GERENCIA

Empresas Familiares

1
 Cómo nacen?
POR EMPRENDEDORES: UNA PERSONA QUE TOMA
RIESGOS Y CREA ESTRUCTURAS EN SU EMPRESA.

CARACTERÍSTICAS: HÁBITOS:
 INCONFORME.  OBSERVACIÓN.
 OBSESIVO.  CURIOSIDAD.
 CON INTUICIÓN.  EXPERIMENTAR.
 OPTIMISTA.  FLEXIBILIDAD.
 ADAPTABLE.

2
 Empresa Familiar
 AQUELLA EMPRESA CUYA PROPIEDAD, DIRECCIÓN Y
CONTROL ESTA EN MANOS DE UNA FAMILIA. SUS
MIEMBROS TOMAN LAS DECISIONES BASICAS,
ESTRATEGICAS Y OPERATIVAS ASUMIENDO POR
COMPLETO LA RESPONSABILIDAD DE SUS ACCIONES.
 FAMILIA NUCLEAR: PADRE, MADRE E HIJOS.
 FAMILIARES: HERMANOS, PRIMOS, TIOS, ABUELOS,
SOBRINOS, ETC.
 PARIENTES POLITICOS: SUEGROS YERNOS, NUERAS,
CUÑADOS, ETC.
3
 Empresa Familiar
 “UNA EMPRESA FAMILIAR ES AQUELLA EN LA QUE
SE INTEGRAN DOS CONCEPTOS:

 1. LA FAMILIA, MOVIDA POR SENTIMIENTOS Y

EMOCIONES QUE EMANAN DESDE EL CORAZÓN,
 2. LA EMPRESA, GESTIONADA CON CRITERIOS Y
VALORES QUE EMANAN DESDE EL BOLSILLO”

“La empresa que corre por las venas”

4
 Empresa Familiar
 CARACTERÍSTICAS DE LA EF

 PROPIEDAD: UNA PARTE SUFICIENTE DEL

CAPITAL SOCIAL DE LA EMPRESA TIENE QUE
ESTAR CONTROLADA POR UNA FAMILIA.

 CONTROL DE LA GESTIÓN: ALGUNOS

MIEMBROS DE LA FAMILIA DEDICAN PARTE DE
SU TIEMPO A TRABAJAR EN LA EF, BIEN EN LA
GESTIÓN DIRECTA, BIEN EN EL CONSEJO DE
ADMNISTRACIÓN
5
 Modelo de los Tres Círculos
 Kevin Gersick describe el modelo:

Empleados miembros
de la familia
Miembros de la familia
Empleados no familiares

Familia Negocio

Accionistas miembros 6º
de la familia Propiedad Accionistas empleados de
la empresa

Dueño – Administrador
Miembro de la Familia Accionistas
 Modelo de los Tres Círculos
Conflicto

Familia

Conflicto Empresa

Conflicto

Ejecutivos no
familiares Patrimonio

Conflicto

7
 Modelo de los Tres Círculos

Familia Empresa

Estructuras
Reglas

Ejecutivos no
Patrimonio
familiares

8
 LA ADMINISTRACIÓN DEL
NEGOCIO DE FAMILIA
Dos variables en las Empresas Familiares :
La Propiedad y la Gestión y pueden ser de tres tipos:
1. De Control Total: Cuando el capital y la gestión se
encuentran en manos de una familia.
2. Absentista: Cuando la Familia Controla la
Propiedad, pero ha perdido o abandonado la gestión
3.De Herencia cultural: Cuando la Familia no controla
la Propiedad pero sí la gestión.

9
 DIFICULTADES DE LA EF PARA
AFRONTAR EL CRECIMIENTO
 MIEDOS A ASUMIR RIESGOS
 CRISIS EN EL PASO DE LA 1ª A LA 2ª GENERACIÓN
 CRISIS EN LA 2ª GENERACIÓN EN LA ASUNCIÓN DE
RESPONSABILIDADES Y LUCHAS POR EL PODER
 DIFICULTADES PARA FINANCIAR EL CRECIMIENTO
SIN PERDER EL CARÁCTER DE EF

10
 Qué dice Drucker?
LAS CINCO REGLAS DE ORO QUE DEBE SEGUIR TODA
EMPRESA FAMILIAR QUE QUIERA SOBREVIVIR
1. Se debe exigir a los miembros familiares de la empresa, que sean
al menos tan capaces y competentes como cualquier
empleado.
2. Un cargo de Alta dirección, siempre se reserva para un ejecutivo
profesional que no sea miembro de la familia.
3. Los Negocios de Familia con excepción de los más pequeños,
necesitan llenar sus posiciones claves con profesionales no
pertenecientes a la familia.
4. Si la empresa tiene dificultades, la dirección debe darse a alguien
que no sea de la familia.
5. La supervivencia está garantizada únicamente, si la familia está al
servicio del negocio y no al revés.
11
 Ventajas.
 Una visión a más largo plazo sin presiones de resultados
cortoplacistas.
 Mayor unidad de objetivos entre los accionistas.
 Mayor velocidad de decisión.
 Una cultura empresarial bien definida y, aunque a veces
paternalista, generalmente más fuerte y compartida.
 Mayor dedicación a la empresa, voluntad de sacrificio personal y
menor rotación de sus principales ejecutivos.
 Mayor continuidad de los altos funcionarios y, por lo tanto,
permanencia en el tiempo de sus estrategias y políticas.
 Menores costos de agencia.
 Mejor comunicación de la alta gerencia con proveedores y
clientes y por lo tanto mayor preocupación por la calidad e
imagen ante los consumidores.
12
 Desventajas.
 Superposición de roles empresariales y familiares.
 Falta de planificación de la sucesión.
 “Nepotismo”.
 Exceso de desconfianza, control y secreto.
 Gran resistencia al cambio y la profesionalización.
 Falta de una mentalidad orientada a resultados y a la creación
de riqueza.
 Liderazgo muy largo.
 Problemas organizativos donde es frecuente vulnerar el principio
de “unidad de mando”.
 Dificultad para atraer y mantener a gente talentosa.
 Estancamiento estratégico y falta de planificación.
 Tasa de re-inversión insuficiente.
13
 TASA DE SUPERVIVENCIA DE LAS
EMPRESAS FAMILIARES
 De cada 100 empresas, 80 quiebran a los tres años y 20
sobreviven.
 Después de la 1ra. Generación, 80% no sobrevive el
Gran Fundador, es decir, quedan cuatro (4) de las
primeras 100

 EL 90% DE LAS EF DESAPARECEN EN MENOS DE 5

AÑOS

 SÓLO ENTRE EL 10 Y EL 15% LLEGAN A LA 3ª

GENERACIÓN SIENDO EF

14
 TASA DE SUPERVIVENCIA DE LAS
EMPRESAS FAMILIARES - España
 MUESTRA DE 680 EMPRESAS REGIONALES

 EL 21,7% ESTÁN DIRIGIDAS POR LA 1ª

GENERACIÓN
 EL 55,4% POR LA 2ª GENERACIÓN
 EL 18,4% POR LA 3ª GENERACIÓN
 EL 2,8% POR LA 4ª GENERACIÓN
 EL 1,7% POR LA 5ª GENERACIÓN

15
 EMPRESAS FAMILIARES EN LA
ACTUALIDAD- ESPAÑA
 EL 20% DE LAS 1.000 EMPRESAS MÁS
IMPORTANTES DE ESPAÑA SON EMPRESAS
FAMILIARES
 65% DE LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS SON
FAMILIARES: 1,5 MILLÓN DE EMPRESAS
 LAS EF PRODUCEN EL 60 Y 65% DEL PIB
 GENERAN ENTRE EL 75 Y EL 80% DEL EMPLEO
PRIVADO: 8 MILLONES DE PERSONAS
 ORIGINAN EL 60% DE LA EXPORTACIÓN NACIONAL
 Datos: año 2000

16
 EMPRESAS FAMILIARES EN LA
ACTUALIDAD- ESPAÑA
 EL 60% DE LAS EMPRESAS DE LA UE SON EF
 17 MILLONES DE EF EMPLEAN A 100 MILLONES
DE PERSONAS
 UN 25% DE LAS 100 PRIMERAS EMPRESAS SON
EF

 EL 35% DE LAS 500 FORTUNE SON EF

 EL 95% DE LAS EMPRESAS EN EEUU SON

FAMILIARES:
 PRODUCEN ENTRE EL 40 Y EL 60% DEL PIB

 DAN EL EMPLEO AL 50% DE LOS ASALARIADOS

17
 EMPRESAS FAMILIARES EN LA
ACTUALIDAD- ESPAÑA

País Muestra % de EF

España 1.000 20

Gran Bretaña 8.000 76

EE.UU. 500 35
18
World’s largest family-owned firms, by revenues
Firm % owned or controlled by family *
Wal-Mart Walton family owns about 38%
Ford Motor 40% of voting shares
Samsung Lee family controls about 22%

LG Group Koo and Huh families own about 59%

Carrefour Group Families control 29% of voting shares

Fiat Group Agnelli family owns about 30%

IFI Agnelli family owns 100%
PSA Peugeot
Family holds 42% of voting shares
Citroen
Cargill Family owns about 85%
BMW Quandt family controls 47% of shares
Sources: Family Business, The Economist 19
World’s largest family-owned firms, by revenues
Date of founding *
Country

578
Kongo Gumi Japan

718
Hoshi Ryokan Japan

1000
Château de Goulaine France

1000
Fonderia Pontificia Marinelli Italy

1141
Barone Ricasoli Italy

1295
Barovier & Toso Italy

1304
Hotel Pilgrim Haus Germany

1326
Richard de Bas France
20
CAMBIOS EN LA CÙPULA DEL PODER
ECONÒMICO SEGÙN TIPOS DE
PROPIEDAD DE 1965 A 2000

21
 EMPRESAS FAMILIARES EN LA
ACTUALIDAD
 Actualmente, se combina la conformación del Directorio,
familiares y no familiares. Existe asociatividad entre las
familias de un mismo grupo. En muchas de las empresas, los
miembros del Directorio son los mismos.
 Las nuevas generaciones están ansiosos de tomar el poder.
Generación con mentalidad diferente, más competitiva
(Universitarios, Post Grado) pero debe tomarse en cuenta que
sean capaces, como cualquier otro que provenga de la calle.
 Es importante a manera de consejo en cuanto a la Gestiòn
versus la Propiedad:
 No heredar la Gestión, pero si la Propiedad.

 El traspaso del poder (herencia) debe ser ordenado y

planeado, evitando la debacle de la empresa.
 Cuando se cede la Gestión entonces ¿ A cual de mis hijos?

 Las funciones de Dirección y Administración son las más

buscadas por los sucesores, por ser las más próximas al poder.

22
 Etapas por las que pasa una EF

 ETAPAS

1 EMPRENDER

2 PROFESIONALIZAR

3 EMPRESA CON VARIOS NEGOCIOS

23
1ª ETAPA: EMPRENDER

- SOBREVIVIR

- CRECER

24
2ª ETAPA: PROFESIONALIZAR

 NECESIDAD DE EMPRENDER UNA

REVITALIZACIÓN ESTRATÉGICA

 FORMALIZAR LOS SISTEMAS DE DIRECCIÓN Y

PROFESIONALIZAR LOS DEPARTAMENTOS

25
3ª ETAPA: EMPRESA CON VARIOS
NEGOCIOS

 ASIGNACIÓN DE RECURSOS
 CONTROL DE LAS INVERSIONES
 ESTRATEGIA CORPORATIVA
 MANTENIMIENTO O CREACIÓN DE UNA
CULTURA EMPRESARIAL
 RELACIONES ENTRE ACCIONISTAS
 LIDERAZGO Y SUCESIÓN
26
3ª ETAPA: EMPRESA CON VARIOS
NEGOCIOS

 ASIGNACIÓN DE RECURSOS
 CONTROL DE LAS INVERSIONES
 ESTRATEGIA CORPORATIVA
 MANTENIMIENTO O CREACIÓN DE UNA
CULTURA EMPRESARIAL
 RELACIONES ENTRE ACCIONISTAS
 LIDERAZGO Y SUCESIÓN
27
 TRAMPAS PROFUNDAS EN LAS EMPRESAS
FAMILIARES:
Confusión
1 De flujos económicos y no seguir leyes del mercado
2. Entre función de la familia y función de la empresa
3. Entre los lazos de afecto con los contractuales
4. De la propiedad con la capacidad de dirigir; también .
5. De retrasar la sucesión
6. De Creerse inmunizado .
Fuente: Ferré, op.cit.(1999)

28
 Erosión de las Fortalezas Esenciales de las
E.F.
UNIDAD DESUNION
Intereses comunes Intereses en conflicto
Autoridad reconocida Facciones divididas
Confianza mutua Recelo
Comunicación Murmuración
Compenetración Odio Personal
Flexibilidad Rigidez al cambio
COMPROMISO ABSTENCiÓN
Entrega a un ideal Negación de la entrega
Sacrificio personal Reinvindicación de sacrificios
anteriores
Exigencia de lo mejor
Refugio de ineptos
Pensamiento a largo
plazo El hoy es lo importante
Adaptado de: Ferré, op.cit.(1999)
29
 Qué hacer ante las crisis de las
empresas familiares?
ANTICIPANDO LAS CRISIS DE LAS EMPRESAS
FAMILIARES (EF)
1) No confundir los lazos afectivos con los contractuales,
definir:
a) Distribución del poder y la propiedad
b) Aportes y retribuciones
2) Clarificar roles y retribuciones de los familiares.
3) Distinguir claramente que la propiedad y la capacidad de
dirección son dos funciones diferentes, así recaigan en
una misma persona.
4) Diversificar a tiempo, rejuvenecer y profesionalizar la
organización. 30
 Qué hacer ante las crisis de las
empresas familiares?

5) Conservar y aumentar la unidad y el compromiso

mediante el establecimiento del protocolo (reglas y
condiciones de participación) Familiar y del Consejo de
Familia.
6) Clara definición de la línea de autoridad y
responsabilidad de cada familiar dentro de la estructura
organizacional.
7) Clara definición de los órganos ( Directorio y Comité de
Gerencia) Y criterios de gobierno de las EF, sin que
primen criterios o relaciones familiares.

31
ALGUNAS EF PERUANAS

32
 ¿Cómo son las empresas en el Perú?
Importante sector de negocios familiares en nuestro país,
han ido evolucionando a medida que creció el Nº de sus
operaciones y son :

 De primer nivel - Gran empresa (2%)

 Micro y pequeñas empresas (98%)

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 Trabajo en Clase:

 Discutir sobre una empresa familar de gran

tamaño
 ¿Cómo se maneja la Gestión versus la
Propiedad?
 Cómo son los cuadros gerenciales?
 ¿Cuál es la mentalidad de las nuevas
generaciones de las empresas familiares?
 ¿Cuáles son las funciones mas buscadas
por los sucesores ?
34
 ALGUNAS EF PERUANAS

• Grupo Romero
• Kola Real
• El Comercio
• Interbank- Plaza Vea – Santa Isabel – Cineplanet –
Vivanda
• Gloria
• Rimac
• La Positiva
• Inka Cola

35
ALGUNAS EF PERUANAS

36
 ALGUNAS EF PERUANAS
ORGANIGRAMA DEL GRUPO ECONÓMICO

Vito Rodríguez Rodríguez Jorge Rodríguez Rodríguez

Fondo de
José Transforma-
Racionalización Gloria Oriente Lakebar Maningham Inversiones
Rodríguez ciones
Empresarial S.A. S.A. Holding S.A. Holding Diversificada
Banda S.A. Técnicas
(Perú) (Perú) (Panamá) (Panamá) s S.A.
(Perú) S.A. (Perú) (Perú)

Distribuidora Inversiones Inversiones

Grupo Gloria Clarcrest Tableros
Inmobiliaria Exclusiva de Gloria de Gloria Gloriaecuador
Gloria S.A. Holding Investments Trupal S.A Peruanos Quequeña
Hersel S.A. Productos de Colombia Argentina S.A.
(Perú) Corp. S.A. (Perú) S.A. S.A.
(Perú) Calidad S.A.C. S.A. S.A. (Ecuador)
(Puerto Rico) (Panamá) (Perú)
(Perú) (Colombia) (Argentina)

Empresa Empresa
Centro Farmacéutica Compañía Neva Plastics Garrido y Corporación
Logística del Milk & Drinks Lácteos San Oriental de Lechera Suiza Dairy Suiza Fruit Agraria
Papelero del Pacífico Yura S.A. Algarra S.A. Regional de Manufacturing Compañía Azucarera del
Pacífico S.A. S.A.C. Martín S.A.C. Emprendi- Andina S.A. Corporation Corporation Chiquitoy
S.A.C. S.A.C. (Perú) (Colombia) Lácteos S.A. Corp. Inc. Perú S.A.
(Perú) (Perú) (Perú) mientos S.A. (Ecuador) (Puerto Rico) (Puerto Rico) S.A.
(Perú) (Perú) (Argentina) (Puerto Rico) (Puerto Rico) (Perú)
(Bolivia) (Perú)

Manufacturera Empresa
Industrias
de Papeles y Cemento Sur Agroindustrial
Cachimayo Pil Andina S.A.
Cartones del S.A. Casa Grande
S.A.C. (Bolivia)
Perú S.A. (Perú) S.A.A.
(Perú)
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(Perú) (Perú)
ALGUNAS EF PERUANAS

38