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FHB

Prof. Dr. Uwe Höft

Kurzskript
Betriebswirtschaftslehre für
Ingenieure, Physiker und Informatiker (BWLi)
Teil 4: Innovationsmanagement

Wichtige Hinweise:
Dieses Kurzskript ersetzt nicht den Besuch der Veranstaltungen.
Zur Nachbereitung/Vertiefung des Stoffs und zur Vorbereitung auf die Prüfungen wird daher
dringend empfohlen, die angegebene (Basis-) Literatur heranzuziehen.
Aus urheberrechtlichen Gründen wird weiterhin darauf hingewiesen, daß diese Unterlagen
ausschließlich für den persönlichen Gebrauch bestimmt sind!

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Teil 4: Innovationsmanagement
Gliederung
1. Grundlagen und Grundbegriffe........................................................................................4
1.1. Zur Abgrenzung von F&E .........................................................................................4
1.2. Zur Abgrenzung des Innovationsbegriffs ...................................................................5
Innovationstypen (Ansatz nach Gobeli/Brown) .......................................................5
2. Aufgaben und Inhalte des Innovationsmanagement .........................................................7
2.1. Aufgaben und Inhalte des Innovationsmanagement ...................................................7
2.2. Aufgabenfelder der Produktpolitik .............................................................................7
2.3. Innovationsprozessmodelle ......................................................................................9
Erweitertes Produktlebenszyklusmodell ....................................................................9
Innovationsprozeß und Simultaneous Engineering (SE) ..........................................10
Einflußfaktoren des Innovationsprozesses ..............................................................10
3. Die Entstehung von neuen Ideen (Ideenmanagement) ...................................................11
3.1. Einordnung und Aufgabengebiete des Ideenmanagement........................................11
Ideenmanagement als Prozeß und Organisationsproblem .......................................11
3.2. Innovationsquellen und Innovationsmarktforschung.................................................12
Externe Quellen der Innovationsmarktforschung .....................................................12
Interne Quellen der Innovationsmarktforschung ......................................................13
Sonstige Suchfelder für Innovationschancen ...........................................................13
Einbeziehung von Kunden in den Produktentwicklungsprozeß .................................13
Beispiele Ideenmanagement aus der Praxis ............................................................14
3.3. Methoden und Verfahren zur Ideengenerierung.......................................................14
3.3.1. Kollektionsverfahren (Systematische Ideensammlung) ......................................14
3.3.2. Kreativitätstechniken (Systematische Ideen-Generierung).................................15
Klassifizierung der Kreativitätstechniken .................................................................15
Organisation des Ideenmanagement.......................................................................16
Zum Problem Technology-Push vs. Market Pull ......................................................16
3.4. Verfahren der Ideenauswahl (Ideenbewertung) .......................................................16
Modell des Ideentrichters (Ideenfilter) ........................................................................17
Verfahren und Methoden zur Projektbewertung und - auswahl (Projektselektion) ........17
Kriterien zur Bewertung von Neuprodukt-Projekten .................................................17
Zusammenfassung: Bewertungskriterien für Neuprodukt-Projekte ........................18
Innovationsbewertungsverfahren im Überblick ........................................................19
Intuitive Komplexbewertung: ...............................................................................20
Argumentative Bewertung (Pro-Contra-Katalog) ..................................................20
Checklistenbewertung.........................................................................................20
Punktbewertungsverfahren/Nutzwertanalyse/Scoring-Modelle ..............................20
Quantitative Bewertung (Wirtschaftlichkeitsanalysen) ..........................................21
4. Die Definitionsphase im Entstehungsprozeß (Planungsphase) .......................................23
4.1. Produkt- und Programmplanung .............................................................................23
4.1.1. Produktplanung ...............................................................................................23
4.1.2. Programmplanung (F&E-Budgetplanung) ..........................................................24
4.2. Ableitung und Definition einer Produktkonzeption....................................................24
4.2.1. Festlegung einer Produktstrategie/Elemente einer Produktstrategie ..................24
4.2.2. Elemente und Eigenschaften eines Produkts ....................................................25
Elemente eines Produkts (nach Godefroid)..........................................................25
Elemente eines Produkts (Meffert) ......................................................................25
4.2.3. Eigenschaften, Vorteile, Nutzen (EVN-Schema) ................................................25
4.2.4. Erstellung eines Anforderungsprofils (Lastenheft) .............................................26
4.2.5. Methoden zur Produktdefinition ........................................................................27
4.2.6. Pflichtenheft ....................................................................................................27
4.EX. Exkurs: Standardisierung und Normung ...........................................................27
4.2.7. Entwicklungsfreigabe (Endgültiges GO für die Entwicklung) ..............................27
5. Die Entwicklungsphase im Innovations-/Entstehungsprozeß ..........................................28
5.1. Tätigkeiten und Aufgaben im Entwicklungs- und Konstruktionsprozeß .....................28
Teil-Prozess ”Produkt entwickeln und Ausarbeiten...............................................28
5.2. Konstruktionsprinzipien- und Regeln.......................................................................29
Allgemeine Konstruktionsprinzipien und -regeln ......................................................29
Variantenmanagement ...........................................................................................29

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Plattformentwicklungen ..........................................................................................30
Ökologisches Produktdesign ..................................................................................30
Design-Prinzipien und -Methoden (Design for X-Methoden).....................................30
5.3. Kostengünstiges Konstruieren (Möglichkeiten der Beeinflussung von
Entwicklungskosten) .....................................................................................................31
Target Costing (Zielkostenmanagement).................................................................31
Möglichkeiten zur Verbesserung der Erlössituation durch konstruktive Maßnahmen .31
5. EX Exkurs1: Gewerblicher Rchtschutz (Patentpolitik) .................................................32
Gesetzliche Regelungen im Überblick.....................................................................32
5. EX Exkurs2: Lizenzpolitik ..........................................................................................32
5.4. Möglichkeiten der Wissensbeschaffung (Herkunft des Know-how) ..........................33
5.5. Prototypen (als Ergebnis der Entwicklungsphase) ...................................................33
Prozess ”Prototyp/Produkt testen” ..........................................................................33
6. Die Phase der Marktvorbereitung im Entstehungsprozeß ...............................................34
6.1. Produktionsvorbereitende Maßnahmen (Planung des Produktionsanlaufs) ...............34
Produktionsanlauf ..................................................................................................35
Aufgaben und Tätigkeiten während eines Produktionsanlaufs..................................35
Typische Anlaufprobleme .......................................................................................35
Meilenstein: Produktionsfreigabe ............................................................................35
6.2. Marktvorbereitende Maßnahmen (Planung des Einführungs- und
Innovationsmarketing) ...................................................................................................36
Prozess ”Produkt fertigen und am Markt einführen” .............................................36
Bestandteile eines Einführungsmarketing ............................................................36
Planung des Einführungsmarketing.........................................................................36
Aufgaben und mögliche Aktivitäten des Einführungsmarketing ................................37
Internationale Markteinführung ...............................................................................38
Product-Launch-Package .......................................................................................38
Markterprobung/Markttest/Feldversuche .................................................................39
Adoptionsprozeß ....................................................................................................39
Meilenstein: Lieferfreigabe .....................................................................................39
7. Erkenntnisse aus empirischen Untersuchungen ............................................................40
Überlebenskurven von Innovationsprojekten/Erfolgswahrscheinlichkeit von F&E-
Projekten ...............................................................................................................40
Zusammenfassende Darstellung der Erfolgsfaktoren bei Cooper .............................40
Erfolgsfaktoren bei Neuprodukten (Studie von Schmalen/Wiedemann) ....................41
Erfolgsfaktoren von F&E-Vorhaben (Specht/Beckmann) ..........................................41
8. Speed-Management (Zeit als kritischer Erfolgsfaktor)....................................................42
Simultaneous Engineering .........................................................................................42
9. Organisationsstrukturen für Innovationen ......................................................................43
Organisationsstrukturen und -formen im Bereich F&E .............................................43

Ausgewählte Literatur zum Innovationsmanagement:


• Höft, U.: Lebenszykluskonzepte, Berlin 1992
• Hüttel, K.: Produktpolitik, 2. Aufl., 1992 bzw. 3. Aufl., 1998
• Kupsch, U./Marr, R./Picot, A.: Innovationswirtschaft, in: Heinen, E. (Hrsg.), Industriebetriebslehre, 1991, S.
1069-1156
• Spath, D./Dill, C./Scharer, M: Unterstützung der Produktentstehung mit einem prozessbegleitenden
Methodenbaukasten auf Intra/Internetbasis, in: VDI-GSP (Hrsg), 2000, S. 45-67 !!!!
• Specht, Günter/Beckmann, Christoph: F&E-Management, Stuttgart: 1996
• Vahs, Dietmar/Burmester, Rolf: Innovationsmanagement, Stuttgart 1999

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1. Grundlagen und Grundbegriffe
Gleichgewicht der Ziele
Erfolgreiche Unternehmen sorgen für ein Gleichgewicht der Interessen der Anteilseigner,
der Kunden und der Mitarbeiter. Hervorragende neue Produkte und Dienstleistungen, d.h.
die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens ist der wesentliche Schlüssel zum langfristigen
Unternehmenserfolg

• Investitionen zur Produktivitätsverbesserung


• Investitionen für die Mitarbeiter
• Mitarbeiterzufriedenheit
• Engagierte Belegschaft
• Hervorragende Produkte und Dienstleistungen
• Kundenzufriedenheit
• Weniger untreue Kunden
• Hohe Gewinn- und Wachstumsraten
• Zufriedenheit der Anteilseigner
Kreislauf des Erfolgs
Deschamps/Nayak, 1996, S. 18

1.1. Zur Abgrenzung von F&E


Zur Forschung und Entwicklung zählen Tätigkeiten und Prozesse, die zur Gewinnung
neuen natur- und ingenieurwissenschaftlichen Erkenntnissen führen sollen sowie die
Nutzung von schon vorhandenem Wissen für neue Anwendungen in Produkten oder
Verfahren.
(Def. in Anlehnung an Specht, G., 1990, S. 145)
Forschung und Entwicklung bildet damit den institutionellen und organisatorischen Rahmen
für Innovationen.

F&E-Teilbereich Definition nach OECD-Empfehlungen


Grundlagenforschung Gewinnung neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse, ohne
überwiegend an dem Ziel einer praktischen Anwendbarkeit
orientiert zu sein
Angewandte Forschung Gewinnung neuer wissenschaftlicher oder technischer
Erkenntnisse. Sie bezieht sich vornehmlich auf eine praktische
Zielsetzung oder Anwendung
Neuentwicklung Erstmalige oder neuartige Anwendung von Erkenntnissen der
angewandten Forschung und die Entwicklung von Prototypen,
Labormustern, Modellen.
Weiterentwicklung Anwendung von bereits genutzten technischen Erkenntnissen
und/oder von Erkenntnissen aus der experimentellen Entwicklung
auf die Realisierung oder Verbesserung von Materialien,
Geräten, Produkten, Systemen, Verfahren, Dienstleistungen.
Aufgabenbereiche von Forschung und Entwicklung
Quelle: in Anlehnung an Litke, 1995, S. 40

Grundlagenforschung ist auf die Gewinnung neuer wissenschaftlicher oder technischer


Erkenntnisse gerichtet, ohne überwiegend an der unmittelbaren praktischen Anwendbarkeit
orientiert zu sein.
Angewandte Forschung verbindet das o.g. Erkenntnisziel mit der Lösung spezifischer
praktischer Fragestellungen.
Aufgabe der Entwicklung ist die Nutzung von Erkenntnissen oder Erfahrungen, um zu neuen
oder verbesserten Produkten oder Produktionsverfahren zu gelangen. (Innerhalb der
Entwicklung lassen sich die experimentelle Entwicklung, die konstruktive/rezepturbezogene
Entwicklung und die Routineentwicklung unterscheiden.)

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1.2. Zur Abgrenzung des Innovationsbegriffs
• Bullinger, 1994, S. 35-37
• Vahs/Burmester: Innovationsmanagement, 1999, Kap. 2.2 ff.

Innovationstypen (Ansatz nach Gobeli/Brown)

niedriger Innovationsgrad für hoher Innovationsgrad


den Hersteller für den Hersteller
niedriger Innovationsgrad für Verbesserungsinnovation Technische Innovation
den Anwender
hoher Innovationsgrad Anwendungsinnovation Radikale Innovation
für den Anwender
Produktinnovationsmatrix
Quelle: Höft, U: Lebenszykluskonzepte, 1992, S. 9 (in Anlehnung an Gobeli/Brown, 1987)

Verbesserungsinnovationen (I) verkörpern in dieser Matrix nur eine geringe Veränderung


der Technologie und stellen für den Abnehmer auch nur eine geringe Nutzensteigerung dar.
Technische Innovationen (II) beinhalten ein neues technisches Konzept bzw. eine neue
Produkttechnologie, bringen aber aus Abnehmersicht wenig zusätzliche Vorteile zu
bisherigen Produkten.
Umgekehrt bieten Anwendungsinnovationen (III) aus Käufersicht einen großen
Nutzenzuwachs, während diese aus Herstellersicht nur eine eher geringfügig geänderte
Produkttechnologie aufweisen.
Die letzte Kategorie bilden die Radikalen Innovationen (IV), die sowohl aus der mit dem
Ziel Sichtweise des Kunden als auch des Herstellers eine wesentliche Veränderung
darstellen.

Beispiele für Innovationen:


• Verbrennungskraftmaschine (John-Joseph-Etienne Lenoir, 1860)
• Dynamit (Zufallserfindung, Vermischung von Nitroglyzerin und Kieselgur; Alfred
Bernhard Nobel, 1866)
• Zelloid (erster kommerziell erfolgreicher Kunststoff; Patent zur Herstellung von
Billardkugeln durch John Wesley Hyatt; beteiligte sich an einem Wettbewerb zum Ersatz
von Pyroxylin = erster Kunststoff der Welt, aber sehr teuer; 1869)
• Telefon (Graham Bell, 1876)
• Viertaktmotor (Nikolaus August Otto, D, 1876)
• Rayon (erste Kunstfaser; de Chardonnet, F, 1883)
• Automobil (erstes Auto mit Viertaktmotor, Carl Benz, D 1885)
• Gleichrichter/Vakuumröhre (John Ambrose Fleming, England 1904)
• Radiowellen (Amplitudenmodulation AM zur Übertragung von Schallwellen; Reginald
Aubrey Fessenden, USA 1906)
• Xerographie (Prinzip des Photokopierens; Chester Floyd Carlson; USA 1938)
• Kugelschreiber (Ladislao und Georg Biró; Ungarn 1938)
• Hubschrauber (Ivan Sikorsky; 1939)
• Teflon (Flourverbindung, die im Rahmen der Forschungen für die Atombombe gefunden
wurde; erste Teflon-Bratpfanne; 1944)
• ENIAC electronical numerical integrator and computer (erster Computer mit Radioröhren
als elektronische Schalter; USA 1946);
parallel ebenfalls Entwicklung eines Computers durch Konrad Zuse!

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Transistor (erster Halbleiter zunächst auf der Basis von Germanium, später Silizium; Bell-
Laboratorities => Shockley u.a., 1948);
Erste Geräte und Instrumente auf Basis des Transistors (=> insbesondere die Masaru Ibuka,
der Gründer von Sony, erkannte das damit verbundene Technologiepotential und brachte
1955 in Japan das Transistorradio auf den Markt)
• Roboter (erster Patente zu Industrierobotern von Devol/Engelberger, USA 1954)
• Antibabypille (Gregory Goodwin Pincus, USA 1954)
• Herzschrittmacher, 1957
• Photokopierer (XEROX), (Perfektionierung des Verfahrens in ein marktfähiges Produkt;
Chester Floyd Carlson; USA 1958)
• Laser (Bau des ersten Lasers; Theodore Harold Maiman, USA 1960)
• Integrierte Schaltung (erste sog. integrated circuits IC´s; Chips, USA 1960)
• Elektronisch gesteuerte Uhr (1961)
• Taschenrechner (erster tragbarer Rechner auf Basis transistorisierter Schaltkreise;
Texas Instruments; 1971)
• Mikroprozessoren (1968 Gründung der Fa. INTEL; 1971 Markteinführung der neuen
Mikroprozessorentechnologie und damit explosionsartige Steigerung von Umsatz und
Gewinn)
• Compact Disk CD, (Philips (?), 1972)
• Personal Computer PC (erste Geräte ab 1975; erste Anbieter auf diesem Sektor waren
die Fa. Commodore Business Machines und kurz danach Apple; erst Anfang der 80ér
Jahre trat IBM in diesen Markt ein)
• Glasfaseroptik/Glasfaserkabel (erste Anwendung in der Fernmeldetechnik), 1977
• Laserdrucker (IBM, 1982)
• .....
Innovationsbeispiele: siehe auch Asimov, I., 1996; Bullinger, 1994, insb. S. 36, 138, ...
(Success/Failure-Stories)

Fazit:
Es gibt keine einheitlichen Entstehungsquellen und Entwicklungspfade neuer Produkte
(Innovationen).
Mehrere ”Prinzipien” lassen sich m.E. erkennen:
• Grundlagenforschung (naturwiss. technische Entdeckungen machen Innovationen erst
möglich)
• Neuartige Kombination von verschiedenen vorhandenen Techniken:
Viele Erfindungen und heute selbstverständliche Produkte konnten erst zustande
kommen durch das Vorhandensein anderer Techniken. (siehe Automobil)
• Optimierung vorhandener Produkte:
Eine weitere Triebfeder stellt die Optimierung vorhandener Produkte her, die bisher
Probleme z.B. im Hinblick auf Kosten oder Sicherheit aufwiesen.
• Zufall:
Ein Teil der wichtigen Erfindungen entstand auch einfach durch Zufall (siehe Dynamit).

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2. Aufgaben und Inhalte des Innovationsmanagement

2.1. Aufgaben und Inhalte des Innovationsmanagement


Innovationsmanagement soll hier im wesentlichen auf die Problematik der Schaffung neuer
technischer Produkte (Produktinnovation) und der damit verbundenen neuen (Produktions-)
Prozesse beschränkt werden. Nicht-technische Innovationen sind hier nicht Gegenstand
einer Betrachtung.
Orientiert man sich am Modell des erweiterten Produktlebenszyklus, so umfaßt ein
Innovationsmanagement alle Aktivitäten, die vor der Markteinführung neuer Produkte liegen.
Dies umfaßt auch die Steuerung und Kontrolle des Funktionsbereichs F&E, so daß F&E-
Management als eine Teilaufgabe des Innovationsmanagements betrachtet werden kann.

2.2. Aufgabenfelder der Produktpolitik


• Sabisch, H.: Produktinnovation, 1991, S. 53 ff. (Kap. 3.4.)
• siehe auch BWLi3 Produktpolitik !!!

Hauptaufgabe der Produkt- und Entwicklungspolitik aus Marketingsicht ist es, dafür Sorge
zu tragen, daß alle Produktkonzeptionen den Markterfordernissen und -bedürfnissen
entsprechen.
Die Produktpolitik stellt somit ein wichtiges Instrument im ”Baukasten” des Marketing-
Managers dar. Produktpolitische Entscheidungen orientieren sich am Modell des
Produktlebenszyklus und betreffen im wesentlichen die Entstehung neuer Produkte
(Produktinnovation), die Veränderung von bereits vorhandenen Produkten (Produktvariation)
und schließlich Eliminierungsentscheidungen.

Aufgaben des Produktmanagements


Das Produktmanagement ist der Träger von produktpolitischen Entscheidungen im
Unternehmen. Aus der Sicht des Marketing sind hierbei alle Entscheidungstatbestände
relevant, die sich auf die marktgerechte Gestaltung des Leistungsprogramms einer
Unternehmung beziehen. Die konkrete technische Realisierung und Umsetzung ist Aufgabe
der betrieblichen Funktion F&E.
Als Aufgaben eines Produktmanagers nennen Lippmann/Püttmann (1995, S. 42-44)
folgende Felder (konkrete Beispiele für Einzelaufgaben siehe in der nachfolgenden Tabelle):
• Analyse- und Planungsaufgaben
• Produkt- und Programmaktivitäten
• Marketingaktivitäten
• Tätigkeiten im Markt (Ausseneinsätze)
• Koordinations-/Kontroll- und Überwachungsaufgaben
• Durchführungsaufgaben

Aufgabenfelder Aufgaben
Analyse- und • Beobachtung und Analyse des Marktes
Planungsaufgaben • Beobachtung der relevanten Wettbewerber
• Beobachtung der Umfeldbereiche
• Erkennen von (technologischen) Trends
• Erkennen und bewerten zukünftiger Marktentwicklungen
• Formulierung von Produkt- und Marktzielen
• Formulierung von Produkt- und Innovationsstrategien
• Erarbeitung von Produkt-Marketingplänen
• Festlegung der Produktpositionierung im Zielmarkt
• Abstimmung und Koordination der Pläne mit anderen
Funktionsbereichen im Unternehmen
• ...

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Produkt- und • Systematische Sammlung und Generierung neuer Produktideen
Programmaktivitäten • Bewertung der Chancen und Risiken neuer Produktideen
• Erarbeitung von Anforderungsprofilen für neue Produkte
• Entwicklung von Vorschlägen für Produktverbesserungen
• Formulierung von Vorschlägen zur Erweiterung des
Produktprogramms
• Begleitung der Entwicklungsarbeiten bis zur Markteinführung
• Mitarbeit bei der Umsetzung der Marketingpläne
• Mitarbeit an Produkt- und Markttests
• Regelmäßige Bereinigung des Produktprogramms durch
Eliminierung unprofitabler Produkte und Produktgruppen
Marketingaktivitäten • Erarbeitung von Einführungskonzpetionen für neue Produkte
• Mitwirkung bei der Formulierung von Preisstrategienstrategien
• Mitwirkung bei der Formulierung der Konditionen
• Mitwirkung bei distributionspolitischen Entscheidungen
• Erarbeitung der Werbeziele und -Strategien als Basis für interne
oder externe Werbedienstler (Werbebriefing)
• Erarbeitung von Verkaufsförderungsaktionen in Abstimmung mit
dem Vertrieb
• Mitarbeit bei der Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung
von Messen
• Sicherstellen der erforderlichen Pre- und After-Sales-
Dienstleistungen
Tätigkeiten im Markt • Kundengespräche im Rahmen der Marktforschung (in Abstimmung
(Ausseneinsätze) mit dem Vertrieb)
• Begleitung von Außendienstmitarbeitern
• Durchführung von Kunden- und Anwenderschulungen
• Unterstützung des Vertriebs
• Besuch von Messen (Wettbewerbsbeobachtung)
• Gespräche mit Lieferanten (in Abstimmung mit dem Einkauf)
• Teilnahme an Fachtagungen
Koordinations-/ • Durchführung regelmäßiger Soll-Ist-Vergleiche
Kontroll- und • Überprüfung der Wirtschaftlichkeit der Produkte
Überwachungsaufga • Überprüfung des Markterfolgs der Produkte
ben • Überprüfung der Kosten und Deckungsbeiträge der Produkte
• Koordination der betrieblichen Funktionsbereiche bei Problemen
oder Störungen beim Absatz der Produkte
• Koordinierung und Durchführung der geplanten Maßnahmen
• Kontrolle der durchgeführten Maßnahmen
• Überwachung der Preise und Konditionen der Produkte
• Kontrolle und Einhaltung der Budgets
• Überwachung der Bestände
• Beobachtung und Einleiten von Maßnahmen bei Reklamationen
Durchführungsaufga • Mitarbeit an der Herstellung produktbezogener Unterlagen (z.B.
ben Prospekte; Katalogseiten; Datenblätter; Bedienungsanleitungen)
• Erarbeitung von Verkaufsargumenten für die Produkte
• Regelmäßige Schulung des Vertriebs
• Regelmäßige Information des Vertriebs über wichtige
Entwicklungen im (Teil-)Markt
• Verfassen von Aufsätzen und redaktionellen Beiträgen
• Überprüfung, Korrektur und Freigabe von Werbe- und
Prospekttexten sowie von Bedienungs- und Montageanleitungen
• Teilnahme an regelmäßigen internen Besprechungen
Typische Aufgaben eines Produktmanagers
Quelle: in Anlehnung an Lippmann/Püttmann, 1995, S. 42-44

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2.3. Innovationsprozessmodelle
Erweitertes Produktlebenszyklusmodell
Innovationsprozesse umfassen im erweiterten PLZ-Modell alle Aktivitäten beginnend mit der
systematischen Vorfeld-Beobachtung (Beobachtungsphase) bis hin zu den
Markteinführungsaktivitäten. Ziel ist letztlich die marktreife Entwicklung von neuen
(technischen) Produkten oder Verfahren. Die Planung, Durchführung und Steuerung dieses
Prozesses ist Aufgabe des Neuprodukt- bzw. Innovationsmanagements. Dabei wird man
sich in erster Linie der Arbeitstechniken des Projektmanagements bedienen.

Erweitertes Produktlebenszyklusmodell

Umsatz
(in DM) oder
(Stück)

Idee

Zeit

Definitions- Entwicklungs- Markt- Einführung Wachtum Reife Verfall


phase phase vorbereitung

Marktzyklus
Innovationszyklus
Erweitertes PLZ-Modell

Den hier aus dem Modell des erweiterten Produktlebenszyklus abgeleiteten Ablauf von
Innovationsprojekten findet man in ähnlicher Form auch bei anderen Autoren (vgl. z.B.
Specht/, G./Gerhard, B., 1999, S. 221):
oder ähnlich:
Vom Markt zur Produktidee • Strategieplanung
• Ideengenerierung
Von der Produktidee zum Produktkonzept • Anforderungen ermitteln
• Konzepterstellung
Vom Produktkonzept zum Produkt • Produkt entwickeln
• Produkt testen
Vom Produkt zum Markt • Produktion planen
• Markteinführung
Modell der Integrierten Prozesskette Entwicklung
Spath, D./Dill, C./Scharer, M: Unterstützung der Produktentstehung mit einem prozessbegleitenden
Methodenbaukasten auf Intra/Internetbasis, in: VDI-GSP (Hrsg), 2000, S. 49

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Aus didaktischen Gründen ist dieser Prozeß sequentiell dargestellt. In der Praxis
kommt es wesentlich darauf an, einzelne Schritte zu parallelisieren (simultaneous
engineering!!!)
• (siehe auch Beitz, 1996, S. 286)

Innovationsprozeß und Simultaneous Engineering (SE)


Ein wesentliches Koordinationsinstrument im Rahmen eines SE sind interdisziplinäre
Teams.

Einflußfaktoren des Innovationsprozesses


Die Dauer und der Verlauf des Innovationsprozesses ist in der Praxis von folgenden
Faktoren abhängig:
• Produktart/Geschäftstyp (Komponenten; Anlagen; Systeme; Consumer
Product/Gebrauchsgüter; ”Produkte”;.....)
• Branche (Pharma; MB; ET; ......)
• Projekttyp (radikale Neuerungsprojekte; Plattformprojekte; Weiterentwicklungsprojekte)

zu Branche:
Entwicklungsprozesse einzelner Branchen bzw. Industrie unterscheiden sich sowohl in
Hinblick auf Ablauf und durchschnittliche Dauer.

Branche Typischer Phasenablauf Durchschnittliche


Entwicklungsdauer
Elektrotechnik • Konzeptentwicklung 12 Monate
• Produktentwicklung
• Qualifikationstest
• Entwicklung zur Serienreife
Luft- und Raumfahrt • Durchführbarkeitsstudie 60-120 Monate
• Konzeptentwicklung
• Definition von Projekten
• Entwicklungsphase
• Fertigungsüberleitung
Anlagenbau • Ideenfindung 24-180 Monate
• Laborversuche
• Technikum
• Pilotanlage
• Demonstrationsanlage
• Markteinführung
• Projektbegleitung
• Weiterentwicklung
Maschinenbau • Konstruktionsphase 39-50 Monate
• Versuchsphase
• Entwicklung zur Serienreife
Chemie/ • Laborversuche 108 Monate
Grundstoffindustrie • Versuch auf Pilotanlage
• Einfahrperiode Produktionsanlage
Typische Entwicklungsphasen ausgewählter Industrien (nach Brockhoff/Urban)
Quelle: Booz, Allen & Hamilton (Hrsg.), 1991, S. 81

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3. Die Entstehung von neuen Ideen (Ideenmanagement)
(Beobachtungsphase; Vorfeldbeobachtung)
Basis für ein wirkungsvolles Ideenmanagement bildet die Unternehmensstrategie. Dies
betrifft insbesondere die Technologie-, Innovations- und Produktstrategie.
Grundlage für die Strategieformulierung stellt eine strategische (Technlogie-) Analyse dar.
In diesem Zusammenhang gilt es, die entsprechenden Suchfelder für Innovationen
festzulegen und die relevanten Trends aufzuzeigen. Zum Einsatz kommen Methoden wie
z.B. die Delphi-Technik oder Szenario-Analyse.
3.1. Einordnung und Aufgabengebiete des Ideenmanagement
Die meisten Aufgaben des Ideenmanagement sind in der Beobachtungsphase
(Vorfeldbeobachtung) des erweiterten Produktlebenszyklusmodells anzusiedeln. Einzelne
Verfahren der Ideen- und Projektbewertung kommen vor allem noch in der Definitionsphase
zur Anwendung.
Eine der Hauptaufgaben des Ideenmanagement ist es, im Rahmen einer systematischen
Vorfeldbeobachtung neue Ideen in das Unternehmen heineinzutragen, die die Basis für neu
zu entwickelnde Produkte oder Verfahren bilden. Hierbei ist es sinnvoll zu unterscheiden
zwischen:
• Technologiebeobachtung (Produkttechnologien; Fertigungstechnologien; Werkstoffe;......)
• Marktbeobachtung (Veränderung der Kundenbedürfnisse; Aktivitäten der Wettbewerber;
Veränderungen der Marktstrukturen.....)
Das Ideenmanagement bedient sich u.a. der Methoden der technologischen Marktforschung
(Innovationsmarktforschung) und greift auf die Methoden der systematischen
Ideengenerierung zurück.

Ideenmanagement als Prozeß und Organisationsproblem


Ansatz von Spath/Scherer
• Spath, D./Dill, C./Scharer, M: Unterstützung der Produktentstehung mit einem prozessbegleidtenden
Methodenbaukasten auf Intra/Internetbasis, in: VDI-GSP (Hrsg), 2000, Kap. 6.1.2

Schritte Teil-Schritte Methoden (Beispiele)


Suchfeld festlegen Trends bestimmen • Delphi-Technik
• Szenario Technik
• Bibliometrische Methode
Ideen anregen unternehmensintern • Kreativitätsworkshop
• Innovationsworkshop
unternehmensextern • Einzelinterviews
• Gruppendiskussion
• Lead-User-Analyse
Ideen generieren Ideen entwickeln • morphologische Methode
• Brainstorming und
Varianten
Ideen sammeln • Auswerten von
Messebesuchen
• Patentanalyse
Ideen bewerten Ideen grob selektieren • Checkliste
• Punktbewertung/ Scoring
Modelle
Ideen fein selektieren • Nutzwertanalyse
• Risikoanalyse
Prozess der Produktideengenerierung
Quelle: Spath, D./Dill, C./Scharer, M: Unterstützung der Produktentstehung mit einem
prozessbegleidtenden Methodenbaukasten auf Intra/Internetbasis, in: VDI-GSP (Hrsg), 2000, S. 55

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3.2. Innovationsquellen und Innovationsmarktforschung
Bei der Auflistung von Quellen für neue Produktideen wird üblicherweise zwischen
unternehmensinterner und -externer Herkunft unterschieden (so u.a. auch bei Meffert).

Externe Quellen der Innovationsmarktforschung

externe Quellen
• Kunden/Abnehmer
• Händler
• Erfinder und Lizenzvermittler
• Forschungsinstitute
• Lieferanten
• Wettbewerber/Konkurrenten
• Marktneuheiten auf anderen Märkten
• Produkte anderer Branchen
• Hersteller von Komplementärprodukten
• Marktforschungsinstitute
• Verbände
• Ministerien; staatliche Einrichtungen
• Unternehmens-/Innovationsberater
• Banken

Externe Quellen von Neuproduktideen


(in Anlehnung an Meffert, H., Marketing, 1991, S. 383)

Unternehmensexterne Quellen und Methoden für Neuproduktideen

Systematische Unsystematische
Ideengenerierung Ideengenerierung
Abnehmer • Problemlösungsstudien • Tiefeninterviews
• Kundenwünsche
• Kundenbeschwerden/-
problem
Unternehmensexterne • Aufträge an • Lead User
Experten Forschungsinstitute • Anregungen von Lieferanten
• Unternehmensberater und Absatzmittlern
• Marktforschungsaufträge • Berichte über Erfindungen
• Konkurrenzanalyse/ und Patente
Benchmarking • Informationsbroker
• ... • Veröffentlichungen von
Marktforschungsinstituten,
Beratern und staatl.
Institutionen
• Ergebnisse von Stiftung
Warentest
• ....
Externe Quellen von Neuproduktideen
(in Anlehnung an Meffert, H., Marketing, 1998, S. 376)

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Interne Quellen der Innovationsmarktforschung

Interne Quellen
• F&E
• Patentabteilung
• Produktion/Fertigung
• Marketing/Marktforschung/Vertrieb
• betriebliches Vorschlagswesen (Neuererwesen)
• Service/technischer Kundendienst

Interne Quellen von Neuproduktideen


(in Anlehnung an Meffert, H., Marketing, 1991, S. 383)

Unternehmensinterne Quellen und Methoden für Neuproduktideen

Systematische Unsystematische
Ideengenerierung Ideengenerierung
Unternehmensinterne • Fragenkataloge • Brainstorming
Experten • Funktionsanalysen • Synectics
• Checklisten • Anregungen des Außen- und
• Morphologische Analysen Kundendienstes
• interne F&E • betriebliches
• Marktanalysen Vorschlagswesen;
• Zufriedenheitsmanagement Ideenwettbewerbe
• ..... • zufällige Nebenprodukte der
F&E-Abteilung
Interne Quellen von Neuproduktideen
(in Anlehnung an Meffert, H., Marketing, 1998, S. 376)

Sonstige Suchfelder für Innovationschancen


Nicht immer werden erfolgreiche Innovationen systematisch geplant. Fallbeispiele aus der
Praxis zeigen, dass häufig der Zufall und Fehlschläge eine wichtige Quelle darstellen
können.

Einbeziehung von Kunden in den Produktentwicklungsprozeß


Vorbemerkung
Eine wichtige Rolle spielen Kundenideen und -anforderungen im Rahmen des
Produktentwicklungsprozesses. Zum einen sind Kunden wichtige Quellen für neue
Produktideen, zum anderen ist es notwendig, die konkreten Anforderungen und Wünsche
eines Kunden in den Entwicklungsprozess zu integrieren. Dies erfolgt dann im Rahmen der
Definitionsphase.

Brockhoff (1997, S. 357 f.) unterscheidet folgende Beiträge von Kunden im


Innovationsprozeß:
launching customer Kunde als aktiver Mitgestalter bei der Produktentwicklung
lead user Kunden als Innovatoren (Ideen und Problemlösungsansätze
des Kunden bilden die Basis für die Produktentwicklung)
Referenzkunden Kunden mit Anwendungserfahrung
(=> Produktverbesserung)
Erstinteressenten; Kunden als Unterstützer bei der Überwindung von
Erstbesteller Innovationswiderständen (beim Anbieter)
Arten von Pilotkunden (Kundentypen nach Ihrer Einflußnahme auf Produktinnovationen)
Quelle: in Anlehnung an Brockhoff, K., 1997, S. 359

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Beispiele Ideenmanagement aus der Praxis
3M
• 3M (Hrsg.): Innovationen verändern die Welt, Broschüre, Neuss, März 1995
• 3M (Hrsg.): Das ist 3M, Broschüre, Neuss, September 1995
So geht die Firma 3M (Minnesota Mining Manufacturing) einen eher ungewöhnlichen Weg.
Jeder 11. der rund 86.000 Mitarbeiter arbeitet im Bereich F&E. Als Besonderheit ist zu
nennen, daß bei 3M den Entwicklern bis zu 15% der Arbeitszeit für individuelle aus
Forscherinteresse initiierte Projekte zur Verfügung gestellt wird. Offenbar kommt es dabei
zu relativ vielen sog. ”Spin-off” Innovationen, die auch zu kommerziellen Erfolgen führen.
30% des Jahresumsatzes werden mit Produkten erzielt, die jünger als 4 Jahre sind.
Sony
Einen weiteren bemerkenswerten Ansatz bilden auch Job-Rotation-Programme. Bei Sony
lernen die Entwickler 3 Monate die Vertriebsarbeit kennen. Dies führt natürlich dazu, daß
markt- und kundenorientiertes Denken, wie es immer wieder gefordert wird, gestärkt wird.
Darüber hinaus beteiligt Sony die Verbraucher aktiv im Produktentwicklungsprozeß. So
können Verbraucher im Sony-Haus in Tokio noch nicht am Markt käufliche Produkte bzw.
Produktkonzepte testen.
Webasco
Beim Autozulieferer Webasco müssen alle Mitarbeiter einen Tag im Jahr in der Produktion
mitarbeiten, um so zu sehen, was an der Basis läuft.
Siemens
Natürlich müssen gute Ideen auch im Hause durchgesetzt werden bzw. das Innovations-
und Anwendungspotential richtig erkannt werden.
So hat die Fa. Siemens zwar das FAX-Gerät erfunden, jedoch erkannte man nicht das
Marktpotential. Man dachte nämlich, daß das FAX keine Chance gegenüber der in Europa
verbreiteten TELEX-Technologie hätte.
Die Japaner hingegen erkannten die Möglichkeiten, die eine graphische Fernübertragung
mit sich bringt, sofort (u.a. wohl auch deshalb, weil die TELEX-Technologie für die
Übertragung der Vielzahl der japanischen Schriftzeichen nicht einsetzbar war).

3.3. Methoden und Verfahren zur Ideengenerierung


Prinzipiell können zwei grundsätzliche Wege bei der Entstehung neuer Ideen unterschieden
werden:
• Kollektionsverfahren (systematisch Ideen sammeln)
• Kreativitätstechniken (systematisch Ideen erzeugen)

3.3.1. Kollektionsverfahren (Systematische Ideensammlung)


”Kollektionsverfahren nutzen Informations- und Datenträger und -verarbeitungssysteme, um
die aktive Ideensuche oder passive Ideenfindung zu fördern und ihre Ergebnisse zu
sammeln und festzuhalten.” (Specht/Beckmann)

Kollektionsverfahren
• Ideenkartensystem (Ad-hoc Ideen) => Ideenpool
• Besuche, Anfragen, Gespräche; =>Kundenproblemanalysen
• Sitzungen, Tagungen, Schulungskurse
• Berater, Institute
• Messen und Ausstellungen
• Betriebliches Vorschlagswesen
• Fachliteratur (Zeitungen und Zeitschriften); Schutzrechtliteratur
• Lizenzvermittler; fremde Erfinder
• Verbandsberichte (z.B. auch Banken; IHK)
• Konkurrenzunterlagen (Kataloge; Prospekte;...)
Kollektionsverfahren
Quelle: Specht/Beckmann: F&E-Management, 1996, S. 129 (nach Kramer, S. 308)

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3.3.2. Kreativitätstechniken (Systematische Ideen-Generierung)
• Eine ausführliche Diskussion der einzelnen Techniken siehe Vorlesungsmodul MT1
(Kreativitätstechniken)
Klassifizierung der Kreativitätstechniken
Die Techniken zur Generierung von Ideen basieren auf verschiedenen folgenden
Denkprinzipien:
• Abstraktion = Wechsel der Betrachtungsebene
• Strukturierung = Systematisches Aufspalten eines Problems
• Analogie = Lernen aus anderen Wissensbereichen
• Kombination = Systematisches Verbinden von Teilaspekten
• Assoziation = Intuitive Generierung von Ideen

In der Literatur sind vielfältige Strukturierungsansätze der verschiedenen


Kreativitätstechniken zu finden. An dieser Stelle soll der Ansatz von Geschka vorgestellt
werden:

Kreativitäts- Ideenauslösendes Prinzip


förderung durch...
Assoziation/Abwandlung Konfrontation
Verstärkung der Methoden der intuitiven Methoden der intuitiven
Intuition Assoziation Konfrontation

Brainstorming-Methoden: • Reizwortanalyse
• klassisches Brainstorming • Exkursionssynektik
• Schwachstellen Brainstorming • Visuelle Konfrontation in der
• Parallel-Brainstorming Gruppe
• Bildmappen Brainwriting
Brainwriting-Methoden: • Semantsche Intuition
• Methode 6-3-5 • ....
• Ringtauschtechnik
• Brainwriting-Pool
• Kartenumlauftechnik
• Galerie-Methode
• Ideen-Delphi
• Ideen-Notizbuch-Austausch

Systematisch- Methoden der systematischen Methoden der systematischen


analytisches Abwandlung Konfrontation
Konzept
• Morphologisches Tableau • Morphologische Matrix
• Sequentielle Morphologie • TILMAG
• Modifizierende Morphologie • Systematische
(Attribute Listing) Reizobjektermittlung
• Progressive Abstraktion

Klassifizierung der Kreativitätstechniken (nach Geschka)

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Organisation des Ideenmanagement
• siehe IN 9 (Organisationsformen und Strukturen für das Innovationsmanagement)
”Das Ideenmanagement sollte ein funktionsübergreifender Prozeß sein und muß deshalb
anhand von entsprechenden Instanzen organisiert, umgesetzt und gelenkt werden.”
(Deschamps/Nayak, 1996, S. 142)
Formen des Ideenmanagement sind nach Deschamps/Nayak z.B.:
• Innovationskommitees (=> Koordinierung)
• Venture-Groups (=> Interdisziplinäre Teams zur Durchführung von Innovationsaktivitäten)

Zum Problem Technology-Push vs. Market Pull


Vielfach wird die These vertreten, daß sich erfolgreiche Technologieentwicklung
ausschließlich an den Erfordernissen des Marktes (Kundenwünschen) zu orientieren hat.
Diese Überbetonung birgt jedoch die Gefahr in sich, daß wirkliche technologische
Durchbrüche häufig nicht gelingen.

Das pull-Konzept geht von den in der strategischen Produkt-Markt-Planung festgelegten


zukünftigen Produktfeldern und Wettbewerbsstrategien als Datum für die Planung
technologischer Sachziele aus und leitet daraus die technischen/technologischen Bedarfe
ab. Als Vorteile dieses Konzeptes wird die starke Markt- und Kundenorientierung gesehen.
Allerdings besteht die Gefahr, daß vorhandene technische/technologische Potentiale sowie
Querschnitts- und Impulstechnologien nicht hinreichende Beachtung finden. Langfristige
Überlegungen werden bei diesem Konzept ausgeblendet.

Das push-Konzept knüpft an die vorhandenen technologischen Potentiale im Unternehmen


und den erwarteten technologischen Entwicklungen an und leitet hieraus (neue) attraktive
Produkt-Markt-Kombinationen mit entsprechenden Wettbewerbs- und Marketingstrategien
ab. Im Gegensatz zum pull-Konzept werden hier technologische Trends und langfristige,
übergreifende Technolgieentwicklungen berücksichtigt. Es besteht allerdings die Gefahr,
das die Technik sich ”verselbstständigt” und aktuelle Kundenbedürfnisse nicht hinreichend
befriedigt werden.

3.4. Verfahren der Ideenauswahl (Ideenbewertung)


Ein wichtiges Entscheidungsproblem im Innovationsprozeß stellt die (Vor-) Auswahl von
geeigneten Produktideen dar.
Jelinek/Schoonhoven (zitiert nach Zahn, 1991, S. 122) haben festgestellt, daß in
Hochtechnologie-Unternehmen die Generierung von Produkt- und Prozeßideen nicht das
Problem ist, sondern vielmehr die Auswahl aus einem Überfluß von Ideen!
Die Selektion der F&E-Projekte gehört zu den wichtigsten Schritten im
Innovationsplanungsprozeß. Dabei sind sowohl wirtschaftliche als auch technische Kriterien
zu berücksichtigen, insbesondere sind markt- und bedarfsorientierte Kriterien
einzubeziehen. Außerdem ist das Projekt auf Stimmigkeit mit der Unternehmens- und
Geschäftsfeldstrategie zu überprüfen.
In der Praxis ist es so, daß diese Projektselektion mehrfach in den verschiedenen Phasen
des Innovationsprozesses durchgeführt werden muß.

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Modell des Ideentrichters (Ideenfilter)
Die Problematik und Vorgehensweise bei der Ideenauswahl kann sehr gut durch Trichter
und Filtermodelle dargestellt werden. Hier finden sich in der Literatur viele Beispiele

Analyse Input Filter Methoden/Verfahren


(Beispiele)
Erfahrungen; Expertenwissen 1. Qualitative Grobbewertung • Einfache Punktbewertung
• Checkliste
• Intuitive
Komplexbewertungen
Kurzanalysen 2. Qualitative Feinbewertung • Nutzwertanalyse
(Potenziale im eigenen • Scoring-Modelle
Unternehmen; Konkurrenz; • ....
Markt;...)
Detailanalysen 3. Qualitative und • Kennzahlenermittlung
(Absatzpotenzial; erzielbarer quantitative Feinbewertung • Investitions- und
Preis; Stückkosten; Wirtschaftlichkeits-
Investitionen rechnungen
• ...
Stufen der Ideenbewertung und Auswahl
in Anlehnung an: Eversheim, W./Schuh, G. (Hrsg.): Produktion und Management 2 -
Produktmanagement, 1999, S. 7-7 (Bild 7-6)

Die Filterstufen der qualitativen Grobbewertung und zum Teil auch noch die qualitative
Feinbewertung sind der Beobachtungsphase im erweiterten Produktlebenszyklus
(Ideenmanagement) zuzuordnen. Die Detailanalysen im Rahmen der quantitativen
Feinbewertung sind Gegenstand der Definitionsphase (Projektplanung).

Verfahren und Methoden zur Projektbewertung und - auswahl (Projektselektion)


Brockhoff (1994, S. 252) formuliert bestimmte Anforderungen, die ein Bewertungsverfahren
für Innovationen erfüllen sollte. Diese Anforderungen sind:
• Realitätsnähe
• Wirtschaftlichkeit (möglichst geringer zeitlicher und finanzieller Aufwand)
• Benutzerfreundlichkeit

Generell gilt, dass zunächst vorrangig qualitative Bewertungsverfahren zum Einsatz


kommen und erst bei zunehmenden Reifegrad der Ideen auch quantitative Verfahren
(statische und dynamische Wirtschaftlichkeitsrechnungen) verstärkt herangezogen werden.
Bevor einzelne Verfahren nun diskutiert werden, ist es sinnvoll, sich zunächst mit der
Problematik der Bewertungskriterien auseinander zu setzen.

Kriterien zur Bewertung von Neuprodukt-Projekten


Grundlage fast aller quantitativen Bewertungsverfahren bilden geeignete Kriterien, anhand
derer die Projekte einer Bewertung unterzogen werden können.

Grundfragen
Dabei gibt es bestimmte Grundfragen, die in jedem Fall zu beantworten sind:
• Paßt das Projekt in die generelle Zielrichtung und Strategie des Unternehmens?
• Bestehen für das Neuprodukt-Projekt Chancen am Markt?
• Ist das Neuprodukt-Projekt wirtschaftlich darstellbar?
• Ist das Neuprodukt-Projekt technisch realisierbar?
• Ist eine wirtschaftliche Produktion möglich?

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Zusammenfassung: Bewertungskriterien für Neuprodukt-Projekte

Strategische Aspekte • Übereinstimmung mit den Zielen des Unternehmens bzw.


Geschäftsbereichs
• Grad der Übereinstimmung mit der Markt- und
Technologiestrategie des Unternehmens
• Integrationsfähigkeit des Projektes in das vorhandene
Programm
• Auswirkungen auf das aktuelle Produktprogramm
• ......
Markt- und • Abdeckung von Markt- und Kundenanforderungen
Wettbewerbskriterien • Marktvolumen und Marktpotential
(Marketingaspekte) • Absatzvolumen und Absatzpotential
• erreichbarer Markt
• Marktwachstum
• erreichter bzw. angestrebter Marktanteil
• Wettbewerberintensität
• erwartete Umsatzsteigerung
• Verbesserung der Wettbewerbsposition
• vorhandene und potentielle Marktwiderstände
• Lebensdauer im Markt (Marktzyklus des PLZ)
• Stabilität des Marktes
• Nachfrageschwankungen
• Verfügbarkeit von Absatzkanälen/Eignung des bisherigen
Vertriebssystems.....

Wirtschaftliche Kriterien • erwartete Ergebnis-, Rendite- und Deckungsbeiträge
• Höhe des erforderlichen Investments
• Höhe der Gesamtkosten
• Kostendeckungszeitpunkt (Break-Even)
• Amortisationszeit der Kosten und des in Sacheinlagen
investierten Kapitals
• Risiken und mögliches Schadenspotential
• .....
F&E-Kriterien • Reifegrad der Technologien
• technische Risiken (Technologie; Qualität)
• Komplexität des Projekts
• Neuheitsgrad/Innovationsgrad
• technologische Synergieeffekte
• wirtschaftliche Risiken (F&E-Zeit; Kosten; Termine)
• Amortisationszeit der F&E-Aufwendungen
• F&E-Ressourcenbedarf
• F&E-Ressourcenverfügbarkeit
• Höhe der erforderlichen Sachinvestitionen im F&E-Bereich
• Projektdauer
• vorhandenes F&E-Know-how und -Know-why
• benötigtes (potentielles) F&E-Know-how und -Know-why
• Patentsituation
• ......

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Produktionskriterien • notwendige und verfügbare Fertigungskapazitäten
• Höhe der erforderlichen Sachinvestitionen im
Produktionsbereich
• Durchlaufzeit
• Fertigungskosten pro Stück
• Grad der Beherrschung des Produktionsprozesses/
Grad der Vertrautheit mit dem Produktionsprozeß
• .....
Sonstige Kriterien • Auswirkungen auf aktuelles Produktionsprogramm (z.B.
Verdrängungseffekte)
• Auswirkungen auf aktuelles Verkaufsprogramm
• Auswirkungen auf Beschaffungsprogramm
• Erfüllung gesetzlicher Auflagen
• Umweltschutzaspekte; ökologische Auswirkungen
• Image-Einflüsse
• ........
Bewertungskriterien für Neuprodukt-Projekte
Quelle: in Anlehnung an Specht/Beckmann: F&E-Management, 1996, S. 234; Hüttel, 1992, S. 120;
Bürgel/Haller/Binder, 1996, S. 103; Brockhoff, 1994, S. 251

Innovationsbewertungsverfahren im Überblick
Specht/Beckmann unterscheiden folgende Methoden:

Ganzheitliche Betrachtungen:
• Intuitive Komplexbewertung (s.u.)
• dialektische Bewertung (Pro-Contra; Projektanwaltsverfahren; Bewertungsdiskussion)
Offene analytische Bewertungsverfahren:
• Checklisten
• Projektprofile
• Portfolioanalyse (z.B. F&E-Programmportfolio nach Möhrle)
Geschlossene analytische Verfahren:
• Nutzwertanalyse; Punktbewertungsverfahren; Scoring-Modelle
• Kosten/Nutzen-Analyse
• Prioritätenregeln
Investitionsrechnungsverfahren:
• statische Verfahren (Kosten-/Gewinnvergleichsrechnung; Break-Even-Analyse;
Amortisationsrechnung; Projektkennzahlen; Rentabilitätsrechnung
• dynamische Verfahren (Annuitätenmethode; Kapitalwertmethode; Interne
Zinsfußmethode)
Projektdeckungsrechnung
Verfahren und Methoden zur Projektbewertung und Auswahl
Quelle: in Anlehnung an Specht/Beckmann: F&E-Management, 1996, S. 222

Nachfolgend sollen einzelne der hier genannten Verfahren näher dargestellt werden.

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Intuitive Komplexbewertung:
Klasseneinstufungen z.B. förderungswürdig; bedingt förderungswürdig; wenig
förderungswürdig; nicht förderungswürdig
Punktvergabeverfahren Jeder Bewerber erhält ein Punktbudget von z.B. 100 Punkten
zur Vergabe auf die einzelnen Projektvorschläge
Rangplatzvergabe Rangplätze werden intuitiv auf die Menge der
Projektvorschläge verteilt. Es entsteht eine Rangskala
Paarvergleich In einer Matrix werden alle Vorschläge miteinander verglichen
und die jeweilige Präferenz angegeben. Es entsteht ebenfalls
eine Rangfolge
Methoden intuitiver Komplexbewertung
Quelle: Specht/Beckmann: F&E-Management, 1996, S. 223

Argumentative Bewertung (Pro-Contra-Katalog)


Hier werden alle Pro- und Contra-Argumente systematisch in einer Argumentationsbilanz
gegenübergestellt. Zur Generierung der Argumente können Gruppensitzungen unter
Nutzung von Kreativitätstechniken (Brainstorming; Brainwriting) eingesetzt werden.

Pro Contra
• Ausbau des Wettbewerbsvorsprungs • Noch schlechtes Preis-Leistungs-
• Verbesserung des innovativen Image Verhältnis
• Aufbau eines Know-how-Vorsprungs • Einführungserfolg unsicher
• Hohe Mitarbeitermotivation • Sehr frühe Technologiefixierung
• Intensive Lieferantenunterstützung • Kompatibiltät nicht gewährleistet
(Referenzobjekt) • Weitere Technologieentwicklung unsicher

Pro-Contra-Katalog zum frühen Einstieg in eine neue Technologie


Quelle: Seibert, S: Technisches Management, 1998, S. 66

Checklistenbewertung
Bei Checklisten werden entscheidungsrelevante Sachverhalte in systematischer Form
zusammengestellt. Die entsprechenden Prüffragen sind mit ja oder nein zu beantworten.
Bei den Kriterien wird dabei zwischen sog. Muß- und Kann-Kriterien unterschieden.
Darüberhinaus können und sollten folgende KO-Kriterien immer Berücksichtigung finden
(siehe auch oben Bewertungskriterien):
• Realisierbarkeit der Idee
• Übereinstimmung mit Unternehmensstrategien und -zielen
• Übereinstimmung mit gesetzlichen Rahmenbedingungen und Anforderungen
• Sicherung von Schutzrechten (Klärung der Patentsituation)

Punktbewertungsverfahren/Nutzwertanalyse/Scoring-Modelle
• Vahs/Burmester: Innovationsmanagement, 1999, S. 200-204
• Seibert, S: Technisches Management, 1998, S. 67ff. (2.4.3.)

siehe Beispiel aus der Vorlesung !!!

Aufgabe: Entwicklung eines Punktbewertungsverfahrens für einen neuen


Industrieroboter

Abb. IN 3- Auswahlkriterien für neue Produkte


Quelle: Kastin, K.S: Marktforschung mit einfachen Mitteln, 1995, S. 285

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Quantitative Bewertung (Wirtschaftlichkeitsanalysen)
• Weis, Marketing, 8. Aufl., 1993, S. 197 ff.
• Meffert, H.: Marketing, 1998, S. 391-394
• Vahs/Burmester: Innovationsmanagement, 1999, S. 204-210

Im Rahmen von Wirtschaftlichkeitsanalysen zur Bewertung von Neuprodukt-Projekten


können folgende Verfahren genannt werden:
• Break-Even-Analyse (Ermittlung der Gewinnschwelle)
• Pay-off-Rechnung
• Dynamische und statische Investitionsrechnungsverfahren (z.B. Kapitalwertmethode;....)
• .....

zu Break-Even-Analyse:
• siehe z.B. Hüttel, K.: Produktpolitik, 3. Aufl. 1998, S. 217
Der Break-Even ist die Absatzmenge, die notwendig ist, um alle Kosten, die in
Zusammenhang mit der Entwicklung des Produktes und dessen Absatz anfallen,
abzudecken.

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Prof. Dr. Uwe Höft
Innovationsmanagement (IN 4)
Die Definitionsphase im Entstehungsprozeß (Planungsphase)
Gliederung:
4. Die Definitionsphase im Entstehungsprozeß (Planungsphase) ......................................23
4.1. Produkt- und Programmplanung .............................................................................23
4.1.1. Produktplanung ...............................................................................................23
4.1.2. Programmplanung (F&E-Budgetplanung) ..........................................................24
Das Programmportfolio (Möhrle) .......................Fehler! Textmarke nicht definiert.
Integration mit Karten und Kartierung (Mapping-Verfahren)Fehler! Textmarke nicht definiert.
4.1.3. Integrierte Produktplanung und -konzeption nach SchmelzerFehler! Textmarke nicht definiert.
4.2. Ableitung und Definition einer Produktkonzeption....................................................24
4.2.1. Festlegung einer Produktstrategie/Elemente einer Produktstrategie ..................24
4.2.2. Elemente und Eigenschaften eines Produkts ....................................................25
Elemente eines Produkts (nach Godefroid)..........................................................25
Elemente eines Produkts (Backhaus, 1995, in Anlehnung an Forschner)Fehler! Textmarke nicht d
Elemente eines Produkts (Meffert) ......................................................................25
Elemente eines Produkts ..................................Fehler! Textmarke nicht definiert.
4.2.3. Eigenschaften, Vorteile, Nutzen (EVN-Schema) ................................................25
4.2.4. Erstellung eines Anforderungsprofils (Lastenheft) .............................................26
4.2.5. Methoden zur Produktdefinition ........................................................................27
Key-Buying-Factors..............................................Fehler! Textmarke nicht definiert.
Conjoint-Analyse ..................................................Fehler! Textmarke nicht definiert.
QFD Quality Function Deployment ........................Fehler! Textmarke nicht definiert.
Konstruktions-FMEA ............................................Fehler! Textmarke nicht definiert.
Wertanalyse.........................................................Fehler! Textmarke nicht definiert.
Bedürfnis- und Problemanalyse ............................Fehler! Textmarke nicht definiert.
Kundenproblemanalyse KBA ................................Fehler! Textmarke nicht definiert.
Target Costing (siehe Kap. IN-5) ..........................Fehler! Textmarke nicht definiert.
4.2.6. Pflichtenheft ....................................................................................................27
4.EX. Exkurs: Standardisierung und Normung ...........................................................27
4.2.7. Entwicklungsfreigabe (Endgültiges GO für die Entwicklung) ..............................27

Literatur IN4:
• siehe auch Vorlesungsmodul MT 6 (Arbeitstechniken des Innovationsmanagement)!!!
• Bürgel, H.D./Haller, C./Binder, M.: F&E-Management, München 1996 (insb. Kap. 4.2, Programmplanung, S.
101ff.)
• Deschamps/Nayak/Little, 1996, S. 144ff.
• Hauschildt, 1993, S. 175 ff. (Kap.7) bzw. 2. Aufl. 1997, S. 241 ff. (Kap. 8)
• Hüttel, K.: Produktpolitik, 1992, S. 116-124 bzw. 3. Aufl. 1998, S. 198 ff. (D.1.3.)
• Sabisch, H.: Produktinnovation, 1991, S. 164 ff. (Kap. 5.4. Planung von Produktinnovationen)
• Schmelzer, H.J., 1990, S. 126-129 !!
• Specht/Beckmann: F&E-Management, 1996 (insb. Kap. 5 F&E-Projektprogrammplanung)

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4. Die Definitionsphase im Entstehungsprozeß (Planungsphase)
Ziel und Meilenstein dieser Phase ist die Entwicklung eines Anforderungsprofils.
Spath und Scharer nennen diese Phase ”von der Produktidee zum Produktkonzept” und
unterscheiden dabei zwischen den Prozessen ”Produktanforderungsermittlung” und
”Produktkonzepterstellung”.
4.1. Produkt- und Programmplanung
4.1.1. Produktplanung
Die Produktplanung umfaßt nach Sabisch folgende Aspekte:
• Festlegung der Ziel- und Aufgabenstellung für das zu entwickelnde Produkt (siehe
Anforderungsprofil; Pflichtenheft)
• Planung des Zeitablaufs, der benötigten Ressourcen, der Kooperationsleistungen usw.
für die Produktentwicklung, Produktions- und Markteinführung
• Einordnung des neuentwickelten Produkts in das Produktentwicklungsprogramm des
Unternehmens (siehe Programmplanung)
• Ermittlung der Wirtschaftlichkeit der Produktentwicklung und der Programmgestaltung
(optimales Produktionsprogramm)

Als Planungsunterlage dient der sog. Produktplan:


Produktzielsetzung
Produktvergleich von/zu
Konkurrenzprodukten
Beschreibung des neuen Produktes • Systeme, Untersysteme, Funktionen
(siehe auch Anforderungsprofil) • Merkmale; Charakteristika
• Leistungen im Vergleich zu Konkurrenzprodukten
• Aufwandsstruktur
• Gewichtsziele
• Variationsmöglichkeiten (-grenzen)
• außerökonomische Wirkungen (Umwelt;
Arbeitsbedingungen)
• Ausführungsalternativen
• gesetzliche Bestimmungen/Standards/Normen
Herstellungsbetrachtungen • Fertigungsverfahren
• Investitionsgüterbedarf; Einrichtungsbedarf
• Werkzeug- und Prüfmittelbedarf
Zeitplan • Termine
• Fristen
• Vorlaufzeiten
Marktbetrachtungen • Absatzmenge/Produktverteilung
• Produktmix (Verhältniszahlen)
• Planungsmengen (Produktion; Kalkulation)
• Marketing-Plan
Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen • Investitionen und deren Kosten (Betriebsmittel;
Maschinen; .....)
• Kosten (fix; variabel)
• Entwicklungsaufwand
• jährlicher Gewinn
• Pay-off-Perioden; Break-Even
• Renditen; besondere Risiken/Chancen
Aufbau eines Produktplanes
Quelle: in Anlehnung an Sabisch, 1991, S. 166

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4.1.2. Programmplanung (F&E-Budgetplanung)
Aufgabe der Programmplanung ist die Zusammenstellung eines effektiven und effizienten
F&E-Projektmix. Es geht also darum unter Berücksichtigung begrenzter finanzieller
Ressourcen die Projekte auszuwählen, die am meisten Erfolg versprechen bzw. aus
strategischer Sicht notwendig sind.

Wichtige Teilschritte einer Projektprogrammplanung sind nach Specht/Beckmann u.a.:


• die Selektion attraktiver Produktideen (=> siehe IN3)
• die Zuordnung attraktiver Projektideen zu Projekttypen
• die typgerechte Bewertung
• die Priorisierung und die Auswahl von Projektkonzepten
• die Budget- und Ressourcenplanung
• die Integration dieser einzelnen Elemente über den F&E-Projektplan

4.2. Ableitung und Definition einer Produktkonzeption


• Anmerkung:
Ausgewählte Arbeitsmethoden der Produktdefinition sind Bestandteil des Vorlesungsmoduls MT6
Hauptgegenstand in dieser Phase ist die Durchführung der (Projekt-) Planung. Dabei geht
es um die Ausarbeitung eines Produktkonzepts und die Sammlung projektrelevanter
Informationen.
Die Problemstellungen, Wünsche und Anforderungen aus der Sicht des Kunden sind der
Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Produktentwicklung.
Die Ermittlung der Kundenwünsche ist eine zentrale Aufgabe im Prozeß der
Produktinnovation. Einen besonderen Stellenwert hat dabei die Marktforschung.
Wesentliche Elemente einer markt-, kunden- und ergebnisorientierten Produktentwicklung
sind nach Schmelzer:
• Ausrichtung der Produktdefinition auf die Wettbewerbsstrategie
(siehe z.B. Porter: Kostenführerschaft oder Leistungsdifferenzierung)
• Konzentration der Produktanforderungen auf kaufentscheidende Faktoren
(Key-Buying-Factors)
• Festschreiben der zwischen Marketing, Vertrieb und Entwicklung gemeinsam
festgelegten Produktanforderungen in Lastenheften (Anforderungsprofilen)

4.2.1. Festlegung einer Produktstrategie/Elemente einer Produktstrategie


Grundvoraussetzung für die Erstellung eines Anforderungsprofils ist das Vorhandensein
einer entsprechenden Produktstrategie. Im Rahmen der Festlegung einer Produktstrategie
sind folgende Grundsatzfragen zu beantworten:
• Festlegung der Produktbasis (Struktur des Produktangebots =>siehe Elemente des
Produkts; Grad der Produktintegration)
• Wettbewerbsausrichtung des Produkts
- Wo wollen wir konkurrieren? (geographisch; Segmente; Nischen; Grad der
Marktabdeckung;...)
- Gegen wen wollen wir konkurrieren? (Der stärkste Wettbewerber als Herausforderung
für das eigene Unternehmen)
- Wie sollen wir konkurrieren? (=> Aufbau von Wettbewerbsvorteilen!)
- Wann sollen wir konkurrieren? (=> Timing)
• Festlegung der geographischer Kompetenzen (Kernkompetenzen)
Wo liegen unsere weltweit gemeinsamen Produktkerne?
Wo sollen regionale Kompetenzen für lokale Marktanpassungen angesiedelt werden?
• Festlegung des optimalen Produktspektrums für einzelne Regionen und Segmente!

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4.2.2. Elemente und Eigenschaften eines Produkts
Bei der Ableitung der Anforderung für ein neues Produkt ist es zweckmäßig, sich mit den
Basiselementen eines Produkts auseinanderzusetzen.
Elemente eines Produkts (nach Godefroid)
• Grundeigenschaften (Produktkern)
• Erweiterte Eigenschaften (z.B. besonderes Design; besondere technische Merkmale; ...)
• Zusatzeigenschaften (überwiegend immaterielle Bestandteile, die entweder zum Produkt
gehören oder separat dazu angeboten werden, wie z.B. Einweisung/Schulung;
Installation; Garantien; Reparaturservice; technischer Support;....)

Elemente eines Produkts (Meffert)


• Grundelement/Grundfunktion (wie Leuchten, Befördern, ....)
• Physikalische und funktionale Eigenschaften (Material; Qualität; Haltbarkeit;...)
• Ästhetische Eigenschaften (Design; Form, Farbe;...)
• Symbolische Eigenschaften (Markenname; Assoziationen;...)
• Zusatzleistungen (Kundendienst; Beratung,....)

4.2.3. Eigenschaften, Vorteile, Nutzen (EVN-Schema)


Ein ideales Denkschema bei der Formulierung und Festlegung von Produktmerkmalen bildet
die Analyse von Eigenschaften, Vorteile und Nutzen (EVN-Schema).
Grundgedanke ist es, Produkteigenschaften und mögliche Produktvorteile auszugestalten,
daß diese für den Kunden einen entsprechenden Nutzen darstellen.

Eigenschaften:
Allgemeine Produkteigenschaften und -merkmale (in der Regel physikalisch-technischer
oder Natur)
(z.B. Leistungsdaten, Abmessung, Gewicht, Ausstattungsmerkmale, Farbe, Preis, ......)
Vorteile:
Vorteile sind solche Produkteigenschaften, bei denen sich das eigene Produkt- und
Leistungsangebot positiv vom Wettbewerb unterscheidet
Nutzen:
Maßstab ist die Nutzenerwartung aus der Sicht des Kunden; Es geht darum, die Bedürfnisse
des Kunden in optimaler Weise besser als der Wettbewerb zu erfüllen.
Wichtig ist dabei, das die Kunden diesen Nutzen auch wahrnehmen (können).

Nutzendimensionen:
• 1. Technisch-Funktionaler Nutzen
• 2. Wirtschaftlicher Nutzen
• 3. Persönlicher/Psychologischer Nutzen
• 4. Zusatznutzen
Nutzendimensionen

1. Technisch-Funktionaler Nutzen:
Qualität; Ausfall- und Betriebssicherheit; Technische Sicherheit; Zukunftssicherheit (i.S.
offen für Erweiterungen und Ergänzungen); Bedienkomfort
2. Wirtschaftlicher Nutzen:
Kosten (Anschaffungskosten; Betriebskosten); Zeit sparen
3. Persönlicher/Psychologischer Nutzen:
Image; Design/Ästhetik; Bequemlichkeit
4. Zusatznutzen:
Garantie- und Leistungsversprechen; Service und Ersatzteildienst; Sonstige
Dienstleistungen

Ziel ist es, den Kunden mit den eigenen Produkten und Leistungen ein überragendes
Angebot zu unterbreiten.

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Kundennutzen
Auch bei Hertel/Neff/Virt wird der Aspekt Kundennutzen näher betrachtet:

Funktion/Leistung Kosten Qualität Zeit/Flexibilität


• vom Produkt • Anschaffungskosten • technische • Time to market
abgedeckte • Betriebskosten Qualität nach • Lieferzeit
Produktfunktionen (Kraftstoff; DIN 55350
Verschleiß; • Zuverlässigkeit
Reparaturen) • Service
• Steuer; Versicherung
• Entsorgungs- und
Recyclingkosten
• sonstige Kosten
• Wertverlust; kalk.
Zinsen
Nutzenaspekte von komplexen technischen Produkten
Quelle: Hertel, G./Neff, T./Virt, W.: Prozeß der kundenorientierten Produktentwicklung; in:
Hermann/Virt/Huber (Hrsg.): Kundenorientierte Produktgestaltung, München 2000, S. 222

4.2.4. Erstellung eines Anforderungsprofils (Lastenheft)


Bei einem Anforderungsprofil wird die technische Entwicklungsaufgabe als Black-Box
beschrieben, d.h. es wird i.d.R. noch keine Festlegung hinsichtlich der technischen Lösung
getroffen. Das Anforderungsprofil bildet die Grundlage für ein später zu erstellendes
Pflichtenheft.
Bei der Erstellung des Anforderungsprofils stehen die Erwartungen und Bedürfnisse des
Kunden im Mittelpunkt (wie z.B. Zuverlässigkeit, Betriebssicherheit, technische Qualität,
Design, Bedienbarkeit, Ergonomie, Preis). Weiterhin von Bedeutung sind die Forderungen
des Marktes, der Wettbewerb mit seinen Produkten und die Zielsetzungen des eigenen
Unternehmens.
Hinsichtlich der Bedeutung können Anforderungen wie folgt unterteilt werden:
• Festforderungen (Forderungen ohne Toleranzbereich)
• Mindestforderungen (Forderungen mit Toleranzbereich)
• Wünsche (”nice to have”)

Typische Elemente eines Anforderungsprofils


• Beschreibung der technischen Anforderungen/Aufgaben (Black-Box)
• Wesentliche Anforderungen der Kunden/des Marktes hinsichtlich Zuverlässigkeit,
Betriebssicherheit, technischer Qualität, Design, Bedienbarkeit, Ergonomie, ...)
• Beschreibung der Einsatzbedingungen
(Wo und unter welchen Bedingungen soll das Produkt eingesetzt werden ?)
• Zielgruppen (Für wen ist das Produkt ?)
• Erwartete Markt- und Verkaufspreise
(Was darf/soll das Produkt maximal kosten ?)
• Kostenvorgaben (Target-Costing)
• Beschreibung des aus den Produktvorteilen resultierenden Kundennutzen
(Wettbewerbsvorteile)
• Erwartete Lebensdauer des Produkts (Marktzyklus im PLZ)
• Termine für Produktionsbeginn und Markteinführung
• Marktgröße (Marktvolumen, Marktpotential, Absatzvolumen, Absatzpotential,
angestrebter Marktanteil)
• Erwartete Stückzahlen, Umsätze und Deckungsbeiträge in den ersten ....Jahren
Typische Elemente eines Anforderungsprofils

siehe auch oben: => Produktplan nach Sabisch

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4.2.5. Methoden zur Produktdefinition
• siehe Vorlesungsmodul MT 6 (= Basisdatei !!!)

4.2.6. Pflichtenheft
Das Pflichtenheft verkörpert/beschreibt die technische Umsetzung des Anforderungsprofils
und beschreibt somit den Weg der technischen Lösung.
”Im Gegensatz zum Lastenheft handelt es sich beim Pflichtenheft um ein
widerspruchsfreies, quantitativ formuliertes Zielsystem........” (Specht/Beckmann, 1996, S.
150-151)

Elemente eines Pflichtenheftes nach VDI/VDE


9. Systemtechnische Lösung
10. Systemtechnik (Ausprägung)
Quelle: Weiber/Jacob, in: Kleinaltenkamp/Plinke (Hrsg.), Technischer Vertrieb, 1995, S. 552-553

4.EX.
Exkurs: Standardisierung und Normung
Zur Abgrenzung von Normen, Standards und Typen:
• Norm = vom Gesetzgeber bzw. von einer Normungsinstitution definierte Spezifikation
• Typ = hersteller- bzw. anwender(gruppen)-spezifische Spezifikation
• Standardisierung = von einer Vielzahl bzw. von allen Marktteilnehmern akzeptierte
Spezifikation

Unter Normung versteht man (Rosenbrock)


”ein planmäßiges, durch interessierte Kreise gemeinschaftlich durchgeführtes
Vereinheitlichen von materiellen und immateriellen Gegenständen zum Nutzen der
Allgemeinheit”.

Eine Norm ist demzufolge durch folgende Merkmale gekennzeichnet:


• Freiwilligkeit (und Konsens)
• Öffentlichkeit
• Sachbezogenheit
• Beteiligen aller interessierten Kreise
• Ausrichtung am allgemeinen Nutzen

Neben den Normen, die quasi Gesetzeskraft haben, existieren in der Praxis häufig auch
sog. ”De facto Standards”. Hier handelt es sich um Produkte, Komponenten oder Systeme,
die weit verbreitet sind und dadurch technisch den Markt dominieren.
Beispiel: sog. Western Stecker (RJ 11; RJ 45); Computernetzwerke; .....

Typologisierung von Normen nach Geltungsbereichen (Hierarchie der Normen):


• Werksnormen (Herstellernormen; Abnehmernormen)
• Verbandsnormen (für die Mitglieder eines Wirtschaftsverbandes)
• Nationale Normen (DIN,.....)
• Internationale Normen (ISO,.....)

4.2.7. Entwicklungsfreigabe (Endgültiges GO für die Entwicklung)


Die Freigabe des Produktkonzepts (sog. Entwicklungsfreigabe) bildet den Abschluß
(Meilenstein) der Definitionsphase und stellt den Beginn der Entwicklungsphase dar.

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5. Die Entwicklungsphase im Innovations-/Entstehungsprozeß

5.1. Tätigkeiten und Aufgaben im Entwicklungs- und Konstruktionsprozeß


Im Rahmen von Innovationsprozessen spielt der F&E-Bereich in der Entwicklungsphase
eine herausragende Rolle, da hier in der Regel die operative Umsetzung der Markt- und
Kundenwünsche (Anforderungsprofil) in konkrete Produkte erfolgt. Diese Umsetzung ist
Aufgabe der Konstruktion.

Die Entwicklungsphase im Innovations- bzw. Entstehungsprozess teilt sich in zwei


wesentliche Grundschritte:
• Produkt entwickeln
• Produkt/Prototyp testen

Teil-Prozess ”Produkt entwickeln und Ausarbeiten


• Spath, D./Dill, C./Scharer, M: Unterstützung der Produktentstehung mit einem prozessbegleidtenden
Methodenbaukasten auf Intra/Internetbasis, in: VDI-GSP (Hrsg.), 2000, S. 61

Schritte Teilschritte Methoden (Beispiele)


Produkt entwickeln realisierbare Module bilden • morphologischer Kasten
• FMEA
maßgebende Module • Gestaltungsprinzipien
gestalten • Gestaltungsregeln
• Leitsätze für die
Gestaltung
Fertigungs- und • ABC Analyse (???)
Montagetechnologien
bestimmen
Gesamtprodukt entwerfen • Gestaltungsprinzipien
• Gestaltungsregeln
• Leitsätze für die
Gestaltung
Produkt ausarbeiten Ausführungs- und • Checklisten und Leitfäden
Nutzungsangaben erarbeiten
Teil-Prozess ”Produkt entwickeln und Ausarbeiten
Quelle: in Anlehnung an Spath, D./Dill, C./Scharer, M: Unterstützung der Produktentstehung mit
einem prozessbegleitenden Methodenbaukasten auf Intra/Internetbasis, in: VDI-GSP (Hrsg.), 2000, S.
61

Typische Tätigkeiten im Konstruktionsprozeß

• Entwerfen ca. 21%


• Berechnen ca. 9%
• Zeichnen ca. 17%
• Ändern ca. 11%
• Stücklistenerstellung ca. 7%
• Kontrolle ca. 6%
• Informationsaustausch !!! ca. 10%
• Kundengespräche !!!! ca. 5%
• Routine ??? ca. 9%
• Sonstige ca. 8%
Analyse der Konstruktionstätigkeiten (Tätigkeiten im Konstruktionsprozeß)
Quelle: Bullinger, 1990, F&E heute, S. 16

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5.2. Konstruktionsprinzipien- und Regeln
• siehe Specht/Beckmann, 1996, S. 131-136 und S. 172-177

Allgemeine Konstruktionsprinzipien und -regeln


Axiome und Richtlinien dienen dazu neben den allgemeinen Kundenanforderungen
insbesondere die Anforderungen aus den Bereichen Fertigung und Montage in den Produkt-
und Prozeßentwicklungsprozeß zu integrieren.

Generelle Konstruktionsprinzipien (Heuristiken)


• Vereinfachung (Reduzierung der Anzahl der Komponenten)
• Modularisierung und Standardisierung
Modularisierung = Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben und die Definition der
erforderlichen Schnittstellen, so daß die entstehenden Module möglichst unabhängig
voneinander bearbeitet werden können;
Standardisierung = Verwendung gleicher oder ähnlicher Module oder Komponenten in
unterschiedlichen Produktgeneration, -typen oder -varianten.
• Synchroner Detaillierungsgrad
• Risikominimierung

Allgemeine Gestaltungsrichtlinien und -forderungen


• fertigungsgerecht
• festigkeitsgerecht
• instandhaltungsgerecht
• kostengünstig
• korrosionsgerecht
• montagegerecht
• normgerecht
• risikogerecht
• sicherheitsgerecht/zuverlässig
• umweltgerecht
• verschleißgerecht
• ......

Beispiel zu reparaturgerechter/instandhaltungsgerechter Konstruktion


Verwendung von TORX- statt Sechskant-Schrauben

Beispiel zu sicherheitgerechter Konstruktion


Produkthaftungsgesetz !!!

Variantenmanagement
Eine der Hauptaufgaben der Konstruktion muß es sein, die Zahl Produkt- und insbesondere
der Teilevielfalt zu begrenzen.
Ehrlenspiel unterscheidet:
a) Produkt- bzw. Erzeugnisvarianten (”externe Vielfalt”, die zum Kunden hin sichtbar wird)
b) Baugruppen- und Teilevarianten (”interne Vielfalt)”

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Plattformentwicklungen
Eine Möglichkeit des Variantenmanagement stellt die sog. Plattformentwicklung dar. Dieses
Instrument findet man heute z.B. in der Automobilindustrie (VW-Konzern) oder im
Schienenfahrzeugbau (Adtranz; Werk für Gleisbaumechnik;...).
Diez beschreibt eine Plattform wie folgt:
Generell versteht man unter einer Plattform als eine Zusammenfassung derjenigen
Komponenten, Schnittstellen und Funktionen, die über eine ganze Produktfamilie hinweg
vereinheitlichbar und zeitlich stabil sind. Bei Automobilen umfasst eine Plattform
üblicherweise die Bodengruppe, den Antriebsstrang und die Achsen.

Praxisbeispiel VW:
Im VW Konzern existieren folgende Plattformen

Plattform VW Audi Seat Skoda


A00 • Lupo; • Ibiza (neu); • Fabian;
• Polo (neu) • Arosa; • Felicita (neu)
• Cordoba (neu)
A • Bora; • Audi TT • Leon • Octavia
• Golf • A3 • Toledo
• New Beetle

B • Sharan (neu) • Alhambra • ??


• Passat (neu)
• Passat Plus
D • Projekt D1 • A8 (neu)
Plattformstrategie im Volkswagen-Konzern
Quelle: Diez, W., Automobilmarketing, 2001, S. 169

Ökologisches Produktdesign
Ökologische Aspekte gewinnen bei der Produktentwicklung zunehmend an Bedeutung. Dies
betrifft das Produkt, das Produktionsverfahren, die Verpackung und später die Möglichkeit
zur gefahrlosen Wiederverwertung (Recycling) bzw. Entsorgung.
Hinsichtlich der Konstruktion wird immer häufiger ein ”Design for Recyclability” gefordert.
Durch (freiwillige) Rücknahmeverpflichtungen und -zusagen lassen sich
Wettbewerbsvorteile erzielen.

Design-Prinzipien und -Methoden (Design for X-Methoden)

DFMA (Design for Manufacture and Assembly)


DFM (Design for Manufacture)
DFA (Design for Assembly)

Grundgedanke bei der DFMA ist es, bereits bei der Konzepterstellung neuer Produkte die
Aspekte von Fertigung, Montage, Wartung etc. zu berücksichtigen.
Ziel ist u.a. eine Reduzierung der Anzahl der Einzelteile eines Produkts, die Modularisierung
von Produkten, die produktübergreifende Verwendung gleicher Teilefamilien, die
Zugänglichkeit von Baugruppen und den Einsatz einfacher Fügeverbindungen.

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5.3. Kostengünstiges Konstruieren (Möglichkeiten der Beeinflussung von
Entwicklungskosten)
In der Phase der konstruktiven Entwicklung fällt nur ein Bruchteil der Kosten für ein
Neuproduktprojekt an. Allerdings werden gerade in dieser Phase die meisten Kosten für die
späteren Phasen determiniert. Eine gründliche Planung und entsprechende Umsetzung in
der Konstruktionsphase sind daher äußerst wichtig.
Target Costing (Zielkostenmanagement)
Eine wesentliche Grundlage für das kostengünstige Konstruieren bildet das sog. Target
Costing. Ausgangspunkt ist bei der Methode der am Markt erzielbare Preis für ein neues
Produkt. Dieser Preis bildet die Zielgröße, die nicht überschritten werden darf. Durch
Rückwärtsrechnung werden dann die Gesamtkosten bis auf einzelne Baugruppen und
Bauteile heruntergebrochen.
Es wird also für jedes Produkt ein Kostenziel festgelegt und dann auf jede seiner
Eigenschaften (Funktionen oder Baugruppen) weiter heruntergebrochen. Man spricht hierbei
von Zielkostenspaltung.
Die Grundfrage beim Target Costing lautet:
Wieviel darf ein Produkt kosten?
Wieviel ist der Kunde bereit für eine Eigenschaft zu zahlen?

Möglichkeiten zur Verbesserung der Erlössituation durch konstruktive Maßnahmen


Zur Verbesserung der Ertragssituation können drei generelle Wege beschritten werden:
Verbesserung der Erlössituation • bessere und marktgerechte Produkte
• kürzere Lieferzeiten
• besserer Service
• besserer Vertrieb
• time to market verkürzen
• .....
Senkung von Kosten im • Rechneranwendungen in Konstruktion,
Prozeßbereich (Rationalisierung Projektierung, Arbeitsvorbereitung
betrieblicher Abläufe) (=> CAD/CAM bzw. CIM)
• Fertigungsautomatisierung und -flexibilisierung
• Personalabbau
• bessere Planung und Steuerung des
Auftragsdurchlaufs
• Reduktion der Lagerbestände
• Beschleunigung des Auftragsdurchlaufs
• ....
Konstruktion kostengünstiger • kostengünstigere Produktkonzepte
Produkte (Senkung der • kostengünstigere Konstruktion durch Material-,
Herstellkosten) Fertigungs-, und Montageoptimierung
• Innerbetriebliche Normung und
Variantenmanagement (Reduktion der
Teilevielfalt; Baureihe; Baukasten)
Möglichkeiten zur Kostensenkung im Unternehmen
Quelle: in Anlehnung an Ehrlenspiel, 1995, S. 554

Kosten/Erlös-Auswirkungen des Faktors Zeit


Einen bedeutenden Einfluß auf die Ergebnissituation hat in vielen Branchen der Faktor Zeit
erlangt. So können verlängerte Entwicklungszeiten zu einer erheblichen Erlöseinbuße
führen.
Beispiel Elektroindustrie: Bei einem angenommenen Marktwachstum von +20% p.a. und
einem Preisverfall von -12% p.a. führt eine Verlängerung der Entwicklungsdauer von 6
Monaten zu einer Einbuße von 30% (bei einer Marktlebensdauer von 5 Jahren) bzw. 50%
(bei einer Marktlebensdauer von 3 Jahren).

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5. EX Exkurs1: Gewerblicher Rchtschutz (Patentpolitik)
Gesetzliche Regelungen im Überblick
• Patente (Sachpatente; Verfahrenspatente)
(PatG von 1981; Prüfung auf formale Richtigkeit; Veröffentlichung; Einspruchsfrist;
Patentgebühren; Laufzeit 20 Jahre; )
• Gebrauchsmuster
(GebrMG von 1986; Rechtsschutz wird 6 Wochen nach Antrag erteilt; Laufzeit des Rechts
3 Jahre, kann aber 2mal verlängert werden auf insg. 8 Jahre; nur Registrierung, keine
Prüfung)
• Halbleiterschutzgesetz
(HalblSchG v. 1987; Reaktion auf Semiconductor Chip Protection Act aus den USA; dient
dem Verwertungsschutz von integrierten Schaltungen, die per se nicht schutzfähig sind;
entspricht in seinen Vorschriften weitgehend dem Gebrauchsmustergesetz)
• Geschmacksmuster (Designschutz)
(Schutz eines originären Design => ”ästhetische, die auf das Auge wirkende
Formgebung” eines Gegenstands)
• Sortenschutz
Schutzrecht für Neuzüchtungen von Pflanzen
• Markenschutz (Warenzeichen; Dienstleistungsmarken)
• Urhebergesetz
Als weiteres Schutzrecht ist das Urhebergesetz (UrhG) zu nennen. Dieses ist
insbesondere im Bereich der Softwareentwicklung von Bedeutung.

Geheimhaltung
Als Alternative zu der rechtlichen Absicherung von Innovationen kann die Geheimhaltung
genannt werden. Bei einer Anmeldung kommt es zur Offenlegung von Know-how. Hier ist es
oft sinnvoller, zum Instrument der Geheimhaltung zu greifen. Dies gilt insbesondere bei
neuartigen Produktionsprozessen.

Rechtschutz bei Arbeitnehmer-Erfindungen (ANErfG von 1957)


• AN hat Geheimhaltungspflicht
• Bei Anmeldung wird AN als Erfinder benannt
• Zahlung einer angemessenen Entschädigung
Verzichtet der AG auf die Anmeldung und nimmt der AG dieses Recht nicht innerhalb einer
bestimmten Frist wahr, so kann der AN die Erfindung selber nutzen.

zu Patent:
In Industrieländern gelten üblicherweise drei Voraussetzungen für die Patentierbarkeit von
Erfindungen (siehe auch §1 PatG):
• Neuheit
• gewerbliche Anwendbarkeit
• ausreichende Erfindungshöhe

5. EX Exkurs2: Lizenzpolitik
Ein weiteres wichtiges Entscheidungsfeld im Umgang mit Schutzrechten stellt die
Lizenzpolitik dar.
Lizenz =
(1) das einer Unternehmung
(2) vertraglich
(3) gegen Entgelt oder andere Kompensationsleistung
(4) beschränkt übertragene Recht (Nutzungsrecht)
(5) an einer rechtlich geschützten oder rechtlich ungeschützten
(6) Erfindung.
Definition Lizenz (nach Mordhorst, 1994, S. 14)

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5.4. Möglichkeiten der Wissensbeschaffung
(Herkunft des Know-how)
Zu einer wesentlichen Aufgabe des F&E-Managements zählt die Festlegung der Art und
Weise der Wissens- bzw. Know-how-Beschaffung. Prinzipiell kann zwischen interner vs.
externer Wissensbeschaffung unterschieden werden (siehe Wolfrum, 1992, S. 31):
• interne F&E
• Vergabe von Forschungsaufträgen
• Kooperation/Gemeinschaftsforschung
• Kauf des technischen Wissens (Abwerbung von Spezialisten)
• Erwerb von Lizenzen
• Akquisition von Unternehmen

Zur Deckung des Bedarfs an externem Wissen schlägt Brockhoff folgende Wege und
Möglichkeiten vor:
Deckung des Wissensbedarfs durch Deckung des Wissensbedarfs durch
nicht Inkorporiertes Wissen Inkorporiertes Wissen
Ungeschütztes Wissen • in Produkten und Prozessen (z.B. durch
• Literatur Wettbewerbsbeobachtung)
• Vorträge und Vorführungen • in Anlagen (z.B. durch Erwerb)
• Informelle Kontakte in wissenschaftlichen • in Personen bei Wettbewerbern
Gesellschaften (z.B. Arbeitskreisen, (Erlangung durch Abwerbung)
Normungsgremien) • in Personen (Berater)
Geschütztes Wissen
• Entgeltlicher Erwerb (z.B. von
Schutzrechten)
• Tausch (z.B. von Lizenzen; Cross-
licensing oder grant-back-Verträge
Alternativen zur Deckung des Bedarfs an bereits vorhandenem externen Wissen
Quelle: in Anlehnung an Brockhoff, 1994, S. 115
5.5. Prototypen (als Ergebnis der Entwicklungsphase)
Den Abschluß der Entwicklungsphase stellt die Herstellung von Prototypen dar. Diese
werden dann mehr oder weniger umfangreichen internen und zum Teil auch externen Tests
unterzogen.
Prozess ”Prototyp/Produkt testen”
Schritte Teil-Schritte Methoden (Beispiele)
Produkt technisch validieren Prototyp entwickeln • Rapid Prototyping
• Cax
• Mock Up
• Digital Mock Up
Prototyp testen • Konzepttest
• FMEA
• Kundenbefragung
Beanspruchung testen • FEM
Produkt am Markt validieren Tests vor der • Konzepttest
(siehe Phase der Markteinführung • Kundenbefragungen
Marktvorbereitung IN 6) • Prototpyentest
• Positionierungstest
Teil-Prozess ”Produkt testen”
Quelle: in Anlehnung an Spath, D./Dill, C./Scharer, M: Unterstützung der Produktentstehung mit
einem prozessbegleitenden Methodenbaukasten auf Intra/Internetbasis, in: VDI-GSP (Hrsg.), 2000, S.
62 (Anmerkung: Die Validierung am Markt soll hier der Phase Marktvorbereitung zugeordnet werden!)

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6. Die Phase der Marktvorbereitung im Entstehungsprozeß

6.1. Produktionsvorbereitende Maßnahmen (Planung des Produktionsanlaufs)


Schritte Teil-Schritte Methoden (Beispiele)
Produktionsstrategie planen Technologie planen • Technologieportfolio
• Benchmarking
Produkt- und Produktions- • Technologiekalender
strategie abgleichen
Prozesse planen Baugruppen und deren • QFD (HoQ 3)
Wichtigkeit bestimmen • ABC-Analyse
Prozesse festlegen und • QFD (HoQ 3)
Bewerten • Prozeßkostenrechnung
• Benchmarking
• Prozeß-FMEA
Produktion planen Betriebsmittel planen • QFD (HoQ 4)
• Expertenbefragung
Investitionen planen • Target Investment
• Kapitalwertmethode
• Amortisationsrechnung
• Sensitivitätsanalyse
Logistikplan erstellen • Kanban-System
• Forschrittszahlen-prinzip
• Simulation
Teil-Prozess ”Produktionskonzept erstellen”
Spath, D./Dill, C./Scharer, M: Unterstützung der Produktentstehung mit einem prozessbegleitenden
Methodenbaukasten auf Intra/Internetbasis, in: VDI-GSP (Hrsg.), 2000, S. 63

Allgemeine Aufgabenfelder der Produktion bei Neuproduktanläufen


• Arbeitsvorbereitung (Arbeitsplanung; Arbeitssteuerung)
• Beschaffungsplanung (=> Einbeziehung von Systemlieferanten)
• Betriebsmittel-/Werkzeugkonstruktion
• Betriebsmittel-/Werkzeugbau
• Planung und Bau von Vorrichtungen (Montagehilfsmitteln)
• Prüfmittelplanung und -bau

Kurzfristige Mittelfristige Langfristige


Planungsaufgaben Planungsaufgaben Planungsaufgaben
Stücklistenverarbeitung Planungsvorbereitung Investitionsplanung
• Montagestücklisten • Beraten der Konstruktion • Planung von
• Fertigungsstücklisten • Suchen von Fertigungsmitteln
Planungsunterlagen • Anlagen
Arbeitsplanerstellung Kostenplanung Methodenplanung
• Arbeitsvorgangsfolge- • Vorkalkulation • Entwicklung von
ermittlung • Wirtschaftlichkeits- Fertigungsmethoden
• Vorgabezeitbestimmung rechnung • Planungsmethoden
NC-Programmierung Qualitätssicherung Materialplanung
• Erstellen der • Prüfplanung • Lagersortenplanung
Teileprogramme • Qualitätsplanung • Lagerortplanung
• Ablochen
Fertigungsmittelplanung
• Entwicklung von
Fertigungsmitteln für
spezielle
Bearbeitungsaufgaben
Aufgaben der Arbeitsvorbereitung (nach Eversheim)
Quelle: Specht/Beckmann, 1996, S. 152

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Produktionsanlauf
Das Ziel eines Produktionsanlauf besteht normalerweise darin, in möglichst kurzer Zeit die
stabile Produktion eines neuen Produkts zu ermöglichen bzw. bei einer Prozeßumstellung
die reibungslose Anwendung eines neuen Produktionsverfahrens zu gewährleisten.
Dabei kommt es unter dem Aspekt des ”time to market” darauf an, diesen Zeitraum zu
minimieren. In diesem Zusammenhang wird immer wieder eine frühzeitige Einbeziehung der
Produktion in den Innovationsprozeß postuliert (siehe z.B. auch Kap. 5; montage- und
fertigungsgerechte Konstruktion)
Die Anlaufphase neuer Erzeugnisse beginnt bei einer normalen Serienfertigung mit der
Nullserie. Die Nullserienprodukte werden entweder in Feldversuchen eingesetzt oder regulär
vermarktet.
Bei neuen technologischen Verfahren und Produktionsanlagen beginnt der Anlauf mit
Aufnahme der Produktion nach einer erfolgten Abnahme durch künftigen Betreiber.

Aufgaben und Tätigkeiten während eines Produktionsanlaufs


Folgende Aufgaben und Tätigkeiten sind während eines Produktionsanlaufs zu bearbeiten
und zu lösen:
• Sammlung und Festigung der notwendigen Erfahrungen des Personals bezüglich des
Arbeitsablaufs und des Einsatzes neuer Produktionseinrichtungen, Vorrichtungen,
Werkzeuge, Prüfmittel...
• Erzielung von Lerneffekten und Durchführung erster, kleinerer technischer
Verbesserungen (Ziele: Senkung der Fertigungszeiten und Lohnkosten; Erhöhung der
Produktivität; Verbesserung der Qualität der Produkte; Reduzierung des Ausschuß;
Senkung des Material- und Energieeinsatzes; ...)
• Schrittweise Erhöhung des Produktionsausstoßes (Senkung der Stückkosten durch
Erfahrungskurveneffekte)
• Einlauf und Bewährung neuer Organisationsformen in der Produktion (z.B.
Gruppenarbeit;...
• Erprobung und Optimierung neuer Kooperationsbeziehungen mit Zuliefer- und
Abnehmerunternehmen
• Überprüfung und Ergänzung der technischen Dokumentation zur Herstellung neuer
Erzeugnisse bzw. zum Einsatz neuer Produktionsanlagen und/oder Verfahren
• ....

Typische Anlaufprobleme
Anlaufprobleme werden verursacht durch (Einflußfaktoren):
• Grad der Neuheit und Komplexität der neuen Produkte
• Grad der Fertigungsreife neuer Produkte
• Mechanisierungs- und Automatisierungsgrad in der Produktion
• Know-how der eingesetzten Mitarbeiter
• Qualität und Vollständigkeit der (konstruktiv-technischen) Unterlagen für die Fertigung
• Qualitätsniveau der Produktionseinrichtungen, Vorrichtungen, Werkzeuge und Prüfmittel
• Güte der Beschaffungsprozesse

Meilenstein: Produktionsfreigabe
Den Abschluß dieser Phase bildet die Produktionsfreigabe.

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6.2. Marktvorbereitende Maßnahmen (Planung des Einführungs- und
Innovationsmarketing)
Prozess ”Produkt fertigen und am Markt einführen”
Schritte Teil-Schritte Methoden (Beispiele)
Produkt am Markt testen Test vor der Markteinführung • Testmarkt
und in der Marktphase • Simulation
• Produkttest
• Werbetest
• Positionierungstest
Serienfertigung und Produktion starten • Kaizen
Markteinführung • Benchmarking
Produkt verkaufen • Kundenzufriedenheits-
analyse
• Beschwerde-management
Kontrollen Kosten- und Budgetkontrolle • Target Budgeting
• Nährungsverfahren
• Prozeßkostenrechnung
Investitionskontrolle • Target Investment
• Interne Zinsfuß-Methode
• Kapitalwertmethode
Teil-Prozess ”Produkt fertigen und am Markt einführen”
Spath, D./Dill, C./Scharer, M: Unterstützung der Produktentstehung mit einem prozessbegleidtenden
Methodenbaukasten auf Intra/Internetbasis, in: VDI-GSP (Hrsg), 2000, S. 65

Bestandteile eines Einführungsmarketing


• Vorfeldmarketing (Prämarketing)
• Pilotkundenmarketing
Das Vorfeldmarketing versucht bereits vor einer Markteinführung eines neuen Produkts
Akzeptanz im Markt aufzubauen (Beispiele: A-Klasse von Daimler-Benz; Ankündigungen
neuer Computerchips;....)
Das Pilotkundenmarketing zielt auf solche Abnehmergruppen, die im Vorfeld als sog.
Innovatoren (neuheitsbewußte potentielle Kunden und Meinungsführer) identifiziert werden
können (siehe auch Modell des Adoptionsprozeß). Die schnelle Erreichung und
Durchdringung dieser Zielgruppe ist für den Vermarktungserfolg von großer Bedeutung.

Planung des Einführungsmarketing


Die Einführung neuer Produkte verläuft nach Crawford in 3 Schritten:
• Einführungsvorbereitung
• Aufbau eines Brückenkopfes (Einführungsmarketing)
• Sicherstellen von frühem Wachstum

Zur Einführungsvorbereitung gehören die folgenden Aktivitäten


• Korrektur/Weiterentwicklung des Marketingplans
• Erarbeitung eines Markteinführungsplans
• Entwicklung, Erprobung und Implementierung sämtlicher Komponenten des Marketing-
Programms (Erstellung des Werbematerials; Festlegung der Preise; Markierung;
Festlegung der Vertriebsstrukturen; Schulung und Ausstattung des Vertriebs; ....)
• Erarbeitung eines Einführungkontrollplans
• Markterprobung: Überprüfung der Marketing-Strategie und/oder einzelner Marketing-
Komponenten

Notwendige Voraussetzung und Grundlage für die Planung eines Einführungsmarketings ist
das Vorhandensein von Strategien (Marketing-Plan mit entsprechenden Marketing-
Strategien). Auch die Zielgruppen sollten bereits feststehen.

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Aufgaben und mögliche Aktivitäten des Einführungsmarketing
Wichtige Aufgaben der bei der Einführungsvorbereitung sind:
• Analyse des Marktes für das Neuprodukt und Auswahl der Zielsegmente/-märkte (siehe
auch Definitionsphase)
• Detaillierte Planung aller Markteinführungsaktivitäten auf der Grundlage einer
Einführungskonzeption
• Suche und Bewertung potentieller Kunden für den Verkauf des neuen Produkts (insb. bei
völlig neuen Problemlösungen und bei technologieorientierten Produkten)
• Aufbau erster Kundenkontakte zur Vorbereitung des künftigen Absatzes sowie zur
Erprobung und Test neuer Problemlösungen (Gewinnung von Pilot- und Referenzkunden)
• Durchführung geeigneter kommunikationspolitischer Maßnahmen (insb. Werbung;
Verkaufsförderung; Direktansprache pot. Kunden; Vorstellung der Innovation auf Messen,
Fachkongressen und anderen Veranstaltungen)
• Aufbau von Vertriebssystemen (z.B. Aufbau tragfähiger Kooperationsbeziehungen im
Vertrieb mit geeigneten Industrie- und/oder Handelspartnern)
• Qualifizierung der Vertriebsmitarbeiter
• Aufbau eines leistungsstarken Servicenetzes

Checkliste einführungsspezifischer Marketing-Maßnahmen:


Maßnahmen Kommentar/Bemerkungen
• Bestimmung einer Teilzielgruppe
für die Einführungsaktionen
• Festlegung der Berücksichtigung von saisonalen Rhythmen,
Einführungsperiode Dispositionzeiten des Handels, Terminen von
wichtigen Fachmessen
• Bekanntmachen der Idee ggfs. Vorankündigungen (Pre-Announcement;
Vorstellung des Konzepts auf Fachtagungen,
• Identifizierung der in der Kommunikation sog. Meinungsführer gezielt
Meinungsbildner ansprechen
• Zusammenarbeit mit einem
Referenzanwender
• Erzielung von Aufmerksamkeit; aktive und intensive Kommunikaiton: Werbung; PR-
Bedarfsweckung Maßnahmen; Messen; Direct-Mails;...
• Herausstellen des relativen
Vorteils (Welchen Nutzen bietet
das Produkt?)
• Abbau von Vorurteilen Abbau von Vorurteilen, Einwänden und ablehnende
Meinungen durch Aufzeigen entsprechender
Gegenargumente und kommunikative Maßnahmen
• Minderung des Kaufrisikos − Produktvorführungen; Demonstrationen;
− Verteilung von Proben und Mustern;
− Umtausch und Rückgaberecht
− Probenutzungen/-installationen
− Zusicherung besonders intensiver
Kundendienstleistungen
− Garantieversprechen; Kulanz
− Herausstellen der Zuverlässigkeit der Produkte
(z.B. Anknüpfung an das bestehende positive
Firmenimage, insb. an die techn. Kompetenz
• Festlegung von − Einführungsrabatte für Fachhandel
Sonderkonditionen für die − Einführungsrabatte für den Kunden
Einführungsperiode − Sondergarantien für Kunden
− zusätzlicher Service; zusätzliche Leistungen
• Unterstützung bei der
Investitionsfinanzierung

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• Unterstützung des Anwenders bei − Planung
der Implementierung − Produktanpassungen
− anwendungstechnische Beratung
− Schulungen; ....
• Gewinnung und Einweisung des VK-Maßnahmen gegenüber dem Handel
Handels (Motivation)
• Einweisung, Unterstützung und VK-Maßnahmen gegenüber dem Vertrieb
Motivierung des Vertriebs
• Stimulierung der interpersonellen über das neue Produkt soll geredet werden (=>
Kommunikation Events, PR-Maßnahmen mit Prominenten;.....)
• Förderung der Demonstrierbarkeit Der Käufer möchte zeigen, daß er etwas Neues
gekauft hat (=> Zugabe von Produktposter, Aufkleber;
...)
• Differenzierung der Werbung
entsprechend dem Fortschritt des
Diffusionsprozesses
• Beobachtung und Analyse der
Marketing-Maßnahmen
Katalog (Checkliste) mit einführungsspezifischen Marketing-Maßnahmen
Quelle: Kleinschmidt/Geschka/Cooper, 1996; S. 211-222

Weitere Beispiele mit Einzelaktivitäten des Einführungsmarketing

Beispiele für Einzel-Aktivitäten im Rahmen des Einführungsmarketing (nach Kairies)


• Pre- and Aftersales-Dokumentation (technische Informationen; Produkt-Informationen;
Katalogeintrag; Betriebsanleitung; .......)
• Verkaufsförderung (Argumentationshilfen für Vertrieb; Wettbewerbsvergleiche;
Mustermappen; Präsentationscharts; .......)
• Direkt-Marketing (Mailings; ....)
• Demonstrationsmitteln (Modelle; Muster; Fotos; Zeichnungen;.....)
• Kunden-Besuche
• Werbung; Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
• Messen und Ausstellungen
• Training/Seminare
• Sonstiges (Angebotstexte; Ausschreibungstexte auf Diskette; ....)
• Vorankündigungen (Pre-Announcement; Möhrle: Prämarketing)

Internationale Markteinführung
Neue Produkte werden heute nicht nur für nationale Märkte konzipiert, sondern für den
internationalen/globalen Markt. Angesichts der Tatsache, daß sich in vielen Branchen die
Marktzyklen verkürzen, ist eine schnelle internationale bzw. globale Markteinführung
notwendig. Dies soll mit dem Konzept des Simultaneous Launching erreicht werden.
Notwendige Voraussetzung für ein derartiges Simultaneous Launching ist eine
transnationale Entwicklung, um das Produkt für möglichst viele Märkte bereits zu
adaptieren.
Product-Launch-Package
Ein wichtiges Hilfsmittel für den Vertrieb (insb. von Investitionsgütern) stellt das sog.
Launch-Package dar. Hierin sind alle Informationen enthalten, die der Vertriebsmitarbeiter
benötigt, um das Produkt erfolgreich zu vermarkten. Das Launch-Package gibt Antworten
auf die Fragen:
• ”wo verkaufe ich das Produkte?” und
• ”wie verkaufe ich das Produkt?”

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Markterprobung/Markttest/Feldversuche
a. Markterprobung bei Konsumgütern
Insbesondere im Konsumgüterbereich spielen Markterprobung und Markttest eine wichtige
Rolle (siehe auch MAFO 3).

Methoden zur Markterprobung von Konsumgütern (nach Kotler/Bliemel):


• Verkaufswellenforschung
• Einkaufslabor (Markttest unter Laborbedingungen)
• Kontrollierter Markttest/Storetest
• Testmärkte

b. Markterprobung bei Investitionsgütern


Im Investitionsgütermarketing werden neue Produkte oft bei Pilot-Anwendern (Lead-Usern)
getestet. In der Praxis üblich sind insbesondere Feldversuche (z.B. bei der Deutschen
Telekom).
Im einzelnen kann die Resonanz auf die neuen Produkte wie ....

Methoden zur Markterprobung von Investitionsgütern (nach Kotler/Bliemel):


• Produkttests durch Anwender (Pionier- und Referenzkunden; Lead-User;..)
• Produktpräsentation auf Fachmessen
• Test des Neuprodukts in Ausstellungsräumen der Absatzmittler
(Produktionsverbindungshandel)
• Begrenzte Vermarktung

Adoptionsprozeß
Der Adoptionsprozeß umfaßt alle Aktivitäten von der Information des Kunden bis zu dessen
Entscheidung über die Annahmen/Ablehnung der Innovation.

Rogers (1962; 1983) Crawford (1992)


Innovatoren 2,5% 5-10%
Frühe Adoptoren 13,5% 10-15%
Frühe Mehrheit 34% ca. 30%
Späte Mehrheit 34% ca. 30%
Nachzügler 16% ca. 20%
Typologisierung von Adoptoren
Quelle: siehe Pleschak/Sabisch, 1996, S. 261

Einflußfaktoren der Adoptionsrate (nach Rogers):


• relativer Vorteil (Wahrnehmung der Produktüberlegenheit)
• Kompatibilität
• Komplexität
• Testbarkeit/Erprobarkeit
• Beobachtbarkeit

Meilenstein: Lieferfreigabe
Eine Lieferfreigabe (Meilenstein) kann erfolgen, wenn sowohl von der Produktionsseite als
auch vom Marketing eine Lieferfähigkeit hergestellt worden ist.

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7. Erkenntnisse aus empirischen Untersuchungen

Überlebenskurven von Innovationsprojekten/Erfolgswahrscheinlichkeit von F&E-


Projekten
Von 100 F&E-Projekten....
• Technisches Risiko ....führen 57 zum technischen Erfolg,
• Marktrisiko ....werden 31 am Markt eingeführt,
• Wirtschaftliches Risiko ....sind 12 wirtschaftlich erfolgreich
Erfolgswahrscheinlichkeit von F&E-Projekten
Quelle: Booz, Allen & Hamilton (Hrsg.), 1991, S. 102 (nach Commes/Lienert, 1983, S. 349)

Zusammenfassende Darstellung der Erfolgsfaktoren bei Cooper


1. Produktüberlegenheit/-qualität Wettbewerbsvorteil einer Innovation im Hinblick
auf Funktionalität und Qualität
2. Umfassende Übereinstimmung mit Synergien des Produkts mit der Kultur des
dem Unternehmen/Projekt Unternehmens
3. Ökonomischer Vorteil für den Nutzer Umfang der Kosten- und Nutzenvorteile für den
Kunden
4. Marktbedürfnisse, -wachstum und - Art und Umfang der Marktchancen
größe
5. Vertrautheit für das Unternehmen Kenntnis des Marktes/Einsatzfeldes: Betritt das
Unternehmen ein gänzlich neues Aktivfeld?
6. Abgegrenzte Chance Das Produkt verfügt über eine genau abgegrenzte
Kategorie und einen etablierten Markt (im
Gegensatz zu einer echten Innovation und einer
neuen Produktkategorie)
7. Wettbewerbssituation Möglichkeit der Marktdurchdringung aus
Wettbewerbsperspektive
8. Technologische Kompatibilität Grad der Synergie der Technologie mit den
technischen Kompetenzen des Unternehmens
9. Projektdefinition Grad der Strukturiertheit des Innovationsprojekts
Rangliste der den Innovationserfolg bestimmenden Faktoren (nach Cooper)
Quelle: in Anlehnung an Cooper, 1992 (siehe Backhaus, 1997, S. 319)

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Erfolgsfaktoren bei Neuprodukten (Studie von Schmalen/Wiedemann)

Erfolgsförderer • Synergien im Marketing


• Professionalität der Produkteinführung
• Ausreichende Projektausstattung
• Marktforschungsaktivitäten
Erfolgsbarrieren • Synergien bei der Produktion
Faktoren ohne • Technische und F&E-Synergien
Einfluss • Überlegenheit des Produkts
• Kostenvorteilhaftigkeit des Produkts
• Hohe Wettbewerbsintensität; gutes Konkurrenzprodukt
• Unterstützung durch das Top-Management
• Starke Integration von kaufmännischen und technischen Stellen
• Partizipative Projektorganisation
Erfolgsfaktoren bei Neuprodukten (Studie von Schmalen/Wiedemann)
Quelle: Schmalen/Wiedemann, 1999, S. 80-84

Weniger das Produkt selbst mit seiner vielfältigen Eigenschaften, sondern das Unternehmen
mit seinen Marketingfähigkeiten und einer guten Projektorganisation ist der Schlüssel zum
Erfolg !!!! (Schmalen/Wiedemann, 1999, S. 85).

Erfolgsfaktoren von F&E-Vorhaben (Specht/Beckmann)


Specht/Beckmann listen folgende Erfolgsfaktoren von F&E-Vorhaben auf:
• Sorgfältige Planung, Koordination und Kontrolle der verschiedenen Aktivitäten
• Genaue Kenntnis technischer Machbarkeiten
• Genaue Kenntnis der Kundenbedürfnisse durch ständigen Marktkontakt
• Gute Methoden bei der Datensammlung, -analyse und der Entscheidungsfindung
• Effizienz der Entwicklungsabteilungen
• Unterstützung durch das TOP-Management
• Vorhandensein von hochmotivierte Mitarbeitern, insbesondere Schlüsselpersonen wie
Produkt-Champion, kaufmännischer und technischer Innovator
• Starke interne und externe Kommunikation
• Wille zur Innovation seitens des Managements wie auch der Mitarbeiter
• Nutzung von Synergieeffekten durch interne Integration und Kooperation von F&E,
Produktion und Marketing
• Einzigartigkeit des Produkts und frühere Markteinführung des Produkts als die ähnlicher
Produkte von Wettbewerbern
• Homogenität der Entwicklungsabteilungen infolge geringer Fluktuation

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8. Speed-Management (Zeit als kritischer Erfolgsfaktor)
In diesem Kapitel soll der kritische Erfolgsfaktor Zeit einer näheren Betrachtung unterzogen
werden.

Maßnahmen zur Verkürzung der Produktentwicklungszeit

Maßnahmen zur Verkürzung der Nennungen in %


Produktentwicklungszeit
frühe Einbindung der Abteilungen 68,4%
Projektmanagement 52,9%
Intensive Planung 46,3%
Pragmatismus statt Over-Engineering 39%
gute Kommunikationsmöglichkeiten 27,9%
Parallelisierung des Konstruktionsprozesses 26,5%
Einsatz von CAD/CAM 23,5%
Informationssysteme 13,2%
Maßnahmen zur Verkürzung der Produktentwicklungszeit
Quelle: Bullinger, Integrierte Produktentwicklung..., 1990, S. 14

Simultaneous Engineering
SE ist keine Methode, sondern kann als ein übergreifender Ansatz im Produkt-
Innovationsprozeß aufgefaßt werden, der dazu dient, die Produktentwicklungszeiten zu
minimieren.
Simultaneous Engineering Ansätze werden seit Ende der 80er Jahre im Zusammenhang mit
dem Produkt-Innovationsprozeß in Industrieunternehmen diskutiert. SE kann dabei als eine
Art Oberbegriff aufgefaßt werden, unter dem unterschiedliche Maßnahmen bei der
Gestaltung der Arbeitsteilung und der Koordination von Produktinnovationsprozessen
subsumiert werden.
In den SE-Ansätzen finden sich zwei Prinzipien wieder:
• Parallelisierung von Teilaufgaben im Produkt-Innovationsprozeß
• Integration: Hier geht es um die Intensivierung der planerischen Abstimmung und des
Informationsaustausches zwischen allen an den Produktinnovationsprozessen beteiligten
Funktionen.

Ziel des SE ist also die Verkürzung der Entstehungsdauer neuer Produkte.

1. Planungsmethoden, die im Rahmen von SE zum Einsatz kommen sind u.a.:


• QFD
• FMEA
• DFMA
• ....
2. Organisatorische Maßnahmen, die im Rahmen von SE zum Einsatz kommen sind:
• Einrichtung funktionsübergreifender Arbeitsgruppen, die ein Projekt durchgängig
begleiten (SE-Teams)
3. Einsatz einer verbesserten informationstechnische Infrastruktur unterstützt SE:
• CAD
• CASE (Computer Aided Software Engineering
• Rapid Prototyping
Elemente des Simultaneous Engineering

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9. Organisationsstrukturen für Innovationen

Organisationsstrukturen und -formen im Bereich F&E

Dauer Aufgaben- Entscheidungs- Integration in


charakter befugnis die
Organisation
Projektteam permanent wiederholbar eingeschränkt integriert
Task-Force/ fallbezogen singuläre bei herausgelöst
Venture Team ”ad hoc” Sonderaufgaben Sonderaufgabe
umfassend
Entscheidungs- permanent wiederholbar umfassend integriert
gremium
Produktkomitee permanent einmalig Informations- herausgelöst
befugnis
Planungs- permanent wiederholbar Informations- herausgelöst
ausschuß befugnis
Qualitätszirkel permanent wiederholbar Informations- herausgelöst
befugnis
Teamstrukturen und ihre Merkmale
Quelle: Euringer, C.: Marktorientierte Produktentwicklung, 1994, S. 38

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