Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
PENDAHULUAN
1
1.2 IDENTIFIKASI MASALAH
Berdasarkan kepada Latar Belakang di atas, maka yang dapat menjadi permasalah
dalam pembahasan ini :
1.3 TUJUAN
Adapun tujuan pembahasan masalah ini adalah untuk bisa menghasilkan suatu
pemahaman yang mendalam mengenai Manajemen Strategik terutama pada
pembahasan mengenai Evaluasi dan Pengendalian Strategi .
2
BAB II
PEMBAHASAN
Pada dasarnya strategi bersifat progresif, dirancang agar dapat tercapai pada masa
yang akan datang dan berdasarkan pada asumsi-asumsi manajemen yang belum terjadi.
Model Manajemen strategis yang ada menunjukan bagaimana evaluasi dan
pengendalian/control menjadi umpan balik dan terasimilasi ke dalam seluruh proses
manajemen. Oleh karena itu Setiap evaluasi dan pengendalian selalu ada pada tahap proses
manajemen.
A. EVALUASI STRATEGI
Definisi
Menurut Norman E. Grounloud; evaluasi dalah suatu proses yang sistematik dan
berkesinambungan untuk mengetahui efisien kegiatan.
Evaluasi adalah proses pengukuran dan penilaian untuk mengetahui hasil belajar yang
telah dicapai seseorang.
3
Fungsi evaluasi
Umpan balik yang memadai dan tepat waktu adalah dasar bagi evaluasi
strategi yang efektif. Evaluasi strategi sama pentingnya dengan informasi yang
mendasari operasinya.
4
Richard Rumelt menemukan empat kinerja yang bisa dipakai untuk
mengevaluasi sebuah strategi :
1. Konsistensi (consistency)
2. Konsonan (consonance)
3. Kelayakan (feasibility)
5
terpecahkan. Tes terakhir dari suatu strategi adalah kelayakan
(feasibility) yaitu, bisakah strategi dicapai dengan sumber daya fisik,
manusia, dan keuangan yang ada dalam perusahaan? Sumber daya
keuangan dari suatu bisnis paling mudah untuk dihitung dan biasanya
merupakan keterbatasan pertama saat strategi dievaluasi. Hal tersebut
terkadang terlupakan, namun demikian, pendekatan inovatif pada
keuangan biasanya dimungkinkan.
4. Keunggulan (advantage)
1) Sumber daya
2) Keahlian
3) Posisi
6
eksternal sering berubah dengan cepat dan dramatis. Sebuah organisasi
tidak boleh terlena dengan keberhasilannya.
7
Manajer dan pegawai perusahaan harus menyadari perkembangan yang
terjadi dalam pencapaian tujuan perusahaan, secara terus-menerus. Saat faktor
kunci utama berubah, anggota organisasi harus terlibat dalam menentukan
tindakan korektif yang tepat. Bila asumsi dan ekspektasi berbeda secara
signifikan dengan prediksi, maka sudah saatnya bagi perusahaan untuk
memperbarui formulasi strategi dan implementasi strategi, oranglah yang
menjadikannya berbeda. Melalui keterlibatan dalam proses evaluasi strategi,
akan timbul komitmen pada manajer dan pegawai untuk menjaga agar
perusahaan terus bergerak kearah tujuannya.
unutk mencapai tujuan jangka pendek dan tujuan jangka panjang. Secara
eksternal, tindakan para pesaing, perubahan permintaan, perubahan teknologi,
perubahan ekonomi, perpindahan demografi, dan tindakan pemerintah dapat
menghambat pencapaian tujuan organisasi. Secara internal, strategi yang tidak
efektif mungkin dipilih atau implementasi yang buruk mungkin dilakukan.
Tujuan mungkin terlalu optimistic. Oleh karena itu, kegagalan untuk mencapai
tujuan mungkin saja bukan merupakan hasil dari pekerjaan manajer dan
pegawai yang tidak memuaskan. Seluruh anggota organisasi perlu mengetahui
hal ini unutk mendorong timbulnya dukungan mereka terhadap aktivitas
evaluasi strategi.
8
Mengukur Kinerja Organisasi
9
Namun terdapat beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan
kriteria kuantitatif untuk untuk mengevaluasi strategi yaitu :
1. Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan
daripada tujuan jangka panjang
2. Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda
dalam berbagai kriteria kuantitatif
3. Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran
kriteria kuantitatif.
Karena alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif juga
dibutuhkan dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat
ketidakhadiran dan rasio turnover yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi
yang rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang rendah, merupakan
penyebab menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran,
keuangan/akuntansi, litbang, atau sistem informasi manajemen juga dapat
menimbulkan masalah keuangan.
Seymour Tilles mengemukakan enam pertanyaan kualitatif yang dapat
digunakan dalam mengevaluasi strategi :
1. Apakah secara internal strategi tersebut konsisten?
2. Apakah strategi tersebut konsisten dengan lingkungan?
3. Apakah strategi tersebut memadai untuk melihat smber daya yang
etrsedia?
4. Apakah strategi tersebut memiliki tingkat risiko yang masih bisa
diterima?
5. Apakah strategi tersebut memiliki kerangka kerja yang memadai?
6. Apakah strategi tersebut bisa dilaksanakan?
Beberapa tambahan pertanyaan yang mengemukakan kebutuhan akan
penilaian kualitatif dan intuitif dalam mengevaluasi strategi adalah sebagai
berikut:
1. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek
berisiko tinggi dengan proyek berisiko rendah?
2. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antara proyek
jangka panjang dengan proyek jangka pendek?
3. Secara baik keseimbangan investasi perusahaan antara pasar yang
tumbuh lambat dengan pasar yang tumbuh cepat?
10
4. Seberapa baik keseimbangan investasi perusahaan antar divisi yang
berbeda?
5. Sampai sejauh mana alternative strategi perusahaan bisa dipertanggung
jawabkan secara social?
6. Bagaiman respons para pesaing utama terhadap strategi tersebut?
Kualitas manajemen
Tingkat inovasi
Kualitas produk atau jasa
Nilai investasi jangka panjang
Kinerja keuangan
Tanggung jawab social dan masyarakat
Kemampuan untuk menarik, Mengembangkan , Mempertahankan
orang-orang berbakat
Penggunaan asset perusahaan
Wawasan internasional
Meski sumber publikasi dari informasi evaluasi strategi sebagian besar
mengupas bisnis yang besar dan sering terpublikasi, rasio komparatif, dan
informasi lain yang berkaitan tetap bisa digunakan untuk mengevaluasi bisnis
kecil dan perusahaan milik pribadi.
13
VI. Alat Yang Digunakan dalam Evaluasi Strategi
AUDIT
Alat yang sering sekali digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit.
Audit (auditing) didefinisikan oleh American Accounting Assosiation (AAA)
sebagai “sebuah proses sistematik dari suatu tujuan pencarian dan
pengevaluasian bukti tercatat tentang kejadian dan tindakan ekonomi untuk
menyelidiki tingkat keterkaitan anatar catatan-catatan tersebut dengan kriteria
yang digunakan, dan mengomunikasikan hasilnya kepada pihak-pihak yang
membutuhkan.
14
1. Manajer, karyawan, stakeholder lain bisa dipersiapkan untuk berkontribusi
dalam proses. Mereka terkadang memiliki ide yang cemerlang. Kerahasiaan
akan menghilangkan banyak ide cemerlang.
2. Investor, kreditor dan stajeholder lainnya memiliki dasar dukungan yang lebih
kuat apabila mereka mengetahui apa yang sedang dilakukan perusahaan dan
kemanan perusahaan akan melangkah.
3. Keterbukaan mendorong timbulnya demokrasi sementara kerahasiaan
mendorong otokrasi. Perusahaan domestic dan sebagian besar perusahaan
asing lebih memilih demikrasi daripada otokrasi sebagai gaya manajemen.
4. Partisipasi dan keterbukaan meningkatkan pemahaman, komitmen, dan
komunikasi dalam perusahaan.
Tidak ada satupun sistem evaluasi yang ideal atau karakteristik unik
dari suatu organisasi seperti ukurannya, gaya manajemen, tujuan, masalah, dan
kekuatannya, bisa menjadi acuan bagi desain akhir sistem control dan evaluasi
strategi.
16
Premis dasar dari manajemen strategis yang baik adalah bahwa perusahaan
merencanakan cara untuk menghadapi kejadian yang diinginkan maupun tidak
diinginkan sebelum mereka benar-benar terjadi.
PERENCANAAN KONTIJENSI
Beberapa rencana kontijensi yang umunya dibuat oleh perusahaan meliputi hal-hal
berikut :
1. Jika laporan intelejen mengindikasikan bahwa pesaing utama menarik diri dari
pasar, tindakan apa yang harus diambil perusahaan?
2. Jika tujuan penjualan kita tidak tercapai, tindakan apa yang harus diambil oleh
perusahaan untuk menghindari kerugian?
3. Jika permintaan terhadap produk kita melebihi yang diperkirakan, tindakan
apa yang harus diambil perusahaan unutk memenuhi permintaan yang tinggi
tersebut?
4. Jika suatu bencana terjadi -seperti hilangnya kemampuan komputer, percobaan
pengambilalihan perusahaan secara paksa, hilangnya proteksi paten, kerusakan
17
fasilitas manufaktur akibat gempa bumi, tornado, atau angin topan-tindakan
apa yang harus diambil perusahaan.
5. Jika perkembangan teknologi baru membuat produk baru kita menjadi
ketinggalan zaman lebih cepat dari yang kita perkirakan, tindakan apa yang
harus diambil perusahaan?
18
7. Unutk kejadian kontijensi dengan sinyal peringatan dini yang bisa diandalkan,
kembangkanlah rencana tindakan secepat mungkin untuk mengambil
keuntungan dari selisih waktu yang tersedia.
B. PENGENDALIAN STRATEGI
I. Definisi Pengendalian
19
dimasa yang akan datang dari sebuah bisnis ditambah dengan nilai
perusahaan apabila diliquidasi).
1. Pengendalian premis
20
industry yang dijadikan sebagai asumsi-asumsi
strategis.
2. Pengamatan strategis
21
dasar pengendalian atas implementasi adalah 1) pemantauan
tujuan atau proyek strategis. 2) pemeriksaan peristiwa penting.
22
Menetapkan standar kinerja
2) PENGENDALIAN TAKTIS
23
menggunakan pengukuran jangka menengah (dari 6bln – 1thn), seperti
pangsa pasar pada kategori produk tertentu.
3) PENGANDALIAN OPERASIONAL
24
Untuk membantu mencapai sasaran organisasional, para
manager strategis harus memastikan bahwa keseluruhan hierarki
pengendalian terintegrasi dan berjalan dengan semestinya.
25
Dapat diaplikasi pada seluruh perusahaan dalam industry yang
memiliki kesamaan sasaran dan strategi.
26
biasanya digunakan untuk mengontrol indictor-indikator kinerja keuangan
bersama dengan pusat pertanggung jawaban. Pusat pertanggungjawaban
adalah unit yang dapat di evaluasi terpisah dari unit perusahaan yang lain.
Setiap pusat pertanggung jawaban di pimpin oleh manger yang bertangung
jawab ataas kinerja itu, memiliki anggaran sendiri, dan dievaluasi berdasarkan
penggunaan sumberdaya pada anggarannya. Pusat pertanggungjawaban
menggunakan sumberdaya (diukur dalam bentuk biaya atau pengeluaran)
untuk menghasilkan jasa atau produk (diukur dalam bentuk jumlah atau
pendapatan yang diterima). Jenis-jenis pusat pertanggungnjawaban yang
digunakan di tentukan oleh cara system control perusahaan mengukur
sumberdaya tersebut atau jasa produk yang dihasilkan. Ada 5 jenis utama
pusat pertangguang jawaban yaitu:
b) Pusat pendapatan
27
c) Pusat pengeluaran
d) Pusat laba
e) Pusat investasi
28
penggunaan sumberdaya dan produk atau jasa yang dihasilkan. Ukuran
kinerja pusat investasi yang paling banyak digunakan adalah ROI.
V. Mengukur Kinerja
29
Keunggulan dari ROI :
Keterbatasan ROI:
Selain ROI ada pula pengukuran yang lumayan popular yaitu earning
per share (EPS), dan return of equity (ROE).
30
Kekurangan dari EPS adalah karena adanya prinsip-prinsip akuntansi
alternative , EPS dapat berbeda-beda menurut prinsip akuntansi yang dianut
walaupun sama-sama mempunyai nilai yang dapat diterima,tergantung pilihan
prinsip akuntansinya yang digunakan dalam penghitunganya. Selain itu EPS
didasarkan pada pendapatan yang diterima dimuka oleh karena itu EPS
mengabaikan nilai waktu uang. Kekurangan ROE juga karena ia juga
diperoleh berdasarkan data keuangan akuntansi. Pada dasarnya ROE dan EPS
tidak cukup baik untuk mengukur kinerja perusahaan.
Contohnya,
Kategori stakeholder Alat ukur jangka pendek Alat ukur jangka panjang
yang memungkinkan yang memungkinkan
Pelanggan -Penjualan -Pertumbuhan dalam
-Pelaggan baru penjualan
-Jumlah pelaggan baru yang -Perputaran berdasarkan
kebutuhannya terpenuhi(para pelanggan
pencoba) -Kemampuan untuk
mengendalikan harga
31
membeli saham” ditempuh
-ROE -Pertumbuhan ROE
Karyawan -Jumlah saran dari karyawan -Jumlah promosi internal
-Produktivitas -Keluar masuk karyawan
-Jumlah desas-desus yang
berkembang
DPR -Jumlah peraturan yang -Jumlah peraturan baru yang
mempengaruhi perusahaan mempengaruhi industry
-Akses kepada tokoh kunci -Rasio antara pertemuan
dan staf wakil rakyat dengan wakil rakyat yang
menghasilkan “kerja sama”
vs “menjadi pesaing”
Lembaga perwakilan -Jumlah pertemuan dengan -Jumlah perubahan dalam
konsumen lembaga perwakilan kebijakan terhadap lembaga
konsumen perwakilan konsumen
-Jumlah pertemuan “yang -Jumlah bantuan yang
penuh permusuhan” diberikan kepada lembaga
-Jumlah kerjasama yang perwakilan konsumen
dihasilkan
-Jumlah tuntutan hukum
terhadap perusahaan
Para pencinta lingkungan -sama -sama
32
Pengendalian strategi seyogyanya menurut Pearce dan Robinson
adaptif terhadap berbagai perubahan yang terjadi selama proses manajemen
strategi berlangsung.
33
Dua tipe dasar dari pengendalian implementasi
34
Kejadian ini memerlukan penilaian kembali yang segera dan
intensif atas strategi perusahaan dan situasi strategi sekarang.
35
yang dilakukan akan menimbulkan kebingungan. Fokuslah hanya pada
20 faktoryang menentukan 80% hasil yang ingin di capai.
36
HUBUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN DENGAN
PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN
BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
1. Terdapat kerangka kerja Evaluasi Strategi yang terdiri dari proses Menelaah
Berdasarkan Strategi, Mengukur kinerja organisasi, dan Mengambil tindakan
Korektif.
2. Dalam proses Evaluasi dan Pengendalian Strategi terdapat alat yang dapat
digunakan seperti Audit.
37
karena lingkungan internal dan eksternal akan terus berubah seiring dengan
berjalannya waktu.
SARAN
DAFTAR PUSTAKA
38
Fred R. David, Mc Graw Hill, Strategic Management, Salemba Empat, Edisi 10.
Michael A. Hitt, dkk, “Daya Saing dan Globalisasi”, Manajemen Strategi, Salemba
Empat, 2002.
39