NIBCO’s “Big Bang”: An SAP

IMPLEMENTATION

1. NOVI YUNINGSIH
2. PRAWISTRI PUSPITASARI
Company Profile
 Dibangun sejak tahun 1904 oleh Casper
Schweitzer.
 Perusahaan manufaktur yang bergerak disektor
barang-barang industri; saluran pipa (pipe fittings),
katup (valves)
 Berkantor pusat di Elkhart, Indiana
 Memiliki 10 pabrik di As, Meksiko, Polandia
 1996 : 3000 karyawan, pendapatan :$461 juta
Background
30 Desember 1997  Go-Live bagi NIBCO, Inc.
Go-Live dimulai 3 tahun lalu  memenuhi kebutuhan
pelanggan dengan lebih baik

 organisasi
tidak dapat berhasil baik dengan sistem informasi
yang sekarang
 manajemen puncak membawa Boston Consulting Group
(BCG) pada Agustus 1995
 Table 1. NIBCO’s Big Bang Timeline

Timeframe Milestone

Early 1995 Cross-functional teams charged with developing NIBCO’s strategic plan and reengineering supply chain processes determined that
company could not prosper with its current information systems.
May, 1995 Gary Wilson hired as new head of IS department.

August – December, 1995 Boston Consulting Group conducted strategic IT planning study. Recommended that NIBCO replace its legacy systems with integrated
enterprise system on client-server platform over a 3- to 5-year timeframe

January 1, 1996 Restructured corporation into cross-functional matrix organization. Scott Beutler, former VP of Operations–Residential Division, given
responsibility for business system strategic planning, including selection of an ERP package.

July, 1996 Committee recommended purchase of SAP R/3 and "Big Bang" implementation. Approved by Executive Leadership Team (ELT) and
Board of Directors.
Contracts signed with SAP for R/3 modules and IBM as implementation partner. Wilson, Beutler, and Davis form triad leadership
August, 1996
team.
September, 1996
Completion of project team selection and September 30th project kickoff. Begin Preparation phase.

Final project scope and resource estimates presented to ELT and Board with Go Live date of Monday, November 29, 1997 (30-day
December, 1996
grace period allowed). Final scope included North America only and consolidation of warehouses to a number yet to be determined.
Final project budget was $17 million.

March, 1997
Decision to consolidate warehouses from 17 to 4 by September, 1997. Incentive pay bonus in place a few months after project initiated.
April, 1997
Installation of PCs for customer service associates completed. Weekly newsletter via e-mail initiated.

May, 1997
Business Review lead for materials management leaves company; role filled by Business Review lead for production planning.
Summer, 1997 Maintenance of legacy systems discontinued except for emergency repairs.

September, 1997
User training begins at NIBCO World Headquarters and at remote sites. Sandbox practice system becomes available.

November, 1997 Go Live date moved from Monday following Thanksgiving to December 30 due to delays in completion of warehouse consolidation
and master data load testing.
December 30, 1997 Go Live without consultants
Rekomendasi BCG

NIBCO mengganti sistem lama

dengan sistem yang terintegrasi yang
dapat diterapkan dalam jangka
waktu 3-5 tahun
Pendekatan Big Bang
 Pendekatan big bang lebih hemat daripada pendekatan
bertahap, baik dari segi waktu (menghemat 45 bulan) dan
biaya (pendekatan bertahap akan meningkatkan pengeluaran
biaya sistem informasi, biaya konsultan)

 Pendekatan big bang memungkinkan NIBCO untuk lebih

cepat memenuhi kebutuhan pelanggan, kebutuhan bisnis dan
meningkatkan daya saing perusahaan dalam lingkungan bisnis
yang cepat berubah.

 Pendekatan big bang merupakan pendekatan yang high risk

tetapi high reward
Pada awal 1996, Beutler membuat tim lintas fungsi untuk
menyeleksi paket ERP

Apakah akan memakai yang terbaik dalam keuangan dan

solusi rantai pemasok diantara database ?

Apakah akan memilih satu sistem ERP yang

mengintegrasikan semua modul ?

Anggota tim merasa rekomendasi BCG untuk penerapan

ERP secara bertahap 3-5 tahun bukanlah pendekatan
terbaik untuk NIBCO
Selection Team
Pada bulan Juli 1996, tim seleksi ERP merekomendasikan ke
Executive Leadership Team (ELT) bahwa NIBCO akan
membeli sistem ERP tunggal yaitu: SAP R/3

Rencana pembelian R/3 dan penerapan big bang dipresentasikan

ke dewan direksi NIBCO, dewan direksi  big bang sebagai
pendekatan risiko tinggi- hasil tinggi
SAP R/3

SAP atau SAP R/3 adalah aplikasi ERP (Enterprise Resource

Planning) yang dihasilkan oleh SAP AG, dirancang untuk
mengintegrasikan semua sumber daya, informasi, dan
kegiatan yang diperlukan untuk menyelesaikan proses bisnis

R/3 three tiers

 Client server
 Application server
 Database server
Tiger Triad
Total Information Generating Exceptional Results
Memilih vendor perangkat lunak
ERP

Finalis:
 IBM karena perangkat kerasnya
 Cap Gemini kuat dalam hal program perubahan
manajemen

Terpilih :

IBM
WORKING IN THE TIGER DEN

 Rex Martin mengumpulkan semua anggota proyek dalam

satu lokasi di lantai satu kantor pusat NIBCO
 Ruang kantor untuk pertemuan semua anggota proyek
dirancang dengan prinsip keterbukaan
 Setiap tim proses bisnis mempunyai ruangan terpisah untuk
pertemuan tim sendiri
 Direktur tim proyek menggunakan ruang pribadi yang
terpisah.
Final Project Plan
 Final project budget: $ 17 juta
 Rincian anggaran:
a. 1/3  biaya infrastruktur teknologi
b. 1/3  biaya tim dan pendidikan
c. 1/3  membayar konsultan
 2 perubahan besar dalam lingkup proyek :
a. Rekomendasi Big Bang hanya untuk Amerika Utara
b. Isu yang berkaitan dengan teknologi
 Resiko bisnis yang harus dihadapi perusahaan:
a. Integrasi adalah hal yang sulit dikerjakan
b. Perusahaan dapat dirugikan selama proyek ini berlangsung karena sebagian
besar kosentrasi sumber daya nya tertuju pada proyek ini
 Disiapkan rencana pembayaran insentif kepada tim NIBCO yang dibagi dalam
beberapa kriteria
 ACHIEVING THE
MILESTONES
Phase Major Activities
Preparation Final project plan - scope and cost
  As-Is business analysis
  Technical infrastructure spesifications
  Project management and tracking tools developed
Analysis Document As-Is processes as To-Be processes
  Analyze gap between To-Be processes and R/3 processes
  Identify process improvements and changes to fit R/3

  Documentations of inputs, output, triggers, business activities, (process) roles, change

  categories, training requirements.
Design Configure R/3
  Develop training materials

  Develop and document spesifications (master data, external systems interfaces, reports)
  Develop prototypes:

  1. Operational: modeule-oriented; prototyping and testing of business processes

  2. Management: module-oriented; demonstrated functionality needed to run business

  3. Business: intergrated; all key deliverables configured
Implementation Some overlap with design phase
  New tactical teams formed with directors heading up risky areas;
  1. Master data teams; data cleanup
  2. Customization team: determain customization needed across plants

  3. Implementation infrastructure team: address outstanding hardware issues; plan

  transition to new system
  4. Help desk team: develop post-live support processes.
Business Responsibilities
 Steve Swartzenberg (business review lead) bertanggung jawab pada
modul pengendalian untuk fungsi-fungsi organisasi agar tepat pada
sasarannya dan mengembangkan dokumentasi
 Terdapat 2 konsultan dari IBM :
 membantu pembuatan modul pengendalian untuk biaya produk dan
pusat akuntansi biaya
 membantu pembuatan modul analisis profitabilitas dan pusat laba
akuntansi .
 Steve Swartzenebrg bersama dengan VP of marketing dan CFO bekerja
sama dalam finance and controlling team – karena modul pengendalian
akan dibawah pengawasan grup keuangan atau akuntansi
 Materials Management
 Fokuspada semua perubahan yang dibutuhkan untuk
menerapkan proses dan sistem baru pada pabrik

 Tim proyek inti menekankan bahwa R/3 merupakan

sistem yang akan digunakan untuk semua pabrik dan
semua data akan dimasukkan ke dalamnya

 Proses penerapan sistem baru dibuat sederhana.

SALES/DISTRIBUTION TEAM
Tantangan  penyusunan master data pelanggan;
semua pelanggan harus diklasifikasikan berdasarkan
chanel penjualan mereka.

Masalah pelatihan juga terjadi karena setengah dari staf

customer service sebelumnya menggunakan green screen
terminals dan harus dilatih memakai PC dengan mouse
dan pemakaian tampilan grafik dalam Windows.
TECHNICAL RESPONSIBILITIES

 Membuat dokumen teknis setebal 250 halaman yang

menjadi pedoman untuk membangun infrastruktur
teknologi baru

 Timteknis bekerja untuk instalasi semua pabrik dan

pusat distribusi

 Pada akhir bulan dari proyek, bagian sistem informasi

telah menjalankan R/3: pengembangan sistem, sistem
produksi, 2 sistem pelatihan dan sistem pengujian
 Tim ini harus memastikan bahwa implementasi R/3 bisa
diterapkan oleh setiap karyawan

 Anggota tim harus memahami implikasi dari keputusan

mereka

 Tim ini menggunakan pengetahuan untuk

mengembangkan komunikasi dan training yang akan
membantu pekerja NIBCO melakukan perubahan
tersebut.
IDENTIFYING THE KEY
CHANGES
 Informasi adalah bagian dari dokumentasi proses
bisnis

 Prosesdokumentasi tidak akan disetujui jika

elemen perubahan manajemen belum selesai

 Anggotatim dilibatkan untuk membantu

menentukan kebutuhan training.
 INTERNAL COMMUNICATION PLAN
 Berusaha untuk memberikan informasi dan berkomunikasi
secara terbuka antara tim proyek dengan karyawan NIBCO
lainnya.

 Dibentuk grup fokus.

 Aktivitas komunikasi yang penting adalah menghadiri

pertemuan bulanan di auditorium kantor pusat (TIGER
talks).

 Pada setiap pertemuan, tim berusaha untuk mengukur

tingkat komitmen individu untuk berubah, dan seberapa
efektif implementasi proyek ini.
DELAYING THE ‘GO LIVE’
•Alasan utama penundaan:
1.Konsolidasi pusat distribusi terlambat secara signifikan
2.Penyelesaian load master data
•Tim change management menggunakan penundaan proyek ini untuk
menekankan skenario pelatihan yang lebih fokus pada perubahan proses
bisnis.

THE BIG BANG: DECEMBER 30, 1997

•Pada tanggal Go-Live tidak ada konsultan yang berada di NIBCO
•Pada hari pertama, perusahaan siap beroperasi pada kapasitas 50%
•Anggota tim proyek tetap berada dalam tim hanya 2 bulan setelah tanggal
Go-Live
Kunci keberhasilan NIBCO
 Adanya komitmen yang tinggi dalam melakukan perubahan

 Pimpinan tim adalah orang yang berpengalaman dan kompeten

dibidangnya

 Transfer knowledge yang baik sudah terjadi antara konsultan (IBM)

dengan Perusahaan (NIBCO)

 Manajemen NIBCO sadar akan adanya suatu perubahan yang lebih

dari perubahan sistem, tetapi juga perubahan manajemen, termasuk
proses bisnis perusahaan.

 Tim proyek TIGER dalam mengembangkan sistem baru di NIBCO

telah melakukan persamaan tujuan dan pola pikir pada karyawan
2002:
Hasil yang dicapai NIBCO dengan mengimplementasikan SAP:

Meningkatkan pelayanan kepada pelanggannya dengan fokus pada ketepatan

order, ketersediaan produk.

Mengembangkan multi-channel untuk melayani pelanggannya dan electronic

partnerships untuk pelanggan dan supplier.

Meningkatkan efektivitas dan mengurangi cost melalui continuous

improvements baik didalam maupun di luar supply chain perusahaan.

NIBCO adalah leader dalam industri ini yang didukung dengan inovasi IT-
nya dan menjadi perusahaan yang mempunyai power dalam hubungan nya
dengan pelanggannya sebagai hasil dari kemampuannya mengimplementasikan
sistem SAP