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Personalwirtschaftliche Kennzahlen und sensbilanz Jörg Becker www.beckinfo.de

Personalwirtschaftliche Kennzahlen und sensbilanz

Personalwirtschaftliche Kennzahlen und sensbilanz Jörg Becker www.beckinfo.de

Jörg Becker www.beckinfo.de

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Personalcontrolling

Personalcontrolling überträgt als ein integriertes Planungs-, Informations- und Kontrollsystem die Controllingidee auf die Personalfunktion.

Wertschöpfung

Menschliche Arbeit wird zunehmend als

   

Quelle für betriebliche Wertschöpfung er- kannt, sie ist jedoch nicht von den Personen, die sie leisten, zu trennen.

   
   

Träger von Zielen,

Menschen in Organisationen sind keine passiven Gestaltungsobjekte, sondern Träger von Zielen, Bedürfnissen, Wertvorstellungen

Bedürfnissen,

 

Wertvorstellungen

 
   

und der Möglichkeit des (re-)aktiven Handelns, was sich u.a. in der Aversion gegenüber (zu- sätzlicher) Steuerung/Kontrolle manifestiert.

   
   

Entscheidungen

Personalentscheidungen haben einen hohen

   

internen politischen Charakter und lösen im Gegensatz zu Sachentscheidungen länger- fristige, nicht-lineare Wirkungsketten aus.

   
   

Meßprobleme

Viele personalwirtschaftliche Tatbestände

   

entziehen sich einer quantitativen oder gar monetären Erfassung und erfordern die Be- rücksichtigung qualitativer Daten und Indika- toren.

   
   
   

Besonderheiten der Ressource „Personal“

Auf der operativen Ebene orientiert sich das Personalcontrolling an Zielen, d.h.

Planung und Ermittlung von personalwirtschaftlichen Kenngrößen

Kontrolle als Soll-Ist-Vergleich

Abweichungsanalyse

Entwicklung von Verbesserungsvorschlägen

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Erforderliche Gestaltung Personalplanungs- Daten und Kontrollsysteme Gestaltung eines Personalinformationssystems
Erforderliche
Gestaltung Personalplanungs-
Daten
und Kontrollsysteme
Gestaltung eines
Personalinformationssystems
Personalbeschaffungs- und
Ausbildungskosten
Arbeitsmarktprognose
Beschäftigungsdauer
Gestaltung eines Systems
zur Personalberichtserstattung
Koordination
von Personalplanungen
Stellenqualifikation
Karriereprognosen
Beschäftigungsdauer
Wirtschaftlichkeitsuntersuchung
Wirkungsanalyse

Personalwirtschaftliche Problemstellungen

Personalcontrolling als Berichtswesen: Nur wer seinen Standort kennt, kann über den richtigen Weg zum Ziel entscheiden. So gelangt man beispielsweise über eine Entgelt-Aufwands-Rechnung mittels Kennzahlen-Systemen zu Aussagen über die pro geleisteter Arbeitsstunde gezahlten Entgelte. Über einen kostenanalytischen Ansatz kann untersucht werden, welche Elemente der Entgeltkosten es gibt und wie diese zusammenwirken. Die Einflussgrößen-Modelle, die z.B. nach Mengen-, Preis- und Struktureffekten differenzieren, sind unentbehrliche Grundlagen für Planungsrechnungen. Die Kontrolle im Sinne eines Soll-Ist-Vergleichs ist eine Teilphase im Steuerungsprozess. Hier steht nicht die formale Richtigkeit, sondern die Erreichung inhaltlicher Ziele im Vordergrund. Folgende Kontrollaufgaben sind im Entgeltbereich wichtig: sind Sonderzahlungen wie z.B. Erfolgsprämien auch tatsächlich dahin geflossen, wo die Leistung entsprechend war ? Entsprechen Funktions- und Stellenprofile sowie deren Zuordnung der aktuellen betrieblichen Situation ? Werden Gehaltserhöhungs-Budgets eingehalten ?

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Teilfunktion

   

Ableitung von Zielen und Indikatoren für

     

Teilfunktionen des Personalcontrolling

Personalmarketing

Ziele

Indikatoren

   

o

Verbesserung der Bewerber-

 

o

Befragung wichtiger Be-

     

qualität

   

werberzielgruppen

   

o

Reduzierung der Beschaffungs-

 

o

Anzahl der Einstellungen

     

kosten

   

ohne Anzeige

   

o

Sicherung der Beschaffung

 

o

Anzahl der Bewerbungen

         

ohne Anzeige

       

o

Beschaffungskosten je

         

Einstellung

       

o

Qualität der Bewerber

       

o

durchschnittliche Dauer

         

der Stellenbesetzung

Personalauswahl

Ziele

Indikatoren

 

o

zuverlässige Auswahl guter

 

o

Analyse der Anfangs-

     

Kandidaten

   

fluktuation

   

o

Kostenoptimierung der Aus-

 

o

Befragung der Kandidaten

     

wahlverfahren

   

von Auswahlverfahren

   

o

positives Verkaufen von Unter-

 

o

Auswertung der Probezeit-

     

nehmen und Stelle

   

beurteilungen

       

o

Dauer der Bewerbungs-

         

abwicklung

       

o

Auswertung der Potential-

         

beurteilungen

       

o

Auswahlkosten je Ein-

         

stellung

Integration

Ziele

Indikatoren

   

o

neue Mitarbeiter schnell pro-

 

o

Befragung neuer Mit-

     

duktiv machen

   

arbeiter

   

o

Kosten der Einarbeitung ge-

 

o

Round Table mit neuen

     

ring halten

   

Mitarbeitern

   

o

neue Mitarbeiter an das Unter-

 

o

Einarbeitungskosten pro

     

nehmen binden

   

neuer Mitarbeiter

       

o

Fluktuationsrate

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Ausbildung

Ziele

Indikatoren

 

o

Versorgung mit gutem

 

o

Anteil Bedarfsdeckung aus

     

Nachwuchs

   

der eigenen Ausbildung

   

o

Reduzierung von Beschaffungs-

 

o

Befragung der internen

     

kosten

   

Abnehmer

   

o

rechtzeitige Qualifikations-

 

o

Attraktivitätsanalyse des

     

anpassung

   

eigenen Unternehmens

   

o

Organisation der Weiterbildung

   

bei Auszubildenden

       

o

Auswertung der Abgänge

         

nach der Ausbildung

       

o

Nettokosten je Auszu-

         

bildender

       

o

Aufbau von Lernerfolgs-

         

kontrollen /-Tests

       

o

zielgruppenorientierte

         

Kundenbefragung

       

o

Teilnehmerbewertung von

         

Seminarteilnehmer

Weiterentwicklung

Ziele

Indikatoren

   

o

Aufbau von Führungs- und

 

o

Anteil der Besetzung von

     

Spezialistenpotential

   

offenen Positionen mit

   

o

Sicherung des Potentials

   

Nachwuchs aus den eige-

     

leistungsfähiger Mitarbeiter

   

nen Reihen

       

o

Vorgesetzten-Beurteilung

       

o

Anzahl Förderkandidaten

         

in definierten Programmen

       

o

Beurteilungs-Vergleich

         

zwischen internem Nach-

         

wuchs und externen Ein-

         

stellungen

       

o

Befragung externer Trainer

         

und Berater

Zielorientierung

Ziele

Indikatoren

   

o

sicherstellen, daß für jeden

 

o

Anteil der Mitarbeiter ohne

     

Mitarbeiter konkrete Arbeits-

   

Zielvereinbarung

     

ziele festgelegt sind und vom

 

o

Befragung bezügl. Akzep-

     

Mitarbeiter angenommen

   

tanz und Identifikation mit

     

werden

   

Zielsetzungen

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o

Kompabilität und Integration

 

o

Review und Plausibilitäts-

     

persönlicher Arbeitsziele mit

   

kontrollen zu vereinbarten

     

Bereichs- und Unternehmens-

   

Individualzielen

     

zielen

 

o

Anteil Einsprüche gegen

   

o

systematische Stärken- und

   

Leistungsbeurteilung

     

und Schwächenanalyse im

   
     

Leistungsprozeß

   
   

o

Vereinbarung von Maßnahmen

   
     

zur Verbesserung von Leistung

   
     

und Zusammenarbeit

   

Kommunikation

Ziele

Indikatoren

   

o

Einsicht und Identifikation mit

 

o

Mitarbeiter-Befragungen

     

unternehmerischen Zielsetzun-

 

o

Beobachtung der "Ge-

     

gen und Strategien aufbauen

   

rüchte-Küche"

   

o

vertieftes Wissen über Gesamt-

 

o

Vergleich der Führungs-

     

unternehmen und Zusammen-

   

kräfte-Einschätzung mit

     

hänge aufbauen

   

Mitarbeiter-Einschätzungen

   

o

Eigeninitiative wecken/fördern

 

o

Reviews durch Externe

   

o

Erfahrungs- und Ideenpotential

   
     

der Mitarbeiter verstärkt zur

   
     

Lösung von Problemen nutzen

   

Vergütung

Ziele

Indikatoren

   

o

Sicherung von Attraktivität und

 

o

Gehaltsvergleiche

     

Motivationskraft durch markt-

 

o

Korrelation Leistung und

     

und leistungsgerechte Gehalts-

   

Gehalt

     

findung

 

o

Mitarbeiter-Befragung zur

   

o

strategiekonforme Anreize

   

wahrgenommenen Trans-

     

setzen

   

parenz und Gerechtigkeit

   

o

Beteiligung der Mitarbeiter an

   

der Vergütung

     

von ihnen beeinflußbaren Er-

 

o

Plausibilitätskontrollen zu

     

folgsgrößen

   

Eingruppierungen

   

o

Umsetzung von fixen in variable

 

o

Mitarbeiter-Befragung zur

     

Kosten

   

Attraktivität von Neben-

   

o

Steigerung von Engagement u.

   

leistungen

     

Leistungswillen

   

Organisation

Ziele

Indikatoren

   

o

Vermeidung von Kompetenz-

 

o

Review von Funktionsbe-

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streitigkeiten durch Klarheit

   

schreibungen und Struktur-

     

der Kompetenzzuweisung

   

plänen

   

o

Zuweisung von eigenverant-

 

o

Mitarbeiter-Befragungen

     

wortlichen Handlungsfreiräumen

 

o

Anzahl Verbesserungs-

   

o

Förderungen eines offenen, auf

   

vorschläge

     

die Beseitigung von Schwach-

 

o

umgesetzte Verbesse-

     

stellen und das Beherrschen

   

rungsvorschläge von Mit-

     

von Innovationen ausgerichteten

   

arbeitern

     

Arbeitsstils

 

o

Anzahl und Ergebnisse

         

von Quality-Circle

Berichtssysteme

Ziele

Indikatoren

   

o

optimierte Bereitstellung von er-

 

o

Nutzenanalyse von Be-

     

forderlichen Informationen

   

richten

   

o

zweckmäßige Unterstützung

 

o

Review der Informations-

     

von Arbeitsabläufen

   

systeme durch Externe

       

o

Mehrarbeit, Fehlzeiten etc.

Personalstruktur

Ziele

Indikatoren

   

o

Sicherung einer langfristig

 

o

Qualifikationsaufbau

     

tragfähigen Personalstruktur

 

o

Altersaufbau

Ziele und Indikatoren für Teilfunktionen des Personalcontrolling

Personalwirtschaftliche Kennzahlen Obwohl Kennzahlen auch im Personalbereich eine wichtige Planungs- und Ent-

scheidungsgrundlage sind, müssen diese den individuellen Bedürfnissen des ein- zelnen Unternehmens allgemein sowie des DV-Bereiches speziell entsprechen. Typische Probleme, die bei der Bildung von Kennzahlen auftreten können, sind:

1. Die Kennzahleninflation: es werden zu viele Kennzahlen gebildet, deren Aus- sagewert im Verhältnis zum Erstellungsaufwand zu gering ist oder schon von anderen Kennzahlen abgedeckt wird

2. Fehler beim Aufstellen von Kennzahlen: die zur Bildung der Kennzahlen heran- gezogenen Basisdaten müssen genau abgegrenzt werden. Um die Vergleichbar- keit von Kennzahlen im Zeitablauf zu gewährleisten sollten Sie deren Auf- stellung standardisieren.

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3. Mangelnde Konsistenz von Kennzahlen: die Verwendung mehrerer Kennzahlen in einem Kennzahlensystem darf keinen Widerspruch beinhalten. Sie sollten nur solche Größen zueinander in Beziehung setzen, zwischen denen ein nachweis- barer Zusammenhang besteht

4. Problem der Kennzahlen-Beeinflußbarkeit: Sie sollten zwischen direkt und indi- rekt kontrollierbaren Kennzahlen unterscheiden. Im ersten Fall kann ein Soll- Wert durch eine oder mehrere Aktionsvariable beeinflußt werden, während dies bei nur indirekt kontrollierbaren Kennzahlen nicht der Fall ist.

Aufgabe der Personalwahl ist es, das Eignungspotential von Bewerbern festzustel- len, um diejenigen auszusuchen, die die Anforderungen der zu besetzenden Stelle bestmöglich erfüllen. Für den DV-Bereich wichtig sind u.a. Effizienz-Kennzahlen zur Personalwerbung. Anzahl Bewerber pro angebotene Stelle: eine im Verhältnis zu vergleichbaren Betrieben niedrigere Anzahl von Bewerbern kann auf eine nied- rigere Attraktivität des Unternehmens oder einen zu niedrigen Bekanntheitsgrad zurückzuführen sein. Niedrige Vorstellungsquoten können auf Nichtbeachtung klar definierter Selektionskriterien durch die Bewerber oder auf Fehler beim Einsatz des Selektionsmix durch die personalsuchende Stelle verursacht sein. Während der erstgenannte Bereich vom Unternehmen selbst kaum beeinflußt werden kann, soll die Kennzahlenanalyse Hinweise auf die geeignete Auswahl der Werbemedien und eine möglichst genaue Formulierung des Werbetextes liefern. Da die Inanspruch- nahme von Beschaffungswegen wie z.B. Zeitungen Kosten verursacht, ist deren Kosten-Nutzen-Relation festzustellen. Die Effizienz der einzelnen Beschaffungs- wege läßt sich durch Anzahl der Bewerbungen bzw. Vorstellungen bzw. Einstel- lungen pro Beschaffungsweg ausdrücken. Durch permanente Überwachung des Bewerbungseingangs, z.B. auf Anzeigen in verschiedenen Zeitungen, können Sie feststellen, wo es sich lohn, Suchanzeigen zu schalten und wo nicht. Weitere Ein- flußfaktoren für den Erfolg der Personalwerbung sind die Gestaltung der Anzeige, die Arbeitsmarkltsituation, Ruf des Unternehmens und Zufall. Die Höhe der Perso- nalbeschaffungskosten hängt neben der Art und Intensität des erforderlichen Aus-

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wahlprozesses auch stark von der jeweiligen Arbeitsmarktlage und den Wohnorten

der Bewerber (Reisekosten) ab.

Operative und strategische Aspekte des Personalcontrolling werden im Rah- men eines umfassendes Konzeptes zur Wissensbilanz beschrieben von Becker, Jörg: Personalcontrolling mit Mitteln einer Personenbilanz Vom Faktischen zum Taktischen, 2009, ISBN 9783839101773

Eine Personenbilanz funktioniert als 360-Grad-Radarschirm für verschiedene Beo- bachtungszwecke und -ebenen, mit dem insbesondere auch „weiche“ Personalfak- toren umfassend identifiziert, differenziert abgebildet sowie systematisch bewertet werden können. Aus den Ergebnissen einer Personenbilanz (beispielsweise einem Potenzial-Portfolio) können für das Personalcontrolling fundierte, abstimmungsfä- hige Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Die Darstel- lung legt auch die Dynamik der Wirkungsbeziehungen zwischen Personalfaktoren mit Hebel- und Rückkoppelungseffekten offen (graphische Netzdarstellung).

Mit Hilfe einer Personenbilanz kann nicht nur das „Was-ist“, sondern auch das „Was-sein-könnte“ (Potenziale, Perspektiven) verdeutlicht werden. Im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte spielen „weiche“, oft als nicht bewertbar beurteilte Personalfaktoren eine immer wichtigere Rolle. Über die Personenbilanz können diese „Intangibles“ einer transparent nachvollziehbaren und einheitlich durchgän- gigen Bewertungssystematik zugeführt werden.

Eines ist bereits im Vorfeld gesichert: die für die Erstellung einer Personenbilanz entwickelte Vorgehenssystematik erzwingt eine intensive Beschäftigung und Aus- einandersetzung mit allem, was mit Personalfaktoren zusammenhängt. Allein durch die hierbei geleisteten Vorarbeiten fällt ein gesicherter Gewinn an entsprechendem Erkenntniswissen zu.

- Pfleglicher Umgang mit dem Rohstoff Wissen

- Wissen: das Wichtigste, was ein Unternehmen besitzt

- Wissen: Gestaltungsfelder

- Personalcontrolling-Funktionen

- Personenbilanz: Aufbau und Struktur

- Gerüst der Personalfaktoren

- Bündelung zu Clustern

- Arbeitsweise

- Personenbilanz bündelt Potentiale

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- Die operative Ebene der Personalwirtschaft

- Beispiel Personalfluktuation

- Beispiel Ausfallzeiten

- Beispiel Qualifizierungseffizienz

- Beispiel Betriebsklima

- Beispiel Kennziffern-Rechnung

- Die taktische Ebene der Personenbilanz

- Personalbilanz: Instrumente und Arbeitsweise

- Prinzip: 3-fach-Bewertung

- Prinzip: Ampelanzeige

- Prinzip: Profilanzeige

- Prinzip: Potentialanzeige

- Prinzip: Verknüpfungsanzeige

- Prinzip: Wirkungsanzeige

- Personenbilanz: Demo-Beispiel

- Beispiel Personalfaktorenliste

- Beispiel Cluster

- Beispiel Bewertungsübersicht

- Beispiel Ampeldiagramm

- Beispiel Profildiagramm

- Beispiel Verknüpfungstabelle

- Beispiel Wirkungsnetz

- Beispiel Aktiv- und Passivvergleich

- Beispiel Wirkungs-Zeitfaktor

- Beispiel Potentialportfolio

- Beispiel Maßnahmen

- Personenbilanz: Anwendungsbeispiele

- Ausloten Mitarbeiterzufriedenheit

- Führungsinstrument Mitarbeitergespräch

- Personalauswahl

- Personalentwicklung

- Gehaltsgespräche

- Zielvereinbarungen

- Arbeitsprogramm Personenbilanz

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Allein die Tatsache, sich einmal umfassend und vollständig mit allen in Frage kommenden Personalfaktoren auseinanderzusetzen, vermag zu Erkenntnisgewin- nen und neuen Einsichten verhelfen. Beispielsweise die Fragen:

- was ist überhaupt ein Personalfaktor ?

- was zeichnet einen Personalfaktor aus ?

- welche Merkmale müssen gegeben sein, um von einem Personalfaktor zu sprechen ?

- wo liegen wesentliche Unterschiede zwischen Personalfaktoren ?

- welche Gemeinsamkeiten gibt es zwischen einzelnen Personalfaktoren ?

- warum gibt es so viele unterschiedliche Meinungen und Auffassungen zu Personalfaktoren ?

- können Personalfaktoren gemessen werden ?

- welche Personalfaktoren sind wichtig oder unwichtig ?

- gelten Personalfaktoren immer für alle Stellenbesetzungen oder gibt es Faktoren für eine Stellenbesetzung, die es bei einer anderen nicht gibt ?

- können sich Personalfaktoren gegenseitig beeinflussen ?

- können zwischen Personalfaktoren auch negative Wirkungsbeziehungen auftreten ?

- wie groß ist die Anpassungsfähigkeit und -geschwindigkeit von Personal- faktoren auf sich ändernde Umfeldbedingungen ?

- gibt es Unterschiede zwischen „harten“ und „weichen“ Personalfaktoren ?

Im Kern geht es neben den Fähigkeiten auch um die Eigenschaften von Mitarbei- tern:

- Hat man hier immer das richtige Augenmaß und Gewicht gesetzt und sol- ches auch in Entlohnungsformen und Arbeitsbedingungen abgebildet ?

- Finden Fähigkeiten und Eigenschaften von Mitarbeitern ihren Nieder- schlag nicht nur als Stellenanzeige in Form eines Wunschzettels, sondern setzt man sich hiermit auch im betrieblichen Alltag ernsthaft auseinander ?

In jeder Branche, in jedem Unternehmen ist die Situation anders. Die Arbeit des Überdenkens und Justieren von Werten und Personalfaktoren kann nur in jedem Unternehmen selbst geleistet werden. Das Buch soll hierfür Anregungen und Denkanstöße liefern.