Note de synthèse sur l’opportunité d’un investissement dans le sport professionnel

A l’attention des membres du Conseil d’Administration d’European Invesment Company

L’investissement dans le sport professionnel est un sujet d’actualité, l’exposition médiatique de ces différents
acteurs renforce son attrait. Ainsi, depuis une vingtaine d’années, nous observons une privatisation accrue des
firmes de spectacles sportifs. Les investisseurs agissent selon des objectifs distincts :

- la recherche de complémentarité d’activités : équipementiers sportifs, groupes de communication

- la recherche de notoriété : stratégie de communication de grands groupes hors du secteur sportif
- la logique financière pure
- les motivations personnelles qui poussent un individu à intégrer ou à exister au travers d’un secteur très
médiatisé

Conformément à votre demande, nous limiterons notre étude aux opérations dont l’objectif est la rentabilité
financière. Les pistes de prises de participation dans les entreprises du sport professionnel sont diverses.
Cependant, nous nous attacherons à celles concernant les clubs professionnels de sports collectifs.

Notre réflexion est organisée en trois parties :

1. Etat des lieux du secteur

2. Modalités d’investissement
3. Prescription

1 Etat des lieux du secteur :

a- Un secteur en croissance

Parallèlement à la conjoncture économique mondiale, le sport professionnel est en forte croissance, depuis le
milieu des années 80, dans une société avide de consommation et de loisirs. Plusieurs raisons expliquent
l’augmentation des recettes :

L’explosion des droits télévisuels : elle est née d’une demande accrue des spectateurs et d’une concurrence
exacerbée des opérateurs désireux de capter de nouveaux clients et de vendre des plages publicitaires autour d’un
produit porteur .

L’amélioration du produit : la construction ou la rénovation d’enceintes sportives, l’amélioration des conditions

d’accès (moyens et voies de transports) ont permis un accueil de meilleure qualité pour des spectateurs et des
partenaires de plus en plus nombreux. Certains sports ont même modifiés leurs règles pour favoriser le spectacle
ou son exploitation télévisuelle.

La mise en place d’une démarche marketing : le spectacle sportif est aujourd’hui considéré comme un produit, à
ce titre, de nouvelles politiques commerciales sont apparues pour la vente d’abonnements, de prestations
annexes, mais aussi la création de produits dérivés.

b- Une stagnation des recettes à envisager

Le marché pourrait avoir vécu sa période faste.

Les droits TV risquent de ne plus croître, voire de régresser. L’exigence en terme de retour sur investissement
des opérateurs médias est plus intense. De plus, en Europe, la concentration des acteurs (mise en place de
cartels) réduira la concurrence qui était favorable, jusqu’à maintenant, aux détenteurs des droits.
L’exploitation de produits dérivés n’a pas la rentabilité escomptée. Sauf pour de très rares exceptions, leur
conception et leur commercialisation impliquent des coûts non négligeables sur un marché à superficie réduite.

Dans le même ordre d’idée, nous observons une dualisation du marché ayant pour conséquence une valeur à la
taille, les plus grandes firmes se partagent l’essentiel des richesses potentielles, alors que les plus petites peinent
de plus en plus.

c- Un cadre juridique instable

Le cadre juridique du sport professionnel est mouvant. D’un côté les structures en charges de l’organisation des
compétitions modifient perpétuellement leurs règlements : les systèmes de qualification (Euroleague pour le
basket, Champions league pour le football), les conditions de participation, le partage des recettes entre les clubs,
… De l’autre, les pouvoirs politiques peuvent décider, à tout moment, de limiter le libéralisme existant, par
exemple, avec la réforme des transferts négociée avec l’UEFA. Ils pourraient intervenir dans le domaine des
droits TV pour autoriser au plus grand nombre de télespectateurs l’accès aux événements sportifs et réduire ainsi
les possibilités de ventes de pay per view et d’abonnements.

d- La masse salariale et la gestion en question

La masse salariale des clubs augmente de façon plus rapide que les recettes (en France, +20% depuis six ans).
Elle représente aujourd’hui près de 60% du budget des clubs. A ce titre, le rapport Masse Salariale / Chiffre
d’Affaire, est l’indicateur à surveiller. Aux Etats Unis, les propriétaires de franchises ont instauré une limitation
à 55% de celui-ci, afin d’éviter les dérives et préserver la viabilité des structures.

De la même manière, la balance sur les opérations de transferts est le plus souvent négative, les perspectives de
bénéfices lors de la reventes sont souvent surestimées et imprévisibles (blessures, performance aléatoire). Les
engagements hors bilan qui en dépendent sont eux aussi sujets à caution.

2 Modalités d’investissement
a- L’importance de la prise de participation et le rôle de l’investisseur

La prise de contrôle majoritaire apparaît comme inadaptée. En effet, ce type d’investissement implique un rôle
très actif de l’investisseur afin de recruter une équipe pour diriger la structure et mettre en place une politique de
développement. Les différentes expériences de cette nature ont montré que des compétences de gestionnaire
acquises pour une autre activité n’étaient pas directement transposables et la nécessité de connaître ce milieu
particulier. Dans ce type d’opération, des obligations importantes en terme de financement pourraient dépasser le
montant de votre budget. Une participation minoritaire se heurte à la divergence entre vos objectifs et ceux des
parties majoritaires, qui impulsent les choix et influent sur les résultats.

b- La liquidité de l’investissement

Pour satisfaire à votre objectif de rentabilité financière, il convient de s’attacher aux conditions d’entrée et de
sortie de ce marché. La première question qui se pose concerne le cours d’achat. La jeunesse du marché et ses
fluctuations importantes (-50% en deux ans) rendent difficiles l’évaluation du prix acceptable, il en est de même
pour les opérations de gré à gré. Le volume de transactions des 38 clubs côtés en bourse au niveau européen est
réduit. La faible liquidité des parts ne permet pas d’envisager une cession aisée et, à fortiori, la réalisation de
plus-values dans les meilleures conditions. En outre, ces clubs, à l’exception de Manchester United, n’ont pas de
politique de distribution de dividendes. Sur le marché américain, les cessions et acquisitions de parts de
franchises sont freinées par la mise en place d’un système de cooptation par les membres de la ligue concernée.

c- Durée de l’investissement

Sur un marché encore immature et avec un produit à forte valeur émotionnelle, les outils d’analyse financière
classique ne sont guère pertinents. Il est donc difficile de prévoir le timing d’entrée et de sortie d’une telle
opération.
3 Prescription
Le secteur du sport professionnel est instable et son évolution difficile à prévoir :

La croissance spectaculaire de ces dernières années, due en grande partie à l’explosion des droits télévisuels,
s’est déroulée dans le cadre d’une gestion peu rigoureuse : inflation salariale incontrôlée (corrélation entre le
résultat sportif et la masse salariale) et déséquilibre du budget tant en recettes qu’en dépenses.

Le marché se concentre sur quelques clubs et même quelques sports qui profitent de la croissance, pendant que
les acteurs de petite taille ne trouve plus qu’un terrain d’exploitation restreint.

L’intervention des pouvoirs politiques pour réguler le secteur peut rendre caduque les analyses et prospectives
actuelles, il s’agit d’un risque très aléatoire.

Pour finir, le modèle économique des clubs professionnels n’est pas prioritairement orienté vers la profitabilité.
Ce dernier élément nous apparaît primordial.

Par conséquent, nous vous déconseillons aujourd’hui ce type d’investissement, qui correspondrait à du capital
risque et ne répondrait pas aux objectifs que vous vous êtes fixés. La lisibilité du marché est insuffisante et la
logique d’une filiale rentable en dividendes ou en plus-values ne peut être garantie.

Cependant, il convient de surveiller l’évolution de certains clubs (Real Madrid et Juventus de Turin) qui, à
l’image de la Scuderia Ferrari, diversifient leurs recettes en créant des parcs d’attractions à proximité de leurs
stades. Conjuguée à une politique de marque, ces derniers espèrent se déconnecter de l’aléa sportif en
rééquilibrant leur budget et en privilégiant une certaine rentabilité financière.

Nous restons à votre disposition pour vous fournir une analyse approfondie de cette nouvelle approche.

Rouen, le 27 mars 2002