6 Modelo Planif Presupuesto

Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván
PRESUPUESTO
Hasta hace unos años, formular presupuestos y controlarlos era la esencia de la

planificación, derivada de la convicción de que el pasado se repetiría. Con la aceleración
del ritmo del cambio y de la inestabilidad del entorno, una de las principales herramientas
de la gestión ha evolucionando hacia la planificación estratégica. Se intenta llegar a un
abordaje sistémico y en tiempo real que contemple la compleja interrelación entre
aquellos aspectos controlables para la institución y otros no controlables provenientes
del entorno en el que está inmersa. Entonces el presupuesto evolucionó de inmediato
a su rol actual: convertirse en una herramienta adecuada, de coordinación y asignación
eficiente de los recursos disponibles para el logro de las ideas rectoras y de los objetivos
definidos en los planes estratégicos y operativos de la institución.
El proceso de planeamiento estratégico financiero se muestra a continuación:
PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO FINANCIERO
PROGRAMAS
PROGRAMAS
YYPROYECTOS
PROYECTOS
PRESUPUESTOS
PRESUPUESTOS FLUJO DE CAJA
Y ESTADOS
FINANCIEROS
INGRESOS*:
INGRESOS*: PROYECTADOS
SS PREGRADO
PREGRADO
OO POSTGRADO
II POSTGRADO
AA BB SERVICIOS FLUJO DE
SERVICIOS FLUJO DE
TT INVESTIGACION CAJA
NN JJ INVESTIGACION CAJA
IDEAS
IDEAS AA UU MM FINANCIEROS
PROYECTADO
PROYECTADO
EE FINANCIEROS ESTADO
RECTORAS: AA EE OTROS ESTADODE
DE
RECTORAS: LL TT OTROS
*EQUIV. AL PPTO DE VENTAS
GANANCIAS
GANANCIASYY
VISION-
VISION- II
CC TT *EQUIV. AL PPTO DE VENTAS PERDIDAS
PERDIDAS
VALORES- II AA PROYECTADO
VALORES- II EGRESOS:
EGRESOS:
PROYECTADO
SS BALANCE
MISION
MISION OO VV SS REMUNERACIONES
REMUNERACIONES
BALANCE
GENERAL
II SERVICIOS GENERAL
NN OO SERVICIOSDE
DE PROYECTADO
PROYECTADO
SS TERCEROS
AA TERCEROS
SS COMPRAS
COMPRAS BIENESDE
BIENES DE
LL CONSUMO
CONSUMO
BIENES DE CAPITAL
BIENES DE CAPITAL
ANALISIS
OBRAS
OBRAS ANALISISDE
DE
PUNTO
FINANCIEROS
FINANCIEROS PUNTODE
DE
EQULIBRIO
OTROS EQULIBRIO
OTROS
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA 27
PLANESTRATÉGICO,OPERATIVOYPRESUPUESTOPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
El proceso de planeamiento estratégico financiero comprende previamente la

elaboración del plan estratégico y del plan operativo, estableciendo para ello las ideas
rectoras (visión, valores y misión), el análisis de situación, los objetivos estratégicos y
operativos, indicadores y metas y las estrategias (actividades agrupadas en programas
y proyectos e implementadas en el marco de determinadas políticas) los cuales deben
ser cuantificados en unidades monetarias dando lugar al proceso presupuestal, al cálculo
del punto de equilibrio y a la formulación del flujo de caja y de los estados financieros
proyectados.
En este punto es necesario hacerse la pregunta:
¿Qué es el presupuesto?
El presupuesto es un instrumento integrante de la planificación a través del cual se

concretizan los objetivos estratégicos, se expresan cuantitativativamente en términos
financieros los planes estratégicos y operativos de la institución, se calculan los costos,
se asignan los recursos (humanos, materiales, tecnológicos, de información, del tiempo
y financieros) y se ejecuta la producción de bienes y servicios así como la ulterior
realización de la producción. Constituye una herramienta útil para el planeamiento,
desempeño, control y evaluación de la gestión. Al ser expresado en valores,
interrelaciona el desarrollo de las actividades a través de centros presupuestales o de
responsabilidad.
El presupuesto como mencionan Horngren y Foster «... Cuantifica las expectativas

en relación con la utilidad futura, los flujos de efectivo, la posición financiera y los
planes de apoyo» (38)
Además de ello, el presupuesto comunica, motiva y autoriza acciones pudiendo

formularse para la institución en conjunto, para las unidades estratégicas de gestión,
para las áreas operativas (por centros presupuestales) y/o para las actividades, los
productos, los clientes y las zonas geográficas. Pueden ser formulados para períodos
anuales, trimestrales, mensuales o diarios.
Los presupuestos también, abarcan la toma de decisiones de operaciones -asignación,

flujo y utilización de recursos escasos- y la toma de decisiones de financiamiento -
obtención de fondos para inversiones.
13) Horngren, Charles y Foste Georger. «Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial»
28 CAPÍTULOII:MODELODEPLANIFICACIÓNPARALAGESTIÓNUNIVERSITARIA
Presupuestar adecuadamente confiere a la institución una serie de ventajas entre las

cuales mencionamos las siguientes:
Se anticipa al futuro, por lo tanto permite tomar decisiones oportunas.

Permite a cada integrante de la institución contar con un conocimiento previo
del comportamiento esperado y como se cumplirán las expectativas.
Integra las diferentes actividades de las unidades estratégicas de gestión que se
desarrollan dentro de la institución.
Impone la cuantificación de las responsabilidades operativas evitando que los
planes queden reducidos a narraciones que no tienen en cuenta el impacto en
los resultados.
Ayuda a ordenar y dar seguridad a gestiones claves.
Es fundamental para el control de gestión.
Permite planear la asignación y racionalización de recursos en unidades
monetarias.
Posibilita la consolidación de varios presupuestos en un presupuesto consolidado
o maestro.
Permite supervisar y monitorear la ejecución del presupuesto y que la asignación
recursos se realice de manera eficiente.
Permite evaluar el desempeño a través de la contrastación de lo proyectado con
lo ejecutado.
Es herramienta útil tanto para la auditoría interna como externa.
Sirve de base para la proyección del Flujo de Caja y de los Estados Financieros.
Integra las áreas operativas, unidades de gestión y la institución en su conjunto
en presupuestos uniformes.
Realiza la proyección de los ingresos y los gastos por niveles de actividad.
Guía y facilita la revisión y control de las operaciones gracias a los
indicadores de advertencia de los presupuestos.
El Presupuesto es una herramienta útil para el control financiero y operacional
de la institución por cuanto facilita las comparaciones entre los presupuestos
aprobados y los resultados reales extraídos de la Contabilidad General.
CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista: según la

modalidad, según el periodo de tiempo que cubren, según el campo de aplicación,
según el sector en el cual se utilicen y en función de los procesos y actividades.
En relación a las modalidades de presupuesto, se dividen en:
PRESUPUESTOS RÍGIDOS O ESTÁTICOS:

Se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios
por la variación que ocurre en la ejecución. No toman en cuenta el entorno de la
institución (económico, político, cultural, etc.).
Los presupuestos fijos son formulados de manera estática y expresan lo que deberían
ser los costos individuales ante volúmenes determinados.
PRESUPUESTOS FLEXIBLES O VARIABLES:

Se formulan para diferentes niveles de actividad y de volúmenes y tiene la capacidad
de adaptarse rápidamente a los cambios del entorno.
Los presupuestos variables son dinámicos, se consideran programas de costo que
registran la variación de cada egreso relacionado con la variación del nivel de
producción.
De acuerdo con el periodo de tiempo:
PRESUPUESTO A LARGO PLAZO:

Este tipo de presupuestos corresponde a periodos mayores de un año y son los que
acompañan al plan estratégico. Utilizan estimaciones de tipo genérico.
PRESUPUESTO A CORTO PLAZO:

Son aquellos que se realizan para periodos de hasta un año, generalmente acompañan
al plan operativo y se desarrollan en forma analítica.
En relación al campo de aplicación:
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN (O PRESUPUESTO ECONÓMICO):

Su contenido se resume en el presupuesto maestro y sirve de base para la elaboración
del flujo de caja proyectado y en los estados financieros: estado de ganancias y
pérdidas proyectado y balance general proyectado. Ellos son:
Presupuesto de Ingresos y Ventas: Registra los ingresos generados en el periodo

presupuestado.
Presupuesto de Egresos: Previamente para la elaboración de los presupuestos de

egresos, es necesario establecer los pronósticos de producción.
Pronóstico de Producción: Se expresan en cantidades, con alguna unidad de medida.

La información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades
instaladas, volúmenes de servicio a producir y disponibilidad de los materiales.
Entre los presupuestos de egresos tenemos:
Presupuesto de Costo de Producción: Es la valorización de los pronósticos

de producción. Esta información se incluye en el presupuesto de producción. Al
comparar el costo de producción con el precio de venta muestra si los márgenes
de utilidad son adecuados.
Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que proyecta las compras de

materiales y/o insumos que se adquirirán durante determinado periodo.
Generalmente se formulan en unidades y costos.
PRESUPUESTO FINANCIERO:
Incluye los rubros y/o partidas que inciden en los estados financieros:
Presupuesto de flujo de efectivo: Tiene en cuenta las estimaciones previstas

de fondos disponibles en caja, bancos y valores fáciles de realizar. Se utiliza para
prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus
operaciones.
Presupuesto de inversiones o de capital: Es el que controla, básicamente

todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de
inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a
cabo.
PRESUPUESTO MAESTRO:
Este presupuesto vincula todas las actividades, programas y proyectos de la
organización. Congrega y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y
puede ser concebido como el “presupuesto de presupuestos”.
En relación al sector al que se orienta:
PRESUPUESTOS DEL SECTOR PÚBLICO: Son los que involucran los planes, políticas,
programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Están reglamentados por
determinadas normas que son de aplicación obligatoria.
PRESUPUESTOS DEL SECTOR PRIVADO: Son los usados por las organizaciones
particulares. Buscan integrar la planificación de todas las actividades de una organización.
De acuerdo con las actividades que desarrolla la organización:
PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES: (ABB, Activity Based Budgeting) . Se

formulan en función de las actividades que desarrolla una organización. Permite estimar
los recursos que se utilizarán en función de los productos y de sus factores de producción
que generan egresos a través de la implementación de actividades. Permite, a su vez
elaborar un presupuesto de las actividades principales y auxiliares y, de sus fases,
luego se costean los egresos por tales actividades y productos relacionandolos con
cada centro presupuestal. Tienen relación directa con el costeo basado en actividades
(costeo ABC, Activity Based Costed) y con la gestión de costos basado en productos
(costeo ABM, Activity Based Management)
PRESUPUESTO BASE CERO: Presupuesto de análisis que permite asegurar que los
egresos de la organización sean los necesarios, manteniendo siempre optimizada la
relación costo/rendimiento.
ASPECTOS A CONSIDERAR PARA EL PROCESO PRESUPUESTAL
Estructura de Costos y Gastos

Centros presupuestales
Planes y normatividad vigente
ESTRUCTURA DE COSTOS Y GASTOS
Toda institución tiene o debe definir un sistema de costeo adecuado a sus intereses
particulares.
COSTO: Son todos aquellos egresos que se incurren y que se imputan directamente
en el proceso de producción propiamente. Representan los desembolsos de valores
que se acumulan sucesivamente para obtener un bien y/o servicio. Ejemplo:
Remuneraciones de docentes, remuneraciones de coordinadores, plumones,
separatas, luz, equipos.
GASTO: Son todos aquellos egresos que viabilizan el proceso de producción pero
que no son imputados directamente. Son desembolsos que se aplican contra las
ganancias o utilidades de un periodo. Ejemplo: remuneraciones del personal
administrativo, de los promotores de venta, útiles de oficina, computadoras del per-
sonal administrativo, luz y agua de las áreas administrativas.
Desde otra perspectiva se puede considerar que “...el costo se define como un
desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en gasto
cuando “rinde sus beneficios” en el futuro. Por consiguiente una cuenta de costo es
una cuenta de activo (por ejemplo, el inventario). El gasto se define como un
desembolso que se consume corrientemente, o como un costo que “ha rendido ya
su beneficio”...”
COSTOS GASTOS
. .
. .
ADM
ADMINISTRATIVOS
INISTRATIVOS
PRODUCCION
PRODUCCION DE
DE VENTAS
VENTAS
ACADEMICA
ACADEMICA.. MARKETING
MARKETING
.. FINANCIEROS
FINANCIEROS
El calculo de costos sirve, en general, para los siguientes propósitos:
Proporcionar información para fundamentar la planeación y la toma de decisiones

(análisis, estadísticas y estudios especiales).
Proporcionar informes relativos a costos para medir la utilidad y evaluar el inventario

(estado de resultados y balance general).
Ofrecer información para el control de las operaciones y actividades de la institución

(informes de control y evaluación).
CLASIFICACIÓN Y COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS
Existen diversas maneras de clasificar los costos. Mostramos a continuación algunas

de ellas:
Según su función en el proceso de producción:
Costos de producción: Son costos en que se incurren en el proceso de

producción, remuneraciones del personal docente (“mano de obra directa”),
materiales directos y costos indirectos (mano de obra indirecta, materiales
indirectos, costos generales).
Costos o gastos de administración: Todos aquellos que se originan en el
área administrativa (remuneraciones del personal administrativo, útiles de oficina).
Costos o gastos de venta o distribución: Son en los que se incurren por la
comercialización y distribución (pagos a promotores, movilidad).
Según el grado de variabilidad respecto del volúmen de producción:
Costos Variables: Están en relación directa con la producción, son

proporcionales y varían de acuerdo al volúmen de producción (materiales,
separatas).
Costos Fijos: Son costos que se mantienen constantes independientemente
de la variación de la producción en periodos de corto a mediano plazo (alquileres,
remuneraciones mensuales).
Según su identificación con centros presupuestales o de responsabilidad (27):
Costos Directos: Son costos que puede identificarse directamente a procesos,

productos o áreas de la institución (materiales directos, remuneraciones del
personal docente).
(27) Ver: Universidad Peruana Cayetano Heredia, Dirección Universitaria de Planificación y Economía:
«Módulo de cálculo de de costo y valor de transferencia por el dictado de curso entre facultades»
Costos Indirectos: Son costos comunes a varios procesos, productos o áreas

y por lo tanto deben ser prorrateados entre ellos (remuneraciones de jefes de
departamento, de coordinadores, alquileres, agua).
Según su cómputo:
Costo contable: Registra los egresos que demanda la producción de bienes o

servicios (materiales, remuneraciones y costos indirectos).
Costo económico: No representan egresos en efectivo, pero son costos que

tienen un valor económico, es el costo de oportunidad aquel del que se prescinde por
realizar una determinada actividad y no otra.
Según el tipo de costo incurrido:
Costos Desembolsables: Son aquellos que representan movimiento, se

registran en los libros contables.
Costos de Oportunidad: Son costos que no representan desembolsos pero

que se deben tomar en cuenta al realizar la toma de decisiones por cuanto implica la
renuncia a otras opciones, la rentabilidad mayor de tales opciones prescindidas se
indentifica como el costo de oportunidad renunciado. El costo en mención no se
registra en los libros de contabilidad. (mantener importantes montos de liquidez en
caja implica renunciar al interés que puede generar por ejemplo en depósitos en
entidades financieras, el costo de oportunidad es la tasa de interés a la que se renunció).
Según su necesidad:
Costos Evitables: Son costos relacionados directamente a productos o áreas,

de manera tal que al eliminarse los productos o áreas se eliminan con ellos los costos.
Costos Inevitables: Son aquellos costos que permanecen aún cuando se eliminan
productos o áreas.
SISTEMAS DE COSTEO
Un sistema de costeo es un conjunto de procedimientos y técnicas para calcular el

costo de las distintas actividades.
Cada institución debe definir el sistema de costeo que se adecúe mejor a su tipo de
organización:
Costeo por absorción: Todos los costos de producción se incluyen en el costo

del producto: bien o servicio, así como se excluyen todos los costos que no son de
producción.
Costeo variable: Los costos de producción se asignan a los productos. La
principal característica bajo este sistema es los costos se dividen en costos fijos y los
variables.
Costeo histórico o resultante: Primero se consume y luego se determina el
costo en virtud de los insumos reales. Puede utilizarse tanto en costos por órdenes
como en costos por procesos.
Costeo predeterminado: Los costos se calculan de acuerdo con consumos
estimados:
Costeo estimado o presupuesto: sólo se aplica cuando se trabaja por órdenes.
Son costos que se fijan de acuerdo con experiencias anteriores. Su objetivo
básico es la fijación de precios de venta.
Costeo estándar: Se aplica en caso de trabajos por procesos. Los costos
estándares pueden tener base científica (si se pretende medir la eficiencia
operativa) o empírica (si su objetivo es la fijación de precios de venta). En
ambos casos las variaciones se consideran ineficiencias y se saldan por
ganancias y pérdidas.
Costeo basado en actividades (Costeo ABC)
Son costos calculados en función de actividades y procesos. Se identifican las diferen-
tes actividades y sus respectivas fases y posteriormente se calcula los costos de cada
actividad, desde el inicio de la misma hasta su culminación.
De otro lado, es importante considerar que, aquellas instituciones que optan por el
modelo de unidades estratégicas de gestión es frecuente que se presten servicios
entre si, por tanto, se requiere alguna metodología que permita calcular el valor de
trasferencia(28).
(28) Ver: Universidad Peruana Cayetano Heredia, Dirección Universitaria de Planificación y Economía: «Módu-
lo de cálculo de de costo y valor de transferencia por el dictado de curso entre facultades»
CENTROS PRESUPUESTALES O DE RESPONSABILIDAD
En el proceso presupuestal es conveniente establecer centros presupuestales (de

responsabilidad o centros de costos). Los centros presupuestales pueden ser centros
de egresos, centros de ingresos, centros de utilidad o centros de inversión, alrededor
de los cuales van a girar los movimientos económicos-financieros.
Cualquier unidad funcional, organizacional o virtual definida como tal se denomina

centro presupuestal o de responsabilidad. Todos los centros presupuestales se encargan
de registrar movimientos de acuerdo con su función. De esta manera, utilizan recursos
(egresos), para producir y/o vender bienes y servicios ( ingresos) y generar rendimientos
(utilidad e inversión).
CCEN
..ENTTRROOSS PPRRES
ESUUPPUUES
ESTTAALLES
ES
E gre sos p or in su m os, In g reso s po r
m at eria le s,fa cto re s de p restac ión d e
p rod u c ció n , ve n ta s y se rv icio s y ve n ta In v ersió n -
In g reso s - Eg re so s
d istrib u ció n d e p rod u c to s re in v ersió n
C EN TR O S D E C EN TR O S D E C EN TR O S D E C EN TR O S D E
E G R ES O S IN G R ES O S U TILID A D IN VER S IO N
CENTROS DE EGRESOS:
Son centros presupuestales o de responsabilidad generadores de egresos. Miden y
registran todos los egresos: costos y gastos en que se incurren en la adquisición
de insumos, materiales, factores productivos en el proceso de producción y los
derivados de la comercialización y distribución. Ejemplo: Departamentos
Académicos, Decanato.
Egresos en que se incurren

en el Proceso de Producción G en er a
CENTROS DE
de Bienes y Servicios y de
d esem b o lso s
EGRESOS
q u e se
comercialización y r eg istr a n en
distribución
CENTROS DE INGRESOS:
Son centros presupuestales o de responsabilidad generadores o encargados de regis-
trar ingresos. Ejemplo: Pregrado, Postgrado.
Proceso de Productos:
GENERA
Gen er a
Producción de
INGRESOS
egreso s
CENTROS DE
Gen er a Bienes y q u e SE
QUE se
INGRESOS
Bienes y r egistr a n
REGISTRAN
Servicios
Servicios en
EN
CENTROS DE UTILIDADES:
Son centros presupuestales o de reponsabilidad generadores tanto de ingresos
como de egresos. Ejemplo: Maestrías, Centros, Facultades.
centro de utilidad = centro de ingreso - centro de egreso
CENTROS DE INVERSIÓN:
Son centros presupuestales o de responsabilidad que generan y/o registran ingresos,
egresos o inversiones. Ejemplo: Institución, Unidades Estratégicas de Gestión.
centro de utilidad => centro de inversión
La institución, las unidades

estratégicas de gestión, las áreas INSTITUCION, UNIDADES ESTRATEGICAS DE GESTION,
AREAS OPERATIVAS Y CENTROS PRESUPUESTALES
operativas así como los centros
o áreas virtuales pueden ser
definidos como centros INSTITUCION
INSTITUCION
presupuestales en función de si
generan y/o registran ingresos, UNIDADES
UNIDADES
egresos, utilidades o inversiones. ESTRATEGICAS
ESTRATEGICAS
DE
DEGESTION
GESTION
A cada centro de egresos le debe

corresponder centros de AREAS
AREAS
ingresos financiadores. A un OPERATIVAS
OPERATIVAS
centro de egresos le puede CENTRO DE COSTOS
corresponder más de un centro CENTRO DE INGRESOS

CENTRO DE UTILIDAD
de ingresos. CENTRO DE INVERSION
PLANES Y NORMATIVIDAD VIGENTE
PLAN ESTRATÉGICO Y OPERATIVO
El presupuesto se formula en función del plan operativo como parte del avance
del plan estratégico en el cual se puede distinguir lo relacionado con los aspectos
operativos y los fondos estratégicos de desarrollo.
BASE LEGAL
De acuerdo con la normatividad vigente, la cual varía dependiendo si la

institución es de tipo privada o pública. En el caso de las instituciones públicas
se rigen de acuerdo con la Ley de Presupuesto y sus normas complementarias.
DIRECTIVAS PARA LA PROGRAMACIÓN Y FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO
Las directivas establecen el marco conceptual para la programación y

formulación del presupuesto del periodo correspondiente en concordancia
con el plan estratégico y plan operativo. Debe contener los siguientes
considerandos: objetivo, alcances, base legal, evaluación de planes
ejecutados, bases metodológicas, bases para la formulación del presupuesto,
aspectos de soporte técnico-operativo, cronograma, políticas para la
formulación y evaluación presupuestal, asignación de responsabilidades y
otros.
DIRECTIVAS PARA LA EJECUCIÓN, CONTROL Y EVALUACIÓN DEL PRESUPUESTO
Tales directivas establecen el marco conceptual para la ejecución, control y

evaluación del presupuesto. Debe contener los siguientes considerandos:
objetivo, alcances, base legal, bases metodológicas, bases para la ejecución,
control y evaluación del presupuesto, aspectos de soporte técnico-operativo,
cronograma, políticas para la ejecución, control y evaluación, asignación de
responsabilidades y otros.
PROCESO PRESUPUESTAL
El proceso presupuestal comprende las fases de programación, formulación,
aprobación, ejecución y control y evaluación del presupuesto.
PROCESO
PROCESO PRESUPUESTAL
PRESUPUESTAL
PROGRAMACION
(PRONOSTICO)
APROBACION
FORMULACION
EJECUCION
CONTROL Y
EVALUACION
A continuación se desarrollan las fases del proceso presupuestal:
PROGRAMACIÓN DE PRONÓSTICOS
EL PRONÓSTICO DE INGRESOS Y VENTAS
Es la fase de establecimiento -en términos de cantidad física requerida con alguna

unidad de medida- de pronósticos estratégicos y operativos en función de las
actividades, programas y proyectos, relacionados al plan estratégico y/o al plan
operativo. De los pronósticos se desprenden posteriormente acciones directas en las
áreas operativas de la unidad estratégica de gestión.
Para efectuar una proyección realista de los ingresos y/o ventas, debemos al menos
revisar lo siguiente:
Los supuestos de la formulación del plan estratégico y plan operativo.
Considerar las megatendencias del entorno.
Identificar las variables del entorno que inciden o pueden incidir positiva o
negativamente en el establecimiento de los pronósticos.
Considerar las proyecciones de los principales indicadores socio-económicos.
Considerar los planes de gobierno, los incentivos y programas de fomento
para el subsector y el sector.
Conocer la población de nuestro mercado meta y la tendencia de sus ingresos.
Conocer la tendencia y desviaciones de los ingresos y/o ventas totales de la
institución, o unidad estratégica de gestión durante los últimos 4 ó 5 años.
Considerar las características generales y particulares de la institución durante el
período del plan.
Las fuentes de información para la institución o unidad estratégica de gestión a las
que podemos acceder son:
Los registros de la institución, su Sistema de Información Gerencial o su archivo

histórico.
Los indicadores económicos de los sectores público y privado.
Las diferentes publicaciones oficiales del gobierno y las asociaciones y cámara
de comercio.
Estimaciones realizadas en diferentes medios, referidos al entorno, al sector o
subsector.
Encuestas propias a nuestro personal y al público en general.
Con la información anterior, el trabajo de gabinete consistirá en interpretar los datos,
procesarlos, obtener conclusiones y realizar la toma de decisiones.
Con la información debidamente validada y procesada, para la fijación de los pronósticos

es conveniente utilizar una o más técnicas, algunas de ellas mostramos a continuación:
Técnicas para la Elaboración de Pronósticos
MÉTODO BREVE DESCRIPCIÓN

I. MÉTODOS INFORMALES
1. No estructurados Métodos intuitivos, subjetivos, ad-hoc.
II.- MÉTODOS FORMALES
A. MÉTODOS CUANTITATIVOS
a) Causales o regresivos
1. Regresión simple o múltiple Las variaciones en las variables dependientes
son explicadas por las variaciones en las
variables independientes. Se emplean
principalmente en economía.
2. Modelos econométricos Sistemas de varias ecuaciones de regresión
múltiple. Se emplean principalmente en
economía.
b) Cronológicos
1. Simplistas Reglas simples. Por ejemplo, el pronóstico es

igual al mismo mes del año pasado más 5%. Se
emplean bastante en la práctica empresarial.
2. Extrapolativos Extrapolación lineal, exponencial y otras formas
de proyección. Es preferido en investigación
operativa.
3. Ajustamiento Los pronósticos se basan en proyección de
valores reales, promediados lineal o
exponencialmente. Es preferido en investigación
operativa.
4. Analíticos Se descompone una serie cronológica

separando su tendencia, sus variaciones
estacionales, cíclicas y aleatorias. Se emplea de
preferencia en planeamiento a largo plazo.
5. Filtración Los pronósticos son combinaciones lineales de cifras

reales pasadas. Los parámetros o el modelo pueden
adaptarse a los cambios en los datos. Se emplean
preferiblemente en ingeniería y ciencias físicas.
6. ARMA Los pronósticos son combinaciones lineales de
cifras reales pasadas o de errores pasados. Se
emplean en estadística.
B. MÉTODOS CUALITATIVOS
a) Subjetivos
1. Árboles de decisión Se asignan, subjetivamente, probabilidades de

ocurrencia a cada evento, empleándose una técnica
bayesiana. Se usa en estadística.
2. Estimaciones de la Suma de estimaciones de los vendedores.
fuerza de venta Bastante usado en la práctica empresarial.
3. Panel de ejecutivos Los funcionarios de finanzas, comercialización y

producción, concilian sus opiniones, formulando los
pronósticos de consumo. Bastante usado en la
práctica empresarial.
4. Encuestas de intención Se compulsan las opiniones o proyectos de clientes
en potencia, de productores,etc. Bastante usado
en la práctica empresarial.
b) Tecnológicos
1. Exploratorios Parten de los conocimientos actuales firmes, para

realizar estimaciones generales de las posibles
condiciones del futuro. Se emplean en planeamiento
a largo plazo.
2. Normativos Parten de la fijación de objetivos, deseos y
necesidades futuras, y retroceden al presente,
tratando de deducir las acciones o eventos
necesarios para lograr aquellos. Se emplean en
planeamiento largo plazo.
Fuente: S. Makridakes y S. Wheelwright. Pronósticos para uso empresario. Evaluación de las

técnicas disponibles
A continuación se muestra una encuesta relativa a los métodos de pronóstico

y la frecuencia de su uso:
USADO USADO NUNCA

MÉTODO REGULARMENTE OCASIONALMENTE USADO
% % %
Opinión de los Ejecutivos 52 16 5
Composición fuerza de ventas 48 15 9
Proyecciones de tendencias 28 16 12
Promedio móvil 24 15 15
Encuesta industrial 22 20 16
Regresión 17 13 24
Encuesta intención compra 15 17 23
Suavizamiento exponencial 13 13 26
Indice de leading 12 16 24
Análisis de ciclo de vida 8 11 30
Indice de difusión 8 11 30
Modelos de simulación 8 8 35
Modelo entrada/salida 6 8 34
Fuente: Marketing Management. Douglas Dalrymple y Leonard Parsons.
En el siguiente cuadro comparativo aparecen los principales métodos cualitativos

de pronóstico:
Cuadro comparativo de métodos cualitativos de pronóstico
METODO USO EXACTITUD TIEMPO DE
PREPARACION
DELPHI Pronósticos a largo plazo De regular a muy buena Más de dos

meses.
INVESTIGACIÓN Pronósticos de ventas de Puede ser excelente, Más de tres
DE MERCADOS nuevos productos dependiendo de la meses.
Pronósticos tecnológicos rigurosidad.
CONSENSO DE Para evaluar y probar hipótesis De baja a Más de dos

UN PANEL acerca de mercados reales. regular semanas
Tiene los mismos usos que el
método DELPHI.
PRONÓSTICOS Se usa para hacer una profecía Mala

Una semana
VISIONARIOS del futuro usando la intuición
personal.
ANALOGÍA Se usa para productos nuevos, De buena a

HISTÓRICA basándose en el crecimiento regular Más de un
de productos similares. mes.
A continuación se muestra la elaboración de pronósticos del número de alumnos para

los próximos cinco años de la facultad XYZ considerados en el plan estratégico y
elaborados combinando las técnicas de opinión de ejecutivos con la de proyección de
tendencias.
P R O Y EC C IO N D E L N U M ER O D E ES TU D IA N TES D E P R EG R A D O , A Ñ O S 1 A 5
FA C U LT A D X Y Z , P O R A Ñ O D E ES T U D IO S
A Ñ AÑO
O DDEE ESTUDIOS
E S T U D I O S
AÑ O 1 ER A Ñ O 2D O A Ñ O 3 ER A Ñ O 4 TO A Ñ O 5 TO A Ñ O TO TA L
AÑ O 1 100 104 96 90 90 480
AÑ O 2 120 95 100 94 90 499
AÑ O 3 114 115 91 98 94 512
AÑ O 4 114 109 111 89 98 521
AÑ O 5 114 109 105 109 89 526
* C on sid era d eserción d e alu m n o s d e: 6 , 5 , 4 , 2 y 0 p ara el 1 er, 2 d o, 3 ro , 4 to y 5 to añ o resp ectivam en te
Se muestra el grafico de la evolución del total de alumnos para el período 1-5 :
N U M E R O T O T A L D E A LU M N O S D E P R E G R A D O D E
LA F A C U LT A D D E X Y Z P R O Y E C T A D O A Ñ O S D E L 1
AL 5
499 526
480 512 521
600
500
400
300
A ÑO 1
200
A ÑO 2
100 A ÑO 3
A ÑO 4
0 A ÑO 5
A L U M N O S D E P R EG R A D O
En el caso de postgrado, generalmente coexisten varios programas cuyas fechas de

inicio y término configuran periodos distintos que requieren ser calendarizados utilizando
para ello el diagrama de Gantt, como se muestra a continuación:
PRO G RAM A AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
E FM AM J JA SO N D E FM AM J JA SO N D E FM AM J JA SO N D E FM AM J JA SO N D E FM AM J JA SO N D
M A EST R IA C 1
M A EST R IA C 2
M A EST R IA C 3
M A EST R IA C 4
M A EST R IA C 5
M A EST R IA C 6
M A EST R IA D -1
M A EST R IA D -2
M A EST R IA D -3
M A EST R IA P-1
M A EST R IA P-2
M A EST R IA P-3
D O C TO R A D O 1
D O C TO R A D O 2
D O C TO R A D O 3
M A ES T R IA C : PR O G R A M A S 1,2,3,4,5 y 6 M A ES T R IA D : P R O G R A M A S 1,2 y 3 M A ES T R IA P : P R O G R A M A S 1,2 y 3 D O C T O R A D O : PR O G R A M A S 1,2 y 3
A partir de entonces, se realiza el calculo del número de participantes por programas y

luego se determina la pensión mensual para cada caso, lo que nos permite proyectar
los ingresos de postgrado para varios periodos, sea mensual y/o anualmente.
Nº DE Nº DE Nº DE Nº DE Nº DE
PROGRAMA AÑO 1 MESES
AÑO 2 MESES
AÑO 3 MESES
AÑO 4 MESES
AÑO 5 MESES
MAESTRIA C1 25 2
MAESTRIA C2 25 9 25 12 25 2
MAESTRIA C3 25 10 25 12 25 3
MAESTRIA C4 25 9 25 12
MAESTRIA C5 25 9 25 12
MAESTRIA C6 25 9
MAESTRIA D-1 30 12 30 7
MAESTRIA D-2 30 5 30 12 30 7
MAESTRIA D-3 30 5 30 12
MAESTRIA P-1 25 7 25 12 25 5
MAESTRIA P-2 25 7 25 12 25 5
MAESTRIA P-3 25 7
DOCTORADO 1 10 9 10 12 10 3
DOCTORADO 2 10 9 10 12
DOCTORADO 3 10 8
FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO
En esta fase se procede con la asignación de recursos en forma prospectiva y su

cuantificación monetaria en función del plan estratégico y del plan operativo, de las
estrategias, lineamientos y prioridades. Corresponde a la estimación financiera de los
flujos monetarios de ingresos, egresos y otros.
Los presupuestos se deben formular de manera tal que:
IN G R ES O S EG R ESO S
PRESUPUESTO DE INGRESOS
Comprende la cuantificación proyectada en unidades monetarias de los ingresos de

todos nuestros productos, además se deben incluir los ingresos diversos contemplados
en las actividades, programas y proyectos. El horizonte puede abarcar varios años
(plan estratégico) o el periodo de un año, calendarizado de manera mensual, trimestral
u otro (plan operativo).
Este presupuesto está interrelacionado directamente con los pronósticos establecidos

en la fase anterior. Tales pronósticos, debidamente cuantificados, son homogenizados
y convertidos en unidades monetarias.
Es importante realizar un análisis de precios, para lo cual debemos explorar el mercado,

determinar en que tipo de mercado se desarrolla la institución y por tanto si somos
«tomadores de precios» o si más bien es posible «fijar precios». En el Perú el tipo de
mercado al que se asemeja el subsector universitario es a uno en el cual existen:
pocos oferentes y muchos demandantes (los demandantes por educación superior o
postulantes superan a la oferta), oferentes que brindan productos más o menos
homogéneos, márgenes de rentabilidad del subsector altamente atractivos, rigideces
y normas que impiden la entrada o salida de múltiples oferentes, un alto grado de
posicionamiento en el mercado de los oferentes; todo ello posibilita a los oferentes la
ventaja competitiva de poder fijar: cantidades y/o precios.
La proyección de ingresos, se debe realizar desde dos perspectivas:

La primera comprende exclusivamente a la proyección de ingresos en función del
movimiento de efectivo, es decir el registro de ingresos que representan flujo de
efectivo. Por tanto se debe incluir entre otros aspectos las cobranzas de los periodos
anteriores, los saldos iniciales etc. Esta perspectiva está directamente relacionada con
el presupuesto maestro y con el flujo de caja.
La segunda comprende la proyección de los ingresos totales independientemente de

si representan movimiento de efectivo o no. Esta perspectiva está directamente
relacionada al estado de ganancias y pérdidas proyectado.
Este presupuesto es base fundamental para ajustar el presupuesto de egresos.
Para el caso universitario una de las formas de agrupar las fuentes de ingreso es de la
siguiente manera:
1.INGRESOS POR SERVICIOS ACADÉMICOS

Ingresos por derechos
Ingresos de pregrado
Ingresos de postgrado
Ingresos Académicos diversos
2.INGRESOS POR INVESTIGACIÓN
3.INGRESOS POR PRESTACIÓN DE SERVICIOS
4.INGRESOS POR CONVENIOS Y CONSULTORÍAS
5.INGRESOS FINANCIEROS
6.INGRESOS POR ENDEUDAMIENTO
7.INGRESOS POR DONACIONES
8.INGRESOS POR VENTA DE BIENES
9.INGRESOS POR SERVICIOS ENTRE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE GESTIÓN
10.INGRESOS POR COBRANZAS DE PERIODOS ANTERIORES
Todos los conceptos anteriores son válidos para la institución en su conjunto como
para las unidades estratégicas de gestión.
Para el caso de pregrado, por ejemplo, podemos tomar el cuadro anterior de

pronósticos y calcular el presupuesto de ingresos para el año 1, como se muestra en
el cuadro a continuación (De manera similar se calculará los ingresos proyectados de
los siguientes años):
Por ejemplo la Facultad XYZ tiene cuatro escalas de pensiones, y percibe ingresos de
10 cuotas al año. La proyección de captación de sus ingresos para el año 1, se muestra
en el cuadro siguiente:
PROYECCION DE INGRESOS POR CATEGORIAS DE ESTUDIANTES DE PREGRADO FACULTAD XYZ, POR AÑO DE ESTUDIOS
AÑO 1
VALOR AÑO DE ES TUDI OS INGRESOS
AÑO CUOTA ALUM. PENSION ALUM. PENSION ALUM. PENSION ALUM. PENSION ALUM. PENSION TOTALES
US$ 1º AÑO X1 X10 2º AÑO X1 X10 3º AÑO X1 X10 4º AÑO X1 X10 5º AÑO X1 X10 AÑO1US$
ESCALA1 150 20 3.000 30.000 19 2.850 30.000 18 2.700 30.000 15 2.250 30.000 15 2.250 30.000 163.137
ESCALA2 250 30 7.500 75.000 28 7.000 75.000 31 7.750 75.000 30 7.500 75.000 30 7.500 75.000 412.399
ESCALA3 350 30 10.500 105.000 30 10.500 105.000 25 8.750 105.000 30 10.500 105.000 30 10.500 105.000 575.895
ESCALA4 450 20 9.000 90.000 27 12.150 90.000 22 9.900 90.000 15 6.750 90.000 15 6.750 90.000 494.649
100 30.000 300.000 104 32.500 300.000 96 29.100 300.000 90 27.000 300.000 90 27.000 300.000 1.646.080
A continuación se deben proyectar los ingresos de los años 2 a 5.
De la misma manera, se deben proyectar los ingresos de postgrado, técnicos, otros

ingresos, cobranzas de periodos anteriores, ingresos por servicios, ingresos por
investigación y otros ingresos no operativos.
El presupuesto o proyección de los ingresos que acompaña al plan estratégico, se

puede resumir en el siguiente cuadro:
P R E S U P U E S T O D E IN G R E S O S
RUBROS AÑO S TO TA L
1 2 3 4 5
IN G R E S O S
PREG RADO -
PO STG R AD O -
T E C N IC O S -
O T R O S IN G R E S O S -
C O B R A N Z A S P E R IO D .A N T -
IN G R E S O S S E R V IC IO S -
IN G R E S O S P O R IN V E S T IG A C IO N
T O T A L IN G R E S O S -
El presupuesto o proyección de los ingresos que acompaña al plan operativo, se

puede resumir en el siguiente cuadro :
PR ESU PU ESTO D E IN G R ESO S EN ER O -D IC IEM B R E

U N ID A D D E G E S TIO N A R E A O P E R A TIV A
P A R TID A TO TA L E ne Feb M ar A br M ay Jun Jul A go S ep O ct N ov D ic
IN G R E S O S
S A LD O IN IC IA L
I.A .1.IN G R E S O S P O R S E R V IC IO S A C A D E M IC O S
I.A ,1.1, IN G R E S O S D E P R EG R A D O
P ensiones de P regrado
P rogram as de C om plem entación A cadém ica
O tros Ingresos de P regrado
I.A ,1.2, IN G R E S O S D E P O S TG R A D O
P ensiones de D octorado
P ensiones de M aestría
P ensiones de E specialización
P ensiones de D iplom ados
O tros Ingresos de P ostgrado
I.A ,1.3, IN G R E S O S A C A D E M IC O S D IVE R S O S
P ensiones de B achillerato
P ensiones de C iclo P reuniversitario
Ingresos C ursos C ortos y E ducacion C ontinua
Ingresos por C ursos de E xtensión U niversit.
I.A .2.IN G R E S O S P O R S E R V IC IO S
I.A .4.IN G R E S O S P O R TR A N S FE R E N C IA S
I.A .5 IN G R E S O S FIN A N C IE R O S
I.A .6.O TR O S IN G R E S O S C O R R IE N TE S
I.A .6.C O B R A N ZA S P E R IO D O S A N TE R IO R E S
I.B .1.IN G R E S O S P O R IN V E S TIG A C IO N
I.B .2 IN G R E S O S P O R C O N V E N IO S
I.B .3 IN G R E S O P O R E N D E U D A M IE N TO
I.B .4 IN G R E S O P O R D O N A C IO N E S
I.B .5 O TR O S IN G R E S O S N O C O R R IE N TE S
TO TA L IN G R E S O S
PRESUPUESTO DE EGRESOS
Comprende la cuantificación proyectada en unidades monetarias de todos los egresos,
referidos a uno o mas periodos.
Este presupuesto se realiza en función de los recursos necesarios para el normal

cumplimiento de las actividades, programas y proyectos contemplados en los planes
teniendo como parámetro referencial el presupuesto de ingresos.
Una manera de presentar los egresos es agrupándolos en partidas genéricas:

Remuneraciones, Servicios, Bienes de Capital, Obras, etc. A continuación desarrollamos
cada caso:
Presupuesto de Remuneraciones:
Representa la estimación genérica o analítica del total de egresos por concepto de
remuneraciones. Las remuneración total incluye: Haber Básico, Bonificaciones de toda
índole, Aportes del Empleador, Impuestos.
Para el caso peruano a diciembre del año 2000, el concepto remuneraciones
comprende a los trabajadores pertenecientes a Quinta Categoría del Impuesto a la
Renta, los cuales perciben remuneraciones de la siguiente manera, para el caso anual:
Remuneraciones Anuales
12 Remuneraciones
02 Gratificaciones (Julio y Diciembre)
Aportes del Empleador:

Ley de Salud: 9% del total de remuneraciones, a la fecha.
Compensación por Tiempo de Servicios (CTS), corresponde a una remuneración anual
(se abona en los meses de Mayo y Noviembre), no se encuentran sujetos a ningún
tipo de descuento.
Aportes del Trabajador:

(Se descuentan de la remuneración total percibida por el trabajador)
Ley de Pensiones:
Privado: Administradoras de Fondo de Pensiones (AFP), varía entre 11.3% y 11.8%
del total de remuneraciones.
Público: Oficina Nacional Previsional (ONP), 13% a la fecha, del total de remuneraciones.
Impuesto Extraordinario de Solidaridad (5%), exonerado para la universidad.
Ley de accidentes de trabajo.
R E M U N E R A C IO N E S
C A TE G O R IA : 1.P R IN C IP A L 2.A S O C IA D O 3.A U X IL IA R 4.JE FE D E P R A C T IC A
D E D IC A C IO N : 1.D E D IC A C IO N E X C L U S IV A 2.T IE M P O C O M P L E T O 3. M E D IO T IE M P O 4.C U A R T O T IE M P O < 10 H R A S
C O N D IC IO N : 1.N O M B R A D O 2. C O N T R A T A D O
D C
C
E O
ID E N T IF IC A A
D N C TS
T
I D
R E M U N E R A C IO N E CARG OS A P O R T A C IO N
C IO N Y E
C HABER S S U B TO TA L B O N IF IC A C IO N A L S U B TO TA L TO TA L G R A T IF IC A C A P O R T A C IO N (C O R R E S P . A TO TA L
Nº G
A
I
C O M P LE M E N TA R I
A D M IN IS T R A T CARG O
P A TR O N A L P A TR O N A L P O R
UN
C O D IG O D E O
C C B A S IC O M E N S U A L1 M E N S U A L2 S A LU D 9% M EN SUA L IO N * G R A TIF .9%
D E SE M B O LS E N E -D IC
R
I
AS IV O S
T R A B A JA D O R I
O
I O)
A O
N
N
1 -
2 -
3 -
4 -
5 -
6 -
7 -
8 P R O V IS IO N -
TO TA L
Presupuesto de Servicios:
Comprende el presupuesto de egresos de la partida Servicios Prestados por Terceros.
Este presupuesto abarca los conceptos de servicios generales, servicios específicos,
honorarios profesionales (servicios laborales comprendidos -para el caso peruano-en
Cuarta Categoría del Impuesto a la Renta).
Presupuesto de Materiales:
Comprende el consumo de materiales, agrupados por categorías, por ejemplo: útiles
de oficina y escritorio, útiles de aseo y limpieza, insumos de laboratorio, etc.
Presupuesto de Bienes de Capital:

El presupuesto de compra de bienes considerados como activo y por tanto de
inversión: inmuebles, maquinaria y equipo.
Presupuesto de Obras:
Comprende presupuestar los egresos proyectados por construcciones, ampliaciones,
remodelaciones y otros agrupados en la partida genérica obras.
Para el caso universitario se resumen los egresos a continuación:
Remuneraciones: personal docente y no docente; materiales: agrupados por rubros;

servicios prestados a terceros: servicios generales, específicos y honorarios
bienes de capital, obras, investigación, convenios, consultorías, gastos financieros
servicio de deuda: amortización del principal e intereses; transferencias.
Los egresos proyectados para los años 1 a 5 y que se relacionan con el plan estratégico
se muestran en el cuadro siguiente:
P R E S U P U E STO D E E G R E S O S
RUBROS AÑOS TO TA L
1 2 3 4 5
R E M U N E R A C IO N E S
M A T E R IA L E S
S E R V IC IO S
B IE N E S D E C A P IT A L
O BR AS
A M O R T .P R E S T A M O A N T .
O TR O S E G R E S O S
P R O V IS IO N E S D IV E R S A S
E G R E S O S X S E R V IC IO S
E G R E S O S P O R IN V E S T IG A C IO N
TO TA L E G R E S O S
Los egresos proyectados para un año, los cuales se relacionan con el plan operativo
se muestran en el cuadro siguiente:
PRESUPUESTOGENERAL ENERO-DICIEMBRE
UNIDADDE GESTION AREAOPERATIVA
PARTIDA TOTAL Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
II.EGRESOS
II.A.1. REMUNERACIONES
Remuneraciones
Provision de Remuneraciones
II.A.2. MATERIALES
II.A.3. SERVICIOS
II.A.4. SUSCRIPCIONES
II.A.5.BIENES DE CAPITAL
II.A.6.OBRAS
II.A.7.TRANSFERENCIAS
II.A.8.TRIBUTOS
II.A.9.EGRESOS FINANCIEROS
II.A.10.OTROS EGRESOS CORRIENTES
II.B.1.PROYECTOS DE INVESTIGACION
II.B.2.EGRESOS PORCONVENIOSY CONSULTORIAS
II.B.3.EGRESOS PORSERVICIOS
II.B.4.PROVISIONESDIVERSAS
II.B.5.SERVICIODE DEUDA
TOTAL EGRESOS
Otra manera de mostrar el presupuesto de egresos es atendiendo a relacionarlos con

el flujo de caja proyectado y el estado de ganancias y pérdidas proyectado, es decir
dividido en: presupuesto de costos de producción, presupuesto de gastos operativos
presupuesto de gastos financieros, tal como se muestra a continuación:
PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCCIÓN
Está constituido por el presupuesto de personal docente (mano de obra directa), por
el presupuesto de materiales directos y por el presupuesto de costos indirectos.
Presupuesto del Personal docente (mano de obra directa):

Comprende el total de remuneraciones dedicadas al personal docente, inherentes
a la producción de servicios educativos.
Presupuesto de materiales directos: comprende a todos los materiales

que intervienen directamente en el proceso de producción de los servicios.
Ejemplo: Separatas, Textos, Reactivos.
Presupuesto de Costos Indirectos: podemos subdividirlo en:
Materiales indirectos : Aquellos que intervienen indirectamente en el proceso de

producción de servicios. Ejemplo: gasolina para transporte a las prácticas.
Mano de obra indirecta: Parte de la mano de obra que no intervienen

directamente en el proceso de producción de servicios. Ejemplo: Remuneraciones
de Coordinadores, de Jefes de departamento.
Costos generales : Costos diversos denominados generales: Luz, agua.
PRESUPUESTO DE GASTOS OPERATIVOS
Consiste en proyectar los gastos operativos en los que se incurrirá en el período de

presupuesto. Estará en función de las necesidades derivadas de la infraestructura de
gestión. Los gastos operativos se subdividen en gastos administrativos, gastos de
venta, y gastos de marketing.
Gastos administrativos:
PRESUPUESTO
remuneraciones del personal DE EGRESOS
administrativo, gastos en
materiales por el PRESUPUESTO
funcionamiento de las áreas DE COSTO DE GASTOS
PRODUCCION
administrativas, (luz, agua y
otros gastos generales).
PRESUPUESTO DE GASTOS DE
PRESUPUESTO
PERSONAL DOCENTE ADMINISTRACION
DE MATERIALES
Gastos de venta: pago de (MANO DE OBRA
DIRECTA)
DIRECTOS
promotores, movilidad.
GASTOS
PRESUPUESTO DE VENTA
DE COSTOS
INDIRECTOS
Gastos de marketing : GASTOS

DE MERCADEO
PRESUPUESTO DE PRESUPUESTO DE
Promoción y publicidad, MATERIALES
INDIRECTOS
MANO DE OBRA
INDIRECTA
investigación de mercado. PRESUPUESTO DE

GASTOS
FINANCIEROS
COSTOS
GENERALES
PRESUPUESTO DE GASTOS FINANCIEROS
Incluye los egresos por conceptos financieros: intereses, portes, moras, otras cargas
financieras. Ejemplo de presupuesto de Egresos:
PRESUPUESTO DE EGRESOS:
PRESUPUESTO DE COSTO DE PRODUCCION xxxxx

Presupuesto de personal docente xxxxx
Presupuesto de materiales directos xxxx
Presupuesto de costos indirectos xxxxx
Ppto de materiales indirectos xxx
Ppto.de mano de obra indirecta xxx
Ppto de costos generales xxx
PRESUPUESTO DE GASTOS xxxxx

Presupuesto de gastos de administración xxxxx
Presupuesto de gastos de ventas xxxx
Presupuesto de gastos de marketing xxxx
Presupuesto de gastos financieros xxxx
PRESUPUESTO TOTAL DE EGRESOS XXXXXX
PRESUPUESTO MAESTRO O GLOBAL
El presupuesto maestro integra la totalidad de presupuestos en un único presupuesto,

denominado también el «presupuesto de presupuestos», permite comparar los
presupuestos de ingresos y egresos de manera tal que, se puedan encontrar los
saldos del ejercicio o de los ejercicios. Se formula tanto para las unidades estratégicas
de gestión como para la o institución en su conjunto.
El presupuesto maestro de largo plazo se estructura en función del plan estratégico y

acompaña a éste. Permite evaluar si la visíon y los objetivos estratégicos son económico-
financieramente viables y alcanzables. De lo contrario es conveniente reformularlos y
fijarlos de manera tal que, puedan ser alcanzados en el periodo en mención. El
presupuesto maestro de largo plazo es de tipo genérico y muchas veces se estima en
base a porcentajes. Tiene similitud con el flujo de caja, sin embargo es una herramienta
complementaria del mismo, así como de los estados financieros proyectados. Se
muestra un presupuesto maestro de largo plazo a continuación:
PRESUPUESTO MAESTRO AÑOS 1-5

RUBROS AÑOS TOTAL
1 2 3 4 5 EN US$
SALDO INICIAL
INGRESOS
PREGRADO
POSTGRADO
TECNICOS
OTROS INGRESOS
COBRANZAS PERIOD.ANT
INGRESOS SERVICIOS
INGRESOS POR INVESTIGAC
TOTAL INGRESOS
EGRESOS
REMUNERACIONES
MATERIALES
SERVICIOS
BIENES DE CAPITAL
AMORT.PRESTAMO ANT.
OTROS EGRESOS
OBRAS
FONDO DE RESERVAS
EGRESOS POR SERVICIOS
EGRESOS POR INVESTIGACION
TOTAL EGRESOS
INGRESOS - EGRESOS PPTALES
El presupuesto maestro que acompaña al plan operativo es más bien de tipo analítico
y se formula para un año. Puede ser mensual o trimestral. A continuación se muestra
un presupuesto maestro mensualizado:
PRESUPUESTO MAESTRO O GLOBAL ENERO-DICIEMBRE

UNIDAD DE GESTION AREA OPERATIVA
PARTIDA TOTAL Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
INGRESOS
SALDO INICIAL
I.A.1.INGRESOS POR SERVICIOS ACADEMICOS
I.A,1.1, INGRESOS DE PREGRADO
Pensiones de Pregrado
Programas de Complementación Académica
Otros Ingresos de Pregrado
I.A,1.2, INGRESOS DE POSTGRADO
Pensiones de Doctorado
Pensiones de Maestría
Pensiones de Especialización
Pensiones de Diplomados
Otros Ingresos de Postgrado
I.A,1.3, INGRESOS ACADEMICOS DIVERSOS
Pensiones de Bachillerato
Pensiones de Ciclo Preuniversitario
Ingresos Cursos Cortos y Educacion Continua
Ingresos por Cursos de Extensión Universit.
I.A.2.INGRESOS POR SERVICIOS
I.A.4.INGRESOS POR TRANSFERENCIAS
I.A.5 INGRESOS FINANCIEROS
I.A.6.OTROS INGRESOS CORRIENTES
I.A.6.COBRANZAS PERIODOS ANTERIORES
I.B.1.INGRESOS POR INVESTIGACION
I.B.2 INGRESOS POR CONVENIOS
I.B.3 INGRESO POR ENDEUDAMIENTO
I.B.4 INGRESO POR DONACIONES
I.B.5 OTROS INGRESOS NO CORRIENTES
TOTAL INGRESOS
II.EGRESOS
II.A.1. REMUNERACIONES
Remuneraciones
Provision de Remuneraciones
II.A.2. MATERIALES
II.A.3. SERVICIOS
II.A.4. SUSCRIPCIONES
II.A.5.BIENES DE CAPITAL
II.A.6.OBRAS
II.A.7.TRANSFERENCIAS
II.A.8.TRIBUTOS
II.A.9.EGRESOS FINANCIEROS
II.A.10.OTROS EGRESOS CORRIENTES
II.B.1.PROYECTOS DE INVESTIGACION
II.B.2.EGRESOS POR CONVENIOS Y CONSULTORIAS
II.B.3.EGRESOS POR SERVICIOS
II.B.4.PROVISIONES DIVERSAS
II.B.5.SERVICIO DE DEUDA
TOTAL EGRESOS
SALDO INICIAL
Total de Ingresos
Total de Egresos
Saldo Final
En la formulación del presupuesto es conveniente considerar lo planteado por Peter

Drucker:
« LOS DOS PRESUPUESTOS DEL LÍDER DEL CAMBIO.
Por último, un buen liderazgo para el cambio requiere políticas apropiadas en materia
de contabilidad y presupuesto. Exige DOS presupuestos separados.
En la mayoría de las empresas -y reiteramos que no sólo en los negocios- hay un solo
presupuesto, y éste se ajusta al ciclo económico. En las épocas buenas, se aumentan
los gastos en todas las áreas. En las épocas malas, se recortan los gastos en todas las
áreas. Pero esto prácticamente garantiza que la empresa quedará marginada del
futuro.
El primer presupuesto del líder del cambio es un presupuesto de operación que muestra
los gastos para mantener el negocio actual. Esto generalmente es del 80 al 90 por
ciento de los gastos totales.
Este presupuesto siempre debe abordarse con la pregunta: “¿Cuánto es el

mínimo que debemos gastar para mantener andando las operaciones?” En
las épocas malas, esta cifra ciertamente debe ajustarse hacia abajo (aunque
en las épocas buenas, la mayor parte de ese presupuesto probablemente no
debe ajustarse hacia arriba, y ciertamente no más que el aumento del volúmen
o los ingresos o ambos).
Luego, el líder del cambio tiene un segundo presupuesto separado, para el futuro.
Este permanece estable en épocas buenas y malas. Rara vez corresponde a más del
10 o 12 por ciento de los gastos totales de una empresa, y nuevamente esto se aplica
a las entidades tanto comerciales como no comerciales.
Muy pocos gastos para el futuro producen resultados si no se mantienen en

un nivel estable durante períodos considerables. Ello es cierto para los trabajos
en productos nuevos, servicios nuevos y tecnologías nuevas; para el desarrollo
de mercados y clientes y canales de distribución, y ante todo para el desarrollo
del personal.
El presupuesto del futuro debe abordarse con la pregunta: ¿Cuánto es el máximo

que esta actividad puede absorber para producir resultados óptimos? Este monto
debe mantenerse en épocas buenas y malas, a menos que la situación sea tan
catastrófica que la conservación de tales gastos amenace la supervivencia de la empresa.
Ahora bien, el presupuesto para el futuro también debe incluir los gastos para aprovechar
el éxito. La práctica más frecuente, y a la vez más nociva, es recortar los gastos para
el éxito especialmente en épocas malas, a fin de conservar los gastos para operaciones
corrientes, especialmente los gastos para conservar el pasado. El argumento de siempre
es: «Este producto, servicio o tecnología es un éxito de todas maneras; no precisa de
más dinero». El argumento acertado sería: «Esto es un éxito, por lo tanto debemos
respaldarlo al máximo posible». Y debe respaldarse especialmente en épocas malas
cuando es muy posible que la competencia reduzca sus gastos creando así una
apertura.
Todos nos inclinamos a administar de acuerdo con los informes que recibimos y vemos.
De allí la importancia de que el líder del cambio tenga informes que se concentren en
las áreas de éxito inesperado y por lo tanto las áreas de oportunidades en potencia.
De allí también la importancia crucial de que el líder del cambio cuente con un
presupuesto que refleje el compromiso de forjar el futuro y de adelantarse al
cambio...»(29)
Y también es conveniente considerar lo que rememora Hernando de Soto «Ya siglos

atrás algunos intelectuales especularon en torno a idea de que usamos la palabra
“capital” (que en latín viene de “cabeza”) porque es en la cabeza donde están las
herramientas con las cuales creamos capital » (30)
(29) Peter Drucker, «Los Desafíos para la Gerencia del Siglo XXI»
(30) Hernando de Soto, «El Misterio del Capital»
Luego de formulados los presupuestos de ingresos y egresos y consolidados en

el presupuesto maestro, se efectúa el análisis del punto de equilibrio, y la formulación
del flujo de caja proyectado y los estados financieros proyectados: estado de
ganancias y pérdidas y balance general, y con la aplicación de instrumentos de
análisis como: análisis de estructura financiera, análisis horizontal y vertical, ap-
proach de la firma, análisis de ratios financieros.
Todas estas técnicas se utilizan de manera prospectiva en la fase de formulación

del presupuesto, los cuales a su vez servirán como herramientas de comparación
en la etapa de ejecución y control, así como en la etapa de evaluación. Se muestra
el proceso a continuación:
FLU JO D E C A JA
PR ESU PU ESTO P R O Y E C TA D O
D E IN G R ESO S
ES TA D O S
FIN A N C IER O S A PLICA C IÓ N
DE
P R O Y E C TA D O S IN STR U M EN TO S
P R ESU P U ES TO DE
M A ESTR O M EJO R A M IEN TO
CO N TIN U O
A N A LIS IS D E
PR ESU PU ESTO P U N TO D E
D E EG R ESO S EQ U ILIB R IO
A continuación desarrollamos cada uno de los instrumentos en mención:
ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
El punto de equilibrio es aquel en el que la utilidad es cero, no se pierde ni se gana, es

decir, los ingresos totales son iguales a los costos totales. Por encima del punto de
equilibrio los ingresos superan a los costos, por tanto, existen ganancias; por debajo
del punto de equilibrio los costos totales superan a los ingresos, por tanto, se generan
pérdidas. PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO FINANCIERO
PROGRAMAS
.
PROGRAMAS
Variables que intervienen: PRESUPUESTOS

PRESUPUESTOS
FLUJO DE CAJA
Y ESTADOS
FINANCIEROS
INGRESOS*:
INGRESOS*: PROYECTADOS
SS PREGRADO
PREGRADO
IT = Ingreso Total AA
II
OO
BB
POSTGRADO
POSTGRADO
SERVICIOS
SERVICIOS
FLUJO
FLUJODE
DE
CT = Costo total NN TT INVESTIGACION CAJA

CAJA
JJ INVESTIGACION
IDEAS
IDEAS AA UU MM FINANCIEROS
PROYECTADO
PROYECTADO
EE FINANCIEROS ESTADO
ESTADODE
CV = Costo Variable RECTORAS: AA EE OTROS DE
RECTORAS: LL TT OTROS
*EQUIV. AL PPTO DE VENTAS
GANANCIAS
GANANCIASYY
VISION-
VISION- II
CC TT *EQUIV. AL PPTO DE VENTAS PERDIDAS
PERDIDAS
CF = Costo fijo VALORES- II AA PROYECTADO

VALORES- II EGRESOS:
EGRESOS:
PROYECTADO
SS BALANCE
MISION
MISION OO VV SS REMUNERACIONES
REMUNERACIONES
BALANCE
GENERAL
P = Precio
II SERVICIOS GENERAL
NN OO SERVICIOSDE
DE PROYECTADO
PROYECTADO
SS TERCEROS
TERCEROS
AA SS
Q = Cantidad
COMPRAS
COMPRASBIENES
BIENESDE
DE
LL CONSUMO
CONSUMO
BIENES
BIENESDE
DECAPITAL
CVu = Costo Variable Unitario
CAPITAL
ANALISIS
OBRAS
OBRAS ANALISISDE
DE
PUNTO
FINANCIEROS
FINANCIEROS PUNTODEDE
Mc = Márgen de Contribución
EQULIBRIO
OTROS EQULIBRIO
OTROS
ACTIVIDADES
ACTIVIDADES
CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
INGRESO TOTAL = PRECIO x CANTIDAD
IT = P x Q =>> COSTO TOTAL = COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES
CT = CF + CV
luego:
INGRESO TOTAL = COSTO TOTAL
IT = CT
Reemplazando:
P.Q = CF + CV
Pero:
COSTO VARIABLE = COSTO VARIABLE UNITARIO x CANTIDAD
CV = CVu x Q
Reemplazando CV:
P.Q = CF + (CVu.Q)
Entonces P.Q - (CVu.Q) = CF
Factorizando Q: Q ( P+ CVu) = CF
A (P-CVu) se le conoce como MARGEN DE CONTRIBUCION, es decir la diferencia

entre el precio y el costo variable unitario.
En tanto:
Q* = CF Q* = CF
P - CVu MC
Q* es la cantidad de equilbrio
P U N T O D E E Q U ILIB R IO
P R EC IO S
CO STO S T R IA N G U LO EFIC IEN C IA
IN G R E SO S > EG R ES O S
T R IA N G U LO D E P E R D ID A
IN G R E SO S > EG R ES O S
INGRESOS
PUNTO DE COSTO VA RIAB LE
P* EQULIBRIO
CT
CF
Q* C A N TID A D

6 Modelo Planif Presupuesto

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Originaltitel

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

6 Modelo Planif Presupuesto

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Huanambal Víctor, Villanueva Víctor, Condori Iván

Hasta hace unos años, formular presupuestos y controlarlos era la esencia de la

El proceso de planeamiento estratégico financiero se muestra a continuación:

PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO FINANCIERO

El proceso de planeamiento estratégico financiero comprende previamente la

El presupuesto es un instrumento integrante de la planificación a través del cual se

El presupuesto como mencionan Horngren y Foster «... Cuantifica las expectativas

Además de ello, el presupuesto comunica, motiva y autoriza acciones pudiendo

Los presupuestos también, abarcan la toma de decisiones de operaciones -asignación,

13) Horngren, Charles y Foste Georger. «Contabilidad de Costos, Un Enfoque Gerencial»

Presupuestar adecuadamente confiere a la institución una serie de ventajas entre las

Se anticipa al futuro, por lo tanto permite tomar decisiones oportunas.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista: según la

En relación a las modalidades de presupuesto, se dividen en:

PRESUPUESTOS RÍGIDOS O ESTÁTICOS:

PRESUPUESTOS FLEXIBLES O VARIABLES:

De acuerdo con el periodo de tiempo:

PRESUPUESTO A LARGO PLAZO:

PRESUPUESTO A CORTO PLAZO:

En relación al campo de aplicación:

PRESUPUESTO DE OPERACIÓN (O PRESUPUESTO ECONÓMICO):

Presupuesto de Ingresos y Ventas: Registra los ingresos generados en el periodo

Presupuesto de Egresos: Previamente para la elaboración de los presupuestos de

Pronóstico de Producción: Se expresan en cantidades, con alguna unidad de medida.

Entre los presupuestos de egresos tenemos:

Presupuesto de Costo de Producción: Es la valorización de los pronósticos

Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que proyecta las compras de

Presupuesto de flujo de efectivo: Tiene en cuenta las estimaciones previstas

Presupuesto de inversiones o de capital: Es el que controla, básicamente

En relación al sector al que se orienta:

De acuerdo con las actividades que desarrolla la organización:

PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES: (ABB, Activity Based Budgeting) . Se

ASPECTOS A CONSIDERAR PARA EL PROCESO PRESUPUESTAL

Estructura de Costos y Gastos

ESTRUCTURA DE COSTOS Y GASTOS

El calculo de costos sirve, en general, para los siguientes propósitos:

Proporcionar información para fundamentar la planeación y la toma de decisiones

Proporcionar informes relativos a costos para medir la utilidad y evaluar el inventario

Ofrecer información para el control de las operaciones y actividades de la institución

CLASIFICACIÓN Y COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS

Existen diversas maneras de clasificar los costos. Mostramos a continuación algunas

Según su función en el proceso de producción:

Costos de producción: Son costos en que se incurren en el proceso de

Según el grado de variabilidad respecto del volúmen de producción:

Costos Variables: Están en relación directa con la producción, son

Según su identificación con centros presupuestales o de responsabilidad (27):

Costos Directos: Son costos que puede identificarse directamente a procesos,

Costos Indirectos: Son costos comunes a varios procesos, productos o áreas

Costo contable: Registra los egresos que demanda la producción de bienes o

Costo económico: No representan egresos en efectivo, pero son costos que

Según el tipo de costo incurrido:

Costos Desembolsables: Son aquellos que representan movimiento, se

Costos de Oportunidad: Son costos que no representan desembolsos pero

Costos Evitables: Son costos relacionados directamente a productos o áreas,

Un sistema de costeo es un conjunto de procedimientos y técnicas para calcular el

Costeo por absorción: Todos los costos de producción se incluyen en el costo

CENTROS PRESUPUESTALES O DE RESPONSABILIDAD

En el proceso presupuestal es conveniente establecer centros presupuestales (de

Cualquier unidad funcional, organizacional o virtual definida como tal se denomina

Egresos en que se incurren

centro de utilidad = centro de ingreso - centro de egreso

centro de utilidad => centro de inversión