LECCIÓN

Relaciones con los

6 empleados

Para trabajar en una organización, las personas deben ejecutar sus tareas,
relacionarse con colegas, atender al cliente, focalizar metas y resultados por
alcanzar y , sobre todo, seguir las normas de la organización y compenetrarse
con su cultura. Esto significa una considerable dosis de adaptación e
integración al contexto de la organización, a su estructura organizacional, a su
cultura, a las personalidades y al tipo de trabajo.
Cada organización es única y cada uno tiene su estilo de administración.

Estilos de administración

La administración se halla bastante influenciada por supuestos implícitos sobre

la naturaleza de las personas. La disciplina y la motivación se derivan de estos
supuestos. Hace más de tres décadas, McGregor identificó dos conjuntos de
supuestos que denominó teoría X y teoría Y. La teoría X, el enfoque
tradicional, incluye convicciones negativas respecto de las personas e influye
en el estilo de administración de los gerentes, moldeándolo con características
autocráticas e impositivas. Por contrario, la teoría Y, el enfoque moderno,
incluye convicciones positivas que llevan a que los gerentes asuman una
posición democrática y consultiva. La siguiente figura permite tener una visión
comparativa y resumida de ambas teorías.
En la teoría X predomina la manipulación de las personas, la coacción y el
temor. Las personas se consideran indolentes y perezosas y, por consiguiente,
deben ser dirigidas, coaccionadas y amenazadas para que trabajen. Las
personas representan recursos inactivos que la administración debe explotar.
Esta visión es miope, negativista y estereotipada. En la teoría X, el trabajo es
impuesto ay se debe motivar extrínsecamente a través del pago y medidas de
control y seguridad. Las recompensas cubren solo las necesidades humanas
más inmediatas (Maslow y Herzberg). El monitoreo y el control deben ser
rigurosos y las personas no pueden quedar sin supervisión ni los subordinados
pueden dedicarse a sus propias deliberaciones. La cautela debe prevalecer
sobre la confianza. En general, las personas se consideran incompetentes,
interesadas, trataran de obtener ventajas, si pueden. Por consiguiente, el
trabajo se debe esquematizar y fragmentar para simplificar las tareas, rutinizar
las decisiones y establecer líneas claras de autoridad y jerarquía. El reloj y la
tarjeta de entrada y registro son esenciales para el control. La jerarquía es el
orden natural. Las reglas son severas. El temor al castigo es el principal
estimulo.
En la teoría Y predomina el respeto a las personas y a sus diferencias
individuales. A las personas les gusta trabajar cuando el trabajo es agradable y,
en especial, si tienen voz activa en la definición y formulación de los objetivos
de la organización. Las personas pueden ser creativas y gustan de asumir
responsabilidades. Cada individuo representa riqueza de recursos que la
administración adecuada puede explotar. En la teoría Y predomina la visión
más abierta y humana de las personas y la actividad laboral. Las recompensas
cubren todas las necesidades humanas, en especial las de alto nivel. La vida
organizacional se estructura para proporcionar condiciones de autorrealización
y satisfacción de las personas. El orden natural es la democracia; el
reconocimiento es el estímulo primordial; la autenticidad y los valores sociales
son básicos; la libertad y la autonomía son sagradas; la contribución el
resultado esperado.

Relaciones con los empleados

Los gerentes de línea supervisan a los subordinados como parte integrante de

su trabajo. Los subordinados requieren atención y acompañamiento, pues
enfrentan diversas contingencias internas y externas, y están sujetos a
múltiples problemas personales, familiares, financieros, de salud,
preocupaciones diversas, dificultad de transporte o de atención a compromisos,
drogadicción, tabaquismo o alcohol, problemas que afectan el desempeño de
las personas. Algunas de estas consiguen superarlas solas, pero otras no, y se
convierten en empleados problemáticos. Tratar con justicia y ecuanimidad a
empleados problemáticos exige considerable tiempo de los gerentes. Los
problemas personales tienden a afectar el comportamiento de trabajo de los
empleados. Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan
esta situación es responsabilidad de la organización.
Muchas organizaciones ofrecen asistencia a empleados problemáticos e
intentan modificar su comportamiento negativo. Las actividades de relaciones
con los empleados pretenden crear una atmósfera de confianza, respeto y
consideración, y buscar mayor eficacia organizacional a través de la remoción
de barreras que impiden la plena participación de los empleados y el
cumplimiento de sus políticas organizacionales. Estas barreras son
consecuencia de factores organizacionales o personales. Cualquiera que sea
su origen, las actividades de relaciones con los empleados buscan establecer
comunicación directa de dos vías, para proporcionar asistencia mutua y lograr
el involucramiento. Las relaciones con los empleados deben formar parte de la
filosofía de la organización: la empresa debe tratar a los empleados con
respeto y ofrecerles medios para atender sus necesidades personales y
familiares.

Diseño de un programa de relaciones con los empleados

Según Milkovich y Boudreau, las principales decisiones de los gerentes de

línea para diseñar un programa de relaciones con los empleados deben incluir:
 1. Comunicación: la organización debe comunicar su filosofía a los
empleados y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales.

2. Cooperación: la organización debe compartir la toma de decisiones y el

control de las actividades con los empleados, para obtener su
cooperación.

3. Protección: el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los

empleados y garantizar protección contra posibles persecuciones.

4. Asistencia: la organización debe responder a las necesidades

especiales de cada empleado, brindándole asistencia.

5. Disciplina y conflicto: la organización debe tener normas claras para

imponer la disciplina y manejar el conflicto.

Programas de sugerencias

El programa esta diseñado para solicitar, evaluar e implementar sugerencias

ofrecidas por los empleados y recompensar aquellos que suministren ideas que
tengan aplicación y generen resultados para la organización. Casi siempre, las
recompensas son monetarias y el reconocimiento es público, aunque pueden
incluir también vacaciones extras o algún beneficio especial. Los sistemas de
sugerencias se han implementado con éxito en muchas organizaciones.
Las líneas básicas de un programa de sugerencias son las siguientes:

1. Debe existir una comisión de evaluación de las sugerencias, para

analizar con objetividad cada sugerencia y dar explicación razonable a
los empleados del porqué sus ideas fueron rechazadas.
2. La implementación de las sugerencias aceptadas y la recompensa al
empleado se deben hacer de inmediato. El periódico interno de la
organización debe publicar el reconocimiento al empleado y el resultado
del mejoramiento sugerido.
3. Se debe evaluar el valor del beneficio o el ahorro proporcionado a la
organización por la sugerencia ofrecida. Algunas organizaciones llegan a
dar al empleado hasta 10% de la ventaja o el ahorro derivado de la
sugerencia.

Programas de reconocimiento

Los premios de reconocimiento son créditos concedidos a empleados o

equipos que proporcionan contribuciones extraordinarias a la organización. La
idea es comunicar lo que hicieron y convertirlos en modelos para los demás
empleados de la organización. El famoso “empleado del mes” de Mc Donald´s
consiste en publicar la noticia con la fotografía en todos los restaurantes, para
que se enteren los empleados y los clientes. Los empleados de IBM que
contribuyen a la empresa son reconocidos de varias maneras, que van desde
una carta de agradecimiento del gerente o director hasta un premio que puede
llegar a US$150.000. Los programas de calidad total utilizan los programas de
reconocimiento intensivamente.
El premio de reconocimiento puede ser una iniciativa del gerente o cliente
interno de un empleado o equipo que comunica a la dirección el reconocimiento
por la contribución. El premio de reconocimiento puede incluir la celebración del
éxito del empleado o el equipo, para estimular a los demás a trabajar a favor de
los objetivos de la organización. Además, los programas de reconocimiento
proporcionan retroalimentación positiva a los empleados.

Programas de asistencia al empleado

Con frecuencia, los gerentes de línea enfrentan problemas de comportamiento

de sus subordinados y responden de manera diversa. Una es dejar que el
propio subordinado resuelva sus problemas por sí mismo; otra es ayudar al
subordinado a través de programas internos o poniendo al subordinado en
contacto con la asistencia profesional promovida por la organización. Las
investigaciones muestran que el empleo de fuentes externas de asistencia es la
manera más común de respuesta de la organización, aunque también se
utilizan algunos tipos de asesoría en la empresa. La asesoría puede variar
desde una breve conversación con el gerente hasta reuniones privadas con
consultores profesionales en el sitio de trabajo.
La asistencia al empleado con problemas personales no es nueva. En los
Estados Unidos, Ford Motor Company instituyó en 1916 el departamento de
asistencia judicial para dar ayuda gratuita a sus empleados en cuestiones
judiciales, documentos, etc. El departamento médico tenía instalaciones
propias y la escuela de inglés enseñaba lectura, redacción y conversación a
centenares de empleados. A partir de 1920, con el fenomenal crecimiento de la
compañía, la complejidad y los costos de los programas y la perdida de la
influencia de los gerentes de la cúpula, se suspendieron estos programas.
En general, los programas de asistencia a los empleados (PAE) están
estructurados para tratar empleados que enfrentan problemas. Los PAE son
programas apoyados por las organizaciones que ayudan a los empleados a
enfrentar sus problemas personales, que interfieren el desempeño del trabajo.
Son muy comunes en organizaciones estadounidenses.

Los principales síntomas de un empleado problemático son:

1. Ausentismo elevado, que se acentúa los lunes y viernes, así como antes
y después de días festivos.
2. Faltas no justificadas.
3. Faltas frecuentes.
4. Retrasos y salidas anticipadas.
5. Altercados con colegas.
6. Creación de problemas a otros empleados, debido a negligencia.
7. Juicio precario y decisiones equivocadas en el trabajo.
8. Muchos accidentes extraños en el trabajo,
9. Daños y detenciones de maquinas, debido a negligencia.
 10. Problemas con la ley, como multas de transito o embriaguez.
11. Mala presentación laboral.

Casi siempre, los PAE tienen dos componentes:

1. Una política escrita: los primeros en tener conocimiento de los

problemas son los colegas y los superiores, pero no tienen la motivación
suficiente para enfrentar el problema ni están en condiciones de
proporcionar apoyo emocional. Una política escrita sirve para ayudarlos
en este sentido y demostrar que el apoyo de la organización es total.

2. Un coordinador para el programa: los programas deben tener un

coordinador que garantice el conocimiento y la aplicación de los
procedimientos y políticas en el sitio de trabajo. El coordinador
promueve la asesoría de parte de los gerentes de línea, estimulándolos
a tratar con empleados que tienen problemas y proporcionarles servicios
confidenciales.

Disciplina

La palabra disciplina significaba antiguamente la conformidad pura y sencilla de

las personas con las reglas y normas que la organización establecía, porque
eran adecuadas al alcance de los objetivos organizacionales. En este antiguo
concepto existía la necesidad de ejercer control externo intenso y rígido para
monitorear el comportamiento de las personas, el cual se basaba
exclusivamente en los medios (horarios de trabajo, prohibiciones,
comportamientos castigados, etc.), y casi nunca se preocupaba por los fines
(consecución de metas y resultados). Al fiscalizar comportamientos como
puntualidad, asiduidad, obediencia al jefe en orden, las organizaciones dejaban
de lado la eficiencia, la eficacia, el alcance de metas y objetivos, la adición de
valor a la organización, el mejoramiento de la calidad y la productividad, la
atención al cliente y otros aspectos de valor real para la organización.
Modernamente, el termino disciplina se refiere a cómo se comportan las
personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento aceptables
para la organización. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol. En otras
palabras, el es control ejercido por las mismas personas involucradas, sin
necesidad de monitoreo externo. Las personas ajustan sus comportamientos a
las reglas organizacionales, mientras la organización monitorea las metas y el
alcance de los objetivos. Los medios corresponden a las personas, mientras
que los resultados son esperados por la organización. Si saben que se espera
de ellas, las personas están dispuestas a lograr los estándares o seguir las
reglas definidas por la organización, si estas son razonables y adecuadas a sus
expectativas. Así, es deseable que las organizaciones negocien con sus
empleados los parámetros de comportamiento que se adoptarán.
Sin embargo, no todas las personas aceptan la responsabilidad de la
autodisciplina ni aceptan las normas de comportamiento responsable. Estas
personas requieren algún grado de acción disciplinaria extrínseca, con
frecuencia denominada castigo. Es una necesidad de imponer la acción
disciplinaria externa para establecer con claridad los límites del
comportamiento aceptable por la organización.
Castigo es la presentación o introducción de una acción que no es deseable
para el trabajador o la supresión de un beneficio, con la finalidad de
desestimular un determinado comportamiento suyo. En el caso de la
puntualidad, los gerentes pueden castigar a los empleados que continúan
llegando retrasados al trabajo exponiéndoles a ciertas consecuencias
indeseables (amonestación verbal) o a eliminación de consecuencias
deseables (aumentos salariales por mérito). Sin embargo, los castigos pueden
estar seguidos de efectos negativos a largo plazo, como altos niveles de
ausentismo y rotación.

Factores relacionados con la disciplina

La disciplina incluye varios factores importantes:

1. Gravedad del problema: seriedad o severidad del problema, como

deshonestidad, agresión física o verbal, etc.

2. Duración del problema: tiempo de permanencia de la ofensa o

violación.

3. Frecuencia y naturaleza del problema: puede ser un patrón nuevo o la

continuidad de alguna infracción disciplinaria más severa que una
infracción aislada no continúa.

4. Factores condicionantes: condiciones o circunstancias relacionadas

con el problema. La muerte de un pariente próximo puede ser un
elemento atenuante. El plan de agredir de manera premeditada a
alguien es un elemento de mayor gravedad.

5. Grado de socialización: grado de conocimiento que el infractor tiene

respecto de las reglas y los procedimientos de la organización y el grado
de formalización de las reglas y los procedimientos escritos y
divulgados. Cuando las reglas son vagas e informales y hay poco
conocimiento de ellas, la situación es diferente.

6. Historia de las prácticas disciplinarias de la organización:

infracciones semejantes que la organización castigó en el pasado, y el
tratamiento equitativo que se debe dar.

7. Apoyo gerencial: los gerentes deben apoyar por completo la acción

disciplinaria y aplicarla en la administración de sus subordinados.
Procedimientos de disciplina

Existen algunos patrones de disciplina básicos que se deben aplicar a todas las
violaciones de las reglas de la organización, sean leves o graves. Todas las
acciones disciplinarias deben incluir los siguientes procedimientos estándar:

1. Comunicación de las reglas y criterios de desempeño: los

empleados deben conocer las reglas y patrones de comportamiento de
la compañía y las consecuencias de violarlos. Cada empleado y cada
supervisor deben comprender a la perfección las políticas y los
procedimientos de disciplina.

2. Documentación de los hechos: el supervisor debe registrar las

evidencias que justifiquen la acción disciplinaria. Estas evidencias se
deben documentar con cuidado para evitar cualquier duda, subjetividad
o arbitrariedad. Si el problema se origina en el retraso, es necesario
recurrir a las tarjetas de entrada y registro. El videocasete puede
documentar un robo. Un testimonio ocular puede fundamentar un caso
de insubordinación. Toda persona debe tener oportunidad de refutar la
evidencia y presentar documentación para defenderse.

3. Respuesta coherente a la violación de las reglas: el empleado debe

sentir que la aplicación de la disciplina es coherente y previsible, sin
discriminación ni favoritismo, lo cual no significa que los empleados se
deban tratar de la misma manera. Un empleado con varios años en la
empresa y excelente hoja de servicios que viola una regla puede ser
castigado con menos severidad que un empleado nuevo que violo la
misma regla. Pero si dos recién admitidos violan la misma regla,
deberán tener el mismo castigo.

La acción disciplinaria debe seguir tres líneas fundamentales.

1. La acción correctiva debe tener prioridad sobre la acción punitiva.

El objetivo de la acción disciplinaria es corregir el comportamiento
indeseable del empleado y no simplemente castigarlo. El castigo debe
ser la acción final y ultima de cualquier proceso disciplinario. La acción
correctiva esta dirigida al futuro desempeño, mientras que la acción de
castigo esta relacionada con el pasado.

2. La acción disciplinaria debe ser progresiva. Aunque la acción

disciplinaria debe variar con la situación, debe ser progresiva: debe
comenzar por una amonestación verbal, seguida de una amonestación
escrita, suspensión y, en casos mas severos e incorregibles, despido del
empleado.

3. La acción disciplinaria debe ser inmediata, compatible, impersonal

e informativa. La acción correctiva también debe ser preventiva. Su
 respuesta debe ser rápida, compatible con la infracción cometida,
impersonal y de efecto directo.

Administración de conflictos

Las personas nunca tienen objetivos e intereses idénticos; por tanto, las
diferencias de objetivos y de intereses siempre producen alguna especie de
conflicto. El conflicto, inherente a la vida de cada individuo, forma parte
inevitable de la naturaleza humana y constituye el lado opuesto de la
cooperación y la colaboración. La palabra conflicto esta ligada al desacuerdo,
la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia o el antagonismo.
Para que exista el conflicto, además de la diferencia de objetivos e intereses,
debe haber interferencia deliberada de una de las partes involucradas. El
conflicto existe cuando una de las partes (sea individuo o grupo) intenta
alcanzar objetivos ligados con los de otra parte, la cual interfiere la búsqueda
de esos objetivos. La interferencia puede ser activa (obstáculos, bloqueos e
impedimentos) o pasiva (omisión). Así, el conflicto es mucho más que un
simple desacuerdo o divergencia: constituye una interferencia activa o pasiva
pero deliberada para imponer un bloqueo sobre la tentativa de la otra parte por
alcanzar sus objetivos. El conflicto puede surgir en las relaciones entre dos o
más partes: entre personas o entre grupos y organizaciones. También se
puede presentar entre más de dos partes al mismo tiempo.
La vida de una persona o un grupo es un constante enfrentamiento con
conflictos, muchos de los cuales son tratados de manera saludable hasta
resolverlos por completo. Otros conflictos perturban la vida de la persona o del
grupo durante mucho tiempo, La solución de un conflicto conduce a nuevos y
diversos conflictos, y así sucesivamente. Una manera de evaluar la eficacia de
la solución es verificar el carácter de los nuevos conflictos que se derivan del
anterior.
Existen varios tipos de conflictos: conflicto interno y conflicto externo. El
interno (intrapersonal) incluye dilemas de orden personal. El externo implica
varios niveles (interpersonal, intergrupal, intraorganizacional e
interorganizacional).

El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad:

1. Conflicto percibido: ocurre cuando las partes perciben y comprenden

que el conflicto existe porque sienten que sus objetivos son diferentes de
los objetivos de los demás y que existen oportunidades de interferencia
o bloqueo. Es el llamado conflicto latente, percibido por las partes como
conflicto en potencia.
2. Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad,
ira, temor, desconfianza entre las dos partes. Se denomina conflicto
velado porque es disimulado, oculto y no se manifiesta externamente
con claridad.

3. Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a través del

comportamiento o interferencia activa o pasiva de una de las partes. Es
el llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin disimulo.
Como el conflicto es inevitable, el administrador debe conocer sus posibles
soluciones y resoluciones. La solución de un conflicto pasa casi siempre por el
examen de las condiciones que lo provocan.

Condiciones antecedentes de los conflictos

En las organizaciones existen condiciones que tienden a generar conflictos.

Estas condiciones inherentes a la naturaleza de las organizaciones tienden a
crear percepciones entre personas y grupos, las cuales predisponen al
conflicto. Reciben el nombre de condiciones antecedentes porque constituyen
las razones de los conflictos. Básicamente, existen cuatro condiciones
antecedentes de los conflictos:

1. Ambigüedad del papel: cuando las expectativas poco claras y

confusas, además de otras incertidumbres, aumentan la probabilidad de
que las personas sientan que están trabajando para propósitos
incompatibles.

2. Objetivos encontrados: debido al crecimiento de la organización, cada

grupo se especializa cada vez más en la búsqueda de sus objetivos.
Dada la especialización, cada grupo realiza tareas diferentes, busca
objetivos diferentes, se relaciona con diferentes partes del ambiente y
comienza a desarrollar maneras diferentes de pensar y actuar: tiene su
lenguaje, modo de pensar y trabajar, y objetivos por alcanzar. Así, surge
la diferenciación: objetivos e intereses diferentes de los demás grupos
de la organización. De ahí la percepción de objetivos e intereses
diferentes y quizá incompatibles e incongruentes.

3. Interdependencia de actividades: las personas y grupos de una

organización dependen entre si para desempeñar sus actividades y
alcanzar sus objetivos. La interdependencia se presenta cuando un
grupo no puede realizar su tarea o alcanzar su objetivo si otro grupo no
realiza o alcanza el suyo. Todos los grupos de una organización son
interdependientes, de alguna manera. Cuando los grupos son muy
interdependientes, surgen oportunidades para que un grupo ayude o
perjudique el trabajo de los demás.

El proceso de conflicto

El conflicto es un proceso en que las partes se influyen mutuamente. Las

condiciones antecedentes (diferenciación, recursos compartidos e
interdependencia) crean condiciones para el surgimiento de los conflictos.
Cuando una de las partes percibe que existe una situación potencial de
conflicto (incompatibilidad de objetivos y oportunidad de interferencia)
desarrolla sentimientos conflictivos frente a la otra y demuestra comportamiento
conflictivo. La acción de una de las partes genera alguna forma de defensa o
reacción de la otra. Esta reacción (que puede ser positiva o negativa) puede
intensificar el conflicto u originar una forma de resolverlo.
Episodio de conflicto son las etapas del proceso en que las partes interactúan
de manera conflictiva: percepción del conflicto y el comportamiento de conflicto
de una de las partes, resolución y comportamiento de la otra parte. Entre estas
etapas del proceso, el comportamiento de conflicto merece una explicación
más amplia.

Administración de conflictos

Como los conflictos son comunes en la vida organizacional, el administrador

debe saber desactivarlos a tiempo para evitar su estallido. Una cualidad
importante de tres enfoques para administrar los conflictos:

1. Enfoque estructural: el conflicto surge de las percepciones creadas por

las condiciones de diferenciación, recursos limitados y escasos, e
interdependencia. Si esos elementos se pudiesen modificar, se podrían
controlar las percepciones y el conflicto resultante. Es necesario actuar
sobre una de las tres condiciones que predisponen al conflicto, a saber:

• Reducir la diferenciación de los grupos: minimizar las

diferencias entre los grupos identificando objetivos que puedan ser
compartidos por todos. EL gerente puede mostrar a los grupos
ciertos intereses comunes, para que dejen de percibir
incompatibilidad en los objetivos. La amenaza externa y el enemigo
común son soluciones utilizadas para localizar un objetivo
compartido.

• Reagrupar a los individuos es otra manera más de reducir la

diferenciación de los grupos; así, los grupos en conflicto se
convierten en parte de una unidad mayor. El personal de producción
y de ventas, que vive casi siempre en disputas en las organizaciones,
se puede instalar junto a un equipo de producto, con la
responsabilidad de elaborar y vender determinado producto, y ser
recompensado por desempeño global, en vez de desempeño
individual. Además, rotando entre si, los individuos comprenden
mejor otras perspectivas y ven los objetivos comunes de las partes.

• Interferir los recurso compartidos: otro mecanismo estructural

es el empleo de sistemas de recompensas formales e incentivos para
recompensar el desempeño conjunto y combinado de dos o más
grupos, y crear un objetivo común. Si la cantidad de recursos que se
va a distribuir no es fija, esto permite que un grupo obtenga recursos
sin que otro los pierda, lo cual torna ventajosos el buen desempeño
de todos los grupos y la cooperación mutua.´
 • Reducir la interdependencia: para reducir la interdependencia y
las oportunidades de interferencia, los grupos se pueden separar
física y estructuralmente. Aunque perciban la incompatibilidad de los
objetivos, el bajo nivel de interdependencia de las actividades aleja la
interferencia y reduce la posibilidad de conflicto.

2. Enfoque del proceso: trata de reducir los conflictos mediante la

modificación del proceso, es decir, de un intervención en el episodio del
conflicto. Pueden utilizarlo una de las partes en conflicto, personas de
fuera o un tercero (un consultor, un administrador neutro o un director de
la organización). Se pueden realizar de tres maneras diferentes.

• Desactivación del conflicto: ocurre cuando una de las partes

reacciona de manera cooperativa (sin agresividad) ante el
comportamiento menos conflictivo o desactivando el conflicto. Así
como la reacción conflictiva de una de las partes provoca
comportamiento idéntico en la otra.

• Reunión de confrontación entre las partes: ocurre cuando se

sobrepasa el punto de desactivación y las partes se preparan para
afrontar un conflicto abierto, directo y hostil. Las reuniones de
confrontación permiten que las partes en conflictos se reúnan frente a
frente, y exterioricen sus emociones, discutan e identifiquen las áreas
de conflicto y encuentren soluciones del tipo ganar/ ganar, en vez de
una solución beligerante.

• Colaboración: se utiliza después de superar la oportunidad de

desactivar el conflicto y de celebrar la reunión de confrontación.
Cuando se da la colaboración, las partes trabajan juntas en la
solución de problemas, identificación de soluciones del tipo ganar /
ganar, en la búsqueda de soluciones integradoras capaces de
conjugar los objetivos de ambas partes.

3. Enfoque mixto: administración del conflicto, tanto en los aspectos

estructurales como en los del proceso, e implica intervenciones en la
situación estructural y en el episodio de conflicto. El enfoque mixto
permite dos aproximaciones:

• Adopción de reglas para solución de conflictos: utiliza medios

estructurales para influir en el proceso de conflicto (adopción de
reglas y reglamentos para solución de conflictos). Determinar
previamente los procedimientos y los limites para conducir el
conflicto, de manera que se pueda contener y controlar, llevando a
las partes a encontrar la solución.

• Creación de equipos de integración: consiste en crear terceros

(equipos de integración) dentro de la organización, de modo que
estén siempre disponibles para ayudar a encontrar la solución del
tipo ganar / ganar a los conflictos que surgen. Una de las partes en
 conflicto se puede comunicar con la otra a través de estos equipos
responsables de las tareas de comunicación entre las partes en
conflicto. Estos equipos se denominan “papeles de enlace”,
realizados por personal de enlace o equipos de trabajo intergrupales
cuya tarea es coordinar la actividad de los grupos potencialmente
conflictivos frente a los objetivos de la organización. Al contrario del
consultor del proceso o del tercero, que es transitorio, los equipos de
integración son permanentes en la organización. El gerente puede
asumir el papel integrador cuando sea necesario intervenir en las
condiciones estructurales y en la dinámica del conflicto.

Es interesante destacar que la manera como las partes reaccionan ante el

conflicto y la manera de solucionarlo influyen poderosamente en las
percepciones, los sentimientos y los comportamientos subsiguientes, así como
en la calidad de la comunicación entre los grupos.

Estilos de conflictos

Existen varios estilos de administración de conflictos. En un extremo se hallan

los que hacen énfasis en el deseo de satisfacer los intereses propios
(asertividad), y en el otro, los que tienen en cuenta los intereses de la otra parte
(cooperación). Por un lado, una dimensiona asertiva (intento de satisfacer los
intereses y objetivos propios), y por el otro, una dimensión cooperativa (intento
de satisfacer los intereses de otra persona). A partir de estas dos dimensiones,
Thomas propone un modelo que refleja cinco estilos de administrar conflictos.

1. Estilo evasivo: refleja una posición ni asertiva ni cooperativa, con

pretensión de evitar o rehusar el conflicto. Es una actitud de evasión en
que el administrador procura evitar las situaciones de conflicto y busca
otra salida o deja las cosas como están para que el tiempo se encargue
de restarle intensidad al conflicto. Este estilo se utiliza cuando el
problema es trivial, cuando no hay oportunidad de ganar, cuando se
requiere tiempo para obtener información o cuando el desacuerdo puede
ser oneroso o peligroso.

2. Estilo acomodaticio: refleja alto grado de cooperación para suavizar

las cosas y mantener la armonía. Consiste en arreglar los puntos de
menor discordia y dejar los problemas mayores para mas adelante.
Funciona cuando las personas saben que es equivocado, cuando es
muy importante un asunto, cuando pretende construir confianza social
para utilizar en otras situaciones o cuando mantener la armonía es lo
más importante.

3. Estilo competitivo: orden autoritaria que refleja fuerte afirmación para

imponer sus propios intereses. Se emplea cuando se debe imponer con
rapidez una acción decisiva en situaciones importantes o impopulares,
en las cuales la emergencia o la urgencia son necesarias o
indispensables. Corresponde a la actitud de confrontación y dominación,
 en que una de las partes entabla una competencia del tipo ganar /
perder, la cual exige el empleo de la autoridad.

4. Estilo de compromiso: refleja la combinación de ambas características:

afirmación y cooperación. Se utiliza cuando una de las partes acepta
soluciones razonables para la otra, y cada parte acepta ganancias y
pérdidas en la solución. Ocurre cuando las partes tienen igual poder y
quieren reducir las diferencias, o cuando las personas deben llegar a
una solución transitoria, sin la presión del tiempo.

5. Estilo de colaboración: o de solución de problemas. Refleja alto grado

de asertividad y cooperación. El estilo colaborador habilita a ambas
partes para ganar, y utiliza la negociación y el intercambio para reducir
diferencias. Se utiliza cuando los intereses de ambos bandos son
importantes, cuando los puntos de vista de las partes se pueden
combinar en una solución más amplia o cuando el compromiso requiere
consenso. El objetivo es lograr que ambas partes ganen y se
comprometan con la solución encontrada.

Efectos del conflicto

El conflicto puede producir efectos positivos y negativos. Entre los resultados

positivos y constructivos están:

1. El conflicto despierta sentimientos y energía en los miembros del grupo.

Este estado de espíritu alimenta el interés en descubrir medios eficaces
para realizar tareas y encontrar soluciones creativas e innovadoras.
2. El conflicto estimula sentimientos de identidad del grupo, aumentando la
cohesión intragrupal.
3. El conflicto es un medio de llamar la atención hacia los problemas
existentes, y funciona como un mecanismo correctivo, para evitar
problemas mas graves.

Entre los resultados negativos y destructivos del conflicto están:

1. El conflicto presenta consecuencias indeseables para el buen

funcionamiento de la organización pues, al ver bloqueados sus
esfuerzos, los individuos y grupos desarrollan sentimientos de
frustración, hostilidad y tensión que perjudican el desempeño de las
tareas y el bienestar de las personas.
2. Gran parte de la energía creada por el conflicto se canaliza hacia el
conflicto y se consume en este, lo cual representa un desperdicio de
energía (pues ganar el conflicto pasa a ser algo más importante que el
propio trabajo), que se podría utilizar en el trabajo productivo.
3. La cooperación se sustituye por comportamientos que perjudican el
funcionamiento de la organización e influyen en la naturaleza de las
relaciones entre personas y grupos.
El conflicto puede traer resultados negativos o constructivos para las personas
y grupos y, sobre todo, para la organización en conjunto. La cuestión primordial
es cómo administrar el conflicto para aumentar los efectos constructivos y
minimizar los efectos destructivos. Esta tarea corresponde al gerente. Aunque
muchas veces sea un actor involucrado excesivamente en muchos conflictos,
el gerente debe buscar siempre una solución constructiva. En consecuencia,
debe saber escoger las estrategias de solución para cada caso. Los enfoques
estructurales son más fáciles de utilizar y exigen menos habilidades humanas
que los enfoques del proceso.

Caso para Discusión

Ingeniería oceánica

Ingeniería oceánica esta desarrollando un plan piloto para la producción de un

equipo de perforación de petróleo en el mar, y pretende ponerlo a la venta. El
proyecto se conoce como “perforadora marítima” y es supremamente
importante para el crecimiento de la empresa a largo plazo. Si Oceánica
obtiene de PetrOleo un pedido para su equipo, su facturación aumentará en
200 millones de dólares en cinco años.
El proyecto Perforadora Marítima se desarrolla en tres secciones, cada una de
las cuales trabaja en las diversas fases de desarrollo del proyecto. Completada
la fase, pasa a la sección siguiente, en una secuencia lógica. El trabajo
completo de una sección es el punto de partida para la sección siguiente, pero
el trabajo de cada sección nunca es completo, pues los jefes de sección
continuamente están verificando y reevaluando sus contribuciones al proyecto.
La sección A se compone por 8 diseñadores, 12 técnicos, 3 ingenieros
mecánicos, 1 ingeniero electricista y el supervisor de sección, Antonio oliveira,
la sección B tiene 3 diseñadores, 12 ingenieros mecánicos, 3 ingenieros
civiles, 1 ingeniero químico, 5 técnicos y el supervisor de sección, Eduardo
Hammel. La sección C se compone de 2 diseñadores, 18 ingenieros
mecánicos, 4 ingenieros civiles, 3 ingenieros industriales, 3 contadores, 2
estadísticos, 5 encargados de mantenimiento, 10 técnicos y el supervisor,
Mario Magalhaes.
El proyecto comenzó hace 18 meses, cuando Regis Tomas, presidente de la
empresa, se reunió con los tres supervisores de sección para analizar la
secuencia del trabajo del proyecto y la importancia de desarrollar un aparato
de perforación capaz de vencer la fuerte competencia en el mercado. Tomas
hizo énfasis en la necesidad de cooperación y coordinación entre los
supervisores y los criterios de selección de personal calificado para el proyecto.
Durante los 18 meses de avance del proyecto ocurriendo muchas cosas. Cada
sección se identifico con determinada área geográfica de la fábrica. La Sección
de Antonio Oliveira era conocida como “Las cobras del tercer piso”. La sección
de Eduardo Hammel se conocía como “Los luchadores del segundo piso”. La
de Mario Magalhaes se denominaba “Fusileros de Mario”.
El entusiasmo era visible. Sin embargo, en los últimos seis meses comenzó a
surgir un conflicto entre la lección C y las otras dos. Los miembros de la
sección C y su supervisor se quejaban de la incapacidad de las otras dos
secciones para seguir con el cronograma. El retraso de una de las secciones
creaba dificultades a la sección C, que no podía completar las tareas
programadas, preparar los informes de costos de manera exacta y desarrollar
estimativos de costo para cumplir los objetivos trazados in el presupuesto. Las
quejas de la sección C llegaron al presidente Tomas durante la reunión
semanal de los supervisores. Oliveira y Hammel afirmaban que sus secciones
hacían todo lo posible para entregar a tiempo a la sección de Magalhaes el
material del proyecto. Se reconoció que el cronograma de Mario Magalhaes era
apretado, aunque por esa razón había recibido el personal más competente.
Además, había vetado la entrada de cualquier persona en el cuarto piso, lo que
fue considerado un insulto personal por Antonio Oliveira y Eduardo Hammel.
Según estos, esa había sido la principal razón del conflicto intergrupal. El
conflicto ente los grupos creo una cohesión intragrupal aun mayor. Los
miembros de cada sección daban quejas de las secciones y se reunían a
espaldas de los supervisores.
En cierta ocasión, dos integrantes del equipo de Mario Magalhaes, candidatos
a un ascenso, que se hallaban reunidos con Regis Tomas para analizar planes
de carrera, alertaron al presidente de la falta de cooperación entre las
secciones B y C. El proyecto Perforadora Marítima era demasiado prioritario y
no salía de la cabeza de Tomas, quien querría conseguir el contrato en el
menor tiempo posible. Preocupado, Tomas empezó a diseñar algunas
estrategias para resolver el caso o, por lo menos, minimizarlo y concluir el
proyecto:

1. Transferir a Mario Magalhaes a otra división de la empresa hasta que el

proyecto estuviese listo, y sustituirlo por Joao Mendes, un joven brillante
ingeniero de la sección A.

2. Informar a los supervisores de las tres secciones que serian

responsables del fracaso en la obtención del contrato con PetrOleo, por
los problemas creados por ellos.

3. Designar un coordinador para el proyecto Perforadora Marítima, al cual

estarían subordinados los tres supervisores. En la actualidad, Tomas no
podría atender el proyecto porque estaba encargado de otros asuntos
urgentes.

4. Rotar a los tres supervisores en el mando de las tres secciones.

5. Ofrecer un premio de US$1.000 a cada miembro de las secciones si el

proyecto se termina a tiempo y tiene éxito.

Tomas sabe que cada una de esas posibles soluciones tiene desventajas, pero
quiere tomar una decisión en tres días.

Preguntas

1. ¿Por qué cree usted que la cohesión interna de las secciones aumento
con el avance del proyecto?
2. ¿Cómo explica usted las causas del conflicto entre las secciones y los
supervisores?
3. Analice cada una de las posibles soluciones de Tomas y describa las
ventajas y desventajas potenciales de cada una de ellas.
4. Finalmente, ¿Dónde esta el problema? ¿Qué debería hacer Tomas para
minimizar el conflicto intergrupal? Justifique su respuesta.