tiene, al menos, dos componentes muy diferentes. El primero, es un conocimiento técnico
de especialidad. Todo trabajador no manual es un especialista en alguna disciplina. Es un trabajador de
conocimiento en un área determinada. Sin embargo, hay un segundo componente que no siempre es
adecuadamente reconocido y que incide de manera determinante en la efectividad alcanzada por el trabajador
de conocimiento. El trabajador de conocimiento trabaja conversando, con otros o consigo mismo. Su efectividad
no sólo depende de sus conocimientos técnicos de especialidad, sino también, y de manera no menos
importante, de sus competencias conversacionales genéricas. Los resultados que obtiene no sólo remiten a sus
conocimientos sino también, de manera decisiva, a la manera como conversa y a las competencias e
incompetencias conversacionales que exhiba.

De poco le sirve el conocimiento al trabajador no manual si éste, por ejemplo, no sabe escuchar a los demás en
forma efectiva, no sabe fundar los juicios a partir de los cuales recomienda o toma diversos cursos de acción,
no sabe hacer peticiones u ofertas claras y atractivas, si sus conve rsaciones afectan negativamente el clima
emocional de su equipo de trabajo, si su propia emocionalidad cierra posibilidades, en vez de abrirlas, por sólo
mencionar algunas áreas de competencias conversacionales.

El conocimiento, por tanto, no basta para garantizar una alta productividad en el trabajador no manual. Por muy
alto que sea el conocimiento del trabajador, ello de nada sirve si éste no exhibe simultáneamente determinadas
competencias conversacionales que le permitan aprovechar los conocimientos que posee. Hasta ahora, sin
embargo, se le ha prestado escasa importancia al desarrollo de las competencias conversacionales de los
trabajadores.

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Los Nuevos Desafíos de la Gestión Empresarial.

Sobre el carácter de la gestión

Como todo trabajador no manual, directivos y gerentes son agentes conversacionales. La gestión
organizacional se realiza conversando y su éxito o fracaso está determinado por las competencias
conversacionales de tales directivos y gerentes. Pero ello es igualmente válido si la gestión está dirigida a
trabajadores manuales o no manuales. El punto que interesa destacar es que el tipo de gestión que conduce a
un aumento de la productividad del trabajador no manual, produce efectos opuestos cuando se trata de
trabajadores no manuales, de trabajadores de conocimiento. Aquello que funcionaba con los trabajadores
manuales, con los trabajadores no manuales muestra efectos restrictivos. Su capacidad productiva se ve
inhibida. Y esto es precisamente lo que está sucediendo hoy en día y lo que se ve expresado en el
reconocimiento de que estos trabajadores sólo están rindiendo al 20% de su potencial.

Para abrir nuevas modalidades de gestión es indispensable transitar desde una modalidad que llamamos "el
gerente-capataz" a otra muy diferente que la literatura empresarial ha comenzado a llamar "el gerente-coach".
Se trata de dos modalidades de gestión diametralmente opuestas. La primera se funda en el miedo, la segunda
es generadora de confianza. La primera le pre-establece al trabajo sus óptimos de desempeño, la segunda fija
mínimos aceptables y establece desafíos abiertos. La primera se dirige al cumplimiento de tareas, la segunda al
logro de resultados. La primera se ejerce sobre las acciones del trabajador, la segunda se dirige a la disolución
de aquellos obstáculos que individuos, equipos y procesos, encuentran en su desempeño.

La propuesta de Newfield Consulting

Newfield Consulting es una empresa de consultoría y formación gerencial dirigida en lo fundamental a dos
áreas diferentes. La primera, el desarrollo y la puesta en práctica de competencias conversacionales en
directivos, gerentes y trabajadores no manuales para garantizar en ellos, tanto a nivel individual, como en el
funcionamiento de equipos, niveles más altos de desempeño. La segunda área es la formación en coaching
organizacional como nueva modalidad gerencial, acorde con el nuevo carácter del trabajo y los nuevos tiempos.

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