You are on page 1of 7

ISSN 1866-9166 | Ausgabe 04 | November 2010 | € 5,- | www.manageHR.

de managerSeminare
D AS W E I T E R B I L D U N G SM AG AZ I N

PRAXISWISSEN FÜR DIE PERSONALARBEIT

ZIELE FÜR MEHR LEISTUNG


VARIABLE VERGÜTUNG
HR_recruiting | Neue Wege bei der Gewinnung von Azubis
HR_administration | Wie Personalarbeit außer Haus gelingt
AKADEMIE
FÜR MANAGEMENT
ZIELE FÜR MEHR LEISTUNG & NACHHALTIGKEIT
Variable Vergütungssysteme werden eingesetzt, um
Mitarbeiter zu mehr Leistung zu motivieren. Doch
der Schuss kann auch nach hinten losgehen: Denn
mit variabler Vergütung können Mitarbeiter auch
demotiviert oder in die falsche Richtung motiviert
werden. Dies wiederum kann Unternehmen bis hin
zur Insolvenz führen... Die Kunst besteht also darin,
ein Vergütungssystem zu entwickeln, das die
Akzeptanz der Mitarbeiter findet. Warum dabei das
Modell der Zielvereinbarung bzw. Zieloptimierung
eine besondere Rolle spielt, lesen Sie ab S. 20.

Petra Walther
Redakteurin EI
IE ZW
W INNEN S ÜR
G E TEN F
T RIT TSKAR
EIN EUTSC
HE N
DEN D
PREIS
2010
KEITS
ALTIG
NACHH
I N H A LT D E R AUS GABE

04 HR_REPORTS Dem Fachkräftemangel begegnen en


Neues Gütesiegel: „Top Consultant“
Statements zu anonymen Bewerbungen

10 HR_PERSPECTIVES Ausrichtung an der Business-Logik


HR-Business-Partner

12 HR_CAREER Ludger Runden


Leiter Personalbetreuung bei der comdirect bank
AG, Quickborn

14 HR_RECRUITING Neue Wege gehen


Rekrutierung von Auszubildenden

20 HR_ RETENTION Ziele für mehr Leistung


Variable Vergütung

26 HR_ ADMINISTRATION Wie Personalarbeit außer Haus gelingt


HR-Outsourcing
FACH - UND
30 HR_PLANNING Die richtigen Rahmenbedingungen schaffen
F ÜHRUNGSKRÄFTE QUALIFIZIERUNG :
Zusammenarbeit von Personalabteilung und HR-M ANAGEMENT
Betriebsrat U NTERNEHMENSSTEUERUNG
M ARKETING & KOMMUNIKATION
I NTERIM -M ANAGEMENT

MIT KONSEQUENTER A USRICHTUNG


I M P R ES S UM AN DEN P RINZIPIEN EINER
N ACHHALTIGEN U NTERNEHMENSFÜHRUNG
HERAUSGEBER | managerSeminare Verlags GmbH | Bonn
ERSCHEINUNGSWEISE | vier Mal jährlich | 3. Jg. 2010 | ISSN: 1866-9166
Akademie für Management und Nachhaltigkeit GmbH
REDAKTION | Nicole Bußmann (verantw.) | Petra Walther
Gerbermühlstr. 9 • 60594 Frankfurt a.M.
FREIE AUTOREN | Constantin Gillies | Dr. René von Wickede | Gunther Wolf
ANZEIGEN | Michael Haaß (verantw.) | Corinna Brodersen Tel. 069 / 660 59 57 - 0 • Fax 069 / 660 59 57 - 57
DRUCK | Dierichs Druck + Media GmbH & Co. KG | Kassel info@management-nachhaltigkeit.de
Ein Unternehmen der Amadeus FiRe-Gruppe

www.management-nachhaltigkeit.de
20 HR_retention
Foto: image source

ZIELE FÜR MEHR


LEISTUNG
VARIABLE VERGÜTUNG

PREVIEW
_Anreizsystem mit Risikopotenzial: Über die Gefahren, Mitarbeiter Nur wenige andere unternehmerische Entscheidungen treffen
mit variabler Vergütung zu demotivieren bzw. falsch zu motivieren auf solch hohe Aufmerksamkeit der Belegschaft wie die vari-
_Gehaltsbonus, Wandelschuldverschreibung, Outdoor-Incen- able Vergütung. Kein Wunder, hat diese Vergütungsform für
tive: Welche Ausschüttungsformen bei variablen Vergütungssyste- die Mitarbeiter doch im wahren Sinne des Wortes eine exis-
men möglich sind_Mitarbeiterbedenken einbeziehen: Wie die Ak- tenzielle Bedeutung. Personaler sollten daher mit dem Thema
zeptanz der Belegschaft für variable Vergütung zu sichern ist_Von vorsichtig umgehen. Ihnen sollte stets bewusst sein, dass va-
der Zielrichtung bis zu Maßnahmenplänen: Einführung eines va- riable Vergütung nicht nur dabei unterstützt, Leistungsanrei-
riablen Vergütungssystems mit Zielvereinbarung_Fokus auf hohe ze und Werte zu schaffen, Prozesse zu verbessern, Kosten zu
Zielfestlegung: Was das Modell der Zieloptimierung für Vorteile senken und die richtigen Mitarbeiter zu binden. Mit variabler
bietet _Forschungsergebnisse: Die Wirkung von Individual- und Vergütung können auch Werte vernichtet sowie Mitarbeiter de-
Teamzielen auf Low Performer, Middle Performer und Höchstleis- motiviert werden.
ter_Gezielte Verknüpfung: Wie Unternehmens-, Bereichs- und In-
dividualerfolg bei der variablen Vergütung miteinander in Beziehung Negative Effekte provoziert mitunter bereits der erzielbare
gebracht werden können Betrag. Können für den Mitarbeiter nur eine Handvoll Euro
herausspringen, gleicht das einer Missachtung seiner Perfor-
mance. Bei sehr niedriger Ausschüttung ist es daher oftmals
sinnvoller, ganz auf die variable Vergütung zu verzichten. Zu-
dem ist aufzupassen, dass die Mitarbeiter mit der variablen
Eigentlich klang es ganz gut, was der Geschäftsführer auf der Vergütung nicht in die falsche Richtung motiviert werden – wie
Betriebsversammlung bekannt gab: „Neben dem festen Ge- es einem Unternehmen aus der Textilbranche im vergangenen
halt erhalten die Mitarbeiter des Unternehmens künftig eine Jahr passiert ist: Vom internationalen Wettbewerb in den ers-
variable Vergütung, die sich am Erreichen individueller Per- ten Monaten des Jahres gebeutelt, wollte der Geschäftsführer
formanceziele bemisst und die wirtschaftliche Lage des Unter- seine rund 50 Niederlassungsleiter motivieren und versprach
nehmens berücksichtigt.“ Doch statt Begeisterung verbreitete ihnen, dass sie ihren Jahresbonus komplett bekommen, wenn
sich an einen Bienenschwarm erinnerndes Gemurmel. Zu viele sie in den letzten vier Monaten des Jahres auf oder über Plan
Fragen schwirrten den Mitarbeitern durch den Kopf: Wird die liegen. Der Erfolg war gut, tatsächlich erreichten viele der Nie-
variable Vergütung on top gezahlt oder will man an unser Fest- derlassungsleiter von September bis Dezember ihre Planzah-
gehalt? Geht die gute Zusammenarbeit über den Jordan, wenn len. Das Folgejahr jedoch wurde ein Desaster, die Verkaufszah-
alle jetzt nur ihren eigenen Zielen hinterherhecheln? Werden len blieben trotz zahlreicher Marketing-Aktionen weit hinter
die Ziele so hoch gesetzt, dass sie eventuell gar nicht erreicht der Marktentwicklung zurück und das Unternehmen musste
werden können? Und was geschieht, wenn die Ziele nicht er- Insolvenz anmelden. Was war passiert? Die Filialleiter stellten
reicht werden? sich darauf ein, dass die Geschäftsführung wieder für die letz-

manage_HR | Heft 04 | November 2010


21 HR_retention

Prämien, Boni, Optionspläne: Die leistungs- und erfolgsorientierte Gehalts-


zahlung rückt in den Fokus von Unternehmen. Ein variables Vergütungs-
system zu entwickeln, das die Akzeptanz der Mitarbeiter findet, stellt die
meisten Firmen jedoch vor eine schwierige Aufgabe. Vergütungs-Experte
Gunther Wolf zeigt, auf was zu achten ist.

ten vier Monate des Jahres den Gesamtjahresbonus chen Ausschüttung von ein paar Hundert Euro pro Person weit
ausschreiben wird, wenn es zuvor nicht so gut läuft. überlegen. Denn die Mitarbeiter erleben etwas Besonderes, was
Sie hielten sich daher im ersten Halbjahr gezielt zu- nachhaltig in Erinnerung bleibt und dem Team in Sachen Wei-
rück und nahmen sogar gut verkäufliche Ware aus terentwicklung neue Impulse gibt.
den Verkaufsräumen.
Bei den Mitarbeitern kommt es übrigens positiv an, wenn sie
VERSCHIEDENE AUSSCHÜTTUNGSFORMEN SIND sich hinsichtlich der angebotenen Ausschüttungsformen frei
MÖGLICH entscheiden können. Dabei bietet es sich an, die variable Ver-
gütung in Form von Bonuspunkten oder „Credits“ auszuschüt-
Wäre die variable Vergütung in eine Mitarbeiterka- ten, die entsprechend eingetauscht werden können. Solche
pitalbeteiligung eingeflossen, wäre es für das Unter- „Cafeteria-Modelle“ steigern die Akzeptanz und Motivation
nehmen vielleicht anders gekommen. Denn bei der der Mitarbeiter für die variable Vergütung.
Mitarbeiterkapitalbeteiligung sind die Mitarbeiter
finanziell am Unternehmen beteiligt, was ihr Inte- BEDENKEN DER MITARBEITER SOLLTEN ERNST GENOMMEN
resse und Mitdenken hinsichtlich gesamtbetriebli- WERDEN
cher Vorgänge steigert.
Insgesamt empfiehlt es sich, die Akzeptanz der Mitarbeiter für
Unter dem Gesichtspunkt, Mitarbeiter langfristig ein Modell der variablen Vergütung bereits im Vorfeld des An-
zu unternehmerischen Partnern werden zu las- gebots zu sichern. Das heißt: Bedenken der Mitarbeiter sollten
sen, sind übrigens auch Optionen, Genussscheine, ernst genommen und von Anfang an bei der Gestaltung von
Wandelschuldverschreibungen und ähnliche Aus- System und Abläufen berücksichtigt werden. Darüber hinaus
schüttungsformen denkbar. Darüber hinaus gibt sind Führungskräfte zu schulen, damit sie Fragen der Mitar-
es die Möglichkeit, die Ausschüttung in Form von beiter zum Anreizsystem beantworten sowie Ängsten und Un-
freier bezahlter Zeit – z.B. für Sabbaticals und Pfle- sicherheiten vorbeugen können.
geauszeiten – anzubieten. Auch Sachzuwendungen
wie PC, Notebook und Telekommunikationsgeräte Oft bleibt diese Beschreibung aber ein Ideal: Variable Vergü-
sowie Dienstleistungen wie Kindergartenbeihilfen, tungssysteme werden unter Zeitdruck entwickelt, wobei eini-
private Seminare und Sprachkurse können als Aus- ge wenige Experten am runden Tisch sitzen und das Ergebnis
schüttung in das variable Vergütungssystem inte- – sofern erforderlich – lediglich dem Betriebsrat vorlegen.
griert werden. Eine nicht monetäre Ausschüttung ist Sobald die nötigen Änderungen für dessen Zustimmung voll-
manchmal sogar die bessere Wahl. Outdoor-Incen- zogen sind, wird der Belegschaft dann das fertige System ver-
tives für erfolgreiche Teams etwa sind einer geldli- kündet. Eine solche Crash-Implementierung spart zwar Zeit

manage_HR | Heft 04 | November 2010


22 HR_retention

und auf kurze Sicht auch Kosten. Dass Elemente der Zielvereinbarung – Ziel- das System abzuleiten. Oftmals wird der
die Unternehmen so aber verspielen, Ak- richtung, Messgröße, Zielhöhe, Bezugs- Erfolg des Mitarbeiters bzw. dessen Out-
zeptanz des Systems aufseiten der Mitar- wert, Maßnahmenpläne: put/Ergebnisse als Messgröße genom-
beiter zu erhalten, zeigt ein Beispiel eines men. So könnte für das Unterziel a) der
Dienstleisters für Steuerberater. Das Un- Festlegung der Zielrichtung Umsatz des Mitarbeiters X in Gebiet XY
ternehmen konnte die gegen das variable Die Zielrichtung des Unternehmens ist als Messgröße dienen.
Vergütungssystem protestierenden Mit- Ausgangspunkt für alle weiteren Fakto-
arbeiter selbst dann nicht mehr für die ren, die für die variable Vergütung fest- Generell möglich ist auch, die Leistung
neue Entlohnung gewinnen, nachdem es zulegen sind. In der Regel geht es darum, bzw. den Arbeitseinsatz des Mitarbeiters
Experten einschaltete, die vor der Beleg- den Unternehmenswert zu steigern und als Messgröße heranzuziehen. Bei der
schaft versicherten, dass es sich um ein die Unternehmensergebnisse zu verbes- Frage, ob Leistung oder Erfolg über die
gutes, nach modernsten Erkenntnissen sern. Für den Vertrieb könnten sich da- Höhe der variablen Vergütung zu ent-
gestaltetes Belohnungssystem handelt. raus folgende Unterziele ableiten: a) Um- scheiden hat, kommt es stets zu kontro-
satzsteigerungen unter b) Verringerung versen Diskussionen. Denn: Die eigene
VIA ZIELVEREINBARUNG ZUM VERGÜ- der den Kunden gewährten Nachlässe bei Leistung kann der Arbeitnehmer direkt
TUNGSSYSTEM c) gleichzeitiger nachhaltiger Senkung beeinflussen, Erfolg hingegen hängt von
der im Vertrieb anfallenden Kosten. vielen externen Einflüssen ab. Darf somit
Um solche Erfahrungen zu umgehen, ein Außendienstler, der mit wenig Leis-
sollte das variable Vergütungssystem Festlegung der Messgröße tungseinsatz zwei dicke Aufträge angelt,
stufenweise eingeführt bzw. konzipiert Unmittelbar aus der Zielrichtung des mehr verdienen als jener, der das ganze
werden. Als Leitschnur dienen die fünf Unternehmens ist die Messgröße für Jahr gerackert und Kunden besucht hat,

VARIABLE VERGÜTUNGSMODELLE IM VERGLEICH

AUSWIRKUNG MODELL OHNE KONVENTIONELLES ZIELOPTIMIERUNGS-MODELL


AUF: ZIELFESTLEGUNG ZIELVEREINBARUNGS-MODELL

Zielvereinbarungs- entfällt Hoher Anreiz bei dem Mitarbeiter, Hoher Anreiz, höchstmögliche Ziele festzu-
gespräch möglichst niedrige Ziele mit dem Vorge- legen. Hoher Anreiz bei dem Mit-
setzten zu vereinbaren. Hoher Anreiz dazu, arbeiter, selbstständig bestmögliche und
zukünftige und bestehende Schwierigkeiten wirtschaftlich sinnvolle Maßnahmen zur
zu betonen. Hoher Anreiz, sich auf das Nicht- Erreichung dieser höchstmöglichen Ziele
Funktionieren von möglichen Maßnahmen zu zu überlegen, sie auszuarbeiten und mit
fokussieren, um nicht höhere Ziele vereinba- dem Vorgesetzten abzustimmen.
ren zu müssen. Tendenz der Führungskräfte zum Verhalten
Tendenz der Führungskräfte zur Zielvorgabe. als „Erfolgscoach“.

Umsetzung in der Hoher Anreiz im Hoher Anreiz, möglichst gute und viele Hoher Anreiz, möglichst gute und
jeweils aktuellen Bereich einfacher Maßnahmen bestmöglich und höchst ziel- viele Maßnahmen bestmöglich und
Periode, die durch und leicht umzuset- orientiert umzusetzen. Anreiz, bei höchst zielorientiert umzusetzen. Anreiz
Realisierung der zender Maßnahmen. Nicht-Funktionieren neue Maßnahmen dazu, bei Nicht-Funktionieren neue Maß-
Maßnahmen durch Geringer Anreiz, auf- zu überlegen und nach Abstimmung umzu- nahmen zu überlegen und nach Abstim-
die Mitarbeiter wendige Maßnahmen setzen. mung umzusetzen.
geprägt ist umzusetzen.

Zielerreichung Hoher Anreiz, Ziele Hoher Anreiz, Ziele möglichst weit zu Hoher Anreiz, das Höchstmögliche
im Mittelfeld zu errei- übertreffen (sofern keine Deckelung). zu erreichen.
chen. Geringer Anreiz Bei Deckelung: Nach Zielüberschreitung
zu Zielerreichung im hoher Anreiz, Erfolge in die Folgeperiode
hohen Performance- zu verschieben.
Bereich.

Planungs- Keine systematische Verbindung mit Unternehmensplanung Verbindung mit Unternehmensplanung


sicherheit Verbindung mit der möglich, aber nachteilig: Hoher Anreiz, sinnvoll. Schaffen eines Höchstmaßes
Unternehmenspla- die Unternehmensplanung zu drücken an Sicherheit für die Unternehmens-
nung. und von dieser nach oben abzuweichen. planung.

manage_HR | Heft 04 | November 2010


23 HR_retention

ohne dass nennenswerte Umsätze zu-


stande gekommen sind? Auf der anderen
Seite sichern nur Erfolge im Sinne der
festgelegten Unternehmensziele Wert-
schöpfung und schaffen so Ergebnisse,
die zusätzliche Vergütung erlauben. Leis-
tung indes stellt keinen Wert an sich dar.
Sie zeigt vielmehr den Grad der Anstren- DER AUTOR: Management-Berater
gung bei einer Tätigkeit, die der definier- Gunther Wolf ist Experte für Performance
ten Zielrichtung dient. Management, Zieloptimierung und varia-
ble Vergütungssysteme. Er hat zahlreiche
Festlegung der Zielhöhe Bücher und Fachartikel zu den Themen
Ob nun Erfolg oder Leistung als Mess- veröffentlicht und ist zudem Redner und
größe festgelegt wurden, zu bestimmen Keynote-Speaker. Kontakt: gw@wiog.de
ist immer auch die Zielhöhe der Mess-
größe. Sie ist im besten Fall ein Zah-
lenwert (für das Unterziel a) könnte sie
z.B. plus zwei Mio. Euro sein). Es gibt
aber auch eine Reihe von Methoden, auch der Durchschnitt der vergangenen punkt bei der Zieloptimierung ist näm-
mit denen qualitative Ziele einbezogen drei Vorperioden und eine relative Ver- lich, dass neben der erreichten Zielhöhe
werden können. Im Produktionsbereich besserung im Vergleich zum Wettbewerb. auch die anvisierte Zielhöhe mit einer
z.B. werden etablierte Messgrößen des Vergütungsrelevanz versehen ist. Das
Qualitätsmanagements eingesetzt, im Festlegung der Maßnahmenpläne heißt: 100 Prozent ist nicht mehr mit ein
Service wird die Kundenzufriedenheit Zielvereinbarungen ohne konkrete Maß- und dem gleichen Ausschüttungsbetrag
gemessen, indem Zielgruppen befragt nahmenpläne bleiben auf dem Niveau verbunden. Der Ausschüttungsbetrag
werden. Für Projekte indes empfiehlt eines guten Vorsatzes. Wie sollen die defi- bei hundertprozentiger Zielerreichung
sich grundsätzlich die Verwendung des nierten Ziele erreicht werden? Wichtig ist richtet sich vielmehr nach der Höhe des
Projektmanagement-Dreiecks aus Time, festzulegen, wer was (bis) wann mit wel- anvisierten Ziels. Nur wenn die höchs-
Scope und Budget (Senkung der Projekt- chem Ergebnis machen soll. Für Unterziel te, realistische Zielhöhe erreicht wird,
dauer, Steigerung der Ergebnisqualität, a) könnte vereinbart werden, dass der kommt es zur maximalen Ausschüttung.
Reduzierung des Ressourceneinsatzes). Mitarbeiter eine Kundenveranstaltung Der Fokus des Mitarbeiters wird so auf
pro Quartal durchführt, in denen interne die höchstmöglichen Zielhöhen gelenkt,
Sind Messungen nicht möglich oder mit Referenten die Produkte präsentieren. und er wird mit der Führungskraft auf
– in Relation zum möglichen Erkennt- Augenhöhe verhandeln.
nisgewinn – nicht zu rechtfertigendem ZIELOPTIMIERUNG IST BESSER ALS
Aufwand verbunden, kann auf mög- ZIELVEREINBARUNG HÖCHSTPERFORMER BRAUCHEN EINE
lichst objektiv zu beurteilende Kriterien BESSERSTELLUNG
zurückgegriffen werden – etwa auf Ver- Variable Vergütungssysteme, die mit ei-
haltensbeschreibungen für bestimmte nem konventionellen Zielvereinbarungs- Für ihr Vergütungssystem können Un-
Tätigkeiten. Beispiel: Wie geht die Sekre- modell gekoppelt sind, bieten zweifels- ternehmen im Übrigen nicht nur Indi-
tärin mit eingehenden Telefonaten um? ohne für die Mitarbeiter einen hohen vidualziele, sondern auch gemeinsame
Mit einem Raster wird das Verhalten Anreiz, die festgelegten Maßnahmen Ziele festlegen, sprich: Teamziele, Ab-
fünf möglichen Kategorien/Zielhöhen bestmöglich und zielorientiert umzu- teilungsziele, Bereichsziele oder Unter-
zugeordnet. Zielhöhe eins als niedrigste setzen. Sie bergen aber auch die Gefahr, nehmensziele. Für sogenannte Mittel-
Stufe könnte definieren, dass die Sekre- dass die Mitarbeiter bei der Zielverein- performer wirken Teamziele genauso
tärin Telefonate entgegennimmt, Rück- barung versuchen, mit der Führungs- leistungssteigernd wie die Bemessung
sprache mit dem Chef hält und dessen kraft möglichst niedrige Ziele zu verein- ihrer Vergütung an der individuellen
Anweisungen umsetzt. Bei Zielhöhe fünf baren, um so durch Zielüberschreitung Performance. Das jedenfalls zeigen For-
nimmt die Sekretärin als Repräsentantin eine möglichst hohe variable Vergütung schungsergebnisse. Für Low Performer
der Firma alle Telefonate entgegen, trifft zu erhalten. haben Teamziele sogar einen höheren
selbstständig Entscheidungen über den Anreiz als Individualziele. Nicht so bei
Umgang mit den Anfragen und leitet Dem beugt das Modell der Zielopti- Hoch- und Höchstleistern: Zwei Drittel
den Anrufer an die entsprechenden An- mierung vor. Hier entwickelt nicht die von ihnen ziehen bei Teamzielen ihre
sprechpartner weiter. Führungskraft, sondern der Mitarbei- Leistungsbeiträge zurück, im Falle von
ter die Maßnahmen zur Zielerreichung. an Individualzielen orientierter variabler
Festlegung des Bezugswerts Er selbst ermittelt auch die angestrebte Vergütung jedoch nicht.
In der Regel wird die zu erreichende Ziel- höchstmögliche Ziel-Höhe und stimmt
höhe zu einem Bezugswert in Beziehung diese mit seinem Vorgesetzten ab. Da- Das heißt: Eine relative Besserstellung
gesetzt, dies gibt Anreiz zu kontinuier- bei besteht für ihn ein hoher Anreiz, ist entscheidend, um das Leistungsni-
licher Verbesserung. Gängig sind Vor- möglichst anspruchsvolle Ziele mit der veau der High Performer zu erhalten
jahres- oder Planungswerte. Denkbar ist Führungskraft zu vereinbaren. Knack- bzw. weiter zu steigern. Gegenüber Low

manage_HR | Heft 04 | November 2010


24 HR_retention

und Middle Performern müssen sie eine renden oder steigernden Faktor, der durch hohe Nachlässe erkauft werden –
höhere variable Vergütung erhalten. Es sich zwischen 0,25 und 2 bewegt. In entfällt der Bonus. Falls beide Ziele er-
ist daher davon abzuraten, bei gemein- der Regel werden mit ihm Individual- reicht werden, könnte der Gesamtbonus
samen Zielen die Ausschüttung der va- ziele mit dem Unternehmensergebnis extrem anwachsen.
riablen Vergütung gleich zu verteilen. gekoppelt, um die Bezahlbarkeit der
Vielmehr sollten sich die Anteile an den variablen Vergütung zu sichern. Unternehmen in turbulenten Märkten,
jeweiligen Erfolgsbeiträgen der Team- die keine langfristigen vergütungsrele-
Mitglieder orientieren. Neben der Hebesatz-Verknüpfung gibt vanten Ziele festlegen können, bedienen
es weitere Möglichkeiten, Unterneh- sich am besten der gescorten Verknüp-
INDIVIDUALZIELE UND GEMEINSAME mens-, Bereichs- und Individualerfolg fung. Hierbei handelt es sich um die Um-
ZIELE MÜSSEN VERKNÜPFT WERDEN in Beziehung zu setzen. Bei der mul- wandlung von Zielerreichungsgraden in
tiplikativen Verknüpfung etwa ist die Punkte. Innerhalb einer Periode können
Damit die relative Besserstellung der Höhe der variablen Vergütung für je- Ziele mehrfach durch andere ersetzt wer-
Leistungsträger bei jeder Gewinnsitu- des einzelne Ziel nur in Abhängigkeit den, die bisher erworbenen Punkte blei-
ation erhalten bleibt, bietet sich die so von der Zielerreichung bei den ande- ben für den Empfänger dabei erhalten.
genannte Hebesatz-Verknüpfung an: Die ren Zielen einzuschätzen. Sie ist z.B.
individuell erzielte variable Vergütung bei Kombination der Ziele Umsatzstei- MIT DEM FIXGEHALT ABGEGOLTENE
wird mit dem Hebesatz-Faktor multi- gerung und Rabattsenkung sinnvoll: AUFGABEN IM BLICK HABEN
pliziert. Es handelt sich dabei um einen Sofern eines der beiden Ziele nicht er-
die gesamte variable Vergütung limitie- reicht wird – wenn etwa hohe Umsätze Von besonderer Bedeutung ist die Wenn-
Dann-Verknüpfung. Denn sie sorgt
dafür, dass auch die mit dem Fixgehalt
abgegoltenen Aufgaben vom Mitarbeiter
UMSTELLUNG AUF VARIABLE VERGÜTUNG – WAS ZU TUN IST nicht vernachlässigt werden. Nach dem
Prinzip „Wenn dies und jenes nicht er-
füllt wird, dann ...“ kann es zu Abzügen
_Absichten und Intentionen der Unterneh- _Minimum, Mittel und ggfs. Maximum der von der durch Performance verdienten
mensleitung abklären Ausschüttung festlegen variablen Vergütung kommen – bis hin
_Intentionen und Vorbehalte des Betriebs- _Ausschüttungszeitpunkte bestimmen zum Totalverlust. Das wirkt, wie das Bei-
rats/Personalrats in Erfahrung bringen (jährlich, quartalsweise, monatlich, Bo- spiel eines Touristikunternehmens zeigt:
_Analyse, ggfs. Schaffen der erforder- nusbanksystem) Dank einer ausgeprägt individuellen,
lichen Voraussetzungen bei Adressaten, _Mechanismus für die Verteilung von umsatzorientierten variablen Vergütung
Führungskräften, Unternehmensleitung Teamboni festlegen rissen sich die Mitarbeiter in den Rei-
_Ökonomische und technische Voraus- sebüros um buchungswillige Kunden,
setzungen checken (EDV, Zielsysteme, _Verantwortlichkeiten für die Vermeidung vernachlässigten aber Arbeiten wie das
Controlling etc.) von Zielkonflikten festlegen Auspacken von Prospektsendungen. Um
_Verantwortlichkeiten für die Vermeidung selbst immer nur für potenzielle Bucher
_Festlegung des Modells (Zieloptimie- von Maßnahmenkonflikten festlegen ansprechbar zu bleiben, verwiesen sie
rung, konventionelle Zielvereinbarung, _Verantwortlichkeiten für Zwischenge- selbst Kunden, die ihre Reiseunterlagen
ohne Ziele, Mischform) spräche, Zwischenfeedback, unterperio- abholen wollten, an völlig überforderte
_Entscheidung über die mit Festgehalt dische Zielberichte festlegen Praktikanten. Um dem entgegenzuwir-
abgegoltene Performancemenge und ken, hat das Unternehmen schließlich
-güte (= Untergrenze Bonus) _Dokumentation (Formulare für Ziele und die bestehende Vereinbarung für die in-
_Ausrichtung klären: Leistung, Erfolg, Maßnahmenpläne), Ablage, Regelungen, dividuellen variablen Vergütungen um
Wert als Messgröße? Verträge, Vereinbarungen, Betriebsverein- gewisse Voraussetzungen ergänzt. Sie le-
_Verantwortlichkeiten und Prozess der barung gen fest, welche Tätigkeiten von den Rei-
Festlegung von Zielrichtung, Messgröße _Rechtliche, insbesondere arbeitsrecht- severkäufern zu erledigen sind. Sofern
(inkl. Definition), Bezugswert, Zielhöhe, liche Prüfung und Optimierung sich durch Kundenbefragungen, Filial-
Maßnahmenpläne, Kenntnisnahmen _Handels- und steuerrechtliche Prüfung und Testkundenbesuche herausstellen
bestimmen und Optimierung sollte, dass diese Tätigkeiten vernachläs-
_Verfahren für Projektziele und qualitative sigt werden, wird der auszuschüttende
Ziele sowie mögliche Verknüpfungsformen _Roll-out-Verfahren: stufenweise Betrag mit dem Faktor 0,75 multipliziert.
der Ziele festlegen Anpassung, Pilotprojekt, Übergangsphase Das Ergebnis: Die Reisebüro-Mitarbei-
etc. ter legen auch gegenüber Kunden ohne
_Ausschüttungsformen bestimmen (Geld, _externes/internes Marketing: Erstellung konkrete Buchungsanfragen wieder ein
Sachleistungen, Dienstleistungen, Zeit, von Foldern, Handbüchern etc. kundenfreundliches Verhalten an den
Wertpapiere etc.) _Informationsveranstaltungen organisie- Tag. Tätigkeiten, die den Umsatzerfolg
_Ausschüttungsbetrag: „on top“, Variabili- ren langfristig sichern, werden nicht mehr
sierung des Festgehaltes? _Führungskräfteschulungen durchführen vernachlässigt.

Gunther Wolf ||

manage_HR | Heft 04 | November 2010