You are on page 1of 84

.

_---

RECOMPENSANDO ,PESSDAS

~~ Objetivos Gl~bais de Aprendizagern

Estaquarta porte sera dedicadaaos processes quecsorponlaccoes utilizorn Rdra, incentivcr e recompensar os seus pcrticipcntes, se]o em fUfl~.6Q des posicces ccupcdos, em fun~60 do tempo no organizo~60, em funt;ao do desempenho olcencodo QU dos metes e resultados a scram curnpridos. A remunero cuo, as incentivos e os be ne licios e services olerecldos o os funcionqrios sero o os temas prlnclpcis desto parte,

'a-:::-- 0 Que Veremos Adiante

PARlE IV RECOMPENSANDO PESSOAS

Capitulo ,9 '. Remunei"Q(;ao

Capitulo 10. Proqrornos de Incentive CapItulo 1 1 • Benelicios e Services

,.I

Os processes de recompens2l! as pessoas constituern as elementos fundamentals para 0 incentivo e a rnotivacao dos funcionarios del organizacao, 'tendo em vista, de urn lade, 0& objetivos organizacionais a serem C1 lcancados e. de ou tro lade, QS objetivos individuais a serem satisfeitos. Por esta razao, 0.5 processos de oferecer recornpensas ocupam lugar de destaque entre os princi pais processes !de· getir it'S pessoas den tro das organizacoes,

A palavra recompense significa UUlCl retribuicao, premia au reconhecimento pelos services de alguern. A recornpensa eelemento fundamental 11i;) conducao das pesscas em termos de retribuicao, retroacaoou reconhecimento do seu desempenho na organizacao.

Ao longo d esta parte, sera. _itiiportante cornparar e avaliar os sistemas de recompen~ sas desenvolvidos pelas organizacces. A variabilidade e enorrne. Algumas organizaeees ainda utilizarn processes fixos e 1"1gidos, generices e padronizados, tradicicnais e ultra passados. enquanto outras lan\<1111 !n80 de processos flexiveis, mais avancados e sofistrcades para incentivar e mottvar as pessoas que nelas trabalham. A Figura IV.2 mostra as duas posi<joes: a abordagern tradicional e a abordagem moderna nos processes de recompensar pessoas.

FIGURA IV.1.

GiS PROCE:SSO·S DE

:;!EDOMPENSAR AS

PE.SSOAS.

216 G;ESTAO DE PES S·OAS

Na abord agem tradicional predornina a . mcdelo do 1701110 CCOIIDIII;cus:a suposicao de que as pessoas sao motivadas cxclusivarnente par incentives sa laria is, financeiros e rnateriais, A rernuneracfio obedece a padroes rigidos e imutaveis, atende ill processes padrenizados 'de avaliacao de cargo's dentro. de urna politica de generalizacao que se aplica a todos as funcionarios, indistintamente e sern levar em conta suas d iferencas individuais de descmpenho. A rcrnuneracao e baseada no tempo e nao no desernpenho, corn enfase no passado do funcionario e em valores fixos e estziticos.

Na abordagern mod erna predornina b modele do homem complexo: a supcsicao de que as pessoas sjio motivad as pbr urn a erierme varied ade de Incentivos. como salario, ebjetivos e metasa atingir, satisfacao no cargo e na organizacao, nece sidades de <1Uto-realizacao etc. Aqui, a remuneracfio obedece a esquemas f.~exiveis, a tende a prccessos pursonn lizadus, d cnt rn d·..: u m a polll.icn de adequacao as diferencas ind ividuais entre as pessoas e seus desernpenhos. A rernuneraqao e baseada nas metas e resultados a serem alcancados pelas pesscas, com enfase no desempenho futuro e em, valores variaveis€ flexiveis.

\

Gestao
de
Pessoos

J I J I I I

Processes Processes Proce:;sos Processos Processes Processes
de de de de de de
Agregar Aplicar Recompensar. Desenvo'ver ManIer Monitorar
Pesseos Pessocs Pessces Pessoos Pessocs Pessoas
I
• Remuneroc;oo·e lncenrivos
• Seneflci.os e Services FI(;3LiRA IV.2.

c;f·Lj!':· N'OTA vo G E:

DARIA pARA ElS P'ROt::EBS'OS'DE

RE[;lO MP.E NSA D s:

PE.5SDAS" EM SuA

DRGANIZAg:AO?

0,

2

.._ .. ~ .. -: --- _ : ---: ---- ---~---- .. - : .----_ .. : : --- :-----_.: -----

Abqrdogem Traditional

Modelo do rtemem Eccnernlco

Esgue:rri.os'Rfgidos

Pmcessqs Pcdronizodos

Po'lilica 'de Genercllzcqac

Bosecdo no Tempo

Enfose- no' Rossodo

Vqlores.Fixos e Es16ticos

Asorganizar;6es desenvolvem sistemas de .ecompensas capazes de pl'Ovocar impacto direto na suacapacidade de atrair, reter e motival' as funcionarios. Por urn Iado, as recompensas visarn incentivar as contribuicoes das pessoas aos objetivose a Iueratividade da organizaJ;ao. Contudo, par outro lado, as recompensas afetam os custos laborais. Por esta razao, e importante compreenderos aspectos basicos do

3

5

4,

Processes de Recornpensor PeS50es·

6

7

B

9 10

Abordagem Modernq

Velmes Verio.Yeis e Flexiveis

Modelo do Homem Cornplexo

Esquernos Fle-.:rveis

Processos Individualizcdos

Polijica de AdequCl~ao

Buseodo nos Melos

Enfme no. Futuro.

desenho e. da adrniuistracao do sistema de recompenses.

No Capitulo 9 abordarernosa remunera(j:ao, seusfundamentos e desdobramento.s em termos de encargos. socials. No, Capitulo 10 descreveremos os varies tipes deprogramas de 'incentives ao pessoal e suas principals caracteristicaa No Capitulo 11. abordarernos os beneficios e services oferecidos acsfuncionarios.

,J

~EMUNERAQAD

~"b- Objetivos Gl'obais de Aprendizagem

J.,fl,-fH '

-

Apos estud'ar este copftulo, voce dever6 ester copacitado para:

,; Definir cs recompenses oferecidcs cos pcrceiros do orqonizucco.

• DefirJir 0 conceito de rernunerocco e de lncenfivos,

• Des~rever os componentes do rernunerocoo total.

• Cornpreerider 0 desenho do sistema de rernunerocdo.

• Descrever as rnetodos de ovcliccoo de cargos.

• Descrever Q processo de Pesquiso Solcriol.

• Defir:rir os tipos de rernunerccoo vori6vel e flexivel.

4-':;:-- 0 Que Ve"re~os Adiante

• Recompenses Orgonizocionais

• Conceito de Remunerccco

• Deseriho do Sistema de Remunero~60

• Conceito de Adrnirustrocco de Sol6rios

• Avcliocco e Clossijicocdo de Cargos

ill Pesquiso Solariol

• Decorrericios dos Solcrios

• Polltico Solariol

219

o Caso Introdutorio

.;

,

A preocupafloo de Rafael

• Ra,foel Ferreira e UIT'I dos rnelhores gel"entes do Cornponhio Mercurio de Cornbustlveis. Esta no coso he 12 enos, fez urno carreiro ferrornenol e Qgora clirige todo a oreo de mereado induslriol do componbic. E uma resporrsobilidcde ler de culdor de um grupo considerovel de ernpresos-clientes em urn mercodo competitivo e dinornico. Rafael gostb do seu trobolho e tem orgulhe db queIoz. Esto bern entroscdo no ernpreso e relcciono-se bem com os colepcs. Acho que tern multo futuro pelo [rente, rnos guordo algumas oreecupccoes no seu intima, Esse futuro caminho multo devogar. T em uma bOI( posic;ao no cornpcnhio. Gonha urn born selorio ixo, emboro n60 sejo [ormidcvel. T udo no Mercurio e multo certinho e podronizcdo. A esposo de Rafael echo que ele rnerecio muito mois de que 0 empreso Ihe oferece: Elcsemprediz 00 rncrldo que a emwe~o e ornorrcdo ern norrncs e reqros burocr6ticos e n60 quebro as regras do jQgo_ •

As pessoas trabalham nas organiza<;:6es ern tUl1<;:Eio de certasexpectativas e resultados, Elas estao dlspostas a se dedi carem ao trabalho ,e as rnetas e objetivos da organizacao desde que isto lhes traga algum retorno significative pelo seu e5£o1'<;:0 e dedicacao. Em outros termos, 0 engajamento das pessoas no trabalho organizaeicnai depende do grau de reciprocidade percebido pm elas: na medida ern que 0 trabalho produz resultados esperados, tanto malar sera esse ~ngajalllel1to, Oaf a importancia em projetar sistemas de recompenses capazes de- aumentar 0 .cornprometimento das pesseas nos neg6cios da organizacao.

Recompensas Organizacionais

A atividade organizacional podeser visualizada comourn cornplicado processo de convsrsao de varies recursos atraves de urn sistema integrad a capaz de proporcionar saidas ou resultados. 0 processo de eonversao requer uma tombinacao otima de entradas como esforco hurnano, tecnologia, matdrias-prirnns, capital clc., em urn conjunto de trabalho para produzir Lim resultado desejado. 0 elemento humano e parte vital e imprescindivel dessa atividade. Os economistas costumarn visualizar tres fatores de

220 GESTAD DE PESSOAS

producao - recursos haturais, capital e trabalho. Quando as u:es 580 reunidos e combinadas por urna <ldcquadaadniillistrO:1C;iio,.criEl-se Innis capital ou riqueza. Para quem conhcce a tcorin de sistemas, isla represen+e lim fenol11enn sinergfsricoou emergence sistcmico. Ovapital ou riqueza que se cria e repartido entre as partes cn vul v id ns 11,1 f>u.l gl'r',H:ilo: lim" pnrn-, L'11l f(;i'rna de custo. e passada 80S fornecedores (que proporcionaram as, I'l'l.CI terias-primas ou equipamentes, as proprietarios de maquinas, equipamentes ou edificios alugados etc.); a outre, em forma de juros (paraaqueles que emprestaram o dinheiro ~ organizac;fto);a Dutra parte, em forma de dividendos (para aqueles que forneceram 0 capital de participacao au de risco para (1 negocio): e, enfim, outra parte, em form a ,de salarias (a as funcionarios e encargos socials decorrentes). Assim, cada recurso produtivo tern o seu custo e a seu beneficia. 0 seu investirnento e 0 sen retorno. E oemergente sisternico all efeito sinergtstico que faz .corn que a beneficio seja maier do que 0 custo e qtreo retorno cornpense a investimento efetuado.

Vimos no Capitulo 1 qLH! todo proc S50 produrivo sornente se lorna viavel quando envolvu a partlcipacao conjunla dl: divcrsos paxceiros, cada qual contribuindo com algum e9- force ou recurso. Os fornecedores contribuem com mntdrins-primas, services, tccnclogias. ediflcios au bens alugados etc. Os investidores e ariouistas contribuern com capital e creditos que possibilitam a aquisicao de outros recursos produtivos. As pessoas que trabalharn nil empress contribuem com seus couhecimentos, capacidades e habilldades exeeu tando tarefas diversas. Os clientes contribuem para a organizac;ao adquirindo os bens oil services e pagando pox eles. Cada urn desses parceiros da organizacao contribui com algo na expectati V<I de obter algum retorno pela sua contribuicao,

As recompensas oferecidas pela organiza<;.'10 influeuciam a satisfacao dos seus parceiros. Cada parceiro esra disposto a investir com os seus reCl1l'SOS individuals na medida ern que obtern retornos e resultados dos sells investimentos, Em tuncao de suascaracterfsliens sisten1icns, n or'gnnizt1~,itJ conseguL' rCL[nir todos as recursos oterecidos pelos diver:' 50S parceiros e ala vaucarseus resultados arra\/8S do efeito sinergistico. Com esses resultados, to rna-se possivel um retorno maior as

Rernuherocoo
Toiol

f I
Rernuner occo Incentives Beneficios
B6sico Soloriols
1 r
" Solcrio mensal au • Bonus • Segura de Vida
• Solaria par horo • Pcrticipccoe nos • Segura Soude
resultados etc. o Refeic;oes subsidio eontribuicoes efetuadas e manter <l continuidade do negocio.

A geracaode riqueza e 1.1.11'1 dos principais objctivos das orgalliz11<;:oes. E esse objetivo depende de outre: a distribuieao da riqueza gerada entre as parceiros que contribuiram para a sua.geracao. Urn dos aspectosmais Importantes da filosofia de uma organizacao e 0 que se relaciona eorn a politic" de retribujcao ~ recompensas dos seLLS parceiros, As r.ecompensas replesentam urn custo para a organizacao. As organizacces precisarn analisar a relacao entre custos e beneficios de seus sistemas de recompensas, Em outras palavras, as sistemas de, recompensas devem trazeralgltl~ retorno a organiza~a.OI alem de incentivar as p,essoas a fazer C011:tribuicoes a orgaruzacao.

Conceito de Remuneracao

Ninguern trabalha de graca, Como parceiro da organiz;a~i1o, cadn funciunario csta interessado L'q~ inv('~[ir .corn tr.ibnlho, dl'dil·,.l\'iiu c eS(llf\'O pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde qUI! recebc urna retribuicao adequacia. As organizacoes estao interessadas em investir em recompenses par-a as pessoas desde que delas possam receber contribuicoes ao alcancede seus objetivos. Dai, decorre a conceito de rernuneracao tOtl11. A rernuneracfio total de urn Iuncionario e constituida de treg tom po-

FIGURA 9.1.

os TRES

COMPONENTES OA

TOTAL.

nantes principals, como mostra a Figura 9,1. .~ proporcao relativa decada urn dos tres co1l1P nentes varia de urna ergaruzacao para Dutra.

as tres componenies da remuneracdo total

Na rna inria das organizaebes, 0 principal components da rernuneracao total e a remuneracao basica, que eo pagamento fixo.que a funcionariorecebe de rnaneira regular na forma de salario mensal ou na forma de salario par hera, A remuneracao basica e representada pelo salario, rnensal au horario. No jar~/ia economical salario e a remuneracao em dinheiro reeebida pelo trabalhador pela venda de sua torca de.trabalho.' Embora tenha havido trabalhadores assalariados en"! eu tros perfodos da historia, foi com a advento do capitalismo que a salario se tornou a forma dominante de pagamen'to da charnada mao-do-obra. 0 segundo componente da rernuneracao total sao os incentives salariais, quI.' S,ill pl'ogranH'Is desenhados para l'€COmpl:'I1Si1r funcionarios com born desernpcn110, Os incentivos sao concedidos sob diversas form as, como bonus e participacao nos resultados a titulo de recompensa par resultados~ alcancados. 0 terceiro cornponente da rernunerac;ao total sao os beneficics, quase sernpre denominados rernuneracao rndireta. Os beneficios sacconccdidos atraves de varies program as

,I

des etc.

REMUNERAQAO 221

((OIlW fcri<ls, segul"U: de vida, tr<1nS~-,tll'lt' subsidiado, reFei<;;oes strbsidiadas etc}

Assim, a rernuneracao total e 0 pacote de recampensas qLlantificavels queurn funcionario recebe pete seu trabalho. A remuneracao constitui 0 mais importante custo de muitas organiza<;6es. Os custos de pessoal atingcm cerca de 60% dos.custos totais em empresas de manu-' fatur a e em muitas organizecoes de services. Em alguns cases, as custos laborais ~ incluindo salariose encargos socials - ehegam ~ 80% do crcamento de despesas, como e 0 caso do U.S. Postal Service. Isto significaque aeficacia com que a remuneracao ~ aplicada Faz uma diferenca sigriifieativa em aurnentar au reduzir a eernpetitividads organizacional? Uma organiza<;ao de alta- tecnologia depende dos resulta-, dos de sua pesquisa e desenvolvirnento para ' gerar novos produtos e servicos.e pode perder sua capacidade de inovacao e competitividads se oferecer Luna tecompensa salarial insuflciente para 0 sell pessoal, perrnirindo que seusconcorrentes f?~~al11 pirataria e roubern seus melhores ~alentos. Como pagar e a quem pagar sao dais aspectos cruciais na estrategia das organiza~6est pais afetam 0 lado do custodo esquema finarrcairo e -determiriam a maneira pela C]1:HlI etas. conseguem urn alto ou baixo retorno do di- , nheiro aplicado em rcrnunera .... au, 0 nivcl de.sa-

FIG 'U R A 9. 2.

TIPDS DE

R E:.D 0 M PEN 5 AS.

r+- Fin.onoeir05

Recompen·sos r--

·OrganizacionoiS

I!iri\.)~ 6 ~) clomcnluessunciu] tuuto 11<1 posicao oornpotiti va dn (ll'gi1ni7.i1I{;~() 111.1 mcrcndn de trabalho COIllO nas suas rolacocs com OS seus pt6-

prios empregados. '

Recompensas financei ras e ndo-financeiras

As recompcnsas podern scr classificadas como recompensas.finanosiras e recompenses nao-financeiras. As .recompensas financeiras pcdem ser diretas e indfretas, A Figura 9,1. da Ulna ideia resumida a respeito.

A recompensa financeira direta consiste no pagamenm que cada ernpregado recebe na lonna desalarios, bonus, pfemios e comissoes. o salario represents 0 elemento 111.ai5 importante, Salario.e a retribujc;iio. 1'1I1 dinheiro O~( equivalente paga pelo empregador aoempregado em fun~~.o do cargo que este exerce f:' dos serviC;OS quepresra durantedeterminado perfodo de tempo. 0 salario pede serdireto ou indireto. 0 salario direto e aquele percebido exclusivamente como contrf1presta~ao do sCTvit;'o !10 c3rgt~' ocupado. Pode se referir .210, mesou a horatrabalhados. Os empregados horist<ls rcrcbern o correspondenre ao I1UmefO de horas efetivamente Lrabalhadas nu mc') (excluindo-se o descanso

• 5016rl.0 Direto

• Pr·~ITlro-~

, Comlssoes

Oirelos

, • DSR{pom horistos]

• Farios

• G"otifiCC!~oes

• ·Gor;..,IC5

• Horus E~lrcs

• 130 Sclorio' ., Adiclonols

• DecorrenciO$ fincncejros dos benefic;ios concedides

lndiretas r------.

L--- Niio-

Finonceiras r-----

222· GESTAO DE PESStlAs

., Oponunido.des de d6senvo·lvime.nfo.

• Reconhecimenro eouto-estirno

• Seguron-~a. no emprego

• Quolidode de vida nofrabcll-o

• Orgulho dqernpreso e do trobolho

• Pro:mo'S6es

• Liberdade .eoutonomi~ no trobolho

,

sernanal remunerado - DSR) multiplicado pelo valor do salario por hora Osempregados rnensal iSt,1S rcccbem 0 valur du S~Ll salririu mensal, 0 uso do salario horario para 0 pessoal direto facilitao calculo des custos de producao: as horas trabalhadas vao para as custos diretos de producao, enquanto as horas nao-trabalhadas (DSR e ferias) e as encargos socials VaG para as custos indiretos. Como 05 mensalistas sao deflnidos COI110 pessoal indireto (nao relacionado diretarnente C0111. 0 processo produtivo), S€Us salaries e e1l,cargos socials yap paraG orcamento de despesas da orgaruzacao ..

A recompensa finance ira indireta eo salario indireto decorrente de-clausulas da convenc;ao coletiva do trabalho e do plano de beneffcias e services sociais oferecido pela organizacfio. O salario indireto inclui: lerias, g,ratiJica<;t>t.'o, gorjctas, adicionais (de pcriculnsidade, de insnlubridade, adicional noturno, adicional de: ternpo.deservico etc.), parricipacao nos resultados, horas extraordinarias, bern como 0 c0rrespondente mcnetario dos services e beneficios sociais oferecidos pela OIganiz'a~.ao (como alimenta~ao subsidiada, transporre subsidiado, seguro de vida em grupo etc.). A'soma do salario direto e do salario indireto constiruia rernuneracao. Assim, a remuneracao abrange todas as parcelas do salario dire to, como tedas as decorrenciasdo salario indireto. Em outros termos, a remuneracao constitui tudo quanta 0 empregado aufere como consequencia do trabalho qu.e reaIiza emuma organizacao. A rernuneracfio e genero e a salario e especie,

As recoin pensas nao-financeiras oferecidas pela organizacao, como orgulho, 8Uto-estima, reconhecimenro, seguranc;:a no emprego etc., afetarn a satisfacao das pessoas com o sistema de remuneracao. Dai a necessidade de considerar todas <IS recompensas no seu C011- junto.

Salario nominal e salario real

Na verdade; a salario representa a principal forma tie recompense organizacional. Existe 0 salario nominal e 0 salario real. 0 salario norninal representa 0 volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. Em uma econornia inflacionaria, quando 0 salario nominal n50. e arualizado periodicamente, sofre

erosao e consequente perda de poder aquisi t, vo. 0 salario real represents a. quantidade de bcns q lie ocmpregndo pode adq uiri r com 0 volume de dinheiro que recebe mensal ou sernanalmente e corresponds ao poder aq uisiti vo. a poder aquisitivoe a guantidade de mercadonias que pede ser adquirida com 0 salario. Assim. a mera reposicao do valor real nao significa aumento salarial: a salario nominal eatrerado para proporcionar 0 salario real equi valente em periodo anterior. Dar a distincao entre reajustamento do salario (recomposicao do salado real}e aumento real do salado (acrescimo ao salario real).

Ha tambern a salario minimo, que e a menor rernuneracao perrnitida por lei para trabalhadores dE' urn pais au ramo de atividade economica. Sua rixacao signiflca Luna intervell<;l111 du Estado no mercad o de trabalho OU, como ocorre em muitos paises, resulta de negoclacoes ccletivas 'entre empregades e em:pregadores .3

Assim, Q salario pode ser considerado sob varies aspectos diferentes:

1. E 0 pagamento de urn trabalho.

2. Constitui uma medida do valor de umindividuo na organizacao.

3. Coloea urna pessoa em uma hierarquia de status. dentro cia organizacao.

o salario consti tui 0 ruicleo dasrelacoes de intercambio entre as pessoas 'e as organizac;6es. Todas as pessoas aplioam seu tempo-e esforco nas orga.t'Liza<;6es e, em decorrencia, recebem -dinheiro, gue representa a troca entre direitos e responsabilidades reciprocos entre empregado e empregndor. A adrninistracao salarial eo p.rocesso de administrar 0 programa de rernunera~ao da organizacao.

Var.ios Conceitos de Remunera~ao

• Rernuneruceo e 0 processc que .envolve todos as formas de pagoJilento au de recompenscs dodos oos funcloncrios e decorrentes do seu ernpreqo."

• Rernunerocco e a funcoo de RH que lid com as recompenses que as pessocs rece-

REMUNE:RA9AO 2:2::;:

bern em troco do desernpenho des teretes orqonizocionois.P

• Remunerasao inclui reiornos [inonceiros e services tongfveis, olem de beneffclos 005 ernpreqcdos como porte des relccoes de empreqo."

• Remuneracsao e G poco te de recompensos qucntliiccveis qUe urn empregodo recebe pelo seu trobclho. ·'nelui ires componentes: rernunerccoo bcsico, incentivos soloriols e rernunerocco indin~to/beneticios."

Os tipos de sa lario

I

Existern tres tipos de salario: 0 salario por uni-

dade de temp OJ a salario por resultado e 0 salario-tarefa.

o salsirio porunidade de temp» C p<1go de acordo com a tempo que 0 trabalhador fica 11 disposiC;~o da empresa e iI unidade de tempo po de ser dimensionadaem LIma hera. sernana, quinzena ou rnes, Par esta razao os ernpregados s~o denorninados horistas ou mensalistas.

o salario por resultado refere-se a quantidade au mirnero de pscas ou obras produzidas. Abrange os sistemas de incentives (comiss6es ou porcentagens) e prernios de producso (gratificacoes pela prcdutividade alcancada ou pelos neg6cios efetuados).

o saiario por tarefa e urna fusaa dos dais ti pos <1 ntcriores: [) cmprcgado estri sujci to a uma jornada de trabalho, ao mesmo tempo que o salario e deterrninado pela quantidade de pecas produzidas.

as significados do saldrio

o salario e U111t1 contraprestacao pelo trabalho de uma pessoa na organizacao. Em troca do dinheiro - elemento simbolico e intercambiavel - a pessoa empenha parte de 5i mesma, de seu esforco e de SUa vida, comprometendo-se a uma atividade cotidiana ea urn padrao de desempenho na organizacao,

Para as pessoas, 0 trabaiho G considerado urn maio para aringir urn objetivo interrnediario, gue e 0 salario. Segundo a teoria. da expecb1incia, 0 salario perrnite alcancar muitos objeti-

224 GESTAO DeE PESSOAS

vos finals dcsejados pclo individuo. Na pratica, o salario constitui a funk de ronda que proporciona o podcr aquisitivo.dc ('!IdOl jJCSSOtl. E (") poder aquisitivo define 0 padrao de vida de cada pessoa e a satisf<1q50 d a sua hicrarquia de necessidades individuals. 0 contrachegue que o funcionario recebe da organizacao eo mais 1111- portante elemento 'para 0 sell. poder de compra. o volume de dinheiro que urna pessoa ganha serve tambern como indicador de poder e de prestigio. 0 que influencia sells sentirncntos de auto-estima. Em surna. a remuneracao afeta as pessoas ob opontode vista economico. sociologico e psicologtco."

Para aorganizacao, 0 sa 1(\ rio representa, a urn so tempo. "1.111 custo e urn investimento. Custo porgue 0 salario se reflete no custo do produto ou do service final. lnvestirncnto porque representa a aplicacaode dinheiro em urn fl'1tor de producao - 0 trabalho - como tl.rn rncio de <lgrega r valor L' obtcr LI m retorno 111, ior

. a cu rto 01.1 media prazos.

A proporcao dos salarios e respectivos encargos sociais no valor do produto au do service oferecido pela orgClllizCl\ao depende do ramo. de atividade da organizacao. Quante mais automatizada fora producao (tecnologia de capital intensive), tanto menor a participac;ao dDS salaries n08 custos de prcducao. Por outre Indo, quanto maior 0 Indice de manu fatura (tecnologia de mao-de-obra intensiva), rnaiorsera a inctdencia dos salaries e encargos nos custos de producao. Em qualquer dos casos. os salzirios sQmpre representam paru a 0[ganhac;ao urn respeitavel volume de diuheiro que precise ser muito bem adrninistrado. Oaf a necessidade de administracao dos salaries.

~/~ Exercicio '\\

Solario como fonte de satisfd~OO dos necessidades humenos

Voce se lembro do hiercrquio de necessidades de Maslow, do teorio dos dois foteres de Herzberg e do teor.io do eXpeclohcia? Sco fres importcntes modelos ieoricos de rnolivccoo. Pois belli. Utillze os Ires modelos pora dernonsrrcr como Q solorle pode sotisfnzer direte au indiretcmente es necessidades humoncs.

para que eles seiom alingidos. Mo!? tern plena consciencio de que as seus objetivos pessoals - como enlrenrcr riscos e desafios, ter rncis outoriclade e responsobllidcde, crescer pessool e profissionelrnente - sao contlnuornente Irirstrodos. Par vezes, tern Q nltldo irnpressco de que esto no empr.eso errado. •

A composicdo dos salarios

Os salaries dependern de varies fatores 'internes (erganizacionais )e.extel'nas·( ambientais) que as eondieionam forternente. A defiriic;ao des Salfuiose cornplexa e envolve deeisoes P1ultiplas, pais as fat ores infernos e extern os sao inter-relacionados e exercem efeitos diferenciados sobre as salarios. Esses fatores atuam independentemente 01..1 harrnonicamente una com. os outros, no senride de elevar 01..1 baixar 'OS salaries. Geralmente, as decisoes a respeito dos salaries sao tornadas levando 'em conta todo 0 conjunto des fatores internes e externos, q:ue forma 0 eornposto salartal.como mostra a Figuta9.3.

Desenho do Sistema de Remuneracao

A rernuneracao e urn. assuntoccmplieado. pois depende de iruimeros fatores. Ha uma variedade de politicas e procedirnentos de remunerac;a.o. A consrrucao do plano de remuneracao re~ quer cuidados, pois provoca urn forte imp acto rias pessoas e no desernpenho da .organizar;ao pelos seus efeitos e consequencias." 0 desenho do sistema de remuneraciio.oferece dais desafiosprinclpais: de lim lado, deve capacitar a organiza~ao para alcanear seus objetivos estrategicos €, de outre lade, deve ser moldado e ajustado as caracteristicas iinicas da organiza~ao e do arnbiente extern» que a 'envolve,10

Existem nove criterios a definir na construcao de urn plano de remuneracao.!'

1. Equilfbrio interne versus equilfbrio externo: o plano deremuneracao pode ser percebldo como justa dentro da organizacao ou justo ern relacao ao salario de outras organiza-

\ o

Voltando ao- Caso Introdut6rio

• Rafael 1100 e um g.erente acomododo. Pelo contra rio, e um rcpdz com espfrito empreendedor e quequer crescerc taclo custo, Mas q cornpanhie noo 0 ojudo, pois impoe sernpre vrno pon;ao de trornltes e popel6rio que rnols otrcpolhcrn do que ojudorn no seutrcbclho. Rafael gostoria de ter rncis responsobilldode, rnois outortdcdee ossurnlr mais rlscos no seu trcbolho. Sobe exotornente quais os. cbjetivos orqonizocionols que precise ojudor oolecneore colaboro com todos os forces

FIGURA 9'.3.

• Tipologia dos cargos ric orgaiZiJ~Cia , Poliiico de RH do org'oniza~oa

, Politico soloricl do orgDnizo~a9

• Desernpenho e capacida.de finonceirc do 'orgonizastio

• Cempefitividode do, organi.zosao

o ·CDMPO.5TO

SAl.ARIAl..

Fotores

~ lnternos f----

[orqnnizociormis]

C.ompo~iSiJo

des -

Selcrios

• Situasao do Mercado de Trabolho

• Coniuniura Economka (i.nflo·sClo,

recessoc, coste de "ida etcc)

• Sihdkolos.e Negoc1a~.aes Ccletivds

• legisla~ao Irobclhlsta

• Sijuo~ao do ·Merco.da de Clientes

• 'Concorrenclc no Mercado

Fotcres Exlen;os: [ambientais)

1--.

~6es do meS.1110 cargo? A equidade interne obedece ao principio de'! justice distributiva, que fixa ossalarios de acordo corrr as contribuicoes Oll insurnos que os funcionarios intercambiarn com a organizacao. 0 salario represeuta 0 mais importante desses resultados, embora as beneficios nao-monetarios tambern tenham importancia. Dentro desta perspective psicossociologica. as pessoas estao sempre cornparando a sua eonrribui\8.0 para a organizacao com 0 retorno que dela recebern e comparando essa equacao de insumo Zresultado com a dog dernais colegas dentro c fora da nrp;nni7.ili\i'iO. 0 modelo de justica d istribu bV11 5111 ienta:q Lie at; pessoas estarao satisfeitasquando percebem que sao pagas equitativamenre em\'elac,;a0 aos cole gas com trabalho similar. Por 011 tro lado, a eqii idadc cxtcrna obcdcce ao mode- 10 do msrcado de trabalho, que fixa os salarios conforms as ocupacoes sirnilares de outras organizacoes do rnesmo ramo de atividade·.!1\. equidade extern a .compatibiliza os salaries da organizacdo com os do mercado de trabalho. A organizacfio preeisa balancear os dois tipos de equilfbrio para manter '1 coercncia em sua estrutura salarlal.

2. Remuneracdo fi!m Of! reHrUnl!l'(7~I'i(1 unridve]: a remuneracao pede ser pagaem uma base fixa - atraves de salaries mensais au par hora - ou pode variarconforme criterios previarnente definidos come rnetas elucros da organizacao. A maioria das crganizac;6es paga seus funcionarios na base de salarios mensais, pols isto reduz os riscos tanto para 0 empregador COl'nO paxa 0 empl'egado. Ourras optam pOl' valores flexiveis para cargos elevados como presidentes e diretores (em Iuncao dos resultados operacienais) e vendedores (ria base de cornissoes de vertdas). NoS EVA, 5% dos ernpregados sao remunerados com valores \lal'i6v~i'" No jClpao, 0 percentual sobe para 20%, A Apple Computer adota a rernuneracao Ilexivel para obter van tagens para a em p.resa e para os funcionarioapois des preferern salaries baixos em troca de a~oes .da companhia. Muitos deles ficaram milionarios na deeada de 1980. Os gerentes de lojas da Wal-Mart trabaiharam durante anos em troca de salarios baixos e aeries da cornpanhia e n~o se arrependern disso.

3. Descmpenho au lenun» till O1sn: a remuneracao pede enfatizar 0 desernpenho e remuner3-10 de acordu com as contr ibuicocs ind ividuais au grupais au pode enfatiza I' a tempo de -casa do funcionario na organizacao .. A organlzacae pede enfatizar 0 desernpenho quando parte do ganho dos funcionarios depende de contribuicoes individuals ou grupais, A remuneracao contingencial pOl' desernpenho pode 'adotar formas extremes de. salario por 'produ~ao (ganllo baseado nas unidades produzidasje cornissoes de vendas. Outras forrnas 11 am premios pOl' sLlgest(l('s de r('tiui\iin til' custos, bt)1ll1S polo <1 tend imcnto perteit» ou p,'gi'llllen to de merito baseadnrias a valiacoes do desempenho. Algumas orgernzacoes oterecem rernuneracao contingencial po.t tempo de casa que proporcionn urn snlririe em fLln~~o do cargo acrescido de t1l11 valor adicional em ftUl~ao dos anos de traballvo na casa. A P1'Ogressao de salaries' tambem pode OCOHer 11<15 prornocoes dentro dfl organizacao. Na verdade, a cultura organizacicnal e que val definir qual a eniase a escolher, Na 3M, onde prcdom i nauma cu 1 tura de criatividade e de lnovacfio, a rcmuncracao enfatiza 0 desernpenho ea contribuicao das pessoas para as sells resultados finais.

4. ReJllzl.llcmfiio do wrgo tif( I'IJlIllll1crnrno rill pes- 50£1.: a cornpensacao pode focalizar como urn cargo contribui para as valoresda organiza<,:210 au como as conhecimentos e habilidades cia pessoa contribuern para 0 cargo OLI pEII:aa organizacao, 0 sistema tradicional privilegia 0 salario pela contribuicao do cargo e nao pelo desernpenho do funcionario. Nele, a cargo represents a unidade da analise para a determinacao da estrutura salarial, Eo cargo e nao oseu ocupante que interessa. A politica salarial basenda nos cargos runciona bern <'1LH:1Ildo os cargos nan mudam, a tecnologia e estavel, a rotatividade e baixa, as funcionarios recebem treinarnento intensive patCl aprender as tarefas, as cargos saO padronizados no mercado e as pesseas desejam crescer atraves de prornocoes na carreira . .Ta o sistema de remuneracao baseada no conhecimento OLl nas habilidades se baseia nos talentos que as pessoas devem possuir para serern aplicados a urna variedade de tarefas e situacoes." A remunera-

2215 GESTAo DE: PESSOAS

<;:8.0 aurnenta na medida em que a, pessoa se tome capaz de desernpenhar mais deveres com sucesso. E a remuneracao baseada no' individuo e indicad a quando a Eon;.l de trabalho eeducada e possui capacidade e VOl1- tade de aprender novas tarefas: quando a tecnologia e a estrurura organizacional mudam censtantemente, as oportunidades para mobilidade vertical sao lrmitadas, a participacao e 0 espirito de equipe sao encorajados na mg<llliza..;fio e as custos de rotatividade c nbscntcismo cm tcr.uos de pl'rd<1s de producao sao elevados."

5', Igunlitarismo ou eli USlnO, a remuneracao pode incluir a maio)' ruirnero passive] de rUlll'jol1<'1riosspbtl rrlt'.o.;lllnsisll'il1l1 dl' rcrnuneracao (igual itarisrno) au podeestabelecer diferentes planes conforme as niveis hierarquicos ou grupos· de funcionarios . (elitismo), No sistema igll~l.itaTio todos os funcionarios fazem parte do mesmo sistema de remuneracao e os pianos de parricipacao nos resultados fixam a mesma percentagem para todos as funcionarios, do tope ate a base da organizacao. Jii a sistema elitista e utllizado par org,mizac;oes mais velhas, bern cstabclccidas i10 mcrcado e de petlue~ na competicao. 0 elirismo reforca a tradicianal hierarquia da organizacao. A tendencia atual se move para as sistemas iguaJitariosque dfio pouea importancia aos niveis hierarquicos, proporcionarn flexibilidade,' encorajam maier relacionamento entre subordinados e superv isores e maier coopera.;;8.0 entre as Iuneionarios.

6.Rel'll1l1j(!f'(I~fio abaixo do ntcrcado ou ccima do niercado: os funcionarios podem ser rernunerados em urn ntvelporcentual abaixo au acima do mercado. Esta escolha afeta os custos da organiaacao ,,e a satisfacao dos funcienarios. A decisac de pagar abaixo do mcrcado e cornurn ern orgeoizacoes petlucnas, [ovens e nao-sindicalizadas, que operam em areas econornicarnente pOLleo desenvolvidas e que apresenrarn elevadaproporcao de mulheres e minorias em sua forca de trabalho. A decisao de pagE!r acima do mercado e COJ1').Um em orgnniZn\ol's que procuram reter e rnorivar seus 6 .. mcionarios e .minimizar seuscustos de rotatividade e absenrefsmo,

7. Prtmios moneiario« au premios ndo-monetdr: .. a plano de rernuneracao podeenfatizarfurcionarios motivados atraves de recom ." sas monetarias, como salaries e premios ~Iariais, ou pode enfatizar recompensas nac monetarias como cargos mais interessantss ou seguranqa 110 emprego. Ospremies m - netarios sao dados em dinheiro e reforcamz responsabilidade e oalcance individual a= objetivos, enquanto as nac-mcnetarios reforcarn (1 cornprornetimento com a organi:t.a~§o. Os premios-monetarios-predomina nas organizacoes que atuam em mere ad volateis com pOUC:R seguranca no emprego. que valorizam mais as vendas do que 0 S€rvk:n;)o consurnidor I.' que acentuam urn elirna interne competitive em vez do com prometimento do funcionario a longo prazo. as prernios nao-rnonettirius sao intangiveis e incluem trabalho interessantee agradave], desafios e. reconhecimento publico. Certes prernios nao-rnonetarios podem ser transforrnados em dinheiro no futuro (como aquisi.<;ao de acoes da companhia ou planes de aposentadoria).

R. 1~£,HlIIIH'mcii(lI7IJ('l'il7 Oil rennuicracii» confidcncial: os Iuncionarios podem tel' acesso aberto it informacao sabre it rernuneracao de QU-' tros Iuncionarios esobre como as decisoes salariais sao tornadas (rernuneracao aberta), au esse .conhecimento e evitado entre .os funcionarios (remuneracao confidencial), As organizacoes variam quanta. a maneira como comunicam os niveis de remuneracao aos seus funcionarios, 0 salario aberto tern duas vantagcns sobre a s211 <iri 0 confidencializado: quando as salaries s~o secretes, as pessoas se sentern rnais sub-recompensadas do que realmente sao e os gerentes precisam se cercar de cuidados para nao haver vazamentos nasinformacees. J a 0 salario abcrto forca os gerentes a defenderern publicarnente suns decisoes, 0 cusro de uma decisao errada e rnaior eleva 09 gerentes a serern . menos inovadores A remuneracao aberta e rnais bem-sucedida nas organizecoes com grande envolvimento dOB funcionarios e com 1111''lil culturn igllalitilrin que promove confianca e comprometimento.

9. Cellfrnl"izat;iio' au descentralizaciio dtils decisoes sclariais: as decisoes sabre remuneracao po-

REi"UNERAt;:AO 227

dern ser controladas em urn orgao central au podem ser delegadas aos gerentes das unidades organiaaeionais. No sistema centralizado, as decisces sao tomadas e centroladas em urn orgao central, normalmente 0 DRR. No sistema descentralizado, as decisees sao delegadasaos gerentes dclinha. A centralizacao e ap.ropriada quando a organizacao considers prudente atribuir a responsabilidade a €specialistas pelos registros e con troles, pesquisas salariais eadrninistracao de beneficios paIa enfrentar desafios legais e trabalhistas. A Monsanto descentralizou sua funcao de remuneracao nos ides de 1986 como parte de um esforco para dar major autonomia a cada uma de suas quatro unidades operaeionais, A filosofia e corpora ti va, mas os pad roes de desempenh·o e de incentives variam de uma unidade para outra, A unidade fabril mede o desempenho do funcionario atraves de criterios Como produtividade, custos e se-

rIO . •

guranc;a, enquanto 0 grupo de vendas usa

criterioscomo volume de vendas e geracao de novas vendas, Como as gerentes de cad a unidade sao bern equipados para avaliar seus funcionarios em uma base diaria,' o papel do orgao de rernuneracao fbi alterado para a definicao de politicas e diretrizes basicas. Os profissionais de RH da Monsanto soliciram inSUlTIOS sobre rernuneracao dos gerentes, supervisores e funcionarios para monitorar as politicas e diretrizes.basicas.

Concerto de Administracao de Salaries

Administracao de salaries e 0 conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e! ou manter estruturas de salaries equitativas e justas na orgamzacao, Como a organizer;ao e urn conjunto integrado de cargos em diferentes nfveis hierarquicos e em diferentes setores de atividades, a admirustracao salarial e urn assunro que envolve a organiz·a!i'ao. como l.u;rt : todo e que repercute em todos os seus niveis e setores. Uma. estrutura salarial e urn conjunto de faixas salariais relacionado com os di ferentes cargos existentes na organizacao. Para estabelecer e manter estruturas salariais equi tativas

228 GESTAO DE PESSOAS

, ,

i II

~

e justas, torna-se necessaries estabelecer duas formas de equilfbrio, a saber: 14

1. Equilfbrio interne: ou seja, coerencia interna entre os ·salarios em relac;:ao aos cargos da propria. organizacao, 0 equilfbrio intemo ex ige.hlma estrL1~lra salaria] justa e. bam dosada.

2. Eql.l.iUbrio externo: OU seja, coersncia externa dos salaries em relacao aos mesmos cargos de outras organizacoes que atuam no meI'cado de trabalho, Oequilfbrio externo exige 'irma estrutura salanal compativel COlD 0 mercado.

o equilibrieinterno e alcancado por meio de . informacoes obtidas atraves da avaliacao e dassificacao de cargos, que geralmente sao baseadas em urn programa previo de descric;&o e analise de cargos. O'equilfbno extcrnc calcaneado per meio de informacoes externas obtidas atraves de pesquisas de salaries. Corn essas informacoes inter-

, '

nas e externas a organizacso po de tracar sua pelf-

tica salarial - como parte de sua politica de RH - para normalizer as procedimentos a respeito da remuneracao do pessoal, A politica salarial constitui urn aspecto particular e especffico das polificas de RH da organizacao.

Objetioos da administraciio de salaries

o sistema de rernuneracao deve ser desenhado para atingir varies objetivos, a saber: 15

1. Motivacao e cornprornetimento do pessoal

2. Aumento da produtividade

3. Controle de custos

4. Tratamento justa aos Iuncionarios

5. Cumprimenro da legialacao

Alguns sistemas priviiegiarn algum au al~ns destes objetivos em detrimento de outros, como mostra a Figura 9.5.

'r-- Voltando ao Caso ..J Introdutorio

• Alern disso. Rafd.el se ocho pouco recompensado pelo que faz. Seu sola rio nOD faz iusii~o os contribulcoes que proporciono a empreso.

F"IGURA 9.4.

OS FUNDAMENTOS OA A[)MINISTRAgAO DE SALARIGS,

FIGURA 9.5.

CO'MPAR'AgAO ENTRE O'S.JETIV(JS

, DE 0015

SIST'EMAS DE REM',l'I N ER'AgAO, 1 c

. ~ Avolio,lio f--- ~ Politico de RH
de Cargos do Orgoni~o,ao
r- Equillbriq f--
Interno
'- Clcsslfieecee f--- ~ Politico
E.struturos de 'Corgos Sclcricl
Solcricis f-- c:jo
Or90nizo<;00

'-- Equilibria f-- Pesquiso I--- r--+
Externo Soloriol
_>
.- Hewletr-Pcckord II

'----_, ~.' ~___J

Astra .Merck

•• Aiudor 0 HP 0 continuor orrclnde pessoos.crintivcs e entuslosticos que ccntribuom ,poro seu sucesso

• Proparcionor cornprornetimeruc e responsabilidode e incrementor

a trcbclho em equipe

., Rernuneror como as ernpresos lideres do merccdc

• Bolancear os inleresses imediclos com as objelivos "sirote,gicos

• ReHetir " c"ntribui~ao sustentodo, e ralctlvc de code unidode ou divisae do HP

• Premier a de.sempenho excelente

• Prornover [usfice equitetlvc

• Ser ,umo ernpreso oberle e receptive

• Apresenter sirnplicidode

• Assequror trctornente [usto " dig_no

• Ser cornpefltlvc e pogor ccimo do nivelde percantll 75 no, merccdo .' de ccncorrenres

• Ser inevcdorc, competitive e eqUitaliva qucnto 6 rernunerocao

Acho que 019'0 estc errcdo, mas nco sobe exoromente onde e como, Olhcnde as sclorios 0'0 seu redor, Rafael n60 visuolizo nenhumo distorcco au discreponcio. Seus colegas 90nham exctornente como ele. Seus diretores ganho'm proporcionolrneme mots e seus subordirmdos proporcionclmente rnenos, A 16gica do sistema e perlelto. H6 urno frio proporcicnolidode moternotlco nos sol'6- rios i nternos do ernpreso •

classificaeao dos cargos, Arnbas representarn esquemas tradicionais para cotejar as cargos e perfila-los na estrutura -de salaries da organiza~ao, A avaliacao de cargos e 0 processo atraves do qual se aplicarn criterios de comparacao d9S cargos para se conseguir uma valoracao relativa interne des salaries dos diversos cargos, A classificaeao de cargos e 0 processo de' compafar o valor relative dos €argos a tim de coloGH0S em lima hierarquia de classes que podern ser utilizadas como base para a estrutura de salasios. A avaliacao e a classificacao de cargos constituent as recnicas tradicionais para definir uma estrutura de salarios com base em uma comparacao sistematica e consistente. Enquan-

A valiacao e Classificacao de Cargos

Para assegurar 0 equilfbrio interne dos salaries, a administracae salarial utiliza a avaliacao e

R~MUNERAc;:Ao 229

a il>,'ali<1<;ii II dl: cdrgu:; b usca fix d I' U v,11 U r rcl.i-.1) de cada cargo dentro da ol'ganiza<;:ao, a

-' assificacao arrurna os sa leir; os dos cargos ern .

a estrutura integrada e coesa, com as res peeas faixas salariais em ordern gradatlva de va-

res. A ideia subjacente e proporcionar uma - _strjbui~ao equitativa dos salaries dentro .da . anizacao para eliminar qualquer tipo de ar~mariedade.

~\litodos tradicionais e aualiacdo de cargos

A avaliacao de cargos visa a obtencso de dados ue perrnitirao uma conclusao acerca dovalor in!erno relative decada cargo na orga!llizac;ao, indi-

ando as diferencas essenciais entre os cargos do ponte de vista quantitativa au qualitative. A avaliac;aa de cargos pode ser eamplementada par autros procedimentos, como negociacoes com sindicatos, pesquisas de mercado de salaries etc,

Os metodos de avaliacao de cargos bus- I camobter informacao sabre os cargos a partir da sua. descricao e analise para permi til' deci-

oes comparativas entre eles, A avaliacao enfatiza il. natureza e 0 contetido d os C<:1rgos e nfio as caracteristicas das PCSSOtlS qucos Ul;U parn.J 'ara tanto, a avaliacao de cargos fundarncntn-se nas informacoes oferecidas pela descricao e analise de cargos sobre 0 que -0 ocupante taz, quando faz, como faz, onde faz e por -que faz.

Existem varies metodos de avaliacao de cargos e todos eles sao erninentemente comparativos: comparam 0$ cargos entre si 01..1 comparani os cargos com alguns criterios (categories ou fatores de avaliacao) tornados como base de refcrcncia.

Os /n0luLios de <\V<l1i.rH'::H1 de l.',u'gtlS p(ilicill serdivididos em tras grupos, a saber:

Abordnrcmos quatro principaixmctodos de avaliacao de cargos: esca lona men to, ca tegorias predeterminadas, comparacao par fa tares e avaliacao par pontes.

Metoda de escalonamenio simples

o metoda de avaliacao de cargos por escalonamente simples au pm' cornparacao simples (job r~lIllkill~) l'llllsisll' ('111 dispor liS l',lI:gos em urn 1"01 (crescenta 01.1 decrescente) ern relacao a 1.Tn, trit~rio escolhido que funciona como padraode comparacao. Na pratica, trata-se de uma comparer;ao cargo a cargo p~lo fato de que cada cargG e comparado com as demais cargos en, fm.lc;ao do criterio.escolhido-corno base de referencia (como complexidade, responsabilidade, importancia etc.). E u.11.1 metoda rudimental'. A cornparacao entre os cargos e global e sintetica, superficial e naoconsidera nenhurna analise mais profunda,

O.primeiro passe para: a utilizacao do metude e a descncaoe analise de cargos: Qualquer que seja 0 metoda de analise, a intormacao sobre as cargos deve ser montadae registrada em 11111 I\ll'l'li,llp p,ldl'(!lii/"ll.lll.l' .ljlli-ilddll ,1\ll'rill"l'i.11 que se pretends adntar, parOl f'acilttar <1 avaliac;ao dos cargos.

o segundo passo e a dcfin;<;ao do c[iteri~ de cornparacao. A seguir, definern-se os limites superior (Ls) e inferior' (Li) COlTi. que a criterio escolhido pode se apresei1tar na organizacao, Se Q criterio for complexidade, oslirnites deverao indicar 0 cargo rnaiscomplexo (limite sllperior)e 0 cargo menos complexo (limite inferior) dentro da org<lniz<l(;,·50.

Con1parb~iio Simples

Compara.iio Quantitativa

FIGURA 9.6.

SISTEMAS DE

Corgo como I Cdrgo como I ~orte5 do cargo eu
um lad a urn lodo /,,\ora, de ovaliosclO

.Corgo versus cargo E5cdlonamenlo de co rgos Co'f1'lparosao por foteres
Corqo versus escolo ~alegerios predeterminodes Avo.lio~6o por ponies ~VALIAgAO E I::ClMPARAg.AO b.o a

CARGOS.

230 GESTAO DE PE6S0AS

Comparasiio Noo-Quantitativa

cargos mensalistas e cargos 'horistas, por exemplo, Em rruritas organizacoes, as cargos saoseparades em tres caregorias prsdeterminadas: cargos nao-qual i ficados, cargos qualificados e cargos especializados. Apes a deterrninacao das categories predeterminadas aplica-se 0 metoda do escalonamento simples fl' cada uma delas indeperidentemente, como mostra a Fi,gLlI'<19,R.

Cada categoria predeterminada apresenta o sell limite inferior e limite superior, podendo haver uma superposicao entre elas, Essa superposicaofaz com que as sal arias dos limites inferiores da categoria mais avancada sejam meriores do que os salaries dos limites superiores da categoria anterior.

Ha muitas variacoes do metodo de caregorias predeterrninadas. Pode-se categorizar os c-argos em grupas, que sao chamados classes (quando, content cargos similares) au graus (quando contern cargos diferentes, mas sirnilares em dificuldade), 0 go verne federal. americano tern urn sistema de administracao de salaries compos to de 10 GS (General SchedHlet is to e, 10 classes au categorias genericas. Os cargos sao classificados (posicionados em categorias) de acordo com urn sistema federal de classificacao de oito Iatores de escalonamento, <1 snbcr:17

o terceiro passo e a comparacao de todos os cargos com 0 criterio.escolhido e 0 sell escalortamento em UI11 ro: (ordem crescenta ou decrescente) ern relac;50 ao criterio. 0 rol consrirui

a propria classificacao des 'cargos. .

Muitas organlzacoes preterem substituir o.criterio de com paracao pOl' cargos de referenda (benchmarks jobs). A organizacao escolho os c<1rgns de ref '''~nciil ql-!l' POSSUrlll1 U 111 deterrninado teor cenhecido do criteria escolhido. Cada cargo e comparado nao com 0 criterio eseolhido, mas com os cargos de referencia que possuam deterrninado volume do criterio A partir daf sc fC1Z (j') escalonamento: COldcam-se ao lango da curva.ou cia reta de salaries os cargos de referencia e se c01npara as dernais cargos com eles para definir 0 escalonamento dos cargos.

Metoda de categorias predeterminadas

o rnetodo de categories predeterrninadas (Job Classificatiol1) e urna variacao do metoda do escalonamento simples. Na verdade, poderia ser denorninado metodo de escalonarnento simultaneo, pois requer a divisao e separacao dos cargos ern categories predeterrninadas, como

"

FIGURA. 9.7.

METODO DE

AVALIAgAD D-E CARGO·S PELO

E$CALClNAMENTO.

Sql,arios (RS)

Limite Inferior , (li)

Umite ·Superior

(1.5)

Crireroic se

Escalonamento

FIGURA 9.8.

J

Ls

NETCIOO DE

AVALlA;;:AO DE CARGOS POR CATEGOR lAS

PREDETERMINADAS.

Solorio.

(~$)

Cargo.s Noo-q~olilicados

Cargo> Especiolizodos

Cargos Quolilicodos

l' ,

1. Dificilldade e variedade do trabalho

2. Supervisao recebida e exercida

3. Iulgarnento exercido

4. Originalidade requerida

5. Naturezae prop6si to das relacoes interpes-

soais de trabalhe

6. Responsabilidade

7. Expcricncin

8. Conhecimento requerido

Baseando-se nesses £atores de escalonamen to foi elaborada uma grade de -descricao (Figura 9.9) que permite a comissao de avalia~ao rever todas as descricoes de cargos e aloca-los na classe ou categoria apropriada,

Muitas organizacoes preferem trabalhar com cargos de referencia (benchmarks jobs) em. cada uma das categorias predeterrninadas para facilitar 0 processo comparative e classificatorio do cargos,

O metodo t.h; cJa~sifiL'lt.;,'\t, pur c'lt~g\)(iils tern suas vantagens, A principal e que permite agrupar urn grande ruimero de cargos em algumas classes ou categorias para que sejam tratados de rnaneira uniforrne e padronizada, o governe federal americano chegou a conclusfio de que autilizacao de metodos quantitativos pede custar muito mais do que as vantagens que 1'0-

232 .GES'TAO DE. .PESSOAS

Li I.s

Crlteriede

Escolondm~t'lto

deriarn rrazer." A desvantagem do metodo e que se torna diffcil descrever exatamente cada classe QU categoria, 0 que exige forte dose' de julgamento para a utilizacao do metoda,

Metoda de comparaciio POl' fatores

Tratu-se dll rcfinamcnto d~l Illeludu de cscalonarnento. Se 0 escalonamento propcrciona urna comparacao do cargo corn ou fros cargos, 0 metoda de cornparacao por Iatores proporciona varias cornparacoes com cada urn des Iatores de cornparacao. 0 metodo de comparacao por fatores (Factor Comparison'; e uma t.eCi1.jca analitica atraves da qual os cargos sii;o avaliados e comparados atraves de fatores de avaliacao de cargos. as fatores de a.valiac;ao de cargos podem ser denominados Iatores de especifica<;,oe5,

(l IlH:[.nd(l .11' 1'(I(llp,lr~I\',i(l pUi' (,lltll'loS rC.li criado por Eugene Benge211 e exige uma seqiiencia de etapas, a saber:

1. Illformar;iio a respeito doe cargos. 0 rnetodo .requer Lima cuidadosa e complete analise des cargos a erem avaliados pC1ra desenvolver as especificacoes dos cargos em term os de fatores de avaliacao.

B Indui classes au pasi<;6es de deveres executndos sob supervlsno imediata,
com pouco exerctcic de julgCimenfo indapendentee
A - trobolhe de simples ralino em escritorio au ·apera~6e5 liscois ou
B -!rcbalho elementar de urn subordinada ,de corerer Mcnka em urn
ccmoo proflssloncl, cientifica au hi!cnico_
, lnclui classes GU pasio;oes de deveres execctcdos sob supervisee imediata:
Po - !rabalha rotineiro em escill6rio·ou opero~oes(iscai5, sobsupervisco
imediotc, com llrnitcdo julg9msnla independente, au trobalha lecnica
GS·2 ccmpcrcvel, com abj.efi.vo limitodo em urn compo profissioncl, cienfifica
au h:'cnic(;l, requerendo algum treinamenta au experiencic, au
B - trnbclho de iguol irnportdncin, dificlJldocle au responsobilidade
requerendo quolifica<;DBs cornpcreveis.

Classes ou posi,6es' de deveres sob supervisee imedicte au gen.kic;a:
A· trcbolho mediamente difldl OU responsovel em escrltorio ou· eperccoes
. fisccis au trcbelho tecnica compar6vei com <;I obletivo limitado em um campa
prefissioncl, cientffica au tecnica. que requeiro:
.- 1 ~ algum treinamenta au experiencio
GS·3 . 2 - conhecimento de olguino materia especial ou
3 - julgdrnenfa iodependente de ncordo com politicos, procedimentos e
, tecnlcos prevlornente, estobelccidos eu
a - !rcbalha de ;guol lmportcnclc, dlficuldcde e respansabilidode requerendo
qualrlices6es cornpcreveis.

B Clossesou pcslcoesde deveres sob supervisee imedioto au genarka: ,
A - modercdamente diflj;iI e responsevsl em escriterio OU aperc~oes flsccis;
eu trobclho taenko camper6vel am urn ccrnpo proflssionol, cienlifica ou·
laenica requerenda moderedo volume de treinamento. FIGUJ;!A 9.9.

D5:F"'NI90e:s PoR '. E_SCALONAM ENTO

N.O GOVERNO

.PEOER.4.L A.MERICAND. I B

2. Escolha dosfatores de flva.liapJo. Os fatores de avaliacao derivam das especificacoes des cargos. Ern geral, 0 metodo de comparacao por fatores utiliza cinco Iatores de avalia<;ao; a saber:

1. Requisites mentais

2. Requisites fisicos

3. Habilidades requeridas

4. Responsabilidade

5. Condicoes de trabalho

A Figura 9.10 mostra 0 significado dos fatares de avaliacao do merodo.s'

3, Sel,egClo do» cargos de refer.enda. A comissao de avaliacac deve escolher um certo IUlmere (15 a 25) de cargos de referencia taencnmnrks jobs) para.serviremcorno pontps de apoio para aavaliacao. Esses cargos-chave: deverao sex representatives da populacao de cargos da organizacao e devern receber urn ruirnero de pontes capaz de cobrir toda a amplitude dos cargos a se-rem avaliados, Os .cargos de ref~rencia sao cargos com deterrninados e conhecidos valores dos fatores de' avaliacao eservem

para Iacilitar as comparacoes com as demais cal"gos da organizacao.

4. AvaIiapao dos cargoe de referencia. Cada ~argo de referencia deve ser escalonado atraves de cada um dos cinco fatores de avaliacao, em func;ao da descricao de cargos e das espedficacoes dos cargos .. Cada rnembro da 'comissao de avaliacao faz 0 escalonarnento individualmente. A seguir, a comissao se ,reunl': para obter consenso em relacao aos escalonamentos feitos, 0 resultado do pracesso e uma tabela que indica a posicao de cnda cargo de referencia nos cinco fatores de avaliacao, como mostra a Figura 9.11. 0 valor 1 e a rnais alto, enquanto 0 valor 4 e 0 mais baixo.

5. Distribui~:iio de pesos sali:tdClis para oe jaiore« de avalim;ft_o. Aqui; 0 metoda de comparecao pOl' Iatores torna-se urn pouco complicado. Nesta etapa,os mernbros da comissao de avaliacao dividem 0 salario atual de cada cargo de referencia entre os cinco Iatores de avaliacao. Imagine que 0 rnenorsalario por hera pago na organizacao seja de R$ 1,00. Os avaliadores pcdem distribuir esse salario da seguinte maneira:

FIGURA9.10.

DE:FINlgOES DOS CINCO FATDRES DE

AVALlAI<AO USADOS NO ME;TODO D'S S:OMPA"A~AO PDF!

FA'ToF!,ES.

I'

FIGURA 9,11.

VALORE:,S DDS

AVALIAg.l!.O DO,S CARGOS DE

R ErE'R ENCI'A.

Requisites Mentais Requisites Fisicos Habilidades Requeridas Responsab ili da de Condicoes de Trabalho T ota]

5jgnificq 0 posse e/ou cplicCl~oo Olivo de:
• Troces mentois lil"'erentei) como inteli.g.encio, rnemorio. rcciccmio,
express"" verbal, relccioncmenro interpessool e imogino~oo
• Educ(I<;OO' getal lodquirido) 'como grqmqlica, critmetico, informo<;<'io gerol
• Conhecimento espedolizado (odquirido) Como quirnicc, eng,enhcl"io etc.
• Esforc;o flsico como onder, corregor, escrsver etc. Exercido e o contjnuldode
do es/o[<;o
• CDndi~6es [lslccs: idode, sexo, olture, peso, force e capoddode visuol
• (Adquirido) Ceerdenccoo musculor como movirnentos repetitivos,
hobilidade manuol na apero~aode rnequines, 'mantqgem elc.
• {Adquiridol Conhecimento especifico do trebclhc necessaria para a coordeno-
'too rnusculqr epenos, adquirido pelo desempenhe e experiencio no trobclho
(/TOO ccnfundir com edlJcaSiio gerol ou conhecimento especiollzodo]
• Par rncterios-primcs, mcterlots; maquinos e.eq.u'ipome"I,os
• Por dinheiro ou pcpeis de' volor -
• Poi lueras ou perdcs, economias au metodcs de me I haria
Por contolo com a publico
• Per rs,gistros
• !'o[ supervisee:
• Cornplexidcde do supervisee dodo e nto de subordlrrcdos (plonejar,
,dirigir, coordencr, instrvir.xontrolor e eprcvor Scm Iipos de supervisee]
• Grau de supervisco recebido Req"isitos Mentais

Requisitos 'F[sicos

Habiliilade

Responsobilidodes

• lnfluencia,s crnbicnteiscotrncsfero. venfilo~oo, llurninccoo, berulho e+c.

• Risces do trcbolho au do ornbiente

• Heres de otividade '

Condicoes de Trabalhe

Hobilidodos

Candl<;o,es de Trobalho

Requis'ltos Mentais

Requisitos F;.si.cos

R.espo'1SO' bilidodes

BI~~4~1~2

Mojoris!q de I ' , I

Emp'ilhodeiro . .

,ope = , I::::=::==~===::=I· ~

____:_:::_ . 2 3 2. 2 3

Guarda de 'I 2 4 1

Seguronso .

~------~~------~--------~------~--------~

3

0;08 0,54: 0,10 0,07 0,21

0,36 2.20 0,42 0,28 1.00

Os fatores de avaliacao agora sao alinhados em fUl1,;;aa dos salarios atribnidcs a cada urn deles,

Com isto, cada fator passa a tel' urn va10I em dinheiro, i.sto e, em reais.

6. COl·/stn.l{iio da escn.la de ccmparaciio de cargos.

Apos a identificacao des cargos de referencia c sua avalincfio ,1,II'<1v0s dns f<llOres de

1,00

4,26

234 GESTAO DE PESSOAS

~.._-~-

FIGURA 9.12. Cargos 'de Solorio Requisitos Requisites Condl.,6es
Response-
Re'ferencio -horo Menlais Fisico, Hcbllidodes bilidades de
V'A LOR ES DOS Irobolhc
FATORES DE 1 ~d'd~ 1 81
AVALIAC;;Ap DOS 4 ·2
CARGOS OE 4,00 0,40 3,00 2,0.0 0,40
REfERENElIA.
Motorisfa de 1~5·"·1 3 3 4 4
Ernpilhcdeiro 1,40 2,00 1,80 0,20
0,20

Operodor 81 2 1 3 2 2 3
de:. Prenso 1,60 1,30 2,00 0,80 0,30

Guordo de 81 4 I 2 4 3
Segurnncn 1,20
1,40 0,40 0,40 0,60 FIGURA 9.13.

ESCALA DE

COMPARAC;;Ao OE

CARGOS.

0,20 0,40 0,60

, 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60 1,80 2,00 2,20 2,40' . 2,60

2.IlO 3,00 3,20 ·3,40 3,60 3,80 4,00 4,20 4,40

Requisitos Requisilos Responso· .Condi,aes I
Hobilidodes de
Mentais fi'sicos biJidodes Trebolho
SoJdodor Guordo Seg. MO,r. Empilh. Mot. Empilh,
Guorde Seg. Oper. Prenso
Soldodor
G"ordo Seg. bper. Prenso Oper. Prenso
Mqt, Empilh Guard" Seq. Guardo S"9.
Oper. Prenso
Mot. Empilh,
Mot. Empil!'>. .Oper. Prensa SoJdador
,l
Soldcder
Soldodor avaliacao, 0 J-i<lSSO seguinte e a construcao da escala de comparacao de cargos.

7. Utilizat,;fio·(ja escala de cOl1lpanH;iio de cargos (e [atores). Tcdos os dernais cargos da 0[ganizac;ao podem ser : avaliadcs, 'Iator pOl' Iator, atraves cia escala de cornparar;ao, 0 avaliador devers decidir se as requisitos mentais do cargo de moruador, par exemplo. podem set comparaveis

aos do guarda de segurancaou do motorista de ernpilhadeira, ou ainda enquadra-Ios entre a oper ador de prensa e 0 soldador. Oa mesma forma, devera tr abalhar com as demais fatores de avalia- 9ao, plotando 0S ea,r,gos, fatal' par fatar. A seguir, acurnular as valores salariais de cada cargo a+raves da coluna da esquerda.

Ha muitas variacoes desre metoda. Pode-se converter QS valores da escala de compara~ao em reais (R$) au multiplicar as seus valores por ~OO ou por algum coeficiente de arualiza~ao para que 0 sistema nao fique desatualizado corn 0 decorrer do tempo. Trata-se de urn metoda que apresenta muitas vantagens. Primeiro, porgue e urn metoda quantificavel, sistematico e· relativamerite acurado e cuja sequencia e logics, fazendo a calibracao dos cargos em escalonamento au classificacao. As desvantagens sao par conta de sua complexidade e pelo Iato de utilizar poucos Iatores para a comparacao des cargos.

Metodo de uualiaciio pot pontes

o metoda de avaliacao PGr pontes, ou metodo deavaliacac par fatores e pontes (point rating), foi criado por Merrill Lott22 e tornou-se 0 metedo de avaliacao de cargo~ mais utilizado no mundo. Sua tecnica e analitica, pais as cargos sao cornparados atraves de fatores de avaliacao com valores em pontes, Tambeme uma tecnica quantitativa, pais sao atribuidos val ares nurnericos'(pontos) para cada aspecto do cargo e um valor tot<ll{> obhdo p~1I",' cada cnrg\) p'L:1,1 soruu dos vaiores numericos obridos. a metoda utiliza as seguinres etapas:

F'IGURA 9.14,

05 GRUPDS o e

FATDRES DE

AVALIA.9AP'DE CAR'GOS.

Folor«>

de f--

E5pecifica~6es

L-'

236 GESTAO DE F'ESSOAS

1. Elaborapio das descridies e analise dos cargos CI serem aualiedoe. Eo primeiro passo e a base fundamental para a avaljacao 'de cargos.

2.. Escolha dos fatore: den1.laliariio. as fatoresde avaba.c;ao de cargos. funcionam como criterios de comparacao e ayallac;ao dos cargos. a importante e ideritificar pOlleos Iatores que permitarn a eomparacao e avaliacao de todos as cargos. Para tanto, as Iatores escolhidos deverao ter duas caracterfsticas: universalidade (estarern presentes em tcdos.os cargos a avaliar) e variabilldade (apresentarein diferentes valores emcada cargo).

3. Defini{:iio dosfaton:s de flvl7linpYo. Cada fator de avaliacao deve ter urn significado preciso para poder funcionar come um instrumenta acurado de medida dos cargos.

4. Graduap1fl dos [atores de r77..1f1I iar;ao. Cada fator de avaliacao deve serdesdobrado em graus de variacao. Geral men te, sao utilizados quatro, cinco ou seis gr<1l1s pU.ra cada Iator para apresentar seus possfveis valores, A construcao do instrumento de medida e fundamental para 0 sucesso da avaliacao de cargos,

5. Ponderacacdoe [atores deavaliar;rJo. Ponderer significa atribuir airnpnrt;inri<i 1"C'1<1liV<1 ell' cada um des Iatores no processo avaliativo. A pondcracao signific<l atribuir a cada fntor o seu peso relative 1.:198 compar~c.;6esentre

• Hobilidades menlois requeridos

• IMtru~ac necesserie " Expe_ri~nr:::io anterior

• lnrc::iQ~i\o!o

• Aptfd6es

Requi"silcs Mentois

Requiallos Fisi,eos

• E.sf!:",o if,ico

• Concentrocee vlsuel cu menlol

• Destrezes au hobilidodes fisicas

• Complei"ao f~sica

• SupervI5(io de pes,oos

• Malerial. equipamenlo ou ferrumantes

• Dinheiro, titl1!o.s ou docurnentes

• Contctos internos ou externos

Responsobili . dade. per

Condicces de Trobelho

• Ambienle Fisico de Irabolho

• Risto, de ccidsntes

as cargos. Em geral, a ponderacao e feita atraves de porcentagens do valor global. Assirn, a. soma da participacao dos fatores de avaliacao deve set igual a 100 no seu eon- . junto.

6. Atribui~ao de pontas aas graus das [atoree de avali(1~qo, Com a penderacae dos fatores de avaliacao estabelece-se a base para a armac;:ao da escala de ponto~ para. cada fator. 0 grau A e geralmente igual ao valor da ponderacao. Os graus seguintes (Bi C, D etc.) sao definidos com base em Lima prcgressao arbitraria, que pode ser aritrnetica, georne-

trica au mista.._ .

A partir dai monta-se 0 manual de avaliac;:ao de cargos que deve conter todos as fatores de avaliacao definidos, seus graus de variacao e 'respectivos pontes. 0 manual de avaliacao fundona como 0 conjunto de todas as escalas de pontes para 0 avaliador utilizar no processo de avaliacao dos cargos,

A etapa seguinte e a avaliacao dos cargos, ou seja, a atribuicao de pontes a cada cargo de acordo com as Iatores de avaliacao. Para i5$0 utiliza-se urna tabela de dupla entrada para atribuir a cad a cargo 0 valor em. pontes de cada fator. Nas duas colunas da direita sorna-se () ruimeroobtrdo de pontos e eoloca-se ao lado 0 salario pago atualrnente aos ocupantes do cargo.

FIGURA 9.1 S.

EXEMPL.O DE

DEFINI9AO DE UM ·FATOR CJ.E

AVAI.IA'9AO E SEUS

(3RAuS.

FIGURA g. 1!5.

EXEMPI.P DE UMA

ESDA.LA DE

PQNTOS.

INSTRU~Ao NECESSARIA

E.te fctar consider" a grou de instru~oo ex;gido para 0 desempenho adequodo do cargo. Deve-se considercr " instrucae cpllccvel 00 cnrqo e nCio 00 nlyel de educ,,~Cio depessccque aluclmenle 0- ocupc.

Grou

Pontos

A

o cargo requer que 0 OCUpotlle sulbo ler e escrever ou lenha

op~no.5o curso de C1lfobe!izo~oo· -

15

B 0 corqo reque, nlvel de 10Wu<;00 correspondente 00 curso primaric 30

( 0 cargo requer cvrso 9Ino-s.iol,ou equivalents 00 primeira clclo calogial 45

D 0 cargo reqver rarrso (0Ie9;01 ou equival.enf. 00 segundo clclo 60

·E a cargo requer curse superior complete eu equivaJenfe 75

.'

Grvpos de II Fotores de 1 I Grovs 1
Foh,)re-s AvolioSao A B C 0 E
In·slru~oa necesseric 15 30 45 60 75
,
Requisites Experiencio anterior 25 50 75 100 125
Mentals
lhicictivo 15 30 4S 60 75
Requisilos Esfbr~o fisico necesscrio 5 10 15 20 25
Fisicos
Concentra<;ao menial 5 10 15 20 25
Response- Supervisee de pesseos H) 20 30 40 50
bilidcdes por
Material ou equipomento 5 10 15 20 25
Dinheir·o, docurnenroa 5 10 15 20 2~5
.Condr~6e_s Arnblente ftsico de Irobolho 5 10 15 20 25
de
irabolha Ri scos envolvidos 10 20 30 40" 50 REMUNERAQAo 237

emil (J total de pontes e () salario atualmente pago aOS ocupantes de cada cargo pade-se adotar duas alternativas. A primeira alternativa e plotar um grci£ico de distrtbuicao das freqiiencias de pontes (variaval x) e de salarios (variavel y) para estabelecer a correlaqao entre ambas as variaveis,

A Dutra alternativa e tamar asduas ultimas colunas da direita da tabela de dupla entrada para avaliacao de cargos e aplicar I] metoda dos minimos quadrados. Para obtcr urn, parabola (curva salarial). tal metcdo utiliza a egua- 0:;80: ye = a + be + ex2, onde ye e 0 Sa lario corrigido. Para gerar uma reta salarial, 0 metoda dos

rmnimos quadrados uriliza a equacao: .lie = 11 +' bx. Ern ambas as equacoes, 17, bee representant as parametres. ~nqu<mto x eye representam as variaveis dos cargosavaliados, respecrivamente os pontos e os salarios pagos. 0 pararnetro (1 define a posioaoinicial da curva ou reta salarial: o parametro b define a inclinacao da linha de tendencia e a parametro c e responsavel pala curvature da linha detendencia. Os valores dos parametres a, bee saocalculadosda seguinte forma:

Ev

a=-'

Ex

F'IGU.RA 9,,' 7.

Instru~ao , Experiemia Inicialiva
Grous-Pcntos Graus-Ponlas Grovs-Pcntes
B 30 A 25 A 15
C 45 B 50 9 30
C 45 C 75 C 4.5
D 60 C 75 C 45
D 60 D 100 C 45
E 75 0 100. C 45
E 75 E 125 E 60
E 75 I f 125 E 60 TABELA< DE DUPLA

E..NT'RADA PARA

Auxiliar Jr.

AVA~IAgAO Q,E. r' CARr$d,S.

Au)(ilior Sr,

Escrilurerio

Secratorio Jr.

Desenhistc

Prlljelisto

Enccrreqcdo

S upervlsor

Total de II Solaria I
Pontos AluQI
181 3(>5,00
.256 487,00
35S 550,00
331 620,00
315 610.00
42.8 745.00
497 760,00
565 8'90,00 F'IGURA 9,18.

[RS)

D,"5 E N t1 0 DA

CU7<VA ICl'LJ RETA

EA AR.IAL r::OM AS

"A XAE;· SALARIAI5.

v

Ponlos

100 200 300 400 500 '6.00 700 800 900

=33 GESTAO DE. PESSOAS

"

Falxa Salarfal
FIGURA 9.19. Limite Liinile
lnferior 5uperioi
EXEM·PL.O bE
CLASSES 01': SO - 180 130 26:0.00 10% 213.00 306,00
DAROSO'S E
I
RESPE:CTIVAS 181 - 290 230 420,00 12% 3,44,00 '496.00
FAIXAS SALARIAIS.
III 291 - 450. 370 700,00 ]4% 57'1,00 826100
IV 451 - 680 570 8'80,00 16% 721.00 1.038,00'
V 661 - 920 .BOO 1,100,Oei 18% 902,00 1.298,00 .-

A Figura 9.19 mostra que, enquanto as classes de cargos saO rnutuamente exclusives (urn cargo s6 pertence a LIma (mica classe de pontes), as faixas salariais sao superpostas, de maneira que as salaries de umafaixa podem ser iguais aos de outras Iaixas mais elevadas au menos elevadas,

porn. H6 ulna novo tendencio rio sentido de repensar como as pessoos devem ser recornpensodas. Em Vel de focoliwr 0 valor relativo do cargo para a orqcniz ocdo , 0 novo processo se preocupa com 0 volar que coda pessoa ogreg~ '0 orqonizocco. Com isso, as pessocs soo rernunerocios de ccordo com suo contrlbuico o em hcbilidodes, conhecirnentos e cornpor!omentos que elas of ere cern pore .0 orqcnizoc;oo. Quante mcis as pessoos possuern essas cornpetencio s, tonto rne lhor elcs sero o remuneradas. Asslrn, os sistemas de pagamento ~stao se deslcccndo do obordogem tro dlcioncl de pagor conforme a cargo pcre ulna novo abordcqern em que codo pessoo se tornoo [oco principal do sistema. Pagor as. pessoos de acordo com 0 volor.que elos ogregam Q orgo-

. niz:a~ao: is so e co erente com o que discutimos ate cqorc. As competencies solicitudes as pesSGaS devern ser detalhodos no plcnejcrnento estrc teqico de RH para que 0 orgoniz.ac;oo posse rernurrerqr cquelos coro ctertstlcas que as. c:Jjudom a afingir seus cbjerivos. Ao saber que a crqcniaocoo recornpensoe'ssos campsh~ncjos e n60 os fOtores d.e ovcllocco, as pes-

s oe s 1'[:111 coudicces de rnelhor o dnrinlstror Q

seu desempen.ho e suo. co rre iro . Eo desempenho que conduz cs recnrnpenses que coda pessoo reeebe e ela fica sobendo excto rne nte a que precise [ozer para g.anho( mo is , Desta moneiro, as processes trodicioncls de: ovcliec;60 de cargos est60 cedendo lugor a um foeo centrada na novo deiinicco do forc;:a de troboIho E. 0 pcqornento equilotivo no base dns contributcoe s que as pessoo s reolrnente prestam 6 orgonizoc;Oo.

~

'~.~ ARH de Hoje

A Organiza~ao sem Cargos

A ovollccco de cargos constirui urn exame sistematico dos cargos no sentido de especilicor 0 valor relativo de code cargo pore t) orgoniz.a<;60.0 processo de ovalioc;~o de c.orgos e contingente, pais dependede uma completo analise e descrlcdo dos cargos que Ihe serve de bose. Sern esse bose de dodos, c.ovollocdo de corqos iorno-se urtt processo subjetivo de determiner em qucrrto se deve remunerar coda poslcdo. A questco que pniro no or 13: sern urno onclise de ccrgos que sirvo de base' para 0 processo de .clvoliac;:oo de cmoos, 1 sislcrnu ,JccJclollnil1uc;qo de sal6rios tornc-se preccrlc e obsoletoj Parece

que sim ,

Com os rnudoncos que estfi o ocorrerido nos orqonizucoes em decorrencio des demondes, crnbientcis. a trcdiciorio] avoliac;6Q de corqos tende 0 desoparecer. Em vez de se bosear no processo de onclise e descricoes de cargos, q cvaltocco de cargos tende a .rnudor de foco. Em vez de foccltzor os eorgosem si, elo tends 0 [oculizcr os pessoo s que os oeu-

REMUNEI'I.AQAo 239

\ G

Voltando ao Caso Introdut6rio

• Os sclorios do Mercurio sao perleltornente equilibrodcs entre si, como se fossem moternoticcmente definidos. Rafael chegou a coridusee de que nco h6 como pedir umournento solcriol 00 seu dlrefer sern que isso trago desequillbrio, desormonio ou desprop@n;oo no sistema. 0 que fozer? •

Pesquisa Salarial

Os salaries devem obedecer aurn duple eqirilfbrio interne-e externo. Em outros termos, deve haver compatibilidade de salririos dentro on 01;ganiza<;~o (equilibrio interne) e dentro do mercado (equilfbrio externo). 0 equilfbrio interne e garantido a traves da avaliacao e classificacao de cargos, como acabamos de ver. 0 equilfbrio externo e obtido atraves de pesquisas salariais para verificar 0 que 0 mercado de trabalho esta pagando. A pesquisa salarial se baseia em amostras decargos que representam os demais cargos da organizacso e em amostras de empre-, sas que representarn 0 mere-ado de lrabalho.

.

Para nao precisar trocar informacoes a respeito de todos 01:' cargos, torna-se necessario selecionar as cargos de referencia au cargos amostrais (benchmarks jobs). Os cargos de referencia devern possuir tres caracteristicas, a saber:

1. Devem representar os varies pontes da CUfva au reta salarial da organizacao.

2, Devem representar as varies serores de atividade da organizacao.

3. Devern ser facilrnente identificaveis no mercado.

Da mesma forma, para nao precisar trocar Infnrmaedes com todas as empresas do mercado, torna-se necessario seleeionar as 'ern presas amostrais. Os criterios paril selecao das ernpresas amostrais sao:

1. Loca.lizapio g.eogrdfica: empresas que operam na mesma area territorial da organizacao. '

2. Ramo de ainndade: empresas que atuarn no mesmo ramo de neg6cio da organiza~50.

3_ Tamanho. empresas do mesmo tamanho au com as mesmas.caracterfsticas cia organizat;ao.

Z40 GESTAD DE PESSQAS

4. Poliiica salarial:empresas cujapolitica sala-' rial (mais ousada au mais conservadora) soja interessante P;)!"i' •. 10rgilllizilt;i\U.

A scguir, monra-se urn questionario de pesquisa salarial con tendo as ,cargos arnostrais e -snasrespectivas descricoes e analises (para melhor cornparabilidade dos cargos de urna en;lpresa para-outrn) e urn cspa~.o onde se colocam as sa larios individu ais que a empress pesquisadaesta pagando. Outras mformacoes basicas sao coletadas no questionario, eomo-.a data de dissidio coletivo ou de reajustes salari-

. ais, bcncffcioscunccdidus (c SLI,l lrLlIlSrllnllll~'i\(\ em reais) etc,

Como a pesquisa salarialenvolve custos operacionais C tempo paro coleta, triagcrn, tabulacao dos dados e calculos das medias, medianase quartis dos valores salariais, muitas empresas preferem recorrer a consultorias de RH para ccmprar suas pesquisas, Essas organizacdes - como a Arthur Andersen, Hay, Coopers & Lybrand etc. - fazem continuamente pesquisas sernestrais sabre urn amplo conjunto de cargos junto a urna amostra de empre~as pesquisadas, as resultados sao apresentados em manuals e vendidos no mer-

cado. .

Todos os dcmingos, 0 jornal 0 Esiado de SilO' Paulo publica uma tabela gera.l de resultados de pesquisas salariais coletados pela Arthur And arson c -rn 100 cmprcstls, classificando-as em grande, medic e pequeno portee em sete ramos de atividade (alimentfcio, ete'trico e eletronico, financeiro, mefalurgieo, textil, construcao civil equimico). 0 trabalho tern 0 apoio da Associacao Brasileira de Recurses Hurnanos (ABRH) e da Associacao Paulista de Administracao de Recursos Humanos (APARH), A Figura 9.20 mostra a tabela geral des salaries:

Tarnbern 0 jornal Foihn de Siio Pnuio publica todos as domingos a SUCj Bolsa de Salaries a partir de urnaamostra de 156 empresasprivadas de medio e grande porte e com faturamento acima de US$ 20 milhoes, entre industria, comercio, construcao civil e services, com sede au filial na Grande Sao Paulo. Essas empresas informam quad rimestralrnente os salaries pagas (exceto premios, beneffcios, comissoes, horas extraseadicional de periculosidade) aos cargos que possuern e cuja classificacao segue 0 Manual de Descricao do Datafolha. Mensalmente, 0

FI G U RA g. Z [J. Cargo Ge.ral Empresa Ramo de Atividade

Gmnda MIdi. f'IIoquonl! AUment. Elel(O Plnenc. Met<llilr. Tih:tll Qulmlco
PE:5,QLJISA D'retor de ReCl.lr~05- r.hJmono"S 11.953 13.317 12.258 1.B60
Gerenre cler Re6Jr-.sos· Huntonos ,5.658 6.696 5.1}6 3.334 6,294 6.6~4 4.741 $.737' 5,162
5ALAFlIAL. C.CJ M' Gerun1c·de Adm. Soi'o,>;ios 8 Beneftclcs 50.023 S.M6
VAL-CIRES MEDIClS Geretue de Adrr'linisHo:r;,iiQ de Pesscal <I.B1Q ~.685 3.546 5,66.7 3.616 4.657 6,190
Ger. lre'innn"~ilIQ e" Desenvolvimenio 5.237 5.657 4.145 3.753
EM. hlE:AIS. 2'" Chefe de Pewee] 2.9Q4 3.196 2.917 1.586 3.15.7 4.107 2.0a~ 3.400, 2.436 2.830
Supervisor de Folho de Pogcmento 2.144 2.137 1.954 1.112
CfoIefe tie Rec:rutQmen'D e "Sc1e~oo 2.844 3.092
P!.icologo 1.698 1.739 1 .. 221
A55[Sten1e So;::1,:.1 1.950 2.030 1.672 1,423 2.194 1.147 1.550 2.309
Nulricioni!.la 1.8,31 1.86.8 1.70·0 1.634 I.S80
Svpee ..... i!'ior ee StlQwrtln<;,c rolrlmoniol :t.216 2.153 2·,046 2.366
'Chefe de r.::arg9:5 e Solorios. 3.698 I 4.048 3,890
E'ngflnhli!lirQ·.de S8gV[Cln~C do Ircbclhe 3.233 3,364 2.418 2.io9 2.892
Temi~.o' de Se9urcn~Ci do Irebclho 1.556 '1.575' 1,450 1.328 1.469 un 1.1189 1.401 1.594
Medico dd· Trcbcjhc 2.269 2.241 2,451 2.38'1 i.~26 2.'251 2.534 2.,012 2.292
Chere de Trcirll:JJt\er1iO 3.435 3.51B·
Anali.51c de Cargos. e Sal~riQ5 SenIor 2.774 2.794· 2.556
Alho-li51-c' de Ccrgos,·e Solorio5 Pieno 1.849 1.829
Anolls+o ~e Ccrgo'5i B Solario5 JUnior 1.184 1.209
Analis.lcrde Treinomen10 Senior 3.297 1.980 2.576 1.944
Ana~slo'deT{einomen10 Plena 2.121 2.160
Analislo de, Treil1.c,f1Jooto Junior. 1.659 1.370 1.247' 1.159, 1.934 1.675 1.397 1.277 1,146 1.122
AUts,tenre-de Pesscc! 1.307 ' 1.303
A.uJI(ilior de. Benefteles 700 , 966 896. 756 B05 1.095 789 961
A'J;(i1i1:n de fnferrncqem do 'Ircbclhc '963 989
Avxiliar de Recrutcrneotc e SeleCioo 948 948 1.193
A"",liof d. Folho de POgo menlo, 1.319 1.380 120 701 693 1.007 593 919 701 1.067
Av)(i1ior de.f'eS_50QI 842 795
'Enfcrmci'ro do Trabolho 1 ... 263 1.4$6 1.870 2.552 2.563 2.286
Analisfc de ReclJrsos Hornenos 5enior 2.525 2.470 1.389 2.079 1.467
AnlJ!islc de-'R.~_c:tlr5'~S :HumanQ:!i<PlenQ 1.79D 1.B07 1.1'39 937 1,357 1.438 1.120
Ano1ish.:J de Re:c~r$os Homonos ,Jun.iQr 1.2.94 ],237 Datafolha coleta as Indices de reaiuste (antecipacoes. aurnentos reais, acorclus e dissldios) fornecidos pOl' cad" empress e publica apenas osdados dos cargos que tenham rnais de quatro empresas infcrmantes.

junto de obngacoes trabalhistas que devern ser p~gas pelas t'mpresas mensalmente au anualmente, alern do salario do ernpregado. Incluern-se entre os encargos scciais as depositos feitos no Fundo de Carantia do Tempo de Service (FGTS), 0 percentual da ernpfesa devidoao lnsti tuto de Administracao da Previde;l.cia e Assistencia Social (IAPAS), 0 s~guro de Viti,ll' tl 1.l"s'1Iriri(~."!o; Dc um moeiogeral, esses encargos acarretam para a empress urna despes,a mcns.il a mais em reIa~ao au salririo de ~ada empregado.

Voltando ao Caso Introdut6rio

• Alern disso , Rofcel verificou que as sclorlos do t\I\ercurio estuo equilibrqdos com os so lcrios pogas pelcs ernpresos concorrentes no mercado. Se pe dir dernissco a Mercurio, 'o cho prov6vel que e nfrentar6 as mesmos problemas em outrcs empresqs. Ficaro tudo no mesma e n60 vale 0 pent) orriscar-se a tonto .,

Caso de Apoio

Os Encorgos $ociais no Brasil S{i~ cs Maiores do Mundo26

Decorrencias dos Salaries

Em orn levcntornento sobre encorgos socicis para ernpi eqcdos mensolistos, Jose Pcstere concluiu que, tornondo par bose 240 heros rnenscis de trobolho, os emoresos fozem os seguintes recolhimentes d PO/1If des solorios pdqos:

Sobre os salaries pesam 05 encargos soeiais. Para cada real pago de salario a organizacao precisa recolher ao governo os encargos socials correspondentes. Encargos socials sao o con-

r-

l-

1-

1-

1--

F-...1!!...-.;3i t-:.:l!.....~ .... ~

f=;;;Ii. ~. ,_~ _".

Ole; sabre sc!16ria

% ccumulede

I

~

II

-', ,~

"""

S

A. Obrigo§oes Socicis:

~--

I-"iiiL 2~-B GESTAo DE PESSOAS

E-. -

--

Previdencia Soclol

20,00

F'GTS (FulldtJ de Goronllo par Tempo de Servit;o)

8,00

Solerio-educccoc

2,50

Acldentes do Trabalhb (coeficiente media)

2,00

Sesi (Servi\;o Social do Industria)

1,50

, -'

Senoi (Servi.c;o Nacionol de Aprendizoqern Industrial)

1,00

Sabras

0,60

IriCfG

0,20

-

-

Subtotal de A (Obrigor;6es Socials)

35,80

B. Tempo Noo Trabalhddo:

-

Descanso gernarml 18,91

Remurie.'rddo (DSf\)

-

Fedas 9,45

FerioOQs 4,36

'.

Abeno de Fer!d$ 3,64

i\lIi~o Pr,evio 1/32

Subtotol de B (T ernpo Nao Trabalhado)

38,.23

:.:s,

C. Tempo de Noo-Troba/ho:

13£- Solorto

10,91

iJespesas de Rescisco Confrotual

2,57

Subtotcl de C (Tempo de NM-Trobolho)

13,48

O. Reflexosdos Itens Anr?riores:

IncidenCld Cumlilolivd 13,68

do Grupe AlB

lncldenciodo FGTS 0,57

sobre (j 13~ Solorio

Subiotql de D [Reflexos d05 ltens Anieriores)

14,55

laiol Geml(A+B+C+O)

l02,06

-

Assirn, para code R$ 100,00 de snlorio men- . sol pOgGS ocodo fundoni6rio, oernpreso recolhe cerco de R$ 102,60 de enccrqes scclcis. Ocusto toto I se trcnslormo em R'$ 202,60 par mes_ Como .C!l Previdencio Socicl tern umreto-Ilrnite parous obrigq~6es S'OciOiS, a meditlo quE! cs solorios sao rnois elevcdos as enccirgos tandem a dirninuir. Assim, 0 valor media, des enccrqos socicis depende bostcomente do perfil solorlol de coda ernpreso .. As clespe'sos de- rescisoo controtucl ternbern depend em do perfil de otlvldode de code empreSQ. Alern disso, porno colculo do bose soloriol de um rnensohsto utiiizn-se '0 scldrio mensa I (240 heros em mediCi). Para 0 cakulodc bose soloricl de urn hortsso uttlizcrn-se os horosefetlvcrnente 'frobclhodos (no' redor de 176 horns]: a DSR 'enfro como ·encargo e noocomo sclorio, Assirn, os encorqossolortcis des heristes tornorn-se majores db que osdos rnensollstos devido 0 diferenc;o do base de colculo ..

As, taxas e oontribuicoes, como as quefinanciam 0 Sesi eSenai, 0 Sebrae, Q Incraeo Salario-educacao constituent tributos. que representam quase 5% do total da folha de salaries. dependende do ramo de atividade da ernpresct. S6 0 salario-educacao representa 2,5'% sobrea folha de pagamento. Ha urn forte desejo da sociedade de reduzir os (:'nc<wg05 socials como forma de garantir mais empregos forrnais na eccnornia e tornar esses custos mais compariveis com 0 que existe no exterior, Alem do rnais, o [duma que tanto a organizacfiocomo ocidadao obtem dos impostos pagos no pais e simplesrnente ridicule!

~ A V alial_;ao Critica

Como Vao os Nossos Enc;argos Socitlis2.7

,

A ernpreso de ·consuitoria Booz-Allen & Hcmilten fez uma pescuiso mundial'nos montcdorcs de autornoveis para comooror os enccrcos socie is que iricidem sabre cede 1 dOLe)! de solcrio pogo a cdrgos hcristes, torncnde porbaseS harm dlortos de lrobolho. A pesquiso eornpcro rornbem 08 solcrios rnedios pagas nos ernprescs rnontcdcroscle autol1;1oveis do mundo. Para cede US$ 1,00 de solorio hororio, os enc:argos 509:

FIGURA 9,2 '1 I Ca:rgo:!ii de Dir,etoric MenorVQlor Media V-Qri Q~CO' o/l;! l
Mol'or Va.lor

BiilLSA DE Dirctores:
SALARI CI S. ""4 PresiCrente +.0;'
.... 603 24.064 , 1.695
Vic:;~-PresidEmle ... AOO 18,,840 B.;552. + Q,2
Adminlafrcfivc 3.997 15.898 8.6:99 0,0
A.dm. e Plno nee] (0 4.0400 16.2Q' .8,5'2 0,9
·Comeedol 3.283- 15'.825 5.60'] +0,2
Engenharia -4:237 ' .... 6:55 6.91-9 0,0
.1 nfcrmotlco- 5:016 16.9'2 7.66\) + 0,2
'Marketing 4.570 17.4BO 93'12 0,0
R~,:u·h;os Hvrncnos 4.349 16'.91·1 7.90"a + 0,2
Suprimentce 5A30 1 L87"1 8..403 0,0
VeMclc.s .3283 '1.9"1'6 8.020 o.o
Finenceiro 4.607 14.77-0 9.424 + O.~
Indwslrial 5.314 1 4.6 eo 9.195 + 0,3
Jurldi·':a 2.967 12·.9"7l 7.4-34 +1,0 Enco.rgos soclcls pore cogo dolor de solorlo borcrio:

Solorlos medias pagGs por hero:

Brasil:

US$ 1,66 US$ 3,0'0
1,12 16,00
0,88 12,00
Q,76 1,00
0,34 15,00
0,31 1300
, , IIOlio:

Ingloterro:

Alernonho:

Estodos Unidos:

Jepuo:

.os dados da Booz-Allsn & Hamilton diferem das conclusoes de Pastore. Faea as contas: quanro custa uma hora de trabalho em cada um desses parses?

Polffica Salarial

Polftica salarial eo connmto de decisoesorganizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados coma retnul1era\;a.o e beneffcioseoncedidos aos fuucionarios,

'. 0 objetivo principal da rcrnurrcraciio ecriar urn sistema de recornpensasque seja equitativo tanto para a: organizar;ao como para as funcionarios. Uma politica .c,nlnritll dl'VC atender simu I ta neamente a sere c ri teri os para serefi ca Z:2~

1. Adeq~tt;uta: a campensacao deve distanciar-se des . padrces rafnimos estabelecidos pelo governo au pelo acordo sindical,

2. Eqliitatiua: cadapessoa deve ser paga proporcionalmenre de acordo com o seu esfor\0, hnbilidades ecapacitacao profissional,

3. Bntnueeoda: salario, beneficios e outras recompensasdevem proporcrenar UIl;1. pac,pte' total de recompensas que seja razoavel.

Eficncia qu.rm to a. custos: as salaries nao podern ser excess! vos, mas em ftrn.qao do que a orgm'i.izar.;:aa pode pagar.

4.

.J

5. Segura: oasalarios devern ser sufieientes para ajudar DS empregados a serrtir-se segu- 1'05 e ajuda-los a satisfazer as suas necessiclades basicas.

6. Inci."lttivario/'n:os·salarios devern rnotivar efi'cazmente 0 trabalho produtivo.

7. Aceifrfvd }Jilra cs eillpregadrJs: as pessoas devern cornpreender 0 sistema de salaries e sentir que' ele represents urn sistema razoavel p~a €les e tambem para a orgartizar.;:ao,

'r. Voltando ao Caso J Introdutdrio

• Rafael chegou'o ornorgo cenclusoo de que em sua ernpreso , 0 rernunerocco noo e motivadore nem sctisjoclenle, rnos apenas urn Iotcr higieni-

REMU'NERAI;:AD 243

co. A I11cnlolidnrlc qur. prorlornino rio f1ivnl iI1r.lilllri anal n60 enxerqo essos coisns. De nndn fldklnln dedlccr-se mois, porque 0 sclorlo sera exotornente iguol 00 des outros coleqos que poueo se dedicorn 00 seu trobalho. Para Rafael, a rernunerocco nBo pode ser trotcdo motem6tico e quantitativamente. Elo precise motivor e lncenlivor as pessoos para que elos queirom dar tudo de si para clconc.;ar metes e re:sult:ados quedependam direte au indiretamente do seu desernpenho. Para que se]o efetivam~nte urn condieionante rnotivocioncl, a remunerocco precise ser flexfvel e vori6vel .•

,I!

:(!;j Caso para Discussao ~\

Como Vai 0 Custo Brasil?29

I General Motors do Brosi] verificou queo solorto

edio de seus oper6rios no ABC pcullste -de 10 a 12,50 dolores par horo, com todos os enccrqos socio is e beneficios j6 incluldos - e iguol 00 custo to ol rnedle db mco-de-obro que poqo c:r subsidi6- rio do ernpresc no Inglaterro. Contuclo, nesse pais, de code 100 libros que CUSld um [unoencrio 75 voo para 0 boise dele. No Brasil, openos

, .

r-ietode do que elo pogo voi para 0 balsa do juneioourio. A Vaith, urn grqnclefabl-icanle de bens de co Hal, comparou as enccrqos nocionais com os n.emoese concluiu que oqui os encargos trcbo-

_Os as representom 123,77% do folho de pogo""e . as, enquonto 16 olconcorn cpencs 43,62%.

As ernpresos ncclcnois convivem rio.dio-o-dio =o~ urn conjunto de dislbrr;6es que, nos ultimos -g...,pos, se tornaram conhecidos como custo Bresil. 3,"' c sto trcduz umo enorrne fieira de ncrmos, 0 cj- 00-;)0 'ribut6rio e as deficiencios de lnfro-esfruturc owe morn a nO!iSO proclucoc rncis cora do que no =~erior, diminuindo drostlcornenle a SIJO copccido_'" ae cornpetir com produtos lmportedos ou de ex-

""""')' seus pr6prios produtos para outros pclses. 9'0 sem alar no infindovel emoranhodo de leis, per~~, - e decreros que proliierorn 00 lodo de normas -~:ucr6 ices que infemizorn 0 vide dcrs ernpresos. 0 ~ s: Brasil reduz b1emente a cornpetitividode de

esfoes

010 rczco do descomposso do pais em re~QO a legislac;ao tr-obalhista?

~"""" 3ESTAD DE PESSDAS

2. Que ~;IJU(~~.l()(:~, v.). (; .j"ll(f PClIU IIWJll(.>llll {), nlunl fll.lndm?

3. Como voce moolorio urn quodro de controls d0S sclorios e dosenccrqos sociois de suo ernpreso?

~~~. Resumo do Capitulo

Asorqontzocoes feoffi sistemas de recompenses para seus mernbros. Recompensa e uma retribuiccc, premio au reconhecirnenro pelos services de olquem, A recompense rnois COI11um e Cl n~rriuneroc;Cio.A rernunerocdo Iota I eo pocote de recompenses quontifit6veiS que urno pessoa recebe pelo ssu trabalhe e e mnstituido de rsmunerccco bosico. incentives salcrlcis e benefcios. Existem recompensos Iinonceiros e noc-Iinonceircs- As recompenses fino'nteiros podem ser dlretos [como solorio direfo, prerniose (0- missoes] ou indiretos (feriCls, DSR, gratificac;6es etc.}, a sol6rio pode ser norninol cu reel. Remunerccco e o processo que envolve todos as Iorrnos de pogomento ou de recompenses dodos oos funcroncnos e decorrentes do empreqc. 0 solorlo pede ser p:or unidcde de tempo (Illes ou horo de trobolhe), por re-

. sultado ou por torefo. a solorio e irnportonte para d pessoo (define seu podrco de vieJo') e pore a organiz.a~ao -(impado seus custos) e depends de fa tares interries (orgonizacionais) ecxterncs (i.:llnbientai~). 0 desenho do sistemo de rernunerccoo deve lever em canto noves'criterios para sua construcoo. A cdrninistrcccc de solorios 19 0 conjunto de norrncs e procedimentos poroestabelecer e/au manter estruturcs soloriois equitotivcs no orqonnocco que ten hom equiJrbl-io interne e exierno. 0 equilibrio interne e ossegurodo pela ovollocoo e clcsslficocco de cargos, enquo nto 0 externo .8 ossequrcdo por pesquisas solaria is. Os metodos trodicionais de avolia<;Cio de ccrqos sao: escolooornento simples, coteqorios pred",lerll1ll1r:rc.ios, Lornpulw.,.110 pOI lololes e uvoliccoo par pontes. As decorrencics dos solorios s60 os encargos socia is que alcrvancam 05 custos db trabolho nos orqoruzocoes.

~

,~ Exercicios

1. Defino recompenses orqonlzccionois.

2, Conceitue rernunerocco e rernunerocdo toted.

I

3. Explique as recompenses iinonceircs e nao··fi· nonceircs

4. Explique as recompenses finonceircs diretcs e . lnoireros.

5, Quo I a d i fere nco entre s(1161'Io, nomino!, 5016· rio real e solorio-rnlnirno.

6. Quais os t.ipos de solorios? Explique-os.

7. Qual o signifi~qdo do solcrioporo Q organize.<;60 e para 0 individuo? .

8. Quais os nove criterios para a construcdo de um plano de relTIu.nera~ao?

9. Quol a diierenco entre igualltarismo e elitis-

rno? .'.

10. Qualo difererrqc entre rernunerccco oberla e confidencial?

11. Conceitue odmihistra~oo de sclorios e SU(1S formas de equilibria.

12. Conceitue ovcliocoo e c:lassifitoc;oo de cargos.

13. Expllqueo meiodo deeseclonornenro simples.

,

14. Explique 0 metoda de categorias predeterrninodas.

15. Explique 0 metoda de cornporoceo por fato-

res.

16. Quais osro ores oe OVOIIOC;OO neie unnzcdos-

17. Explique a metoda de qvalioc;oo por pontes.

18. Quaisosfotores de cvoliecoc nele utilizodos?

19. Quruis os pqrometros para ger:ar urno CuNO solorio!? ExpliCJue-os.

20. Como fica 0 ovoliccco de cargos em urncorgqniz.a~ao sern cargos?

21. Explique como se fez a pesquisa scloricl.

22. Como e [eito a escolho dos corqos crnostroise orqcnizccces qrno:strois?

23. Dernonstre a ccsccto dos enccrqos sociois so' bre os solcrios.

Referencias Bibliograficas

J. Pa,IIo SA. DRONl (arg.). Dil;itmdtio ~j<! E(ononlin, Sao

Paulo, Editura BestSeller, 1989, p. 2~D. .

2. L.R CO(vlEZ-MEJiA e D.B.l:lrl'lkin. "The Determinants of Faculty Pay: An Agency 'Theory Perspective", /\Cl'''''liI!I,~.'M(1I11181'1J1C111 )1>/tI"llI1I, 1992,35.(5), t'p. 92.1-955.

3. Paulo SANDRON1, op. cit., p. 281 .

4. Cary DESSLER. Huntan Res[JlIrce Mnl1(lgef/l~ilt, Upper S.1dll.· .1{iv.I"·, NJ. l'r"lllk,' I 1,)Ii. 1'1'17, p. ·121.

5, John M., IV A' CEV ICH. 1-I1f1ll1111 Re~(JHI'ce M'tmagemml, NOVil York, Richard Di Irwin, 1995, P: 701.

6. George T. MiLKOVICH e John w. Boudreau, Human ~l?sollJ'cd\lfllll,l1se/lle/Jt, Nova York, Richard Di Irwin, 1994,

p.541. .

7. Lufs R. G6MEZ-MEJ1A, David B. Balkin e Robert L Cilrdy.lvfmwsi!lg /-1UI1WJl RrsclIl/'ces, Englewood Cliffs,.NI, Prentice Hall, p. 356.

8. M.J. WALI.:ACE 'E! c.E-t Fay, COllipensatioll '[heo,.y and Praaice, Boston, rWS-Kent, 1983.

9. M.J. WALLACE. SII'>(ajIJiJiS Success Willi A.Jtl!rJlj)'tic!t' n(,wl1/'d~, iii M.L. I~OCK e L.A. BERGER (cds.), Tu« CtJIPlI'~llsllt·i(111 Hl1l1dL1uuk, 1 ova York, McGrClw-Hill, 1991.

10.S.J. CARHOLL. HI/sines: '5 trole,l(ics fwd COlJlplmSnli()H "'/::li'III.~, ill n.R. H/\LKIN l' L.R. Com 'X-Mt'j.lil (eds.), N.71' 1)~rSI't'd';~IL'S 1>1/. Cl)II'W"Stllioll., Englewccd Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 19:17.

11.LLlfs R. GO. ·lEZ-M.EllA, David B. Balkin e Robert L Cardy, op. cit., p. 358.

12. H. lOS.! e L, Tosl. \<VIm! MIlIli1s~rS Need to .. Know Allold KII01:vle':ls"'-bl7sed }Jny, Organizetional Dynamics, 1986, "14, (:3), pp. 52-64.

13. LIZ GOMEZ-MEJIA e 0.13. Balkin. The Determinrm.!s

-~-r- t , r· .:1" ~.:·r .", _"'j __ J't_.~ :"".- ••• ."~,;"~:_'":I! .. ~f- .... -:.

14. Idalberto CBlA VENA TO . .Retl.j,/,SO, HIlIIlr'll"IOS, Edic.~o Compacta, Sao Paulo, Atlas, 1998, p. 373.

15. George T. MILKOVICH c John W. 13011dl:eilU. op. cit.,

P 547. "

16: Font!': Oer.lrge K MILKOV1CH L' [ohnW, Boudreau. HIII/WII RI!50Jl./'CI! MI1Jlilgelll,'ul, NOVil York Richard O.

Irwin. ·1994, p.549. .

17. Gary DESSLER, op, cit., p. 432.

18. Fonte: The US OffiCI" of Personnel Managernent.

19. C.F. LUTZ. "Quantltative job Evaluation in Local Government in the United States", rllli~mllli,tHIl1l Lnlml' Revin», [unho de 1969, pp. 607-61 Sl.

zo. E~I.Rpnc J. BENGE. S.H.I~\)rk e F..N. Hny. 11-1111111"/1>/ 111/) 1:,'''/11).,11"". Nuv.i York, ! lorpcr &; I{uw, J941.

21, Fonte: Jay L. OTIS e Richard H. Leukart. Job Et1lltllMitlll: !\ /3I1,i,/OI· 5,1//1101 Wr'lg" I\dlllillisll"!lli(Jll, Englewood eli!'ls, NJ, r'rentit:~ Hall, "l9H3, p, 181.

22. Merril R LOTT. Wn8" Smks.mul Job [,'ll/Ilnliop, Nova York, Ronald Pre s, 1926.

23. Extraido .de: 0 Estnrlo de Soo Poulo, Classificados Empregos, 10 de janeiro de 1999, p, eel.

.U. Extratdode: Fallw d,' Sifo PIW./tl, Classific.ntos Empregos, 3 de [aneiro de 1999, p. 8.

25. Fonte: ]oSt.'.Pastore. "Lirnites c Vi rtudcs dil FI.exiblU.za<;,ao", 0' EsIadoil('Slio Pall/o, 26 de fevereiro q(i. 1996, 'P. 82.

26. Joelmir BETING. "Sem Quebrar 93 Ovos" ,.0 Esindo de Sao Pm<lo: 6 de marcode 1996; p. 62.

I'

246 GESiAD. DE PE5S0AS:

27. Extra tdo de: Custa vu CAj\llAN.GO. "0 Que c Mesilla o Custo [lr<lsjJ ". r\I'pis/l1' I:.rllll/r', Fdi<;iio n' 51'19, 2 dl' <lgn~tl1

de 1995, l-1li. 20,25. .

28. Thon1l1sPATi'ON. 1'(1)1, Nova York, Pree Press, J977.

29. Extraido de: Gustavo CAMARGO. "0 Quee Mesmo (1 Custo Brasil", RI?!listrl E.'wlJl.c, Edi~ao'ri"589, 2 de Ilgosto deJ995~ pp. 2,2-23.

-=-"==-"" ....... ==-==-=---------- - -. - -

4iQI( ;

PRO·G'RAMA.5 DE

,

IN CENTIV'O S

0];: Objetivo~- Globais de Aprendizagem

Ap6s estudor este capitulo, voce devero ester copacitado para:

• Definir os rnois recentes rnetodos de rernunerccdo.

• Descrever a rernunerccoo vari6vel ou flexivei.

• Elaborar 0 plano de bcnificocco anual.

• Desenhar a distriblJir;;00 de ar;;6e'sda ernpreso 005, funcioncrios .

• Desenhor a opC;60 de compra de 0<;6e5 do ernprese.

. .

• Desenhcr d portlclpocoo nos resultados olconcodos.

• Desenhcr o rernunerococ por cornpetencio.

• Desenhor q dfstrjbui<;ao do lucro 00 fun.cion6rio.

~:::;- 0 Que Veremos Adiante

• Recompenses e Punic;6es

• Novos Metodos ern Rernunerccdo

• Rerrrunerocco Vcricve]

• Plano de Bonificocdo Anual

• Distrlboicoo de AC;oes do Empresd aos· Funci.on6rios

• Opcco de Compra de Ac:;oes do Companhia

• Portlcipccfro nos Res.ultados Alccnccdos

• Rernunerocco porCornpetenclo

• Distribui<;60 do Lycro aos funcionorios

• Como Desenhar um Plano de Incentivos

247

,0 Caso Introdut6rio ,

o Oilema da Rede Bahia

• A Rede Bahia e urno ccdeio de lojcs de produtos de higiene e belezo. 0 presidents do cornponhio, Corlos Alberto Santos, quer trorrsformar seus executives em empreendedores copozes de tocer as doze lojos do rede como se Iossern pequencs ernprescs independentes. Seu neg6do esto voltodo pcrc..o cornercio verejistce ctocodisto e 0 empresa sempre enlrenteu as grandes lojcs de depnrtornentos e as superrnercodos. PorOfe( sucesso nessodisputc, a agilidade e a ilexibilidocie

ornorom-se a principal receilo. Oaf Corlos Alberto 'er optado porurno gest60 deseentrclizodo. nei qual coda umo dos doze lojos devore]o livesse auonomia 10101. 0 possa iniciol foj definir com exotidco a ofivldode-tirn do .ernpresc: devernos 5er urno em preso de cornercio de produtos de higien~ e belezo pore mulheres, homens e crioriccs, conouiu Carlos Alberto opos tel' controtodo urn insti-

iQ de pesquiso que entrevistou chentes.Torneceores e functonorios perc definir a idenfldcde do empreso Essa defirii~EJO foi Iundomentol, pais rnulos gcrcr11cs de !oj'CIS c..hC!:JUlUlIl U vC:'H'lc, :,ulJlIU em po e brinquedos..o que prejudicou a imogem

o em preso , 0 segundo pcsso foi estcbelecer um credo que coniivesse a missco do neg6cio e ser"sse como bussolo para as gerente's. A seguir, inesfiu pesedornente nodesenvolvimenro dos exe: -vas pore der-lhes urno vlsdo generolistoe a =_ onornio necessaria, 0 quarto posse a ser dodo corCcrlos Alberto serio crior urnsistemo cltornen'tll"'loiivador de rernunerocoo. Como foze-Io? •

Nao basta remunerar as pessoas peJo sell tEmpo dedicado a organizacao. Isto e necessamas insuficicntc, t precise inccntiva-Ias '1tinuarnente a f<17.'er o molhor p.ossivd, <1 u I..: ::-apassat 0 desempen.ho atual e alcancar metas

resultados desafiantes forrnulados para 0 fu- -D. li. emuneracao fixa funciona geralmenre _ r.;o fator higicnico e insatisfacicnrcc lli;1o cong-.:..<! motivar as pessoas para a superacao de - -9.- e objetivos ou para a melhoriacontinua

- ~ a~"ad€s, Na verda de, a remuneracao fixa

~ - roduto do inicio do seculo XX para -~ar 0 trabalho rotineiro e repetitive dos aries ernum a epoca de estabilidade e de , _ -::r.a."1encia. Eta urna epoca ern que rude se 1'e-

_-=c ~£=rAO DE PESSOA9

-----, _

petia irrfindavelruente. 0 mundo mudou, E as organizacoe tambern. Ho]e, amaior parte das flq~<llli;.,i"'\lil.'s bom-surc-didas t'sl,:l migrilndo rnpidarneute para pr:of;'l";]iililS de rcmuneracan flexfvel e variavel capazes de motivar. incentivar e rnexer com '() brio das pessoas. Os programas de Incentive estao e[II alta.

Recompensas e. Punicoes

Para funcienar dentro -de certos padroes de operacao, as organizacoes d ispoern de 11 msisteIII 11 de recompcnsas (isto C, de incenti vus e alicientes pclra esfimular certos tipos de comportamente) e de punicoes (isto e, de castigos e penalidades ~ reais ou potenciais - para: coibir certos tipos de comportarncnto) a fim de balizar 0 comport.imcnlo dus fX'SSO,lS llLlL' delat; purticiparn.

o sistema de recompenses inclui 0 pacote total de beneficios que a organizacae coloca a disposicao de seus membros, bern como elf; 111ecanismos c procedimcntos pclos quais estes beneficios sao distribuidos. Nao apen.as salarios, f€rias, prernios, promocoes para posicoes rnais elevadas (com maiores salaries e beneffcios) sao \'(ll1sidl'rndo:-., Hl,iS 1.llnh:rl1 Itlrlrd~ I'I'Vlllllpl'll sas meFLOS visiveis, como gan)n ria de seguranr;a no emprego, 'transfererrcias laterals para posi~6es mats desafiantes ou 1(81'a posic;6es que levern a LIm crescimento,' a urn desenvolvimento adicional e a vzirias forrnas de reconhecimento pOl' umdesempenho excelente.' Por outra lado, D sistema de punicfies inclui uma serie de medidas disciplinaresquc visarn nrientar 0 C(l!1lPOl:tamento: das pessoas e, evitar que se desviern dos padroes esperados, bem como prevenir a sua repe ti't;a 0 (COIll ad v,ert.enci as verba is 01.1 escritas). ou ainda, em casas extremes, castigar a SUC1 reincidencia (com SllS~l('11Siio do trabalho) ou airidn, "fC1st(11" 0 <1\1[01" d o conv ivin dns .demais partlcipantes (com 0 sell desligarnento da organi zacao),

o sistemas de recompenses e de punicdes constitrICi" 0S Iatores basicos que induzern as pessoas a trabalhar em beneficio da organize~ao,2 Este capitulo serefere as rewmpensas oferecidas pela organizacao na forma de rernunera~ao flexivel. A parte relacionada com punir,;oes sera tratada no Capitulo 15.

Asrecompensas o'rganizacionais sao oferecidaspara reforear arividades que:]

..

1. Aumentem a consciencia e a i:esponsabilidade do indivlduo e dogrupo dentro da 01'ganizacao, isto e, incentivern 0 espjrito de missao na empresa .:

2. Ampliem a interdependsncia do individuo para COIn 0 grupo e dogrupo para com toda a org,mizC1,iiQ. Em outras palavras, incC'11tivC'm a espirito deequipe eo trabalho em conjunto.

3. Ajudem a enfatizar a constante criacao de valor dentro da organizacao. Ern outras palavras, incentivem as acoes que agreguem valor a organizacao, ao cliente e as proprias pesscas. 0 desempenho excelente deve ser

prerniado, .'

A maicria .das organizacoes adota varies tipos de recornpeusas financeiras:"

1, Recompenses l'eIClcio17.at/as com objetioo« de realizacii« (,11I1Jl'c:=:nrinl, como 0 lucro O~I 0 projuiZ~J. 1\ pmljci~ni\,iitj 1'1'OS rosultados anuais uu sernestrais e urn exemplo desre criteria. Embora 'ainda limitado a certos niveis, como direlores e geJJlnlt!s; este rriterio en-

. cerra potencialmen te. urn forte impacto motivacional,

2. Recompensas nincuiadas no tempa' de seruico do [unciontirio e que siio concedidas aurornaticarnente em certos intervalos, como cinco. ou dez anos, desde que ° funcionario nao tenha tido um desempenho insatisfatorio. Os chamados quinquenios ou decenios sao exemplos deste criterio. Tais incentives sao relatlvamente pequenos e buscam principal mente manter 0 equilibria salarial,

3. Recompenses retacianadas mm 0 desempentto clavamente excepcionnl. Essas recompenses '. exigem apenas diferenciacao no desernpenho e melhorias salariais com. valormetivacional, E 0 aumento par rnerire.

4, Reamipensas relacionndtis com resulta.dos, departnmentais, divisionais OLI mestno globais; objetivarnentequantificaveis. Podern ser cornpartilha'das dentro do grupo, ern termos de iguaJ porcentagem coni reiacao a base salarial de cada pessoa. E a chamada rernuneracao variavel,

as quatro tipos de recompensa sao. concedidos - separada ou conjuntarnente - como retribuicao pelo alcance de urn ou vanes objetivos organizacionais: fabricar deterrninado produto, proporcionar urn detcrrninado tipo de

service, alcancar determinado indice de produtividade, au mental' as vendas de produtos/ services, elevar a rnargem de lucre operacional, cobrir e conquisrar rnaior mimero de clientes, aumentar a satisfacao dos clisntes au melhorar a Imagcm cia organizacao.

C5 sistema de recompensrls e pu nicdes deve basear-se nos seguintes aspectos:

1, Realimentacao (retroacao): deve contribuir como reforco positive do comportamento desejado, A realimentacao deve reforcar, fortalecer eincrementar ° desempenho excelente.

2.. Relacionar as recompeusas corn os resultados estabelecidos.ou desejados,

a sistema de recornpensas deve levar em conta 0 concerto de reforco positive de Skinner: todo cornportamento e determinado pelas suas consequencias. 0 reforco posi ti vo se fund amenta em dui~ principios basicos:

1. As pessoas procuram desempenhar suas atividades da maneira pela qual obtern maiores recorn pen,sCls ou beneficios .

2. As recompenses obtidas atuam no sentido de reforcar cada vez mais a melhoria do desernpenho.

o reforco positive e orientado para os. resultados desejados, A teoria do referee positive parte do Iato de que. as pessoas se ccrnportarn em funcao de uma das duas razoes:

1. Porque urn tipo au nivel de desempenho e consistentemente reccmpensado: •

2.' Porque urn padrao de desempenho especifico ja Ioi recompensadc, de maneira que ele sera repetido na expectative de que a recornpensa se repita.

Desafortunadarnente, as organizacoes utilizarn mais a punicao do gve a recompense para alterar ou tnelhorar a desempenho das pessoas. Em eutros terrnos, elas utilizarn mais a a<;ao negativa (repreender) do que a aeao positiva (incentivar). Para piorar as coisas, utilizam rna is a a'c;ao corretiva (tentar corrigir, posteriormente) do que a aqao preventive (cvitar antecipadamente futures erros),

As relacoes de intercdmbio

A recompense ou incentivoe alguma gratificat;no l;:lIlg[vel O.LI intangivcl, em t roca da qual-as

F'ROGRAMAS DE INCENTIVClS 249

pesscas se tornam rnernbros da organlzacao (decisfiode participar); e. urna vez nil organlza~ao( contribuern com ternpo.esforco au outros recursos pessoais (decisao de desempenhar), Toda organizacao precisa cuidar da balance dos incentivos-contribuicoes." E 0 que significa essa balanca? Ela signifies qll~'as pessoas e as organizacoes estao engajadas em urn sistema de relacoes de intercambio: as pessoas fazem contribuicoes a organizacao e dela recebem incentivos au induzimentos,

Para as pessoas, 'us contribuicces q ueelas fazem a organizacao representam investirnentos pessoais que devem proporcionar certos retornosna forma de incentives ou recompensas.

Para a organizacao. os incenrivos representam investimentos que tambemdevem proporcionar retornos na forma de coutribuicces das pessoas. A organiza<;ao precise manter a balanca dos inrenttvos-contribuicocs suficicn-

emente equilibrada. Cada pessoa faz contribuicoes a organizacao (ria forma de trabalho, dedicacab, esforco, tempo etc.), na medida em qne recebeinduzirnentos au incentives em treca (na forma de 5a1<100s, beneficios, reconheciznento, prornocoes, premios etc.). Assim, as

essoas estao dispostas a arear com cerros cusos pessoais para obter certos retornos au beneEaos da organizacao. Tarnbem as organizacoes esr.30 dispostas a arcar com certos custos para ter certos retornos ou contribuicoes das pes_ :s., este perrnanente intercambio, cada uma --- partes faz Investimentos para abler retor-

- - da outra, cornparando custos e beneficios e

idindo 0 mclhor caminho, E <Ie; o rg'lIl'izur;'o<":S ~t} pa:tindo para novas faunas de rem unera-~ que tragam retornos em termos de .desern::=" 0 excelenre e alcance de objetivos e resul ta- - nrgaruzacionats.

_ -OVOS Metodos em Remuneracao

- :an - eracao fixa ainda predomina na maier

-:~ 'as organizacoes, Ela privilegia a homo-

-7 ~ao e padronizacao dos salaries, facilita

_.:":cn~ao de equ ilibrio interne e externo dos perrni te 0 controle centralizado por - :;~o de administracao salarial, proporcio_;a base logics para a distribuicao des sala_" -;:.: aliza a atividade cotidiana e rotineira ~~Cl2S em funcao do tempo que elas estao

a disposicao da organizacao. Contudo, a remuncracfio fixa C' esttivcl nfio con:;;cguc motivar as pessoas. Ela funciona Como mere fator higienico e nao incentiva C'1 aceitac;ao de riscos e de responsabilidades. Em lima era de cornpetitividade; a rernuneracao fixa tornou-se insuficiente para motivar e incentivar as pessoas, obter lim cornportamcntn proatjvo, crnprcendedor e dicaz na busca de metas e resultados excelentes. Daf a adocao de 110VOS modelos de rernunerac;ab, como a remuneracao variavel e a remunera~50 por competcncin.

¢=:l-", pIC t

'-,/ ros e on ras

Remunera~ao fixa

Pros

1, Focillto 0 equilibria interno (ccetenclo d05 salorros dentro do orgoniwc;:oo.) e 0 equiilbrio exrerno (coerencio dos so 16ri05 do orgonizoc;:oo tom as do mercodo).

2. Homogenizo e 'pudronizn as sclorios dentro doorqonlzocco.

3. Focilita a qdrninistrocdo des sol6rios e 0 seu controle centrolizcdo.

4. Perrnite ulna bosel6gico e rccloncl pore odistribui<;;60 dos sclorios.

5. Focalizo 0 execucoo des torefos eo bus·eel do eflciencio.

6. Afeto diretomenie as custos fixQS do organizoc;:60.

Contras

1. NEJO opreservo motivocoo intrlnsecc: funciono 0ffenos como fotor higienico.

2. No'o incentive 0 espirito ernpreendedor nernc oceitccdo de riSG05 e responscbilidodes.

3, Funcionocomo elemento de conservocoo do roiinc e do status quo.

4, Rernunero as pessocs em funt;oo do tempo disponibilizcdo 8 ndo pelo desernpenho ou pelo olconce de metes au resultados.

Contras

Retnuneracao Variavel

Desde a decada de 1980, asernpresas americanas e europeias deixaram de lado a remunerac;ao fixa e fizeram decolar uma tendencia' que esta ganhando espa.c;o: remunerar as pessoas pelos resultados alcancados. Os resultados nao sao apropriados pela organizacao, mas rate ades entre a organizacao e aspessoas que ajudaram a aleanea-los. Trata-se de uma parceria que funciona nas duas vertentes, isto. e, no lucre au no prejuizo. 0 fmaeionano ganha mais se a or~ ganlz<1<;i'it1 g,lllhilri gi.1l1ha rncnos se <l organizet;!3.0 ganhar menos e nelda ga11ha a mais S8 a or-

ganizacao nada ganhar. .

Rernuneracao variavel e a parccla da rcrnuneracao total creditada periodieamente -trimestral, semestral au anualrnente - a favor do funcionario. Em geral, e de carater seletivoe depende dos resultados estabelecidos pela em pres? - seja na area, no departamento ou no trabalho - em urn determinado penodo atravesdo trabalho da equipe au do funcionario tornado isoladamente, Algumas empresas brasileiras tem feiro essa 11Ugra~ao de forma acelerada, como a Rhodia, Mangels, Monsanto, Crefisul e Iochpe-Maxion, qtle ja aderiram ao novo figurine. Os names mudam conforme a empresa: pny for perjormonce, rernunera~ao variavel ou flexivel, participacao nos resultados, salario flexivel. 6 desenho do programa tambem varia, mas 0 objetivo e sempre 0 rnesmo: fazer do executive au de qualquer funcionatio urn aliado e urn parceiro nos negocios da empresa. Esse modele de remuneracaocolcea por terra 08 mitos sagrados que semprc ccmandararn a administracao salarial, C01110 tempo de casa, lealdade au formacao escolar. Com a remuneracao variavei, passarn a reinar outros criterios como resultados, criatividade, inovacao, espirito empre-

endedor e iniciativa. .

~~.<

Pros e Contras

Remunera~aQ Flexivel

Pros

1. Aiusta a rernunerccco as diierencos individuois das pessocs e 00 oleo nee de me as e resultados.

2, Funei6nocomo motivccno lntrinseco. ou sejc, como fetor rnotlvoctoncl, dondc enfase a auto-recllzccoo pessool.

3, Prernio 0 bam desernpenho e incentive 0 desem penho excepciono I <

4. Focnllzo os resultcdose 0 olccnce de objetivos.

5. Permite umo outo-ovolloceo, pois funcionq corno retroac;60,

6. Estcbelece um€l rernunerocco .odicionol e contingenciol.

7. Noo, produz impocto sabre as custos fixos do ergo n izoc,;oo.

1, Requer umo ceria des-cdministroqfio soloriol.

2. Altere QS estruturos saloricis logicQ e rlqidcmente estobelecldcs. lnstolondoo contingencia ernfuncoo do desernpenho.

3. Quebro a isonomio dos gOllhos dentro do organizo<;oo,

4, Reduz 0 controle centrolizcdo dos sclorios.

5, Pode provocor queixos des [unclcnerios n60 beneficiados e posslve!s pressoes slndicais.

Uma das grandes vantagens da rernurterac;ao variavcl e a flexibilidade. Se a empresa esta no vermelho, pode mirar como alva principal Cl lucre. Caw precise ganhar espacoda concorrencia, elege a participacao nomercado como a sua principal meta. Os principals modelos de remuneracao varia vel sao: pIanos de bonifica~ao anual, distribuicao de acoes daempresa aos funcionarios, bonificacao anual, distnbuicao de a~6es da empresa aos Iuncionarios.vopcao de COU'1pra de a~.5es da cornpanhia, particrpacao nos resultados alcancados, remuneracao por competencia e distribuicao do lucre aOS funcionarios,

\, G

Voltando ao Caso Introdutorio

• Carlos Alberto pretendio um sistema ovenccdo de rerrrunerocno pore a Rede Bahia, Querio

un1 sislerno Ilexivel de IC.lllUr\CIQ"U0 jJf.IIU UJI\SCguil' ocornprornerimento dos lunclondrtos COI11 as obielivos do ernpreso.Corlos Albedo ouerio exploror todos os possibilidades pore rnotivor seu pessocl. •

Plano de Honificacao Anual

o plano de bonificacacanual e LIm exemplo da remuncmcao variavcl. Trata-sc de LUll valor monetariooferecido ao Final de cada ano a de- 10l"lilinado.'l (uliciun,'iriu1> l'11'1 IOLlllI'::W dd SUel (nllrribui(iin ,l[) d('~('nL1Wl1hn d,l. ,·n1l''I"l''i.l () dr:'sempenhc pode. set medido atravcs de certos crih~r ios COl'no lurrativtdade alcancada, aurnento da participacso no mercado. melhoria da, prod uti vidade etc.

~ ARH de Hoje

r-'

Como Sabel' Quem Merece 0 Our06

"'ouca coiso crib rna is expectcfivo ern urn executl-

G do que a bOI'Il.is onucl concedido pelo ernpresa. Alguns execulivos licam corn c conio boncCH'ia "'8C Bodo, enquonto outros, rnenos oquinhcodos, __ t: XUI11'$~ du 111Iu:,ll"u e du :,uIJlt!llvluuuedu:, LlI-~-ios. Cenlenns de milhoes de dolores sao poqos s:::os es ones no universe des 500 rncieres e111-

esos brosileircs 11(1 [Gilllel do bt)11U~Q plllll.O -s So sofisticado do "blchc' recebldo pelos cro:; es doiutebol- Os pianos de bonificoc;60 reque~ ..... cuidcdoso monto.gem, rernontcqem e odmi-' - yr~x;;Qo. NQ filll do linho, sobrom duvidos: quan-

:: 'J""fe recebeu mcis de que devio e qucrite gene. ~recebeu rnenos do que rnerecio? Como gomntir :: ... e 0 proqrorno de bonus seja um [otor de cresci-

e-'o paro 0 l1egocio? Ou (01110 [Ixtu mel as c --2--:! - es? Como lczer corn que 0 bonus recornne""?e 0 desernpenho extra do executive e noo, a __ ~ c.Ylgot;60 i6 remunerodo pelo soloric men-

;'::::m olostor 0 subjetividode, os ernpresos =_ J- os premios a resultcdos concretes e -~-s~~& eis, 05 novos tempos obrlgarom os emsscs a rnigror pard esquerncs rnois objetivos. :: -: -o oar oressco dos proprios executives ,No --::: ::;;e ::J'scutir a rernuneror.co nurn novo ernpre~ :.J"d,dclio quer sober quoulo veri r<Ju;11CI SC ; p 3 os metes. Seguf1(lo, quolquer ournento

we solulio siquilico I)llill uiuvullul p<'IIO os custos hxos do ernpreso - 0 que, nestesternpos de cornpeti(CIO Dcirrqcio, e urn lernor. A vQf"lto-gelTl dos progrornos de bonus ~ qLe eles sco outotinoncioveis. 0 executive so recebe S8 CI ernpreso tiller 05 gonhoscombll1odos no Illleio do exer.cfcio.E nesS8 ponte que a empresopode qorontir LJI11 proqrorno pore esiimulorseus resultodos. As meters dejmidos devem ser sintonizedcs COl11 a estrotegio global doempl'esCl, como fW$1'l1 os integ.ronres de umo equips de Forrnu!o 1 no horo do pH slop.

NQ Pia 5 COl', IClhrirrlnle rica rluIGIlp.~m em .lur u lnu, ~,I', o' •. uIJIU.li'lu:, :,i.!lJ (LU[Lllldu:. u IJur111 duplano d.e0~Q() onuol do S mpre so. Eo prirneiro posse. A pcrtir dol. code g91'1311Cio define sues proprics metcsernsirdonio com 0 estrategia gerole coda se+or deter,mino sues tcreics.poro ojudar a ernpreso a curnprir 0 plano de 0-;60 do cornponhio. A ernpreso estodlvldld» ern roc celulns. Coda umo delos iurrctono COITIO urno ernpreso auh5norJ1C1,. cujos clienlese Icmecedcres sao oulrcs celvlcs: urno verdodetro conlederc~elo de ernprescs. A d;;;Hnl~oo de metes desce C1 piromid,e do mgo[liiar;ao al~e$soscelulos, A partir del, cheqd 0 coda Lim dos 1 ,900 Iuncioncrios, vislo elc pololo o gl(lvOrcr ou 1n(lcocao.Os 100 principois executives h§m urn cornprornisso \;:,IIUlu!3lu) C l:r~t,clJ.~;I,11 UIII I)ullu" pUI unv, uJlv volor pode chegar a qualm selorios rnensnis. 0 bonus e colculo do COIll bose no voriocfio do po- 1IIIIItlilio liquiclo d(.J C1rrIIJI'():'( I. [:."u· IlHliLmiul medea vQrio~6o ~kl riquezo do cclonistc. A PlcsC(lI', dono de urn fo+urornento de 166 milhoes de dolores em 199c4, teve UI1l relorno sobreo potrimorrio liquido de 18%, A media dsbonus ficou emtorno de dais 0 tn§s sol6rios mensois. A empresd cdotou urn gatilho poro sew prcqrornc: coso 0 rentobtlidode do potrirnonio noo ultrapCls)l.c,6% ncrn \Jlr'\,((llllrl'lf) StC'(lIinr ~1l1trll,1i'l c:onln bonc6riodos execulivos ~ litulode bonus, pois 0 ocionisto consequirio esse voriccco nurno simples oplico~60 ern coderneto de pouponco. Desto forme, 0 Plcscer estobelece urn lirnlte entre 0 que eflJl~c;:aodo executlvos 0 que eesiorco extro, umo do's dificuldcdes do ,progmlTIo de bonijicor,;6es, 0 esquerno de prerniocoes no chco do fCrbricu odquire outre desenho. A." melos sao rnenscis e 6, descrnpenho e medido em Indices especllicos, como reelucco de refugo e qcnhos de prdtluli'liut.ldc,l.)lllre {jullc,s. [;.:il;1wli ui ,j'U(IS lic{H~(;. UmcJ:quc:rnfo mois proxirnns (1(1 [(,hrjco, rnois fi,ceis

. '.

Meta.s
Corporatives Premio
Propordonal
(70%) 00
Sclctio
Alves Nominal
'( Estr~tegicos
• LI:IHO ou
Resulrndo
Valor 1\
Djs'POh.v~! ,
10% . Meta;;
Setoricis Premia
lo 130~ Prcpercioncl
00
, ... .ivos 5016rio
. Nominal
'p erccl coois I

de rnedir e rnois ocesslveis 00 funclonerie devern

ser as metes. Segundo: 00 crier um proqrornc ,de bonus, prepore-se para lidar com dificuldades. Llmo delose o inevitcbllidode de amplior 0 nurnero de levorecidos no rnedidcern que os [uncionc- 60S perceberem que porte des metes de seus chefes depende de S8U lrobalho. No antigq gestao centrchzodo, a €mpres.d opentovo os executives ern posicco estroteqico que devericm ser prolegid05 des investidos dos cencorrentes. Em suas mces estavam todos as grandes declsoes do cernpcnhio. Com 0 nosci:mento dcqestco portio cipafivo, multifuncionalidade e empowerment, osfunclonorios gonhorom eutonom.o. Ate que chegou Q hora em que eles perquntorom: 0 que eu gonho com isso? Afirial, por.a rnultos. q rnotivo~60 posse pelo bolso.

A subsidi6ria brdsilel~o do Llayds Bonk inougurau seu proqrcrno de bOhifico<;60 ern 1990 com a porticlpccco de 30 executives. Esse nurnero creseeu ate chegor a 290 executives em 1995. DetaIhe: 0 quadro de funcloncrios e de 800 pessoos. 0 benco vohou-se mois para ne,gocime cbondenou Q voreio, 0 que ournentou 0 nurnero de funciononos em funt;6es eslroteqicns, 0 proqrcmo e sustentado por dois pilores. Urn ,e Q desernpenho do banco, rnedido pelo lucre Outre e 0 resultcdo de codo umo de sues dezorecs. Coda criterio tern peso iguol a 50%. No inlcio de coda ano, UITI tnunvirclo. do Lloyds - eornposto pelo presidente e par dols vlce-presidentes - determine 0 percentual do luero

FtGURA·l0,1.

o BOLSO

RECH EAOO:

FROGRAMA DE BDNIF"ICAC;:OE:S, {VALDRES EM

WS$ MILHt"lE'sl.

a serdlstrtbuldo, coso a meta de resultodo sejo ctirrqido. Se for superodo, as executives gonhom mcis urno parcela do excedente. Se Hcar abaixo do neqocicdcco banco temdireito de pagar urn percentuol menor GO que 0 prometido. 0 triunviroto define tornbern a quantio disiribuldo para cado creo No linol do arm, entregom OQS diretores dais "pates de bonus". Ume rotecdo entre os pcrticipontes do equips, em nurnerc de solorios. 0 segundo pole e dlstribuldo conforme 0 desempenho de cada urn des executives do area. A ovollocco e feito com base nos metes detinldos no lnlcio do ana. A subjetividade do processo e inevitcvel e, mesmo, desejovel.

o merccdo [moncetro tern trodicoo de pcgar bonus generoS'os e superiores aos do industria. Uma pesquiso do Coopers & Lybrand junto a 1 12 ernprescs revelo que a grandemoiorio pogo bonifieat;oes.equivolentes a 30% do sclorio anu- 01. Urn Dutro estudo {eito pela 6reo de RH do Banco Multiplic rnostro que em 20 buncos consultodos, o media dos bonus chega a 12 solorlos mensa is. Ou sejo, a executive dobro S8'US g.tJ, nhos, Mas isso [ccilito 0 eomprornetimento com as objetivos do ernpreso. A oqressivldccle dos baneos nesse terrenoiem duos expllca<;6es: umo e o intense concorrenctc do setor; outre e 0 grande peso do remunerocco nos custos operacloncls. Os 5016ri05 fixes altos pressionam rnois esse itern. As bonificocoes vlrtculodos 0 resu.ltodos, nco.

PF<DG.RAMA,s DE iNGE:NTIvas 253

o Banco Pcctuol. urn dos .meiores boncos de investirnentos do pais, leva esse princlpio 00 extreme. Ali viqoro o Iucrocroclc. Em 1994, distribuiu 12,6 mtlhces de dolores entre 264 dos seus 282 funcion6rios (os outros 18 s60 soeios do bonco]. A rne dio concedidu CJ (OUtl UI11 foi equlvolenle C1 ?,l,R so lruios Fill rOllirTII'Ulli do, os solorios SOD baixos. 0 tete sclortcl do banco e de 4'.000 dolores para os ciiretores. Os funcion6rios d.o Padual soe divididosern Ires grupos: as qrctlflccdos. os "peelizcdos" (de PL: porticipocao nos lucr o s] e os socios. 0 prirne iro

irna tern. seus bonus calculados com base no nurnero de sol6rios Os peelizodcs recebern um oercentuol direto do lucro onucl. As gratificacoes dos s6cios vem no iorrno de o~6es, Qvani'o rnoior esse time, mcis rico eu fico, Jh Q presidente do banco. 0 totol distribuldo entre os 'unciot'l.arios .nco pode ul+ropossor 25%do luCrQ liquido Para receber os bonus, eodo fundoncrio posse per umo crvolonehe de ovclicr:;oes. (here)', subordinodos e peres atribuem

0'05 00 <feu proprio desernpenho. Coda luncl. onono recebe ern rnedio vij11'e cvollccoes. 0 zruzurnento dos notes e felio por umo duplo de £::;:'05. Oaf surqe 0 valor a ser cretlltndo 00 -.,"1cionoriO. E urn desenho dilerenle do po~'5 pro1"ieodo. 110 merco dc Gerclrnenle, 0 .: ....... eire po sso e urnc negoeioc;oo de rneto s e.--re 0 executive e 0 se.u superior imediato. 0 - ....... era de metes e reduzido , ou perde-se 0

-:-C'J co lrobolho. Em media, cinco objerivos.

~ Sf':lL r, co r]o Um(1 dos In los I c cbo UITl ':'=5" ecro definir as prloridcdes. 0 executive

--~~ so be qu cnto pode reeeber no findl _:. -e;.erdeio. Para eodo niv·el hie ror qulco h6 + c !::; xc ·fixado pel a nurnero de so lcrios

:: R od!o, subsidicrio do grUPQ Ironces -~:-=-~oJlonc, h6 cinco niveis hlerorquicos ::. ::::- Jom 350 prolissionols. No nivel de di_ _ :; -e-o do bonus cheqo 0 quotro 5016ri05.

: -.='s, coixo , 0 de gerente de departamento, -~ ~ e de dois.solcr ics. 0 io lo] de dinheiode> veri dnlll)llrl(~1 II." l UII1I"'iI11UIII(1 -:;:: :::;5 me as. Aempresa so poqo a bonus

";" ::: -;;-_ U'11 resultodo global prerleftnido. : _= = __ -rjr 0., zero para os executivos. 56 joce :,,-ebdl receb.e so lo rio pore perder. ::;~-ro ou ernpcto , ele reeebe 0. 61-

'\

Ci

Voltando ao Caso Introdutririo

• Carlos Alberto resolveu insiitulr um plano de bonifk:(It;CIO onuol li\il(lcJo ((U r.;1c.(II1CC de un I au IIiC I i ~ obielivos OIT"Jcll1i;:(tcinmlis .. () IU("I(') VAin rim rihlm~ilf'l lugar, Passou a reservor!J% do lucro opercoonol todes os arias porn distnbui-lo 00 pessocil. Os cJemois .objetivos orqcnizoclonois, corno porticipocco no rnerccdo, "Sotisfor;60 do dlenle e prodotivldode, forom ocrescentcdos com pesos diferentes no bolo do dislhbui<;06. No. prlmelro uno, a plene de bonilico.<;60 envolveu openos as gerentes no. reponrcoc do.s S% do lucre, No segundo one, possou o estsnder-se oos ehefes, reservcndo-lhes 2% do lucro. No lerceiro ana, a idelo era nbrir-se perc a totolidode dos funcionorios, otribuindo-lhes 1 % do lucre onuci. Ii

Distribuicao de A~oes da Empresa aos Funcionarios

A distribuicao gratuita de a<;0es de; ernpresa a determinados funcionririos, C01110 forma de c )11l~")L'Il~i.H\-,)\l, 0 tlLIII·.l m.inciru dr' Sl' (v,l'r rcmuneracao flexivel, Aqui, (1 dinlteiro do bOIlLls ~ substituido por pLlpeis da companhia.

\'.1:-1-

~ ARHdeHoje

r:

A Prornon Tecnoleqio e uma ernpreso a parte. Noo vende prcdutos ccobodos. rncs sirn inteligencia: inte91"O<;60 de sistemas, principolrnente no campo dos telecornunicocces, e 0. que ela colecc no merccdo. A ernpreso nbo tern chcc deiobrico. Quase 70% do pessocl dispoe de lorrnocoo universitorio. Todos os funcion6rios'podem ser sodas do ernpreso e a grande molcrlo [J e. 0 sol6rio media, proximo dos 5.000 recis, e urn des seus pontes mois altos. A Prornon, no verdode, e urno cornunldcoe de p,uli:,:,ivllui~ que :'ou soxios du cmpresu .. ~0 os IUIIcionorios e quepodern ser aclooislos do empreso, e so pode ter ocoes do ernpreso olunciondrio que for lndicodo pelos chefes (r·dlre<;Cro qeroi, Quando urn j''uncionclI'io Iolece, se oposento au .sci, as sues occes s60 comprndos pelc ernpreso e redistribuldos entre as que ficom. Elos nco pod~m ser vendi-

~ .

dos foro do cornponhio, nco se transferem por heronco nem podem ser doadas. lndividuolrnerrte, ninquern pede ter rnojs do .. que 5% do capital da empresc, 0 que e uma lonna de garantir equillbrio de pcder entre as ernpreqodoscclonistos. Coso 0 . iuncionorlo nco lenho dinheiro suiiclente Para cernpror as pcpels, q C001to e dividido em 36 prestao:;oes, Cerco de 85% do pessool tern ocoes do companhia e 93% deles c~eem que este e urn dos fatores de sucesso do ernpresc. Em 1997, a empreso teve um lucro Hquido de 86 rnilhoes de dolores. Quorento' milhoes fororn reinvestidos entre participOl;oo nos lucros e dividendos' ocioncrlos noqui- 10 que 0 ernpreso considero fundamental para . .0 seu sucesso: seus 1,500 luncloncrtes. Em media, coda um deles leveu para coso tres sclorios 0 mcis o titulo de porticlpocco nos lucros. Os que trcboIharam bern em equipee oterecerorn solucoes inovcdorcs ernbolsorcrn ote seis solorios extras.

Desde 1970, ogrupa ja havia deflnido os seus valores e objetivos. Eticd, alga indisperrscve] nurno ernpreso onde q,ua~e tcdo rnundoe socio. e UI'Tl deles. Ali ludo e tronsporente. A responscbilidade pela gestao est6 em rnudorico constanle: os dlretores SAO eleltos a coda ires arias. NiveiS hier6rquicas? S6 existern dots, entre as diretores e os oUice-boys. 0 ombienteu dedesollo lnlelectuol. consequencio natural doquolificacco dos funciondries e do tipo deotividode da ernpreso. 0 nl,vel de exiqencio e superestlrnulcnte e do 0 tom. Num ambiente ossirn, h6 liberdade para proper e iozer. Af'rornon e UmQ cemponhic queqos a de inavar.

\, Q

Voltando ao Caso Introd ut6rio

• Para tronsforrncr coda fu,ncionario em urn. ocionisto do empresa, Carlos Alberto lnstituiu urn plano de dlstrlbuicco de ocoes do Rede Bahia, Eill vez de dor dinheiro ou bonificecoes, a lavern presidente qoerio dar urno parte do capital do empreso 005 funcion6 rios, d'esde que olconcossern cartos resultados cnuois. •

Op~ao de Compra de A~5es da Cornpanhia

Muitas empresas estao proporcionando uma forma diferente de rernuneracao variavel atraves da oferta de acoes que sao vendidas (per

preco subsidiado) ou transferidas aos seus funcionarios, conforrne determina.das regras, 0 objetivo e Iazer com que 0 Iuncionario - 0 principal parceiro- setorne tambem acionista da organizacao por sua propria conta, mas com a ajuda da organiza~ao,

Trata-se de urn modele comum nos EUA (stock options) e da a.o funcionario 0 direito de comprar um lote de acoes da empresa por um determinado prec;o. 0 direitc de compra deve ser exercido dentro de urn prazo previamente determinado. A DuPont estende essa possibilidade a tcdos as £1.1I1Ciona1'1 os, ate mesmo do chao da fabrica, distribuindo a~6es.para osseus 140.000 funcionarios em variaspartes do mundo para desenvolver urn conceito de comp?!nhia global entre eles. Muitos funcionarios cornpram seus lotes e mantern um patrimonio invejavel emsuas maos,

Bancos como 0 Ica tu, Pactual e Carantia estao entre os primeiros a oferecer a oportunidade de participacao acionaria aseus funcionarios. Urn dos ebjetivos do sistema e atrair profissionais com talento em Urn mercado competitivo: Os funcionanos do Banco Factual que se tornaram acionistas tbn bans motives para estill' Sl1tisfl'ilns. 0 pnl ri monio l iqu ido do banco pulou de R$ 2 milhoes em 1989 p.ara R$ 150 rnilh6es em 1997. Vinte executives do banco' detern 37% do capital acionario e 0 presidenre, 0 maio!" acionista.nao tern duvidas de qL1e 0 principal estimulo ao fortecrescimento patrimonial e justamente ,1' participacao acicnarie. 0 bolo crescecorn a adesao e envolvimento dos func.ionarios.

~ ARHdeHoje

r;-

Como Transformar 0 Funcionario ell" Acionista8

o programo de pcrticipccco oclonorio do Prornon fOI criado no decode de 1960 e permite a cadofuncion6rio a cornpro de oc;6es do ernpreso Para evltoro concentrQt:;QQ do capital ncsmncsde pO.lICQS, coda [uncloncrlo tern 0 direito de comorcr, no maximo, 2% do copital. Urn des qerentes do Promcn e dono de .3.500 occes do ernpreso e sente-se bostante compromelido no cornponhio Comprador habitual de 00:;6es da Promon desde

.PI'<OGRAMAS DE INCI"NTIVOS 255

::i ..: .. :..OU !HI Cll1lJit~;"<l, ,~I,; II~III 11111 IlCllllIlIUlliu

__ QOD em R$ 100 mil roro ele, 1100 h6 uma

::::nJO Iinoncelro tela rentovel quanta eslo. A ~_: ~·-enc;:oo e [ozer desses recursos urn peculio C ~ coosentodoric au poro pogor 0 loculdcde _~s. s ~CS.

:.. compro de CI~6es e urn excelente neqoclo cc ::::WTO de vista do Iunclonor!o, mas sob (I oti.::::.~:; e-npresc 05 gonhos nfio detxcrn.o desejcr. c , mon e urn exernplo: sell Iotururnento cresols de seis vezes no decor ·ei' do decode de . Cerco de 45% do capi 01 esto nos moos :::::: jncion6rios e a reslanfe es 6 so.b a can roo

e ae 70 ccronlstcs que nno podern, individual-~!"r e. deter mois do que 5% do totol. A dlreto-

- ~ Q:! ernpresc e eleiro pelos oclonlstos 0 cado

+ss (J as. Umo reqro irnporlonte no proqrcrno ~:... orio cia Promon e que as occas nco po-

ser doadas au vendidos foro ds cornpo- ... o, 05 Iunctonnnos que delxorn a ernprsso 'J:: e-n vende-Ias no tesouro r!o. Com Q rentobi-

co e media qlllJdl de 30%, as ocoes do Pro"""0'1 podern ser o dquirldcs pelos fUilclon6rios inonciornento concedido pela proprio :""0 esc.ern o+e tres cn os. Anuclrnente. s60 dis-

dos dividendos. . .

Ou ro ernpreso que oderiu 6 ideio de obrir 0 J re· 0 de porticipocco ocionorio 005 funcionorlos ":: 0 lcboroior!o norte-ornericonc Eli l.illv, Er'l~

~ • o. filier! brasileiro iniciou 0 progroma de ven-

::: de 0(':6e5, torncndo disponlveis 200 ccoes cos !~""S 700funcion6rios coin prozo de [Orenda de - ~s ones. Ern 1995J 0 ernpreso llberou outro lote ~e J .oes para vendo oos ernpreqcdos. Uma equi;:;:5 ocsscu a reo Ii 2:0 r reu n ices com peq uenosg I:U· C:JS de funcionorlos e foi liberoda urno linho fele· -or-,co 56 pora esclcrecer duvidos sabre 0 ossunlo.

-$ etms mrernos eo correio eletr6 icc doernpreso

_-' nOITl de divulqor os [010goe5 UOS ccoes. Ouem -:; 'eve osocces cornprudcs iniciclrnente tern um

-:::-nrrlonio avaliodoem R$ 7 mil. A mclorlc, 75%,

_::;-. "do, exerce J 0 drreito de I/endo ossirn que ax:: au 0 periodo de corenclo Pore a empreso voleu :: oeno. pois a motivocdo des '\JnClGIlDI·ibS cu~e'rou sensivelrnente.

Evislem \',]1"1.1S forlll,':; dt' l'~l,llwll'l"~r 11 parncipacao do empregado 110 capital cia en\nresa . Alem do modele denominfl.-d-O Stock Optic hel 0 Pllan'/om Share, utilizado nos rnesrnos rmos do prirnciro, s6 llLlIc' 01111 <l~lk:; ticllcim;, -.._: ') valord calculado com base no patrirnonio

:2"'''' GESTAD. DE PESSO"'S

I III u it! I'l <.I, I l'llll' 1·l'~.J. h.,~" I {'.I ·1111 ld .11 it! .Id\' old! )1.1,da pcla Construtora IV1H\:', qLl~ distribui lII11 percentua] de sell lucrn <1l1U(11, 11<1 forma de acces, entre nlg~ms funcionarios. Com istci; a Ml\V prctcndc alcallt;"H duis objeti vos: com prometer os executives com II destine dil (011"1.1<"1- nhia e quebrar a strutura de ernpresa familiar para perenizar a negocio. No:;; EUA, a venda ou concessfio de a~oes e pratica corrente entre as empresas. 0 beneficio esta se estendendo a todos as funcionaries dRS empresas e ,0 govemo americana passou a conceder, a partit de 1995, iscncocs fiscais·i)s emprcs(ls qU.l! adotarn U modelo.

o sistema ell' ilquisil;iln ell' i'\'("\("'<; a pres (. 1'1 I" certas lirnitacocs. Umcl dclus 15 tjUl' ainda 1.1 i.) 0 desenvolvemos a culture do mercado de capitais entre os luncionsirios. 0 comportamcnto dos portadores que vcndernus uc;oe confirrna us resultados de uma pesquisa realizada pelos professores norte-arnericanos Steven Hud dart e Mark Lang, segundo a qual dais tercos dos trabalhadores exercem 0 direito de compra e venda das acces adquiridas em urn prazo de apenas seis meses. A necessidade de curto pra/.0 (: m.i is fork d\l l]lIl' II 1'llI11prllmiss'(l'1 i(1I1g0 prazo. Por ou tro lado, <1S especulacoc no mercad de capitais levarn a oscilacoes bruscas no preco d.1S acocs. Alcm disso, cxistcrn dtividhs Iegais COli, relaraoa participacao do empregado no capital cia empresa: a concessao de acoes pode.ser considerada salario indireto OU pnrticipacao nos resultados, Alguns e pecialistas optam pel a segu ndaa lterna tiva: se for considerada uma fOl"1113 de participacao nos resultados, nao havera incidencia de encargos eo beneficio podera ser negociad'o entre os sindicatos e eglcndido . lodo~ us IUl1cio'n.irills.

Ou lra 1'll1il,"\<~() c! \) J:l'(ci(l de llLl(~ hajll 111.\nipulacao pelos prriprios funcicnsirios. principalmente daqueles Q"l.1e detern informacoes pri· \·ilegi<ldus. Para provenir tal possibilidadc, d Inforrnix, empress que produz software para b811C05 de dados, estabclcccu que os funcionririos que l"i2m at;:6es da ernpresa somcnre podem !lebo .ia-Ias 30 elias apos 01 divulgacao dos resull.ldns trimostrais.

A partlo pacao aclon.iria de cmprcgados C urn poderoso instru mento para as empresas que pretendern sobreviver em urn mundo cada \'('./. Iln,lis CUIll1-.lL:liI ivo. /\ CllllCcs<iulll1 vl·J')d.\ dt' ~c;6es aos fLl)1ci('lI1~I'ios e geralmente feita den-

\

tro de programas de longo prazo e serve nao arenas para rnotivar 0 empregado, mas principalmente para dar aele Lima seguranc;a maier no futuro, Eo caso do Bradesco, que da aosseus principais executivos varies lotes de acoes ao longo dos anos. Essas acoes so podern ser veridid as quando' a funcionario se aposenta, a que lhe garante um invejavel adicional financeiro., Contudo, a extensao do beneficio a todos as niveis dentro da empresa e U1,n ponte polemico. Para muitos especialistas, a concessao da participacao acionaria e inocua para as niveis operacionais. Nesses niveis, talvez seja melhor associar ganhos de produtividade au qualidade a eoncessao de premios'efetivamente em di-

nheiro. -'

~ ARHdeHoje

'I:..

A Arte de DI~idir9

Cresce 9 nornero de ernpresos que distribuem (JC;o~'s para seus [uncioncrios. 0 programo T l:;omShare do Bristol-Myers Squibb em todo 0 mundo esto incentivondo os seus 48 mil funcionarios, dos quais 1,5 mil no Brasil. A operario Maria Aparecida des Santos, que trobalha no setal" de embologem da Bristol-Myers Squibb em ScoPcvlo.corn um solorio de R$ 700,00, esto feliz e 0'lSi050: recebeu R$ 26 mil, resultado do vendo dos 400 ocoes que gonhou do ernpreso em 1995. Adistribui~a6 de 0<;oes'005 funCion6rios est6 se torncndo uma proflco crescente cdotede em ernprescs como Monsanto Searle, Bence de Boston, Elli lilly, Cisco, Bo'y Networks etc. Os nornes mcstrcrn 'que 15s0 e coiso de multinaciono]. E e rnesmo, Quinta, meier ernpreso feJrmateutico do mundc, com [otvrcrnento de US$ ~6.7 btlhoes em 1997, a americ'ana Bristol-Myers distrlbuiu 19,2 rnilhoes de opcoes de compro de sues ocoes a urn custo total de US$ l' ,9 bilhoo - ow 2% do vclor de rnereodo do ernpreso. que e de US$ 90 bilhpes. 56 nco permitiu a venda dos pcpeis antes do prozo de tres enos.

Born para 0 [uncionorto, melhor para a empreso. Aotronstorrncr os seusernpreqcdos em socios, oscompenhios gOr:l.ha(nl!m forle oliodo no busco de um ournento de suo prodotlvidode, a que contribui para 0 crescirnento.do corrtponhio, gonhos mciores e a consequente volorizocdo de sues ocoes no mercado. No C?SO do gigante ome-

ricono do setor [orrnoceutico, sues a~oes se volorizororn no perfodo cerca de 224%, scltcndo de US$30,62 em 1995 para US$ 99,70 em 1998. o funclonorlo temuma rnotivccoo extrc poro perticipar do crescimento do ernpresc. Ele tende a vclorizor mais seu investimento, diz 0' ger('}nte-gerol do Bristol-Myers Squibb no Brasil. Segundo ele, 0 proqrcrno superou todos cs expectotivos. Forcrn Ires enos de crescirnento oeelerodo. A ernprese eomprometeu cerca de 26% do seu potrim6nio no proprcrno. Forcm beneficiodos os fundon6rios com rnois de tres enos de coso. Como a prece do 0<;60 do Bristol triplicou nos tres enos. quemoptou par exercer seu direito de com pro (e venda) a partir de 1998 estero ernbolsondo polpudos lucros. Detolhe: sem prscisor gastor um unlcccentovo, uma vez que as t1<;oeSs.erao pagos com porte do volorizocdo obtldo nesse perlodo. 0 dana oosop<;6e5 vendero POf US$ 100 um popel que comprau por US$ 30,62, a que Ihe gorontir6 um 90- nhobruto de cerea de R$ 28 mil, Quem ndo qui.ser exercer agora poderofoze-lo a quolquer me-

mento/ respeitado 0 prow de dez anos fixodo pelo cornpcnhlo.

o programo mot iva a fidelidade a ernpreso.

Nosubsidi6rio brusilelro do Monsanto Searle, as 1,1 mil [uncioncries que aderirom 0'0. preqrcrno S0 virom a cordo dlnheirc em 1999, quando expire a corencio de tres onos estipulodo pelo empreso pete o exerdcio das opcoes. A evolucco des precos da ac;6esem Novo York mostra que a pessoal noo voi se decepcionor. A·ai;oQ do Mo.nsonto foi neqoclo-. do em Wall Street a US$ 52,00, valor 88%Jsupel"iorco do opcco - de US$ 27,54. Aempreso j6 fez. dois lcncornentos, ambos com dez enos de prow e tres de corsncio. 0 prirneiro toi em 1996, quando distrlbuiu 200 op<;6es de compra. 6 segundo foiem 1997, .dondo rncis 300 opc;6es decornprc perc coda iuncionorio. 0 proqrorno montern as pessoos comprometidos com 0 futuro desempenho do empresa, oflrma 0 gerenle de remuneraC;60 da Monsanto, Pore as funcionorios, tude cin-

, do e urno novidcde. T roto-se deurn processo de oprendizcdo. Aos poueos eles percebern a que signifieo 0 fato de ter um pedoco do componhia has moos.

No Banco de Boston, 0 progromo, deflagrado .ern cutubro de J 99~, conternplou os 22 mil' funcionorics do instituicoo em todoo mundo, dQS quais 2,3 mil no Brasil. Dos caixos 'DO presidente myndiol do banco, tcdos foram incluidos. Coda um recebeu opcoes de cornpro no valor de 10%

PRDGRAMAS DE INCENTIVDS 257

--.;;)!" 1
d
b ~ E
.Jr' U
., S,
a.
n
I- ~
'II
-,J< Q
-
,- -S -
- 6
I
'"" .,,- I
-
1- - C
" 1
~.
- P
I- - 1)
- I
~ - J
t ~
t-
_.
~ .-
if- ._
I
1- -
o
I-~ s
1-- ....:::. U
~ ~ q
1 .... - ....
.. ~ 1
-=
h -= ~
r-t ......
j=:; .;
Jr ...:.;.,
.... -
... '-
...... - ~
~ -
If'
"" -"'"
f"'I! -==
n =
.... _....
...,
I"!I
F"
t-o -
r
...- --
~~ ~
-~
~, de seu sclorio onuol, sends fi;;;odo urn mlnirno de 0.0 C1~6es pcrfuncionono. No ccosicc, 0 0<;00 o banco em Novo York .eSTiJvD colada a US$ 5-'(3. m outubro de 1997, 0 popel era negocl:odb pDf S$ 88. Avoloriza.c:;oo de 52% no preco des a~6es urpreendeu, pais 0 expectctivo inicio] era del 2% o prirneiro ana. Ao cricro programo nfio se prea e-sse resultcdo fOlltr:'Jsfico. Porte «los funcion6ris do bcnco-exerce suo opceo, mas 116 quem pene em n60 reolizor lucroieo cedb. 0 'gerenle do reo de tecnologio, porexemplo, e dono de urn ote de 1300p~6es, Entusio;;mado cam a performance do oC;60 do banco no bolso, prejere fleer am elcs enqucrrto puder. fix.ando urn teio de US$. 10 para a recllzccoo. Quando 0 preco chegor 16 odero vender de ccorde C0.m SUDS necessldcdes. oro isso, ocompeohodtorlornenteoIndtce Dow ones do Bol50 de Novo York.

Volrando an Caso

"",

Introdutorio

"

• Outre olterrrohvo para Corlos Albertoserlo ozer corn que oproprio funcionQrio opiosse pOI' reeber ac;:6es do comporthic, em vet: de gonh6-los em·ler sido consultodo previornente. Porecio-Ihe 1"10 situor;60 rnaisdeillocr61icoe consultive do UB a alternativo anterior. •

Participacao nos Resultados Aleancados

E urn outre modele de remuneracao flexivel reaclonado com 0 desernpenho do tuncionario "10 alcance d.e' metas e resul tados estabelecidos '.Jal"a urn determinado perfcdc de tempo, A patridpa¢ao nos resultados significa uma percenagern ou fatia de valor com que cada pessoa participa des resulrados da empress ou do de, ':IaI amento que ajudoLI a atingir atraves.do SEll rrabalho pessoal DC! em equipe.

ARH de Hoje

o gain-sharing de Monsanto10

-: ic broslleiro do Monsonlo, um dos rnciores

-; :JCQS quirnicos do rnundo, desenvolveu seu

-=55 GE5TAo DE P.ES S O-A'9

prOgi'OI'TlO de p.CJI'IiCiPCICicIO nOS gOilh05 corn urn-

. cbjetivo bern deliriido: querernos.reiorcor 0 irebolhoelll aquipe clentro do cernpunhic , (lfil'mou 0 presidenle do Monsanto, Seu sonho. ere ccobor com 0$. intermindVeis dlscussoes 811tl'8 os departornentos do ernpreso . Se lodos fivessem q rnesrno obletlvo , errcontrcrlorn Ul'l1C1 mdneiro de cooporor entre 51. A ernpresn dell (I partido no prog'I'oma em 1991 eidos 660 fUn' ciono rios doerncrese, todos estco pcrticipondo do programa. Mas 0 presiderrte e Q menos indicoclo pcro Iolor : sobre 0 ossunio,. pois a opero~aoe desen~odjq 0 coda dna pelos propries Iuncioncncs. Grupas dedezo doze trobclhodores de diverscs areas e nlveis.hierdrqulcc) re unern-se para dellnir cs metes em code urno cbs unidorles. Botizodas de clesig/i teams, essus e quipes decidem tude, do forma de poqornento OOS porticipuntes do proqrorno S6 he. UITIO reo gro predefinrdc: sen, luero, nco hCi pnhnio.·A empreso divide rneio 0 rneio com os [uncioriorios 0 que exceder a meto de lucre. Os proprics desigil reorns estabeleceram olg.uns principles d~Jidos. Urn deles 6' ninquern recebe prelnios S8 houver urn unico ocidente de lrcbolho no unidode de. i18.g0C;0. 0 proprio presidents espo ntou-se como rigidez. A resposto de urn operorio 0 deixou c!escollGerlodo: "se n60 esiiverrnos torlos [unto s, ninguem I'ecebe'!, -disse Q rrribnlho.d 01'.

Os. funcion6rios lornbem elegem qunlro ou ciricocoJegos CO;110 os "emboixadores do goin shoring", Cobs 0 eles divulgoF e reiorcor duronte a ono as metes a serern otinqldcs. "0 proprernc deve ser simples poro q12H!! lodos possam ccornpcnhcr", diz 0 drretor de RH do MOhsanto, A Billpres_o.criou afe urnc politico bern-hurnorcdo pore re+orcor esse principia, a Kiss (belie. ern inglesJ.,as inicio is do fn'lse Ke!2P it simple, stupid. Simples e lucr.oj·ivo.A Monsonfa terril crescido desde 0 no scimen!o do gain sharing. En'! 1993 fafurou USS 250 ITlilhqes, e rnesmc de 1992, mas 0 lucro foi de US$ 2 T rnilhces centro operros US$ l5 rnilhoes no nno ontsrlor .. o, 'fuhcionorios ficororn corn uma boloda de US$ I milhaQ, que loi dlskibuido perc 423 deles. 0 resultado teve um sober diferenre porco dire+or de RH:"Hoieo rernunero .. 60 fle·xive:le urno necessldatle. C61n e!o {JernpresCi trcnsforrno coda furlcionor'io em urn pequeno

,.. }}

ern p l"eSCI ITO ,

I I,

--~------------==-...~---~--~~-----

, G

Vol tando ao Caso Introdutririo

• Para iTionter as gf;rentes eiuncioncries do Rede Bahia rnorivodos e eornprornetislos tom as . cbjetivos de sua ernpreso, tarlos Alberto [(IOU umo especie de campeonato entre as lojcs pore incentivor a cornpeticdo interno entre ~Ia$. Pard tonto, montou um sistema de ovol im;o a com vdrlos criterios, que vao do lucro. 00 giro 'de estoques, do. lndice de rotofividode do oessocl a redu~po de custos operacionais. Desso forma, noo he cpencs a preocupocoo de vender rnuis pelo menor prec:;o e otinqir urn lucw·-ex.ceiente, mas irrecl. Todos deveriorn possor €I olhor o negOcio como urntodo sisternico Hoverio porticipCH;;O.o nos resultadas .do neg6cia, visuolizodo c partir de um conjunto inreqrcdo de metes e objetivos ..••

Porem, pani funcioriar, os pi'ogramas de reemnpensas e incentives precisarn do COt1l~ prometimento das pessoas. Quase sempre as empresas esbazram em alguns enos: por em prEitica esses progr<lina.s scm urna previ<;l tampanha de participacaoe de compromisso. Em outras palavras, sern ter pe.rmitido aos participantes do progntnlU 0 acesso 8S cifras financelras e a necessaria qualtficacac profissional: nem proporcionadc ascondicces de exercer suainfluencia particular sabre 0 novo sistema, A participacao e a oportunidade de desernpenhar urn papel influente sao as aspectos 111.ai5 importantes. Tambem sao .importantes o autocontrole da avaliacao e a reducao' da burocracia e de.'! supervisee direta, Atraves do pagamente des ineentivos se avalia se a pessoa fez uso correto das ferramentas e da Iiberdade a ela.confiadaaO dinheirc e urn excelente modo de iexpressar 0 reconhecimento pela ajuda' prestada. Funeione, COmo uma verdadeira fente de rerroacjio ..

Rernuneracao por Competencia .

A remuneracao por cornpetencia recabe varies nornes: remuneracao por. habilidade au pOL qualifica\,ao profissional. E urna forma de rernuneracao rslacionadacom e gra)J de informac;;ao e Q nivel decapacitaeao decada funcionario. OsistcrnCl premia Cl'rtils hribi lidrrdcs tecnlcas ('l11 CO m po rtarnen til is d n furrcio nti ri o. o Ioco

principal passa a ser a pessoa e nso mais 0 cargo. Isto signifies que a rermrneracao nao esta relaeioneda comas exigenc:ias do cargo, mas com as qualificacoes de quem desempenha as tarefas, 0 funcionarie polivalente leva a melhor. Por competencia, as ernpresas entendem varies atrtbutcscomc. capacidade tecnica, personalidade, criatividade, inovaC;;ao e conhecimento. Na remuneraeao por eompetencia, os funcionarios que ceupam Q mesmo cargo podem receber salaries diferentes conforms a competencia d~ cada urn. 0 objetivo e remuncrar de maneira personalizada cada funcionario, de acordoccm a. sua competencia pessoal. Tres passes sao neeessarios.

Oprimeiro passe e a discussao do.gererrte com eada funcieruirio a respeito das cQmpeh§ncias necessarias para 0 trabalho, os seus pontes fortes e fracosindividuais. Essa primeira abordagem nao tern nenhum carater repressivo 01.1 impositive. Seu objetivoe localizar e sanar os pontes fracos, N 0 ING~Bahrings, ins titui<;;a 0 financeira que aderiu ao novo sistema, 0 d iretor de operacoes afirrna que agora 0 banco e cada urn de seus furtcionarics sabe exatarnente quais sao as carerteias eos pontes 'fortes de cada urn,

o segundo passoe it programacao coajunta entre gerente e funcioriario do treinamento que deve necessariarnente integrar a processo, Cada funcionario toma-se 0 responsavel pelo seuau todesenvolvimento e qunlificasiio profissional. A motivacao vern R reboque, pais cada funcionario sente-se envolvido, responsavel, estorca-se rnais e colabora rnais corn a ernpresa. No ING-Bahrings cada furrcionario opina sabre i,1 SBa avaliacfioe o sell treinarnento, A irnica crftica ao sistema e que 0 banco podera perder al- 8tm3 funcionarios que vao .se tornar rnais bern qualificados€ poderao ser absorvidos pOT OUtV8S ernpresas, se nfio houver carninhos abertcs pi)ra LIm encarreiramento oportuno,

o terceiro passe e a rerrmneracao personalizada, Para e vice-presidents de RH do INCBahnngs, a remuneracao par competencia Iocaliza a pessea e nao 0 cargo. E urn pagamentd mais

, coerente coin a contribuicao de eada individuo,

A remuneracao par competenciasurgiu danecessidade de diferenciar empregados com habilitacees diversas, Como as organlzacces p<lssaram ncxigir cbs pCSSOZlS rnnis autonornia ·12 responsrrbilidade, CO' corn a extin~Ml de niveis

F GlJRA 10.2.

- P.ogornen!o do solorio previamenle e','~b~lecido para a <0(90

. 0 '016rio e fi,.:) .

, A ovolia,eo dedesernpenho n'oo "fela a remunerccco do peSSOD

., Apen,,' as exeWl.ivo'~ podern receber 'bonus relocionodo com metes pre-neqccicdas

, Noo motive oem estimuio anvolvirnante como 'r\e9,kio do ernpreso

Remunercr~oo Tradicionol

Re.munera~oa par Compell!n<io

__ 0. 7+'" .. __ ~ _. .oO" ~ .. . ....... :. .. .. ... .. ~ .. __ '_'. ~_ ... ' ""_ .. _. _ .. _w

;: ':"'E ::NgAS i?::f'JTR,E ;;oEMU E"A~ACI

-~":"D1CIONAL E ,POR

COM?ETENCIA.

• P{]gCn'1ento,~.,e'1:S(lj ou ~r1~qlrnen,'e vorio

de ccordo com" O\fol1o,oo do clesempenha

• O'sclerio roo .§ Iixo

•• A ovol;o,oo do desernpenho ofe,,, .dir'erc-mente a r.erYlunera~ao ·do pessoo , Todosos lundon6rios podern rBceber gonho odicionol Con forme a desempe-iho olccnccdo

, Funcleno como fo.'pr rnotivodor e estimulo 0 envo\vrnienlo com as rneios de emcreso

intermediaries ede cargos, pessoas.corn habilita~6es desiguais acabararn ficando no mesmo nivel hierarquico. 0 nO,VEl conceito resgata as diferencasras pessoas ganham pelo que sabern e pela colaboracao no sucesso da ernpresa. '

Existem certos impedirnen tos da Iegisla<;ao trabalhista sobre os quais di-, ergern os especialistas. 0 artigo 461 d a CLT (Consolidacao das Leis do Trabalho) veta diferencas salariats para JWlt;oeS iguais: para LIm mesmo cargo exercido com iguaidade de perfei~i1o' tecnica e proqutividadena.o pede haver salaries diferentes, Asolw;ao apontada e pagCl!' urn adicional a 01'1.110 de premia, rnesmo mes a rnes, como LIma parceJa salarial condicionada e de carater estritamente pessoal, para nao Ierir a equiparacao salarial. Nao fica afastada a hipotese de ofuncionario reclarnar posteriorrncnte os sous direitos na [ustica do Trabalho.

Para outros especialistas, nao hi en era ve legal quando 0 adicional de remuneracao po.r cornpetencia e pago anualrnente, pois assume 0 cararer de gratifkar;:ao, Quando 0 adicional e pago mes ames, pode-se criar )JIIl problema legal de continuidade. A lei diz que nan se pede diminuir o salario, mas como e urna grarificacao, dizem.esses especialisras, n.ao ha nenhurn impedimenta juridlco. No Banco Paerual, a rernuneracao por competencia fci aliada a urns meta global. Se 0 fa" turamento do banco chegar a US$ 150 milhoes, todos osfuncionarios passarao 0 final do ana em. Londres e Paris. A motivacao e tanta que rite as esposas dos Iuncionarios ficarn envolvidas.

Na verdade, a remuneracao par competencia e 11111<1 lTI81wir<.1 sutil de rcrnuncrnr de acordo com a contribuicao pessoal de cada funcienario a organizacao e incentivar a particlpa-

260 GtsTAo DE PES60AS

c;ao e envolvimento das pessoas na conducao dos negdcios da empresa. Con10 d.i.z Claus M61" 'Ier: coloque sell pessoal em primeiro lugar e ele fani 0 mesmo com \1 clienre.

Voltando ao Caso Introd u torio

• Como a Rede Bohia deve crescer e S6 expcndir, Corlos Albetib imaginal! umo moneira de incentivor novas hobllldcdes e copocidodes de seus Iuncioncrios poro enfrentores descltos do fu-

uro. 0 funcion6rio deverio tel' urn novo perfil que privilegiosse cornpetencios como otendimento 00 cliente, criotividode e inovccoo no busco de novos sclucoes eesplrito empreendedor. Os [uncionorios que desenvolvessern esscs competencies seriom prerniodos por isso .•

Distribuicfio do Luera ·aos Puncionarios

A participacao nos lucros e urn sistema pelo qual uma Qrganizat;ao distribui auualmente entre seus funcionarins urna certa proporcao ,de seus lucros, Trata-se de urna forma de remuneraqao variavel. A participacao nos lucros e resultados (PLR) €. regulamentada pel a Medida Provisoria (MP) n!!. 794 de 1994, A participacao nos lurros e resultados nno c tcrna novo no pais. A Constituicao Federal de '1946 ja tangenciava 0 assunto. Pc partir da MP 112 794, as empresas pnSSCl'rapl a irnplanrar prugl'C:lJllaS de participac;:ao nos lucros e resultados para a tender a im-

posicso legal. .

Vanta.gens

Desvantagens

.... ~ _ _"" ---- ,"'.'-- _,-- ------_ .. -- ---;-- .. --_ .. -_ .. --- "'-_ ~ - __ .. -- - .,.---- _'_--- _'_ --_ ..

FIGURA r cr.ra .

• Fadlila a identifiec,Cio'dos penlos fortes ~. frc'cos de cede funci~>nario

• 0 freinomento tome-so uti I pcro co do Ioncicncrio, por ser especifico e os objelivos benrdefinidos

• 8s I,.ncionarios sernern-se rnois motivados

• funcion6rios com potencial lnexplorodo podem crescer no empceso

VANTAGENS E

I:) ARE M U N ERA q A·I:)

P'C'lFl COMPETENCI"A.

Como Implantmr a PLR!!

Para ser bern-sucedido, a implontoqdo do PLR deve seguir umo metodologia que consldere as sequintes cspeclos:

1. Coda empresa deve ter oseu sistema pr6prio Coda ernpresc deve privilegior metes e resultados pr6prios, considerondo a sua' cultura corporotivc e ctendendcos suos coroderfsficos e peculioridcdes especlilcos,

2. E-nfatiwros resultodos e noo os lucros. 0 sisterno deve ester orientado Para resultados. Resultcdos sco objetivosio serern clccnccdos. Podem ser denorninodos metes, lndlccdores de produtividcde QU. de qualidod'e etc, Podem ser objetivos estrofeqlcos, totlcos au operaciono is, rnos-soo sernpre definidos comb 0 principal alva des otividcdes do perfodo. A condi<;00 boslco e: SEl as resultodos previornente estabelecidos forem olccnccdos e se oernpreso obfiver luero no periodo de tempo considercdo, enloe hovero portlcipccrro do pessocl em deterrnlnodo parcela do lucre, em func;60 doqueles resultados olccncodos. 0. lucre e a condidonante bosico para a distribuicao, e 0 olconce de resultados e 0 condiciona.nte subsidicrio. 0. acordo de' porticlpoce o. nos resultados cssinodo entre 0 ernpreso e 0:; ernpreqodes deve explicor clorcmente que haver6 perticipocco desde que 6 empreso tenha luero. Umo porcelo desse lucroservir6 de bolo a ser coria do e roteodo entre oqueles que clccnccrom determinodos resultados. $e 1'100 heuver lucro, nco hovero porticipecoo, rnesrno que os resultados tenharn side clconccdos. Ae~fic6cia

• Funcioncries menos compefe\enles pod em senfir-se inseguros

• A posslvel diferenco salarial entre funcion6rios que ccopcm a mesmo (argo pode gercr insotisra~a'o

• A motiv(l~ao pode dsscporecer 00 longo do ternpose 0 incentivo so rotinizor

• Pode gerar cnqustio e onsiedode

maior condiciona a 'eficado rnenor. 5e cernpreso estobelececomo meta de producoo olgo como 200 pecos por mes, mantendo 6 nivel de quolidcde, e noo consegue vende-lcs no me rca do, elo. estcra opercndc no verrnelhe e nco tero condic;6es de proporcionor um pieJS salarial 005 seus empregodos, mesmo que eles tenhorn tide excelente desernpenho. Os empregodos trabalham como verdedelros parceiros do orqonizocco, reportindo as beneficios e os prejl)iZ0s.

3. Definir mefos estrotegicos" tancas e operocionors . 0 sistema deve envoiver tad os as funcion6rios ctroves de urno ou duos metescorporofivcs, dues ou tres metas toticcs e Dlg.umas metes operocionois. As metes corporefives se referem co cornportornento global do ernpreso, enquanto€lS metos laticqs ou setoriais 500 especlficcs para coda 6~ed'ou departamento. As metes opercciohois se reo terem 6 ctividcde do proprio Iunclonorlo. No irnplcntecno do sistema, deve-se evltor as metes individuais por dois motivos: alas comprornetem o espirito de equipe 00 geror forte cornpeticco entre as pessocs e comp!icom 0 sistema. Em situccces oportunos, metos operccioneis e individuais sao sernpre bern-vindcs. Coda funcion6rio deve participardo prcqrcrno com quotro ou cincometes slmultaneas previamente estcbelecidcs. Certosernpresos trobalham apenas com metas corporclivcs e metes setortois para focilitbr e sirnplllicor 0 sistema. As melos corperativcs podem representqr 30% a 40% do volordisp.onibilizado paraser dlstribuido 0 titulo tie porticlpocoo, enquanta as metas setorlois respondern pelos outros 70% a 60%, 0 valor recebido pelo tunctoncrlo e proporcional 00 seu sclorio nominal.

-e, Uiiliwr indicodores usuol.s, simples e confi6veis, 0 progromo e umo novidnde POI'Q as pessocs e pede l=Jerarcerto onsiedade a respeito. A suo lmplontcl~60 deve ser feito 0 portlr de medidos de ovoliot;oo e rnedicco i6 existentes no ernpreso para que 05 pessoos 1'100 se sinlam lnsequrcs. Os indicodores devern ser simples e confi6veis porn gonhdr creelibiliclode. Com 0 passor do tempo ecom (I experiencio odquirido, os mdicodores devem 581- melhorades e renevcdos.

5, Eslobelecer umo pcr ioc/icir/oda udcql1l.1(kL Deve-se manter UIYla periodicidode sernestrol perc 0 rernunerocco OU cornecor com perledes anuois paro depois encurtcr pam periodos semestrois. Periodicldocle curto e Inlor (10- sitivo pam 0 suossso do proqrorno. Contlld6, uurnenlor a perlodlcldode de semestrol POr'O onuol pede provocor Q descredito do programa, pais as funcion6rios podem pensor que a ernpreso nco tern scude fincnceiro para b-mccr a proqrorno de rernunerocco voriovel. AMP 794 vee a a pogamenlo de quolquer ipo de onteclpocco ou distribui<;00 de valores (I tftulo de porlicipo<;60 em periodicidcde inferior 0 urn sernestre. 0 pogomento l11e11501 au 161118511ul eslo fOlu de coy.ilur,oQ, pais o lei que: evil(,ll Clue us. eJ11- prescis Io cnm pnqornentos rnensois sob 0 egide do progrorno, corccterizodos como despeso cperncionol, evitondo a li1Cidencia de encargos trobolhistos e previdenclorics e obolendo 0 Irlbutor;60,

6_ Proporcionor clOI€zae simp/icidode. 0 progroillo deve ser claro, simples e com poucos reqrcs. Os melho. es PI-og!'CIr1lOS propoern poucos metes - como duos corporotlvos e duos au +res setoriais - divulqodqs tom darezo para que lodos possum €ntende-Ios com 0 conson6ncia necessorlo. Como a proqrorno e destinodo a todos as [uncioncrias, deve ser {eiio em linqucqern simples e clara, em poucos p6ginos e se~ provocor duvidcs.

7. Ressoitqr a abie,tividode, 0 proqrcrno deve ter urn grau minima de subjetividode. Os indicodares devem ser q U£lntifi ccvei 5, co mo frequencia e porituolldode 00 traba!ho, reducco 00

,umera de ocldentes do trabolho, reducco de refugos e de retrobclho. oumenlo do produ,;60 em nurnero de pecos prcduzidcs. rnelho-

252 GE5TAO DE PE5S0AS

ria do ouclidcde em terrnos percentuo is, redu- ' <;60 de custos ou de despesos, pontuclidcde no enireqo dos prcdutos/servicos etc.

B, AiJfongel1cio do prO[)I",NT1(J. 0 pro~r(lI>"(J cleve envolver lodes os Iunclonorlos. COmo 1T1Onda 0 MP,. As me (IS corpora ivcs - como certificccoo do ernpresc no ISO 9000 ern deierminodo prozo, curnento dQ porlicipo<;60 da ernpreso no mercado, elevocco do competltivldode db ernpreso [rente CIS melhores ernpresos db merco do etc. - devern envolvci iguull11cnlc kxlos os lunctonorios, desdeo presiderrte 00 rncis modesto foxinefrc. Todovlo, as metes seioriois n60 podem set- iguois poro todos. Os [uncionortos do producno dovcrn tF!r IT, .~I.ns scloi icrls clllererites dos rlos rille Ilclhnlh(ll't1 nrlS IIp.nders_ Em UOl proqrurno de porcerio onuol cobrindo e perfodo de ioneiro 0 dezernbro, 0 pcgamento deve 581- feito em ianeil'o do onc , seguin'te. Aos [unctornrrios cdmitldos no decorrer do perlcdo cubero I em U 1'1 e rw:;clO proporeioncl 00 periodo trabolhado, coso o sua equipe tenho clinqido as mates e a ernpreso tenhc obtido lucre POI-O as funciollCrI'ios que deixarom 0 ernpreqo duronte 0 exercicio, 01- DUnlO!> omprescis r(lqnlll proporcionolmenle 00 periodo trobolhcdo. Certcs ernpresos considerorn que quem pede dernlssco quebJO 0 lroto, rornpe a porcerio e nco esio rnois engojodo no ernpreso e, portcntc, nodo Ihe e devido em lermos de porticipoC;60. Quando 0 ernpre so e obrigodo 0 redozir seu quodro de pesscol, (I situOI;oo e diferente. Contudo, quolquer que se]o a (iller- 110liV(l escolhido. ele deve eslor clcrornente deflnldo no ocordo [irrncdo entre ernpreso e funcion6rios para evitcr quolquer dovido nos casas de o drnissfio e dernlssco de pes- 5001,

9. Oiferencim;;6o dos recompenses. 0 progroma deve recompenser os pessoos de ocordo com a lucrotividocle do ernpresc..o produtividode do 6rea .ern que trobclhorn e do equipe do qual poriicipom. Se cernpreso disrribui a PLR otroves de umo [rnportdncio iguol para todos as [uncionorios, elo noo est6 Iozendo remunero~ao variovel e deind de recompensar as pessobs pelos seus diferentes esiorces desenvolvidos. Elo openers oprovel!o as vcnlcqens do lei em rernuneror com isencco do tributocoo. 0

Metas
Corporctivos Prernio
Pmporciona I
(70%1 po
Solorio
Alves Nominal
Est rategicos
Luera au
ReslJltod.,-
Valor 1\
Disponivel t
.10% Metos
Setorlcls Premia
Propcrelenel
(30%1 00
Solaria
. Alvos Norh;niJl
Operocionois tratamento pelo rnedia.conduz a urno in~justi:;a contra os.funcion6rios rnois engojodose rncls produtivos.O programa deve ter rnetos e indiccdores estebelecidos pore a ovalib§qo do desernpenho das pessoos para poder diferenciar as pesscos e equlpes que rnols se ernpenhororn, otrelondo a popornaato OQS resultedos olconccdos nos neg6cios.

10. Manter 0 progromq sempre- em alta. E precise manter 0 proqrcrnc sernpre vivo eestlrnvlnnte. Os juncioncrics devem ester sempre motivedos ern func;oo dos desofios estcbelecidos pelo progromo. A cornunicocco precisci ser coristonte, continua e eficcz. Os [uncioncrios devern receber iniorrrtocfro sobre 0 ondomento des metes e resultados como retrocede poro oriental" seu desempenho. 0 alcance des metes e resultados deve 5er solenemente Iesrejado ea dlretorio dcernpreso deve reolccr e enfotizor 0 progromo em todcs as reunioes. 0 progroma .deve ser sernpre renovcdo e melhoredo para que as pessoas nco se occrnodern cam a hobitualidode e obrigatoriedode que pcderdo 'Ievo-Ie pore a (of ina e 0 fracosso. Nos oportunidodes de renovocdo envoi do ccordo entre ernpreso e ftJncionarios, metes e indicodores devem ser novornente slntonizodes eo solenldodedeve ser todo especial para ficur no lernbronco de tcdos. Os temas dos programas .devern ser crietivos, agrad6veis e interessontes, como se fosse urn compecncto de futebol: os iuizes 560 os representontes dOl

FIGURA lCL4,

CDMPDSlqAD GA FI:A.RTIC1IPA~ACI NOS

LUC~OS ENDS

RES U l TA 0 0 5 .

ernpreso e dos empregodos; os te-cnicos sao os llderes des equipes e 05 times sao as equipes de Iuncjenorios. No ano sequinte, 0 terno poderio ser urno corrido de F6rmulo-1 au compeoncto deienis. 0 lrnportcnte e desburocratizar 0 prcqrornc, i6 que a lei a torno obrig.ot6rlo. 0 programo deve eviler a chomcdc cornpulsoriedode fozer com que os pessoo sdeern rnois vcloro iniciotiva do empreso e as metes e resultados (I serern olcon~odos.

{- D"

<:;--' _~7 leas

-)'

A PLR Conforme a, Medida Provisoria n2 794

1. A empresa deve neqocior com os empregades, par rneio de comissao ocr eles escolhido, a forme de pcrticipocdo r'16 luera.

L Os criterios se boseiom em indices de produtivido de , de quolidade ou de lucratividade.

3. 0 ccordo deve deflnir regras clorcs de pcriicipocco, meconisrnos de rnedicoo, perlodlcidode da distribui<;ao e perlodo de vigenda

4. 0 pogo men 0 a litulo de pcrticlpocoo nos lu'cros deve obedecer 6 penodicldcde minima

de um sernestre. "

PRD_ClRAMA5 DE 1."ICENT1VDS 263

S. 0 pcqornento a titulo de pUllicipC.lt;uo e isento de encorgos trcbolhlstosou previdenciortos.

6. As porticlpocoes soo deduzrdos do Impasto de Rendo, pelos pessoos [uridicos, como despeso aperoeionol.

7. A oorticlpecoo ndo devero subslituir au cornplernentcr 0 sol6rio.

Corncortes de cargos, dernissoes e reducco de nfveis hierorqulcos otrovss de progromos de mudcncos crqonizociorrcis -como 0 reenqenhorio e a downsizing -, os funcion.orios que res-tom licorn sobrecorreqcdos. Em contrcportido, rneis bern rernunerodos. A Morisol, rnolhorio sltucdc em Jorcquc do Sui, SC, possou par urn- processc

e reengenharlo e, des 5.000 ernpreqcdcs em 1990, restoram os otucis 3.500. 6 objetlvo era

roduzir mois, com mois qualidade e com urn a odro Iuncloool enxulo. A direcco oplou por monfer as flJ-l1cionor!os polivolenles. A coslureiro que 56 sobio costuror foi dispensodo e em seu lugar iicou ,0que era copoz de fazer tornbern 0 conirole de quolidcde do tecido, 0 Icturomento do rnolhcric scltou de 90 milhoes de dolores em 1990 pore 200 rnilh6es em 1996. Poro chegar.a .sso, fizernos de coda colcborodor urn porceiro e explicornos 0 ele a que a ernpreso pretendio. de ~ormo cloro e simples, diz 0 qerenre de RH do mol orin. A Morisol possou a reservar €erco de 10% do lucro liquido paro ser dividido entre 0 pessool.

moior parte (70%) e distribuido independente-

FIGURA 10.5.

Alconcodos

o MECANISMD DA

Metas e Resultados a Alccncor

Nao Alconccdcs

26'" GESTAO DE PESSOAS

mente des melos OIcU11(,(lcJU~ e 0 reslcnte (30%)voi para os olvos operocionois de coda sstor do ernpreso. En; [ulhoe Leila a onolise cont6bildo prirneiro sernestre eo empresd do um odlonromento sobre a porticipocdo nos lueros. No segundo semestre cheqo-se 00 v010r final A disfri6ui~ao e proporcionol 00 solorio de coda urn. No Iundo, cia dividir com as funcionorios 0 beneficia .dos resultados olccncccios, a porticipccdonos lucros e resullodos torno-se urn poderoso instrumanto no sentido de prornover a justic;a social e olovancor a motivor;oo dos pessoos

Voltando ao Caso Introdut6rio

• Carlos Alberlo penscu em dis!ribuir Irimestrolmenle umo porcelo de S8IJS lucros, desde que os 36 principais executives olccncossern urno meta prevlcrnente estobelecidc. 0 restonte dos 256 tuncioncrios posserio a reeeber bonus, a

. coda Ires meses, ca1culodos a partir do volume de vendos de suo unldode. Carlos Albedo noo queria que os 90nh05 do pessoq] deperrdessern de urno onlco voriovel, corno 0 luero. Queria incluir como criterlos de rernunerocoo outros vorioveis, como reduccc do. capitol de giro, reduC;60 dosestoqueo um nivel minirno, sotlsfocco do cllente e lucrotividade. A rernunerocoo vari6vel deverio consideror o oiendirnente a -tbdos esses criterios, •

.. , ....

Dislribui~qo da Por+icipccco nos Lucros I Resultados

Nco

Nco He Distribui,,60 da PLR

Porticipocdo Desabilitada

Como Desenhar urn Plano d.e Incentivos

o desenho de um plano de Incentives deve levar em consideraeao alguns aspectos fundarnentais. Em primeiro lugar, deve-se considerar que um plano salarial funciona melhor do que um plano de incentives, nas seguintes condi<;6es:12

1. Quando as unidades de resultados sao dificeis de distinguir ou dernedir, as aumentos salariais sao mais apropriadcs.

2. Quando os funcionarios nao podem centrolar os resultadosjcorno em linhas demontagens em rnaquinas), aremuneracao.basea-

da no tempo e rnais apropriada. .

3. Quando as demoras no trabalho sao freqiientes devido ao controle humane, torna-se imptaticavel pagar aos funcionarios conforme 0 seu resultado,

4. Muitos planes de incentives privilegiam a quantidade em detrimento da qualidade dos resultados. Quando a qualidade e fundamental, 0 salario baseado no tempo e mals apropriado.

~. A implantacao de urn plano de incentive requer urn investimentoem prccessamento de dados e metodos de analise des custos Iaborais. Se 0 controle detalhado de custos nao e necessario devido a condlcces competitivas, e melhornao instalar urn plano de incentives.

Urn plano de incentives e interessante quando:"

1. As unidades de resultados podem ser rnedidas.

2. Existe uma clara rela<;ao entre 0 esforco do tuncionario e a quantidade de resultados,

3. Os cargos sfio pad ron i.ZOl d os, o fluxo de trnbalho e regular e as dernoras sao poucas.

4. A qualidade emenDs importante do que a quantidade ou.quando 11 qualidade e importante, ela e faeilmente medida e centrolada,

5. As condicoes cornpetitivas requerem que as' unidades de custos laborais sejarn precisas e conhecidas.

Em segundo Ingar, existern alguns aspectos fundarnentais na implarrtacao de urn plano de incentives:"

1. A'<;s('8I1rnr /]//1' csforeos (' I'rCampI.'11SflS f',iio rliretamente retacionudos. 0 plano de incentivo deve reoompensar as pessoas na proporcao direta de sua produtividade rnaior. Os funcionarios devem perceber que eles pcdern desempenhar as tarefas solidtadas. as padroes devem seratingf veis e a organizacao deve proporcionar as Ierramentas necesssirias, os equiparnentcs e 0 treinamento.

2. Fazer 0 plano compreensiuel e [acilmeme calculapel pelvs [uncionarioe. As pessoas devem ser aptas a calcular Iacilmente as recompensas que deverao receber pelos varies niveis de esforco,

3. Formular ptldr6es eficaze«. Os padr6esdevem ser vistas como justos pelos empregados. Devem ser suficientemente altos, mas possfveis, com uma chance de 50/50 de sucesso. Os objetivos devem ser claros e especificos.

4. Garauti: os p!l.droes. Os padroesdevem ser vistos como urn contrato com as funcionarios. Quando 0 plano funcionar nao se cleve reduzir 0 tamanho do incentive em nenhurn scnrido.

5. Cnrantir 1.1 I1Ull.winro de base hordri« ',p pessoal de fabrica (horistas) trabalha melhor com padroes relacionados com sua base hcraria de salario.

6. Proporcionar apoio ao plano. A orgaruzacao e os dirigentes devem dar 0 maier suporte possivel ao plano. Antes edurantea sua vigencia 0 plano deve receber total apoio de todos as dirigentes e gerentes.

Alem disso, deve-se levar em conta que:"

1. 0 pagarnento pOl' desernpenho nao substitui urna boa gerencia, Pelo contrario, instruc;6es ambtguas, falta de objetivos claros, sele~ao e treinamento inadequados, falta de ferramentas e uma forca de rrabalho sem lideranca sao tatores que impedem a born desempenho. A rnotivacao proporcionada pela gerencia contribui para. 0 desernpenho eficaz,

PRDGRAMAS De: I NOE:NTlVO.S· 265.

As PC'SS(l.1.s PI)I'Jl1 S['II''; l'"rI1r((·'c, 11I1lh' <'I",.. _ 030. recompcn ados, Urn born plano de in'centivos deve ser desenhado para foralizar a atencao das pcsscas onde realrnente inte'l'eSS<1 para a ernprcsa,

3. 0 salario nao <6 rnotivador. Como dizta Herzberg, osalario IS urn fa tor 11ip;i.cmico que produz 1IIT\(1 n,oliv,lI;:i'lo tern pm<i ria l' CHin 0 tempo 0 incentive. desa pEHece. Construrr outros motivadores, como cportunidades de realizacao e sucesso psicologico no trabalhn, <Jjud<l muitu.

4, Rccompcnsas tambdrn punern. Rccornpcnsas e punicoes sao dais lades da mesma moeda. A recompense tern urn efeito punitive potencial quando ela deixa de serganha ,

5. ReCDmpl'I1SCl$ pod '111 gerM ruptures 11 as rclacoes. Os pianos de incentives tem forte potencial parCi reduz ir 0 espfrito deequipce encorajar os individuos (Ott grupos) <.'I buscar recompensas para si prriprios. as siste- 1'1'1i:l5 de: avaliacao do desempenho que proell l'211'1l iderttificar os ga_nhadol'es e as perdedores podem exacerbar a situacao. Ha que se priorizar as recompenses grupais

6. Recompenses podern levar a urn desernpenho res hi to. Qu Z\ ndo SL' di" JS Pl'S:';O.lS ~l uc seus ganhos dependerao de seu .deserrrpenho ou produtividade, elas tendern a focaliZ<11' .e direcionar sell dcsernpenho C1p ntis naqucla dil'ct;:iu.

7, Recompenses podem reduzir interesse e morivacao. Sistemas contingenciais de l'emuneracao tendem a reduzir a rrrorivacao intnnseca do cargo, pois os incentives financeiros reduzern 0 sentimento de que a peSSO<1 esta Fazendo U1Ti born trnbalho esporitaneamcnte.

Todos esses pel'ig0ls potoncia is n to siglli fjcam que as planes de incentives financeiros nao devam ser utilizados. Os planosde incentivos devern Fazel' parte de 1..1111 progrn'mil acessivel e global de administracao, no entido de alcancar autodisciplina e desejo de crescimenro profissional. 05 pianos de incerrtivo sao bern-sucedidos quando con ta 111 com 0 apoio gerencial, aceitacao dos funcicnarios e uma cultura caracterizada pelo espir ito de equipe, confianca C '1''1'.volvimento ern, tOd05 as nfveis. I~

Z66 GESTAo -qE PE650-AS

.'9'i4

I \-....._

~ ARH de Hojc

Conselhos sabre lncenrivos"

Se urno cernpetlcoo de vendus revelo urn unico vencedor de rnelhor desempenho noernpreso e que gqnhol,J no ono anterior. VQCe estero dionle de urn triplo problema. Primeiro, hovendo urn unico vencedor, todos as dernois rnernbros do equipe de vendos s60 perdedares .. Sequodc. se a mesrno pessoo gcrnfw repelklcuucu!o , C!~!>C cleilo c 1'8101- cede. Terceiro, por ser vencedor. sle rlcro precise do prernie, que pode tornc-lo hoslilizodo pelos coleqos. Nesios condlcoes. 0 resultodo pam 0 empresa nco e cornperrscdor. Elo desperdico dlnhel- 1'0 COIll recompenses que n60 recornpensqm .. E 0 eleilo sobre a ovmento liquido no Idol de venckJIi e minima,

Ernboro os concursos de vendos sejom usodos h6 tempo, e necessorio repensor as incent.vos de vendos 0 pcrlir dos sequintes aspectos:

1. T ado cornpeticco que premia openas urn au poueos gonhodores-e um mou neg6cio paro 0 ernpresoe desmotlvc 0 grande continqente de perdedores. ES.le pode l1eg'ligcrKio( seus 85101- cos quando percebe nerrhurno possib,jiidade de ganhor, Muilos vezes e urn iogo de cortes morcodos.

2. As competi<;6es de vendos noo tem nenhurno relot;C'lo COin (is <;:on'lp ~Ii( OCb c$p~)div~ls, Os vencledores individuois de melhor desernpenho nco truzern resultados significotivos as vendos do ernpresc. E todo a equips que deve 58r rnotivodo para 0 ournento nos vendes. '0 certo e fer a mcior numero de ganhodares, permitindo que ccdo urn lule pelos SUOS proprio s melos e que gcrllh~rn lodas' uqueles que consequirern ofinql-lcs au supe- 16-105.

3. As competlcces que 58 reoliwrn ssmpre no mesrno periodo, gerolrn.ente no [ino] do 0110, ia s60 previstcs pelos vendedores, FreqUentemente sao vistas como renrotlvos de remediar 0 mou plonejcrnerrto do empreso

4, As cornpeticoes que tern os mesrnos obietlvos - geralmente 0 VOIUI118 de vendos - centredizern cbertornente as principios bosicos de lY1olk~jin9:. l.ernbre-se: voce lern objetivos mars irnportontes do gue 0 volume de vendos

e esses objetivos rnudorn com o desenvolvimente de setores do mercado.

5. N.ao existe cornpeticoo "[ustc". A cornpeticoo deve ser urn instrumento de ri'lol{eting porco alconce de certos metes e algumas pessoas seroo beneflcicdcs em detrirnenio de outrcs.

'. Suo responsobilidode consiste em explicor cos funcion6rios quais s60 as metes. 0 porque desscs rnetos, e muclor 0 'f6nllulo porn compensor as injustices.

6. Noo de sernpre as mesmos prernios. Eles per.dern 0 impocto. Se voce liver um born sistema de recompense iinoncelrc. 'nao premie com dinheiro. Presentes, viogens, viagens de estudos, eventos especicis e outros . prernios noc-tirronceiros propiciorco rnoior entusiosmo.

7. Ascornpeticoes que lncluern dpenos a pessocl de vendos [ozern-no perder a oporrunidode de envolver a resto do empresc, e opoiar e incenfiver as calegas e reduzir as borreiros entre as grUPGs.

8, As cempMic;oes de vendas noD devern se rornor urn jogo de udivinho~60, opencs urn prernlo pelo desernpenho odlcloncl. Explique as pessoas 0 que podern '90tlhar e ournente 0 oportuni-

'. dade de ournentor csvendos.

9. E precise relccionor cs'cornpeticoes de vendcs a um treinornento especilico para melhoror desernpenhos. As pessoos cprendern qvondo precisorn . cprender, Principolmente quando sentem necessidadede ganhor alga mais.

10., llvre-se do fal6ciade que as cernpetlcces de vendcs servem para recompenser 0 desernpenho geroi e procure [lrrncr 0 conceito de que elas servem para recompenser. curnentos nbs resultcdos do ernpresc.

Sendo ossim, pense um pouco antes de 01'gonizai' .sua proximo competi~ao de vendcs para conseguir crier entusiosmo ern.seu inlcio, reollzo~ao e 'seu termirto

\ I I

~V;;;f. Caso para Discussao ~\

A:.Defini~ao de Objetivos no IBM1B

A IBM cortou seu quadrode funclonorios pela metade. E mesm.o ossirn qozo de toda a conficnco de

seu pessoa!. Explicccoo: pollticos de .RH no podraa Big 8lue, Segundo 0 diretor de RH do filial brcsileiro, o IBM possui urn sistema t60 rigido de deflni~qa de objetivos e desenvalvimenta de correiros que as pessoos acabam per colaborar e ojudar umas cs outros No IBM as meres de todas as funciofloriossoo estobelecidcs em sistema de poreerie - O)J ccscctc, como e conhecido. Das melos do direlor de RI-I, 20% s60 otrelados as do presidente rnundio I do IBM, Lou Gerstner. O.que'signiiico que de deixo de receber 20% de sua rernunerccco vari6vel coso nco xolobore para que Gerstner otinio seusobjetlvos. Assim, do presidente 00 porteiro, tcdos no empreso dependern dos pores, chefes, subordlncdos e superiores dos chefes para curnprir sues proprios metes. Esse sistema evito que funcion6rios queirom guordor informa<;6es que beneficioriam todo 6 departamento e que torcorn para que as pores se deem mol e demais eslruqos do genero.

Outre ponto fane do IBM e 0 programa de avalia<;60 dedesernpenhe. Ern 199610i irnplorrtodo a ovol.ocoo 360 graus, que no versco IBM Ioz code empregodo ser ovclicdo por cercc de rneio duzio de pessoos com quem se reladona rotineiromente (algumas sooescolhidos pelo proprio funcioncrios]. A tecnicc perrnite urno analise mnls complero e boseodoem folos - e, portcnto, rnenos sujelto o en-os - de cado funcion6rro. 0 progrorno de cvcliocoo esto diretornente ligodo coutro forte atrotivo: o plano de desenvolvirnenio de (orreiros. No IBM, coda [uriciondrio sobe ,\ljuojs s60 suas possibilidades de cresclmento e 0 quee preciso iazer pora crescer. Em ulrirne on6lise,e coda funcion6rio (e 1<00 seus cheies ou 0 ernpreso) quem decide S'8 quer crescer , Curnprindo 'as etcpas definidos no plano de ccrrelrc, ele subirc. N,ao cumprindo, noo .subire .. A empreso ojudo cern-es ferromentas. PQr exernplo: pogo 75% do 'custo de quclquer curse que 0 funciOl7lorio queiro fozer, desde que tenha Iigac:66 com seus obietlvos. Issa vole perc faculdades, mestrados, idiorncs e oiins. S60 inurneros os cases de [uncicncnos que entrorcrn no ernpreso nos nlvels rnols boixos e.hoje estoo bern poslcioncdos. Um dos falores que mcis impactom a comprometimento de urn Iuncioncrro e a percepcco de que o ernpresc 8s16 invesfindo nele, opostcndo no seu desenvolvimento profissional e pessoal. No IBM as pessocs dlzern ter esso certezo Um exemple? Sempre que Urn fwncionorio e prornovido a gerente, Q IBM 0 envio para treina-

PROGRAMA6 DE INCENTIVOS 257

1111 I II

menta de urno s.emano em Miami, [unto com [ovens execufivosde todo a America Latino, Trotc-se do New Manager Leader School. E uma dos meneiros de faze-los conhecer as pellticcs.vos objeti-

vos e 9 filosofia gerenciol do ernpreso '

Quest6es

1. Explique per que a pessool do IBM confio no :empreso.

2. Corr-ente 0 delinicco de metes no IBM.

3, Explique como iunciono a rernune 0<;00 vari.6- vel do IBM.

4. Comente 0 programo de ovcliocoo do desempenho no IBM,

5. Como funciono 0 ptogromo de desenvolvimenlo de correirosj'

,,-Pt,; ReSUlTIO "fi,I,F. do Capitulo

Alern do rernunerocdo e necessaria incenlivor continuo mente as pessoos para que clconcern metes e resultados desoficdores. A rernunerccoo [ixo funciono openas como um fatar higienico. 0 sistema de recompenses deve possuir um progrorna de incenfivos co f;JOZ de incremenior as relocoes de inlerc6mbio entre as pessoos e n orqnnlzocdo. Os novos meiodcs de rernurterccdo incluern necessoriornente a rernunerocoo voriovel para incrementor resultados, criotividode, inoV'oC;ao" esplrito ernpreendedor e lniciotivo. Dentre os rnetedos de remunerccco vcriovel estco: plonos de bonifico<;60 anuol, distribuic;6b de ac;6es do ernpreso oos funcionorios, opcoo de cornpro de ocoes do ernpresc, porticipccco nos resultados olconcodos, rernunerucdo por cornpetencio e distribulcco do luero cos Iuncionorios. A escolho do metoda mois adequodo depends diretomente dos necessidodes do orqcnlzocco e des pessoos.

268 GESTAD DE PESSOAS

,~Yt . Exerdcios

1. Explique 0 sistema de recorrtpensos e puni-

<;6e5,

~, Quais as tipos de recompenses financei 'os? 3, Delillo recotrtpenscs.

4, Quol e Q significado do referee PQsil!vo~ 5, Explique as relocoes de intercornb!o.

6. Ouois os rrovos rnelodos em remulleITI<;ao?

7. Quais os pros C contrnscln rCllllJnclrJC;i'lO lixfI? 8, Quois os pros e centres do remuperor;.oo vo-

ri6vel?

9, Explique CI rernunerccco voriovel.

10,0 que e 0 plano de b.Oi1ificac;ooonual?

11, Explique 0 plano de bo'nifico~6b onucl no Plosccr

12, Fxplique 0 plano de bOhi,ricdqSo onuol no
Lloyds B~1Il k.
13. Explique 0 plano de bonificocoo cnuol do
BanGO Pocrucl, 14.0 que e 0 distribuicco de ac:;6es do ernpresc cos fundon6rios?

15. Explique 0 plano do Prornon Tec1'101o.9i£1,

16. 0 que e 'opc;oo de comprd de ocoes da compOl'lhia?

17. Explique a. ,plano de op~oo de cornpro de ccoes do P, ornon.

1 ',8, Expllque 0 plano de opcco de compra de oc;6es do Br·istol-Myel·s.

19. Oque e porticipoqco has resultados clconccdos? Cornofcnclonof

20, Explique 0 gdil1-sharihg do i\Aor'fs·anto,

21 ,0 que e rernunerccco par cornpetenclcf Como [unciono d

22, QUdis as diferencos enfre rernunerocoo trndlcioncl e por compelencia?

23. Expliqce as voniogens e desvonropens do rernunerccdo par cornpetencic.

24.0 quee dfstribuic:;ao do lucre cos Iuncioncrlas? Como fundona?

25. Como irnpl~nlor a PL'R?

26. Expliquecorno desenhor urn plano de incentiVQS,

! '-Eda-

BENEF"fCIDS E

SERVICOS

_,

~Y

J£ Objetivos Globai~ de Aprendizage_m

Apes estudor eslecopituio., voce devero ester copo'cirodo pore:

" Definir 0 concei~o de henelidos sociois como ~emunef'oc:oo indireto.

• ExpJicorpor ·q1J8 0$ orgoniwc;oes oferecern benelicios 005 seus funcionGlrios.

" DescI"8ver os npos de benefkJos soriuis oferecidos peios orgonizac;oes.

" Desenhor urn plono de b~neficjos sociois.

• Explicqrcorno ociminis.tror urn plano de benefleiD's sociois.

a.,,___-:-- 0 Que Vere1110S Adian te

" Conceito de Beneficios Socials

" ObjetivQs des Pianos cie Benefrci6s

" TiP9S de 8eneHtiosSociois

" Deserihodo Pccote de Beneffci.os

" Custos dos BeneHciQs Socklis

" Previdencio Sociol e Previciencio Pl"ivado

270

Caso Introdutririo

/0

o Pleme de Beneficios· do Grupo ABC

• Quando ingressou no Grupe ABC,'Diogo Montenegro era urn funcion6rio.do Dsportomento Financeiro. Hovia terminodo 0 universidode e ccncluldo 0 estcgio iniciol no empresae fico.u r'J1Qrovilhado 00 receber a notkic de sua perrnonendo definitive 110 G(WPO ABC. Diogo tronsformou-se de trainee .ern urn funcion6rio. A ernpreso era excelente, 0 ornbiente de trobolho agrad6vel, os colegas 8(Om otirnos e os sclorios otrcentes. Mas havio ulna ceiso que Diogo detestcvo: 0, plo-· no de beneficlosque cernpreso of ere cia aos iuncionorlos nco otendio as suas prioridodes como' seg.uro de vida em grup'o, plonos deossistencic rnedico-hospitolor, plor.os de previdenciosociol e coiscs desse tipo. Diogo era [overn.vsolteiro, descompromissodo e gozol1do de exceiente soude. Seus problemas erorn rnois lmedlotos. concretose cotidlcnos, como tronsporte, olim enrccoo 'e lozer. Era isso a que Diogo queria receber como benel]clos do empreso. fie achova que 0 plano de benefklGS constitulo urne declsco unilaterole pcrciolis- 1a do ernpresc. Ela ofe~ece 0 que ecredito que os funcionurios querern e nco oquilo que eles reelmente precisorn. •

A rernuneracao nao visa apenas recompensar as funciona rios pelo sell traballro e dedica~ao, 11.1 as tamar a sua vida rnais fadl e agradavel. Uma dasmanuiras de facilitar R vida dos tuncionarios e oferecer-lhes beneficios e servicos que, Ilnu sl'ndo proporcionndos pel" orgal'liza~i'io, teriarn de ser comprados no rnercado com a salario recebido, Os beneficios e services nos funcionririos ~<'io formas indirctas da compensacfio total. 0 salario paga em relacao <10 cargo ocupado reprasenta apenas uma partela, do pacote de recompensas qw~ as organizncocs oferecern ao seu pessoal. Consideravel parte da rernuncraciru e lcllu <l Lr~l ves Lin ofcrtn de bcrrctlcios e services sociais aos funcionarios.

Conceito de Beneficios Socials

Beneficios 550 certas regalias e vantagens eoneedidas pelas organizacoes, a titulo de paga.rnento adicional dos salaries, a totalidade ou a parte de seus funcionarios, Coristituem geral-

mente UJ11 pacote de beneficios e services que e parte integranre da rernuneracao do pessoal, Os beneficios e services sociais incluem uma variedade de Iacilidades e vantagens ofereeidas pela mganizi'ls;llo como assistencia medico-hospitalar, seguJ;O de vida, alimentacao subsidiada, transporte, pagamento de tempo nao trabalhado, planus de pcnsfio ou nposcntndoria etc. No caso de pessoal de nivelmais elevado, chegam a incluir fnrnecimento de automovel (desde 0 leas,:ng de veiculo ate 0 pagamento de todas a despesas.inclusi ve motorista), casa, escola para as filhos, clube para toda a farnflia, passagens e estadas no perfodo de ferias, cartoes de credito e planosespeciais de saude e seguro de Vida. Na verdade, as beneficios, alemdo seu aspecto pecuniario ou financeiro, servem para livrar as funcionarios de 1..1111a 5 'rie de transtornos CC'lIY\O a busca de rnuios de transporte <lte " companhia ou a procura de restaurantes.

{ D'

<--',~,... , leas

/

Algumas defini~Oes de beneficios

BeneHdos consliluem pcqornentos finonce'iros in· diretos oferecidos ads luncionorlos. Incluem soude e segumn~8, Ierios, pensces, pianos de educe c;ao, descontos em produtos do cernponhio etc.'

Bel1elicios sociais SOOt;lS [ecilidodes, c onvenien-

-' - ,I

cios, vontogens e services sociois que as errrpresos

oferecem cos seus ernpreqodos no sentido de poupor-lhes eslorcos e preocupocoes. Constiluern a chorncdo rernunerncoo indlretooonoedidc 01.0- dos os ernpreqcdos como urnc condi~60 de empregG, independenternente .do COI'90 ocupodo, em conjunto com ochcrnodc rernunerocco direto, que e 0 sclcrlo especllico para 0 corqo ocupodo, em fUIl(;60 do cvcliocdo docorqo ou do desernpenho do ocuponie."

Beneficios, representom a cornpensccoo Ilnonceiro indireta otroves de recompenses e services proporcioriodos pelo Or90ni7.0,<;60, olern dossolcrios, como: pd.gamentos legalmente impastos pelo previdsncio social, sequros, plonos de cposentodorio, pcqomento por tempo n60 trobolhodo, pogomen.to de bonus bcseodcs no desempenho e os custos de services relocioncdos com olimentccoo. tronsporte elc.3

BEI'IEFicIOS E SERVI[:;05; 271

Beneficios soo recornpensos rlQo"fi[1onceiros beseodcs no toto deo funcioAorio eertericer a orqc- 11il~J(,/IO <! qu~ 'suo c,fcl~udus PUIU ,lIllIll l; 111(.1111:1..:1 os [uncionorios.'

Os beneficios sociais estao intimamente relacionados com aspectos da responsnbilidade social da organizacfio. As origens e-o desenvolvimento dos planes de beneficios sociais se devern as seguintes CaUSCiS!'

1. Ccmpeticao entre as organiz<'l9Q€5na d ispu la de talcntus hurnanos, ::lej;) pan, atrai-losou para rnante-Ios,

Uma nova aritude des PCSSCl£lS qW:'JI1to aos beneffcios sociais.

3_ Exiger,das des sindicatos edos contra tos coletivos de trabalho.

4. Exigencias da l:egisla~-ao trabalhistae previdenciaria.

5. Irnpostos atribufdos ~·s organiZ8~'6es, qlP';~ passaram a localizar e explorer meios lrcitos de ded ucoes desuas obrigacoes tributarias.

6. Necessidade de contribuir para 0 bern-estar dos Iuncinnarios e da comunidade.

Os planes de beneficios socials foram .inicialmenfe orientados par uma .perspectiva paternalista e unilateral justificada pela preocupa~ao de reter pessoal e reduzir a rotatividade, principalmente nas organizacoes euja atividade e dcsenvulvidu em condiciics rudcsc.adversas, Rapidamente, a iniciativa se espalhou a quase todos as tipos de crganizacces. Hoje, as pianos de benefieios sao intensarnente avaliados e discutidos qUR11tO aos seus propositos, custosevalares, responsabilidade pel? sua admirustracao. criteriosde avaliacao etc.

" G

Voltando ao Caso Introdutorio

II Diogo Montenegro procurou folor com 0 Diretor de RH do .Grupo ABC sabre as beneltclos que eempresa oiereelo (lOS funcioncrios. a·usdo rnostro r sua in~otj$fol(;ao e dar suo opinioo a respeilo. Qual noo ,foi sua surpreso quando a direlor Ihe disse que estovo cogitondo crier umo comissao de iuncionarios pc 10 proper suqesroes sobre a progromo de beneilcios do empreso. NQqu~rle mesrno rnornento 0 diretor decidiu inclul-lo no comissao de beneficios. i.

272 G.ESTAd DE PE$SDAS

Tipos de Beneficios Sociais

11,; u m.: vdriL',d,ldv dL' lWnl.'fkios !;{)ci.!is, U LjUl: dificulta, <1;le certe ponro. a sua classificacfie adequada. De 1.1I:n modo gerat csbeneficios sociaispodem ser classificados quanto a sua exigibilidade legal, quanta a sua natureza e quanto aos seus objetivos, Vejamos cada uma dessas cla ssifi cacoes, 6

1. Quante a sua exigibilrdade legal

Os planes de beneficios podem.serclassifica des em legais eH.1 espontfrrreos, conforrne a sua exigibilidade legal.

., Beneficias legais: sabos beneffcios exigidos pela legislacao trabalhista ou previdenciaria, au. airrda por convencae coletiva entre sindiC<lt05. Os principals beneficios legais sao:

• Ferias

• 132 Salafia

• Aposentadoria

• Seguro de Acidentes do Trabalho

• Auxildio-doenca

• Salario-farnflia

• Salario-matemidade

• Etc.

Alguns desses beneficios sao pagos pela organizacao, enquanto outros sao pagos pelos 6rgaos previdenciarios.

• Bel1ej{cios espontdi,wos: sao as beneffcios CQl1- cedidos par mera liberalidade das empresas, ja que nao sao exigidos por 'Iei nem por negociac;ao coletiva .. Sao tambern chamados bendkios rYliirgin(lis (frillS" 11I!llt:filc;) ou beneficios volun tarios. 'Inclllem:

• Cratificacoes

• Refei~6es

• Transporte

• Seglu'o de Vida em Grupo

• Emprestirnos aos funcionartcs

• Assistencia medieo-hospiralar diferendada mediante convenio

• Complernentacao de aposentadoria ou planes de se.guridade social

• Etc.

• Cornplernentacao cia aposentadoria ou planes de previdencia social

• Complementacso do salario em afastamentes prolongades por dO€FII;a

• Seguro de vida em grupo au de acidentes pessoais

• Creche para mhos de funcionarios

• Etc.

..

2. Quanta a sua natureza.

o- pianos de bunoficios podcrn scr classificados em monetarios ou nao-rnonetarios, conforrne sua natureza.

• Beueficio: monetdrios: sao os beneficios concedidos em dinheiro, geralmente atraves da foIha de pagamentq, eque geram encargos socials deles decorrentes. Os pcincipais beneficios Iinanceiros sao:

• Ferias ·139Sala.rio

• Cratificacoes

• Complemencaeao do salario nos afastamentos prolongadospor doenca

• Etc.

. . I

• Beueficio» niio-monettirios', sao os beneficios

nfio-financeiros oferecidos na forma de S€l'vicos, vantagens OLl facilidades para os usuaries, como:

• Refeittirlo

• Assistencia medico-hospitalar

• Assistericia odonrologica

• Service sociale aconselharnento

• Clube au gremio

• Transportc de casu para a ernpresa e vice-versa

• Horario movel au flexivel

• Etc.

3. Quanta aos seus objetivos

Os planes de bcncffcios podern ser classiIicadcs, quanta aos seus objetivos, em assistenciais, recrea ti vas e Slip letivos.

• Beneficioe assistl'lIcinis: sao' os beneficios que visam prover 0 funcionario e sua familia de certas condicoes de seguranca e previdsncia em cases cleimprevistos au emergencies, muitas vezes fora de seu controle ou de Sl:.13 vontade. Incluem:

• Assistencia medicc-hospitalar

• Assisrencia odontologica

• Assistencia financeira atraves de emprestimos

• Service social

•. Beneficio» recreatitos: sao os services e beneficios que ViSRI1l proporcionar ao funcionario condicoes tislcas e psicolcgicas de repouso, diversao, recreacao, higiene menta'] au lazer. Em alguns cases esses beneficios.se estendern tarnbem a familia db funcionario. Incluem:

• Gremio ou clube

• Areas de lazer nos intervalos de tI"<1b(1-

Iho

• Musica arnbiente

• Atividades esportivas e cornurritarias

• Passeios e excu rsoes programadas

• Etc,

AlgLlI;l(\~ atjvidades recrcativns envolvern tarnbem objerivos socia is como as festividades e congracarnentos, visando ao fortalecimento da orgaruzncac informal.

• Phtllos Slipictit,os: sao services e beneficiosque visam proporcionar aos ft.:lntionarios certas -Iacilidades, conveniencias e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem:

• Transports ,J

• Restaurante no local de trabalho

• Estacionamento privative

• l lordrlomovel de trabalho

• Cooperativa de gener05 alimenticios

ou convenio com supermercados .. "'.

• Agencia bancaria no local de trabalho

• Etc.

'\ G

Voltando ao Caso Introdutorio

• Como membra do comissfio de beneficios do Grupo ABC, Diogo Montenegro prccurou estudar profundornente umo tipologio de beneifcios para poder du.r sues suqestoes. Achovc que as be neilclos leqcis poderiom ser o+erecidos pelo em-

BENe:FicI05 E SERVICDS 273

esc. que se ressoi cirio dircturnenlc com os or· goos previdsnciorlos. para [ccilitcr 0 vido dos fUn'-:;:' or-ortos. Os beneHcios esponloneos poderidm ser rnois ben, ojuslodos os necessidcdes de cede ... rn , Suo ideio era crier um plono de bemdkiosfle· ,,;veis. Codo [uncionorio Ieric urn nucleo [ixo de oer-efkios que nco poderio sofrer mcdcncos e urn poco e 'flcxivel que SOl iel esc lhido pcl« pcssoo 0 _ 'ilzodo no rnedido das suas rrecessidcdes indiviouclv. Querio [ozer com que 0 plano levcsse em con a as diierencos lndividuois entre as pessocs .•

/" Exercfcio ,~

Debate sobre beneficios

Os beneticios devem sclisjozer 05 dilerenles necessidcdes humonos dos iuncionorios. A clcsss dever6 ser dlvidido em gnJpo.s de olunos. Coda gru· 00 deve lever em conto a pir6mide dos necessidades de Maslow e as iotores higienicGs e rnotivoctonols d~ Herzberg [omo base porn seu trobolbo A sequir, cevern kj~er Ulna Irsfogeill dos beneiklos 8, nos duos coluncs 00 lodo, relocionor os necessidodes que eles procurorn sotisfozer do pento de 'lisle dGS duos teories rnonvocioncis. EI1" UI'f1O' outra cojuno, coda grupo deverc colocor 0 retorno que a beneficia esperc trozer pora a orgoni~oc;;60 (como redu\.<oo do -otofivtdcde, do obsenteisrno, dos ocidentes, rnelhoria do moral etc.). Cado qrupc deverc opresentor 0 dasse as sues co nclusoes. No [inc]. 0 professor deverc [ezer urn relrospecto comparative dos trcaolhos.

~ ARHdeHoje 'i::.

U rna tipologia de beneflcios dlfererrte?

Dessler opresento a seguine tip0log!o de benellcr-

es:

1. Pagamento de tempo 11.80 trabalhado:

Envolvendo pcqornentos suplernentores como lerlose dies n60 tra bolhcdos (.feriodos e closlornell!ps prolonqudos pOI' doencc) e sequro-desernpreqo.

2, Bene+fcios relocioncdos com seguros:

• Segura de vida ern grupo

274 GESTAO DE PESSDAS

• Pianos de ossistencir. medleo-hospitolor grotU'jlo ou subsidioda

• Assistencto rnedico-hespitolcr a ocidentodos .QU SS\JS dependentes

• SegurC'il rnedlco-hospitolor porn deencos prolonqodos e cosos de grovidez

• Proqrurrtcs [nternos de suude e bem-esto. 3. Beneilclos reloclonodos com cposentcdorio: • Pianos de seguridade social

,

• Planas de pensoo ou de cornplementocoo de oposentodorlo

4. Beneilcics de .servicos aos empreg,odos:

• Pianos de ossistenclo 00' fUi'1cionario

• Cooperctivos de credito e de [incnclcrnento

• Service social e de oconselhcrnento

• Clubes ou greniios

• Refei!6rios, incluindo programas de dieto olirnentor

• Services relacionodos corn a trcbolho, como creches, l'efeit6rios, ccmlinos, fronsporte subsidiado, osslstencio cos idosos, subsldlos a educccoo e c.

5. Benellcios Hexlvels:

o programa de beneftclos flexiveis envolve um programa bcslco de coberturc e vorios benefrcios em lorna dele. 0 proqrorno b6sico 13 fix.o ere· presenta a protecco. que ndo podeser mudado, enquonto as dernois beneltcies soo flexfveis e opeionais, dependendo do necessldodede iJlil.iwc;o.o de coda pessoo Se 0 pessoo 11(10 util izcr os beneffclos flexfvels,- eles serdo ocurnulodos em suo conto pesscol pore serern 905105 em situ.oc;6es confinqencicis, A quonfldcds de beneffcios flexfveis pedevorl-

or de um ono para outro. .

Objetivos dos PIanos de Beneficios

Cada organizarjio define 0 seu plano de beneIictos para atenderas necessidades dos seus t-tmeiol1<irios. Ceralrncnre, o plano de berieficiose composto de urn pacote de beneficios .,Lll'l]ui1Ltu 80 pL'l'fil d~lS lu ncinmi rios -tiL'SLI.]S ativid ades. Os beneffcios e services oterecidos aos funcionarios visam satisfazer varies objetivos individuals, economicos e socials, a saber:"

. , '1. .......

1. Objetivos individuals

Os beneficios procuram atender as neeessidades, individuals das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, familiar e ·de trabalho mais tranquila e produtiva, Visam proporcionar condicoes para que cada pessoa passa desligar-se das preocupacoes cotidianas e concentrar-se nas atividades do trabalho para satisfazer necessidsdes mais elevadas, Neste santido, 0 pIano de bcncficios C ofcrccido p<'lra atcndcr a Lim lequecilfefenci<ldo de necessidadss dos funcionarios. Dentro dessa concepcao de atendimento das necessidades humanas.ios services e beneficios socials deveriarn censtituir urn esquema integrado capaz de satisfazer as fatores higi@nicos (insatisfacientes) e alguris dos Iatcres motivacionais (satisfacientes).

2. Objetivos econnmlcos

Os beneficiosdevern funcionar como urn elemen to de arracao l' de n.:tcnc;50 de pcssoal. NL1s~ te senti do, as beneticios visnrn:

• Reduzir a fadiga ffsica e psico16gica das pessoas.

.A polar 0 recru tarncnto de pessoal e. atrair candidates.

• Reduzir a roratividade do pessoal e fixar as pessoas na empresa.

• Reduzir 0 absenteismo.

• Melhorar <1 qualidade de vida das pesseas,

• Minimizar a custo das horas trabalhadas.

3. Objetivos sociais

Os beneficios procw'am preencher deficiencias, lacunas OLl carencias da previdencia social, do sistema educacional e dos demais services prestados pelo govern.o 0L1 pela comunidade,

como transporte, seg.uranr;a etc. .

Para atender a urn au mais destes objetiYOS, cada organizacao desenha e planeja 0 seu plano especfficn de beneficios. De urn modo ge-. red, os planos de bcncficios socials s50 plaac]ados c dcsenhados pJra ajudar o Iu nctonririo em tres diterentes areas de sua vida:

1. No cargo: envoi vendo gratificacoes, premios de producao, seguro de vida etc.

2. Fora do cargo, mas dentro da orgaruzaeao: envolvendo refeitorio, cantina, lazer, transporte etc.

3 .. Fora rill ol'SIlJJiznpTo, na cornunidade: envoivendo recreacao, atividades esportivas e comuni tarias etc.

Enquanto 0 salario esta relacionado com 0 cargo, (is bcneficios cst~o relacionados com '0 fa to de a PIi:!S$O<l ser funcionaria da organizacao.

4:

,< I~?, Dicas

''--'1 ,y

o que sao mordomlusj"

Quando os beneilcios soo exagerodos e custosos, costurncrn receber 0 nome de mordornios. Merdomia eo terrno pelo qual fieororn conhecldos as beneffcios Iorrnclmente oferecidos peloqovernoe ernprcscs cs.lCJI(Jis u sous IUIl(iclIlI.'lriu,s muis gwuuados. Origi'norom-se do "dobrcc'lnho": 0 solorio em dobro pogo 0'05 funcionorios publicosque se mudessern para Brasilia, a nova ccpitoldo polsc portir de 1961. lniciclrnente extro-otldois. as merdomios [ororn [ormohzodcs pelo circular resdrvcdo de n~ 21, boixado pelo DASP em 1976. Segundo esse circulcr, todos os ministros de Eslndo 'tem direilo a uma coso a beirq do Logo Sui, em BrustJIO, ccrnpietornerrte rnobiliodo e com 0&11110i5 rnodernoseletrodornesticos. Tornbern s60 pogos pelos cofres publicos SUQS contcs de teleione. iuz, .g6s e lovonderiq. NQ item trcnsporte, as ministros dispoem de dois corros - Uill oficiol e um corn ploco normal -, sern limite de cornbustfvel.

9- . Os cargos ocupodos pelo diretor-qerol do DASP e pelo procurcdor-qerol do Republica recebem ,benefieios -serneihontes, com 0 dilerenco de que SUQS despescs de 6gua, Iuz, g6s e telefone s6 podem chegar ole 0 limite de dez solorios-reterencia. Alern disso, dispcern de um corro, sern limite de utilizo cco de cornbustfvel. Os rnesrnos privileqios se aplicom cos funcion6rJos que ocupern cargos clcssificcdos como DAS 6 e DAS 5, que lem seus g05105 de luz,ogua,gos etelelone limllodos a seis solortos-re lerencio. Dispoern de um cerro com limite de 300 litros de 'cornbus-

tivei por mes.

8E:NEFfCIOS Ii: SERVIt;.OS 275

A situocoo dos mililores u servico do qoverno f._,JuluIIH.JU 0 IUgVkllI1!.!I!itlJlJ pub UN)[', LIIIIl!lwI'0, as rninistros militores gOZ(11Tl dos rnesrnos direlos de urn rninistro civil, enquonto os generais dispoem des mesmos benefkics conferidos cos cargos DAS 6 e DAS 5, Os rninistros dos tribuna is federois tern direito 0 urn oportornento mobilicdo e ur corro com plcco especial e suns contos de luz, aguo, g6s e.teleione s60 pagas pelo goverrio ate 0

oximo de 10 sclorios-relerenclo. J6 as sencdores poqum Um,Q loxo pelo oportomenlo mobiliodo de qualm quorlos que ccuporn. e pcdern dispor de urn corro de luxo cam rnolorisla emois 30 liiros de cornbusffvel por die. No crec do leqislolivo esioduol, tolvez as rnoiores mcrdornics sejcrn oterecldos em 560 Paulo, onde os secrerorios de Estodo e do Municfpio, os depulcdos e verecdores dispoem de corm oficicl e com bustive I grotulto. '

Desenho do Pacote de Beneffcios

Cad 21 Clrg<lniz[[(;fio oferece lim. plano de beneficins que (> dcscnhado de nrordo Will nitC>riospr6- prios (J especfficos. Na grande rnaioria das organizacoes, a definicao da politira de bl'lwFicins ern side unilateral, j,l que as reivindicacries dos

Iuncionarlos t]Llas' sempre e situarn na area de salaries. A tendencia aponta para uma evolucao no entido da satisfacao das necessidades sociais, de nulo-cstimn c til' ,1uto-rc,)liz,'1(.1ll. I'ura tanto, as organizacoesprecisarn preparar-se para a tender a essa tutura dernanda.

Em ger,iI, LilLi" lJI·gtllliy",]~:'l) lIe:cCi11C urn ou rnais pacotes de beneficios sociais, Algtlil1Eis orgaJ,liza<;6es preferem U In plano generico e equitativo para a totalidade de seu pessoal, indistintamenrc. Outras, prcfcrcm sc)-;mcllli:H ,1 popu!at;;i(hllvt) r-rn diFcrunl,'s 111\'l'is (' nl''I'l'ITI' pl.lI11>S diferenciados e com carater elitista. Nestas ha um plano, p<l ra a direcao, Dutro para a. gerencia, outre pa.ra as Iuncionarios rnensalistas e um outre paraos funcionsirios horistas, cada qual com caracteristicas diferentes em fun~ao dos beneficiados,

Criterios de desenlio

o desenho deurn plano de beneffcios socials deve levar em conta dois critarios importantes:

276 GESTAo DE PESSOAS

o princlpiodn retorno do invcstirnento e () principill d,l mtituo n,:s~'(lII:-;"llliliddlk.

1. 0 princlJlio do rercmr('l do i/lvc~·ti/'lll?nt() sa lienta que todo beneficia deve ser concedido ElQS funofonerios desde que tr <I ga algum retorno a organiza~i:io. ES5.€.: retorno pode scr a valiado em termosde aurnento da produtividade, elevacao do moral. mclhoria da qUi)Iidade. retencao de talcnto 'ou qualquer outre indicador. £111 Ul1l.<1 econemia de livre iniciativa. n Ol'~~ll~i:t.il~ii() turnbcm dcve se berieficiar de todo bcncffrio ofcnecidn ;1(~ pessoal. Isto signifies que todo beneffcio deve trazer alguma contribuicao iii organiz8(,;ao, no sentido de compensa-lo 01.1 reduzi-Io, trazendo algum retorno,

2. 0 pril1c[piot1n nuituo nspoli5l7bilidnde salienta que o custeio dos beneficios socials deve ser compartilhado entre a organizacao e os funciorui rios bcncficiaclos. Ou. pclo menus, <1 concessao d,€ urn beneficia deve repousar na solidariedade das partes envolvidas, A mtilua rcspunsabilidadc 15 1:.lI"H:ll'l'islic<l dus pcsSOilS que cooperam entre 'i para promover Lim propusilo de interesse conium. I\IguI1s paroles de bl'ndll~ios Si1() totnlrncntc pllgOS pela organizacfio, COnlOO service social, opagamento de horas nao traballradas etc. Outros ;:;'10 rateados, isto 12, sao pu!,:ns em proper~aes variziveis entre a orgaruzacjio e 0 funcionario, como rereicoes, transporte, assistencia educacional Pte. Outros, <1indfl,s~o pag0.'l ~()talrnente pelos fLinciontirios, como seguro de vida em g):upo; cooperative de consume ou convenio com superrnercados etc.

Voltando ao Caso Introdutorio

• Oiog.o Montenegro querio sugerir olga de novo para 0 Gr~po ABC: um proqrcrnc de beneIIcics Ilexiveis, no qual coda funcioncrto terlo UmO conto de benef'ici,os, com um volar onuol de credilos. Acado utllizocce 0 seu cuslo serio deduzido do vclor onuol de creditos. que licorio acumulado 6 suo dlsposicoo. Mas, como montor o plano? •

3. Os beneficios nao aurnentarn necessariamente a morivacfio das pessoas, poi funcionam C0111e Iatores higienicos;

4. Muitos funclondrros visuallza m 0 beneffloins ('0111(\ mora pr-rfumzuia:

5. Os sindicatos, os concorrcntes e as tendenc.as do mercado pressionam continuainente para .aurnentar os beneflcios espontaneos:

6. Os custos des beneficios tendern a erescer fortemente,

As etapas dodesenho do plano de beneficios sao as seguintes: 12

~~

~7 Pros e Contras

Beneficios Flexiveis 10

Pros

1. Os funcloncrios escolhern 0 pacote que meIhor saiisfqc;,o cs sues necessidodes pessoois.

2. 05 beneflcies flexiveis ojudam 0 ernpreso 0 edcptor-se as necessidodes mutoveis de umo for~o de lrabolho rnutovel.

3. Aumentam 0. envolvimento dosfuncian6rios e sues fornllios e mell~orom a compreensdc des beneficias.

4. Plonos flexlveis perrniiem a iritradu~6Q. de novos benelkios Q urn custornenor. A novo opc;6o e meramente odicionodo como mois umo .ern umoornolo voriedodede elementos 0 se-

rem escolh·idos.' .

5. l.trnitnm os custos eo orqonizocuc tem a melhor forme de cpllcocdo de seu dinheiro. Os fUllcionorios escolhern dentro desso lirni.to~ao.

Contras

1. Ostunciondrios podem fozer escolhcs inodequcdos e n60 irco sesentir seguros quanta 0 ernerqencios previsfveis. .

2. Os tLJst0S e 0 cargo cdministrotivo curnentorn.

3. A selecco e adverso - as Iunclonorios .escolhern openos as beneficios que usorn, A conseqOente ufilizccco elevcdc de urn beneficio pade oumentcr 0 seu custo ..

Etapas do desenho do plano de beneficios

A tornada de decisoes sabre beneficios.e services sociais deve considerar as seguintes aspectos: II .

1., Osprogramas de beneficios legais precisam

estar .interligados com as contribuicoes pxevidenciarias:

2. Ha pouca evidencia de que os beneficios e services realrnenre motivarn um melhordesernpenho:

1. Estnoclccc: (11'it'li!!os e a cstmMgili de bCllcj[cios.

Existern tres estra tegias de beneficios:

1. Estrilfegin de p/7C/j'icapJo: of ere eel' as beneHeiss queos Iuncionarios desejam.

2. Eslrtrlt;:ti.rl nJlllpl7ml'i<1CI de beneflcio,;: proporcionar prograrnas sirnilares aos Pl'@gram as existentes no mercado.

3. Estrategia de beneflcios minimos: oferecer os beneficios legals e apenas os beneffcias espcntaneos d"€ menor custo.

Ess;)s l'kcis(il'S dcpcndcm dos objetivos que a. orgaruzacao pretende alcancar COm os'beneficios. Antes de concentrar-se nos custos, a organizacao deve tixar as objetivos quepretende atingir CDm 0. plano de beneficios,

"

2. Enuoloev todos os pnl'ficipl.1I1.tes c sinaicato«.

Escolhidos as objetivos e a estrategia, 0 passo seguinte e pesquisar e saber o que os funcionarios realrnente desejarn e de que necessitam, Isto requcr arnpla consults I? partlcipacao. Algumas organiza~6es fazern pes! quisas internas, enquanto outras criam equipes de funcionarios para consulrar, desenhar e sugerir planos de beneficios.

3. Coinunicar us benejicio». Urn poderoso metoda pnrn mclhnrar a eficricia dos beneficios e desenvolver urn progTal:1l.a de comunica<';.80. Para que os beneficics afctem U atisfa<;50 das pessoas e necessario que elas compreendam perfeitamente 0 plano. Meios de cornunicacao como boletins, brochuras, relatririos anuais, avaliacfio dos funcionarios, relatorios de custos, etc, devern ser inteusamente utilizados.

hI I 1,11':1111:", I SLI~Vlt':II!>; 277

-1, ;\-1oliitoroi' os custos: Os beneficios devern ser administrados corretameute, 0 monitoramente requer acompanharnento econstante tlvaliat;ao dodesernpenho e dos custos envolvidos. Cornparar continuamcntc os custos e beneficios e indispensavel. Os seguintes aspectos dcvcm scr avaliados:

1. Custo total dos bcncficios rncnsal C anualmente para tad as as funcionaries.

2. Custo men al e anual por funcionario.

3. Percentagem d a Iolha de. pa1:l111iento, mensal e anual,

4. Custo per tuncionario pOl' h01'3.

\\

(I' ~

!:;;_i::- Caso de Apoio

--- --"'

05 beneficios flexiveis do Hp13

"

Os 850 [uncioncrios do Hewletl-Pcckord no Bresil

hem rcdos os benellcios que outros ernpregodos de rnullinocionois COSI\J11,OI"ll tel': osslstencic rneclico e odonlolocico, creche pore os [ilhos, duxilio no eClucm;60, seguro de vida e ossirn par dlcnte. o que 0 pessocldc HPtell1 Q rncis (e n60 quer lcrgar de [eito nenhumle Urn progrnrno botizodo de benehcios llexlvels. "Nosso proqrorno reconhece que codo pessoo tem necessidodes diierentes. que '1'l darn de tempo em tempo", diz 0 direior de RH Jll l ll'. 'If\. l:111I'JIU~LI uuo ~l,:,llJ IIILlI:,'~ ~':i IUJll,IUIH:I. rios iCCliTI muito mois softsieitos."

Os benellcios flexiveis funcionani osslrn cod" fUllcianorio do HP tern umo verba extra (colcolcclo com base nurn percentuol do solorto) para gos or COIll beneficios. Essee urn dinheiro que vai se sornor OOS benellcios bosicos que 0 empress :on II1UO pagondo. AHP reernbolso, por exernplo, ""'0% dos curses unlversitorios. de p6s-groduo<;oo e oe ingles. E 80% des despescs medicos, Essos soc politicos que i6 exisliorn e continuern volendo.

los com odinheiro exira 0 funcionerlo pedecoori cs 30% restontes dos curses au os 20% do plc'10 de scuds. Coda urn escolhe, de ocordo com 3' os necessidades e convenienclcs, onde quer gos'or suo verba. 0 clinheire pede ser uscdo para :xIgor despescs que ndo sao cobertos pelos p!c-5 de soude. como cirurgio esietico e trolomento

S ouron ico.

~ 7S G E5TA13 DE PE:.5 5 D''''' 5

---------- - -,

Em media, a conto per copifd de benellclos voricveis dos [uncionorlos do HP e de 250 reels par mes.Esso e urno verbo cumulorivo. Se o lunclonorio nrio usou .hum ~es, 0 Qrnheim e guoroodo para os moses sequintes .. A HP rlexibilizou a verbo de beneffcios: S8' 0 funcionario tiver alguma erner- 9811ciO', pode oniecipor 0 verba dos seis meses seguintes. "0 dinheiro e do [uncicncrio. Ele usa como quiser. 5'6 nee pods retlro-lo ern cash", diz 0 diretor deRH.

A ulilizo~60 dos beneficios Ilexlveis pelos rUI~-

. ciondrios e corno escolher urn proto no menu de um reslouronte. A coda mes, elestornbern p.odem rnudcr onde querern oplicor seu dinhairo. A impldntac;;oo do sistema pelo empresa foi diilcll, pois e precise ter um programo de cornputcdor que odrninistre as opcces e os gcrstos de coda UI1) dos [uncieoorlos. Para bnc;or seu proqrerno em 1997, o HPdo Bresil deserwolveu UI1l software proprio, que fm. a il1i!ggroc;60 entre os vorios beneltcios e as vontodes individuals de coda funcioncrto. 0 moior complicodor pore empresas que queirom irnplanter proqrornos sernelhontes 00 do HP, porern, e outro: a lei. A HP ,n66 cjudo a pcqor a escolo dos Illhos de luncioncrios perque esse e urnn verba toxoclo comb solorio indirelo,

Questoes

1. Qual sua opinioo sabre os benelictcs [lex]veis?

2, Como voce poderio lmplernentc-los em suo

<':1)"1)1"',' 17.

3'. Quais os cuidados que voce tornurio 110 desenho de urn progromo flexfvel?

4, Como voce ccrnuniccric DOS [uncionorios esse pmgromo fiexfvel?

5. Como voce esrirnorio 95 custos do proqrornc flexfvel?

Custos dos Beneficios Socials

Quando se fala em beneficios, toca-se em urn assunto que envolve rnuito dinheiro aplicado. A Camara Americana de Comercio estima que os beneficios pagas ClOS empregados americanos cheg<lvall1 a 25/5(X', da folh a de pagmnentos aos empregad os ha 40 anos. Hoje. essa percentagem alcanca 41 %,lsso'significa alga.em torno tit' US$ 1!1,()()[) ('1)1 bl'IWfki(l,'-. .lllll,)is pnr l'rnpn:-

No slsterno publico de soude a governo gosto, onuolmenfe, ceres de 90 dolores por hobltcnteo Coniudo, entreqor os funclonorios 00 sistema publico, que e finoncicdo por eles proprlos e pelos empresas, significaria entreg6-los a corredores de hospilois que n60 respeilorn a dignidode hurncno, diz 0 vice-presidents executive do Voith. A Voith tern 0 seu GUSt.o de pessocl ournentodo em 16,2% devido aos qcstos que faz CQm pianos de ossistendo medico ede ossistencio odontol6glco.

gado, OLi urn vaier corrcspondcntc o US$ 7,00 . pOl' bora de trabalho. Em termos de custos de beneficios especfficos, como pagamentos par tempo nao trabalhado (envolvendo ferias, afastamentos par doenca e sirnilaresja conta chega a lO'X, em media do pagamento de cad'a Iuncionario. Os beneficios medicos e seus agregados (como seguro saiide) romam conta de 11 % cia Iolha de pagamento. Os pagamentas exigidos par lei (como ao INSS), representam 9,%, enquanto as planes de aposentadoria e varies outros beneficios ficam Q0111 as porcentagens restautes, Em nosso pais, a realidadee outra, mas me srno assim os beneficios ocupam lugar de destaque nos orcarnentos de despesas das organizacocs,

Muitos tuncionarios njio se. dao conta do valor de mercado e do elevadocusto de seus beneficios, Muitas organizacoes estao cornunicando as custos dos beneficios para seus funcionarios como forma de conscientiza-los da sua importancia e do VOllml€ de dinheiro aplicado.:

Outras organtzacoos criam €C]uipes de trabalho para avaliar 0 desempenho-dos beneficics, controlar seus custos e melhorar continuarnente sua qualidade e adequacao. Ha urna pequena compensacao dos custos dos beneficios. Em alguns CilSOS,OS beneffcios prcporcionam dedut;6es de impostos no planejamento tributario da organizacao.

A valiacao Crftica

Quanto custom os beneficios sociais?14

No Togo, todos as funcion6rios, ossi m como seus familiores, tern ossistencib medico grolvita pore quolquer tipo de trotomehro em um hospital privodo pogo com recursos des ernprescs ligodo~ 00 sindicoto des ernprescs do setarO custo uni~9rio do ossistencio e de 32 dolores par mes, ou quose 380 dolores por nne. Haum ospedo extroordlnorio nos gastosdos ernpresos com servi~os de scude: es iobrlcontes deembologens descobrirom que construir e rnoruer um hospitoi pore otender a tcdos os seus funcion6rios e,·fdmiliores custo menos do que 0. rncisboroto dos pianos de scude do merccdo. 0 service e melhor e rncis boroto.

\ell--

~ ARH de Hoje

~

o aprimoramento dos pianos de beneficios IS

As ernprescs estpQ oprimorando as beneffcios socia is e reduzindo os ontigas reqolios. A Tigre, Iobriccnte de tubas econexces de Joinville, no interior de Santa Cotorino, passou urn pente-fino em seu poccie de beneiicios. Os executives recebiom 250 liiros de combustivel per rnes pagos pelc ernoreso Cortodo! Diretores podlcrn qostcr 200 dolores por conto do ernpreso no orrnczern inferno. Cortoda! Code dlretor tinho urn seguronco em suo coso. Cortodol A Tigre cortou esses benetlclos eos lncorporou cos sclcrios, cornento 0 diretor d~ plonejornento. Em boo porte, .0 reducco dos beneflctos oconreceu pe·ltrfor.<;a do remunerccfio vorlove]. Ou sejc, pelo recompense par objefivos olconcodos. A pr6tica 9 rodotivornente rnoior desse sistema expllco a pouco agressividode des politicos solariois. Ao cornpor 0 bolo do rem u nero<_;o 0 total de seus execulivos, cs emprescs lem prelerido dlminuir 0 peso relotlvo do solorlo mensol em fever do possibilidcde de gonhos maiores sob forma de bo,;nus e porticipccco nos resultados.

Previ dencia Social

e Previdencia Privada

A Previdsncia Social depende de contribuicoes dos empregados e dasempresas, com base .na folha de pagamentos, a firn de oferecer beneficins aos aposcnrndos L' pcnsionistns. 0 valor da aposentadoria e calculado pelo INSS (Institute Nacional de Seguridade Social) com base nos 36 ultimos salaries de contribuicao do segurado, que e a base do recolhimento mensal para a Pre-

videnria. 0 governO. pretends esticar esse periodo pi1ra 120 rncscs. D que dcvc achatar <linda maiso bcncf'Icio inicl: 1, que j,i l' pcqu '11\1. Para obter urna renria superior, serS precise npt<1r por uma previdencia privada que proporcione uma aposentadoria cornplementar a previdencia social.

'_-I~

I !

I "

Lt ~ Avaliacao Crftica

~-~.

o EnquCldramento do Seguridade SociaP6

A Previd€mdd Sodal constitul um desofio nocionol. Elo e finonciada pelos contrlbuicoes dos empregodes eernpreqcdores sobre Q tolho de pogomenlo e por eventuois dotocoes orcornentnrics do qeverno. O'sisierne loi sendo operteicoodo pelo governo, M0S tEj\le urn retrocesso: a criccco do PIS/Posep, urn impasto pequeno, mos em coscoto, j6 quee cobrcdo sabre 0 foturo mento des ernprescs. Depots, fai crledo urno nove contrtbuicco sabre 0 loluromento des empresus deslinod« (.I linonclor a seguridode :o;ociol,o Finsociol, logo rebotizorio como Cofins, oulro irnposro erncoscoto que 5e sobrepce 00 PIS/Pasep, Mais odiente, a confribui<;60 social sobre 0 lucre das ernpresos, lornbern destlncdo o fornecer recurscs para 0 Previdencio Social, f.oi outro odicionol 00 impasto de rendo cobra do sabre os lucros dos emprescs. 0 desciio otuo] e corrigi r essos duplicccoes scm prejudicor a receito governomental.

Simonsen ressolro que no compodc seguridade social h6 a necessidode de seporor bens publlcos.de bens privcdos. Segundo ele, soude e ossistencio sociol devern ser irotodos como bens publicos, au sejo , olerecidos em iguoldode de condi~6es a quem delos necessiior, lndependenternente de quclquer ccntribuicco. Como 101, devern ser finonclodos por impastos gerais, J6 0 aposentadoria olern do Ilivel eslrllornenle ussistenclol e urn bem privcdo e que deve serfinanciado par cssolcriodos e porconlribuic;6es de ernprascs sabre a [e'ho de pcqomento (que sao conttibuicoes indiretcs dos ernpreqcdos e que onerom 0 cusro do m6o-de-obra), Para ele, CJ Previdencia deve ser geridoeomo segura privodo, ern regime de copl« lalizat;:oo, como nosIundos de pensco privcdos:

280 GE.5TAD DE PESSOAS

as ccosentcdonos de coda g.eroC;Oo ;;60 pogas COI~l os rendirnentos des reserves tecnkcs constiluidos corn CJS cootributcoes reulizodos no possotlo per esse mesrno geroc,:oQ, Nossc Previclencio oiict- 01,101 como ocorreu ernvcrios poises, j6 devorou sues reserves tecnicos Forom tres as couscs:

1) 0 qoverno nuneo pagou suo colo-porte de ret.VISOS pr oruetido uo sisICIII{J;

2) as reserves ie foromoplicodos em [lnonciomentes irnobillcrics 0, [uros reois neqofivos, inelusive.pore consiruir Brasilia;

3) em epoco de folgo de coixu. a Previdencio estendeu oposentodorics a quem [crnois hovio contribuido perc 0 sisternc, como os trcbolhodo-es rurois.

Assirn, a Prevldencio oliciol hoje Iunciono ern regime de repcrllcfio, ou sejo, de trcnslerencias entre gero~6es:.os cposentodos de hoje sao pagos com as conlribuicoes diretcs ou indiretos dos trcbolhodores em ctividcde, os quais serdo os oposentodos de omonh6. Nesse regime, 56 h6 urno rnoneiro plousivel de aumeni'or a pogomen- 10 dos oposenlcdorios: elevor csxontribuicoes dos trcbolhodores ern clividcdc., 0 que 1100 Iuz senfldo e quererfinonciar esse ournento pormeio de irnpostos gerais. A oposentodorio e um bem privCida,

Folta em nosso sislemo de sequridcde uma melhordeiinicoo. Os artigos 194 a 204 do .COrlStlttJir;oo de 1998distinguem as ires dirnensoes do sepuridcde: soude, Previdencioe osslstencio. Mas a artigo 195 embole a finonctornento des tres em urn mesmo scco, no qonlse [urrtorn recur- 50S dos orcornentos do Unico, dos estcdos, dos rnuniclpios e do DistJ~ito Federal, com corrtribul<;6e5 des empregodores (incidentes sobre d folho de solorios. 0 faturamento eo lucro), eontribui~6es das trobolhcdores e contribuicces sobre 0 receito de concursos de progn6sticos. No reolidade, openos duos dessosIontes deverlern destinor-se a Previdencic: as contribulcoes dos trobolhodores e as des ernpreqodores sobre a felho de solurios. As demo is deveriorn Ilncncicr a soude e ossrstenclo social. Alern disso, os contriburcoes sabre ofoturornento oas ernpr escs devericrn ser substiluidas por contribuicces sobre 0 valor adici~ onoda, pam evltor incldencics em cosccto: E as cOhtribui~6es sobre 0 iucro deveriorn incorporor-se 00 impasto de rendo sobre a pessoa juridico. Colocor os pingos nos is, distinqulndo clam-

r'nente 0 que e bern publico GO que e privado, e preliminor indispensovel pqro que se posse recoloear a Previdencio nos trilhos,

Planos de preoidencia privada .

Os planes de previdencia privada sao planes baseados em contribuicoes tei tas mensa) ou periodicarnente durante varies al10S e que constituem urn montante acumulado em nome do participante, '0 qual tunciona como U.!11 bolo.que servira de capitalsuficiente para pagar as beneffcios futures: urn valor mensal a titulo de pensao ao beneficiario. 0 capital e atualizado pela inflacao (correcdo monetaria) e rernunerado com juros, Todo plano de previdencia envolve duas fases distintas: a Ease emqqe 0 plano recebe as contribulcoes do participante (e I Oll da ernpresa) para formar asreservas de capital e a fase em que 0 'plano paga 0 beneffcio mensal ao participante na lorma de complementacao da sua aposentadoria, desde 0 inicio do periodo contra tad a .ate 0 final de sua vida ou ate 0 final do periodo contratado.

o mercado oferec~ tres tip as basicos de investimentos de longo prazo voltados pa;ra a complementacao da aposentadoria: a previdencia privada trad icional, fechada ouaberta, 0 Fundo de Aposentadoria Programada Tndividual (FAF1) e 0 Piano Gerador de Beneficios Livres (peBL). Vejarnos cada UIn deles,

1. PIanos tradicionais

Sao chamados tradicionais porgue estao no rnercado h;;; varies aDOS. Os primeiros planos eram as chamados mcntepios. Os planes de previdencia privada tradicionais sao divididos em Ieehados e abertos.

1. Plano fecht/clo de preuidincia priuada e 0 fundo de pens au oterccido por en1pn.!Sas ou grupos ('mnnm.iC'(1s 1101 rh S('l1S I'm prcgndos. r. urn fundo lechado criado espccificarnente por lima cmprcsa para constituir r(,("l1r505 para pagamento de complementacso de aposentadoria dos seus funcionarios enos quais l1S conrribuicocs s'50 ratcadas entre a empresa .e os empregados em proporcoes que variam, Os maiores fundos fechadoscomo 0 Petrus da Petrobras, 0 Previ doBanco do Brasil, 0 Aeros da Varig etc. - fazem

enormes aplicacoes financeiras no mercado de capitais, assurnindo parte- consideravel do capi tal acionarin de SLIaI> .ernpresas e de uutras. 0 pliJ110 fechado e a melhor opcao para quem trabalha nessas empresasou grupos, pais a contribuicao e dividida CQIn o empregador. Em geral, a plano de previclencia fechada garante uma renda vitalicia futura que, sornada ao beneficio paga pela Previdencia Social, proporciona urn rendimenta mensnl cquivnlentc fI ?O'){, do,tiltimn salario recebido pelo empregado,

2. Piano aberto de prevlrir?l1cil1 priuada e dispcnivel em seguradoras, instituicoes bancarias e nas cmprcsas do sctor. Para tel' direito a uma renda vi talicia no Iu turo, 0 participante tera de Fazel: contribuicoes periodicas durante um deterrninado tempo de contribui~ao. Ha dais tipos de plano aberto: 0 de beneficio definido e 0 de contribuicao definida 0\.1 variavel. Os planes abertos de previdericia privada rnais conheeidos sao os da Preyer, Brasilprev, Bradescoprev, Itau e Vera Cruz.

Nos pianos de previdencia privada de beneftcio definido define-se de antemao quanta 0 participante do plano vai receber quando cornecar a receber 0 beneficia no futuro, 00 sejn, quanto vni recebcr rnr-nsalmente quando deixar de ser contribuinte para ser beneficiaric do plano, 0 valor cia renda mensal pretend ida no futuro e q~e define 0 valor da contribuicao atual, Deve existir uma rentabilidade minima do plano para garantir que isso aconteca. A garantia minima Ioi eliminada, pais como a Iase de contribuicao pode cllegar a 30 anos ou moils, torna-se extrernamente dificil 'saber como constituir urn deterrninado capital suficiente para tanto.

Nus planus de prevideucia privada de conlribui\fin dc-Finida ou vnruivcl n bcncficio t.S calculado em funcao do montante que (J segmado acurnulou. em sou nome du rante a Iase de contribuicao ao plano. 0 saldo final do participante ~ que definira 0 valor da rcnda mensa! vitalicla, qualqucr que seja fJ beneficio pago pela Prevtdencia Social. A maioria dos fundos fechados abandonou 0 chamado plano de beneficia definido pelo de contribuicao definida au varia vel. Em

epoca de illfl<1<;:i'ip torna-sc e:l(irem,Hilcllte dificil estirnar c1 longo pra:WllS futures bee 11effcios pa 1"11 determi liar os val orcs d <')S COJl.'tribuicoes atuais Muitos fundus fechados enfrentam desequilibrios atuar+ais IS' HnancC:.,·j I'OS devido i,)O c()rjlf'FOl1liss~l (u lu ronll~tratado.

2. Fapi (Fundo de Aposenradoria Programada Individual)

o Fapi- Fundo de Aposentadoria Prograrnada Individual ~ foi criad() pelo governoeril 1997 com 0 objetivo de incen livar a for'mCl~ao de urna poupanca intema no pars que perrnita 0 aciim ulo de recursos para susten tar-o.desen \101- vimento nacional. Ern seguida. 0 Conselho Monetaric National (CMN) autortzou ccrretoras e distribuidoras de valores a vender DS FAP] voltados para it populacao de rnenor renda.

o Fapi funciona como urn plano de previden:cia Pfjvada em que 0 participants adquire COt8S de urn fundo de investimorrto, rom o l'OI H f )1'~ lin isso d I! ~'lllll ri bu f I' }W I: i od iL:tlllW Ill" ~ pelo rnenos Ulna vez pm ano 0 cotista pede escolher 0 perm da aplicaciio financ.ei]'" q\.le lhe [Dr mais cOllvenientl":cun:O';:fvadora, moderada ou agressiva. No fim do pri9z0 contratado Fodera resgatar tcdo 0 capital OU apliear na previdencia privada aberta para receber uma renda mensal vitallcia. Nan hel garantia de renta bilidade minima, como ccorre com 0S planes tredicienais. Como sc trata do lim fuhd(1 deinvestimento, os resul tados S80 rcpassados integralmente paI;"a 0 partrcipante, Se rifio estiver satisfeito com a adrnirristradora, 0 cotista poderri transferir seus recursos para ourro fund o. Para tsso, tera de aguardar, no rninirrro, doze IJ~eSeS,

Existem insti tLlic;oes financeiras que of erecern 0 Fapi como opcao de poupancads Longo prazo paril complemcnracao da aposentadoria. Como 0 Fapi foi criadc pOl' lei e nao per resolu~()e5, isto 0 lorna uma opcao bastante eortfiavei para 0 investidor, poiso ftlfTdo FiCQ monos su [cito a mudancas de re.gr<ls,

3 .. PGBL (Plano Ceradorde Beneffcios Livres)

E a mais recente das 0p\i{)es de aposentadoria cornplementar oferecidas no mercado. 0 parti-

282 GESTAO DE PE'SSOAS

ci~1ilnte adquirc cotas de urn I'Ullcl\l tit' investirnento, mas nao hE\' periodicidade minima de ,contribui~a(l, 0 participante pede escolher 0 perfil da aplica~ao financeira que the for mais

. conveniente: conscrvadora, moderada .ou clgrc;-.;si va. 0 n.'sgn ll' pod,,);V!' fl'i lu ·<1 "",n'l i!~ de (iO dias da aquisiq80 e 0 participante podeescolher UlTI2\ tend-a mensal vitalicia. Corne 0 Fapi, 0 PGBL nEio tern gararifi<1 minima de rentabilidade E' 0 rendirnento obtido er,epasscrdo Integralmente p<1 ra 0 cliente,

Como escolher um plano de preoidencia priuada?

As principals diferencas entre os planes de previd&ncia oferecidos no mcrcado 1550 <1 taxa de adrninistracao, a taxa de gE:'st§io financeira (que e 0 percen tual cobrado pOl' inst: tu ic;oes Iinanceiras para administrar reCUISOS de terceiros) e o repasse da rentabilidade obtida (.0111' as aplica,'(-WS ril'1<1t1cl'irns,. 1\ [ax.) dl' ,1dmillisll:<l'-,'iio vari .• 1

. de j'7ta 12'X, sobre a contribuicao,

Antes de optar por um plano, dcve-se observar .os s~.gl1 intes aspectos: I"

1. A parcelada contribuicao que sera capitalizeda. E a contribuicao rnenos a taxa de administracao.

2, 0 pereentual do excedenre financeiro reo, p,~ss(ldo ,10 pnrticipant«. Exccdcnu- [i 11[11l~ cciro e 0 valor acirna do rcndirrtento minimocombinado. 0 repasse cia rentahilidade eo fatal' rnais impcrtanre. Existem administradoras que .repassa III 5)0%, 80'%· ou 10[)% doexcedente finaneeiro ao participante.

3. A rerrtabilidads Iiquida que a administradora vern obtendo anualmerrte. 0 desernpcnho .d.a administradora 6 outre fator irnpcrtante. De nada adianta urna adrninistraders garanrir 0 repasse de 100% do exccdcnte financeiro sc cln Hver-urn a ba ixn rentabilidade,

4, A epoea do repasse do ,exceclel1tefinailceiro <10 p<lI:tlcip<ln~e. Existcm ."ldmillislr<1dOl'<lS qu~ somente repassarn o excedente financeiro a quem perrnanecer i1te 0 fim do ano no plano,

FIGURA.11.1,

o GlUE o MERCADLl 17 D'F"EREOE.

FIGURA 11.2.

o.s TIPOS D,E

F'L.ANLlS DE

PF;lI:"·VI D EN CIA F'RIVADA. 18

Prever Brcdescoprev 110\)0 Brosilprev
Plano Bosko Renda mensa I Renda rnansel Aquisj~60 de Plano Individuol
vitollcic rerido mensa I de rendo
au ternporcrio vitcllclo cu resgate totcl mensel vitoHtie
Taxa de .3%07% 4%0 ]O%do 5% no ,. ana, 9%da
Adminlstro~60 conforrne 0, plano cohtribuj~60 4% \2') e 3% no 3' contribuicco
Taxa de Gestao 2%03% Noo Ii cebrcdc 3% 00 one Nco, Eo cebrodc
Finonceirc conforme 0 plono
Relllobilidade IGPM + lures IGPM.+ [uros VorioSDo do IGPM + [uros
Minima de 6% 00 qno de 6% 00 ono cudernelo de de 6% 00 ana
poupan,e
Resgate Parcial ou lotcl, Ccrancio de Corencio de 0 Apos , 2 meses
opes 2<1 meses 12 meses o 12 meses
Distribui~oo 50% a BO%do 75% do que 75% do que 50% ,(T" Clno)/
que exceder a 'excedsr o exceder a 55% [2'), 60"10 :(3'1
'do rentabilidode rentobllldcde garonlie 65% (4'), 70".4 (5')
Rendlmento minima minim", mlnimc e 75% 0 partir
do 6' ono
3'Carteims: 4 Ccrteirus: 1 Corteiro:
3 Ccrteircs: ccnservcecro rendo fixo, o cliente
FAPI soberorie, rnisto 111;5t.O e co rise rvudo ro escolhe a perfil
e veriovel ogress;vo rnodercdo e do apl;co~60
,egress,ivo
PGBL Ernprepcrccoo Em prep<lre<;oe 19ual 00 FAPI Nco lem Previdenci e Aberle

, Plano de opcscntcdoriocomplernentor

• lndieodo p,ora trobclhcdor cuia empreso nOio tenhc urn lunda de pensCio

• Tipos bcslcos: a de beneficia ,d'ennido e o de conlrib0i~oo definidc

, Rentobilidcide rnlnirnc: IGPM + 6% ClO cno, olem do repcsse (50% a 100%) do rendirnento do fundo no qual a capitol

Eo cplicado

• Olerecldo por sequrqdorcs, empresas de previdencio privoda e ir'l,stilL)i~6.es, bcnccrins.

Previdencio Fechade

~ FUI'1do de oensoo para complell'ento~oo de Ole! 70% do ullimo solorio recebice oele empreqodo, olem do que ele recebe de INSS

• Prlvotivo do empregodos 00, emprese au do 9 rtJ po economico pdlrocinodor

• A.s contribuiqoes sao divididds entre Q empresa e 0 empregado

• A idade minima de saido do lundo de pensco e de 55 enos [homern au rnulher]. Se scir ontes de de cposcnror, poderc resgotor 0 suo porte, Se aptor par continuer no fundo,

I,e", d'e erccrtombem com (l parte do empreso nos,contrib\Ji~De. 09 plana.

FAPI

• Cotes de urn fundo de investunento que podem ser

edqviridos pel", perjodo rninirno de 10'on05

• ~ possivel escolher 0 lipo de oplico~ao

• E precise contribulr pelo rnenos umo ve2 par 0110

• ('), por1I'ciponte pedeoptcr entre resgq'lof 0 soldo ou

receber umo renda monsol vitohcio , •

• Soldo ocurnulodo e 0 que definee volor ,1,0 rendo mensal

• Sa soir anles de 1 ana, 0 porticipont.e p"go 5% de 10F

• Noo he goronlic d. rentobllidade minima

, as resultados obtldos com oplice~a~s finonc!!iras sco, repcsscdcs integrolmen~e 00 portidpante

" 0 'ceristo pode Ironsferir seus recursos porii' cutro funda , So pade ser c'dquiridi> em buncos

Grupo,ABC. Contudo, querlo um plene no qual a empreso pudesse oferecer u rn valor bos.co para todos as 'funclon6rios, deixondo a coda urn a possibilidcde de cornplernentor. par canto 'propria, as contribuicoes do ernpreso com volores mois elevcdos. •

Voltando ao Caso Introdut6rio

• Diogo Montenegro queria tornbern desenhor um plano de previdencio privoda para 0

PGBL

I PicJIlO de invnaliruento para aqu1sir;;oQ do urno rendu <)lc,)s(ll vifalicia. a soldo finol definir·a a vol or do beneffdo

• As. contrlbuicoe vee pOlfO: urn fund a de Investimento

• Noe h6 garanlia de rontabilj'aade rniriirnc

• Ieee 0 rendimento obHdo e repcsscdc 00 cetisto

• a resgele pede ser fell0 opos 60 dios do cquisiceo

• E urn slstemo 1110i5 livre e rncis prcxirno.dos podroes internocionois

• S6 pede ser vendido por ernprescs de previdencie prlvooo

• I I

-vt:f Caso para Discussao

/.~ , .....

Virada! de Tempo no Pre'iridenciaJ.9:

\

t\ Reforrno do Previdencio reviu (llgl,lrnos. reqros

para 0 oposentoriorlc, como:

1. A meier oposentodcrto pogo pete INSS para as troholhodores do serer privodo sera de R$ 1.200,00 rnenseis.

2. A dpos~ntodorio POf" lernpo de servico sere (Qllccciirkr opes 60 cmos ric iclClrIr. r: 35 (1110:; de contribuii;oo para hornens e opes 5S enos e 30 ClnOS de c:onlribui-;o(:y para rnulheres,

3. Para 0 oposentcdorln par ldode, 0 criteria otua I de6S 0 n05 (homens) e 60 cm~bs- Un u Illares) permenece.

4. Haver6 umo reqrc de tronsit;clo pam as troboIhodol'esque estde in[lurdos no ontigo 5i5181'no de previdencio

Com esscs regros para garonlir 0 futuro, cede pessoo deve plonejor e reservor urno qucnlio mensoi PClrQ ser ulilizodacomou.n'l €oli'1ple~ menlo de lando poro (I opcsentodoric Istotrouxe urn novo Clnimo perc as ernpresrrs do setor privodo de opDsentodorio. A~ in~litui~6es finnn.p.irm. 1;:5100' diSPIJ lando 0 merccdo COIll as bOllcos 0 clime de 0!';litd~60 foz sentido, pois pcssoraoso otuor de forma ogressivoho mercbdopbtenciol, c11z 0 diretor do oreo de previdendo do Bonco lrou. Com q regulomentot;oo do reformo. 0 90- verne podero eslimular 0 thamodo regime de (0- pitoliiag6o, no qual CGdo pessoo ccntrtbui pore a sua propria arosenfadol"ioe recebs de ccordo Win 0 seu poderde POUpOtlt;:o. No previdencio oiiclo], quem trobalha pogo (I pensQ:ode quem S8 oposentou e o ideia e que, no novo medelo. a ptevidencio poderio ser dividldn enirE: 0 Estodc, as eillpresas.etnpregadon:rs e a proprio corilribuinre. As peSSOQS cle menor rendo Iiccricrn sob 0 guardo-chuva eo INSS (lnstifuto Nocionol de Seguridade Social), enquento d clcsse media com" olemenfori'o suo aposentadoria (Iirnitddo a del. sclriries mfnirnes) comprondo plQ.nos do's ernprescs de previdencio privada.

Esse rnerccdo e um tesouro pouco explore- 00. 8(1510 dlzei que as R$ 82 bilhoesrnoviiilentados cornfundos de pensao fechcdos (llgados ci empresos e sern fins lucrarivos) e pianos de previaenci0obertos (criados:pelos boncos com objetivo i1e lucro) representorn opencs 10% do Produto -'erno Bruto (PIB) do pals. Nos EUA, esse percen-

2"'~ GESTAU DE PEssoAs

lual e de 50%. No Japoo, orinqe 100%. A corteiro des ernprescs de pleevidencio privEldo cberto i6 so III a cerco de R$ 6,2 b.ilh6es, urn volume 77%supericr CIO mgistl-odo em 1995 Muito genie CQI1lprou planes para abater integmillente a despeso do Imposto de Renda, oque reduziu Q 111'nite de ab,olirnento para 12% do rendo brute. A entrada de nOVaS concorrentes, como as corretorqs qUe quebrororn 0 monepclle dos buncos nesse rnercodo, beneficia 0 c0nsumidor com os pre~os otroentes dos Irlstiiuir;6es finonceircrs.

A reducco dbs fJj'SCGS do~ rlrlll()s ell>; providencia e bern-vindo . As' ernpresos cobrern loxos solgados de admif)isiro<;oodos clienles, Esses toxes vortom de3% Q 10% das prestaC;9s;i; mensa is. Nos EUA, esso toxu giro entre 1 % e 2%. As (0111- pcrihios bro stletrns iuslificam CI cobronco elevado devido oe nurnerc- reduzidb de clientes, que lnviabilizo ocorts nos preqos. E as pes-seas deixom de (ompror pianos perque soc rnuito cores. E como a hislorlo do ova e do gdlinho.Conludo, pode-se ertcoritror pccoies populoresem alguns borrcos. No Itou, 0 cliente pede depositor cpenos R$ 50,OOlTiellsois. Como ovclordc contribuicdo e menor, 0 banco cobra urno toxo de odmlnlstrn. <;;00 de5% no pnmelro.ono, reauzindo-a pore 3% npos Irf.:s rlI1n5 dC! rnnlril'IJir::fl(). F IJrJln 0.·~r0.("ir: rlr: premioao clients fiel. 0 plano gore1hte a voricc;oQ do IGPM ou d ren'tobilidode da coclernetade pOUpOI~;;;O, eque for (no lor. No aplica<;60 dos re(UI'-SOS, se conseguir ultropassar ci rendimento previsto, repcsso 75% cloexcedente· finonceiro (gonho) perc a clients. ,As Figuras 11.3 e 11;~ rnostrcrn as pr'ihcipois diferen~as entre as plcnos de prev'iaencia prlvcdo.

Questoes

1. Quo.is os aspectos que vod~ levorlo em cqnla para definir um plano de previdencio prlvcdo para Q suo ernprescf

2. Como voce orquHetoricl urn plano de custos pam UITl progromo de previde.nci.a, nas vorics mcdolidcdes oferecidcs no Inercodo?

3. Como voce cornporcrio pontes folies: (vontagalls) e jrccos (desvontogens) dessds modolidades de plonps?

4. COIllO VOEE: comunitoria cos fundon6rios a ofelIa desses pianos. de previdencio privoda?

.,'

"

I

! :

f'" I ~u R A 1 1 • 3 ,

As PRINC;IPAI,S OIF';:R~Nt:lAS O:N-rRf: 'os p'LANO:S DE

PRE V! DEN C I A

, 20

PRrVADA.

FIGURA 11.4,

o UTRAS

'0 ITER EN9AS ENTA E D'S PLAN:tJ5 'OE

P R E,V IDE:: N C I A PRlvADA .+' I

Rentcbilidcde 110 pcrlodo de contribui~6a

Excedente firicnceiro duronte a

(:ontribui,aa

Trcnspcrenclc

xcc

r6~" de odministra~clO

I\;pli<ti<;o<, d us reserves tecnjcq~

Re.sgote

Prcdutcs -cdicicnuis

Vel", definido, previcmenteou li,ool permilirrdo apart". adicioriois

Jurcs de ale 6% oocno e indexodor previnmerre definido

Re'lerlido 6s reserves do porticipunte, cenlerme 0 controio (varia de 50% " 80%)

Cokulodo, co 6nol <:lo periodo de contribuisao pel a:

resarvo ocurnulodo, iure5 e lObuo, biometrioa cOlitr"fodo. A PQrtlr d(l c-anc:;es~'(;~r :cnl:!(,1i'z.odo par Indi"", de. pre<;os

Noe he trcnspcrencio no celcule do ,excedente fll1<",(eilo

Resume

do Capitulo.

Benef.icio Def.i:nido

Valor dennida n'q oontrblasoo, ¢uolizogo par, ihdic.ede prer;os, corforme ocontrolo

Jutes-de ale 6% oc ono e I,d~)(od;;'r previa mente definido

Revertide os reserves do porticipante, corifo nne 0 controte 1"l:rrl0 de 50% 0 80%)

Yolor d\>fll1ido

no contrctcqoo

'do plene, ctuclizodo Q partir do ccncessocpcr [ndke de prccos, ecertode (':onl~(JhJ{J.!Ii'~rl1t1

Nero he tronspcrenclo .nClc"ku 10 -do 'i;xcedenta finan,ceiro

Beneficlo Definido

De 0·% a ~'Q% sabre oscoritrlbuicces QU sabre 0, fu~do ccumvlcdo

~De cccrdo com regras do iksolu,iJo

nQ 2 .. 286 ,doCMN [Conselho' lv\onei6rio Na,ional).

C"r'(;neio perc pcqornerrto de 24 meses, no rrmxirno, a partir do contrctc~co do pl<inci,'oulo. rncticornente cispen-

soda em coso de rncrte ou invclidez

Coberfuros pare mert" ejo,u in"<;ilide.z alreiodos coplonc, consfltuindo-se

. reservO"s especlficos ems.sparacio

Cantribuis~o Oefinida ooU Varia"el

Tradido'nal ,PGBL

Volar ddinido pfevi'cme~iie' CIIu AgOI p'ermi M nolo cportes odicionais

Pela renlabii.idade do FIF.e,clt)sivoj s~m gorontio de

um rnlnlmc

1 00% revertidos eutcrncflccmente pore as reserves do participant"

,C"I~u)",Jn, 60firiiIl 01" peredo de mntribui¢o. pelo tllOntante ccornoIodo n~ 'flF 'exciusiv';,

iure. e iPbu a biometric" 'wntratoda,. A pertir do whc""'9o, crlu"liwdo par indicede, precos

Cornporcvel peJo volor do! cotes d05 FIFs exclusives do plano

Contribui,ciIOD.eiinida au Varia"el

De 0% a 30% sobre 0; c~~tribui.c;Qes au sobre 0 'fundo ccumulodo

De ccor do com reqrcs do Resolucco n·2·.2&6 do CMN

Corencia para pagamento de 24 m,es.es; 'no maximp, a partir do contretc,po do plano, 0<110- rnoticorrrente dispen-

scdc em coso 'c!: .. morte ou invclide«

Coberturos pore rnorte eJou invnlidez ,al.rel,(ldaso,o plono, constituindc-se fsservos especificas em sepcrcdo

Tradicional PGBL

Semente paderc inCldir de '0"'" 0 10% sobre a voler des CO rltribui<j>es.

K6 fdmpem l¢Xci no FIF exclusivo.

No lose de "0ritribtJi<;DQ, e, n,FIF..;. ,exduS-tvb5-~ " No debel1eM'clo,

co ,v6m,e 0 Resakx;co I,," 2.280.

Corencio minima de 60 m",~;jls e ma~il"l1a de 24 meses, '0 ·contor do ). centrlbuicno. Oisoen- sada em coso de rnorte 0U invclidez.

Coberiurcs pcro morte eto'.J lnvclldez o,jreJQd'os coplcno, ccnstituindc-se res.ervas 85 pecificc S em seporodo

regalias e vantagens ccncedidcs pelcs orgoniza~6e~ a flrulo de pogamento adkional des 50- 16riosaos seus funcion6rios. Sao Iccilidcdes que poupom tempo, dinhelr o e es [or qos des pes· soas. Os pianos de benefrcios surqirorn comb urno perspectlvo potemolisto e uniloterol para refer pessecse reduzir a rotofividode e ,0 cbsenlelsmo. Hoje, [ozern pane do cornpetirividode

A rernunerocco n.(JO visa qpenns recompenser as pesseos, mas tornor suo Vida rna is fOCi!' A oferla de benellcios e services a'OS ·funcion6rio·s e umo forma lndiretc de rernurrerccco. Bf!nefkios 5.(10

orqonizccionol para obler e manferlol,en1os, Os beneffclos pcdern ser clossillccdos 'l'ob diversos moneiras. Ouoni'O 0 suo exigibilidadelegal, pooern ser legais au esponidneos. Quonlo a sua natureza, podem ser monetnrios au noo-manerorlcs. QuonlD'Qos seus cbjelivos, podsrn serossislencieis, recrectlves ou supletivcs. Os plorios de benelicios e senir;os sociois vise m sotisfozer vcrios objetivos indi,viduqis, ecenornicos e socio is , o desenho do po cote de benehcios segue vorics ' etopos e procure manter urno relccoo entre cusme bene+lcio, olern de obedecero doiscritsrios: o principia do retorno do investlrnento e 0 da mutuo 1'8sponsabilidade. Poro cornpensor as, ralhas do previdencio social, existam pianos de previdencio privodc, como os plcnostrndiciono!s (plano'S fechados e obertos], 0 Fapl.e Q PGBL, ,

~/ .. ~ Exercicios

'\\

r

I . Qual e 0 popel des benetlcfos no rernunero~flo toto I dos .pessoosf

2, Qutlis as origens des beneltclos SOCi.dis? Ex'priq\Je 0 peternclismo.

3, Conceitue beneficios.

4. Quol a diferenr;a entre benellcios e mordornios?

5,Quais os tipcs de beneltclos sccio is?

6. Explique as beneilcios qucnro 6 5uoBxigfbilidade JegoJ.

7. Quais es benellc.ios legais e as benehcios esponf6rieos?

8. Expliq'u8' os beneiiclos quonto a sub natureza,

9. Q·uois 0;; benellclos rnonstcrles e nco-mo. net6rios?

I D. Explique os benejlcios quonto cos seus obje+lvas,

J 1 . Quois os benejicios csslstencinis, recrectlvos e sUfJl,etiVos?

12, Explique. 0 fipoloqio de beneilcios de Dessler, 13, Quais os objetivos individuais des plonos de benefkios?

14. Quois·os objetivos econornicos dos pianos de beneficios?

zsa GE5TAO DJ':: PES5.DAS

15, Quais as objelivos socials dos plqnos ,de bene" fieios?

16, Quol a relccdo entre benejlcios eo responsebilidcde-sociol daorgonizm;;o9?

17.. Explique 0 desenho do pucole de benellctos.

1 8. Quais .05 crlterios do desenhb? Expiiql!B os dais princlpios bcsicos,

19, Quais as etopcs do desenho do plono de ba

nefitios? '

20.0 Clue s60 benetlcios flexrveis? Explique-os.

Como [unclcno 0 plano da HP?

21. Quais asftes estrategias do plano de beneficia?

22. Explique a cuslo des beneficies sociols,

23, Conceitue a prevldencio social eo previden!.::ia privoda.

24, Expliqueos pianos 'de previdencio prlvcdo.

25. Quoiss'fro as plonos trodicionc!s de previdencia privada? Explique-os,

26.0 que eo Fapi? E 0 PGBL?

27, Co 11:'1 a voce escolherio urn plano de previdencia privado? .

+NRfA.

ererencras

Bibliog~aficas

1. Gary DESSLEH. HUll/fin Resource Mnuqg,'mell(, Upper SadIe River, N}, Prentice-Hall; 1997, p, 503.

2, Td alberto CHlA VnN 1\ TO. (;('I"I'nr'itlllilo {'("~.~/Jm;; 0 PassoDeclSIUO pam {/ Adlilinistrnpf;o Pnrlicipafiv(I, Sao Paulo, Mahon Books, 1997, p. 236,

3. J ohn M. NANCEVICH, HWIIWI Resource Management, Nova York.Richard D. Irwin, 1995; p. 408.

4, DeCENZO e Robbins, Human Re.qO/lrce AtJr/l1iJgemell{., Nova York,JoJmWiIeY/1996~ p, 382,

5. Idalberte CHIAVENATO, op. cit, p: 237.

,6, Idalberto CHIA VE NA TO. R(,lwr~os Humane», Edit;'iin Compacta.Sae Paule, Editora Atlas, 1998, pAM.

7. Gary GESSLER, op. cil., 1-Julllnll/~rsOllrr:i! Mll/ulgemmi, p.S.04.

8. Idalberro CIliA VENATO, op. cit., p. 422.

9. Pau19 SANDRDNI (org,), Dicionari« de Ectmonti«, Sao Pauln, Editor-a BestSeller, 1989, p, 208,

10. Bxtratdo de: George MlLKOVICH e Jerry Newman, Compenseuon. Burr Ridge, In, Richard D. Irwin, 1993, p. 405.

_-

11. Claudia H. DEUTSCH. "Managing the Multimedia Benefits Kit", New York Times, section 3,14 de outub~bde 1990, p. 25.

12. John M. IVANCEVlCH, pp. 406-40.7.

13. Extraido de: Maria Tereza GOMES. 'INa HP, Cada UmE Cada Um are.nos Beneficios", VO('(, S.A., Ana I. n~ 1, abril de 1998, p. 17.

14. Gu·gta.v6CAMARGO. "0 Que E Mesrno 0 Custo Bnrsil",Rl'visln £'WII.//t', Edi<;i'io n~ 589,2 de 'l.w)sln. d.t' I ~)9R, f~' 2'.1.

15. Extraido do i'lrtigo: ;'Os Salaries Nao Estao Bonitos, Mas ... ", .R(!r.li~fll Exame, Editora Abril, 23 de novernbrode 1994, pp. 98-99.

16. Mario Hell rique SIMONSEN· "As SeisTarefas da Agenda Eeonomica", BrMi/'i'm Exaine maio-de 1995, pp. 34-38 ..

17. Extrafdo.de: Paulo Pinheiro e Gustavo Lima. "Como Complemental' a Sua Aposentadoria",

o Eslado deSfio Poulc, Cademo Ernprego, 17 de agosto de 1998, P: 5-4.

H~. Extraido de: Paulo Pinheiro-e Gustavo Lima. "Como Complemental' a Sua Aposentadoria", o Estndo dt' Sao PIlU/O, Caderrio Ernprego. 17 de agosto de 1998, p. SA

19. Extraido de: Estela cAp ARELLL "Virada de Tempo n11 Previdencia", lsfllE Dtnheiro, Reviata s~, il1<l)l <11 dv N ~'g6(i W;, F.t'('nt~mi a l~ Fuml\<;"~, 11" U26, 25 de Icvereiro de ISll)t:,

pp. 60~61.

20. Extraidode: Follin.de Slio Pmilo, C<)der:no Dinheiro, 12 de [ulhode 1998, P: 2.8; Fonte: SUSI;P, Seguradoras.e Folb« de Silo Pnlli6.

21. Extrafdo de: Fol/Ill ric Silo PallID, Caderno Dinheiro, ]:2 lie julho de 1998, p: 2.8; Fonte: Susep, Seguradcras e Foth« de Silo Paulo,

8.ENEFlcIOS E SERVIQOS :?B7

DESENVDLVENDD

PESSDAS

'dt Objetivos Giobais de Aprendizagem

o objetivo desta quinta parte e rnostror como as pess,oos e cs Qrganizo<$oes se desenvolvem ctroves do oprendizaqem continua e do mudonco de comportamenio. Primeiromenle, discutirernos as Iundornentos gerais do treincmento e desenvolvirnento des pessocs - as clternctivcs e opcoes de treinornento. Doremos especial otenccc 00 processo de treinornento como· meio de' trorrsmltir lnforrnecoes, programar e executor ccoes de treinamerito e ovclior os resultados ebtidos. Finalmenle, obordorernos os proqrornos de mudoncos orqcnizocionois e deserwolvirnento de correiros como rnoneircs de rnelhorcr grodafivo e confinuernente 0 desempenho organizacional e

. ,

individual,

.4-:::- 0 Que Veremos Adiante

PARTE V DESENVOlVENDO PESSGAS

Capitulo 12 • T reinamento

Capitulo 13 • Desenvolvimento de Pessoas e de Orqcnizocoes

289

o processes de desenvolvimento de pes50as e taQ intirnameute relacionadcs corn a: educa~ii:o. Educar (do latim. edncerei signifiGl extrair, trazerarrancar. Em 011 tros terrnos, representa a necessidade de trazer de dentro do ser hurnano para fora dele ns SU<lS potcncialidudcs intcriorcs. /\ palnvra ~~dllc.H :-;i).',l1iri~~;l ,1I'x!vrilll·j/.;1- ~ao dessas latencias e do tal nto riador da pessoa. Todo modele de formacao, oapacitac;ao, aducacao, treinamento 0\.1 desenvolvimenlo dcve assegurar ao scr h u ma no ,1 opnrtunidadc de ser aquiloque pode ser a partir de suas proprias potencie 1 idade , sejam elas inatas 01.1 adquiridas

Desenvolver pessoas niio C Elpcnas dar-lues infcrmacao para que elas aprendarn novas conhecimentos, habilldades e destrezase se tornern rnais eficienre naquilo que cazem. E, sobretudn, dar-lhes a forma~;;o basica para que elas aprendarn novas atitudes, solucoes, ideias, conceitos e que modifiqucm seus habitos e comportamentos e se tornern mais eflcazes naquilo que.tazern. Formal' e rnuito rnais do que simplesmcnte inforrnar, pois rcprescnta UIl) enriquecirnento da personalidade humans. As 01'ganiza~oes estao se dando conta diss

Os processosde desonvolvirnenfu l'I1V()ivern tres estratos, llue 51.! superpoem: 0 treina-

FIGURA v i t .

PE5SDAS.

mertto- o desenvolvimcnto de pessoas e 0 de'sen volvirnento organizacional.

Os estratos rnenores ~como 0 treinamento eo desenvolvimcntode pessoal (T&D)~ tratarn da aprendizagern no nivel individual e de C~111l0 as PCSS()(1S aprendern 'c s('! dcsenvolvern. o dL'SL',IlVll!VltllL'I1l!J tlJ"t'>,1I1i:;:'<lci(llhli (DO) C lJ cstrato mais ample e abrangente e refere-se a como as organizacoes aprendem e SI:' desenvolvern atraves cia rnudarrca e inovacao, A apren-

,dizElgelll'consti,lui 0 Iundamento brisico.daquilo que VCH'lllOS nesto Part 'V, scj» no nivcl individual, seja no nfvel organizacional

De 1.111'1 lado, os processes de desenvolvirneuto podcrn rccebcr urna abordagcm tradicional, na medida em que seguem 0 modele casua I (trcinar npcl~a<; quando surge Cligumcl oportunidade ou necessidadejem UITl esquema randornico (as pessoassaoescclhidas aleatoriamente), em uma atitudereativa (apenas quando existe U111 problema Gl1 necessidade), ern uma visfio a curto prazo (visando apenas ao problema imediatu), bascado l1il irnposica» (as pessoas nao sao consul tadas), em uma condj~ao de estabilidade (nada muda) e deconservacao (1118 nler 0 Sill/II'S (]IIO) C visando l1U pL'rm ,1I1~11leL' definitive.

Gestao de PeSSO(1S

I

, I I I I I
Precesses Processes Processos Processos Process os
de de de de de
Aplkor Recompenser Desenvolver Monter Moniforar
Pessoos PeSSOGS Pessoas PeS50Cis Pessoas Processes de Agregar Pessoos

290 GiE'STAo DE PESSOA5

I

..

'ireinomento e Desenvolv.manto dosPessous

• Progromos de Mudon(;os e DeS"envolvi~lento de Correlres

• Programas de Cornunicoqoes e Consoncncio

Mas, pOI outro lado, os processes de desenvolvimento podern receber uma abordagem moderna, na medidaem qlleseguem urn mode- 10 planojado (trcinar como parte de uma cultura) em um esquema intencional (treinar todas as pessoas), em uma atitude proariva (antedpando-se 8S neccssidades), em umn visfio cit' Iongo pr[lztl (visando ao futuro), bascado 110 consenso (as pessoas sao consultadas e participamjern Lim" culldj~1io de instabilidade e mudancaltudo deve mudar para melhor) e·de incvacao e criatividade (para 'construir um futuro

melhor) e visando <'\0 provisorio e mutavel. As organizacoes estao migrando rapidarnente da abordagem tradicional para a abordagern 01(;)dcrna.

o treinamento tern muito a vel' com 0 conhecimento, Na era 'da intormacao que estamos atrnvcssa Ildo, .\.j ~-(\nht'cinWlll'll p,ls:-:n " SL'!' () rccurse mais lrnportante. Ese 0 conhecimento e fundamental, a produtividade do conhecimento e que consti tui a chavedo desenvolvimento. Peter Drucker apregoa que tamar 0 conheci-

. menta produtivoe uma respcnsabilidade ge-

FIGURA V.2.

ESTRATD5 OE

D E5 E NVO·LVI M E:NTO

Treinamen10

a

2

;...- ..... _-_ :-- .. ----~-~------:- .. - ... - .. : ...... - .. _ ..... : .. _- .. - r-: : -,~ -_._ --- ~.---- ..... -::--- ...... - .. : .. ------:

Abordage.m Moderno

,
Modelo Cosuol Modelo Pkmejodo
Esquema Rc.ndomico Esquema tntencioncl
Alitude Reoliva A1itude Proohve
Processes Visoo de Lengo Prcno
Viscode €urto Prato de
Des'envolver ~
Bcseceo no Impo';i~·o.o, Pessoos Bosecdo no Cor-sense
Estobilldode Inst06ilidode e Mudon~a
Cons e ,."~aa C- lnovcccc 8 Criotividode
Pennon'e.nte e . Prcvlscrio. e .Mut6vel
Definitivo FIGURA Y.3.

G;lUE NDTA VOCE

GlARIA PARA as

Abordogem Trcdicionol

FlROCESSOS· DE

OESENVDLVIMI;;t'!TD

DE PE:SSOAS EM

SUA

ORGANIZAC;:AO?

CHIAVENATO.

COMPACTA. SAO

PAU\..O, ATLAS', 1994

rs, 13.) )

Desanvolvirnerrte de Pessoos

Desenvolvimenro Orqoniznclono]

J

8

9

10

5

6

7

DE:SENVOLVENDO PE:5S0AS 291

al, .Ylai;,; doque issu, urndcsafiu org<~niblnal, lsso requer a apJic(\~ao proncuadn coecunentoqG conhecimento. Oconhl'cil11ento ~.om quando 6 titil, Em autras palnvrfls, 0 co-ocl..rnento sornen te sera prod II tivo se feu' a pl icado para criar UlTI'l diferenca sensivel: produZIT resultados, melhora r prcccssos. ad ici 011[11'

Iore gerar riqueza. Em umrnundo informatizado no qual todos tem acesso ~ill'formar;ao, so'

I'

;092 GESTAD DE PESSDAS

bressaern as pessoas C<lf)dZesdl' acessri-la, interpreta-la e transforma-la rapidariiente C antes dos outros emurn novo produto, serviqo, apliEtI~al) OLl oportunidade,

Esta Pinte V ci dedicadaaos processus dl' desertvolvlmento de peSSD<lS, No Capitulo '12 abcrdarcmos 0 treinamcnto c 0 dcscnvolvlrnento das pessoas. No Capitulo 13 trataremos dos programas dernudancas organizaoonais

_-

TREI NAM ENTO

~b ObjetivosGlobais de Aprcndizagem

~'--Pc-{

Ap6s estudor este capitulo, voce devero ester copccitodo perc:

• Definir 0 conceito de treincrnento e desenvolvimento de pessocs.

• Descrever as tipos de rnudcncns provocodcs peiofreinamento.

• Detinir 0 processo de treinomento e sues prlnctpois etopos.

• Descrever como se fdl. 0 diogn6sfico des necessidodes de treinamento.

• Dennir como se [oz a proqromocce de treincrnento.

• Explicar.o implernenjocdo do progromo de treincrneruo.

• Definir como se avalia 0 programa de trelnamento.

~

a,-,~ 0 Que Veremos Adiante

.1

• Conceito de T reincrnento

• Processo de Treinornento

• Dlogn6stico dos Necessidodes de T reinomento

• Desenho do Progromo de Treinomento

• Conducco do Prcqmrno de T reinamento

• Avcliccoo do Pmgroma de Treinornento

o Caso Introdut6rio )

Treinamento na Bioterapico Anfora S.A.

• Denlro do melhor trodi~60 burocrdtlcc, ern cezembro de coda one, a Divis60 de RH (DRHJ do ioteropico Anlora S.A e-IlVIOVQ a todos as gerentes rna relccco detolhodo de torios os curses exfernos oferecidos no mercodo para que coda gerente es-

olhesse os mois opropriodos pam os seus funcionorios e as ogendosse PQI"O 0 proximo <:1110 ·A empreso dotovo urno verba orcornentorio onuel de 3% do seu Ioturernento para que a DeporlDmento de

reinomento (De T re) fizesse.os investlrnenros onueis de relnorrrenio do pessocl. Codo gerenle d-everio relccionor os seus fUIlCiol1(III05 '1llC'l r ortslclcrovn condidctos 005 curses externos, hxor 0·5- datos estobeiecidcs e devolver a reloc;oo para a DRH que, opes oprovc-lc, encaminhovo 00 DeTre 0 lim de que este providenciosse as. inscricoes e respeclivos pcqomenios cs enlidr.lCies exlernos. Em urno rsuni60 corn .outros execu ivos de RH. Morio do Corme Silveiro, 0 Gerente do DRH. ficou sobendo que outros ernpresos estovorn lrcnsiormondo 0 orgoo de treinornentoern urn ol-goo de consullorio interne e de otuccoo esrro egico. Mario do Corrno logo percebeu que 0 De T re do Anforo n60 possovo de um 6rg60 operccionc] e intermediodor que !l(10 Iidovocom treinomento, mas corn popeis e cssuntos rollneiros. Chegou (] conclusoo de que era precise modific6-lo urgentemente. •

As pessoas constiruern 0 principal pattimoniodas organizacoes, 0 capitalhumano das organizacoes - composto de pessoas, que vao desde 0 mais simples operario ao seu principal executive - .passoll a ser uma questao vital para 0 seusucesso. 0 capital humane e 0 principal diferencial competitivo das orgaruzacoes bem-sucedidas. Em urn rnundomutavel e competitivo, em LIma economia sern fronteiras, as organizacoes pr ci. am prcparar-sc continuamente PM;,) U~ dcsafios del imlv;,H,:i1l1 c dt:l concurrencia. Para serern bern-sucedidas, as organizeG6~s precisam de pesscas espertas, ageis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos, Sao as pessoas que fazem as coisas acontecer, que conduzern os negocios, produzern os produtos e prestam as ser i<;05 de maneira excepcional, Para conseguir isso, e imprescindivel 0 treinamente e 0 desenvolvimento das pessoas. E ·as

294 GE;:STAD DE PESSDAS

(l1'g<'llliZ<l~(lL~S mais bcrn-succdidas investor» Pl'sadamente em treinamcnto para obrer Lim retorno gnr'intirlo. Pi'lrn ('Ins, Ir{'ill<lnll'Jlt·c·) 11i10 ('

_ 1I11H'1 simple's dcspcxa, mas I! III pn'cinsCl invcstimente, scja na (}Fg<:1niz<l~iio tOJ1lG nas pessoas que nela trabalharn. E isto Ir,12 beneffcios diretos parCl a clientele.

Voltando ao Caso Introdutririo

• Moria do Carmo, a Gerente do DRH do Bi oteropico Anfora, reunlu-se [om Jorge Pedreiro, 0 supervisor do DeTre, pore negocior corn ele as obiCllv()5 C molos [I 50' ~~Jl1lrdtllr l(._rI clo>; prlr(1 u ell \JCft! de treinornento. Era querio horizontes rncis o 11'1 plas para 0 DeTre. tornd-lo urn comporrente esircteqico ligada diretornente corn os neg6cios do argo.niZCI<;60 . .Jorge nBo estovo ocostumcdo com esso vis60 globol e de 1011go prozo, 111(;5 perccbeu que deixario de ser um burocrcto pard se Iransforrnar em .um consultor interne do orqonizocco. •

Concerto de Treinamento

A concei tu <1<;<30 de trcina men ro ,1Pl"t'S('JiI-<l significados diferentes. Anrigarrrcnte, alguns espccialistas em RH oonsldcravarn o trcinarncnrc urn meio pnra adaquar cada pessoaao seu cargo e desenvolver a Iorca de trabalho da organiza~ao a parti r dOG cargosocupados. Mais recentemente, paS13O"1l-Se a ampliar 0 conceito, considerando ) treinamentu urn meio para alavancar o desempenho no ~argo, Quase sernpre 0 trsinarnento tern sido entendido como a processo pelo qual apessoa e preparada para desernpenhar de maneira excelente D. tarefas especificas do cargo que deve ocupar. Modernamente. a treinamento e considerado Lim meio de descnvolver competencins nas p0-SSc;lC\S para que elas Sl' [nrlll'l11lllilis l'rtldll~i\"1s, c)'i,lli\',1S '1I1nv,1dh[as, a tim de contribuir melhor para os objetivos -organizacionais, e cada vez mais valiosas.

Assirn, 0 treiriamento e uma fonte de lucratividade ao perrnitir que as pessoas contribuarn efetivamente para os resultados do negocio. Nestes tcrmos, o treinarnento if urna maneira eficaz de agregm' valor its pessnas, fl. organizar;ao e aos dientes. EJ~ enriquece 0 patrimonio humane das organizacoes. Ele e 0 respousavel

-=-- .'.- ._-- -

, ,

i I

pelo eapitalintelectual desorganizagbes. Muito embora as tIe!) concepcoes de treinamento sejam citadas neste capitulo, a terceira certamente recebera major atencao e impPI'6'lntia,

Algumas defini~6es de treindmento

Treit1amento e o.processo de desenvo:1v,er qudlldcdes nos recursos hurncnos pure hcbllitc-los a S6- rem rnois produtivos e confributr melhor para 0 01- conee dos objetivos organiz;acionais. 6 proposito do treincrnente e ournerrtcr a proclutividode dos ,il~dividubs em S8,US ',emgos, intluenclcndo seus cornpo ito menlos. I

heinamento ee processo de ensinor cos novcs ernpreqcdos as hebilldcdes b6~icos que eles necessitom para desempenhor seus [Qrg05.2

Treinamenio eo processo sistematico deoheror 0 cornportcmento des ernpreqcdos no direc;oo do a lconce dos objetivos oJgonimci.onais. 0 treinomente est6 reloclonodo com as otucls hobilidcdes e oepccidodes exigid~ls pelo ccrpo. Suo oriente\;60 e ajudor os empregodos 0 uti[iwrsuos principais hobi lidodes e copccidcdes para serern bern-sucedidos: J

Treinomento e 0 experlenclc oprendldo que produz urne rnudonco relotlvcrnente permonenteern um individuc e que melhoro suo ccpccidode de desempenhorum corqo, 0 lreinomento pode envo'lv~r umc mudoh~ode hobllldcdes, conhecimento, atitudes au tomporiamento. I;stosjgnifito - rnuder cquilo que os ernpreqcdos cenhecern, como eles trobclhorn.vsuos otiludes [rente CIO seu trobalho au sues intero<;oes com os coleqcs au supervisor."

Treinomento e 0 processo educocionol Q8 curto prozo oplicado de rrroneiro slsfernotico .8 orqcnrzcda, rrrroves doqual as pessooscprendern conhecimentos, atitudes e habilidodes em fun~ao de ob[etlvos definidos,5

1-1<1 uma dikn.:n~o entre trcinamemo e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus metodos sejamsimilares para afetar a aprendiz agem, a sua perspectiva de tempo e diferente. 0' treinamento e orietrtado para 0 presente, focalizan. do 0 cargo arual e buscando rneihorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo, 0 desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargQsa serem ocupados futuramente na organiza~aoe as novas lrabilidades ecapacidades que serao tequeridas." Ambos, treinamentoe desenvol vimen to (T&D), consti tuem processos de aprendizagem.

,I,

F"IGURA 12,1,

Transmissao, de lnformocoes

OS, GlUATRO TIPPS

Desenvolvimento de Conceitos

Of': MUOAN9AS IDE ·C OM Po RITA M'EN TO A'TRAVE:S 00 TRtINAME:NTO.

Aumen.tar 0 con.hecimen.to das pessoas:

• lnformocces sobre a crqonizccoo. seus prcdu,toslservi,os, politicos e ·direrriz:es, r8,9r05 e re'gui:amenta5 e seus dienles.

-

Melhorar as hcihilidades e destrezas:

• i-lobilitor .pcro n execv~(jo e OpefQ~aO de Iorefcs, monejo de aquipornentos , rncquincs, ferrcrmentus.

Desenvolvlmento de Hobilidodes

Treinomenlo ....

Desenvolv i mente de Atitudes

Desenvolver/modifitar cernpertamenres.

• Muqon~Qdeotitudes negativas pore

01 itudes +ovoroveis, de Tonscientizo~6o, 8 sensibiliclode com -os pessocs,

com os clientes internes eexternos.

~;levor 0 nivel de abstra~fio:

• Desenvo'ver ideios econceitos pore oiudor cs pesseos a pensor em iarrnos gl"bllis e ornplos.

Aprendizagern signifies lima mudanca no comportamentn da PCSSOil CltrJVCS do incorporac;ao de novas habitos, atitudes, conhecirnentos e desrrezas. Fala-se 111 uito em aprend izagl' 111 organizacional P7lPI se referir a urna cultura de aprimoramento das pessoas que predornina nag organizacoes bern-sucedidas,

Atraves do treinarnento - e do desenvolvimento ~ a pessort pede assimilar- inforrnac;6es, aprender habllidades, desenvolvcr atitudes l' C( m p(1I'l~11l1t'111 (1S d i reI' 'Ill (·s L' d l'Sl']1 V [11 vr r concertos abstratos. A Figura n.] rnostra esse quatro tip os· de mudancas de comportamento atraves do treinamento.

A maier parte dos programas de treinamente esta concentrada em transrnitir informa¢es ao tuncionario sabre a organizacao, suas polfticas e diretrizes, regras e prot dimentos, missao e ViS;lO organizacional, sells prorluros Zservicos, seus clientes, sew; concorrcntcs etc. A inforrnacao guia 0 cornportamento das pessoas e o lorna rnai eficaz. Ourros programas de treinarnento estao concentrados em desenvolver as habHidades das pessoas para habiUta-las e capacita-las no seu trabalho. Outros prcgrarnas visarn GO dcsenvolvirncnto de novos habitos e atitudes para tidal' com clientes internos e externos, corn 0 proprio trabalho e com a organizacao, Por firn, outros progrClmas estao pl'eocupadosem desenvolver conceitos e eleva!" o nivel de Cibstra~atl das pessoas para. que elas possam pensare <Igir em terrnos mais i1111pk1s. Quase sernpre as crganizacoes estao utilizando varies tipos de mudancas de comporramento ao mcsrno tempo em Sl'lIS programasdc trcinamente. AD desenvol verem habilidades nas pessoas. elas tarnbem C$t~() transmi tindo informa~0es e incentivando 0 desenvolvimcnto de atitudes e de conceiros, sirriultaneamcnte. Boa parte dos programas de treinamento procure mudar as atitudes reativas.e censervadoras das pes-soas para a titudes proativas e inovadoras, de modo a melhorar sell. esptrito de equipe e sua criatividade.

1.,\>

~ ARHde Hoje 'L.

A Discipline dos Lideres do Mercado7

No livre Disciplina des l.ideres do Mercado,s Wiersemo e Treacy ciirrnom que as ernpresos que

296 GEST·AO DE PESSOAB.

liderorn 0 rnerccclo olerecern 0 preco mats baixo au ocencrn com o rnelhor produto au oindo olerecern a cede clienle o .. que ale quer sob rnedidc. PO.ra as oufores,'e:xis!ern jres ccrocterlsticos que sao obsolutornente vitals 118S ernpresos llderes de mercado.

A primeiro coraderislico e que elas centrum eioco num unico. ponto volorizodo pelos dentes. Nao. tentorn otender 0 todo lipa d.e soliclfncco dos consurnidores nern podern oferecer 0 service mqis cornplelo e conliovel au a preco mois boixo au 0 melhor produto Elas oferecem olga que 0 cliente volorize. 0 importdnte e 'que cs lideres centrum tot'Olmenfe sud otencoo ne~se ponte, dec 0 rnelhor de si perc .otinqi-lo e n60 se preocuporn tanto em ser os melhores em outros pontes.

A segundo corocterlshco e que elos tentorn rnelhoror, com multo dedico~ao e continuornenle, o volor do que of ere cern cos dentes. N60 sa conterrtorn em lczer ornesmo coiso diuopos dlo, so porque a [ozerrr bern. Tentom rnelhoror todos os dies e s60 otirncs nisso.

A terceiro coracterislica, eo mois importonle, e queelcs cheqorn a excelencio de mcneiro extremomente disciplinodo. Estco sernpre concentrodosem otingir urn desernpenho superior exotomente naquele ponto que seus deiTies volorlzom. A Iermccoo e o Ireinornento dos f\Jncionorios s60 voltodos para esse melo. A sua cultura corporoiivo do pleno cpoio (15' pessocs para que elos chequern ropidornente 10. Efas constroem urno [orrntdovel m6quina operocional pora eniregar .OOS consurnidares exotornente oquele determlncdo valor que elos priorizcrn. Essosernprescs - como a M"Donold's, Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Toyolo e Ford -, ap6iom-se nos pessccs e ndo e nenhum segredo como elos odminislrom os seus 116- g6cios 0 partir des pessocs. 0 Irei,nomento esro par tros dlsso ludo.

&r~ A valiacao Crftica

sa-

Operarios Oevern Voltqr 6 Esc.ola9

As tecnlcos de modernidode descerom dos escrit6- rics para 0 choo des f6bricas e, enquorito se espolhorn, poem a provo 0 nociocinio e 0 copocidode intelectuo I dos operrirlos. Eles sao h6beis nos moos e fortes com as ornbros, rncs ndo tivercrn Q mesma Iorrnccoo escolar dos colegos do Primeiro

Mundo, com olio au dez onos bosicos de escolo. A corencio e pequeno quando se tralb de rrrondrilcr umaengrenogem. Mas tronsforma-s8 num obisme quando e precise tronsferir informo<;6es gerenciais pora um cornputcdor ligado 00 sistema distribufdo de controls ae rnotenois. A tecnoloqio implantoda no orgdhiza~60 inteiro otroves de centenos de microcomputcdores exiqe uma ar\9ueio intelectuals6 disponrvel entre 05 que fi;;eramginaslo complete .. A mumlha inforrn6tico que lsolou 0 pais par decode e meic produz cqoro, vcrios onos depois de encerrodn, 0 seu derradeiro e mois cruel mcielicio, empurrondo G nota do opercricdo para' o limbo db ignor6ncio.

Emprescs com p.rodutos superespeciolizodos, COIllO fibres oiiccs, contorncrn 0 problerno recrutondo oper6rios entre as recem-Iorrncdos de escolas superiores de tecnologio. Ernpresos criotivos do interior de S60 Paulo, ende he boa oferto de toculdodes de engenhoria, pogom cursos noturnos pore uma porte de S€Us [ovens operorios Iormodos no 22 grou do Senol. Sao otalhos louvcveis, mas lnsuficientes. Na vircdc do rnilenlo, a gest60 descentrolizad€l suprimiu cornodcs de chefes e supervisores, trocou cs Iinhos de rnontcqern desurnoncs par celulos rnuhldisclplinores de prodtJ~6e, encurtou .0 distoncio entre a cerebra e as pernos doernpreso 9ro~(JS eros sislernos de inlormCi~60 E estes, por suo vet, requerern dodos precis.os e pessocs cnpocitodos.

A reducoo de custos eliminou nosios de Irabclho, illlpos responscbllidode maior cos sobrevivenies eexigiu cdoptccoes nurno corrldo selvo-, gem pelo rnodernizocoo. UrnoJndustrlo rnecdniGO medio nos Estados Unidos tern urr» micro no chao d(j 16brico porc xodo dais operorios. No Bresil, as rnelhores jem lim micro paro coda dez trcbelhcdores. 0 oper6rio americano ondo pelo galpao [ozendo suas torefas eregistra-as no micro mois proximo com sua senho Cern seu cart60 mcqnetico, ccesso relctorios, inforrno.o estcgio. de suos teretes e,oss\iTI, 'deixo 0 pessool 0 par do estcque de moteriol pronto e semi-acobodo. Aqui, coda estccoo precise de um encorreqodo ou urn lider que represeritc a burocrocia. E menos cornpe+iqco, que no lim dodio signifirr.o me-

n osel11'prego s. .

A so1U~60 poro esse Quroco e tcpo-lo sern desvios no rota do progresso. Puro tonto, capital e trobolhodeveruo orrumcr UIllO formula porooluoil;:or muifid6es de eperories, sem aumenlor custos. lsso requer concessoes de cado lodo. As ernpresos

precisorn cusleor as aulas mas, em contrapa -"G:: os sindicotos devem endossor urno reducoo preporeional nos solorlos. Eis of urn tabu, pois = Ccnstitulcno de 19'88 proclornco irredu.tibilida::~ dos solorios, A cooperocoo e a ouscdlo perm' .:ani enslnor centenos de miihores.de trobalhodore-: no [clxo de 25 0 35 nnos 0 pensor com '16gico, '::' que deve consurnir peie menos 3.060 heros ce aulas cistribuldos em Ires orros para cooo turrne Sern isso, os [obricos de ponto nco aportorco or Brasil durante enos e, sern elcs, os ernpreqos cortinucroo a descporecer. Quando a ernpreso e Se~ pessoo I sa dispoern 0 converser sobre 0 dis!rib· - ~60 de lucros, porece cloro que j6 existe urn ornbiente odeqccdo pore elaboror umoagendo conslrulivu.

Processo de Treinamento

o treinamento e urn processo ciciico e continuo composto de quatro etapas:Hl

1. Diagnosfico: e 0. levantamento das necessiclades de treinamentoa serem satisfeitas. Essas necessidades podern ser passadas, presentes au futuras.

2. Desenho: e a elaboracao do prograrna de trcinamento p,lrn utundcr ns necessidndc di agnosti cadas.

3. lmplemel1taqrio: e a aplicacao e conducao do programa de treinamento.

4. Avalim;fio: e a verificacao des resultados do trcin: men In.

Esse ciclo composro de quatro tempos podc scr rcp rusun l ad o pela FigLII'" 12.2,

Na realidade, as quatro etapas do treinamentocnvolvcm o dingnostico d a situ<lqaq, a decisao quanta a estrategiapara a solucao, a implementacao da acao e da avaliacao e 0 controle des resultados das acces de treinamento. 0 treinarnento nao deve ser confundido comuma simples questao de realizar curses e proporcionar inforrnacao. E1e vai multo rnais Ionge. Signifiea atingir 0 nivel de desempenho almejado pelanrgZlni7.<H;5() atrnvcs do dcscnvolvimcnto continuo das pesso<ls que nela trabalham. Para tanto, e desejavel Lima cultura interna favoravel ao aprendizado e comprornetida com as mudances.

Vejamos cada urna das quatro eta pas do treinamento.

FIGURA 12.2.

A.s Q\JATR"[I)

EiA[..lAS D~LJ

"''''LlOE:SSD I?E:

TflEH,IAMENTO.

4

A\loli!;l~ao doCS Resultados do Tr·e.illam·ento

r'

v,

r;:'= ARH de Hoje

QUQ_nfo as Empresas Gastom em Treinomenfo?12

As ernpresdsdpiicorn Icrtunos em treinernento. As boos nDtfdos:

1. A revisto Business Week colcu 10 que CIS 500 ernprescs ornertccnos gdslor:om cerea de 44 bilh6esde dolores ern treinornento enl1997.

2. Arevisto Exams revelo que, sequrrdo pesqciso OQ S.arot6ga Institute de Sao Paulo, as 500 rnqiorecS ernpresos brasileiros lisf'odos par Moi- 01'8S e MelhoresgasJarorn em 1997 cerco de 650 milh6es de d61m8s em tl'eincnnenio. Em 1996, esse invesl.imel'llofoi de 580 milhoes de dol·GI'es.

3. 0 invesiimenf6 per capifo no freJnomenlo de e.xecu1ivos Vern crescendo, segundo 0 Saratoga Institute: em 1995, R$90Q,OO, em 199.6, R$1.300,OO e em 1997.R$1.860,OO.

As mas notioas,

1. He multo desperdicie nos investimentos em treinamento. Re.cursos molborotcdos: cerco de 100 miLh6esde dolores foram 99$10$ em procrornos de treinornenio com iecnicos de fu-

298 GESTAO DE PESSOA5

Necessidudes de Treiriemento a seram Solisieites

2

Desenho d'p Progromo de Train'omenta

3

Apli(IJ~ao do Program", de Ireincmento

rebol, iOQodores de bosquele e curses hefel"odoxos comb exercici0s de sobreviv§·ndo IlO selva, escalados de murose 111onfanhos, don<;OS oo redor de fogueiros, flomis de Bach e outrcs coisos do rorno, eho rncsios lIidevidamente detreinomerlto comportdfneniai .. Ou em' cvrsos series, mas cam retorno dovidoso POl' folto de foco espectfico:

2. Multos progrOlllos de ireinCllllBnto estoo diSc jal'iciodos dos nec:essld.odes e5tl'ah~gicos do ernpreso. MUi!os errrpresos cornprorn po cotes d~ treinernento i6 prontos ooro rnostror h§cni.cas odotodos per outrns ernpresos, mas que noda ogrEl;gorno copociloc;oo dofuncion6rio.

3. Excesso de reorio eoutro Ilogeio. Muitos progrornos n60 cOlls.egucrn lever oS' concertos .6 ptolico devido 00 SeU Qcodern icismo.

4. Folta de culture internqfovorovelqo oprendizodo e 00 comportomentc corn nlUddn<;as e outro obstdculo, De node odior'ilo gOsior rios de dinheiro se (1 ernbreso ndo do espoco ou opodunidodes para os pessocs trpHcarem SUDS cernpel€:ncios e conhecirl"lentos adquiridos,

5. '0 treinamentQ P,?f restJltcldos e cr optj:ao 00 esbQriimnento (.exogero d.e investimentos), de urn lcdo, e 6 inoc_.;oo [escosser; de. investimen-

--

FIGURA 12.3. Ne(essi de des Desenho de Condu~ao do A v alia~ao des
a SatIsfezer Treinamento Treinomento Resultados
0 ~ROCEBS'O DE
TRE:INAME:NTO. I I
Diagnostico Decisaa Quanta lrnplementocco Avolio'~ao e
del Situasaa " Estrah~gia au A~ao Cenlrale
• Objetivos do ProgrClmo~do do • Condu~Qo e • Moniiorosoo
Org,oniza~oo treinomento: cplicccco do do Processo
Pmgroma de
• Ccmpetenclcs Treinomenlc • Avalia,oa e
Necessaries • Quell1 treinor ctroves de: Mecli<;60 de
Resultodos
Problemas de • Como lreinar
Producco - Gerenle de llnho, • Comp'ara~60' do
• Em que trelncr - Assessorio de RH Silua~60 Alual
.. Problemas de - por ambos, com a Situo~60
Pessoel • Onde Ireincr - por lerceiros Anterior
· Resulhdo5 do • Quando lreincr • Analise do
, A¥olia~6a do cusro/benef do
Desempenho lOS), de.outre. Deve haver prcqmotlsrno. Foeo nos resultodos, porticipccoo do cupula no conteudo e odequac;;clo a .estroleqio do neg6- cio sao bosicos

Diagnristico das Necessidades de Treinamento

A prirneira erapa do treinamento e a Ievantamenta das necessirlades de treinamento que a organizacao apresenta. Es as necessidades nern sernpre sao muito cli:lras e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazesde localiza-las e descobri-las, 'Necessidades de treinamento sao as careucias de preparo profissional das pessoas, ou seja, a diferenca entre 0 que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que .ela realmente sabe e faz. Significant um descompasso entre 0 que deveriaser e 0 que realmente e, Uma necessidade de treiriamento e urna area de informacao ou de habiJidades que :um individuo au grupo precise desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiencia, eficacia e produtividade no trabalho. Na medida em que o truinamunlo luculi;;." ~"~:;as necessidadcs e curf>ncias t' as olirnina, ell' sc torna bcnofico pnrn DS tuncionarios, para a organizarao e sobretudo

parJ () dit'ntl'. CrlSO cnntrririu. rcprcscntara urn desperdicio au simples perda de tempo.

o treinamento das PCSSC111S 118 orgl1llizw;fio deve ser uma atividade continua, constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas ,apresentnm c 'cl'!vntr..' dc:c;empcllhl)"alguITIa ori,L'111<.1- ~,~o e melhoria das habilidades sempre cleve ser in [loud uzid, ou i ucenti vada. A base princi pal para as programas de rnelhoria continua e a constante cepacitacao das pessoas p;jlra p<illa[nares cadi) vcz mais elovados de desempenho. E 0 treinarnento Iunciona como 0 principal catalisadordessa mudanca.

As necessidades de treinarnento se referem a carencias nodesempenho atual e passado e a possibilidade de alcancar 0 novo patamar de desempenho.futuro que se pretende alcancar.

Voltando ao Caso Introdut6rio

• 0 primeiro posse de Mario do Corrno, a Gerente do DRH do Biotercpico Anforo, foi otribuir cos gerentes do ernpresa q responsobllidode pelo dicqnoslico des necessidodes de treinomenlo de SI'JOS 01'80S de cornpelenclo. Codogerenle POSSGlU a trobolhcr [untornenre corn suo equipe poro eve-

Diogn6slico orqonizocicnol,
Analis·", crqenixoclono! ~ Datermi"'o~60 do missco e '';[soe e des
objeiivos esfroJegicos do orgonizosoo.
~
Deterrninocco de quais os compor+cmentos,
Analise dos recursos humcnes ~ afitvdes e compet€mdas necesscrios
00 olconce dos ob.jefivos orqonhccicnols.
1
Extlme q6s requisites exigidos pelos
.Analise dos cargos r-- cargos, especificocees e mudcnccs
nos cargos.
,
t
Analise do Jreincrnanto f---- .. Objetivos d serem utillzodos no
ovcliocco do progromo de fre.inomento. riguar .suns ccrenoos otuois e futures de treincmente. A sequir, cede 901'ellle pcssou (J neqocier com a De T re a proqrornocoo de treincrnento adequodo para senor os corencics. •

Metodo» de Ieuantamento de necessidades de ireinamento

Existern varies metcdos par.a deterruinar que habilidades devern ser focali7.<tdas para cstabelecer a estrntegii'i de trcinnrncnto Urn dos metod 0::> e avaliar II processo produiivo dentro da orgaruzacao, localizando fatores como produtus rejeitados, barreiras, pontes fracos 1'e1<'1- cionados com o d zsernpenho de pcssoas, custos Jaborais elevadosetc, Outro metoda para det rrni nar as necessida d es de brei 1'18 men toe a rerroacao direta a partir daquilo qhlC as pcssoas acreditarn serern necessidades de treinamento na organizacao. As pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipos de inforrnacao, habilidades au atitudes elas necessitarn para executar rnelhor as Sll3S atix idades, Urn terceiro metodo pa,ra determiner as necessidades de treinamento envolve a visao do futuro, A introducao de novas reenologias ou equiparncntos, h.ovos precesses para produzircs produros ou services da organizacao, nOVQS pre dulos e services ou desenvolvimento dos atuais

FIGURA 12.4,

05 PA5SD5 N,D

LE:VANTAM~NTO D'E:

NE;OE:5SrOADES DE;

TR lOr NA,M ENTq,

300 GESTAO DE PESSDAS

produtos e services SaO 5in<115 de que novashabilidadcs c dl's·t"CZ<lS duvcrfio scr ndqLlirid(1s pclaspcssoas.

o levantamento de necessidades de rreinarneuto pode ser Ieito em tres niveis de analise, como na Ficura 12.4:11

. ...., ,

1. AJ7[i/isc orgmlizaciOll1J1: a partir do diagn6stico de toda a organizacao, para verificar os aspectos da missao, cia visao e des objetivos estrategicos qll€ o treinarnento deveatendel'.

2, Alldlisc doe rcclIJ"sos f'l1lIlIlT'II(I~: a partir do perfil. das pessoas, dcterrn inar quais os COInportarnentos, atitudes, conhecirneutos e compctencias necessaries para que as pesseas possarn contribuir para Q alcance dos objerivos estrategicos da organizacao.

3. Am(Use daestrutu ra de cargos: a partir do eX(Ime dos requisites e especificacoes dos Cargos, determiner quais sao as habilidades, destrezas e com peteno as que as pessoas deverao desenvolver para desernpenhar adequadamerrte os cargos.

4. Analise rI(~ treintuncn f(1: a pa rti r dos objertvos C mctas que .deverfio SCI" u ti I izados como criterios paw ava lincao.d, cficiencia e cficacia do programa de treinamento.

Ihdicadores de necessldcdes de trelnornentc 14

A!em des metodas, de ievonternento de necessidodes, exisrern lndlccdores que opontorn n~ce!j'sldQdes futuros (0 priori) e possodos (0 pqsteriqri)", a sober:

Inr:Jic;oc1ores 0 priori: s60 eventos que, se ocontecerem, provocordo futures necessidcdes de lreinomenlo [ocilrnerste previstos, como:

1. Exponsco do ernpreso, e ',odmissoo de novos ernpreqcdcs:

2, Redu~6odo nurtlero de.ernpreqcdos,

3, Mudan~o de metodos e processes de trobo-

Iho;

4. Substlluicoes ou movlrnerrtccoo de pessool:

5. Foltos, licences e lerics de pessocl:

6. Mudant;os nos programos de trabolho au de producuo:

7., Moderni;::o§oo des equipamentos e novas teerroloqios;

8. Produo:.;:09 e comerclcllzccpc de novos produtos au services.

In'dicadores Q pos/eriori: 560 os problemas provocodes per necessidades de treinamento clndo ndo otendidos, como'

1. ProblernQ~ de prcducoo, como: 1, BaiXO quolidode de PfQdu~6o;

2. Baixo produtividadec

3. Avcrios freq.0entesem equipornentos e irrs-

tala~6es;

4, Ccrnunlcccoesdeliclentee:

5, Elevado nurnero de octdentes no trobolho; 6, Excesso de erros.e de 'desperdlcio,

7, Povea versctilidcdedos fUricionafios;

8, Mal.! eproveitornente do espocedisponlvel.

2, Problemas de pesscol, como:

1. RelaC;6es defistentes entre 0 pessool, 2, Nuhlero excessive de queixos,

3, Mal) ,bfendimenfooo clienre;

4. Cornunicocces deficientes:

5, Poucolnteresse pelo trcbulhc: 6,Fo Ito de cooperocoo,

7" Erros no execucoo de ordsns.

'~\.

(~~. C· d A •

~ . aso e pOlO

o Treintlmento ViCl Televispo15

Quando a Aelno lnsuronce, urna das maiores segurodoras americanas, socio do brosilelro Sui America, avoliou os resultados do seu proqrorno de freincrnento, hoove.urnc surpreso qercl. 0 principal problema nooero a quolidode dos instrutores, as [errurnentcs e eslllos de opresentocoo des proqrorncs, 0 conievdo au rnesrno os rnoterioise recursos inslrucionois que fundomentovom os workshops. A Aetna verificou que-o prmcipol desaHe do seu proqrorno de treinornenio era habilitar urn grande nurnero de trainees disperses geogroficornente otroves de urn progromo centrolhodoem urn deportomento central que ulilizova enorrnes salas ern cidodes esporscs.

Chego:u-se 0 conclusdode que, se a Aetna pretendio reolmente proporcionor um service de alta quolidadeaos seus clientes. elo preCis-ova tremor mcis do gue alguns pouccs ernpreqodos seleclonodos que viejcvcrn palos localidodes programadas. 0 cbjetivo do compcnhio era cumentor 0 nurnero de ernpreqodos envolvldos em treinamento a [irn de rnelhorcr 0 quolidade do service ojerecidooos seus clientes. Os executives .do empresc e 0 pessccl de treinomento fiz.eram 'loria's sessoes de broinslormin§ para encontror ldeias sobre 'cornocllsserrtinor a treinnrnento 0 rncis omp.lomente posslvel e chegoram a concl usfio de que a rnelhor olternotlvo ser!o 0 treinornento Interctivc via televlsoo.

Assirn, for criedc a Rede de Televi'soo Aetna! que li~JoL35escril6riQs de campo com a home office de cada vendedor de sequros. Ela permlte que d cornponhio esterido as seus progrcrnos detreinornento pero todoo pols, tornondo-osdispentveis 0 cede vend'edor de sequros. Cerco de 3.000 f~rlcion6rios portieipora rrr do novo programo. 0 treinornento via relevlsfro ganho popoioridode no muncie tcdo, pols perrnite pr6.gromos de trelncmenlo exrrernarnenle Hexlvels. 0 mesrno WCYFkshop pode ser vista em quclquer lugar de pels pOT