GGPIC

PDVSA
Ingeniería & Construcción
GGPIC
uías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capit
(Best Practices)
PDVSA Guías de Gerencia para Proyectos d
Ingeniería y Construcción Inversión de Capital (Best Practice
LINEAMIENTOS PARA LA EVALUACIÓN ECONÓMICA DE PROYECTOS
SOMETIDOS A PRESUPUESTO DE INVERSIONES 2.002
ASPECTOS GENERALES
Los procedimientos, criterios y premisas presentadas en este documento, se aplicarán para estructurar el
Portafolio de Inversiones de las diferentes Unidades de Negocio de PDVSA. Las consideraciones descritas,
son de uso obligatorio para la evaluación y presentación de propuestas de inversión de capital a ser sometidas
en el proceso de Formulación del Presupuesto de Inversiones. Estas guías son un complemento y contemplan
algunas actualizaciones del “Manual de Normas y Procedimientos de Finanzas”.Las Unidades de Negocio
serán las responsables de velar por el cumplimiento del contenido del presente documento.
A fin de garantizar los diseños adecuados y la buena calidad de la información que soporta las economías de
las propuestas de inversión, a partir del Ejercicio 2002, para poder someter a la consideración del Centro
Corporativo los diferentes programas y proyectos de Inversión, será condición necesaria regirse por las
Mejores Prácticas de Ingeniería y las “Guías de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital” oGGPIC.
LAS GGPIC
Las Guías de Gerencia de Proyectos de Inversión de Capital o GGPIC se han acogido como práctica de uso
obligatorio para todos los proyectos de inversión de la Corporación.
CONSIDERACIONES PARA LA PRESENTACION DE PROPUESTAS
Toda propuesta de inversión deberá tener una evaluación/justificación económica elaborada bajo las
metodologías y premisas expuestas en este documento. Esta evaluación/justificación debe formar parte del
Documento Soporte de Decisión (DSD) respectivo y contar con la validación de la Gerencia de Finanzas de las
Unidades de Negocios / Filiales / Empresas. En el DSD de cada propuesta/proyecto es obligatorio incluir la
información suficiente y necesaria para soportar la toma de decisiones, reconstruir en el futuro la evolución de
la propuesta y ser elemento clave en la elaboración de los informes Post-mortem….
Todo proyecto/propuesta que solicite fondos para iniciar la fase Implantar deberá presentar un DSD3
aprobado con su respectivo estimado clase 2 de todo el proyecto y tener un índice FEL menor o igual a 4,5
(recomendado entre 4,25 y 4,5) o un índice Indice PDRI menor o igual al 20% de la máxima puntuación
obtenible.
Formulación Presupuestaria Año 2002 1
Dirección Ejecutiva de Finanzas – Gerencia de Evaluaciones Económicas
CLASIFICACIÓN DE PROYECTOS
• Operacionales o Menores - Costo ≤ 7 MM$
Por excepción pueden ser clasificados como
menores los proyectos con costo mayor si son(1) :
- Altamente conocidos
- De muy poca complejidad
•Mayores - Costo > 7 MM$

Por excepción pueden ser clasificados como
mayores los proyectos con costo menor si son(1) :
- De alta complejidad
- Poco conocidos
Esta reclasificación de proyectos deberá ser validada

(1)
por la gerencia de Definición y Desarrollo corporativa

correspondiente (Producción ó Refinación y Gas)
Clasificación de Proyectos de Infraestructura
Proyectos de Reemplazo Proyectos Menores / Proyectos Mayores
Medianos
Obras menores que no Obras caracterizadas por Obras caracterizadas
requieren diseño y baja complejidad técnica y por alta inversión,
corresponden al día a día alta familiaridad indepen- complejidad técnica y
de la actividad dientemente del monto: baja familiaridad
operacional: • Gasoductos / Oleoductos.
• Reemplazos uno a uno • Líneas y Sub Estaciones
de equipos menores. Eléctricas
Excluye plantas y • Reemplazos mayores de
equipos con terminación Equipos
temprana de vida útil en • Plantas o instalaciones
cualquier instalación nuevas o ampliaciones de
las mismas
• Infraestructura civil
• Lineas de flujo / Gas Lift
• Saneamiento de fosas
RESPONSABLE POR EJECUCION • RESPONSABLE POR EJECUCION
Otras obras menores que
MANTENIMIENTO MAYOR INGENIERIA Y CONSTRUCCION
requieran diseño
LA FILOSOFIA DETRAS DE UNA COMPAÑIA DE

“ CLASE MUNDIAL”
 Posee una estrategia de negocios bien definida que

incluye
eEmplea
integra el desarrollo armónico de proyectos.
un proceso de trabajo normalizado para ejecutar
proyectos (basado en unas “mejores prácticas”).
Mide continuamente contra competidores la calidad de su
proceso de ejecución de proyectos, para identificar áreas
de mejora.
El proceso de trabajo es capaz de permitir la cancelación
temprana de proyectos que no soportan adecuadamente
los objetivos del negocio.
••EN
EN 1996,
1996, DOS
DOS AÑOS
AÑOS ANTES
ANTES DE
DE LA
LA TRANSFORMACION,
TRANSFORMACION,
LA
LA COORDINACIÓN
COORDINACIÓN DE DE RECURSOS
RECURSOS TECNICOS
TECNICOS DEDE
PDVSA,
PDVSA, EN EN CONJUNTO
CONJUNTO CON
CON LAS
LAS FILIALES,
FILIALES, REALIZO
REALIZO
ESTUDIOS
ESTUDIOSDE DEMEJORAMIENTO
MEJORAMIENTODE DELAS
LASFUNCIONES
FUNCIONESDEDE
INGENIERIA
INGENIERIA ,, PROYECTOS
PROYECTOS YY MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO DE DE LA
LA
CORPORACION
CORPORACION
PDVSA - CRT
••ESOS
ESOS ESTUDIOS
ESTUDIOS REVELARON
REVELARON LA
LA CONVENIENCIA
CONVENIENCIA DE
DE
INTEGRAR
INTEGRAR LAS
LAS FUNCIONES
FUNCIONES DE
DE INGENIERIA
INGENIERIA YY
PROYECTOS
PROYECTOS
Antecedentes 1996: La Organización
PDVSA
PDVSA C.R.T.
C.R.T.
maraven
Ing.&Proy. Ing.&Proy. Ing.&Proy. Ing.&Proy. Ing.&Proy.
PRODUCCION MANUFACTURA
El Estudio Organizacional: 1996
• Organizaciones, misiones y objetivos no uniformes

• Cinco organizaciones independientes
• Experticia limitada en Gerencia de Proyectos y diluida
en 4 organizaciones  Aspectos
• Organizaciones nunca se midieron con competidores organizacionales
• Mejores Prácticas, Especificaciones y Procedimientos  Procesos/Políticas de
Gerencia de Proyectos
de gerencia de proyectos incompletos  Aspectos de manejo
• Sistemas de Ejecución de Proyectos diferentes: no del Recurso Humano
obedecían a programa de standarización  Aspectos
• Rotación de personal Interfilial inexistente, Tecnológicos
contribuyen-
do al uso ineficiente de la escasa experticia en gerencia TENDENCIAS
de proyectos
Las Iniciativas del Plan de Mejoras: 1997
BENCHMARKING
IPA
GUIAS DE GERENCIA
PARA PROYECTOS DE
INVERSION DE
CAPITAL
Ambiente
REESTRUCTURACION
REESTRUCTURACION DE DE
SISTEMAS INTEGRADOS Integrado de
INGENIERIA
INGENIERIA YY PROYECTOS
PROYECTOS Ingeniería
DE I&P
STANDARIZACION DE INTEVEP MIDs

ESPECIF./PROCEDIM. CII / ISO 9000
TRANSFORMACION
SERV.COMPARTIDOS CORPORATIVA
PROYECT.MAYORES
Definiciones
BENCHMARKING* es el proceso de identificar y entender los fundamentos sobre filosofías,
políticas, prácticas y/o estándares de organizaciones de cualquier parte del mundo, a fin de
adoptarlas o adaptarlas para mejorar el desempeño de la organización.
INDICES PDRI/FEL
Los índices FEL y PDRI son indicadores que tienen como objeto informar sobre el grado de
Definición que tiene un proyecto. El índice FEL tiene una escala de 1 a 8, siendo 1 el máximo
grado de definición posible y 4,5 el valor recomendado para proceder a la fase de implantación.
El índice PDRI tiene una escala de 0 a generalmente 1000, pudiendo ser inferior a 1000
dependiendo del tipo de proyecto, donde 0 representa la mayor definición posible y ser menor o
igual el 20% de la máxima puntuación posible es el valor recomendado para iniciar la fase de
implantación.
BENCHMARKING 1997 - 1999 PROYECTOS MAYORES
CICLO TOTAL INVERSION EFICIENCIA

OPERACIONAL
0,80 - 0,80 - 1,20 -
Best
0,90 - 0,90 - 1,00 -

INDICE FEL
Good
1,00 - 99
1,00 - 99 0,80 -
99
Fair
1,10 - 99 97
1,10 - 0,60 -
97
97
Poor
1,20 -
97 1,20 - 0,40 -
Screening
1,30 -
RANGO “Oil Majors” 1999

BENCHMARKING 2000 PROYECTOS OPERACIONALES

EFICIENCIA
CICLO TOTAL INVERSION OPERACIONAL
0.6
0.8 1.10
Best
0.8
CLASE A 1.05
CLASE A 1.0 INDUSTRIA 0.9 CLASE A
Good
CLASE A
INDICE FEL
INDUSTRIA
1.2 INDUSTRIA
Fair
1.0 INDUSTRIA 1.00
1.4
Poor
1.1 0.95
Screening
1.6
1.2 0.90
1.8
INDICADOR INDICADOR INDICADOR

RANGO INDUSTRIA
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL PROCESO - BENCHMARKING
 Costo Total
 Tiempo total
 Operabilidad
COSTO TOTAL TIEMPO TOTAL OPERABILIDAD

0.80 - 1.00 - 1.20 -
1.10 - 01 PIG
0.90 - 1.00 -
1.20 -
97 PM 99 PM
1.00 - 0.80 -
01 PIG 00 PM
1.30 - 97 PM
00 PM
97 PM 0.60 -
1.10 - 1.70 – 00 PIG
00 PIG
0.40 -
1.20 - 1.90 - 01 PIG
PIG - Proyectos de Ingeniería General PM - Proyectos Mayores

RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL PROCESO - BENCHMARKING
 Grado de Definición de Proyectos

 Aplicación de Mejores Prácticas (VIP´s)
INDICE FEL USO DE VIP´S

Excelent
e
50%
Bueno
40%
00 PM
Prelimina Pobre Regular
30% 00 PM
97 PM
01 PIG 97 PM
20%
00 PIG
00 PIG
0%
r
PIG - Proyectos de Ingeniería Genera PM - Proyectos Mayores

Ingeniería y Construcción Inversión deRESULTADOS
Capital (Best Practice
AÑO 1999
RESULTADOS AÑO 1999
 IMPLANTACIÓN MEJORES PRACTICAS
INDICE FEL ROTACION GERENCIAL USO DE VIP´S

0% 50%
- -
POBRE REGUL. BUENO EXCEL.
Clase A 20% 40%

- -
Industria Mayores
Mayores (99) Industria
Mayores
(99) Industria Clase A
40%
- (97) 30%
-
(99)
(97)
(97)
60% 20%
PRELIM
- Clase A -
80% DESDE 1993

-
• PROMEDIO PDVSA INCLUYE PROYECTOS APROBADOS
0%-
• INDUSTRIA: SE REFIERE A :PETROLERA, PETROQUÍMICA,QUÍMICA, FARMACÉUTICA, BIENES DE CONSUMO MASIVO
• MAYORES: LAS PRINCIPALES PETROLERAS
• CLASE A: LO MEJOR DE LA INDUSTRIA
Ingeniería y Construcción Inversión deRESULTADOS
Capital (Best Practice
AÑO 1999
RESULTADOS AÑO 1999
 IMPLANTACIÓN MEJORES PRACTICAS (Cont..)

COSTO TOTAL TIEMPO TOTAL OPERABILIDAD
0.80 0.90 1.20
- - -
Clase A Industria
Industria
0.90 1.00 Clase A 1.00 Clase A
- - Mayores - Mayores
(99) (99) (99)
Industria
Mayores 1.10
1.00 0.80
- - - (97)
(97) (97)
1.10 1.20 0.60

- - -
1.20 1.30 0.40

- - -
• PROMEDIO PDVSA INCLUYE PROYECTOS APROBADOS DESDE 1993

• INDUSTRIA: SE REFIERE A :PETROLERA, PETROQUÍMICA,QUÍMICA, FARMACÉUTICA, BIENES DE CONSUMO MASIVO
• MAYORES: LAS PRINCIPALES PETROLERAS
• CLASE A: LO MEJOR DE LA INDUSTRIA
Grado de Definición
BENCHMARKING 43 PROYECTOS PDVSA
3
INICIO IMPLANTACION GGPIC
OPTIM
4
O
POBRE REG. BUENO
7
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
8
DEFIC.
9 CLASE MUNDIAL INDUSTRIA

PDVSA PDVSA AÑO
Rotación del equipo Integrado de Trabajo

60 % DE PROYECTOS CON CAMBIOS NO PLANIFICADOS DE
% PROYECTOS CON VARIACION PUESTOS
PUESTOS CLAVES
50
40
30
20
CLAVES
10
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
CLASE MUNDIAL INDUSTRIA PDVSA
Aplicación Mejores Prácticas

50 % PROMEDIO DE PRACTICAS INC. VALOR USADAS
% DE APLICACIÓN 11 PRACTICAS DE LA
40
30
20
INDUSTRIA
10
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
% CostoTotal
120
COSTO DE LOS PROYECTOS RELATIVOS ALA
INDUSTRIA
110
100
90
80
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
% Tiempo
130 TIEMPO DE EJECUCION DE LOS PROYECTOS RELATIVOS A LA
INDUSTRIA
120
110
100
90
80
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
% Operabilidad
120
CAPACIDAD DE OPERACIÓN ALCANZADA ENTRE 7mo-12vo
MES
110
100
90
80
70
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Mejores Prácticas de Ejecución de

Proyectos de PDVSA
• Equipo dedicado: 4 personas tiempo completo
• Producto propio aseguró mejor aceptación
• Cinco meses dedicados a investigación y producción
VISUALIZED1 D2 DEFINE D3 EXECUTE D4 OPERATE
CONCEPTUALIZE
C C C • Dos meses dedicados a validación y aprobación

• Presentaciones, workshops y familiarización: cinco
meses a lo largo de toda la corporación (continua)
• Uso obligatorio parcial para Proy.Mayores: Ene.1998
• Uso obligatorio para toda Ingen.y Proyectos desde 1er
trim.1999, a la medida que equipos se iban integrando
GUIAS DE GERENCIA
PARA PROYECTOS DE
INVERSION DE CAPITAL • Ingeniería de Valor
• Analísis de Riesgo
• PDRI y/o Indice FEL
• Constructibilidad
• Mantenimiento Clase Mundial
¿ CUAL ES LA ESENCIA DEL GGPIC ?
Conjunto de guías, reglas y prácticas que nos permiten navegar

ordenadamente a través de todas las fases de un proyecto,
desde su visualización/ concepción hasta su entrega a los
grupos de operaciones, asegurando que se agoten todas las
instancias establecidas antes de pasar a la siguiente fase y
acometer gastos adicionales.
D1 D2 D3 D4
VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR

LOS FUNDAMENTOS BASICOS DEL GGPIC
 Uso de procesos de vanguardia y de mejora continua

 Evalua adecuadamente el riesgo y mide resultados
 Los equipos interfuncionales operan efectivamente
 Es un proceso que contempla todo el ciclo del negocio
 Establece responsabilidades para cada fase del proyecto
 Emplea una estrategia de contratación adecuada
 Comparte lecciones aprendidas
 Es de uso obligatorio
Aspectos
Aspectos resaltantes
resaltantes yy ventajas
ventajas del
del GGPIC
GGPIC
 Claridad con objetivo del dueño:

 Diseñar para capacidad requerida
 Selección de tecnología
 Clases de calidad
 Constructibilidad
 Mantenimiento preventivo
 Simplificación
 Plan de Ejecución de Proyecto
 Revisión de la ingeniería de valor
 Análisis y gerencia del riesgo
 Congelamiento del proyecto
 Control de varianzas
 Procura con entregas óptimas
 El cliente “driven project execution”
 Cierre del proyecto-lecciones aprendidas
 Indicadores clave de rendimiento
PLANIFICACION - MODELO DEL
MACROPROCESO
ENTORN
O CAPACIDAD DE EJECUCION
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
SENTIDO DE
ANALISIS LINEAMIENTOS BASE DE
VISION PORTAFOLIO DE PLAN DE PRESU
ESTRATEGIC OBJETIVOS RECURSO
MISION DIRECCION OPORTUNIDADES NEGOCIO P. .
O ESTRATEGIAS S
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES LINEAMIENTOS
PROG.
FINANCIEROS Y
ACTIV.
DE MERCADO
EJEC.
ANALISIS RETROALIMENTACION
ACTIV
INTERNO .
RETROALIMENTACION RETROALIMENTACION RESULTADOS .
EVALUACION DE OPORTUNIDADES
EVALUACION DE RESULTADOS
PLANIFICACION/GESTION/UE’s GESTION UE´S

PORTAFOLIO DE OPORTUNIDADES
Conjunto de actividades agrupadas por paquetes,

generadores y no generadores de potencial de petróleo
y gas, que constituyen el portafolio de oportunidades de
negocio definidas con base en la disponibilidad de
reservas y la capacidad de ejecución operacional, sin
limitaciones de financieras ni de mercado.
Este portafolio se elabora en la etapa del ciclo de

planificación llamada Base de Recursos
PLAN DE NEGOCIOS
Conjunto de decisiones y acciones a ser ejecutadas por

las Unidades de Negocio de EP&M para la consecusión
de los objetivos y metas de la empresa en un período de
seis años, estableciendo las bases del presupuesto y
con el compromiso de realizar las actividades
seleccionadas y aprobadas del Portafolio de
Oportunidades.
La selección de los paquetes que conforman el Plan de

Negocios se basa en criterios estratégicos y en la
jerarquización del Portafolio de Opotunidades, que
incluyen restricciones financieras y de mercado.
EL CICLO PRESUPUESTARIO IDEAL
Aprobación
PLANES DE Presupuesto
PLAN NEGOCIOS
BASE DE
DESARROLLO
RECURSOS NEGOCIO DE
DIVISIONES
PLAN DE REVISIONES Y REVISIONES
NEGOCIOS APROBACIONES CONTINUAS
CORPORATIVO PSPTO.PROXIMO AÑO DE PSPTO:
FORMULACIONES DE PSPTOS.
DIVISIONES Y CORPORATIVO
DESARROLLO
PROYECTOS
Formulación
presupuesto
VISUALIZAR CONCEPTUALIZ. DEFINIR IMPLANTAR
PROPUESTAS OPERAR
Clase V Clase
Clase III
III // IV
IV Clase II Clase I
PROYECTOS
FEB. 31-12
 Es imperativo modificar el ciclo de aprobación presupuestaria.

 Proyectos deben poder solicitar fondos aun fuera de la ventana de for-
mulación presupuestaria, permitiendo definición/desarrollo adecuados.
 Ciclo de planificación/presupuestario debe incorporar mecanismos
que anticipen necesidad de fondos para proyectos en definición.
PROCESO DE EJECUCION DE PROYECTOS
DEFINICION Y DESARROLLO (F.E.L.) IMPLANTACION OPERACION
VISION CONCEPTUALIZACION DEFINICION CONTRATACION OPERACION Y

Y EJECUCION EVALUACION CONTINUA
PROC.CONTRATACION
DEFINICION MATERIALIZACION PUESTA EN OPERACION
IDENTIFICACION SELECCION MEJOR(ES)
ALCANCE P.E.P. HASTA ANALISIS CUMPLIMIENTO
DE PROYECTO OPCION(ES) MAYOR
P.E.P. COMPLETACION EXPECTATIVAS DEL
PRECISION ESTIMADOS
DETALLADO MECANICA NEGOCIO
ESTIMADO
CLASE: V IV III II I
APROBACION COMPLETACION
PROYECTO MECANICA
Contratista
Ingeniería y
Proyectos
Unidad Negocios / Dueño
Operaciones
Desarrollo de Infraestructura Ciclo de vida
DEFINICION
DEFINICION Y
Y DESARROLLO
DESARROLLO (F.E.L.)
(F.E.L.) IMPLANTACION
IMPLANTACION OPERACION
OPERACION
CONTRATACION
CONTRATACION OPERACION
OPERACION Y
Y
VISION CONCEPTUALIZACION DEFINICION Y
Y EJECUCION
EJECUCION EVALUACION CONTINUA
EVALUACION CONTINUA
I&Y I&C I&C I&C I&C
I&P M.T. M.T. M.T. Operac.
Elaborar Alcance Evaluar Tecnología Ingeniería Básica Contratación Comisionado

Estimado Clase V Evaluar Sitio Estimado Clase II Ingeniería de Detalle Arranque
Plan Clase V Ingeniería Conceptual Plan Clase II Procura Pruebas de Garantía
Factibilidad Estimado Clase IV Rentabilidad Construcción
DSD1 Plan Clase IV DSD3 DSD4
DSD2 I&P - Ingeniería de Producción
I&C - Ingeniería y Construcción
I&Y - Ingeniería de Yacimientos
Rol Principal Rol de Participación Aprobación
M.T. - Mesas de Trabajo
CURVA DE OPORTUNIDADES DE REDUCCION
DE COSTO/PROGRAMACION EN UN PROYECTO
+ Aprobación
Proyecto
+
O D
P E
O Otorgamiento S
Buena-pro
R E
T M
U B
N O
I L
Identificación Selección Definición Operación,
D Contrat. análisis S
Proyecto, mejor(es) com-pleta
A Alineación opcion(es) alcance cumplimiento O
D con plan mayor pre- y PEP clase
expectativas S
de negocio
de negocio cisión de presupuestario Materializac.PEP hasta
- estimados
DEFINICION Y DESARROLLO CON

completación mecánica
EJECUCION OPERACION
-
TRATA
(Front End Loading) CION
Buen FEL y aplicación de prácticas que agregan valor

(VIPs) influyen en el costo
1.3
(Promedio Industria = 1.0)
1.2
Costo del Capital
Solo mejoras en FEL

1.1
Costo promedio industria

1
0.9
Mejoras en FEL + VIP´s
0.8 Mejor Práctica Bueno Regular Pobre Deficiente
3 4 5 6 7 8 9
Indice FEL
Selección de Tecnología
Potencial para impactar valor
Simplificación de Proceso
Clase de Calidad de la Planta
Minimización de Desperdicio
Optimización de Energía
Ingeniería de Valor
Modelaje de la Confiabilidad del Proceso
Standards y Especificaciones a la Medida
Mantenimiento Predictivo
Diseño a Capacidad
Constructibilidad
DEFINICION IMPLANTACION
(Front End Loading (FEL) Ing. Det/Const/Arranque)
I&D Autorización
Fase del Proyecto
LA MECANICA DEL GGPIC
DSD D1 DSD D2 DSD D3 DSD D4

Indice FEL
 Los proyectos estan divididos en fases, a cada una de las

cuales le corresponde un punto de decisión clave (DECISION),
donde un AUTORIZADOR y el equipo de proyecto tomarán la
decisión de pasar o no a la próxima fase.
 Los elementos de juicio que soportan la toma de decisión están
contenidos en unos Documentos de Soporte de Decisiones,
D los
cuales consisten de una recopilación de los documentos más
importantantes desarrollados en cada fase.
 Se deberá evaluar el grado de definición del proyecto (Front
End Loading Index) antes de pasar a la fase de IMPLANTAR.
 La implantación exitosa requiere conductas que favorezcan el
desempeño eficiente de equipos interfuncionales.
EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISION
Dx D2 D3 D4
El AUTORIZADOR es responsable por la
Revisar DSD
o congelar
PROCESO Implantar la
PRODUCTOS Decisión
siguiente fase
DSD
FASE INSUMOS
ANTERIOR FASE ACTUAL
C ancelar
DOCUMENTO DE SOPORTE PARA LA TOMA DE DECISION (DSD)
• Identificación de riesgos
• Cuantificación del riesgo
Propósito y metas del proyecto • Análisis probabilístico
Objetivos de la fase • Sensibilidades
Estrategias consideradas • Consideraciones:
Recomendaciones ambientales/salud/segurid
• Acciones para gerenciar el
Resumen Análisis
ejecutivo de riesgos
Análisis
valuación del proyecto :comercial Plan
Consideraciones de mercado
Costos de operación
• Presupuesto/cronograma/re
Flujo de caja - próxima fase
Verificación del alineamiento del - proyecto
royecto con el Plan de Negocios • Productos de la próxima fas
• Decisiones para próxima fas
Desviaciones respecto al plan original
• Recursos y acuerdos requer
Conclusiones sobre la factibilidad comercial
CONTENIDO DEL DSD1 (AL FINALIZAR VISUALIZAR)
RESUMEN EJECUTIVO
Propósito y metas del proyecto / Negocio
Objetivos de la fase
Estrategias consideradas
Recomendaciones
• ANÁLISIS COMERCIAL
Estimado de costos Clase V
Plan de Ejecución del Proyecto Clase V
Evaluación Económica
· Costos inversión / operación. Flujo de Caja
• ANÁLISIS DE RIESGO
Identificación de riesgos
Análisis de sensibilidad tiempo / costo (para Proyectos Mayores)
• PLAN DE EJECUCIÓN
Estrategia de contratación / ejecución
Plan detallado y recursos para ejecución fase siguiente
• PRACTICAS DE INCREMENTO DE VALOR (de afectar precisión de
estimado
costos Clase V)
CONTENIDO DEL DSD2 (AL FINALIZAR CONCEPTUALIZAR)
RESUMEN EJECUTIVO ANÁLISIS DE RIESGO

Propósito y metas del proyecto / Identificación de riesgos
Negocio Cuantificación / ponderación de
Objetivos de la fase riesgos
Estrategias consideradas Análisis de sensibilidad tiempo /
Recomendaciones costo
(para Proyectos Mayores)
ANÁLISIS COMERCIAL
Estimado de costosClase IV PLAN DE EJECUCIÓN
Plan de Ejecución del Proyecto Estrategia de contratación /
Clase IV ejecución
Evaluación Económica Plan detallado y recursos para
· Costos inversión / operación. ejecución
Flujo de fase siguiente
Caja
· Criterios de evaluación / PRACTICAS DE INCREMENTO DE
indicadores VALOR
económicos (de afectar precisión estimado
CONTENIDO DEL DSD3 (AL FINALIZAR DEFINIR)
RESUMEN EJECUTIVO ANÁLISIS DE RIESGO
Propósito y metas del proyecto / Identificación de riesgos
Negocio Cuantificación / ponderación de
Objetivos de la fase riesgos
Estrategias consideradas Análisis de sensibilidad tiempo /
Recomendaciones costo
Evaluación del grado de definición (para Proyectos Mayores)
del Gerencia del riesgo
proyecto (FELI / PDRI) Estudio de Impacto Ambiental
ANÁLISIS COMERCIAL PLAN DE EJECUCIÓN

Estimado de costosClase II Estrategia de contratación /
Plan de Ejecución del Proyecto ejecución
Clase II Plan detallado y recursos para
Evaluación Económica ejecución
· Costos inversión / operación. fase siguiente (PEP)
Flujo de
Caja PRÁCTICAS DE INCREMENTO
· Criterios de evaluación / DE
indicadores VALOR
económicos Estudio de Ingeniería de Valor
2 Identifica
• Incertidumbres / situaciones
1 Revisa no consideradas
• Grado de definición • Recursos no considerados
• Análisis comercial • Acciones complementarias
• Riesgos
• Recursos requeridos 3 Suministra
• Alineación con plan de
negocios Roles del • Lineamientos para
• Premisas/metodología actualizar y comple-
autorizador
mentar el DSD
5 Decide
• Proseguir a la próxima fase 4 Facilita
• El comienzo de los procesos
para solicitar: • La consulta con nive-
- fondos les superiores
- otros recursos • El trabajo de análisis
• Cancelar/ revisar DSD/ del equipo
congelar proyecto.
LOS PASOS CLAVE DEL GGPIC

 Uso de las cinco fases del
D1 D2 D3 D4
proceso, incluyendo DSD
y los puntos de decisión.
 Evaluación del grado de defi-

nición del FEL al finalizar la
Indice FEL fase DEFINIR.
 Conformación y uso de equi-

pos integrados interdiscipli-
narios durante toda la vida
del proyecto.
Metodologia deTrabajo Tradicional - Serial

1
Disciplines
2
3
4 Project
End
5
Time
Nueva Metodologia deTrabajo - Concurrente

1 VENTAJAS:
Disciplines
•Se comparten ideas tempranamente

2 •Equipo conscientede todos los
problemas-riesgos (0 sorpresas)
3 Project •Resultados mas rápidosy de mayor
End calidad
4 •Todo el equipo enfocadoa resolver
un problema del negocio
5
ESTRUCTURA DE LAS GGPIC
FASES DEL DSD DSD DSD DSD

VISUALIZAR D1 CONCEPTUALIZAR D2 DEFIN
DEFIN D3 IMPLANTAR D4 OPERAR
PROYECTO IR
IR
C C C
OBJETIVOS
DE LA FASE
ACTIVIDADES
POR OBJETIVO
Desarrollar Planes
detallados de Ejecución TIPS VISUALIZAR D1 CONCEPTUALIZAR
D2 DEFINIR D3 IMPLANTARD4 OPERAR
---------------------
-------------------
------------- GUIAS DE GERENCIA
------------------
---------------- PARA PROYECTOS DE
DESCRIPCION
DETALLADA DE VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR IMPLANTAR OPERAR
INVERSION DE CAPITAL
DEFINIR
LA ACTIVIDAD G
Desarrollar Planes detallados de Ejecución G
P
------------------------------------------------------------------------------------------ I
-----------------------------------------.............................. C
LAS METAS DE CADA FASE DEL PROCESO DE EJECUCION DE PROYECTOS
Operación
inicial
Desarrollar el pa- Pruebas de
Establecer los quete de definición
objetivos y propósitos garantía
del proyecto
del proyecto
Organizarse para la
fase de Aceptación de
Verificar alineación Establecer proceso Aprobación instalaciones
planificación del de contratación
del proyecto con proyecto proyecto Contratació
estrategias corp. (DSO)
n Elaboración de
Selección de la(s) informes
opción(es)preferida(s)/ Preparar el paquete finales
Desarrollo preliminar Solicitud fondos para para la autorización
del proyecto estim.clase II Ejecución Evaluación
del proyecto continua
DSD DSD DSD

VISUALIZAR D1 CONCEPTUALIZAR DSDD2 DEFINIR D3 IMPLANTAR D4 OPERAR
C C C
- Concepto - Opción(es) - Paquete de -Facilidades

validado seleccionada(s) definición construidas
Identificación del Selección de mejor(es) Definición completa del Contratación y ma- Puesta en operación del
Proyecto para el opcion(es) y mejora en alcance de opcion(es) terialización del plan proyecto y análisis del
plan de negocios y la precisión de los seleccionada(s) y desar- de ejecución del cumplimiento de las ex-
asegurar su estimados rollo de un plan de proyecto hasta la pectativas del negocio
alineamiento con ejecución detallado que le completación me-
los objetivos del permita a la corpo-ración cánica
negocio comprometer los fondos u
obtener el fi-nanciamiento
requeridos
LOS COMPROMISOS REQUERIDOS
 Trabajo en equipo desde etapas tempranas
 Definición clara de objetivos

Congelación del proyecto
 Uso de GGPIC y énfasis en FEL Index
 Plan detallado de ejecución de proyecto

LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES DE ......
CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR
VISUALIZAR
Elaborar Alcance
del proyecto
Elaborar estimado
de costos clase V
Preparar plan de
ejecución clase V
Evaluar Factibilidad
del proyecto
Establecer los Verificar alineación

Desarrollo preliminar
objetivos y propósitos del proyecto con
del proyecto
D1
del proyecto estrategias corp.
Avala PLAN.
tarea DUEÑO CORP. DUEÑO
Ejecuta PLAN. CORP.
tarea PLAN. CORP.
DUEÑO DUEÑO DUEÑO

PROY Z.
PROYECTOS ECTO FINAN
S
VISUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR
CONCEPTUALIZAR Evaluar la
Tecnología
Evaluar el sitio
Conformar equipo Preparar alcance(s)

de trabajo Concept. y Estimados de
costos Clase IV
Formalizar Objetivo , Roles Evaluar Rentabilidad
y Responsabilidades de Opciones
Preparar plan para Preparar solicitud fondos para

conceptualizar / definir alcanzar estimados clase II
Organizarse para la Selección de la(s) opción(es)

fase de planificación preferida(s) / Solicitud fondos D2
del proyecto para estim. clase II
Avala
tarea PROYEC DUEÑO
Ejecuta .
DUEÑO CO
tarea DUEÑO Z NT
A N RA
N PROYEC
PROYEC FI T.
OPE M .
RCN N CIA
OPERACIONES SF. INA
VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR IMPLANTAR OPERAR
Analizar los Riesgos
Elaborar el alcance DEFINIR
Diseño Básico, Est.Costo
Clase III, Eq.L.T.E.
(Pspto.Firme + Tentativo)
Desarrollar Planes
detallados de Ejecución
Preparar Estimado
de Costo Clase II
(Pspto. Firme)
Evaluar Grado
Elaborar / Validar estrategia Revisar Evaluación para
de definición Proy.
de Ejecución / Contratación solicitar Fondos:
Establecer guias para
propios / financiamiento
control de proyecto Desarrollar documento
Desarrollar plan de Ase- de solicitud de ofertas Preparar documentación
guramiento Tecnológico (DSO) para Aprobación
Desarrollar el paquete de Establecer proceso de Preparar el paquete para la

definición del proyecto contratación / DSO autorización del proyecto D3
Avala
tarea PROYEC PROYEC PROYEC
Ejecuta DUEÑO DUEÑO DUEÑO
tarea
PROYEC T. PROYEC RRHH PROYEC
OPE
RAC N TRA LEGALFINANZAS
. CO FINANZAS
VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR OPERAR
IMPLANTAR
Aprobación estrategia Ingeniería

lista de empresas
Procura de
Proceso de selección
Materiales y Equipos
del contratista
Revisión y Firma Materialización Plan de
del Contrato Aseguramiento Tecnol.
Administración del Construcción

contrato
Contratación Ejecución D4
Avala
tarea PROYEC PROYEC
Ejecuta DUEÑO DUEÑO
.
tarea
AC . LE
GA RAC RR
HH
R PE
PE PROYEC L O
MA PROYEC
O TE AT.
RL NTR
FINANZAS S. CO
VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR
OPERAR
Preparación/Pruebas Prueba de Cierre del proyecto

para el Arranque Capacidad
(Commissioning) Primer informe
Primer periodo de técnico económico
Entrega (post- mortem) y
Arranque operación
Instalaciones divulgación
(Liberación fianzas)
Operación Pruebas de Aceptación de Elaboración de Evaluación

Inicial Garantía Instalaciones Informes finales Continua
Avala
tarea OPERAC. OPERAC. OPERAC. PROYEC UNID.NEG.
Ejecuta
tarea PROYECTOS
O PROYECTOS
O OPERAC. OPERACIONES OPERACIONES
E Ñ EÑ
U OPERAC. U OPERAC. PROYECTOS PROYEC UNID.NEGOC.
D D DU
EÑ
CONTRATISTA CONTRATISTA DUEÑO O
FINANZAS FINANZAS
CLAVE PARA LA MEJOR EJECUCIÓN DEL PROYECTO
en Trab d ad
Eq ajo
n ui ipo
ui
po n t i qu
e
Codel
M G
l an G
z a ua PI
u re ional le C ,
d ac on s
a
M n iz es i AI , N SUC
IP or ,
r g a ro f m
as
O /P ,

GGPIC

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

GGPIC

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

PDVSA

Ingeniería & Construcción

CONSIDERACIONES PARA LA PRESENTACION DE PROPUESTAS

•Mayores - Costo > 7 MM$

Esta reclasificación de proyectos deberá ser validada

por la gerencia de Definición y Desarrollo corporativa

LA FILOSOFIA DETRAS DE UNA COMPAÑIA DE

 Posee una estrategia de negocios bien definida que

Antecedentes 1996: La Organización

Ing.&Proy. Ing.&Proy. Ing.&Proy. Ing.&Proy. Ing.&Proy.

El Estudio Organizacional: 1996

• Organizaciones, misiones y objetivos no uniformes

Las Iniciativas del Plan de Mejoras: 1997

STANDARIZACION DE INTEVEP MIDs

CICLO TOTAL INVERSION EFICIENCIA

0,90 - 0,90 - 1,00 -

RANGO “Oil Majors” 1999

BENCHMARKING 2000 PROYECTOS OPERACIONALES

1.0 INDUSTRIA 1.00

INDICADOR INDICADOR INDICADOR

COSTO TOTAL TIEMPO TOTAL OPERABILIDAD

PIG - Proyectos de Ingeniería General PM - Proyectos Mayores

 Grado de Definición de Proyectos

INDICE FEL USO DE VIP´S

PIG - Proyectos de Ingeniería Genera PM - Proyectos Mayores

 IMPLANTACIÓN MEJORES PRACTICAS

INDICE FEL ROTACION GERENCIAL USO DE VIP´S

Clase A 20% 40%

80% DESDE 1993

 IMPLANTACIÓN MEJORES PRACTICAS (Cont..)

1.10 1.20 0.60

1.20 1.30 0.40

• PROMEDIO PDVSA INCLUYE PROYECTOS APROBADOS DESDE 1993

9 CLASE MUNDIAL INDUSTRIA

Rotación del equipo Integrado de Trabajo

Aplicación Mejores Prácticas

Mejores Prácticas de Ejecución de

C C C • Dos meses dedicados a validación y aprobación

¿ CUAL ES LA ESENCIA DEL GGPIC ?

Conjunto de guías, reglas y prácticas que nos permiten navegar

VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR

LOS FUNDAMENTOS BASICOS DEL GGPIC

 Uso de procesos de vanguardia y de mejora continua

 Claridad con objetivo del dueño:

RETROALIMENTACION RETROALIMENTACION RESULTADOS .

PLANIFICACION/GESTION/UE’s GESTION UE´S

Conjunto de actividades agrupadas por paquetes,

Este portafolio se elabora en la etapa del ciclo de

Conjunto de decisiones y acciones a ser ejecutadas por

La selección de los paquetes que conforman el Plan de

 Es imperativo modificar el ciclo de aprobación presupuestaria.

DEFINICION Y DESARROLLO (F.E.L.) IMPLANTACION OPERACION

VISION CONCEPTUALIZACION DEFINICION CONTRATACION OPERACION Y

I&Y I&C I&C I&C I&C

I&P M.T. M.T. M.T. Operac.

Elaborar Alcance Evaluar Tecnología Ingeniería Básica Contratación Comisionado

DEFINICION Y DESARROLLO CON

Buen FEL y aplicación de prácticas que agregan valor

Solo mejoras en FEL

Costo promedio industria

0.8 Mejor Práctica Bueno Regular Pobre Deficiente

VISUALIZAR CONCEPTUALIZAR DEFINIR IMPLANTAR OPERAR

DSD D1 DSD D2 DSD D3 DSD D4

 Los proyectos estan divididos en fases, a cada una de las