Sie sind auf Seite 1von 2

Written Assignment 1(A) 

This is an individual piece of work. Group work is out of bound.  

The case is taken from the recommended text, Crafting & Executing Strategy – The Quest for Competitive 
Advantage Concepts and Cases, by Arthur A. Thompson Jr, A.J. Strickland III, John E. Gamble, 16th Edition. 

Case  8  ­  Coach  Inc.:  Is  Its  Advantage  in  Luxury  Handbags 


In  the  six  years  following  its  October  2000  initial  public  offering  (IPO),  Coach  Inc.’s  net 
sales had grown at a compounded annual rate of 26% and its stock price had increased by 
1,400%  as  a  result  of  a  strategy  keyed  to  “accessible”  luxury.  Coach  created  the 
“accessible” luxury category in ladies handbags and leather accessories by matching key 
luxury rivals on quality and styling, while beating them on price by 50% or more. Not only 
did Coach’s $200 ‐ $500 handbags appeal to middle income consumers wanting a taste of 
luxury,  but  affluent  consumers  with  the  means  to  spend  $2,000  or  more  on  a  handbag 
regularly  snapped  up  its  products  as  well.  By  2006,  Coach  had  become  the  best‐selling 
brand  of  ladies  luxury  handbags  and  leather  accessories  in  the  U.S.  with  a  25%  market 
share and was the second best‐selling brand of such products in Japan with an 8% market 
share. Beyond its winning combination of styling, quality, and pricing, the attractiveness 
of  Coach  retail  stores  and  high  levels  of  customer  service  provided  by  its  employees 
contributed to its competitive advantage.  
Much  of  the  company’s  growth  in  net  sales  was  attributable  to  its  rapid  growth  in 
company‐owned  stores  in  the  U.S.  and  Japan.  Coach  stores  ranged  from  prominent 
flagship  stores  on  Rodeo  Drive  and  Madison  Avenue  to  factory  outlet  stores.  In  fact, 
Coach’s  factory  stores  had  achieved  higher  comparable  store  growth  during  2005  and 
2006 than its full‐price stores. At year‐end 2006, comparable store sales in Coach factory 
stores  had  increased  by  31.9%  since  year‐end  2005,  while  comparable  store  sales  for 
Coach full price stores experienced a 12.3% year‐over‐year increase.  
Coach’s dramatic growth that resulted from its strategy keyed to “accessible luxury” had 
not  gone  unnoticed  by  long‐established  luxury  goods  makers.  In  2006,  most  leading 
designer  brands  had  developed  sub‐brands  that  retained  the  styling  and  quality  of  the 
marquee  brand,  but  sold  at  considerably more  modest  price  points.  For  example,  while 
Dolce  &  Gabbana  dresses  might  sell  at  price  points  between  $1,000  and  $1,500,  very 
similar  appearing  dresses  under  Dolce  &  Gabbana’s  “affordable  luxury”  brand—D&G—
were priced at $400 to $600. Going into 2007, Coach Inc. executives expected to sustain 
the  company’s  impressive  growth  through  monthly  introductions  of  fresh  new  handbag 
designs and the addition of retail locations in the U.S., Japan, and rapidly growing luxury 
goods  markets  in  Asia.  Other  growth  initiatives  included  strategic  alliances  to  bring  the 
Coach brand to such additional luxury categories as women’s knitwear and fragrances. 

Assignment Questions  
Answer ALL the following questions: 

1. What  is  competition  like  in  the  luxury  goods  industry?  What  competitive  forces 
seem  to  have  the  greatest  effect  on  industry  attractiveness?  What  are  the 
competitive weapons that rivals are using to try to out manoeuvre one another in 
the  marketplace?  Is  the  pace  of  rivalry  quickening  and  becoming  more  intense? 
Why or why not?  
2. How  is  the  market  for  luxury  handbags  and  leather  accessories  changing?  What 
are  the  underlying  drivers  of  change  and  how  might  those  driving  forces  change 
the industry? 
3. What  key  factors  determine  the  success  of  makers  of  fine  ladies  handbags  and 
leather accessories?  

Please  upload  to  VISTA  the  soft  copy  of  the  completed  preparation  exercise  with 
answers to the questions in Word/PDF formats by 24 Sep 2009, before 8.30am. Submit a 
hard copy of the completed exercise on 24 Sep 2009, immediately after class discussion.