Zara

correction

Métier/business model
Domination par les coûts
Intégration
Croissance
Diversification

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Résumé et problématique
Zara est la marque phare du groupe textile espagnol Inditex. Cette marque créée dans les
années 1970 est aujourd’hui leader en Espagne pour les vêtements de « marque-enseigne » et
peut le devenir bientôt en France. Quelques groupes mondiaux, Inditex, H&M, Gap et
Benetton se partagent ainsi le marché des vêtements de mode sur le créneau intermédiaire de
la mode de grande diffusion.
Ce cas permet d’étudier le « business model » de Zara et plus largement du groupe Inditex.
Ainsi les étudiants peuvent grâce à ce bref support (5 pages) appréhender les facteurs clefs de
succès de l’entreprise, ainsi que ses axes passés de croissance.

Aujourd’hui le groupe Zara/Inditex semble être dans une période charnière. En effet son
« business model » le pousse à un rythme soutenu d’ouverture de boutiques alors que la
croissance sur le marché des vêtements de mode de grande diffusion se ralentit.
Le groupe Zara doit-il chercher à être le leader mondial sur son marché d’origine ou
diversifier ses activités ?

Le cas peut-être ouvert en établissant des comparaisons stratégiques avec ses principaux
concurrents, comme par exemple H&M qui en France est son concurrent le plus redoutable.
Ce cas peut être complété par le cas « Démasquez Zara ! » qui conduit les étudiants à
l’analyse du mode de gestion de l’entreprise.

Pistes de réponses
1- Déterminer le métier de Zara, et celui du groupe Inditex

Le métier est l’ensemble des compétences distinctives de l’entreprise. Le métier peut

combiner des éléments liés à la production mais également à la connaissance des marchés. Le
métier ne doit pas être confondu avec son produit d’origine.
Par rapport à son métier d’origine, l’entreprise peut chercher à se renforcer, à se redéployer, à
élargir ses activités, ou à abandonner un métier peu rentable.

L’activité de l’entreprise Zara s’insère dans le secteur de la mode de grande diffusion. Son
métier consiste à créer, produire et distribuer des vêtements à la mode pour un public cible
entre 20 et 40 ans. Cependant Zara se définit comme un « copieur de tendances », ou de façon
plus noble comme un « créateur de tendances ».
Le métier d’Inditex semble plus vaste. Il consiste comme pour Zara à créer, produire et
distribuer des vêtements à la mode pour tous, mais également à gérer un ensemble de marques
et à en créer de nouvelles.

Jusqu’en 2003, Inditex a cherché à se renforcer sur son métier d’origine (lié à l’habillement).
Depuis l’ouverture de Zara Home, on peut penser qu’Inditex cherche à élargir son métier, en
s’appuyant sur la notoriété de sa marque phare : Zara.

2- Déterminer le Business Model de Zara/Inditex

Selon C. Marmuse (formation du 5/6 mai 2004« Enseigner la stratégie » à la Centrale des cas)
au départ le fondateur a une intention stratégique : celle-ci 1- se nourrit de l’ambition de

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gagner 2– est stable au cours du temps 3- définit un but qui canalise l’effort personnel et
l’implication.

L’intention stratégique est ici celle d’Amancio Ortega qui a crée l’activité de Zara puis du
groupe Inditex. Il annonce dès le départ les axes de sa stratégie : « ouvrir des boutiques dans
les meilleurs emplacements car la vitrine sert de publicité, pratiquer des prix bas, présenter
des nouveautés toutes les semaines et ne jamais laisser en rayon un produit qui ne marche
pas ». L’intention stratégique est ici clairement formulée, par le créateur de Zara/Inditex. Il y
a une volonté de gagner en dominant le marché de la mode de grande distribution, cette
intention est stable depuis l’ouverture de la première boutique Zara, et les buts simples
énoncés sont la clef de voûte du fonctionnement de l’entreprise (voir le cas « Démasquez
Zara ! »).

La notion de Business Model est un concept qui se définit à l’aide des éléments suivants :
- le métier de l’entreprise,
- des choix de positionnement qui délimitent le champ d’action de l’entreprise,
- une recherche de la singularité stratégique (selon C. Marmuse),
- le recours à des compétences clefs
- une réponse à des demandes du marché.

Le Business Model de Zara (puis Inditex) est donc :

- créateur, fabricant et distributeur de vêtements de mode de grande diffusion,
- positionnement dans le domaine de vente des produits de mode à « bas prix »,
- la singularité vient du fait que les vêtements sont des copies des produits « tendance » des
grands couturiers, vendus environ 10 fois moins cher. De plus la rareté (synonyme de luxe)
est crée par des moyennes séries de fabrication et des nouveautés en rayon toutes les
semaines.
- les compétences clefs sont la maîtrise du processus de création, fabrication et logistique
(supply-chain management)
- réponse à une demande forte pour des vêtements « tendance » (à la mode) à prix modérés.

3- Quelle est la stratégie générique menée par Zara et plus globalement par le groupe
Inditex ?

Selon M. Porter, ce choix est le premier choix, ou en quelque sorte la méthode stratégique que
va suivre l’entreprise pour se développer. Pour cela elle doit déterminer quelle est sa cible
stratégique, le secteur tout entier ou un segment particulier de client, et sur quel avantage
stratégique elle va chercher à s’appuyer : des coûts faibles ou un caractère unique du produit
perçu par la clientèle. M. Porter montre alors que sur un secteur des entreprises peuvent
exister et croître selon ces trois voies.

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Représentation schéma :
Vente en « faible » Vente en gros
quantité effort de Avantage
volumes
gamme, marque… stratégique

Le caractère unique du La situation de la firme

produit est perçu par se caractérise par des
la clientèle coûts bas

Secteur Différenciation Domination globale

global au niveau
Marché visé
des coûts
ou Cible
stratégique
Niche stratégique,
Un segment spécialisation, focalisation, segmentation
particulier

- la domination par les coûts : il s’agit de produire en grande quantité, de s’adresser à un

marché le plus global possible et de s’appuyer sur un effet d’expérience, des économies
d’échelles et un effet taille. Ayant les coûts de production les plus faibles, il est possible de
pratiquer les prix les plus bas, d’accroître ses parts de marchés et ainsi de rentrer dans un
cercle vertueux de croissance.
- la différenciation : il s’agit de s’adresser au marché global mais en proposant des produits
différents (différence réelle ou commerciale). Les facteurs de différentiation peuvent être la
qualité, le design, le service après vente…. Le prix des produits peut être plus élevé, si le
client perçoit et apprécie la différence. Cette stratégie pousse à des innovations constantes.
- La niche stratégique consiste à d’adresser à un segment de clientèle (ou à plusieurs
segments sans toutefois s’adresser à tout le marché) en se différenciant ou en dominant par
les coûts. Le choix du segment est alors primordial.

Zara vise le marché global de la mode de grande diffusion. Sa stratégie générique est
donc soit la domination par les coûts, soit la différenciation.

D’une part Zara mise sur la nouveauté, les modèles sont introduits en magasins toutes les
semaines, et l’entreprise met l’accent sur sa marque. Ces éléments font penser à une stratégie
de différenciation.

D’autre part, même si les modèles sont fréquemment renouvelés, Zara organise sa production
et sa distribution de façon à obtenir les coûts de production les plus faibles. Dans les
boutiques il n’y a pas de stocks (ni dans les plateformes logistiques), les modèles vendus sont
des copies de produits griffés à prix faibles. On peut donc également penser que sa stratégie
générique est de la domination par les coûts.

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Il semble que selon Porter la frontière entre différenciation et domination par les coûts
devienne poreuse. Pour ma part j’opte dans le cas de Zara, et plus globalement pour le groupe
Inditex pour une stratégie de domination par les coûts :
- recherche de ventes en gros volumes (taille des boutiques, cadence d’ouvertures de
nouvelles boutiques…)
- de même, recherche et réalisation d’économie d’échelle.
- volonté de réduction des coûts à tous les niveaux.
- effet d’expérience et copie des coupes de vêtements.

Les modes d’organisation de Zara sont ceux préconisés pour la domination par les coûts :
- simplification dans la conception des produits,
- recherche du zéro stock,
- organisation des ventes de façon à obtenir des volumes et à standardiser la vente,
- utilisation de l’analyse de la valeur, réduction des coûts et contrôle poussé tout au long de la
chaîne logistique.

Malgré tout, Zara renouvelle ses produits et fabrique en moyenne série, de façon à créer une
« pénurie » et à entretenir la volonté d’achat de ses clientes. Ainsi Zara doit veiller à être très
réactive, pour ne pas connaître de diminution de son taux de croissance.

4- Inditex est un groupe intégré. Montrer le lien avec sa stratégie générique. Déterminer
les avantages et les limites de l’intégration pour Inditex.

Inditex (Zara) est un groupe intégré car il réalise en interne une grande partie des étapes de la
création, fabrication et distribution de ses produits. Le groupe a donc incorporé dans son
activité les activités de fabrication (il achète les tissus) jusqu’à la vente et au client final.
L’intégration s’analyse par opposition à l’impartition qui consiste à sortir de son activité
certains aspects de la production (par exemple avec de la sous-traitance) et de la distribution
(par exemple avec un réseaux de franchise).
L’intégration extrême est la stratégie de filière : l’entreprise doit réaliser en interne, toutes les
étapes allant de la transformation de la matière première (gestion des champs de coton ou de
la fabrication des tissus synthétiques), jusqu’à la vente au client final. Cette stratégie n’est pas
réaliste dans le secteur de l’industrie textile.
L’impartition quasi-totale consiste à ne pas de production en interne, et à vendre dans des
réseaux partenaires. L’entreprise gère la création des produits, la marque et les éléments
financiers ; c’est le cas de Nike par exemple.
La situation des entreprises se situe sur un continuum entre ces deux extrêmes et on cherche à
dégager des tendances : les entreprises intégrées et les entreprises impartitrices.

Zara n’a pas recours à un réseau de franchise (magasin en propre), donc il y a intégration
commerciale. Pour la production Zara/Inditex possède 20 usines en Espagne, mais il faut
garder à l’esprit que l’entreprise sous-traite l’assemblage de ses vêtements.
En maîtrisant une grande partie de sa production, et la totalité de sa distribution, Zara peut
agir sur ses coûts (chaîne des coûts et des marges internes). Ainsi cette intégration est
cohérente avec sa stratégie générique de domination par les coûts.

Remarque : il existe des entreprises qui pratiquent la domination par les coûts combinée avec
une stratégie d’impartition de l’activité de production (par exemple c’est le cas d’H&M qui
sous-traite entièrement sa production en Asie).

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Les avantages et les limites de l’intégration pour Zara/Inditex
Intégration de la production :
L’avantage essentiel est la possibilité de réactivité et l’obtention d’un délai record de 15 jours
entre la création d’un produit et sa mise en vente. De plus la maîtrise complète de la chaîne
logistique conduit au 0 stock et à la minimisation des invendus.
La limite principale est liée aux variations du cours du $ par rapport à l’€. En effet, en
produisant en Espagne, Inditex paie ses produits en €, ce qui peut être désavantageux lorsque
l’€ est fort par rapport au $ (comme c’est le cas actuellement).

De plus une autre limite (non négligeable du point de vue éthique et des associations de
consommateurs) provient des questions liées au système de sous-traitance combiné à la
production en Espagne : qui sont les sous-traitants qui assurent l’assemblage des vêtements
Zara en Espagne ? N’y a-t-il pas recours à de l’économie grise, ou pour être plus polémique
jusqu’à quand ces « petites mains espagnoles » vont-elles accepter cette forme
d’exploitation ?
Zara annonce être complètement intégré avec ses 20 usines espagnoles, cependant le nombre
de salariés réel de Zara ne peut assurer la production complète.
Intégration de la distribution :
Zara annonce posséder ses 646 boutiques dans le monde. L’avantage réside dans la maîtrise
de la gestion de sa marque et de l’accueil aux clientes. Si Zara/Inditex dispose des moyens
financiers nécessaires pour ouvrir des boutiques en propres à un cadence soutenue (environ
350 par an), le groupe peut ainsi consolider ses résultats et connaît mieux ses marchés. Malgré
tout une limite peut provenir de l’accroissement des frais de structure liés à l’ouverture des
magasins.
De plus on peut se demander si dans certains pays les joint-venture se sont pas obligatoires
(Arabie Saoudite, ou la Chine par exemple), et si elles ne seraient pas utiles pour faciliter les
aspects juridiques liés à l’implantation des boutiques.

5- Analyser les voies et les modes de croissance retenus par le groupe Inditex

Les voies de croissance sont soit le renforcement du métier soit la recherche d’une
diversification qui s’établit à partir du métier d’origine.

La diversification peut avoir 3 formes :

- une diversification technique : un nouveau produit (nouvelle technologie) qui
s’adresse au marché actuel de l’entreprise
- une diversification commerciale : le même produit (ou presque) qui s’adresse à
de nouveaux marchés (nouveaux clients)
- une diversification totale qui combine les deux voies.
L’internationalisation peut être considérée comme une forme particulière de diversification
commerciale.

Le groupe Inditex a, jusqu’en 2003, privilégié la voie du renforcement de métier. Ainsi ses
voies de croissance ont consisté à atteindre de nouveaux clients (nouvelles cibles) pour les
vêtements de mode de grande diffusion.
Les nouveaux clients ont été recherchés selon deux axes :

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- hors du marché domestique (Espagne) avec l’ouverture de la première boutique Zara à
l’étranger en 1988.
- en visant de nouvelles cibles (marque Pull&Bear puis Massimo Dutti en 1991).
Inditex a donc procédé à des diversifications commerciales.

En 2003, en ouvrant ses premières boutiques Zara Home, destinées à vendre des produits
d’équipement de la maison, Inditex s’appuie sur la notoriété et les clientes de Zara, et souhaite
leur vendre de nouveaux produits. Il s’agit d’une diversification technique.
Au niveau stratégique la question clef est de savoir comment sont produits les équipements de
maison vendus chez Zara Home (pour les textiles on peut penser qu’ils sont produits par
Inditex, mais qu’en est-il pour la vaisselle et les produits d’ameublement ?). Le groupe Inditex
peut-il appliquer ses facteurs clefs de succès dans le domaine du textile, à d’autres produits ?

Afin de soutenir sa croissance (et ses diversifications) l’entreprise peut recourir à : la

croissance interne ou à la croissance externe (modes de croissance).
La croissance interne est le développement endogène de ses propres ressources (recherche-
développement, investissements en matériel et en formation…).
La croissance externe consiste à acquérir les compétences, capacités de production et accès
aux marchés d’autres firmes.

Le groupe Inditex combine les deux modes de croissance interne et externe.

En effet, l’ouverture de boutiques Zara (et d’autres marques) en propre depuis 1975 relève de
la croissance interne. De même que la création des marques Pull&Bear, Bershka, Oysho,
Often et Zara Home et l’ouverture de boutiques liées à ces marques.

Le rachat des marques et des boutiques Massimo Dutti et Stradivarius constitue de la

croissance externe.

7- A votre avis quelles vont être les difficultés du groupe Inditex pour les 5 prochaines
années ? Formulez des recommandations réalistes à Amancio Ortega.

Le groupe Inditex est contraint à la croissance (avec un rythme d’ouverture important de

magasins chaque année). Il suffit que la croissance du CA ne soit pas aussi forte que prévue
(voir fin 2003) pour que la rentabilité décroisse et que cela se ressente sur le cours de l’action
à la Bourse de Madrid.

Cependant cette croissance connaîtra-t-elle des limites ? :

- dans les pays où Inditex détient le plus de boutiques, en France et en Espagne, le groupe
cherche à ouvrir des magasins dans les villes de taille moyenne. Ces nouveaux magasins ne
risquent-t-ils pas de cannibaliser les clients des magasins des villes plus importantes (par
exemple l’ouverture d’un magasin à Aix-en- Provence ne risque-t-elle pas de réduire le CA du
magasin de Marseille ?). Face à un maillage fort du territoire, comment continuer à faire
croître le CA global sans supporter des coûts de structure plus importants ?
Cette question se pose actuellement au groupe Mac Donald’s, ou au groupe Ikea.
En effet, pour augmenter leur chiffre d’affaires, des ouvertures de magasins se font à un
rythme élevé : cela augmente alors les coûts de structure, et ceci d’autant plus que les

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boutiques appartiennent en propre au groupe Inditex. Faut-il alors songer à créer un réseau de
franchise ?

- dans les nouveaux pays d’implantation, Zara/Inditex commence par implanter un faible
nombre de boutiques, ce qui complexifie la logistique d’approvisionnement globale de
l’entreprise. Ne vaut-il pas mieux densifier le maillage des magasins dans les pays où le
groupe est implanté plutôt que de rechercher des implantations symboliques dans de
nouveaux pays ?

- Zara/Inditex pourra-t-il continuer son développement sans avoir recours à la publicité (au
minimum pour entretenir sa notoriété face à la concurrence ?)

- La stratégie globale à l’international (imposer le même produit partout) est-elle viable à

l’échelon mondial ? Il est possible d’ouvrir la discussion sur d’autres exemples, et les
stratégies commerciales de « global, local ou glocal ». Il semble que son concurrent américain
GAP connaissent des difficultés en Europe car ses produits « trop américains » ne plaisent
plus.

- la souplesse de la création/fabrication des vêtements à la mode en Espagne repose sur une

organisation de la production sujette à caution (comme le souligne la journaliste espagnole
Cecilia Monllor : qui sont les sous-traitants qui assurent l’assemblage des vêtements Zara en
Espagne ? N’y a-t-il pas recours à de l’économie grise, ou pour être plus polémique jusqu’à
quand ces « petites mains espagnoles » vont-elles accepter cette forme d’exploitation ?
Il faut savoir qu’en Italie, le groupe Benetton était durant les années 1990 organisé de cette
façon et que progressivement les sous-traitants sont devenus plus exigeants, ce qui a
augmenté les coûts de production des vêtements (aujourd’hui Benetton est moins compétitif et
le groupe s’est diversifié de façon à ce que ses activités textiles deviennent marginales dans
son activité).
Si Inditex veut garder la fabrication de ses produits en Espagne, il convient de rassurer les
actionnaires et de clarifier cette production. Par exemple, la production des véhicules Smart
en France, se fait avec une organisation en réseau entre l’usine Smart et un grand nombre de
sous-traitants situés à proximité. Mais une charte éthique a conduit à une plateforme sociale
commune pour les salariés de Smart et de ses sous-traitants. Zara/Inditex pourrait suivre cet
exemple. Cependant une telle évolution conduirait à une augmentation des coûts de
production. Zara/Inditex peut-il alors faire évoluer sa stratégie générique vers plus de
différenciation ? Dans ce cas des dépenses de publicité plus importantes seront
incontournables et la marque devra chercher à innover un peu plus sur ses produits (se
démarquer des copies actuelles). Cette évolution stratégique permettrait au groupe de se
démarquer de son principal rival H&M qui accentue la pression sur les prix (coûts) , qu’il peut
mener grâce à l’achat de ses produits en dollars à des sous-traitants asiatiques.
Il y aurait alors une évolution du business model de l’entreprise.

- enfin, et le groupe semble s’être engagé sur cette voie, le poids de la marque Zara
(vêtements) est très important (plus de 70% du CA).
Afin de minimiser les risques, il convient de lancer et développer d’autres marques. De plus
cela permet d’élargir la cible du groupe Inditex (aujourd’hui ; des vêtements à la mode pour
tous).

- de plus puisque la notoriété de Zara est importante, le groupe a décidé d’utiliser cette
marque pour sa première diversification technique en lançant la marque d’équipement pour la

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maison Zara Home. Zara Home a donc comme concurrent principal le groupe Ikea (qui
détient Ikea, mais également Habitat). Ikea qui pratique la domination par les coûts a un effet
d’expérience important sur son activité. Comment Zara Home va-t-il rivaliser avec les
enseignes telles qu’Habitat ? Ses méthodes de production et sa maîtrise logistique seront-elles
efficaces sur ces nouveaux produits ?
Remarque :
Selon C. Midler, qui reprend le paradoxe d’Icare, les entreprises performantes finissent par
perdre leur avantage concurrentiel et sont donc sont mises en échec exactement par les mêmes
éléments qui les ont fait gagner. On peut dire dans le domaine de la mode de grande
diffusion, que le groupe Benetton a connu un grand succès dans les années 80 et début 90,
puis a été dépassé par Zara qui utilise les mêmes méthodes que lui.
Zara est dans le peloton de tête depuis 10 ans : cela va-t-il continuer ?

7- Pour en savoir plus

Ce cas a été rédigé en juin 2004, en utilisant les données présentées sur le site web de la
société Inditex : http://www.inditex.es (remarque, la version anglaise du site présente plus
d’informations que la version espagnole) et les articles de presse suivants :

« Zara et H&M, la surenchère », Le Nouvel Economiste, n°1254, 9 avril 2004.

« Le modèle Zara vacille », L’Usine Nouvelle, n°2911, 1er avril 2004.
« Inditex et H&M : crise ou essoufflement », LSA, n°1845, 29 janvier 2004.
« Zara, le marchand de fringues le plus rapide d’Europe », Capital, Décembre 2003.
« Coup de semonce pour Zara », Le Figaro Entreprises, 20 octobre 2003.
« Zara Home : le linge et la déco à petits prix », LSA, n° 1832, 16 octobre 2003.
« Zara et son groupe poursuivent les ouvertures en France », Le Journal du Textile, n°1752, 9
juin 2003.
« Le groupe Inditex a encore fait des étincelles », Le Journal du Textile, n°1743, 31 mars
2003.
« Zara poursuit son offensive en France », Le Journal du Textile, n°1737, 17 février 2003.
« Les recettes de Zara pour raccourcir ses délais », Le Figaro Entreprises, Cas d’Ecole, mai
2002.
« Zara dope sa distribution mondiale », l’Usine Nouvelle, 13 décembre 2001.
Extrait dossier Marques, Zara, Capital, novembre 2001.
« Zara et ses émules créent le nouveau modèle du textile », Le Figaro, 15 octobre 2001.
« Le Masque de Zara », Le Nouvel Economiste, 1er juin 2001.
« La bourse donne à Zara la consécration que lui refuse le monde de la mode », Le Monde, 24
mai 2001.