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T.G.M
La maintenance est devenue indispensable pour le bon fonctionnement et la compétitivité d’une
entreprise. Tous les secteurs d’activités sont concernés par la fiabilité et l’état de leurs outils de
production. Surveiller les installations pour prévenir les pannes, optimiser les opérations et planifier la
maintenance sont indispensable pour la pérennité économique des entreprises. Pour cela, il est
indispensable de réserver une importante place à la maintenance dans les programmes de formation
universitaire.
L’objectif de ce cours est de permettre aux étudiants de génie mécanique d’acquérir les
principales et les différentes formes de la fonction maintenance et d’améliorer ces performances.
L’accent est mis sur les aspects horizontaux de cette fonction (Optimiser le choix des différentes
méthodes de maintenance, gérer la documentation technique de la maintenance, exploiter le retour
d’expérience, fiabiliser un équipement…).
ième
Ce cours couvre le programme de la 3 année Génie Mécanique à l’Ecole nationale
d’Ingénieurs de Tunis ENIT. Afin de permettre une utilisation plus large de ce fascicule, ses différents
chapitres ont été regroupés par thème :
Programme :
5. Chapitre 5 : La GMAO
M. BELGHITH – A. NASRI 1
Evaluation :
1. 1 note de test
2. 1 note de Projet
3. 1 note d’examen
M. BELGHITH – A. NASRI 2
1 - coût de la non-maintenance
Ces cinq cas traduisent la non-efficacité de l’entreprise, parce que dans chaque cas, le chef
d’entreprise, les cadres techniques et administratifs n’avaient pas l’esprit maintenance. Dans quatre
cas sur cinq, on a préféré subir la défaillance plutôt que la maîtriser. Pourquoi ? Très certainement à
cause d’une politique à court terme :
• l’entretien est une nécessité que le responsable de production subit en grinçant des dents,
• le financier trouve que c’est trop coûteux (frais d’intervention, frais de personnel, stock de
pièces détachées, etc..) et ne voit que ses échéances de fin de mois.
L’habitude mais aussi le travail dans l’urgence conduisent à des interventions non préparées, donc
fatalement improvisées !...
Dans ce contexte, la connaissance des mécanismes qui ont conduit à ce type de situations et
des mesures prises pour les prévenir est fondamentale pour mettre en place, dans les usines, les
services des procédures et conditions de travail propres à réduire les accidents.
Cette non-efficacité coûte, on s’en doute, très cher à l’entreprise non seulement en terme
financier mais aussi en terme de crédibilité. Pour diminuer cette non-efficacité, il est donc important de
la situer.
M. BELGHITH – A. NASRI 3
Avaries Pannes Arrêt pour Microarrêts Dégradation Changement de
CAUSES
graves durables entretien Ralentissements de fonction série, d'outil
Dommages Perte de
CONSEQUENCES corporels et Indisponibilité Non qualité
rendement
matériels
M. BELGHITH – A. NASRI 4
Le concept de Maintenance d’un équipement est apparu pour la première fois en 1954, dans
l’armée américaine, mais on n’a commencé à s’y intéresser vraiment qu’au début des années 80 !
Depuis cette date, la gestion de la production a bien évolué : développement des ateliers flexibles,
recherche des cinq zéros de la Qualité Totale (zéro défaut, zéro panne, zéro délai, zéro stock, zéro
papier), production à flux tendu, visant à réduire le plus possible le stock de matière première et de
composants, et donc les coûts de financement qui en résultent, etc.. Cette méthode d’organisation
implique la maîtrise simultanée de la qualité (zéro défaut) et surtout la fiabilité des équipements de
production (zéro panne).
Comme la maintenance a pour mission d’éviter les pannes de ces équipements, il a fallu
réfléchir : « comment ne plus avoir à dépanner ? » La pétrochimie, le nucléaire, les transports ont été
des éléments initiateurs de la maintenance d’aujourd’hui. Les risques encourus étant tellement élevés
dans ces domaines, il valait mieux les prévenir plutôt que de les subir, tout en évitant des coûts ou
des surcoûts trop élevé.
Gestion Bonne
Bon rendement Efficacité de
optimisée des ambiance
de fabrication la maintenance
équipements de travail
Meilleure position de
l'entreprise sur le marché
et face à la concurrence
M. BELGHITH – A. NASRI 5
Ces quatre facteurs sont générateurs de profit, dans le bon sens du terme, comme l’indique la
figure2. Sur cette figure, on voit apparaître parallèlement à la fabrication, les notions de gestion
d’équipement et d’efficacité de la maintenance. Ces deux notions sont très étroitement liée et
constituent l’essence même de l’existence du service Maintenance.
3 - La fonction maintenance
M. BELGHITH – A. NASRI 6
• à la qualité souhaitée,
• dans des conditions de sécurité satisfaisantes pour les personnes et l’environnement.
L’intervention sur les biens de production se fera tant que la démarche s’avérera rentable, ce qui se
traduira par un souci de coût minimum (maîtrise des coûts et préservation du capital investi). La maintenance
constitue donc :
• un acte économique qui retarde l’échéance du renouvellement de l’équipement de production,
• un acte technique en maintenant ou rétablissant les caractéristiques fonctionnelles et de sécurité
des biens de l’entreprise.
Direction technique
4 - COMMENT Faire ?
M. BELGHITH – A. NASRI 7
4.2 – Missions du service maintenance
Choisir la politique
de maintenance des
équipements
Le service maintenance doit à travers cette mission satisfaire les besoins de la production.
Satisfaire les besoins de la production, c’est :
• améliorer la disponibilité des équipements de production,
• améliorer l’interface production - maintenance, c'est-à-dire connaître et appliquer les
méthodes et outils pour améliorer la communication (TPM, GMAO) ainsi que l’efficience.
On remarque tout de suite que bien maintenir passe obligatoirement par une bonne
connaissance des équipements.
Enfin, un service maintenance efficace étudie les méthodes de maintenance dans l’optique
d’une durabilité prédéterminée des équipements de production et participe à la recherche
d’améliorations et d’optimisations.
M. BELGHITH – A. NASRI 8
2 – Se mettre en conformité avec la législation sur la sécurité
La protection des travailleurs a fait l’objet de normes sévères et contraignantes pour les
entreprises. Il faut alors vérifier la mise en conformité à ces normes sur chaque équipement ou
élément d’installation.
M. BELGHITH – A. NASRI 9
6. sous-traiter des actions non prioritaires.
6 - Conclusion
Face aux stratégies énoncées, la responsabilité du chef du service maintenance va être
engagée sur quatre fronts :
• responsabilité technique : nature, spécificité, criticité du matériel qui lui est confié,
• responsabilité sociale : dimension du service, savoir, savoir-faire, savoir-être,
• responsabilité économique : valeur du parc matériel, investissement, budget de
fonctionnement,
• responsabilité politique : positionnement stratégique de la maintenance dans l’entreprise
On comprend mieux aussi la nécessité de former des ingénieurs et des techniciens supérieurs
aptes à appréhender les problèmes récurrents liés à la maintenance.
7. 1 – Notion de défaillance
1.1 – Définitions
La notion de défaillance apparaît à partir des définitions qui vont suivre (norme X60-010).
1. Fonction requise : fonction d’un produit dont l’accomplissement est nécessaire pour la
fourniture d’un service donné. Une fonction requise pourra être une fonction seule ou un ensemble de
fonctions.
2. Dégradation : état d’une entité présentant une perte de performances d’une des fonctions
assurées par celle-ci ou alors un sous-ensemble lui-même dégradé, voire défaillant, sans
conséquence fonctionnelle sur l’ensemble. On peut aussi parler de dérive.
3. Défaillance : c’est la cessation d’aptitude d’un bien à accomplir une fonction requise ; c’est
donc la perte de disponibilité du bien. C’est le passage d’un état à un autre. Une défaillance peut être :
• partielle s’il y a altération d’aptitude du bien à accomplir sa fonction requise,
• complète s’il y a cessation d’aptitude du bien à accomplir sa fonction requise,
• intermittente si le bien retrouve son aptitude au bout d’un temps limité sans avoir subi
d’action corrective externe.
Niveau de performance
Niveau Dégradation
initial
Seuil de
perte de
fonction Défaillance t
0 t lim
M. BELGHITH – A. NASRI 10
Faute
Défaut
Défaillance
Faute : elle peut être physique (interne ou externe) ou due à l’utilisateur. C’est la notion de
5M : Matières, Matériel, Milieu, Moyens et Main d’œuvre. Elle entraîne une erreur.
Défaut : au départ, il est latent, car on ne s’en aperçoit pas tout de suite. Il devient ensuite
effectif. Le défaut peut être :
• soudain s’il était imprévisible,
• catalectique s’il est soudain et irréversible,
• progressif s’il était prévisible et éventuellement réversible (exemples : organe qui
rouille, fuite sur une soupape),
• précoce s’il se manifeste en début de vie de l’équipement,
• d’usure s’il se manifeste en fin de vie de l’équipement.
6. Panne : état d’un produit le rendant inapte à accomplir une fonction requise dans des
conditions données d’utilisation. C’est un état. Elle résulte toujours d’une défaillance.
M. BELGHITH – A. NASRI 11
• on anticipe le défaut car on connaît les effets de certaines dérives (surveillance) ; c’est de
la maintenance préventive ;
• on s’attaque à la cause afin d’éviter les dérives ; c’est de la maintenance améliorative.
Le choix parmi ces différentes méthodes entre dans la politique de maintenance et se décide
donc au niveau de la direction du service maintenance. En règle générale, on tendra vers une
diminution des actions de maintenance corrective au profit d’actions préventives. Cette politique doit
bien sûr être comprise et acceptée par le service de production en particulier lorsque la fonction
production travaille en feu continu.
Dire que l’on ne va faire que du préventif est impossible car le risque « zéro » n’existe pas. On
ne peut pas tout prévoir ! Cela signifie que correctif et préventif vont être complémentaire et que la
part de préventif que l’on va adopter peut se déterminer à partir de considérations économiques
(figure 9) mais aussi de moyens (humains en particulier).
Coûts Trop de
correctif
Trop de préventif
Niveau de préventif
satifaisant
Zone de coût
optimal
Temps
Préventif 0% 30% 60% 90%
Corre ctif 100% 56% 28% 5%
La maintenance améliorative permet, par petites touches, de s’affranchir de correctif que l’on
ne veut plus voir. L’objectif réaliste à atteindre dans la répartition des tâches est le suivant :
• de 30 à 40% de maintenance préventive,
• de 10 à 20 % de maintenance corrective,
• environ 25% de maintenance améliorative,
• environ 25% en travaux et projets divers.
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MAINTENANCE
Maintenance Maintenance
préventive corrective M éthode s de
ma i ntena nce
Défaillance
Opéra ti ons
Dépannage Réparation de
Inspection
Contrôle ma i ntena nce
Vis ite
2.21 – Généralités
La maintenance préventive est une « maintenance effectuée avant la détection d'une
défaillance d'un bien, à des intervalles prédéterminés ou selon des critères prescrits (suite à l'analyse
de l'évolution surveillée de paramètres significatifs) et destinée à réduire la probabilité de défaillance
d'une entité ou la dégradation du fonctionnement du bien » (norme NF EN 13306).
La maintenance préventive doit donc permettre d’éviter les défaillances des matériels en
cours d’utilisation. Seule, l’analyse des coûts doit mettre en évidence un gain par rapport aux
défaillances qu’elle permet d’éviter. Analyse de coûts signifie qu’il faut comparer le coût de la
maintenance préventive à la somme des coûts suivants : coût de l’opération corrective, coût éventuel
M. BELGHITH – A. NASRI 13
des accidents de travail, coûts des pertes de production engendrées par l’arrêt, coûts des rebuts. On
obtient donc l’algorithme de la figure 8. On constate que la maintenance préventive peut prendre
différentes formes :
• maintenance systématique,
• maintenance périodique,
• maintenance de ronde,
• automaintenance,
• maintenance conditionnelle,
• maintenance prévisionnelle.
Ce sont ces six formes de maintenance que nous allons étudier dans ce paragraphe.
Remarque : dans beaucoup de PME, on confond encore préventif et systématique faute de savoir en
faire la différence ou de ne pas connaître la maintenance conditionnelle, la maintenance
prévisionnelle, la maintenance de ronde ou l’automaintenance.
oui
non
Maintenance Maintenance
systématique périodique
Le service Méthodes Maintenance devra donc mettre en place un plan de préventif provisoire
qu’il affinera progressivement. Cela signifie qu’au départ, la maintenance préventive est un
« apprentissage du comportement » du nouvel équipement :
• visites systématiques,
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• prise de signatures (mesures de référence),
• historiques des interventions,
• mémorisation des anomalies de comportement, etc..
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2.22 – Maintenance systématique
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D – Avantages et limites de la maintenance systématique
La maintenance systématique se pratique quand on souhaite procurer à un équipement une
sécurité de fonctionnement quasi absolue en remplaçant suffisamment tôt les pièces ou organes
victimes d’usure ou de dégradation.
La maintenance systématique est facile à gérer et diminue les arrêts fortuits. Elle régularise
les activités de l’entreprise : moins de fortuit, c’est aussi plus de sécurité. Mais elle présente aussi des
inconvénients.
Quel que soit le taux de systématique que l’on pratique, cela n’élimine pas de façon certaine
« la casse ». Le correctif résiduel étant toujours difficile à évaluer, il conduit souvent à déterminer T
par empirisme, sans annuler complètement le risque de défaillance.
Conclusion : « pour minimiser le risque de panne, on jette du matériel en bon état !... ».
E - Conclusion
La maintenance systématique coûte cher puisque l’on jette des organes qui n’en sont qu’à la moitié,
voire au tiers, de leur durée de vie potentielle. De plus, il se trouve que le taux de panne de beaucoup
de machines n’est pas toujours amélioré par le remplacement périodique de pièces usées. Parfois
même au contraire (10 à 15% des cas), la fiabilité des machines après remontage se trouve réduite
du fait d’erreurs humaines ou de fragilité de jeunesse des nouveaux appareils installés.
Probabilité de
défaillance
Augmentation des coûts Augmentation des risques
La répartition future des pannes de chaque machine étant inconnue, ce type de maintenance
est souvent inefficace. Son intérêt probant par rapport à la maintenance corrective sur les coûts de
production lui a valu de belles années, mais aujourd’hui :
• le remplacement systématique du matériel doit disparaître progressivement sauf pour du
matériel peu coûteux (graissage, filtre, joints, petites pièces, etc..) ou pour des
équipements pour lesquels la sécurité des biens et des personnes est mise en jeu ;
• l’auscultation périodique par démontage partiel ou complet, aujourd’hui encore très
répandue, doit céder la place à des méthodes de maintenance conditionnelle.
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Niveau de performance
Dégradation surveillée
Niveau initial
ou signature
Seuil d'alarme
Délai prévisionnel
avant la défaillance
Seuil d'admissibilité
Intervention
"juste à temps"
Seuil de perte
de fonction
Défaillance IP
t
0 IC
Elle se traduit par une surveillance des points sensibles de l’équipement, cette surveillance
étant exercée au cours de visites préventives. Ces visites soigneusement préparées, permettent
d’enregistrer différents paramètres : degré d’usure, jeu mécanique, température, pression, débit,
niveau vibratoire, pollution ou tout autre paramètre qui puisse refléter l’état de l’équipement.
Le niveau de performance initial, quelque soit le paramètre surveillé, s’appelle aussi
« signature » de l’équipement : c’est la référence de bon fonctionnement de celui-ci pour le point
sensible surveillé. Les mesures peuvent être :
• visuelles (examen de l’usure à l’aide d’une cote, observation d’un jeu mécanique, d’une
courroie détendue, etc..),
• réalisées à partir d’appareil de mesures (voltmètre, oscilloscope, analyseur de spectre,
radiographie, comptage de particules, etc..),
• visualisables grâce à des capteurs préréglés (témoin de plaquette de frein sur une voiture,
témoin de température, etc..).
On ne décide de travaux de remise en état (changement de pièces, réparation, réglages) que
si les paramètres contrôlés mettent en évidence l’imminence d’une défaillance. La décision
« volontaire » d’intervention est donc liée au résultat des visites préventives qui sont réalisées de
façon systématique et en fonction d’un planning. La maintenance préventive conditionnelle permet
donc de « retarder » et de planifier les interventions.
M. BELGHITH – A. NASRI 18
échange d’une pièce parfois importante). Elle devra être prévue dés la conception de la machine, afin
d’intégrer les capteurs nécessaires à la surveillance. L’exemple classique sur une automobile est le
témoin de température ou le témoin de niveau d’huile. Mais, attention toutefois aux fausses
informations, car un capteur peut lui aussi être soumis à une défaillance !
D – Cas d’application
La décision d’appliquer ou non la maintenance conditionnelle à un équipement doit toujours être
dictée par un souci de rentabilité.
La méthodologie de mise en œuvre réside en neuf points :
1. sélection de la défaillance à anticiper ;
2. sélection d’un ou plusieurs paramètres significatifs de la défaillance sélectionnée ;
3. choix des capteurs ;
4. choix du mode de collecte des informations (manuellement au automatiquement) ; attention au snobisme
de la télésurveillance, car rien ne remplace l’homme (« l’homme est un capteur » disent souvent les
japonais !..) ;
5. détermination des seuils d’alarme et d’admissibilité ;
6. choix du mode de traitement de l’information, et donc de la génération des alarmes ;
7. définition des procédures après alarmes ;
8. organisation de l’intervention préventive ;
9. retour d’expérience, validation du processus de surveillance, optimisation des seuils.
M. BELGHITH – A. NASRI 19
celle-ci si on ne prend pas les décisions nécessaires. La prévision n’est qu’une règle de bon sens, la
prédiction…
Figure 16 – Défaut sur un palier Figure 17 – Cartographie Figure 18 – Détection de fuite sur
thermique d’un bâtiment une canalisation
industriel
2. Mesure des vibrations (niveau, fréquence), bruits et jeux mécaniques ; toutes les machines,
et particulièrement les machines tournantes, vibrent et le spectre des fréquences de leurs
vibrations a un profil très particulier lorsqu’elles sont en état de bon fonctionnement. Dés que
des phénomènes d’usure, de fatigue, de vieillissement, de désalignement, de balourd, etc..
apparaissent, l’allure de ce spectre change, ce qui permet là encore, de quantifier
l’intervention.
b) Ressuage pour la mise en évidence des fissures débouchantes : il repose sur l’aptitude
de certains liquides à pénétrer dans les discontinuités surfaciques
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a – Imprégnation du colorant b – Rinçage
Aimantation
de la pièce
Saupoudrage de
poudre magnétique
Interprétation de
l'image magnétique
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Figure 22 – Techniques de mesure par courant de Foucault
M. BELGHITH – A. NASRI 22
2.26 - Autres aspects de la maintenance préventive
A – Maintenance de ronde
Une forme particulière de la maintenance préventive, à caractère systématique et
conditionnel, est la maintenance de surveillance ou de veille (appellation non normalisée), que l’on
appelle le plus souvent maintenance de ronde. Elle assure une surveillance constante de l’ensemble
des équipements. Elle ne peut être réalisée que par des techniciens concernés, c’est à dire attentifs
aux moindres problèmes. Elle permet de détecter très rapidement des défaillances mineures qui
pourraient, à terme, avoir des conséquences majeures. Elle concerne :
• tous les problèmes de lubrification, de contrôles de pression, température,
• les examens sensoriels (détection de fuites, d’odeurs, de bruits anormaux),
• les réglages de certains organes (courroies, calages, etc..),
• les contrôles des équipements annexes (distribution d’énergie, épuration des eaux,
évacuation des résidus, ...).
On trouvera sur le tableau 24 un exemple de fiche de maintenance de surveillance.
La télésurveillance gérée par informatique a permis à cette forme de maintenance de se
développer ces dernières années.
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2.3 – Maintenance améliorative
L’amélioration des biens d’équipements est un « ensemble des mesures techniques,
administratives et de gestion, destinées à améliorer la sûreté de fonctionnement d'un bien sans
changer sa fonction requise » (norme NF EN 13306). On apporte donc des modifications à la
conception d’origine dans le but d’augmenter la durée de vie des composants, de les standardiser, de
réduire la consommation d’énergie, d’améliorer la maintenabilité, etc.. C’est une aide importante si l’on
décide ensuite de construire un équipement effectuant le même travail mais à la technologie
moderne : on n’y retrouvera plus les mêmes problèmes.
M. BELGHITH – A. NASRI 24
• l’impact de l’intervention sur le stock de rechange,
• l’importance des contrôles et des essais à faire, en cours ou en soin d’intervention.
3.1 – Niveau 1
Ce sont des actions simples nécessaires à l’exploitation et réalisées sur des éléments
facilement accessibles en toute sécurité à l’aide d’équipements de soutien intégrés au bien. A titre
d’exemple et pour fixer les grandeurs : compléments de carburant ou de fluides, graissage sur bornes
externes, remplacement de consommables ou accessoires (lampe, pile, etc..), relevés d’indicateurs
(pression, température, etc..). C’est le plus souvent l’opérateur ou l’exploitant du bien qui effectue la
maintenance de niveau 1 : il est en effet inutile d’appeler un technicien de maintenance pour effectuer
ce travail.
3.2 – Niveau 2
Ce sont des actions qui nécessitent des procédures simples et des équipements de soutien
(intégrés ou non au bien) d’utilisation et de mise en œuvre simple. On trouvera par exemple les
contrôles de performance, certains réglages, les dépannages simples, les réparations par échange
standard (à condition qu’il soit facile à réaliser). Ce type d’intervention doit être réalisé par du
personnel habilité selon des procédures détaillées et des équipements de soutien définis dans les
instructions de maintenance. Exemples : nettoyage ou remplacement d’un filtre à air, vidange d’un
carter d’huile, graissage de transmissions, réparation d’un système d’éclairage au néon, etc..
3.3 – Niveau 3
Ce sont des actions qui nécessitent des procédures complexes et des équipements de
soutien d’utilisation ou de mise en œuvre complexes. On trouve les opérations de réglages et de
contrôles généraux (réétalonnage d’un capteur par exemple), les réalignements d’arbres, les
opérations de maintenance systématique délicates, les réparations par échanges de sous-ensembles
ou de composants (électronique, mécanique, thermique, etc..).
Ces opérations délicates doivent être réalisées par des techniciens qualifiés, à l’aide de
procédures détaillées et des équipements de soutien définis dans les instructions de maintenance.
3.4 – Niveau 4
Ce sont des opérations dont les procédures impliquent la maîtrise d’une technique ou d’une
technologie particulière et la mise en œuvre d’équipements de soutien spécialisés. Ce sont toutes les
opérations de maintenance corrective et préventive à l’exception de la rénovation et de la
reconstruction : réparations par échanges de sous-ensembles ou de composants (révision d’un
compresseur d’air par exemple), réparations spécialisées (démontage, réparation, remontage d’un
treuil de levage, remplacement d’une armoire électrique, etc..), vérification des appareils de mesure,
contrôle de la transmission de données sur un réseau, etc..
Ces interventions doivent être réalisées par un technicien ou une équipe spécialisée à l’aide
de toutes les instructions de maintenance générales ou particulières.
3.5 – Niveau 5
Ce sont des opérations dont les procédures impliquent un savoir-faire faisant appel à des
techniques ou technologies particulières, des processus et des équipements de soutien industriels. Ce
niveau recouvre donc toutes les opérations de réfection, rénovation ou reconstruction. Par exemple :
remise en conformité électrique d’un immeuble, modernisation d’une ligne de production, etc..
Elles sont en règle générale réalisées par le constructeur ou par une société spécialisée avec
des équipements de soutien définis par le constructeur.
Le tableau suivant résume les caractéristiques de ces cinq niveaux de maintenance.
3.6 – Conclusions
• un technicien habilité ⇒ niveau 2
• une exécution standard avec un outillage standard ⇒ niveau 2
• des instructions de maintenance ⇒ niveau 2
M. BELGHITH – A. NASRI 25
• un approvisionnement par le magasin ⇒ niveau 3
• un contrôle sur bancs équipés ⇒ niveau 3
Par contre, la distribution du travail ne s’encombre pas de cette distribution : qui peut le plus,
peut le moins ! Chaque opérateur, d’un niveau de compétence donné, peut et doit opérer aussi à tous
les niveaux inférieurs.
Pièces de Essais
Compétence Lieu Outillage Instructions
rechange Contrôles
1 Non
sur place sans d’utilisations stock faible de visu
professionnelle
2 Technicien de disponibles et à
sur place portable de visu
habilité maintenance proximité
sur place ou approvisionnée
Technicien de
3 atelier spécifique s par le bancs équipés
spécialisé maintenance
maintenance magasin
approvisionnée bancs de
Equipe très atelier générales et
4 général s par le mesures,
spécialisée spécialisé spécifiques
magasin étalon de
travail
protocole à
extérieur ou défini par le du constructeur approvisionnée
5 Constructeur établir entre
atelier central constructeur s par l’extérieur
constructeur et
utilisateur
4. La documentation en maintenance :
Une bonne connaissance du matériel passe par une documentation suffisamment
exhaustive pour prendre en compte tous les équipements nécessitant un suivi, une politique de
maintenance et/ou un stockage de pièces de rechange. On dira même que la documentation est un
des piliers de la fonction maintenance et est indispensable à celle-ci afin qu’elle puisse accomplir sa
mission le mieux possible.
M. BELGHITH – A. NASRI 26
Documentation du
service maintenance
Documentation Documentation
générale stratégique
1 – Documentation générale
Le service se doit de se doter d’un service de documentation générale, mis à jour
régulièrement. Celle-ci comprend tous les documents techniques qui ne sont pas affectés à des
matériels particuliers, mais qui sont nécessaires aux maintenanciers pour répondre à des questions
techniques plus générales. Elle contient en particulier :
• tous les ouvrages de technique fondamentale (mécanique, électricité, hydraulique,
pneumatique, thermique) où l’on trouvera les formulaires et abaques nécessaires au
dimensionnement rapide d’éléments techniques ou de composants,
• des ouvrages plus spécialisés, destinés à des lecteurs plus avertis, et très utiles lorsqu’on
veut conduire une étude d’amélioration et de fiabilisation d’un équipement
D’autre part, ce service doit être abonné à :
• toutes les revues techniques et articles de conférences permettant d’effectuer une « veille
technologique » (par exemple « Maintenance et entreprise », « Production Maintenance,
« Usine Nouvelle », « Mesures », « Contrôle », etc..),
• toutes les normes (internationales si possible, nationales) et conventions ou « habitudes »
d’entreprise (par exemple « normes ISO », « normes AFNOR »).
Enfin, ce service doit posséder tous les catalogues de fournisseurs, même si le matériel
semble banal (petit matériel électrique, joints, visserie, etc..). Ces documents sont à la disposition de
tous les techniciens, et non pas seulement à celle du service achat ou du responsable maintenance !..
Ces catalogues ont souvent l’avantage de posséder des explications d’ordre général, de données
techniques indispensables, de propositions d’installation ou de fiches d’application, de check-list de
défaillances, etc..
Enfin, un fichier des fournisseurs n’est pas inutile non plus, car ceux-ci assurent souvent un
support technique très intéressant lorsqu’on a un problème sur une machine nouvelle (travail en « hot-
line » ou lorsqu’on procède à une étude d’amélioration).
2 – Documentation stratégique
Elle se décompose en quatre grandes parties :
1. la nomenclature des équipements ou inventaire du parc matériel,
2. le dossier technique des équipements (DTE),
3. le plan de maintenance des équipements,
4. le fichier des historiques.
On constate que cette documentation est importante et qu’il faut s’en assurer la maîtrise.
L’outil informatique apportera une aide non négligeable à cette maîtrise via les logiciels de GMAO
M. BELGHITH – A. NASRI 27
(Gestion de la maintenance Assistée par Ordinateur). Il faut savoir aussi que la qualité de la
documentation stratégique conditionne très fortement la qualité de la maintenance. Rappelons en effet
que mettre en place un système qualité, et en ayant en tête la roue de Deming (PDCA), c’est :
• écrire ce que l’on va faire (définition des procédures : préparation = Plan),
• faire ce que l’on a écrit (intervention maintenance = Do),
• écrire ce que l’on a fait (traçabilité) et analyser le retour d’expérience = Check
• acter, c'est-à-dire standardiser = Act et améliorer.
Il est donc clair que le service maintenance devra développer sa documentation stratégique
en cohérence avec le SMQ mis en place dans l’entreprise.
Aménagements
Il appartiendra donc à chaque responsable de mettre en place son propre inventaire, fonction
de la topographie de l’entreprise et de son organigramme.
M. BELGHITH – A. NASRI 28
• ensembles fonctionnels au sein de chaque chaîne de maintenance (équipements, puis
sous-ensembles jusqu’au composant.
Secteur
ou atelier
Unité de
production 1 Presse
Cisaille
Transfert
Moteur
Tapis
Unité de Rouleaux
production 2
La codification de la nomenclature doit bien sûr suivre ce découpage fonctionnel. La prise en charge
de la nomenclature par une GMAO permet de rationaliser ce découpage en forçant les partenaires à
bien réfléchir à l’arborescence. La nomenclature peut alors être présentée de la manière suivante.
a) Matériel fixe
• liste des ateliers ou unités de production,
• classification par atelier des différents stades de la production, à raison d’un fichier par
stade. Sur chaque fichier, on trouvera : les chaînes de maintenance, les ensembles
fonctionnels correspondants, la liste des sous-ensembles ou composants appartenant à
chaque ensemble fonctionnel.
b) Matériel mobile
C’est le matériel susceptible de changer de place au cours de sa durée de vie pour différentes
raisons : rénovation, amélioration, modification. Il est donc difficile de l’attacher à un atelier ou groupe
de production. Pour les dépenses de maintenance, deux choix sont possibles ; on impute la dépense
simultanément au produit et à la machine, ou alors par type de machine avec affectation aux produits
en fonction des unités d’usage.
La nomenclature peut donc se structurer en famille de machines, catégorie par famille, constructeur
dans la catégorie, type par constructeur, numéro de série. La présentation du matériel mobile
s’effectue en deux parties :
• liste du matériel par famille, catégorie, constructeur et type,
• liste par atelier ou groupe de production (entité à laquelle sont imputées les dépenses de
maintenance).
3.1 – Généralités
Appelée encore « documentation source », le DTE est la première documentation à partir de
laquelle tous les autres dossiers techniques seront créés. C’est donc celle qui doit être la plus
complète possible et qu’il convient de définir dans le cahier des charges d’achat de l’équipement.
Pourquoi ?
Tout simplement parce qu’il faut disposer de cette documentation dès que l’équipement arrive
dans l’entreprise pour y être installé, et l’expérience montre que si elle n’arrive pas avec, il y a peu de
M. BELGHITH – A. NASRI 29
chance de la récupérer. En effet, une telle documentation coûte cher au fournisseur, et il traînera
« toujours les pieds » pour la faire parvenir dans son ensemble. Cette documentation source doit faire
partie des exigences contractuelles client-fournisseur car ce sont les maintenanciers qui risquent le
plus de pâtir du manque de documentation.
Les éléments techniques normatifs concernent la première partie du cycle de vie d’un bien à
maintenir. C’est ce qu’on appelle encore phase préparatoire. Contrairement aux documents
techniques de fabrication ou commerciaux et publicitaires d’un bien, lorsqu’on acquiert celui-ci, on
exige du fournisseur un minimum de documents pour faire fonctionner et maintenir ce bien de façon
correcte. C’est cette partie qui doit faire partie, implicitement ou explicitement, de la commande.
Production
Contrôle
Es s ais
Exam en
Exploitation CYCLE
Maintenance
DE VIE Vente et
dis tribution
Installation
Mise en
Phase service
opérationnelle
A la phase opérationnelle du cycle de vie du bien à maintenir, c’est à dire une fois qu’on a
installé le bien et que commence son utilisation, vont correspondre des dossiers opérationnels que
nous verrons dans les paragraphes suivants :
• le plan de maintenance de l’équipement,
• le fichier historique de l’équipement.
Cette période du cycle de vie se poursuit jusqu’à sa mise au rebut de l’équipement. Le cycle de vie du
DTE et de la documentation opérationnelle suit le cycle de vie du bien lui-même.
M. BELGHITH – A. NASRI 30
06 Détail
07 Schéma de graissage
08 Schéma unifilaire
09 Schéma logique
10 Schéma électrique
11 Plan des tuyauteries et des instruments
12 Emplacement
13 Plan de masse
14 Rapport du programme d’essai
15 Certificats
M. BELGHITH – A. NASRI 31
2
Coût des pertes de production
• peu coûteux 0
• coûteux 1
• très coûteux 2
Valeur de remplacement
• peu coûteux 0
• coûteux 1
• très coûteux 2
TOTAL
4.2 – Définitions
1. Mode opératoire (MO) : ensemble des étapes séquentielles à suivre, afin d’exécuter une
opération de maintenance, depuis les activités préparatoires, comme l’étude et les politiques
de définition, jusqu’à l’analyse lorsque le travail est terminé et jusqu’à la définition des actions
à entreprendre pour améliorer des cas futurs similaires.
2. Bon de travail (BT) : document contenant toutes les informations relatives à une opération de
maintenance et les références à d’autres documents nécessaires à l’exécution du travail de
maintenance.
3. Bon de mouvement (BM) : document permettant au logisticien de suivre les mouvements
d’un équipement mobile.
4. Bon de sortie magasin (BSM) : document qui permet au maintenancier de sortir un
équipement ou un composant du magasin ; il permet aussi au magasinier de comptabiliser et
de suivre le stock des pièces de rechange.
5. Cahier de marche d’un équipement de production : document mis à la disposition des
opérateurs pour noter tous les incidents de fonctionnement. L’opérateur commence son
activité par l’ouverture de ce cahier et prend connaissance des incidents survenus pendant le
poste précédent. Il termine son poste en fermant ce cahier après l’avoir complété
éventuellement. Il appartient ensuite au maintenancier de venir consulter régulièrement ce
cahier.
6. Fiche d’intervention technique : Elle sert de liaison entre le technicien de maintenance et
les « méthodes maintenance ». Elle indique en particulier les opérations réalisées, les pièces
de rechange et les consommables utilisés, etc..
7. Fiche de suivi d’un équipement : elle permet de retracer tous les évènements survenant
pendant la phase opérationnelle de l’équipement. C’est la notion d’historique que nous
traiterons à part.
8. Liste des articles consommables : recueil contenant la référence de tous les composants
prévus pour être consommés pendant l’utilisation normale de l’équipement. Ces articles sont
conçus de telle sorte qu’ils ne soient pas réparables ou qu’ils disparaissent pendant
l’utilisation de l’équipement.
9. Liste de pièces d’usure : liste contenant la référence de toutes les pièces prévues pour
s’user pendant l’utilisation normale de l’équipement. Ces articles peuvent être réparables ou
non réparables. La connaissance des pièces d’usure permet une gestion optimisée des stocks
de pièces de rechange.
M. BELGHITH – A. NASRI 32
10. Liste des pièces de rechange : liste contenant la référence de toutes les pièces prévues
pour être échangées suite à une usure ou une détérioration pendant l’utilisation normale de
l’équipement. Ces articles peuvent être réparables ou non réparables.
11. Liste des articles non consommables : recueil contenant la référence de tous les
composants prévus pour la remise en état de l’équipement avant réutilisation. Ces articles
sont conçus de telle sorte qu’ils soient réparables au cours du cycle de vie de l’équipement.
M. BELGHITH – A. NASRI 33
• le module 4 est changé périodiquement (maintenance systématique)
• on accepte que le composant 36 tombe en panne
• le composant 10 est surveillé : on apprend à connaître son comportement
• le composant 48 est changé périodiquement
• le composant 24 est changé au seuil prédéterminé
A chaque croix correspond un type de maintenance, donc des éléments inclus dans les repères
suivants.
Equipement :
Modules Composants fragiles
Indice de criticité :
Nomenclature 1 2 3 4 10 24 36 48
Correctif x
Surveillance x x
Systématique x x x
Conditionnel x x x
Mois J F M A M J J A S O N D
Date
Visite Préventive
Graissage
Contrôle
Un exemple de planning est donné figure 34. La connaissance préalable de la nature des
visites (visite préventive, graissage, contrôle), de leur périodicité, de leur durée est indispensable pour
une recherche optimale de leur programmation afin :
• de réduire la durée de l’indisponibilité des matériels,
• d’équilibrer sur une même période (semaine, mois, bimestre, etc..) la charge des activités
de maintenance ce qui permet une meilleure gestion du personnel concerné.
e) Repère 4 : fiches et gammes d’intervention
C’est un document important en terme de préparation de l’intervention quelle soit corrective ou
préventive. Il doit toujours comporter, avec plus ou moins de détails, les familles d’informations
suivantes.
M. BELGHITH – A. NASRI 34
2 - Identification de l’intervention
• nature, fréquence si c’est du préventif,
• durée prévue de l’intervention,
• personnel nécessaire et qualifications et/ou habilitations requises,
• précautions à prendre et règles de sécurité associées à l’intervention.
4 - Résultats de la visite
• date, nom de l’agent de maintenance,
• remarques et constatations de l’agent,
• prévisions d’interventions futures présentant un caractère exceptionnel et urgent.
On trouvera en annexe à ce chapitre un exemple de fiche d’intervention.
5.1 - Définition
C’est la partie de la documentation de maintenance qui enregistre les défaillances, pannes et
informations relatives à la maintenance d’un bien. L’historique d’un équipement est donc l’équivalent
du « carnet de santé » des individus. Elle retrace la vie du matériel en indiquant chronologiquement
M. BELGHITH – A. NASRI 35
tous les faits marquants de maintenance ainsi que les améliorations qui auront été apportées à
l’équipement depuis sa mise en service. Le technicien de maintenance se doit de connaître les
évolutions d’un matériel pour les raisons suivantes :
• certains faits passés peuvent très bien expliquer une défaillance quelques mois, voire
quelques années plus tard ; l’historique est donc la mémoire technique de l’équipement ;
• l’historique va permettre de conduire et de réaliser des études de fiabilisation et
d’amélioration de l’équipement, au regard de toutes les interventions sur celui-ci.
Le fichier historique a donc une importance vitale pour la maintenance de l’équipement ; il doit
être « vivant », c’est à dire mis à jour régulièrement :
• il doit être commencé dès l’installation de l’équipement car les défaillances de jeunesse
peuvent contribuer à la recherche des causes des défaillances plus tardives ;
• tous les événements sont systématiquement consignés, même les plus anodins ; il est
toujours plus simple de se rappeler d’une grosse panne que d’une microdéfaillance
répétitive qui engendrera à terme une défaillance grave ; en effet, la microdéfaillance, le
dérèglement passager d’un paramètre deviennent rapidement des habitudes ; or, il est
prouvé qu’elles sont génératrices de perte de disponibilité, donc de productivité moindre
et bien sûr de non-qualité ;
• lorsqu’une défaillance survient, il faut noter tout ce qui s’est passé (date, relevé du
compteur machine en heures ou unités d’usage, effets, causes analysées, remèdes
apportés, temps d’arrêt de l’équipement, temps consacré à l’intervention, pièces
remplacées) ; la date est importante car une défaillance peut toujours arriver au même
moment d’une journée, d’une période ou d’une saison ;
• il faut également consigner les conditions de fonctionnement du processus (type de
matière d’entrée, conducteur de la machine, valeurs des paramètres de fonctionnement :
température, vitesse, débit, pression, vibrations, etc..).
Toutes ces informations sont consignées dans les bons de travail et les rapports d’intervention.
L’historique d’une machine est donc un document important en termes d’efficacité de la maintenance,
mais aussi en termes de volume. Il est évident que l’informatique va avoir un rôle important dans la
gestion des historiques. Les GMAO actuelles possèdent toutes une fonction « gestion des bons de
travail ».
Attention :
• les interventions préventives systématiques ne font pas partie d’un historique ; elles font
partie du DTE sous forme d’échéancier qui garde ainsi la trace de chaque opération
réalisée ;
• inversement, les interventions de maintenance conditionnelles doivent y figurer, parce
que, par nature, elles précèdent la panne. Elles font d’ailleurs l’objet d’une demande
d’intervention renseignée comme celle d’une intervention corrective ;
• la saisie des microdéfaillances, aussi fastidieuse soit-elle, ne doit pas être négligée ; en
fait, l’expérience montre que son oubli fausse complètement une étude de fiabilité
ultérieure.
M. BELGHITH – A. NASRI 36
Les autres informations sont liées aux habitudes de l’entreprise, le bon de travail pouvant être simple
mais complété par une fiche d’intervention :
• type de maintenance,
• priorité (code informant que son action est prioritaire sur les BT ; ll a priorité est souvent
liée à la criticité),
• liste de contrôle (liste des points à inspecter lors d’une opération de maintenance
cyclique),
• estimation des ressources, etc..
Un exemple de bon de travail est donné figure 35.
COÛT D’INTERVENTION
Total Main d’œuvre
Total Fournitures
Rapport d’intervention :
Accepté le :
M. BELGHITH – A. NASRI 37
5.32 – Informations de sortie
Il est intéressant de valoriser une intervention en lui attribuant une durée, un coût
d’intervention et un coût de non-production. On peut aussi déterminer le TBF (Time Between
Failures), c’est à dire le temps s’étant écoulé depuis l’apparition de la défaillance précédente.
5.4 – Codes d’imputation
C’est une façon de simplifier l’exploitation ultérieure de l’historique par l’agent des méthodes.
La cause, la nature ou la localisation sont codées par une lettre ou un chiffre. Les tableaux 36, 37 et
38 donnent des exemples possibles.
M. BELGHITH – A. NASRI 38
Figure 39 : DOSSIER HISTORIQUE ROBOT Type H48 N° 92
M. BELGHITH – A. NASRI 39
5. Organisation du service maintenance
1 – Le patrimoine de l’Entreprise
1.1 – Définitions
On appelle :
• immobilisation, tout bien enregistré en comptabilité,
• biens durables ou biens immobilisés, les équipements figurant à l’inventaire de
l’entreprise,
• parc matériel, l’ensemble des biens immobilisés.
Un inventaire met en évidence deux types de biens :
• les biens liés à la production, dans lesquels tout arrêt ou dysfonctionnement provoque
une perturbation, un ralentissement ou un arrêt et en règle générale une mauvaise qualité
de la production ; ils concernent la maintenance industrielle proprement dite ;
• les biens indépendants de la production, dans lesquels une défaillance n’a pas
d’incidence sur la production ; ils concernent la maintenance dite « immobilière ».
Equipements
Aménagements
techniques
techniques
On voit apparaître ici la notion d’arborescence qui permet d’aller du plus général au plus simple. Cette
notion sera reprise par la suite pour tout équipement.
A) Equipements de production
C’est le matériel directement en rapport avec la fabrication et qui donne la valeur ajoutée au
produit ou au service fabriqué. C’est la cible naturelle de la maintenance.
M. BELGHITH – A. NASRI 40
C) Biens immobilisés généraux
Ce sont les installations immobilières et leurs aménagements :
• bâtiments (murs, toitures, issues, etc..),
• terrains, espaces verts, parkings, clôtures, voies de circulations, etc..
• les matériels des bureaux, magasins, restauration, etc..
• systèmes de climatisation et/ou chauffage liés aux infrastructures,
• les réseaux d’éclairage,
• les réseaux informatiques et téléphoniques,
• le parc de véhicules.
D) Responsabilités
Suivant la structure de l’entreprise, les responsabilités peuvent être partagées :
• dans une grande entreprise, la maintenance industrielle et la maintenance immobilière
seront des services distincts,
• dans une PME, il n’y aura peut-être qu’un seul service,
Ces quatre fonctions ne sont pas exécutées n’importe où, ce qui va conditionner la présence physique
du personnel maintenance. La maintenance peut s’effectuer :
• sur site, c’est à dire là où se trouve l’équipement défaillant ou à modifier (figure 5.2),
• hors site, c’est à dire dans les locaux du service (figure 5.3).
Maintenance Maintenance
corrective préventive
Maintenance
sur site
Equipements
Modification Installation
M. BELGHITH – A. NASRI 41
Stocks Ordon Sous Coûts de Coûts d'in
Appro. nancement traitance maintenance disponibilité
Logistique Optimisation
Maintenance Gestion
hors site financière
Méthodes
Documentation Stratégie
Modes
technique Maintenance
opératoires
équipement
Responsable
maintenance
M. BELGHITH – A. NASRI 42
• une optimisation de l’emploi des moyens,
• une meilleure maîtrise des coûts (budget, suivi, imputation),
• une standardisation des matériels, des procédures et des moyens de communication,
• un suivi homogène des matériels et de leurs défaillances,
• le regroupement des investissements lourds de matériel d’entretien, en atelier central, à
disposition des équipes d’intervention,
• une meilleure gestion de tout le personnel concerné par la maintenance.
La décentralisation géographique permet quant à elle :
• la délégation de responsabilités aux chefs d’équipe,
• la constitution aisée d’équipes polyvalentes,
• l’amélioration des relations avec les gens de la production (contacts permanents),
• l’avantage du travail en équipe réduite,
• l’efficacité et la rapidité d’intervention sur du matériel bien connu,
• l’amélioration de la motivation du personnel maintenance.
Le choix de l’une et de l’autre est lié bien sûr à la taille de l’entreprise, à sa nature et à sa technicité.
3.21 – Rôle
C’est la fonction qui permet la préparation des travaux de maintenance. Elle comprend :
1. l’analyse et/ou les études des travaux à effectuer y compris les améliorations possibles
(plans de graissage, de maintenance préventive, etc..),
2. la synthèse de cette analyse, c’est à dire la préparation des interventions,
3. l’ordonnancement,
4. le contrôle de la réalisation sachant que la réalisation est confiée à une équipe «terrain»,
5. la mise à jour des dossiers techniques et des normes,
6. la gestion économique de l’activité maintenance,
7. l’assistance technique.
L’ordonnancement sera traité dans le paragraphe suivant. La préparation consiste à définir un
découpage de la tâche à accomplir par une décomposition en phases de travail. Chaque phase de
travail prend en compte les procédures de sécurité, les outillages spéciaux, la fourniture des pièces de
rechange, les points clés de l’intervention, la composition de l’équipe de réalisation, le temps prévu.
M. BELGHITH – A. NASRI 43
3.3 – Fonction Ordonnancement
La fonction Ordonnancement, bien que faisant partie des « méthodes maintenance » mérite
un paragraphe à part. Elle est souvent négligée, et c’est dommage, car elle permet l’intervention
optimale, à l’heure H et avec tous les moyens nécessaires : personnel, outillage, préparation, dossier
technique, consignes de sécurité, moyens spéciaux (appareils de levage, échafaudage, etc..), pièces
de rechange. Elle permet également :
• de faire la comparaison entre les besoins et les moyens,
• de prendre en compte les délais d’approvisionnement et de mise à disposition (pièces de
rechange, outillages spéciaux, etc..,
• de prendre en compte les servitudes (arrêt de fabrication, sécurité, etc..),
• de prendre en compte les capacités de charge du personnel de maintenance et donc de
faire appel à la sous-traitance si nécessaire.
La figure 5.5 donne le positionnement de la fonction ordonnancement par rapport aux autres
fonctions.
Préparation
Information du Méthodes du travail
personnel de maintenance Gestion technique
conduite et économique des
matériels
Programmation des
Ordonnancement travaux
Prévision des moyens
Approvisionnement
Lancement des travaux
Lancement
Contrôle de leur avancement
M. BELGHITH – A. NASRI 44
B – La responsabilité ordonnancement
La responsabilité ordonnancement pour les services de maintenance important est une véritable « tour
de contrôle » des activités du personnel. C’est une fonction qui exige une grande rigueur vis-à-vis des personnels
du terrain et une certaine diplomatie vis-à-vis des clients.
A – Le savoir-être
Le savoir-être englobe toutes les attitudes d’une personne dans ses relations avec d’autres
individus ou bien face à des problèmes. Elles caractérisent différents types de profils :
• le formateur,
• l’homme de contacts et d’échanges,
• le meneur d’hommes,
• l’animateur de groupe, de réunions,
• l’organisateur,
• le réactif,
• l’homme de sécurité,
• le fiabiliste.
Les industriels font souvent remarquer que les diplômés manquent « d’attitudes
industrielles ». Ils indiquent également qu’ils doivent savoir communiquer. Ils constatent que le déficit
est extrêmement important dans ce domaine. Or, il est clair que pour évoluer dans sa profession, la
communication est un maillon important qu’il ne faut absolument pas négliger. Le comportement et les
attitudes industrielles sont au nombre de 8 :
1. Esprit d’initiative, autonomie, capacité d’adaptation
2. Capacité à communiquer
3. Motivation et capacité à motiver
4. Rigueur, discipline, persévérance
5. Hygiène, propreté
6. Réalisme, transparence, confiance en soi
7. Capacité à déléguer et contrôler
8. Sagesse
M. BELGHITH – A. NASRI 45
B – Le savoir-faire
Le savoir-faire est la résultante entre le savoir de base (technique) et l’expérience. Plus ce
savoir-faire est élevé, plus la personne de maintenance sera considérée comme bonne
techniquement. Le savoir-faire s’applique au :
• contrôle,
• réglage,
• montage,
• diagnostic d’intervention,
• conduite de chantier,
• collecte d’informations,
• formulation,
• exploitation de l’information,
• résolution de problèmes,
• planification.
C – Le savoir technique
C’est le savoir de base qui est inculqué lors des études (formation initiale) et en formation
continue.
Génie Mécanique
• connaissance du travail de base des métaux,
• connaissance approfondie en techniques de montage, assemblage de précision,
• connaissance de base en lubrification,
• usinage,
• usinage des pièces mécaniques sur machines outils conventionnelles ou/et machines
outils à commande numérique (MOCN).
Génie Electrique
• connaissance approfondie des lois de l’électricité industrielle, des règles de
préparation de chantiers, de la maîtrise des modes de raisonnement liés au diagnostic
des incidents électriques ainsi que des règles de sécurité électrique et des procédures
de consignations et déconsignations des installations électriques en BT, MT et HT.
• connaissance des règles de séquences d’un automatisme et l’aptitude à la lecture et
à la compréhension de schémas de type GRAFCET ou synoptiques,
• connaissance approfondie des mécanismes de régulation et d’asservissement.
Métrologie
• connaissance des outils de contrôle dimensionnel,
• connaissance des procédés et techniques de contrôle dimensionnel non descriptif.
Processus
Pour assurer un suivi du processus, il faut en avoir la connaissance de base :
• dessin industriel et technique,
• connaissance des techniques graphiques, maîtrise des plans d’ensemble, calculs de
structure et dessin assisté par informatique (DAO).
Autres savoirs
• calculs mathématiques,
• calculs statistiques,
• analyses des coûts,
• techniques d’expression (compte rendu d’intervention, rapport, présentation de
projet),
• anglais technique.
M. BELGHITH – A. NASRI 46
A. Diagnostic et expertise
1 – Définitions
• Le diagnostic est « l’identification de la cause probable de défaillance à l’aide d’un
raisonnement logique fondé sur un ensemble d’informations provenant d’une inspection,
d’un contrôle ou d’un test ». La norme NF EN 13306 va plus loin, puisqu’elle indique que
le diagnostic d’une panne est « l’ensemble des actions menées pour la détection de la
1
panne, sa localisation et l'identification de la cause ». On va donc jusqu’à l’expertise de la
défaillance.
• Localisation de panne : actions menées en vue d'identifier l’équipement en panne au
2
niveau de l'arborescence appropriée .
Faire un diagnostic, c’est déterminer la (les) cause(s) d’un trouble fonctionnel, à partir de
symptômes et/ou des observations :
• le symptôme est le phénomène qui révèle une défaillance,
• le diagnostic recherche l’origine des défaillances d’un système.
Un diagnostic est une action réfléchie. La figure 2.1 traduit parfaitement bien cette démarche.
Défaillance
3 : J'agis
1 : Je vois
2 : Je réfléchis
1
Identification du mécanisme de défaillance
2
A partir d’une défaillance, il est possible de construire un arbre des causes par niveaux successifs (quelles sont
les causes de cette cause ?). Par approfondissement progressif, on va ainsi du diagnostic jusqu’à l’expertise.
M. BELGHITH – A. NASRI 47
d’un arrêt, le service Qualité diagnostique la cause d’un défaut, le service Sécurité diagnostique la
cause d’un accident, le service Gestion diagnostique la cause d’une dérive, etc..
4 –Manifestation de la défaillance
La manifestation (ou effet) de la défaillance se manifeste par son amplitude (partielle ou
complète), sa vitesse (elle est progressive ou soudaine), son caractère (elle est permanente, fugitive
ou intermittente).
5 – Les symptômes
Les symptômes peuvent être observés in situ, sans démontage, par les utilisateurs de
l’équipement ou par le maintenancier : VTOAG, mesures, défauts de qualité. Le VTOAG est
l’utilisation naturelle des cinq sens de l’individu. Il ne faut jamais les négliger, car ils sont capables de
contribuer à l’établissement d’un diagnostic.
Attention cependant ! Il faut rester très prudent lors de ces démarches, qui peuvent exposer l’individu
à de graves dangers : brûlure; électrocution, intoxication, empoisonnement, etc..
Les symptômes peuvent aussi s’observer après démontage : mesures, observations de
rupture, d’état de surface, contrôles non destructifs, etc..
6 – Expérience
Lorsqu’il aborde un problème de défaillance sur un matériel, le maintenancier ne peut pas se
permettre de naviguer à vue. Il connaît déjà les probabilités d’apparition de défaillance sur un matériel.
7 – Savoir-faire
Le diagnostic est construit comme une enquête policière : le maintenancier part des
informations et symptômes, et à partir de son expérience, il formule des hypothèses affectées d’un
niveau de probabilité plus ou moins important, teste ces hypothèses afin de se construire une
certitude. Il dispose pour cela d’outils de diagnostic. Les plus utilisés sont :
• le diagramme Causes – Effets,
• l’arbre des causes,
• l’organigramme de diagnostic et/ou la fiche de diagnostic
• les systèmes experts.
M. BELGHITH – A. NASRI 48
B – Tableau Causes – Effets
Exemple :
Vu de l’utilisateur, une défaillance se manifeste donc par son effet. Si on veut résoudre le
problème, il faut d’abord localiser l’élément en cause afin de le réparer ou de l’échanger. Puis, si on
veut que la défaillance ne se reproduise plus, .il faut rechercher les phénomènes ou les circonstances
en cause.
Dans ce paragraphe, on appellera recherche des causes la localisation des éléments dont
l’état anormal a entraîné la défaillance. Pour aider l’homme de maintenance dans cette recherche, on
dispose du Tableau Cause – Effets qui débouche ensuite sur l’organigramme de diagnostic. Le
Tableau Cause – Effets permet :
• de faire un bilan des défaillances,
• de rechercher des causes à partir d’un effet.
Effet constaté Elément en cause Nombre de fois MTI (min) MTD (min)
E1 C1 12 25 10
E2 C2 4 15 5
E1 C3 23 60 10
E3 C4 2 10 2
E2 C5 6 40 12
M. BELGHITH – A. NASRI 49
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause C1 C2 C3 C4 C5
E1 12 23
E2 4 6
E3 2
On complète le tableau en intégrant les temps MTI et MTD. On obtient le tableau définitif de la figure
2.4.
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause C1 C2 C3 C4 C5
Moyenne des temps de diagnostic MTD 10 5 10 2 12
Moyenne des temps d’intervention MTI 25 15 60 10 40
E1 12 23
E2 4 6
E3 2
C’est un tableau simple entrée dont on vient ajouter une entrée supplémentaire indiquant la possibilité
de remède de cette cause - figure 2.5 :
Cause
Cause
Cause
Cause
Cause C1 C2 C3 C4 C5
Moyenne des temps de diagnostic MTD 10 5 10 2 12
Moyenne des temps d’intervention MTI 25 15 60 10 40
E1 12 23
E2 4 6
E3 2
Solution S1 S2 S3 S4 S5
Solution
Solution
Solution
Solution
M. BELGHITH – A. NASRI 50
Conclusion
Le tableau causes – effets est un outil de synthèse d’historique qui met en évidence :
• les relations entre les causes connues et les effets constatés,
• la fréquence d’apparition des causes,
• les temps d’intervention et les temps de diagnostic.
• Les solutions possibles
Il va permettre de générer la fiche de diagnostic et l’organigramme de diagnostic.
3 – Organigramme de diagnostic :
C’est un outil graphique décrivant la marche à suivre pour atteindre la cause d’une défaillance
à partir de l’effet constaté. La recherche s’effectue à partir d’une suite d’actions et de tests à réaliser.
C’est donc le « mode opératoire » du diagnostic. La syntaxe utilisée pour tracer l’organigramme de
diagnostic est donnée figure 2.6.
Action
non
Choix
oui
Les hypothèses de test sont toujours hiérarchisées de manière à aller du plus probable au
moins probable.
Exemple : un aspirateur tourne mais n’aspire plus. Il est clair qu’il y a des choses à faire avant de
mettre en cause le système d’aspiration – figure 2.7.
M. BELGHITH – A. NASRI 51
Pas d'aspiration
Oui
Hypothèse 1 Suceur obstrué?
Déboucher
Non suceur
Mauvais Bon
Essais
Hypothèse 2 Oui
Sac plein? Changer le sac
Non
Mauvais Bon
Essais
Oui Déboucher
Hypothèse 3 Flexible obstrué?
flexible
Non
Mauvais Bon
Essais
Appeler le
technicien agréé
Fin
Un organigramme de diagnostic est écrit par un expert de l’équipement. L’utilisateur n’est pas
forcément un expert de l’équipement, mais il doit être capable d’effectuer correctement et en toute
sécurité les actions et les tests proposés par l’organigramme.
4 – Fiche de diagnostic :
M. BELGHITH – A. NASRI 52
Pour résumer
Pour construire un organigramme de diagnostic ou une fiche de diagnostic, il faut :
• établir le mode opératoire du diagnostic,
• transposer ce mode opératoire sous la forme d’une suite logique de tests et d’actions.
Chaque test et chaque action doivent être décrits de manière simple. La réponse à un test
sera purement binaire (oui ou non, bon ou mauvais). Une action peut éventuellement consister à faire
appel à un autre moyen : nouvel organigramme, appel à mode opératoire, appel à un expert, etc..
5. Arbre de défaillances :
C’est un diagramme déductif qui va de l’effet vers la cause et qui a pour objet de rechercher
toutes les combinaisons de défaillances élémentaires (primaires) pouvant déboucher vers une panne.
A – Symbolisme
Cet outil utilise un symbolisme qu’on utilise également sur les circuits logiques. On parle aussi
de logigramme de dépannage. Ce symbolisme est donné figure 2.9.
&
ou Porte ET
>1
ou Porte OU
M. BELGHITH – A. NASRI 53
Définition du système à
étudier
Enoncer la défaillance à
analyser
Etudier le système
NON OUI
A-t-on une défaillance de
Porte ET composant ? Porte OU
Construire l’arbre de
défaillance
C – Application
Non conformité de la température
du fluide avec la valeur souhaitée
Chauffage Brassage
défectueux défectueux
Hélice
Réglage Chauffage Moteur
désaccouplée
défectueux défectueux défectueux
Thermostat ≥1
déréglé
Moteur
Résistance Alimentation bloqué Défaut
HS HS interne
Alimentation
HS
M. BELGHITH – A. NASRI 54
6. DIAGRAMME CAUSES - EFFET D’ISHIKAWA
Cet outil a été créé par Ishikawa, professeur à l’Université de la TOKYO dans les années 60
et concepteur d’une méthode de management de la qualité totale. Le diagramme causes-effet est une
représentation graphique du classement par familles de toutes les causes possibles pouvant
influencer un processus. Ces familles de causes au nombre de 5 engendrent la non qualité dans un
processus de fabrication. Leur nom commence par la lettre M d’où l’appellation 5M. Ishikawa a
proposé une représentation graphique en « arête de poisson » (figure 2.12).
Le diagramme Causes-Effet est donc l'image des causes identifiées d'un dysfonctionnement
potentiel pouvant survenir sur un système. Il se veut le plus exhaustif possible en représentant toutes
les causes qui peuvent avoir une influence sur la sûreté de fonctionnement. Les 5 grandes familles ou
5 facteurs primaires sont renseignés par des facteurs secondaires et parfois tertiaires; Les différents
facteurs doivent être hiérarchisés.
L'intérêt de ce diagramme est son caractère exhaustif. Il peut aussi bien s'appliquer à des
systèmes existants (évaluation) qu'à des systèmes en cours d'élaboration (validation). On pourra
adjoindre au diagramme précédent des facteurs secondaires et tertiaires qui complèteront les facteurs
primaires :
On peut adapter cet outil à l’aide au diagnostic de la manière suivante :
3
Appelé souvent « remue-méninges », technique de créativité utilisable dans toutes les circonstances, dés
lors :qu’on veut faire ressortir toutes les caractéristiques d’un problème,qu’on cherche des solutions innovantes à
ce problème.
M. BELGHITH – A. NASRI 55
1 – Analyse quantitative des défaillances
TBF
Fonctionnement
UT
Arrêt t
TTR TTR
DT DT
Chacune des données précédentes est ensuite associée aux familles de défaillance définies
dans le chapitre précédent :
• localisation des éléments sensibles à partir de la décomposition structurelle,
• modes de défaillances observés le plus fréquemment.
M. BELGHITH – A. NASRI 56
1.1 – Loi de PARETO
PARETO (1848-1923) était un socio-économiste italien qui étudia la répartition des impôts
fonciers aux Etats-Unis. Il constata que 15% des contribuables payaient 85% des impôts fonciers. Il
en tira une règle, celle des 85-15, et plutôt celle des 80-20 qui peut s’appliquer partout :
• 20% des routes ou des voies ferrées assurent 80% du trafic,
• 20% des conducteurs provoquent 80% des accidents,
• 20% des articles vendus représentent 80% du chiffre d’affaires.
En d’autres termes : « une minorité des causes est responsable de la majorité des effets ». On
appelle loi de PARETO ou « loi des 80-20 » la règle de concordance que l’on trouve souvent entre :
• le faible pourcentage d’éléments d’une population ou d’un échantillon donné,
• le fort pourcentage que ces éléments représentent si l’on considère un de leurs caractères
particuliers ou un critère donné.
1.2 – Méthode ABC
Parmi la multitude de préoccupations qui se posent à un responsable maintenance, il lui faut
décider quelles défaillances doivent être étudiées et/ou améliorées en premier. Pour cela, il faut
déceler celles qui sont les plus importantes et dont la résolution ou l’amélioration serait le plus
rentable, en particulier en terme de coûts d’indisponibilité. La difficulté réside dans le fait que ce qui
« est important » et que ce qu’il « l’est moins » ne se distinguent pas toujours de façon claire.
La méthode ABC apporte une réponse. Elle permet l’investigation qui met en évidence les
éléments les plus importants d’un problème afin de faciliter les choix et les priorités. On classe les
événements (pannes par exemple) par ordre décroissant de coûts (temps d’arrêts, coût financier,
nombre, etc..), chaque événement se rapportant à une entité. On établit ensuite un graphique faisant
correspondre les pourcentages de coûts cumulés aux pourcentages de types de pannes ou de
défaillances cumulés. Sur le schéma figure 3.2, on observe trois zones.
1. Zone A : 20% des pannes occasionnent 80% des coûts ;
2. Zone B : les 30% de pannes supplémentaires ne coûtent que 15% supplémentaires ;
3. Zone C : les 50% de pannes restantes ne concernent que 5% du coût global.
Conclusion : il est évident que la préparation des travaux de maintenance doit porter sur les pannes
de la zone A.
Coûts
cumulés
C
100%
80 B
60
40
20
A
Nombre de
défaillances
0
20 40 60 80 100%
En maintenance cette méthode est très utile pour déterminer les urgences ou les tâches les plus
rentables, par exemple :
• s’attacher particulièrement à la préparation des interventions sur les défaillances les plus
fréquentes et/ou les plus coûteuses (documentation, gammes opératoires, contrats,
ordonnancement, etc..),
• rechercher les causes et les améliorations possibles pour ces mêmes défaillances,
M. BELGHITH – A. NASRI 57
• organiser un magasin en fonction des fréquences de sortie des pièces (nombre de pièces
et emplacement),
• décider de la politique de maintenance à appliquer sur certains équipements en fonction
des heures et des coûts de maintenance.
Attention toutefois : cette méthode ne résout pas les problèmes, mais elle attire l’attention du
technicien sur les groupes d’éléments à étudier en priorité.
Sous-ensembles A B C D E F G H I J
Nombre d’heures 26,5 11 1 57 56,5 1 17 1,5 9,5 1
d’arrêt
Nombre de pannes 4 15 4 4 3 8 12 2 3 2
Figure 3.3 – Historique d’une machine
Sous- Classement Cumul des % des coûts Nombre de Cumul des % des
ensembles en coût (en h) coûts (en h) cumulés pannes pannes pannes
cumulées
D 57 57 31,3 4 4 7
E 56,5 113,5 62,4 3 7 12,3
A 26,5 140 76,9 4 11 19,3
G 17 157 87,2 12 23 40,3
B 11 168 92,3 15 38 66,7
I 9,5 177,5 97,5 3 41 71,9
H 1,5 179 98,3 2 43 75,4
C 1 180 98,9 4 47 82,4
F 1 181 99,4 8 55 96,5
J 1 182 100 2 57 100
M. BELGHITH – A. NASRI 58
A – Diagramme de Pareto
A partir du tableau ci-dessus, on construit le diagramme de Pareto (figure 3.5). Les cases
grises nous donnent les limites des zones A, B et C. Il est donc évident qu’une amélioration de la
fiabilité sur les sous-ensembles D, E et A peut procurer jusqu'à 76,9% de gain sur les pannes.
Coûts
cumulés
100%
80
60
40
20
A B C Pannes
cumulées
0
20 40 60 80 100%
B – Diagrammes en N, Nt et t
Sous-ensembles N Nt t
A 4 26,5 6,625
B 15 11 0,73
C 4 1 0,25
D 4 57 14,25
E 3 56,5 21.83
F 8 1 0,125
G 12 17 1,42
H 2 1,5 0,75
I 3 9,5 3,17
J 2 1 0,5
Le graphe en N (figure 3.7) oriente vers l’amélioration de la fiabilité : ici on constate que les
sous-ensembles B et G sont ceux sur lesquels il faudra agir prioritairement. Différentes actions sont
envisageables : modifications techniques (qualité des composants), consignes de conduite,
surveillance accrue (maintenance de ronde), actions préventives systématiques dans un premier
temps, conditionnelle ensuite.
M. BELGHITH – A. NASRI 59
Défaut de fiabilité
120,00
100,00
80,00
Taux
60,00 Taux de
40,00 panne
Cumul
20,00
0,00
B G F A C D E I H J
Sous-ensembles
Le graphe en Nt (figure 3.8) est un indicateur de disponibilité, car Nt estime la perte de disponibilité de chaque
sous-ensemble. Il permet donc de sélectionner l’ordre de prise en charge des types de défaillance en fonction de
leur criticité (ici les sous-ensembles D et E).
Indisponibilité
120,00
100,00
80,00
Taux
Taux d'indispo
60,00
40,00 Cumul
20,00
0,00
D E A G B I HC F J
Sous-ensembles
Le graphe en t oriente vers la maintenabilité, c’est à dire l’amélioration de l’aptitude à la maintenance. Ici, les
sous-ensembles E et D présentent quasiment 80% des difficultés de réparation.
Défaut de maintenabilité
150,00
Taux de non-
100,00
Taux
maint
50,00 Cumul
0,00
E D A I G H B J C F
Sous-ensembles
M. BELGHITH – A. NASRI 60
Après analyse de t (attente maintenance, déplacements, temps de diagnostic, attente de
pièce, etc..), il sera possible d’agir sur :
• la logistique (moyens de dépannage, de manutention, etc..),
• l’organisation de la maintenance (gammes d’intervention, formation du personnel,
échanges standard, etc..),
• l’amélioration de la maintenabilité (accessibilité, conception modulaire, etc..).
•
2 – Introduction à la fiabilité :
2.1 Définition :
Définition AFNOR (norme X 60-501)
La fiabilité est la caractéristique d’un dispositif exprimée par la probabilité que ce dispositif
accomplisse une fonction requise dans des conditions d’utilisation et pour une période de temps
déterminées.
a) MTBF et MTTR :
Une caractéristique de la fiabilité est la MTBF, traduction de Mean Time Between Failure, ou
Moyenne des Temps de Bons Fonctionnements.
La MTBF correspond à l’espérance mathématique de la variable aléatoire T, date d’apparition d’une
panne.
De la même manière, la maintenabilité, qui est la probabilité que le dispositif après défaillance, soit
remis en état de fonctionnement donné et dans un temps donné, est caractérisée par la MTTR.
La MTTR est la traduction de Mean Time To Repair, soit la Moyenne des Temps Techniques de
Réparation.
M. BELGHITH – A. NASRI 61
b) La disponibilité :
Par définition, c’est la «probabilité que le dispositif soit en état de fonctionner », c’est-à-dire qu’il ne
soit ni en panne, ni en révision. La disponibilité dépend de la fiabilité et de la maintenance, suivant la
relation:
MTBF
D=
MTBF + MTTR
Augmenter la disponibilité est un objectif classique des services maintenance. Ceci implique
l’accroissement de la fiabilité des équipements et la diminution des durées d’intervention.
c) Le taux de défaillance :
Le taux de défaillance, noté λ(t), est un estimateur de la fiabilité. En effet, il représente une proportion
de dispositifs survivants à un instant t.
Sa forme générale est :
Nombre de défaillances
λ=
Durée d ' usage
Le plus fréquemment, il s’exprimera en «pannes/heures ».
d) Durée de vie d’un équipement
λ(t)
λ λ λ
décroissa constant croissant
nt
Courbe en baignoire
M. BELGHITH – A. NASRI 62
3) Vieillesse (usure)
Un mode de défaillance prédominant, généralement visible, entraîne une dégradation
accélérée, à taux de défaillance croissant (pour un mécanisme). Souvent, on trouve
une usure mécanique, de la fatigue, une érosion ou une corrosion.
A un certain seuil de λ(t), le matériel est «mort». Il est alors déclassé, puis rebuté ou
parfois reconstruit. La détermination de seuil de réforme, est obtenue à partir de
critères technico-économiques.
M. BELGHITH – A. NASRI 63
Loi exponentielle sur échelle linéaire Loi exponentielle sur papier semi logarithmique
R(t) logR(t)
D ro
i te
de
pe
nte
0,1 λ/ 2
,3
1/e=0,368
m=1/λ λt ou t
t
2,3/λ
M. BELGHITH – A. NASRI 64
4.3.2.1 Durée de vie associée à un seuil de fiabilité :
Il est intéressant de savoir à quel instant la fiabilité atteindra un seuil déterminé, en particulier les
roulements à billes.
β
t −γ β β 1 1
−
η
t −γ 1 t −γ t −γ 1 β
1 β
R(t ) = e ⇒ ln R(t ) = − ⇒ ln = ⇒ = ln ⇒ t = η. ln +γ
η R(t ) η η R(t ) R(t )
AXE a
AXE b
AXE A
AXE B
AXE A
• Axe A : axe des temps sur lequel on porte les valeurs ti des TBF
• Axe B : valeurs des probabilités de défaillance Fi calculées par la méthode des rangs
moyens ou des rangs médians. On estime R(t) par R(t) = 1 – F(t)
1. Préparation des données : détermination des couples (ti, Fi) par les rangs moyens ou les
rangs médians
M. BELGHITH – A. NASRI 65
2. Tracé du nuage de points
3. Tracé de la droite de Weibüll
4. Détermination de β, η, γ
5. Détermination des équations de la loi de Weibüll
6. Calcul de la MTBF
7. Exploitation des données issues de la loi
Exemple d’application :
a) Préparation des données :
Ordre i TBF Fi
1 165 0,11
2 330 0,26
3 515 0,42
4 740 0,58
5 915 0,73
6 1320 0,89
b) Tracé du nuage de points :
η=770
β=1,
D2 D1
M. BELGHITH – A. NASRI 66
• Le fait d’obtenir directement une droite D1 sans faire de redressements indique que
γ=0 (paramètre de position)
• La droite D2, // à D1, passant par l’origine coupe l’axe « b » en un point β=1,4. C’est
la valeur du paramètre de forme
• La droite D1 coupe l’axe des temps à t=η=770 heures. C’est le paramètre de la loi de
Weibüll
e) Equations de la loi :
0,4
t
−
R (t ) = e 770
f) Détermination de la MTBF :
Les tables annexes donnent les valeurs de A pour β=1,4 : A=0,911
• Dans le cas où ce n’est pas une droite mais une courbe (concave ou convexe) qui est
approximée, il existe des méthodes de redressement de la courbe pour obtenir une droite et
donc γ. Dans ce cas, l’utilisation de logiciels spécialisés est conseillée.
4.3.3 Méthodes d’approximation des valeurs de la fonction de répartition :
On dispose pour nos études de fiabilité d’un certain nombre de données expérimentales ou réelles
sur les TBF ; TBF dont on veut étudier la fonction de répartition.
Ces données représentent un échantillon « n » de la population que l’on veut appréhender. Elles
doivent être classées par ordre croissant de durée (en heures, jours, etc), suivant l’unité la plus
adaptée.
i
L’estimation de la fonction de densité pour une durée ti est donnée par : f (ti ) =
n +1
Or, ce n’est pas la fonction de densité qui nous intéresse mais la fonction de répartition F(ti). Cette
fonction de répartition peut être estimée selon plusieurs méthodes dont 2 sont particulièrement
applicables pour les lois de fiabilité (exponentielle et Weibüll) : ce sont les méthodes des rangs
médians et des rangs moyens. Le choix entre l’une ou l’autre des méthodes est fonction de la taille
« n » de l’échantillon.
i − 0,3
• Si n ≤ 20 , on utilise la méthode des rangs médians et F (ti ) =
n + 0,4
i
• Si n > 20 , on utilise la méthode des rangs moyens et F (ti ) =
n +1
Des tables donnent les valeurs de F(ti) directement en fonction de la taille n de l’échantillon.
M. BELGHITH – A. NASRI 67
Usage des tables numériques :
Loi de WEIBULL : MTBF = Aη + γ
Exemple :
Si β = 2.4, η = 57000 heures et γ = 5000 heures alors A = 0.8873 et MTBF = 55576.1 heures.
M. BELGHITH – A. NASRI 68
Décider du recours ou non à la sous-traitance et à la main-d’oeuvre externe.
Problème du renouvellement du matériel
remplacement: achat à l’identique ou non,
Remarque : les critères de décision ne seront pas uniquement économiques, mais aussi
technologiques.
1.3 Estimation des coûts de maintenance :
Ces coûts de maintenance, aide à la gestion, n’auront pas une précision comptable, mais seront
estimés:
par des agents de maîtrise
au bureau des méthodes
à partir d’éléments collectés jour après jour sur les documents internes du service (OT, bons
de sortie magasin...).
M. BELGHITH – A. NASRI 69
Attention à l’actualisation des prix de certains consommables, en stock depuis plusieurs années.
3. Les coûts indirects d’arrêt de production
Nous les noterons CP (coût de non production) : coûts indirects relatifs à une intervention; ils sont
parfois notés P.
Remarque: soit TA le temps d’arrêt de la production.
3.1 Contenu :
o Coûts de perte des produits non fabriqués, des matières premières en cours de
transformation, perte de qua1ité, perte des produits déclassés. Ces coûts sont à adapter au
contexte industriel, et nous les nommerons « coûts de déclassement ».
o Coûts de main-d’oeuvre (de fabrication) inoccupée.
o Coûts d’amortissement du matériel arrêté,
o Frais induits: délais non tenus (pénalités de retard, perte de client, image de marque ternie...).
3.2 Estimation des CP :
Ils sont plus délicats à saisir que les coûts directs, car, par exemple, comment évaluer objectivement
l’impact d’un arrêt fortuit de la production sur l’image de marque auprès des clients?
C’est le produit (Heures d’arrêt) x (Taux horaire d’arrêt).
Heures d’arrêt = TA
Taux horaire d’arrêt: il doit intégrer tous les coûts précédents se présentant sous la forme: τ =
--- DT /heure d’arrêt.
CP = τ . TA
4. Les coûts de défaillance :
4.1 Notation :
Nous les noterons CD et ils représentent la somme des coûts directs et indirects attachés à une
défaillance ou attachés à l’activité d’un service entretien.
CD = C M + CP
Pour une intervention corrective, nous noterons le coût d’une défaillance:
CD = P + p
4.2 Quelques remarques
Une confusion se trouve souvent dans des articles entre le coût de défaillance et le coût de perte de
production.
Il faut avoir à l’esprit que des défaillances techniquement «mineures» peuvent avoir des
conséquences économiquement «majeures» ou catastrophiques
Calcul des coûts de défaillance
Un bilan mensuel, relatif à un équipement donné, est possible, suivant le modèle suivant :
M. BELGHITH – A. NASRI 70
M. BELGHITH – A. NASRI 71
A – AMDEC : Analyse des Modes de Défaillances et de leur Criticité
1 - Généralités
1 - Définition
Elle trouve son origine dans les années 1950, sous le nom de FMEA (Failures Modes and
Effects Analysis). Utilisée exclusivement aux USA et au Japon pour améliorer la fiabilité des produits
de haute technicité (armement, avionique, spatial), elle fait son apparition en Europe en 1970 dans
l’industrie nucléaire (du militaire vers le civil).
4
Le grand essor de l'AMDEC est dû à sa mise en oeuvre généralisée dans l'industrie
automobile (à partir de 1979 chez Ford et 1982 chez les constructeurs français) ; tous les sous-
traitants ont dû suivre. Conformément au QS 9000 (équivalent de l’ISO 9000 pour l’automobile), les
fournisseurs automobiles devaient utiliser la planification qualité du procédé (APQP), incluant l'outil
AMDEC et développant les plans de contrôle. Les industries électroniques, puis les industries
mécaniques se sont inscrites ensuite dans cette démarche (apparition de la notion de sécurité des
biens et des personnes).
L'AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) est une
méthode d'analyse préventive de la sûreté de fonctionnement des produits et des équipements. Ce
principe de la prévention repose sur le recensement systématique et l’évaluation des risques
potentiels d’erreurs susceptibles de se produire à toutes les phases de réalisation d’un produit. C'est
une méthode précieuse qui permet à l'entreprise de valider, tout au long de la construction du produit,
sa qualité et sa fiabilité :
• elle identifie les modes de défaillance des composants, en évalue les effets sur
l’ensemble des fonctions et en analyse les causes ;
• elle évalue l’impact, ou criticité, de ces modes de défaillances sur la sûreté de
fonctionnement ;
• en phase de conception, elle est associée à l’Analyse Fonctionnelle, pour la recherche
des modes de défaillances spécifiques à chaque fonction ou contrainte des composants ;
• dans le cas d'analyse sur des procédures ou chaînes de fabrication, elle permet de
localiser les opérations pouvant conduire à élaborer un produit ne respectant pas le cahier
des charges, ce qui permettra par la suite de limiter les rebuts ;
• appliquée à un groupe de travail pluridisciplinaire, elle est recommandée pour la
résolution de problèmes mineurs dont on veut identifier les causes et les effets ; elle
contribue donc à la construction et à l'amélioration de la qualité ;
• elle est qualifiée de démarche inductive au sens où elle s’appuie, pour l’analyse des
défaillances, sur une logique de décomposition d’un système en sous-ensembles
successifs pour aboutir aux composants.
4
L’appellation et le sigle AMDEC sont propriétés de RENAULT S.A.
M. BELGHITH – A. NASRI 72
2 - Place de l'AMDEC dans le service de maintenance
Les retombées de l’AMDEC sur la maintenance des matériels étudiés sont importantes :
• le concept de maintenabilité est désormais pris en compte dès la conception du produit ou
de l’équipement,
• elle est en relation avec l'analyse fonctionnelle, puisque cette dernière est comme nous
allons le détailler plus loin, un préambule nécessaire à l'AMDEC,
• elle peut aussi générer un système expert débouchant sur une aide à la décision.
• un échange d'informations s'effectue entre la GMAO et l'AMDEC, puisque d’une part,
celle-ci s'appuie sur des résultats enregistrés dans la GMAO, et que, d’autre part, la
GMAO utilise les résultats de l'AMDEC pour générer un diagnostic d'une panne (fiche
d'intervention, retour d'activité).
1 Analyse
AMDEC
fonctionnelle
3 2
4 GMAO 8
5
7
Aide à la 6 Documentation
décision technique
3 - Normes AMDEC
Les premières normes AMDEC à apparaître furent les normes militaires américaines MIL (la
référence MIL-P-1629 est datée du 09/11/1949). En février 1993, l’AIAG (Automotive Industry Action
Group) et l’ASQC (American Society for Quality Control) émettent leurs normes AMDEC. Ces normes
sont présentées dans un manuel de l'AMDEC approuvé et soutenu par trois constructeurs
automobiles dont Renault. Il existe également la norme européenne CEI (CEI 812-1985) dont la
norme française NF (NF X60-510) est issue.
A – AMDEC produit
Elle est centrée sur l’amélioration, en conception, des performances du produit. Ses objectifs
sont :
M. BELGHITH – A. NASRI 73
• l’assurance SdF et la qualité d’un produit par rapport à la satisfaction de l’utilisateur
ou des objectifs de sécurité,
• l’aide à l’établissement de spécifications de capabilité du processus de fabrication et
des caractéristiques matières,
• l’aide à la définition du contrôle qualité produit.
B – AMDEC procédé
Elle s’intéresse au procédé de production (gammes de fabrication en particulier). Ses objectifs
sont :
•
l’assurance qualité du procédé par rapport à des objectifs de qualité et de productivité,
•
la détermination des machines critiques, ce qui permettra l’établissement de
spécification « moyen de production »,
• l’aide à la définition du contrôle qualité produit.
C – AMDEC Moyen de production
Centrée sur les moyens de production (installations, lignes, machines), ses objectifs sont :
• l’assurance de la fiabilité et de la disponibilité du moyen de production,
• l’aide à la maintenance,
• compléter la documentation opérationnelle maintenance et d’exploitation,
• le respect des normes de sécurité et d’environnement à toutes les étapes de la
production.
D - Lien entre les différentes familles
Le caractère méthodologique de l'AMDEC permet de l'adopter à tous les procédés ainsi qu'à
toutes les technologies ; elle permet de décomposer l'ensemble d'un système en différentes
opérations, étapes, équipements, sous-ensembles ou composants, selon le type d'étude réalisée :
procédé de fabrication, moyens de production, produit. Les trois types d'AMDEC sont pourtant liés et
agissent l'un sur l'autre. En effet, une défaillance d'un sous-ensemble du moyen de production,
corrigée à temps, permet d'éviter une influence négative sur le procédé de fabrication. De même, un
défaut corrigé à temps dans celui-ci n'aura pas ou peu d'influence sur le produit. Enfin, une défaillance
corrigée sur un composant du produit, avant la diffusion de celui-ci, permettra la satisfaction du client.
Ligne de
Fabrication Utilisation
fabrication
5 - Conclusion
Faire une AMDEC, c’est donc :
1. Déterminer les points faibles d'un système (en conception, on remarquera les défauts
pendant le montage, en exploitation, on a déjà remarqué des défaillances et donc on
essaie de les éliminer) ;
2. Rechercher les causes initiales des défaillances des composants ;
3. Analyser les conséquences sur l'environnement et la SdF du système ;
4. Prévoir des actions correctives dès la conception ;
5. Prévoir le plan de maintenance préventive et les pièces de rechanges ;
6. Documenter la GMAO (les expériences dues à l'AMDEC sont capitalisées par la GMAO et
peuvent être réutilisées à tout moment) ;
7. Documenter les systèmes experts d’aide au diagnostic ;
8. Faire dialoguer les personnes concernées par un projet (une mise en commun de
l'expérience permet un point de vue plus large et évite parfois des oublis).
M. BELGHITH – A. NASRI 74
3 – La méthode AMDEC
L'AMDEC est une technique d'analyse exhaustive et rigoureuse de travail en groupe : chacun
y met en commun son expérience et sa compétence. Mais, pour la réussir, il faut bien connaître le
fonctionnement du système qui est analysé ou avoir les moyens de se procurer l'information auprès
de ceux qui la détiennent. Elle comporte cinq étapes :
• étape 1 : préparer l’étude,
• étape 2 : réaliser l’analyse fonctionnelle,
• étape 3 : réaliser l’analyse qualitative des défaillances,
• étape 4 : évaluer la criticité,
• étape 5 : définir et suivre un plan d’actions correctives et préventives
Constituer l'équipe
Etape 1 : Préparation
Rassembler les données
Etape 2 : a nalyse
fonctionnelle
Eléments du système
Analyse des
Modes de Modes de défaillance du système
Etapes 3 et 4 :
Dé faillance, de leurs
Effets e t de le ur Causes Criticité Effets
Criticité
M. BELGHITH – A. NASRI 75
l'étude. Très souvent, c'est un intervenant extérieur, ou du moins extérieur au service de
façon à pouvoir jouer les candides.
4. Le groupe de travail : 2 à 5 personnes en général, responsables et compétentes, ayant la
connaissance du système à étudier et pouvant apporter les informations nécessaires à
l'analyse (on ne peut bien parler que de ce que l'on connaît bien). Selon l'étude (produit,
procédé ou moyen de production), ce seront des représentants du design, du marketing,
du bureau d'études, du service qualité, du service achat, de la production, de la
maintenance ou des experts du domaine étudié.
B - Planification des réunions
Comme il est difficile de réunir 5 à 8 personnes d'un certain niveau (elles sont souvent peu
disponibles), on planifie les cinq phases, de la « préparation » jusqu'aux « actions menées » en
respectant une fréquence d'une demi-journée tous les 15 jours en général.
C – Limitations de l’étude
Il est nécessaire de limiter le champ et la durée de l’étude. Un champ d’étude trop important
conduira à un exercice harassant pour un résultat médiocre. Une durée d’étude de 2 à 3 mois est tout
à fait raisonnable.
D – Constitution du dossier AMDEC
Dans cette phase, on effectue la collecte des données nécessaires à l’étude :
• cahier des charges ou spécifications du produit,
• plans, nomenclature, gammes de fabrication, spécifications,
• calculs et leur vérification (chaîne de cotes),
• contraintes de fabrication,
• défaillances observées (retours clients, rebut de production),
• essais de fiabilité, résultats de test,
• relevés statistiques d’exploitation, historiques des pannes,
• probabilités de défaillances liées à la technologie,
• objectifs qualité.
Attention : il vaut mieux différer l’étape suivante que de la démarrer sans avoir toutes ces
informations.
E - Fin de l’étape 1 : fiche de synthèse
Cette fiche (figure 4.4) accompagne l'étude tout au long de sa durée. On y retrouve toute la
phase d'initialisation ainsi que le suivi de l'étude. Elle est à remplir par l'animateur lors d'un entretien
avec le demandeur et complétée avec le décideur. Son but est de formaliser sur un document les
points clés de l'étude AMDEC.
Réalisé
Légende Début : I Réunion : R Fin : F Animateur :
Suivi :S
Initial Evolution de la criticité Observations :
B Date : C0 C1 C2
M. BELGHITH – A. NASRI 76
I Nombre Total
L de Criticité >limite
A causes
%
N
M. BELGHITH – A. NASRI 77
Cause Mode Effet
Tension Téléphone Retour
batterie inutilisable
0 Système
client
nulle
M. BELGHITH – A. NASRI 78
2 – Cotation de la criticité
La cotation s’effectue sur la base de trois critères : la fréquence F d’apparition de la cause de
défaillance, la gravité G de ses effets et sa non-détection N.
1 - Fréquence F d'apparition de la cause de défaillance : La cause de défaillance peut apparaître à l’utilisation, à
la fabrication ou à la conception d’un produit. C’est la probabilité P pour que la cause se produise et qu’elle
entraîne le mode de défaillance concerné. On écrit que P = P1 x P2 avec P1 = probabilité que la cause de
défaillance survienne et P2 = probabilité que la défaillance survienne lorsque la cause est présente.
2 - Gravité G des effets de la défaillance : La gravité est une évaluation de l’importance des effets de la
défaillance potentielle sur le client. La cause n’a pas d’incidence sur la gravité de la défaillance.
3 – Non-détection N de la défaillance : Ce critère rend compte de la probabilité qu’a la défaillance de ne pas
être détectée par l’utilisateur lors de contrôles (lors de la conception d’un produit, de sa fabrication ou de son
exploitation) alors que la cause et le mode sont apparus.
4 – Cotation des critères
Pour évaluer ces trois critères, on utilise des grilles de cotation qui peuvent être définies par
l‘entreprise ou alors reprises dans certains ouvrages spécialisés. Ces grilles utilisent très souvent 10
moments de cotation. En pratique, il est difficile d’évaluer ces critères de manière à faire ressortir les
risques majeurs de l’étude AMDEC. Nous préférons utiliser une grille à 5 moments pour garantir
l’efficacité de la cotation.
F Défaillance Probabilité
1 Probabilité très faible : Défaillance inexistante sur équipement analogue 1 < P< 1
Capabilité CP > 1,67 20000 10000
2 Probabilité faible : Très peu de défaillances sur équipement analogue ou sous 1 < P< 1
contrôle statistique - Capabilité 1,33 < CP < 1,67 2000 1000
3 Probabilité modérée : Défaillances apparues occasionnellement sur 1 < P< 1
équipement analogue - Capabilité 1 < CP < 1,33 500 200
4 Probabilité élevée : Défaillances fréquentes sur équipement analogue 1 < P< 1
Capabilité 0,83 < CP < 1 100 50
5 Probabilité très élevée : Il est certain que la défaillance se produira 1 < P< 1
fréquemment. 20 10
M. BELGHITH – A. NASRI 79
3 Probabilité modérée – Contrôle manuel difficile 1 < P< 1
500 200
4 Probabilité élevée – Le contrôle est subjectif – Echantillonnage mal adapté 1 < P< 1
100 50
5 Probabilité très élevée – La défaillance n’est pas apparente – Pas de contrôle 1 < P< 1
possible 20 10
3 – Expression de la criticité
On obtient la criticité C par la formule :
C=GxFxN
La valeur maximale que l’on puisse obtenir est C = 125. Il est clair que, si C > 100, une remise
en cause de la conception est nécessaire. Inversement, si C < 25, certaines défaillances peuvent être
négligées. Entre les deux, des mesures correctives ou préventives sont nécessaires.
1 – Apports
A - Les apports indirects
1. Augmentation du rendement
2. Centralisation de la documentation technique
3. Mise en place de fiches de suivi des visites de l'exploitant
M. BELGHITH – A. NASRI 80
B - Impact sur la maintenance
1. Optimisation des couples Causes/Conséquences :
1. Meilleure connaissance de l'équipement donc détection plus aisée des points
faibles
2. Suppression des causes de défaillances ou limitation de leurs effets
3. Hiérarchisation des risques et des criticités
2. Amélioration de la surveillance et des tests
4. Optimisation des diagnostics de tests (identification et représentation des
paramètres à tester, minimisation de leurs nombres)
3. Fiabilité et sécurité :
5. prise en compte détaillée de l'architecture et des circuits au niveau des modes de
défaillances,
6. optimisation choix/compromis.
4. Optimisation de la maintenance :
7. Adaptation et choix de types de maintenance appropriée
C - Impact sur la qualité
1. Meilleure adéquation matériel/fonctionnel
2. Meilleure efficacité en développement/fabrication
3. Meilleure efficacité en utilisation
5.44 - Conclusion
La mise en oeuvre d'une AMDEC est assez lourde à cause du nombre de personnes
mobilisées et par le temps nécessaire qu'elle demande. Si elle est indispensable sur un produit
(impact sur la qualité), en maintenance, elle est surtout réservée aux machines significatives de la
production pour lesquelles la dépense est hautement productive. Pour le reste, on procède à des
réflexions moins contraignantes, donc moins chères, mais qui restent inspirées de la méthode elle-
même. L’analyse AMDEC n’a de valeur que par la pertinence et l’efficacité des actions d’amélioration
qui en découlent. Pour réaliser l’optimisation de l’AMDEC, on fixe les priorités suivantes :
• modification du concept afin d‘éliminer la cause de la défaillance ou de réduire la gravité,
• augmentation de la fiabilité du concept afin de minimiser la fréquence d’apparition de la
cause de la défaillance,
M. BELGHITH – A. NASRI 81
• détection plus efficace de la cause de la défaillance (éviter si possible l’ajout de contrôles
supplémentaires).
Après optimisation, et en cas de modification de concept, les cinq étapes de l’AMDEC doivent
de nouveau être parcourues.
B. La Méthode SMED
(Single Minute Exchange of Die = Changement d’Outil en moins de 10 minutes)
Il n’est pas nécessaire de changer les outils du magasin lors du changement de série.
• Adoption de serrages fonctionnels
On va chercher à optimiser par toutes les techniques possibles le temps pendant lequel la
machine ne fonctionne pas.
• Adoption de la Synchronisation des taches
On va chercher à synchroniser au maximum les différentes taches et éviter des déplacements
inutiles => perte de temps.
• Suppression des réglages
Le réglage ne doit subsister uniquement que s’il est indispensable
• Conclusion
L’application du SMED est indispensable, pour permettre une meilleure fluidité de circulation des
pièces.
M. BELGHITH – A. NASRI 82
C. La Méthode 6 sigma :
Rappel de statistique
Avant de "manier" les statistiques: ne pas oublier de vérifier que la distribution des résultats
est bien une loi normale
Capabilité d'une machine, d’un procédé : mesure de l'aptitude à réaliser ce pour quoi il est utilisé:
IT
Cp =
6σ
M. BELGHITH – A. NASRI 83
mais … le centrage n'est pas garanti.
Pour tenir compte des variations "long terme" du procédé non appréciables par une série de mesures
instantanées on introduit une "correction" de 1,5 σ :
6 σ - 1,5 σ = 4,5 σ
• Dans la démarche 6 σ :
– on identifie tous les paramètres pouvant impacter la qualité du produit (CTQs), leur sommation
détermine les "opportunities for defects" (OFD)
M. BELGHITH – A. NASRI 84
– on compte le nombre de défauts constatés ND – on considère comme défaut tout ce qui s'écarte
des caractéristiques ou du fonctionnement nominal - ceci permet de calculer l'indicateur "defects per
opportnities"(DPO) DPO = ND / OFD
– on normalise en "defects per million opportunities" (DPMO), cet indicateur permet de déterminer
(grâce à un abaque) le niveau de sigma (ou capabilité sigma)
• Coût de la Non-Qualité:
– le niveau moyen de l'industrie est estimé entre 3 et 4 σ (soit en fait 1,5 à 2,5 σ )
– sur cette base et selon la définition précédente des défauts le coût de non qualité atteindrait 15 à
30%* du chiffre d'affaires
• pour un processus transformant les entrées X1, X2 et X3 en une sortie Y: Y=f (X1,X2,X3)
• on identifie tous les critères deY importants pour répondre aux besoins des clients : les CTQ (Critical
To Quality) et pour chacun d'eux, le rôle des X est analysé et hiérarchisé à partir de mesures
objectives
X3
La démarche est structurée en 5 étapes:
• Définir = besoins et attentes des clients du processus (CTQ)
• Mesurer = fréquence des défauts
• Analyser = pourquoi, quand et où les défauts apparaissent
• Améliorer = comment corriger et stabiliser le processus
• Contrôler = vérifier la pérennité des améliorations
M. BELGHITH – A. NASRI 85
M. BELGHITH – A. NASRI 86
D. Le tableau de bord de la fonction Maintenance :
Un tableau de bord est une représentation graphique synthétique d'un ensemble d'indicateurs
donnant à un responsable tous les éléments lui permettant de prendre visuellement et rapidement des
décisions.
Compte-tenu de sa valeur stratégique, un tableau doit nécessairement être simple tout en étant
explicite et rigoureux.
L'objectif du tableau de bord est notamment de mettre en avant une activité anormale. Pour ce faire, il
utilise généralement des pictogrammes et des couleurs permettant d'identifier en un coup d'oeil le
problème
• les ressources nécessaires : il faut désigner des personnes dédiées à part entière à ce projet ;
• l’impact de la culture de gestion de l’entreprise : ceci dépend en particulier de la façon dont
est perçue par la direction générale d’une part et par les utilisateurs d’autre part ;
• les principaux pièges à éviter et comment les éviter : en particulier il faut être conscient que
tout ne peut être modélisé sous forme d’indicateurs de performance et que l’expérience est
primordiale ;
• les acteurs incontournables : la direction mais aussi les utilisateurs doivent être associés à la
démarche ;
• les limites et la nécessaire flexibilité des outils de mesure : en particulier, il ne faut pas
s'imaginer que le tableau de bord va tout résoudre ou être exhaustif. Il s’agit d’un processus
itératif et évolutif : les indicateurs valables aujourd’hui peuvent s’avérer obsolètes demain (ne
serait-ce qu’avec la prise en compte de l’évolution des technologies par exemple).
Accélérer l’évolution méthodologique et économique des services maintenance vers l’approche par
objectif et l’analyse des écarts d’entretien et de maîtrise de la fiabilité des matériels.
M. BELGHITH – A. NASRI 87
Les responsables techniques et maintenance ont besoin donc, pour suivre leurs activités et
installations, de mettre en place des tableaux de bord et de définir des indicateurs significatifs et
représentatifs du fonctionnement, de la fiabilité, des rendements...etc
De plus, l’utilisation des G.M.A.O et autres supports informatiques oblige à collecter les
renseignements et informations les plus pertinentes possibles.
M. BELGHITH – A. NASRI 88
1 – Notions de GMAO
M. BELGHITH – A. NASRI 89
A travers ces quelques exemples, on constate que la GMAO est la mémoire et le savoir-
faire du service maintenance. L’informatique va permettre de retrouver rapidement et facilement
l’information voulue :
• avant une intervention corrective, le technicien va retrouver les interventions précédentes,
en particulier les défaillances, les causes et leurs remèdes ;
• la planification automatique permettra de générer aux périodes prévues les interventions
préventives ;
• la gestion contrôlée du stock de pièces de rechange évitera la commande en urgence de
l’une d’elles ;
• l’édition d’indicateurs permettra de mettre en évidence les progrès effectués mais
aussi ce qu’il reste à faire, etc...
M. BELGHITH – A. NASRI 90
les entrées et sorties, On gagne du temps et l’adéquation entre les quantités physique et informatique est
parfaite.
C2 – Opérations préventives
La GMAO permet de mieux gérer le préventif car celui-ci est enrichi au fil des interventions :
• automatisation et planification des interventions systématiques,
• connaissance de la durée des interventions, donc évaluation instantanée de la charge de
maintenance préventive pour une ou plusieurs machines sur la période souhaitée,
• réservation automatique des pièces de rechange au magasin, ce qui permet au magasinier de
contrôler leur disponibilité pour la date prévue,
• meilleure adaptation à la charge du service,
• impact sur la fiabilisation des équipements donc meilleur rapport coût/disponibilité.
De plus, des simulations peuvent être testées pour décider de la maintenance à réaliser pendant un
arrêt de production inopiné et travailler ainsi en temps masqué.
C3 – Planification du travail
La GMAO connaît instantanément de la charge de travail de chaque technicien ; grâce à la planification
automatique, des simulations permettent d'organiser au mieux l'activité du service. Elle dispose également de
commandes qui permettent de transférer les interventions prévues pour un technicien vers un autre si le besoin
s’en fait sentir (remplacement en cas d'absence, maladie, accident, etc..). Globalement, le gain de temps obtenu
permet d'améliorer les conditions de travail du service, de mieux organiser la maintenance préventive
(systématique et conditionnelle) et ainsi diminuer la maintenance corrective. L’excuse de dire « on n’a pas le
temps de faire de la préventive » n’a donc plus lieu d’être.
C4 – Communication en interne
La GMAO, par les données qu’elle gère, va permettre au service maintenance grâce au retour
d’expérience d’établir une relation clients-fournisseurs avec les autres services.
1. La GMAO permet la création rapide de tableaux de bord permettant d'évaluer l'efficacité du service
maintenance et dès que le besoin s’en fait sentir : tableaux de bord mensuels ou analyse des coûts
d'une machine pour la direction générale par exemple.
2. La GMAO, permet à la production de créer ses demandes d'intervention (DI) en précisant l'équipement,
l'objet de la demande, le nom du demandeur, l'urgence et la date souhaitée. Le service maintenance
récupère ces informations, répond en planifiant l'intervention ou en la refusant, puis intervient dans la
transparence puisque toutes les données sont datées et consultables par chacun.
3. Le service qualité pourra consulter les historiques de panne ou les réglages effectués pendant un
changement de fabrication.
4. Les techniciens méthodes pourront préparer la modification d'une machine ou améliorer le planning de
préventif directement dans la GMAO, donc en disposant de toutes les données et en les enrichissant
directement pour l'utilisation des autres intervenants.
M. BELGHITH – A. NASRI 91
5. Pour le service achat, les demande de commandes pourront être imprimées ou transmises à
l'informatique par la GMAO, avec toutes les données nécessaires à une bonne gestion et en évitant les
erreurs d'écriture ou de saisie.
Il est évident que ce taux d’échec doit donner à réfléchir, car, qu’on le veuille ou non, la GMAO est un
outil stratégique incontournable à terme. Les causes d’échecs sont :
Insuffisance de l'organisation
Les causes d'échec initiale
Incohérence de la conduite
du projet
14% 10%
Rejet des utilisateurs
12% 15%
Difficultés au démarrage
M. BELGHITH – A. NASRI 92
2 – Structure d’un progiciel de GMAO
2.1 - Généralités
2.11 - Définition
Nous reprendrons une définition donnée en 1985 par Gabriel et Pimor : « c’est un système
informatique de management de la maintenance, organisé autour d’une base de données, permettant
de programmer et de suivre, sous les aspects techniques, budgétaires et organisationnel, toutes les
activités d’un service maintenance et les objets de ces activités (services, lignes d’atelier, machines,
équipements, sous-ensembles, pièces, etc..) à partir de terminaux disséminés dans les bureaux
techniques, les ateliers, les magasins et bureaux d’approvisionnement ». Plus de quinze ans après,
cette définition est plus que d’actualité, et comme nous l’avons vu au paragraphe 1, son installation
dans le service maintenance des PME est devenue indispensable. Cette installation doit faire l’objet
d’un consensus avec la direction de l’entreprise car une GMAO s’intégrera naturellement dans
l’informatique déjà existante.
Base de Données
Fichier Fichier Fichier Fichier
Fournisseurs Nomenclature Intervenants Historiques
M. BELGHITH – A. NASRI 93
2.2 – Les ressources d’une G.M.A.O.
Les logiciels de GMAO sont généralement découpés en modules. Chaque utilisateur pourra
acheter ceux qui lui paraissent nécessaires de manière à travailler « au plus juste » et d’exploiter à
fond son investissement. La liste suivante donne les modules que l’on retrouve sur la majorité des
GMAO du marché. Elle n’est pas exhaustive et les appellations peuvent changer d’un progiciel à
l’autre. On trouve :
1. la gestion des équipements,
• Décrire et coder l’arborescence du découpage allant de l’ensemble du parc à
maintenir aux équipements identifiés et caractérisés par leur dossier
technique et leur historique, puis à leur propre découpage fonctionnel.
• Chaque entité est définie dans une fiche descriptive dans laquelle sont saisies
des informations de type administratif et des caractéristiques propres à
l’utilisation.
9. Gestion du personnel
• Affectation d’un opérateur ou technicien à une opération de maintenance,
• Gestion des absences.
M. BELGHITH – A. NASRI 94
2.3 – Panorama des principaux progiciels
Nous nous intéresserons dans un premier tableau aux noms des éditeurs, de leurs progiciels,
de leur implantation et de leur chiffre d’affaire, ce qui peut être un élément de réflexion lors du choix.
Un second tableau donnera le domaine d’application et les caractéristiques fonctionnelles de chacun
des progiciels. Ce panorama n’est pas exhaustif, nous avons sélectionné les 20 éditeurs les plus
significatifs dans le monde de la GMAO. Les chiffres communiqués sont donnés par les éditeurs eux-
mêmes et susceptibles d’évolution.
2.31 - Identification
Nombre Nombre
Progiciel (monde) (France) Adresse
Editeur
Tableau 5.4 – Panorama des GMAO les plus installées dans le monde
M. BELGHITH – A. NASRI 95
2.32 – Utilisation - Environnement
MP2 • • • OS : UNIX
Plate-forme : PC, DEC, HP 9000, IBM RS6000, Bull, DPX
SGBD : Oracle V7, MS SQL Server
Interface graphique : Windows
Datastream 7i • • • • OS : UNIX
Plate-forme : PC, DEC, HP 9000, IBM RS6000, Bull, DPX
SGBD : Oracle V7, MS SQL Server
Interface graphique : Windows, X-Windows ; Intranet
Maximo • • • Client/serveur Windows NT, Unix; OS 2
SGBD : Oracle, Sybase, MS SQL Server
Intranet
BPCS • • • OS : AS400, Unix, Windows 95, NT
Plate-forme : IBM AS/400
SGBD : Oracle, Informix
Avantis XA • • • OS/400, DB2, Unix, Windows NT
Plate-forme : IBM AS/400
SGBD : Oracle, MS SQL Server
Avantis Pro • • • OS/400, DB2, Unix, Windows NT
SGBD : Oracle, MS SQL Server
MP Enterprise • • • C/S et Web, C : Windows 95, 98, NT, S : Unix, NT
SGDB : Oracle
Carl • • • C/S ; Windows 95, NT, OS 2
SGDB : Oracle
Coswin • • • C/S ; Windows 95, 98, NT, Unix
SGDB : Oracle
AQ Manager • • • • Windows 95, NT
SGDB : MS Access
R/3 • • C/S OS/400, Windows 95, NT
SGBD : Oracle, MS SQL Server, Informix, DB2, Adabas
Sirius Pratic • • Windows 95, NT, Prologue
SGDB : MS SQL Server
Unichamps • • • • C/S Windows 95, 98, NT, Unix, Novell open UMS, AS 400
SGBD : Oracle, MS SQL Server, Informix, Ingres, Sybase
Gigamaint • • Windows 95, NT
SGBD : MS Foxpro
Mainta 98 • • • C/S, Windows
SGBD : MS Foxpro
Mistermaint • • • AS 400, Windows 95, 98, NT
SGDB : Hyperfile, Oracle, MS SQL Server
Winmaint • • • Windows
SGDB : Oracle, MS SQL Server
Minimaint • • Windows 95, 98, NT
SGDB : Oracle, MS Paradox
Axel • • Windows 95, Windows NT
SGBD : MS Access
Cimaint • • • C/S Windows 95, OS/400, DB2 400
SGDB : AS400
Partner • • C/S ou monoposte ; Windows 95, 98, NT, Unix
SGDB : Oracle
Intranet, Internet
Windows 95, NT
Pigmi 4W • •
SGDB : Oracle
M. BELGHITH – A. NASRI 96
2.33 – Fonctionnalité
MP2 • • • • • •
Datastream 7i • • • • • • •
Maximo • • • • • • •
BPCS • • • • • Ensemble Ensemble
intégré intégré
Avantis XA • • • • •
Avantis Pro • • • • • • •
MP Enterprise • • • • • • •
Carl • • • • • • •
Coswin • • • • • • Sur demande
AQ Manager • • • • • • •
R/3 • • • • •
Sirius Pratic • • • • •
Unichamps • • • • • • •
Gigamaint • • • • • • •
Mainta 98 • • • • • • •
Mistermaint • • • • • • •
Winmaint • • • • • • •
Minimaint • • • • • Sur demande
Axel • • • • •
Cimaint • • • • • • •
Partner • • • • •
Pigmi 4W • • • • •
3 - Le projet GMAO
3.1 - Introduction
La mise en place d’une GMAO est une entreprise importante qui ne peut se traiter « à la
légère », c’est à dire sans une phase de préparation mûrement réfléchie, où tous les acteurs devront
se sentir concernés. L’expérience montre que 25% des échecs sont dus à un projet mal piloté où les
objectifs n’ont pas été définis clairement : c’est beaucoup trop !
M. BELGHITH – A. NASRI 97
3.2 - Six principes pour réussir
1. Tout le personnel de maintenance devra pouvoir utiliser le système : il n’est pas réservé
qu’aux cadres et à la maîtrise.
2. La mise en place d’une GMAO s’insère dans un plan d’amélioration de la maintenance : on
n’est pas là pour faire de l’informatique.
3. La mise en place doit être participative : elle s’appuie sur des groupes de travail.
4. Des objectifs minimums doivent être obtenus dans des délais courts. Exemples : gestion du
stock de pièces de rechange, enregistrement des travaux effectués dans les 6 mois du
démarrage de l’opération.
5. Le personnel concerné doit recevoir la formation nécessaire pour pouvoir comprendre et
participer. Il ne sert à rien de former quelqu’un s’il ne comprend pas les raisonnements de
l’informatique. Il ne sert à rien de confier les tâches importantes de préparation à des agents
qui n’ont pas appris à travailler en groupe.
6. Les trois points clés du succès :
• volonté du chef de service : on ne met pas en place une GMAO si le chef n’en veut pas ;
• qualité du responsable de la mise en place : on ne met pas en place une GMAO si on ne
peut pas dégager un cadre pour l’animer ;
• motivation des hommes : on ne met pas en place une GMAO si on n’a pas convaincu la
maîtrise et les équipes de son intérêt.
Préalable
Comme dans tout projet d’entreprise, une forte implication de la direction est indispensable.
Elle se manifestera par :
• un plan de communication interne,
• la rédaction de directives encadrant le projet et mettant en évidence les ressources
(internes et/ou externes) allouées,
• la nomination d’un chef de projet (celui-ci pourra être aidé par un groupe de pilotage) ;
• l’affectation de moyens techniques (salle spécifique, matériel).
M. BELGHITH – A. NASRI 98
Formalisation des besoins
ETAPE 1
Première sélection
Critères
. fonctionnels
. techniques
Contraites de prix
ETAPE 3
Décision finale
M. BELGHITH – A. NASRI 99