Direto ao

Pingue-pongue
ponto
Liderança 2

5 perguntas a

Claudio
Fernández -Aráoz
Com 23 anos como headhunter e sócio da Egon Zehnder, entre Espanha e
Argentina, e mais de 20 mil entrevistas com executivos no currículo, ele
concluiu que não há absolutamente nada que contribua mais para o êxito
profissional de uma pessoa do que escolher bem com quem ela trabalha.
Autor de Grandes Decisões sobre Pessoas (ed. DVS), lançado no Brasil este
ano, Fernández-Aráoz detalha o que ele afirma ser um processo de êxito
comprovado para seleção de pessoal

Começo com uma provocação: com tan-
tos livros de recursos humanos no mer-
cado, por que escrever mais um?
Porque aprendi que a maior parte dos
gestores seleciona muito mal com
quem trabalha e que nunca estudou o
assunto realmente. Os gestores fazem
MBA e passam anos estudando conta-
bilidade, finanças, marketing e estra-
tégia, mas nada sobre como escolher
pessoas. Na graduação, idem. Além
disso, até mesmo Jack Welch, talvez
o líder empresarial que mais tenha se
notabilizado na área de pessoas, admi-
tiu a complexidade da tarefa, argumen-
tando que, apesar de 30 anos no ofício,
ainda errava em 20% dos casos.
Meu livro dá a boa notícia, contu-
do, de que existe um processo de êxito
comprovado para selecionar talentos,
se for aplicado com disciplina, e que
ele pode ser aprendido.
Como é o processo?
Inicia-se por uma medida fundamental
do gestor: a de se conscientizar de todas
as armadilhas psicológicas em que caí-
mos nessa área, como, por exemplo, as
que os levam a julgamentos precipita-
dos sobre as pessoas. Muitas pesquisas
demonstram que, em uma entrevista
de emprego, a conclusão a que se che-
ga sobre o entrevistado nos primeiros
dois minutos é idêntica à conclusão fi-
nal –só primeira impressão!
Precisamos ter noção de que nosso
cérebro é um hardware que passou os
últimos 10 mil anos quase sem upgrade
e continua parecido com o cérebro do
homem primitivo, cuja única decisão
era: “Algo se move; isso vai me comer
ou eu o como?”. É um cérebro que sabe
escolher bem mesmo apenas entre fu-
gir ou lutar –alternativas insuficientes
para o complexo mundo moderno.
Outra armadilha psicológica é pos-
tergar decisões; de acordo com estu-
dos da McKinsey, 90% dos executivos
acham que suas empresas demoram
demais para dispensar os profissionais
de mau desempenho –agora, imagi-
ne um time de futebol em que não se
afastam 90% dos maus jogadores! Mais
uma: cercarmo-nos de pessoas simi-
lares a nós mesmos, porque nos senti-
mos confortáveis. Só que, muitas vezes,
a força da equipe vem da diversidade.
E quais são as seis etapas?
A primeira é decidir quando substituir
uma pessoa –não pode ser só quando
ele já se tornou um desastre, e sim ava-
liar o custo de oportunidade em rela-
ção a ter um melhor. E, para fazer isso,
não se deve olhar o passado da pessoa,
mas o desafio futuro, porque nem todo
mundo é bom em todas as situações.

18 HSMManagement 75 • Julho-agosto 2009 hsmmanagement.com.br


A segunda etapa é decidir o que bus-
car em uma pessoa. Pergunte-se: que
importância têm, por exemplo, a inte-
ligência, os valores, o potencial e a in-
teligência emocional para esse cargo?
A terceira etapa consiste em onde
e como encontrar os candidatos. São
melhores os candidatos internos, que
tendem a dar continuidade ao modo
de fazer as coisas, ou os de fora? Como
buscá-los? Pesquisas mostram que a
diferença de produtividade entre uma
pessoa mediana e uma que se destaca
é enorme –no caso de um trabalhador
manual em uma linha de produção, é
de 40%; no de um trabalhador do co-
nhecimento, 240%; no de um profissio-
nal de criação, como um desenvolve-
dor de software ou consultor, 1.400%.
A quarta etapa é a de avaliar as pes-
soas. Extremamente difícil, eu a deta-
lho em meu livro.
a isso–, atiram-lhe cascas de banana
para que escorregue e quebre a cabeça
no primeiro passo. Então quais são as
melhores práticas de integração?
Primeiro, é preciso explicar bem aos
Foto: Arquivo pessoal – Claudio Fernández-Aráoz
candidatos o que é a empresa e o que
ela procura, e dizer aos candidatos de
dentro da organização por que foram
preteridos, para que não se tornem ini-
migos do escolhido. As empresas não
fazem isso por falta de coragem.
Em segundo lugar, deve-se definir
com clareza o que se espera da pessoa.
Ter uma conversa franca sobre quais
são os objetivos esperados para os pri-
meiros seis meses, 12 meses e adiante.
Terceiro, é essencial que se faça um
trabalho prévio de apresentação do ne-
gócio e dos processos. Às vezes até re-
comendamos um boot camp, como se
faz no exército –passar dois dias com
um gestor da organização repassando
a história e os modos de fazer as coisas,
falando de casos de sucesso e fracasso
de integração.
Quarto, todas as pessoas contratadas
têm de se submeter, periodicamente, a
Uma vez definido que uma nova pes- espécies de check-ups revisionais, ain-
soa é necessária, deve-se saber como da que as coisas estejam bem. Tam-
atrair, reter e motivar os candidatos. bém devem ter um mentor-parceiro,
Vivemos um mundo onde o talento é alguém de estatura e credibilidade na
escasso, particularmente no Brasil e organização, crítico e disposto a matar
em outros países do BRIC. O papel da por seu protegido, como diz Welch.
remuneração nesse caso é enorme, por
exemplo, mas não se resume a isso. Em um momento como o atual, muitas
A última etapa se traduz em inserir vezes as empresas se veem tendo de
o novo profissional na organização de demitir gente boa. O que devem fazer?
modo que sua aterrissagem seja tran- Se uma organização quer criar grande-
quila. Há muito o que a organização za que perdure, não pode pensar nes-
pode fazer para aumentar a probabili- te mês ou ano, mas nos próximos 25
dade de sucesso de uma pessoa. anos. Assim, tem de evitar ao máximo
desligar as pessoas que se destacam.
“Integração” é palavra-chave, não? Empresas visionárias aproveitam cri-
Como integrar as melhores pessoas ao ses para fortalecer seu relacionamento
time? Enfatizo o peso de "melhores"... com os talentos e contratar mais deles.
É uma excelente pergunta. Se uma
pessoa que não entra bem na cultura HSM Management
da organização é rechaçada –e os mais Entrevista de Jorge Carvalho, coordenador do
talentosos talvez estejam mais sujeitos Portal HSM.
HSMManagement 75 • Julho-agosto 2009 hsmmanagement.com.br 19