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MOT MBA 김경훈

NOVO NORDISK ENGINEERING: RUNNING FOR FAST-TRACK


PROJECT EXECUTION

Novo Nordisk Engineering (NNE) had achieved the impossible!


In July 2005 it finished building a new vaccine production facility in the record-breaking
time of 11 months.

Background
In 1991 Novo Nordisk A/S, a leading pharmaceutical company, spun of its engineering
arm as NNE, Expertise in engineering projects for the pharmaceutical industry.
For 10 years, it executed projects solely for customers in the Novo Nordisk “galaxy.”
By 1999, NNE had close to 1,000 employees and was active in Denmark, China, France,
Sweden and the USA.

Setting the Challenge:


Novo Nordisk would probably seek alternative suppliers for “commoditized” services.
NNE’s value proposition as a high-value-added pharma engineering specialist was not
sustainable.
He called it the Big Overarching Goal: To be able to build a complete plant in less than a
year by 2005.

Finding a Customer to Work With


Shorter construction time offered significant financial returns.
The involvement of both suppliers and the client would also be necessary.
They were reluctant to engage in fast-track projects, assuming that speed would
automatically increase costs. NNE could not afford to bear all the risk, the client would
have to share it.

The First Step


In 1999, Novo Nordisk needed more insulin production capacity fast in order to supply
growing market demand. Because of their long relationship, Novo Nordisk agreed to
partner with NNE for the first-fast track project. Construction began in Denmark in June
2000.

A Modular Approach
Modular technology was used to simplify and speed up the project.

Ensuring Consistency and Quality


To be consistent, NNE had set up a project activity model (PAM) and a quality
management system (QMS).

The Second Step: Learn and Accelerate


New Approach to Human Resources
NNE adjusted its HR strategy accordingly.
Different project management teams (PMTs) managed each project within the fast-track
process. Teams were cross-functional.

Changing the Client’s Mindset


From the start, clients had to know what they wanted much earlier, and NNE would
challenge a particular client’s specifications in order to stick to its processes.
NNE’s modular concept allowed for shorter construction time, even if set-up time was a
bit longer. As a result, both costs and time remained under control.
NNE eventually completed the Novo Seven facility in just 18 months.

The Last Dash


Team Building
Before starting work, NNE organized a one-week team-building exercise for the PMT.
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Rethinking Project Planning


The success of the project would rely on perfect project planning. Nielsen proposed for 11
months project. Nielsen applied backward planning. Nielsen also received full
management support. NNE finally completed the project on time.

What Next?
NNE had finally achieved success after five years of continuous efforts. Voigt had to
prove the sustainability of NNE’s business model.

New Challenges
1. Voigt needed to find more customers outside the Novo Nordisk galaxy.
2. Successful strategy in Denmark could be difficult to replicate in other countries.
3. Voigt feared employees’ motivation would be hard to sustain in the long run. NNE
needed new energy to keep up the fast pace of the previous five years and
maintain the teamgeist of the top teams.

Q&A
1. 이 프로젝트를 진행했던 과정 중에 가장 중요한 과정은 무엇이라고 생각하는가?

이 사례에서는 크게 이 프로젝트를 세가지의 프로세스로 나누어서 설명하고 있다. 첫째 모듈을 찾고


연속성과 질을 확보하는 것이다. 두째는 인사 관련하여 새로운 접근법을 통해 변화를 일으킬 수 있는
전문 PM을 찾는 것과 닥치게 될 도전을 받아드릴 수 있도록 고객의 생각을 바꾸는 노력을 하는 것이
다. 셋째는 마지막 최종 결과를 달성하기 위해 팀의 결속력을 강화하는 것과 역발상의 프로젝트 계획
을 하는 것이다.

제가 생각해 볼 때 여기서 가장 중요한 것은 마지막 최종 결과를 달성하기 위해 팀의 결속을 강화하는


것과 프로젝트를 획기적으로 만드는 것이라고 생각한다. 왜냐하면 18개월로 단축한 후에 다시 최종적
으로 11개월로 단축하는 것이 가장 중요한 단계이기 때문이다. 이 작은 회사로서 마지막 단계로 12개
월 이하로 단축하는 것을 실패하게 된다면 지금까지 업적은 물거품이 되고 업계에서 주목을 받기는
어렵기 때문이다. 팀의 결속력을 강화하고 하청업체와도 정기적인 미팅을 통해 커뮤니케이션을 원활
히 하여 효율을 극대화시키도록 했다. 그와 더불어 프로젝트 계획을 혁신할 수 있도록 하는 노력이 성
공을 하도록 하게 만들었다고 생각한다.

이 CASE를 통해 프로젝트 수행 시 명확한 도전 목표를 정하는 것과 그에 따른 자원을 최대한 활용하


여 얼마나 단계적으로 전략을 짜서 수행하는 것이 중요한 지를 직접 확인해 볼 수 있었다.

2. 이 회사가 당면한 새로운 도전은 무엇이며 앞으로 어떻게 극복하는 것이 좋다고 생각하는가?

이 사례에서는 세가지의 새로운 도전을 기술하고 있다. 한가지는 Novo Nordisk galaxy외의 고객을
확보하는 것과 덴마크 외에서 문화적인 어려움을 극복하고 적용하는 것이 어려울 수도 있다는 것 마
지막으로 성공요인인 직원들의 자세와 동기를 어떻게 유지하여 새로운 동력으로 사용할 수 있을 것인
가이다.

이 세가지의 새로운 도전을 극복하기 위해서는 제 생각에는 우선적으로 덴마크 주변국의 비슷한 문화
와 환경을 가진 유럽 주변국으로의 프로젝트를 추진하여 비교적 달성 가능한 프로젝트를 유지하는 것
이 좋다고 생각한다. 직원들의 동기는 계속적인 성공을 통해 지속이 가능하다고 생각하기 때문에 비
교적 달성이 쉬운 곳에서 Cash Cow로 매출을 증대시켜 새로운 도전을 위한 자원을 모은 후에 타 문
화권으로의 프로젝트를 확장하는 것을 진행하는 것을 추천하고 싶다.

3. 이 사례에서 느낀 점은 무엇인가?
이 사례에서 불가능하리만큼 높은 장벽을 가지고 있는 프로젝트도 목표가 명확하고 전략적으로 단계
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적으로 수행한다면 성공할 수 있다는 것에 자신감을 느낄 수 있었다. 높은 장벽으로 초기부터 사장되


는 많은 프로젝트들에 익숙해진 PM에게 신선한 충격과 도전을 주는 계기가 되리라 생각되고 이러한
사례가 많이 소개되어 PM들의 추진력이 향상되길 기대하게 되었다.