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ET
MANAGEMENT DES ENTREPRISES
Cédric SHU
Katja LINNEMANN
Coralie CUNIER
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TABLES DES MATIERES
INTRODUCTION……………………………………………………………………………………….…p 3
HISTORIQUE DE L’ENTREPRISE……………………………………………………………….…p 3
MISSION DE L’ENTREPRISE……………………………………………………………….………p 3
LES DAS D’IKEA…………………………………………………………………………………………p 5
SEGMENTATION STRATEGIQUE………………………………………………………..………p 5
PROBLEMATIQUE ACTUELLE…………………………………………………………….………p 5
ANALYSE EXTERNE…………………………………………………………………………..…………p 6
ANALYSE DE LA DEMANDE……………………………………………………………….………p 6
ANALYSE DE L’OFFRE……………………………………………………………………………..…p 6
ANALYSE DES INFLUENCES………………………………………………………………………p
11
ANALYSE « PEST »……………………………………………………………………………..……p 13
LES FACTEURS CLES DE SUCCES………………………………………………………………p 14
ANALYSE INTERNE……………………………………………………………………………………p 15
LE CONTROLE DES COUTS……………………………………………………….………………p 15
ANALYSE DE LA PERFORMANCE………………………………………………….……………
p16
ANALYSE DE L’OPERATIONNEL………………………………………………….…………… p 17
ANALYSE DE L’ORGANIGRAMME…………………………………………………………….p 18
COMPETENCES DISTINCTIVES…………………………………………………………………p 19
MATRICE SWOT……………………………………………………………..…………………………p 20
ANALYSE STRATEGIQUE……………………………………………………………………………p 21
MATRICE BCG…………………………………………………………………………………………P 21
ASPECT GENERAL DE LA MATRICE BCG……………………………………………………p 25
ANALYSE DE CHAQUE DAS………….………………………………………..…………………p 25
PRECONISATIONS STRATEGIQUES………………………………………..…………………p 26
CONCLUSION……………………………………………………………………………………….…..p 27
RECOMMANDATIONS………………………………………………………………………………p 28
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BIBLIOGRAPHIE………………………………………………………………………..………………p 29
INTRODUCTION
IKEA a été créé en 1943 dans un petit village du sud de la Suède par Ingvar Kamprad.
En conséquence, l’acronyme IKEA vient des initiales de son nom (Ingvar Kamprad),
des premières lettres du nom de la ferme de ses parents (Elmtaryd) et du nom de son
village natal (Agunnaryd). A ses débuts, l’entreprise tenait une papeterie et
commercialisait ses produits par correspondance. La production des meubles a
commencé en 1947.
En 1955, Ingvar Kamprad a enfin développé son propre design et en 1958 est apparu
le premier magasin IKEA à Älmhult, la ville voisine, où le centre stratégique du groupe
est toujours situé. Dès le début des années 60, IKEA a connu une phase de croissance
et s’est internationalisé, il a inauguré son premier magasin en dehors de la Suède à
Asker près d’Oslo en Norvège. Puis IKEA a développé plusieurs filiales en Europe et
dans le monde entier, par exemples, en 1976 il a investi le marché canadien, en 1981
le marché australien et en 1998 le marché chinois.
En 1982, le fondateur d’IKEA, Ingvar Kamprad a placé le groupe IKEA dans une
fondation de droit néerlandaise se trouvant à Leiden. Depuis le début, IKEA est
devenu un acteur de premier plan dans le monde de la distribution, employant
118.000 personnes dans 40 pays et enregistrant un chiffre d'affaires annuel de plus
de 21 milliards d'euros . En novembre 2008, le groupe IKEA possède 258 magasins
dans 24 pays, dans les autres pays il y a des franchisés extérieurs au groupe IKEA.
Le groupe IKEA France, qui est le sujet de ce dossier, représente le troisième principal
marché sur l’ensemble du groupe après l’Allemagne et les Etats-Unis. Le groupe IKEA
France a 26 magasins ouverts et plusieurs magasins prévus avec environ 1,268
milliard d’euros de chiffre d’affaires. Malgré son internationalisation, IKEA sait
préserver son héritage suédois : le logo reflète les couleurs jaune et bleu du drapeau
suédois et le design de ses produits est encore développé en Suède à Älmhult
reflétant le mode de vie simple et naturel.
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innovantes. Toutes les matières sont optimisées et les systèmes de production sont
parfaitement adaptés.
AMELIORER LE QUOTIDIEN DES GENS
Ikéa souhaite améliorer le quotidien du plus grand nombre. L’assortiment des
articles proposés est design, fonctionnel et à bas prix. Ce qui permet à ses clients de
mieux vivre sans abandonner l’esthétique ou la praticité. Ses produits offrent des
solutions d'aménagement pour chaque pièce de la maison.
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Depuis 2003, IKEA finance des projets consacrés aux enfants du monde entier par la
vente d’ours et autres peluches. Chaque année, IKEA verse, pour chaque peluche
vendue, 1 euro à des projets UNICEF, ce qui représente des millions d’euros.
LES DAS D’IKEA
LE MARCHE DU MOBILIER
Ce DAS regroupe tous les meubles que l’on peut trouver dans un logement, ils sont
mis en exposition afin que tout le monde puisse les visualiser, les essayer ou les
mesurer.
LA SEGMENTATION STRATEGIQUE
Ikéa segmente de différentes façons son marché, tout d’abord en fonction des
caractéristiques des consommateurs et plus précisément en fonction des critères
sociodémographiques. Car Ikéa s’adresse aux personnes à revenus modestes et aux
classes moyennes, c’est à dire pratiquement toute la population.
Puis il segmente par rapport aux comportements des consommateurs :
- par avantages recherchés sur le produit pour attirer les personnes qui recherchent
des produits à bas prix, peu regardant sur la qualité, l’origine, la composition…
- ensuite il segmente sa clientèle par situation d’achat pour distinguer les achats
professionnels et les achats personnels.
LA PROBLEMATIQUE
La France est en train de vivre une crise particulièrement inquiétante car, pour la
première fois, elle vise le monde entier. Aucun pays n’a pas subit d’impact au niveau
de son économie. Les secteurs les plus touchés sont les banques et, par conséquent
l’automobile et l’immobilier, qui sont souvent dépendants des crédits. Or l’immobilier
est le marché premier d’Ikéa. On peut également constater qu’en cas de crise le
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moral des français est morose, ce qui se traduit par une baisse des ventes. Alors, Ikéa
arrive t-il à faire face à la crise malgré des prix attractifs ? Doit-il changer sa stratégie
pour résister à la crise ?
ANALYSE EXTERNE
L’ANALYSE DE LA DEMANDE
D’autre part, la décoration prend une place très importante dans les foyers. Ce sont
surtout les femmes qui sont chargées de cet aspect et leur but est de se transformer
en « architecte d’intérieur », solution pour combler leur manque de budget pour
employer un véritable professionnel. Cette tendance est fortement influencée par les
média, notamment par la presse et la télévision où l’on compte au moins trois
émissions hebdomadaires sur les chaines hertziennes consacrées aux conseils en
décoration. Le principal inconvénient de cette tendance est son coût car ce sont
toutes les pièces de la maison qui sont concernées, y compris l’extérieur mais
certains n’hésite pas à y consacrer un budget conséquent car avoir une belle maison
est un signe d’enrichissement et de réussite.
Pour les professionnels, patron de PME et des toutes petites entreprises, il est
également nécessaire d’aménager les locaux où ils vont accueillir leurs clients et leurs
partenaires de façon agréable mais peu couteuse.
L’ANALYSE DE L’OFFRE
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clientèle depuis quelques années et se disputent fortement le marché. Pour se
différencier chacune des entreprises fait ressortir un avantage concurrentiel.
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Cuisines Plus et Ixina :
Ils sont spécialisés dans la commercialisation de cuisines équipés mais leurs prix sont
« attractifs » car ils proposent régulièrement des promotions. Ce sont toujours des
concurrents directs d’Ikéa malgré leur positionnement un peu plus haut de gamme.
Hygena :
Rachetée par Nobia en 2006, ses produits sont distribués dans environ 150 points de
vente en France, ainsi que dans quatre magasins en Espagne.
Vogica :
Leur rentabilité se fait dans leur technique commerciale : ils proposent des produits à
la base très cher, sachant qu’ils ont une image de spécialiste. Puis, les commerciaux
appliquent des remises dites « exceptionnelles » pour convaincre leur clients
intéressés par une cuisine, si les clients n’arrivent pas à passer à l’acte d’achat, ils
trouvent des excuses pour leur faire d’autres remises, « exceptionnelles » également.
Donc le prix diminue au fur et à mesure, le client à l’impression qu’il a fait une affaire
donc il achète. Or si le client ne négocie pas le prix (comme cela est souvent le cas) et
se décide rapidement à acheter, cela permet à l’enseigne de faire des marges
commerciales bien plus supérieures à celle de ses concurrents.
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CONCURRENCE SUR LE MARCHE DU MOBILIER ET PETIT EQUIPEMENT
Alinéa :
L’enseigne appartient au groupe Auchan. Elle est uniquement présente sur le
territoire français avec 17 magasins de 8000 m2 environ (axée principalement sur la
décoration intérieure et l’art de la table).
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But :
Il se développe par l’ouverture de filiales (106 magasins) et par le biais de la franchise
(129 magasins). L’activité meuble représente environ 60 % du chiffre d’affaires Total.
Le reste de ses produits sont les produits bruns, l’électroménager, la téléphonie,
l’informatique, le luminaire…
Conforama :
Appartient au groupe français PPR. Il possède 200 magasins en propre, et dispose en
plus de près de 50 magasins exploités en franchise. Le chiffre d’affaires se décompose
en plusieurs activités : meuble et décoration 54 %, électroménager 16 %,
électronique 22 %, et autres 8 %.
Camif :
Avec 147 millions de chiffre d’affaires en 2007, il a 12 magasins en France et propose
des produits de qualité. La majorité de ses ventes se fait à distance : 44 % (dont 1%
par Internet).
L’enseigne ne communique pas sur son appartenance au groupe Ikéa pour ne pas
brouiller son image
Monsieur Meuble :
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Avec 234 millions d’euro de chiffre d’affaires, Monsieur Meuble est présent à travers
134 magasins dans toute la France. Ses principales activités sont les salons 30%, la
literie 15% et les meubles.
INFLUENCE SOCIOLOGIQUE :
Avoir un intérieur correctement aménagé et tendance est un signe d’ascension social,
cela est extrêmement important puisque cela fait partie de la pyramide de Maslow :
le besoin de reconnaissance. On a tous besoins de prouver à ses amis, à sa famille et
parfois même à des personnes que l’on ne connait pas, que l’on à réussit sa vie. C’est
comparable à l’achat d’une voiture où le choix du modèle reflète la catégorie
socioprofessionnelle de la personne.
Mais il y a aussi la motivation pour les parents de permettre à leurs enfants de vivre
dans un environnement agréable et sain, cela leur donne l’impression d’avoir
accomplie leur rôle de parent.
Les logements en France sont souvent très petits, ce qui oblige les personnes à
acheter des meubles de rangements afin d’améliorer leur conditions de vie. C’est une
aubaine pour les fabricants de meubles qui rivalisent d’inventivité pour trouver des
solutions d’aménagement pour optimiser les petits espaces.
INFLUENCE ECONOMIQUE :
L’achat de mobilier et d’équipement est dépendant de notre pouvoir d’achat et de
notre vouloir d’achat. Les français doivent donc faire des choix pour allier leurs désirs
et leurs possibilités.
Lorsqu’il s’agit d’acheter une télévision à écran plat par exemple, elles sont très
tendances en ce moment mais aussi très cher, or pour ces produits là le vouloir
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d’achat est très fort donc les ménages n’hésitent pas à prendre dans leurs économies,
voir même à souscrire un crédit.
Par contre lorsqu’un ménage est tenté par un meuble, il se dit qu’il pourrait avoir le
même ailleurs mais moins cher.
Schématiquement, nous avons sous forme synthétique, l’analyse des 5 forces
concurrentielles de Porter
Nouveaux entrants :
Marque
Rivalité
Menace
concurrentielle
forte
très forte
Menace
Substituts : Meubles
d’antiquaires, et
mobiliers d’artistes.
Articles de décoration
et d’aménagement.
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ANALYSE « PEST »
Politique Economique
Socioculturel Technologique
L’américanisation des logements, Les nouvelles technologies
l’importance pour les gens de montrer influenceront ce secteur car :
leur « richesse » à travers leur habitation • elles permettront de trouver de
et la recherche permanentes de nouveaux nouveaux moyens pour
besoins pousseront toujours les gens à commercialiser les produits (on
acheter des meubles prendre l’exemple dans la grande
distribution des « caisses
minutes », des « scans achats »)
• elles permettront également
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l’amélioration technologique des
produits.
LE RAPPORT QUALITE/PRIX :
Toutes les modes sont influencées par les leaders d’opinion, la décoration n’échappe
pas à la règle. Il suffit qu’un meuble soit présenté dans une émission de décoration
ou vanté par une personne connue pour que les ventes connaissent un essor
considérable. Et on peut d’or et déjà constater que certains produits fortement
médiatisés sont mis en avant dans les surfaces commerciales, parfois même avec des
accroches du type « vu à la télé ».
Lorsqu’on doit acheter un meuble, il est rare que l’on face 100 km lorsqu’on peut en
faire que 5, sauf si le produit ou l’avantage recherché est spécifique. Donc le succès
dans ce domaine passe par la proximité, mais le magasin doit être également
accessible, c’est-à-dire par l’intermédiaire de route à grande vitesse, avec un grand
parking, à proximité d’une gare ou encore sur Internet. Cela augmente
considérablement les occasions d’achats donc les achats.
D’autre part, un immense magasin qui porte des couleurs voyantes (bleu et jaune)
attirera plus l’attention qu’un petit magasin sans couleur donc il aura plus de clients
potentiels.
L’INNOVATION ET LA DIVERSIFICATION
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Il faut donc investir régulièrement, si possible en autofinancement comme le fait Ikea
tous les ans (15 % de son chiffre d’affaires est consacré à l’autofinancement).
ANALYSE INTERNE
- LA GLOBALISATION :
Sauf quelques exceptions, IKEA vend les mêmes produits à travers le monde. Cela lui
permet de réduire ses coûts en matière de recherche et développement tout en
vendant des quantités largement supérieures. Cette politique implique qu’il respecte
les normes de sécurité de chaque pays. Les adaptations existantes sont souvent liées
à des différences culturelles : taille des lits en Europe et aux Etats-Unis, normes anti-
feu sur les textiles particulières à l’Angleterre. Par contre une spécificité nationale
peut avoir des répercussions sur le développement de tel ou tel type de produit. La
France a par exemple amené IKEA à développer plus de canapés clic-clac pour
répondre à la demande.
- L’EFFET D’EXPERIENCE :
Des paquets plats pour une meilleure gestion des stocks et des transports de
marchandises (pas de vide inutile), aucun gaspillage, un travail en équipe entre les
designers, les développeurs des produits et les fournisseurs, sont les facteurs clés de
succès d’une politique de réduction des coûts. De plus, Ikéa produit en très grande
quantité pour répondre à une consommation de masse, ce qui permet de faire des
économies d’échelle.
Pour chaque produit Ikéa va rechercher le fournisseur qui lui propose le coût de
production le moins cher plutôt que de confier une grosse partie de sa production à
un nombre de fournisseurs réduit en espérant une réduction commerciale. Ikéa
collabore donc avec 1350 fournisseurs dans 50 pays. Cette méthode lui impose
d’avoir du personnel présent partout dans le monde afin de contrôler le respect des
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normes, des quantités, de la qualité … Pour cela l’entreprise repose sur 4 centrales
d’achat, soutenus par 45 bureaux dans 31 pays.
Ikéa à beaucoup moins de magasins que ses concurrents mais ils sont bien plus
grands et sont de véritables showrooms qui permettent une mise en situation des
produits poussant le consommateur à s’imaginer ces même produits chez lui et donc
favorisant l’acte d’achat. De plus, les magasins sont situés en bordures des grandes
villes, là où les loyers sont moins chers. Il met également le client à contribution car il
y a très peu de vendeurs, toutes les informations et les moyens techniques (multiples
caddies, règles, crayons…) sont mises à disposition pour que les clients puissent
choisir et se servir tout seuls. La forme des cartons permet également à ce que les
clients puissent emporter les produits chez eux facilement car il y a aucune livraison
assurée par Ikéa.
ANALYSE DE LA PERFORMANCE
Le chiffre d’affaires du groupe IKEA s’élève à 21,2 milliards d’euros pour l’exercice
2008 (1er septembre 2007 – 31 août 2008), il représente un record
historique pour le groupe qui n’est jamais arrivé à un tel chiffre depuis sa
fondation. C’est aussi une nouvelle année de pleine croissance après avoir
obtenu un chiffre d’affaires de 17,3 milliards d’euros en 2006 et 19,8
milliard d’euros en 2007. Les ventes d’IKEA ont augmenté de 7 % contre 14
% l’année dernière. En plus, 21 nouveaux magasins ont été inaugurés dans
11 pays. Cette performance concorde avec le marché français de la
distribution d’ameublement qui, en 2007, a également eu une année record
avec une croissance de 7,3 % selon la
Fédération Française du Négoce de
l’Ameublement et de l’Equipement de la
Maison.
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Les cinq premiers marchés du groupe sont l’Allemagne (15 %), les Etats-Unis (10 %),
la France (10 %), la Grande-Bretagne (7 %) et la Suède (6 %). Par rapport à l’année
dernière, la France a amélioré sa position. Elle occupe maintenant la deuxième
position avec les Etats-Unis tandis qu’il était seulement le quatrième marché en 2007
avec une part de 9 % de chiffre d’affaire.
En matière d’achats par région, l’Europe est encore la
région la plus importante. Ikéa y réalise 67 % de ses
achats. Le groupe travaille avec 1380 fournisseurs dans
54 pays. Les cinq premiers pays pour les achats sont la
Chine (21 %), la Pologne (17 %), l’Italie (8 %), la Suède (6
%) et l’Allemagne (6 %), donc la France n’est pas un
pays de ces cinq principaux fournisseurs.
ANALYSE DE L’OPERATIONNEL
LE PRODUIT
Le catalogue compte près de 9500 articles quasiment identiques à travers le monde.
La plupart des produits sont constitués de composants qui peuvent-être créés dans
des pays différents. De même la politique d’Ikéa n’est pas de vendre des produits
locaux.
LA DISTRIBUTION
Depuis le mois d’août 2008, Ikéa possède 253 magasins dans 24 pays ainsi que 41
bureaux d’achats dans 30 pays. De plus il existe 27 centres de distribution et 11
centres de livraison clients dans 16 pays. Le groupe Ikéa France détient 26 magasins.
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Tous les magasins du groupe ont accueilli un nombre total de 565 millions de
visiteurs durant l’année.
Concernant les employés, la majorité d’entre eux travaillent dans les magasins, c’est-
à-dire 96.200 personnes, sur un effectif total de 127.800 employés.
A côté des magasins, Ikea offre le service « Ikea Vente à Distance », c’est-à-dire que
les clients d’Ikea ont la possibilité d’acheter les produits en ligne. Aujourd’hui ce
service est seulement disponible dans dix pays, parmi eux se trouve la France. Le but
à l’avenir est d’élargir ce service.
LA COMMUNICATION
Ikea utilise les moyens habituels comme des annonces dans la presse et des spots de
télévision pour attirer l’attention des consommateurs. Le catalogue Ikéa joue un rôle
capital. Il est imprimé à 198 millions d’exemplaires, en 52 éditions et dans 27 langues.
Le catalogue est quasiment identique en Amérique du nord (Etats-Unis et Canada) et
en Europe, par contre il est différent pour les magasins asiatiques car ils étaient assez
hostile au fait de ne voir que des personnes de type européen dedans et pour les
franchises extérieures.
Internet est important pour Ikéa, car son site a reçu 450 millions de visites pendant
l’année 2008.
ANALYSE DE L’ORGANIGRAMME
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Source : http://www.distrijob.fr/enseignes/dictionnaire.asp?enseignes=ikea
IKEA est une société familiale qui ne s’intéresse pas au système boursier. C’est la
raison pour laquelle il est impossible de racheter IKEA.
Les salariés travaillent dans un environnement très flexible car la hiérarchie d’Ikéa est
très courte. Il existe seulement sept niveaux entre le président-directeur général du
groupe et un employé de magasin.
COMPETENCES DISTINCTIVES
Ikéa est parvenu à être le moins cher du marché car il n’est pas adepte de la franchise
contrairement à ses concurrents. Le fait d’avoir la plupart de ses magasins en propre
lui permet de garder un contrôle entier sur la gestion des prix et des coûts et de
garder une homogénéité de ses prix de vente entre les différents magasins.
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D’autre part, on a pu constater qu’Ikéa avait une manière bien particulière de
s’imposer sur le marché, certains diront qu’il applique des méthodes agressives, mais
c’est la façon dont Ikéa assume ses méthodes, et est fière de son succès, comme on
peut le voir à travers ses spots publicitaire qui fait sa compétence distinctive.
ANALYSE INTERNE
FORCES FAIBLESSES
- Ces prix sont souvent les moins chers - Diminution de la progression du chiffre
du marché d'affaires 14 % entre 2006-2007
Forte croissance du chiffre d'affaires de
7% et évalué à 21,2 milliards d'euros - Une faible présence en dehors de
pour l'année 2007-2008. l'Europe.
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qui sont faibles, un design innovant et
facilement transportable.
ANALYSE EXTERNE
OPPORTUNITES MENACES
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- L'environnement est devenu un sujet
récurrent, l'acte d'achat de la part du
consommateur prend de plus en plus
en considération les facteurs de
développement durable, respect de la
nature...
ANALYSE STRATEGIQUE
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Ce type de découpage, pour une entreprise de type Ikea, sera le plus pertinent,
même si l’entreprise a une vision de ses DAS bien différentes.
On pourra voir de manière plus claire les grandes tendances du marché et la position
de l’entreprise au travers d’une matrice BCG.
1
Institut de Promotion et d’Études de l’Ameublement
2 Pas de publication du compte de résultat, chiffres d’affaire des DAS effectué par analogie.
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MATRICE BCG
La réalisation d’une matrice BCG qui est l'outil de gestion de portefeuille le plus
connu va permettre d’avoir sous forme synthétique les caractéristiques des différents
DAS, sur le marché dans lequel il évolue, en le comparant au leader du secteur. Afin
de s’assurer de la viabilité sur le long terme des activités.
La mise en place d’une matrice BCG ne sera pas toujours utile et dépendra de la
structure de l’entreprise. Pour une entreprise de style Ikea, cela porte
particulièrement bien. Où la production est basée sur le volume des quantités
produites et d’un effet d’expérience important.
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ASPECT GENERAL DE LA MATRICE BCG
L’un des constats qu’on peut remarquer est que sur l’ensemble des DAS, sauf sur
celui du jeune habitat, Ikea est en position de suiveur et près de 40 % de son chiffre
d’affaires est généré dans le cadran poids mort. En raison de la situation du marché,
une concurrence intense et une demande qui est saturée.
Aucun DAS sur le cadran de la vache à lait, pas de ressources qui permet de couvrir
l’investissement donc la croissance de l’entreprise. En revanche du fait de la structure
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financière, la majeure partie des capitaux proviennent des autres filiales de
l’entreprise afin de pouvoir financer le développement des autres DAS.
Sur celui des stars, Ikea est leader sur le DAS jeune habitat, marque par une
croissance élevée. Nécessite un fort besoin de ressources que ne peut fournir les
autres activités de l’entreprise.
Malgré une structure du portefeuille d’Ikea non « équilibré », pas de vaches à lait
pour financer l'expansion ; il est positionné sur le DAS qui sera stratégique dans un
futur proche, est le leader sur le marché. Cette situation aura tendance à se
confirmer, car derrière cette filiale française, il a l’avantage d’avoir le poids de tout le
groupe qui est prêt à le soutenir.
Le DAS Cuisine est dans une situation similaire que celui de l’ameublement,
marché mature avec beaucoup de concurrents et générant une grande source
de liquidités.
Le DAS petit équipement ayant un faible part de marché, une faible croissance,
il représente un poids moindre dans le chiffre d’affaires, des produits
fortement substituables, l’idée d’abandonner ce segment peut se poser.
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Or, force est de constater que l’abandon de ce segment aura un impact négatif
sur l’image de l’entreprise, sur la question de trouver une gamme variée de
produits au sein du magasin, éviter que le consommateur aille chez le
concurrent. En outre les produits auront aussi comme un effet de nuisance
« ne rien laisser à la concurrence ».
PRECONISATIONS STRATEGIQUE
Il doit surtout surfer sur les nouvelles tendances du secteur qui est en train de
se façonner de nos jours. Le principe du « cocooning », d’une maison plus
ouverte, plus accueillante, d’une maison comme espace de vie. Le concept
produit prend de l’avant, les meubles comme un objet de design voir de l’art, il
doit allier l’aspect pratique est esthétique. Tous ces éléments étant présents
dans le DAS jeune habitat. Ikea doit investir tout particulièrement sur ce
secteur.
Pour les DAS où Ikea n’est pas le leader, il y a un phénomène de rattrapage par
rapport aux concurrents donc, il doit continuer à communiquer et effectuer un
marketing efficace.
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En outre, historiquement, Ikea s’était positionnée sur un système de produits
low cost et fortement standardisés or, un virement stratégique a conduit vers
une valorisation du produit, segmentant son offre. Mais cela ne doit pas
bouleverser l’image de l’entreprise.
CONCLUSION
La crise n’est pas finie et nous avons pu constater que le DAS du petit
équipement est problématique mais doit-il s’en passer ou est-il possible
stratégiquement de rentabiliser ce DAS ?
Nous avons également remarqué que la concurrence est forte et que cela
provoque de l’imitation, donc Ikéa doit-il revoir sa stratégie de produits ?
RECOMMANDATIONS
A la suite de notre analyse sur la stratégie d’Ikea, il sera possible de formuler tout un
ensemble de préconisations afin d’orienter l’entreprise. Car il existe des possibilités
d’évolution, des stratégies à suivre pour préparer l’avenir de l’entreprise.
Ikea est le leader mondial, mais cette situation est très diverse selon les pays où il est
implanté, sa présence en Europe est très forte et plus disparate dans les autres
régions du globe. Ses ventes en Asie et Océanie sont très faibles, représentant une
infime partie de son chiffre d’affaires. La présence dans ces pays est très récente, et
leurs marchés sont en fortes croissances et représenteront à terme une part de
marché majeure dans l’ameublement mondial. Se placer sur ce marché est un enjeu
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primordial en outre, le style de vie « occidentale » est très prisé dans les régions
orientales, des consommateurs qui sont fortement à l’écoute des produits Ikea.
Au niveau organisationnel, Ikea n’a que très peu changer sa structure, même si celui-
ci garde une certaine efficience. Avec l’internationalisation, il se doit de modifier son
organisation et de s’adapter. Chaque filiale de l’entreprise se doit de se spécifier aux
cultures locales, d’adapter les produits aux pays d’implantation à l’heure actuelle,
c’est au siège que tout se décide. En outre donner plus d’autonomie à ces filiales,
pour que ses dernières puissent élaborer une stratégie propre. Ainsi qu’une meilleure
communication entre ces filiales pour qu’il y ait échange d’information et faire
profiter de l’expérience accumulée.
Bibliographie
Sources :
http://www.ikea.com
http://www.publiciblog.com
http://www.la-croix.comp
http://www.lesechos.fr
http://www.ac-franchise.com
http://www.strategies.fr/
http://www.sales-mkg.org/
http://www.interdeco.fr/
http://www.industrie.gouv.fr/
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