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Prólogo by @GerenciayCambio
Prólogo
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@GerenciayCambio
Prólogo by @GerenciayCambio # Rescata RSE 7 años timoneando la RSE desde la Web 2.0 www.rseonline.com.ar

# RescataRSE

7 años timoneando la RSE desde la Web 2.0

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@ rseonline

#RescataRSE: 7 años timoneando la RSE desde la Web 2.0

BlogBook compilado por Fernando Legrand, con aportes de Luis Manuel Carapaica, sobre la base de artículos publicados en los blogs: RSE Online, Crisis y RSE, CapacitaRSE Blog y Gerencia y Cambio Organizacional.

Diseño y Compaginación: TuRemanso

2011 Copyleft. Este libro pertenece al Dominio Público

Si quieres recomendarlo hazlo con este enlace: http://scr.bi/RescataRSE y en Twitter usando la etiqueta #RescataRSE

+ info:

#RescataRSE ::

7 años de #RSE en la Web 2.0

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De qué va este e-book

Prólogo

Contenido

Capítulo 1: La RSE y sus Características

Capítulo 2: La RSE en forma de clave

Capítulo 3: Con la fuerza de las Ideas

Capítulo 4: ¿Y qué están haciendo por la RSE las empresas?

Capítulo 5: La RSE en la Pirámide del Cambio

Capítulo 6: RSE 2.0: usando las Redes Sociales para la Gestión

Capítulo 7: ISO 26000: ¿El consenso llegó a la Responsabilidad Social?

Recursos de Interés

#RescataRSE ::

7 años de #RSE en la Web 2.0

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Intro De qué va este e-book Por Fernando Legrand, autor de RSE Online Corría Julio

Intro

De qué va este e-book

Por Fernando Legrand, autor de RSE Online

Corría Julio de 2010, y desde la cuenta de Twitter de @CapacitaRSE apareció una nueva hashtag, la misma que lleva el nombre de este e-

book. #RescataRSE se convirtió así en una manera innovadora de refrescar aquellos contenidos atemporales que dormían en nuestros blogs de RSE y que por uno u otro motivo, necesitaban volver a ver la luz, para hacer reflexionar sobre coyunturas, aportar contextos o simplemente recordar cómo fue que comenzó todo.

En 2004, los lectores llegaban a los blogs por Google, alguna mención en un medio tradicional, la firma del correo electrónico, una tarjeta personal o, menos común, el boca a boca.

Siete años después, los lectores llegan a los blogs por Google, por Twitter y por Facebook. Todo lo de- más, ya no importa, ya no tiene sentido, ya no le prestamos atención.

Pero RSE Online llegó a las redes sociales a fines de 2007. ¿Qué ocurre con el contenido anterior? ¿Tres años desperdiciados? A veces el algoritmo de Google (que cambia constantemente) fue generoso, y hay post del blog de la primera hora que son visitados casi como los de último minuto.

Pero ese contenido es muy aleatorio. Y un blog, es una construcción de ideas que ayudadas con un po- co de optimización, pueden convertirse en algunos buenos relatos de interés para quienes buscan ávi- dos de conocimiento.

También representa un espacio de aprendizaje y crecimiento personal: el autor crece con el contenido, crece con la investigación, pero sobre todo, crece con la conversación que logra para generar ese conte- nido y para motivar esa investigación.

Un blog es un espacio para que el lector nos encuentre, aunque también hay que tener ciertas habilida- des para ser encontrados. Por eso en temas que mueven estructuras, como la RSE, los blogs copy & paste no logran reconocimiento, son sólo un aporte más a la sobreinformación (y en no pocos casos, a la des- información).

Este e-book, que es más bien un blogbook, porque recopila artículos escritos en RSE Online, Crisis y RSE, el blog de CapacitaRSE y en Gerencia y Cambio Organizacional, puede ser considerando un Ma- nual de RSE, un libro electrónico más, o un ejercicio de copy & paste. Pero para nosotros, significa la posibilidad de demostrar que con los blogs podemos crear y generar, más allá de un cúmulo de infor-

mación, un espacio para la reflexión y para el aprendizaje de lo que está comenzando a ser el presente, y sin dudas será el futuro de la gestión organizacional.

Cada vez con más frecuencia, en las organizaciones se están requiriendo miradas menos técnicas y más humanas para abordar la gestión de la complejidad en su día a día.

Por eso es importante que surjan nuevos blogs que vengan a realizar su aporte a la RSE, a la Sustentabi- lidad y a la Gestión Organizacional.

El micromensaje que hoy enviamos a través de redes sociales como Twitter y Facebook sólo es útil para propagar una idea, pero no para su desarrollo y conversación integral.

Como planteó Fabián García Pastor, en un artículo pionero sobre el Stakeholder Engagement, las plata- formas de las que disponemos hoy no están permitiendo sostener conversaciones fluídas.

¿Los blogs son entonces plataformas para captar esa atención? ¿Lo es acaso un e-book como este de casi 200 páginas? Ambas respuestas tienen un alto grado de probabalidad de respuesta negativa, pero también tienen la oportunidad de decir que pueden contribuir a una transición.

Lo mejor está por venir, y ciertamente no tenemos idea de qué será ni cómo. Hay un orden disruptivo ingresando en masa, rompiendo con todo aquello que creíamos que nos era dado. ¿Y qué pasará enton- ces con la RSE? ¿Desaparecerá?

Hace poco me preguntaban por Twitter, qué diferencia establecía entre RSE y Sostenibilidad. Hasta ese momento no me lo había puesto a pensar seriamente, puesto que veo ambos conceptos como una Uni- dad. Pero la reflexión me hizo notar que en esa Unidad también había lugar para la diferenciación: “La RSE es el camino a transitar para llegar al objetivo, que es la Sostenibilidad”, respondí.

Siete años después de mantener sin descanso un blog de RSE (y habiendo impulsado otros tantos, en los que estoy involucrado y en los que no), lo mejor que puedo aportar al escribir estas líneas es que sea el contexto que sea, creamos que sepamos algo o que no sepamos nada, trabajemos en una empresa o seamos estudiantes, si hay algo que te está indicando que la RSE es el camino que querés seguir, hacelo, porque cuantos más seamos en este camino, más fácil será mañana poder vislumbrar como posible el anhelado objetivo.

#RescataRSE ::

7 años de #RSE en la Web 2.0

Esperamos que disfrutes del espíritu de #RescataRSE

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Prólogo Por Luis Manuel Carapaica Un día domingo, hace hoy exactamente 7 años, Fernando Legrand

Prólogo

Por Luis Manuel Carapaica

Un día domingo, hace hoy exactamente 7 años, Fernando Legrand iniciaba su primer post en RSE Online con una pregunta que ha transformado por completo la manera de hacer negocios a nivel global: ¿Qué es la Responsabili- dad Social Empresarial? Desde entonces, la RSE ha ido

transitando un largo camino, desde aquellas primeras expe- riencias aisladas de algunos grupos empresariales compro- metidos con el desarrollo y la satisfacción de sus emplea- dos, proveedores, clientes y con las comunidades en que hacen vida, hasta la concepción actual de asu- mirla como una cuestión cultural, una forma de pensar, de actuar, de entender y de construir una di- mensión diferente en las relaciones con nuestros stakeholders.

Pero a lo largo del camino, entre altas y bajas, con incomprensiones y éxitos, el escenario de la RSE ibe- roamericana ha ido conformando un espacio particular, con un sello muy propio, que la distingue del concepto original acuñado en otras latitudes, haciéndola parte del día a día como un mecanismo insusti- tuible para la promoción de un espacio de diálogo, de concertación y de entendimiento entre todos los actores sociales, permitiendo la generación de verdaderos “puntos de encuentro”. Ese camino, hace 7 años, era sólo un estrecho sendero regional en el que “todo estaba por hacer”, como nos recuerda Fernan- do al hablar sobre los orígenes de RSE Online, que poco a poco fue sumando esfuerzos, iniciativas y voluntades como el surgimiento de la Web 2.0, que supuso un excelente punto de apoyo para convertir ese sendero en la autopista de la RSE 2.0, en donde diariamente interactuamos para compartir ideas, actualidad y nuevos enfoques sobre la responsabilidad social, los negocios inclusivos y el desarrollo sos- tenible, posicionando entre las empresas la premisa de que la responsabilidad social debe ser asumida como el eje transversal del modelo de negocios, formando parte integrante de su ADN corporativo.

Por ello, desde RSE Online y Gerencia y Cambio Organizacional hemos querido celebrar estos primeros 7 años de peregrinaje web con una selección de los post más consultados en ambos blogs, además de otros blogs amigos, en un modesto esfuerzo por rescatar las ideas, aportes y discusiones de alto valor agregado de nuestra extensa comunidad RSE 2.0 sobre los temas medulares de la responsabi- lidad social y el cambio organizacional. Este primer eBook de #RescataRSE, además, es un pequeño ejemplo de que la construcción de una mejor sociedad, mucho más justa e inclusiva, sólo es posible con una verdadera integración de esfuerzos, basada en la suma de las partes, en el aprovechamiento de las

sinergias, en la conjunción de objetivos e intereses comunes, haciendo honor a las sabias palabras de San Juan Bautista de La Salle: “Mucha gente pequeña, haciendo cosas pequeñas, en lugares pequeños, pueden cambiar el mundo”

A ustedes, este pequeño aporte.

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7 años de #RSE en la Web 2.0

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A Cintia y Aimé, mi fuente inagotable de Energías Renovables Y a todos aquellos que

A Cintia y Aimé, mi fuente inagotable de Energías Renovables

Y a todos aquellos que creen que la Luz, el Amor y el Poder son el vehículo para un me- jor mañana

Fernando Legrand

Cap. 1 La RSE y sus Características Cómo se construye una gestión socialmente responsable Como

Cap.

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La RSE y sus Características

Cómo se construye una gestión socialmente responsable

Como toda construcción, la Responsabilidad Social también cuenta con su piedra fundamental. Quizás podamos discutir quien la colocó primero o en qué lugar, pero para transitar este camino ya existe un terreno consolidado.

El Pacto Global, los Objetivos de Desarrollo del Milenio y ahora la ISO 26000, otorgan esa base que las empresas y organizaciones ne- cesitan para lanzarse a navegar en aguas que generan no pocos golpes de timón.

Cada maniobra debe realizarse con principios éticos que deben ser definidos de antemano: la Misión y Visión de una compañía, es lo primero que hay que revisar, y será aquello que nos ayude a establecer nuestro punto de partida.

De allí en más, el camino si bien placentero por los avances que nos permitirá vislumbrar, suele tener sus altos y bajos, y también sus procesos de toma de decisiones. Y si bien la llegada nunca parece estar al alcance, el placer del recorrido hace olvidar que algún día debemos llegar, porque se trata de transitar.

Como decía un poeta rosarino: “Lo importante no es llegar, lo importante es el Camino”.

¿Qué es la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)? By: Luis Manuel Carapaica Gil. Durante los últimos

¿Qué es la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)?

By: Luis Manuel Carapaica Gil.

Durante los últimos años el tema de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) ha tomado una cre- ciente importancia a nivel internacional, pero al mismo tiempo ha generado un fuerte debate sobre sus alcances e implicaciones, debido a la aparente dificultad de cómo poder llevar a la práctica un concepto que incide de manera directa en la imagen de la empresa en la sociedad, con el consiguiente riesgo repu- tacional, todo ello dentro de un entorno de negocios globalizado en el que se han incrementado las demandas sociales sobre el papel desempeñado por las empresas, el impacto de sus actividades en la sociedad y en el medio ambiente.

Este nuevo enfoque en la manera de hacer negocios ha hecho replantear los esquemas tradicionales de gestión empresarial, propiciando la gerencia del cambio organizacional basada en los planteamientos de la Responsabilidad Social Empresarial, haciéndolos coincidir con el objetivo fundamental de convertir la empresa en un motor de desarrollo económico, pero de manera ética y socialmente responsable, sin priorizar el beneficio o la utilidad económica de la inversión sobre aspectos reprochables desde un pun- to de vista social.

Pero, ¿qué es realmente la Responsabilidad Social Empresarial?, ¿a quiénes está referida y cuáles son sus actores?, ¿debe ser obligatoria o voluntaria? La respuesta a todas estas interrogantes no es una tarea fá- cil ya que está ligada, básicamente, a la identificación y el conocimiento de cuáles son los retos plantea- dos para el desarrollo sostenible en cada una de las sociedades en que tienen impacto, cuáles son las expectativas de los llamados grupos de interés, cómo se debería reaccionar para responder adecuadamente a esos retos y, en especial, cómo integrar de manera efectiva, equilibrada y de consenso la participación de todos los actores para el aprovechamiento de las oportunidades, logrando con ello la orientación de las acciones hacia el desarrollo sostenible.

De acuerdo con la definición de la Comisión Europea, en su Libro Verde: Fomentar un marco eu- ropeo para la responsabilidad social de las empresas”, publicado en 2001 1 , la Responsabilidad So- cial Empresarial “…es la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones socia-

1 Comisión de las Comunidades Europeas. Libro Verde: Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de las empresas. Bruselas: Documento COM (2001) 366 Final, 18 de Julio de 2001, pp. 38.

les y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores”… “Ser socialmente responsable no significa cumplir plenamente las obligaciones jurídicas, sino también ir más allá de su cumplimiento invirtiendo “más” en el capital humano, el entorno y las relaciones con sus in- terlocutores”.

Tomando como base esta definición, podemos encontrar tres (3) elementos fundamentales para la crea- ción del consenso en la Responsabilidad Social Empresarial:

1. Voluntariedad:

El desarrollo de las acciones de Responsabilidad Social Empresarial debe ser voluntario por parte de las empresas, basándose en la idea central de que las mismas son organizaciones que responden a criterios éticos de comportamiento, los cuales son moldeados día a día en su interacción con el entorno, con- formando una cultura ética empresarial adecuada a las realidades, exigencias y requerimientos de los llamados grupos de interés o "stakeholders".

Al estar sustentada esta cultura ética empresarial en la libertad de la empresa para actuar y tomar sus propias decisiones, dentro de un marco de diálogo y de consenso, no se tiene ninguna justificación para que las acciones de Responsabilidad Social Empresarial sean impuestas de manera obligatoria por otros actores (en particular por el sector estatal y/o gubernamental).

2. Identidad y Sostenibilidad:

La Responsabilidad Social Empresarial debe ser necesariamente entendida como un esquema inte- gral de responsabilidades compartidas entre todos los actores que concurren en la actividad em-

presarial, quienes conforman una compleja red de relaciones y de valores en cada uno de los eslabones de la cadena de valor.

La cadena de valor empresarial, más que una herramienta para la evaluación de las ventajas competiti- vas, es un mecanismo de apoyo para el desarrollo de las acciones de Responsabilidad Social Empresa- rial, permitiendo la identificación del impacto económico, social y medioambiental de los procesos; la evaluación de sus fortalezas, opciones, debilidades y amenazas, así como el diseño y la implementación de las estrategias y cursos de acción que permitan alcanzar el desarrollo sostenible.

3. Relación con los "grupos de interés":

Los cambios generados a nivel internacional en el entorno de negocios han desplazado el enfoque tra- dicional de la empresa basada en los accionistas ("shareholders") por el enfoque de los grupos de interés ("stakeholders"), bajo el cual se asume que las empresas no rinden cuentas única y exclusivamente a sus accionistas, sino que también deben tomar decisiones compartidas con todos los actores sociales de su entorno: Empleados, proveedores, gobiernos nacionales y regionales, clientes, consumidores y organi- zaciones sociales, entre otros.

El manejo de las relaciones de la empresa con sus grupos de interés permite, de una manera natural, efectiva y en un adecuado clima de confianza, desarrollar esa cultura ética empresarial basada en valores universales como la honestidad, la transparencia, la comunicación y el diálogo.

Los 10 principios del Pacto Global El viernes 23 de abril de 2004 se llevó

Los 10 principios del Pacto Global

El viernes 23 de abril de 2004 se llevó a cabo en Buenos Aires la suscripción del Pacto Global, iniciativa que auspicia la Organización de las Naciones Unidas (ONU) para crear empresas socialmente respon-

sables en todo el mundo. Fueron más de 200 las empresas argentinas (222, para brindar exactitud) que estuvieron presentes en la Biblioteca Nacional el último viernes para adherir a esta iniciativa que nació en 1999, como una

propuesta en el Foro Económico de Davos. El Pacto Global es un Programa Interagencial, liderado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y la Organiza- ción Internacional del Trabajo (OIT), tendiente a aumentar la responsabilidad social empresaria en los

campos de los derechos humanos, los estándares laborales y el medio ambiente. Sin duda, la firma de este documento por empresas como Arcor, Unilever, Acindar y TNT Express, entre otras, revaloriza el trabajo desempeñado hasta aquí por la comunidad empresaria argentina en

materia de responsabilidad social. Hasta hoy, el Pacto Global ya cuenta con 1.447 participantes en 40 países. La Argentina, junto con

Francia (289) y España (159), fue uno de los países que más adhesiones volcó. El hecho de que la responsabilidad social ahora esté englobada en un pacto de carácter internacional sirve como un fuerte impulso para aquellas empresas que están empezando tímidamente a acercarse al

mundo de las comunicaciones de RSE. El éxito de la convocatoria en nuestro país no deja de ocultar una realidad que salta por donde se la mi- re: la desigualdad de oportunidades de las clases bajas que no siempre llega a recibir siquiera la ayuda

del Estado benefactor. Ese lugar, por ahora, lo están ocupando las empresas; y parecen ir en buen camino.

Principios del Pacto Global

1- Derechos Humanos

Principio Nº 1. Apoyar y respetar la protección de los derechos humanos. Principio Nº 2. No ser cómplice de abusos de los derechos.

2- Ámbito laboral

Principio Nº 3. Apoyar los principios de la libertad de asociación y sindical y el derecho a la negocia-

ción colectiva.

Principio Nº 4. Eliminar el trabajo forzoso y obligatorio.

Principio Nº 5. Abolir cualquier forma de trabajo infantil. Principio Nº 6. Eliminar la discriminación en materia de empleo y ocupación.

3- Medio Ambiente

Principio Nº 7. Apoyar el enfoque preventivo frente a los retos medioambientales.

Principio Nº 8. Promover mayor responsabilidad medioambiental. Principio Nº 9. Alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías respetuosas del medio ambiente.

4 – Anti – Corrupción Principio Nº 10. Las empresas deberán trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas extorsión y criminalidad.

Los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) En el marco de la Asamblea General de

Los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM)

En el marco de la Asamblea General de las Naciones Unidas celebrada entre el 6 y el 8 de septiembre del año 2000, 189 Jefes de Estado y de Gobierno suscribieron la llamada "Declaración del Milenio", sopor- tada en la Resolución Nº A/55/L.2 de la Comisión Principal, publicada el 13/09/00, mediante la cual asumieron el compromiso de adoptar políticas nacionales de desarrollo y fortalecer sus instituciones para erradicar la pobreza extrema en el mundo, asegurando esfuerzos hacia la construcción del desarro- llo sostenible dentro de un marco de inclusión social y de respeto por los derechos humanos universal- mente aceptados. Estos derechos fueron ratificados en el Literal 6 de la Resolución:

I) Libertad: Los hombres y las mujeres tienen derecho a vivir su vida y a criar a sus hijos con dignidad y libres del hambre y del temor a la violencia, la opresión o la injusticia. La mejor forma de garantizar esos derechos es contar con gobiernos democráticos y participativos basados en la voluntad popular.

II) Igualdad: No debe negarse a ninguna persona ni a ninguna nación la posibilidad de beneficiarse del desarrollo. Debe garantizarse la igualdad de derechos y oportunidades de hombres y mujeres.

III) Solidaridad: Los problemas mundiales deben abordarse de manera tal que los costos y las cargas se

distribuyan con justicia, conforme a los principios fundamentales de la equidad y la justicia social.

IV) Tolerancia: Los seres humanos se deben respetar mutuamente, en toda su diversidad de creencias,

culturas e idiomas. No se deben temer ni reprimir las diferencias dentro de las sociedades ni entre éstas; antes bien, debe apreciarse como preciados bienes de la humanidad. Se debe promover activamente una cultura de paz y diálogo entre todas las civilizaciones.

V) Respeto por la naturaleza: Es necesario actuar con prudencia en la gestión y ordenación de todas las especies vivas y todos los recursos naturales, conforme a los principios del desarrollo sostenible. Es preciso modificar las actuales pautas insostenibles de producción y consumo en interés de nuestro bie- nestar futuro y en el de nuestros descendientes.

VI) Responsabilidad común: La responsabilidad de la gestión del desarrollo económico y social en el mun-

do, lo mismo que en las amenazas que pesan sobre la paz y la seguridad internacionales, debe ser com-

partida por las naciones del mundo y ejercerse multilateralmente.

Sobre la base de este compromiso, asumido al más alto nivel político, se adoptaron los Objetivos de Desa- rrollo del Milenio (ODM), los cuales engloban 8 áreas que permiten tener una visión integral de los pro- blemas asociados con la pobreza extrema, la exclusión social y los derechos humanos, disponiéndose de un conjunto de metas e indicadores para controlar los niveles de progreso en las medidas adoptadas

para su atención, teniendo el año 2015 como fecha tope para su cumplimiento. Los ODM no pueden ni deben ser considerados sólo como una declara- ción de buenas intenciones, sino que representan un conjunto de herramientas y mecanismos de control en todos los niveles, con la ventaja adicional de que su cumplimiento puede ser monitoreado directa- mente por la sociedad civil, a través del desarrollo de campañas de sensibilización, participación y mo- vilización ciudadana.

Las metas asociadas a los Objetivos de Desarrollo del Milenio son las siguientes:

1) Erradicar la pobreza y el hambre:

Reducir a la mitad el porcentaje de personas cuyos ingresos diarios sean inferiores a US $ 1,00 (actual- mente estimados en más de 1000 millones de per- sonas).

2) Educación primaria universal:

Garantizar que todos los niños y niñas puedan ter- minar un ciclo completo de enseñanza primaria pa- ra 2015.

3) Promover la igualdad entre géneros:

pa- ra 2015. 3) Promover la igualdad entre géneros: Eliminar las desigualdades entre los géneros en

Eliminar las desigualdades entre los géneros en la enseñanza primaria y secundaria y en todos los nive- les de enseñanza antes de 2015.

4) Salud infantil:

Reducir en 2/3 partes la tasa de mortalidad infantil de los niños menores de cinco años para 2015.

5) Salud materna:

Reducir en 3/4 la tasa de mujeres que mueren durante el embarazo o parto para 2015 y lograr, para ese mismo año, el acceso universal a la salud reproductiva.

6) Combatir el VIH/SIDA y la malaria:

Detener y comenzar a reducir la propagación del VIH/SIDA antes de 2015, logrando para 2010 el ac- ceso universal a los tratamientos para aquellas personas que lo necesiten. En el caso de la malaria y otras enfermedades graves, detener y comenzar a reducir su incidencia antes del 2015.

7) Medio ambiente sostenible:

Reducir la pérdida de la biodiversidad de manera significativa en 2010, incorporando un mayor número de personas con acceso al agua potable y servicios de saneamiento para 2015, mejorando las condicio- nes de vida de por lo menos 100 millones de habitantes para 2020.

8) Alianza global:

Desarrollar un sistema comercial y financiero más abierto, basado en normas, previsible y no discrimi- natorio; atender las necesidades especiales de los países menos desarrollados, aliviando su deuda exter- na y haciéndola sostenible a largo plazo y, en colaboración con el sector privado, reducir la brecha tec - nológica y digital entre los países.

El desafío de armar un buen código de ética empresaria De toda tendencia surge una

El desafío de armar un buen código de ética empresaria

De toda tendencia surge una necesidad. En el campo de la RSE la tendencia fue (y aún sigue siéndolo) redactar códigos de ética, de buenas prácticas comerciales, de buen gobierno corporativo (u otro califi-

cativo que se utilice para indicar lo mismo), que reafirmen el compromiso ético de la organización. El dilema que se presenta ante esta necesidad (la de redactar este tipo de códigos) es su aplicación en

la práctica. Para explicar de manera sencilla esto hace falta definir algunas cuestiones.

En principio, tener en claro que el hombre es un ser imperfecto, pero perfectible. De esta forma la implementación de imperativos éticos en la empresa servirán de guía a los empleados para moverse en pos de la realización de acciones que no sólo sean socialmente responsables, sino que también mejoren

su condición humana. Patricia Debeljuh, del Centro de Estudios Avanzados (CEAV), sostiene sobre este punto que “la per- sona se perfecciona con los años y a través de sus acciones. Por tanto, el comportamiento ético, por su propia definición, tiene que huir de las fórmulas instantáneas, de las apariciones súbitas, de las acciones

aisladas e inconexas”.

Debeljuh asegura que a través de los códigos de ética empresaria “la empresa induce a las personas

a determinar moralmente su voluntad hacia los bienes que encierran esos documentos, pero

no obliga una conducta”. Aquí es cuando entra en juego otro concepto que muchas veces suele ser utilizado como sinónimo: la

moral. Ésta es el objeto de la ética, y plantea en general conflicto de valores a los que los seres humanos se en- frentan cotidianamente. No implica un hábito como la ética pero entran en juego los valores de cada

individuo a la hora de tomar una decisión. Es por esta importancia de los valores que la especialista de la UADE señala que para la implementa- ción real de los códigos de ética “es importante que sus contenidos encierren verdaderos valores morales y que su elaboración, implantación y seguimiento favorezcan el desarrollo de las virtudes mora-

les”. Quienes estén alcanzados por este tipo de normativas no deben sentirlas como imposición. Así es co- mo entra en juego otro factor importante, que es la capacidad de liderazgo por parte de quien inten-

ta implementar el código. Un buen líder será el que, con flexibilidad, propiciará que sea el código el que se adapte a los em-

pleados y no estos a aquél. En cuanto a la redacción aquí se plantea otra diyuntiva: qué tener en cuenta para que su implementa-

ción sea eficaz y quién será el encargado de redactarlo. Para lo primero Debeljuh habla de al menos tres presupuestos básicos:

I) Reclama un respeto por la libertad de las personas que lleve a no pretender imponer valores morales y a de- jar un amplio margen de iniciativa para el desarrollo personal en las virtudes.

II) Es necesaria una buena política de comunicaciones que posibilite a cada individuo conocer con profundi- dad el sentido de los valores de la compañía para que después quiera, libremente, escogerlos en las ac- ciones concretas.

III) Por último, hace referencia al valor de la ejemplaridad y de la coherencia de la alta dirección para que, a partir del propio compromiso con los valores morales, puedan exigirlo a los demás.

En cuanto a su redacción, en el ámbito empresario existen algunas “fórmulas” frecuentemente uti- lizadas:

la redacción queda a cargo del Consejo Directivo, CEO o el Presidente y los Gerentes de primera línea

el código es redactado por los Gerentes operativos y elevado al Presidente para su evaluación y posterior “visto bueno”

se solicita los servicios de profesionales de vasto conocimiento en la temática, como ser filóso- fos especialistas en gestión empresarial y con conocimientos de las filosofías de oriente, que redactan el texto en base a un previo trabajo en equipo con el área gerencial

la menos frecuente, quien tiene a cargo la RSE de la organización presenta un proyecto de có- digo de ética

Pero toda esta construcción aquí volcada no sería posible sin un “clima de amistad y cooperación”. “Cuando este ambiente no se alcanza –señala Debeljuh-, es probable que cualquier actuación de la em- presa en cuestiones de ética sea vista como una mera imposición externa, alejada de los intereses indivi-

duales y condenada de antemano al fracaso”. Ante este panorama, la honestidad, como valor de base, debe primar en el armado de un código que señale el rumbo ético de la organización, de lo contrario la empresa se estaría traicionando a sí misma y a todos los que directa e indirectamente la conforman.

Recursos

Código de Ética del Banco Itaú (un buen modelo para tomar como guía).

La RSE ¿Sirve para todo? El reciente anuncio por parte de una importante corporación global

La RSE ¿Sirve para todo?

El reciente anuncio por parte de una importante corporación global del sector aeroespacial, líder en la fabricación de armamentos de alta tecnología, de reforzar sus programas de Responsabilidad Social Empre- sarial (RSE) nos plantea la necesidad de reflexionar sobre la interrogante que titula nuestra entrada de hoy: ¿La RSE sirve para todo?, ¿puede ser socialmente responsable un fabricante de armas sólo con desarrollar programas de RSE?, ¿la adopción de estos programas le exime de las responsabilidades éti- cas, morales y legales generadas por su actividad? o, por el contrario, ¿le permiten la aceptación implíci- ta de sus malas prácticas por parte de la sociedad?

El foco central de esta reflexión debe estar, necesariamente, sustentado en la idea de la transparencia, de que no se puede hablar de RSE si no existe compromiso con la ética, la integridad, el respeto, el desa- rrollo humano y los valores elementales. La RSE no puede ni debe ser entendida como una herramienta de greenwash o de lavado de imagen para apartar el señalamiento social hacia nuestras malas prácticas, como una especie de maquillaje que nos haga ver "socialmente responsables" o "socialmente comprometidos" sin serlo.

La RSE es un esquema integral de responsabilidades compartidas entre todos los actores que concurren en la actividad empresarial, haciéndolos coincidir en el objetivo de convertir a la empresa en un motor

de desarrollo sostenible, pero de una manera ética y socialmente responsable, sin priorizar el beneficio

o

la utilidad económica de la inversión sobre aspectos reprochables desde el punto de vista social, moral

o

medioambiental.

Unas líneas para la reflexión

¿Cuándo hay que hacer Y cuándo no, un reporte de sostenibilidad? El Reporte Social o

¿Cuándo hay que hacer Y cuándo no, un reporte de sostenibilidad?

El Reporte Social o de Sostenibilidad que realizan las empresas socialmente responsa- bles, es uno de los instrumentos de medi- ción y comunicación preferidos a la hora de decidir mostrar lo que la compañía hace no sólo en términos económicos, sino tam- bién en lo social, ambiental y en el ámbito

interno. Además, el Reporte es un elemento más que aporta y contribuye a la credibilidad

de la organización. En América, el modelo de Reporting im- perante está basado primordialmente en uno elaborado por el Instituto Ethos que consta de 13 puntos y está dividido en 4 ejes: Pre- sentación, Parte I: la Empresa, Parte II: el

Negocio y Anexos. A esto luego hay que agregarle qué tipo de guía iremos a utilizar para confeccionarlo, y aquí la GRI

lleva una clara ventaja sobre otras, como la SGE21. Planteado así el asunto parece sencillo, pero lo primero que debería plantearse una compañía es si in-

gresar o no en un proceso de reporting. En este sentido, RSE Online consultó a Nelson Nuñez Vidal, Consultor Senior de BSD Consulting Chile, quien señaló que “el beneficio que trae el proceso de reportar, va mucho más allá que un simple in-

forme impreso”. Según Nuñez Vidal, esto se debe “a que para lograr reportar de manera adecuada se deben insta- lar políticas y prácticas, esto va a facilitar la gestión de la RSE y la sustentabilidad al interior de la em- presa, permitiendo en el largo plazo que la sustentabilidad sea algotransversal en la empresa y no un programa aislado”.

presa, permitiendo en el largo plazo que la sustentabilidad sea algotransversal en la empresa y no

Sobre esto también viene el caso comentar el Reporte Social que lanzó virtualmente Intel Argentina en las últimas semanas.

En él, la filial local de la compañía de procesadores destaca una serie de acciones puntuales (todas relacionadas con la comunidad) que no ayudan a brindar un panorama completo del compromiso real

de la compañía con sus diferentes públicos. Claro que el caso de Intel es sólo un caso testigo, que se repite entre otras empresas con accionistas extranjeros que “exportan” la obligación de reportar a sus filiales. Y si bien el trabajo de Intel por la educación, se cuenta a nivel global en su Reporte General, el impacto real de encarar este proceso cuando se está en un estadío tan básico de la RSE sólo parece confirmar lo que planteaba hace unos

días Alan Gegenschatz. Entonces, la pregunta que surge es: ¿una empresa debe reportar aunque no tenga muchos ele-

mentos para hacerlo? Según el consultor de BSD Consulting -que, se aclara, son trainers oficiales del GRI- “la respuesta siempre es sí”. Aunque también destaca: “No se trata de reporar por reportar, se trata de reportar para mejorar la gestión sostenible de las compañías y en ese caso esto se cumple para todas las em-

presas”. Nuñez Vidal también comparte un consejo que sería muy positivo que fuera escuchado por quienes tienen a su cargo la RSE en las organizaciones: “Puedo como compañía partir con el proceso y no pu- blicar el primer reporte para que de esta manera se detecten las principales brechas, así puedo apun-

tar a que este proceso sea gradual e incremental”. Queda claro entonces que el proceso de reporting es para todos, empresas grandes, medianas o pe- queñas, siempre y cuando sepan utilizar el modelo de reporte correspondiente a los resultados que

prentenden hacer visibles con este proceso. Otro punto imporante: ¿Qué ocurrirá con este aspecto en estos tiempos de crisis? Si nos guíamos por la historia, lo más probable es que merme la cantidad de Reportes que veamos de aquí hasta los

próximos 3 ó 4 años. Según David Hess, con la crisis que se vivió en los primeros años de la década de los 80 ! s provocó una disminución de los proceso de reporting, acompañada por otros factores ligados a la falta de interés y a

su valoración como instrumento para mejorar la performance corporativa. Pero a diferencia de los 80, hoy existen otras cuestiones como los costos de impresión, y el uso de pa- pel, que si bien sirven como argumentos, tampoco reflejan otras opciones con las que se cuenta hoy gracias a la tecnología que al decir de Nuñez Vidal “aporta a la instalación definitiva del tema y por lo tanto, debemos fomentarla”.

El equipo de Davos Consultores acercó hoy un informe sobre el Estado

de Situación de los Reportes Sociales durante 2008 sobre la base de un estudio metodológico pro-

pio que se realizó teniendo en cuenta las memorias emitidas por 25 compañías de Argentina. Para descargarlo en PDF, pueden cliquear acá.

Actualización del 22

7.09:

Confianza: Clave para incluir a los proveedores Todo surge de un disparador: ¿cómo hizo tu

Confianza: Clave para incluir a los proveedores

Confianza: Clave para incluir a los proveedores Todo surge de un disparador: ¿cómo hizo tu empresa

Todo surge de un disparador: ¿cómo hizo tu empresa para involucrar hacia la RSE a los proveedores? Esta pregunta, que puede parecer de manual, encierra grandes desa- fíos para quienes abordan la Responsabilidad

Social desde el Management. No son pocas las ocasiones en las que este tipo de cuestionamientos colocan al geren-

te de RSE en un callejón de sin salida. De las conversaciones con dos personas en- cargadas de llevar adelante las prácticas res- ponsables de dos PyMes de Argentina, surge

este post. La primera respuesta a esa pregunta inicial

sólo requiere de una palabra: Confianza. Las empresas crean valores sociales, y con ellos, concomitantemente y de fondo, crean confianza: sin

confianza no hay posibilidad de generar negocios. En una empresa grande, el ideal de confianza estará situado en primer lugar en quienes tengan la res-

ponsabilidad de llevar adelante un buen gobierno corporativo. Pero en una PyMe, ese peso recae en el dueño o Presidente de la empresa que es el que tiene la titánica tarea de empujar el barco con todos adentro.

Y una vez que la primera pregunta está respondida, nos resta un segundo interrogante: ¿cómo generar

esa confianza? Entonces es que debemos tener en cuenta al menos dos aspectos:

Confiar en nuestro propio potencial: si no confiamos en nosotros mismos, si la empresa como gru- po humano no se tiene autoconfianza, no tendrá capacidad de trascender. Confiar en que se puede ser una pequeña o mediana empresa con compromiso social es darse la posibilidad de generar un impacto positivo.

Trato Justo: simplificar la forma de relacionarse con los proveedores a través del establecimiento de relaciones basadas no sólo en confianza mutua, sino en un trato justo y reglas claras a la hora de encarar los negocios en conjunto. Los límites ayudan a crecer.

Una vez que se establece la confianza -que debemos lograr expandir también con el resto de nuestros públicos de interés- comienza la fase del involucramiento, en la que empresa y proveedores pueden comenzar a trabajar en conjunto para afinar el impacto en la cadena de valor y crecer juntos con un sen- tido que vaya mucho más allá que el simple hecho de hacer negocios.

Los 6 programas de RSE más replicados Un Gerente de RSE es alguien que, como

Los 6 programas de RSE más replicados

Los 6 programas de RSE más replicados Un Gerente de RSE es alguien que, como cualquier

Un Gerente de RSE es alguien que, como cualquier otro, cuenta con ciertas habilidades. Pero muchas veces, en el comienzo elige el camino más fácil: ver qué han hecho los demás y moverse en el mismo

sentido. Aún la opción de realizar acciones “hacia afuera” sigue apareciendo como prioritaria al comenzar la gestión de la RSE, aunque también hay cada vez mayor consenso en considerar que “primero hay

que ser responsable hacia dentro”, que es por donde se debe comenzar a transitar este sendero. Innovar es hoy la clave para que una gestión socialmente responsable sea efectiva. Hacer RSE no se trata sólo de poner en marcha una idea, sino de ponerla en marcha, involucrarse y medir el impac- to que ha generado. Y si lo hacemos originalmente o sumando valor a lo que ya está hecho, más posibili-

dades de efectividad tendremos. Por eso, la idea de este post de nombrar los seis programas de RSE más comunes, para poder to-

marse un tiempo para repensar lo que se está haciendo, recordando que la RSE es transversal a toda una organización y no sólo a un área específica.

Innovar nos permitirá además vincular acciones específicas a la estrategia del emprendimiento o

empresa, para que cada decisión forme también parte de un todo. Estos son los seis programas de RSE más replicados [al menos en las empresas de Argentina]:

Aliarse con una Fundación para apoyar a jóvenes que están próximos a la vida universitaria para capacitarlos en su Primer Empleo

Extender la Licencia por Paternidad más allá de lo establecido por la regulación laboral

Desarrollar un Programa de Educación Ambiental para niños de hasta 12 años, que incluya visitas a las instalaciones de la empresa

Colocar cestos especiales para el reciclado de Papel y Cartón (en Buenos Aires, destinando a la Fundación Garrahan)

Optimización del Consumo Energético mediante el uso de lámparas de bajo consumo

Contribuir con la Comunidad Inmediata para la apertura de nuevos espacios para los veci- nos o su remodelación

¿Se te ocurre algún otro? ¿Cómo has logrado salir de este esquema clásico desde tu lugar?

También te puede interesar el post con las “Claves para un Programa de RSE exitoso”

5 cualidades de un gerente de RSE Hoy puede ser el gran día. El momento

5 cualidades de un gerente de RSE

Hoy puede ser el gran día. El momento en el que alguien en tu empresa te dice “queremos contar con vos para que lleves adelante un proyecto de Responsabilidad Social” puede estar a la vuelta de la

esquina. Y lo que sucede generalmente es que muchas veces, las personas que reciben este “llamado” no saben

luego muy bien hacia dónde empezar a caminar. En la mejor de las suertes te pueden designar “Gerente de RSE”, lo cual hablaría muy bien de tu em- presa que decide como primer medida “jerarquizar” el área. Pero en la mayoría de los casos, podés seguir siendo el o la Gerente de Recursos Humanos, Comunicación o Asuntos Públicos y agregarle a

tus tarjetas “y RSE”. También están los que designan CSR Managers o CSR Analyst, para dar el puntapie inicial y más formal dentro de la compañía, con el objetivo de ver cómo funciona el área para luego jerarquizarla y

dotarla de más valor. Pero sea cual sea el caso, la persona designada requiere de ciertas cualidades que no son las mismas que las de cualquier otro Gerente, Manager o Analista y que deberían contemplar estas 5 cuestiones:

Visión holística. Si decimos que la RSE es transversal, tenemos que tener capacidad de ver a la Empresa como un todo, y no a través de sus áreas como brazos autónomos aunque inte- grados. Muy probablemente una de nuestras principales tareas será la de integrar al 100% las distintas áreas a la estructura organizacional para que trabajen siempre “pensando” en las demás.

Empático. Quien lleva la RSE dentro de una empresa se convierte, de un modo u otro, en un gestor de necesidades. Hay que saber ponerse en el lugar del otro. Un Gerente de RSE re-

quiere, más que ningún otro, contar con aptitudes emocionales para desempeñarse. Generalmente la empatía es algo que ya trae este tipo de personas, porque suelen tener expe- riencia como Voluntarios o desempeño en el sector social, lo cual facilita mucho esta cuestión y es a su vez una de las principales ventajas para ser nombrado/a en esta área.

Ser Conversacional. Una de las principales tareas que tendrá el flamante Gerente / Manager de RSE será conversar. Hay muchos públicos con los que la empresa se relaciona. Siempre conviene hacer un listado, que puede estar divido en “Internos” y “Externos” y de ahí en más todas serán reuniones y procesos de escucha-diálogo.

Ávido de Conocimiento. La RSE es una disciplina muy dinámica y las tendencias y los cam- bios están a la orden del día. Gestionar la RSE en una empresa es encarrilarla en la Innova-

ción y el Liderazgo. Hay que aprender RSE para que el resto de la empresa pueda com- prender de qué se trata la RSE. Por eso, quien se desempeñe en este puesto debe ser una per- sona con inquietudes de conocimiento constantes.

Saber Motivar. Esta cualidad está relacionada con todas las anteriores. Si tenemos una visión holística podremos comprender mejor los procesos para poder transmitirlos; del mismo modo, nos servirá ser sujetos empáticos y personas que sepamos escuchar y dialogar. Y el conocimiento adquirido, será nuestro background para poder llevar seguridad a los inte- grantes de la empresa a la hora de adoptar nuevos rumbos en la gestión del día a día.

¿Qué más agregarías como cualidad para este tipo de puesto ejecutivo?

El Voluntariado Corporativo, una apuesta En una empresa conviven diferentes tipos de motivación . Desde

El Voluntariado Corporativo, una apuesta

En una empresa conviven diferentes tipos de motivación. Desde la alta dirección general- mente se impulsa y fomenta un tipo de moti- vación ligada a la obtención de mejores re- sultados, pero también hay que prestar aten- ción a las motivaciones internas que traen consigo muchos colaboradores, que en parale- lo a su actividad para la empresa, se desempe-

ñan en el ámbito social. Muchas de esas experiencias personales, en varias ocasiones, terminan siendo traslada- das a la empresa para comenzar con progra-

mas de voluntariado corporativo. La puesta en marcha de este tipo de iniciativas es muy positiva para la empresa, porque permite a sus colaboradores desarrollar un potencial y una

inquietud que hasta ese momento no asociaban con lo corporativo. Pero el principal desafío sigue siendo sumar e incentivar la participación de personas de todas las áreas de la empresa e incluso a las familias de los colaboradores, cuando el Programa de Voluntariado Corpo-

rativo se vuelve estratégico. Sobre todo en tiempos en que el Voluntariado dicen que viene en baja. La empresa debe además conocer las características de todo buen servidor o voluntario, que pue- den resumirse en estas tres:

o voluntario , que pue- den resumirse en estas tres: ★ Innofensividad: el Voluntario es aquél

Innofensividad: el Voluntario es aquél que actúa pensando en un sentido grupal, de comuni- dad. No emite palabras que puedan perjudicar, sugerir o influir negativamente en el grupo que lleva adelante una tarea.

Dejar a los demás servir como mejor les parezca: cada Voluntario debe hallar sus propios canales. Podemos facilitarle dónde hacerlo pero el cómo. Realizar tareas de voluntariado es dejar al Alma expresarse por sí misma. No hay que condicionar estas acciones.

Alegría: un Voluntario, una persona dispuesta al servicio, es un sujeto alegre, capaz de conta- giar y transmitir esa alegría a quienes sirve y a quienes observan su tarea para motivarlos a su-

marse. La repercusión emocional de las tareas de voluntariado es uno de los puntos más valo- rados y que impactan positivamente en la eficiencia del trabajo en la empresa.

Un voluntario debe ser también una persona guiada por valores como la Sinceridad, la Sensibilidad, la

Serenidad, la Humildad, la Perseverancia, el Valor y la Capacidad de Dar. Para complementar, recomiendo el Manual de Voluntariado Corporativo que editó la Fundación Compromiso (abajo podrán descargar y leer), con tips muy interesantes y algunos casos de empresas con las que ellos han trabajado que pueden venir muy bien para darse una idea.

Manifiesto del Día Internacional del Voluntariado El pasado 5 de diciembre de 2009, Día Internacional

Manifiesto del Día Internacional del Voluntariado

El pasado 5 de diciembre de 2009, Día Internacional del Voluntariado, las entidades de voluntariado regionales y locales que integran la Plataforma del Voluntariado de Es- paña, presentaron el "Manifiesto del Día Internacional del Voluntariado", elaborado de manera colaborativa, en donde instan a que no se recorte la inversión social en los momentos en que más se necesita, exigiendo al mismo tiempo que el voluntariado asuma un papel mucho más protagónico e influyente en las políticas sociales.

más protagónico e influyente en las políticas sociales. La Plataforma del Voluntariado es una red que

La Plataforma del Voluntariado es una red que agrupa a 77 organizaciones de voluntariado en España que tiene como objetivos promover y sensibilizar a la so- ciedad; propiciar espacios de coordinación e intercambio; participar en la elaboración de políticas y programas de voluntariado, además de servir de marco para la defensa de los intereses y la independen- cia de las actividades de voluntariado.

El Manifiesto del Día Internacional del Voluntariado comprende los siguientes puntos:

1. Queremos fomentar una solidaridad crítica. Esa solidaridad debe ir más allá de la epi- dermis: a la raíz de los problemas. Ésta se consigue buscando causas, sensibilizando sobre ellas a quienes nos rodean, denunciándolas y haciéndolas frente con medidas.

2. El voluntariado promueve una cohesión social de la ciudadanía que en épocas de crisis ayuda a la paz social.

3. El voluntariado trabaja por una vida digna de las personas y por recuperar sus dere- chos de ciudadanía. A estas personas no sólo se les excluye de una vida digna económica y socialmente, sino que también su situación les hace perder su capacidad, sus posibilidades y sus herramientas para participar en la sociedad. El voluntariado va a seguir trabajando para que estas personas sean incluidas en la economía, en la vida social y para que recuperen su ciudadanía.

4. Debemos fomentar el respeto entre la ciudadanía sin distinguir por razones de etnia, religión, orientación sexual o nivel económico. Denunciamos el miedo a la diversidad que fa- vorece actitudes como el racismo y la exclusión de las personas que viven en la pobreza.

5. Exigimos que el voluntariado influya en las políticas sociales. Pensamos que el vo- luntariado no es agente, ni auxiliar, ni suplente, ni colaborador de la Administración, es comu- nidad en acción, es sociedad que se hace cargo de sí misma enfrentándose a las fracturas que la misma sociedad produce.

6. El voluntariado a través de la atención a otras personas, pero también con la reivindicación, debe buscar un cambio social.

7. El voluntariado no es sólo acción, es una actitud vital que debe estar presente en la so- ciedad: desde centros educativos hasta acciones cotidianas como el reciclaje, el cuidado del medio ambiente o el consumo responsable.

8. Las ONG debemos trabajar con transparencia, calidad y sistemas democráticos.

9. Que quienes realizan voluntariado son personas que han aceptado deberes para que otras personas tengan derechos.

Fuente:

6 características de la RSE en América Latina A lo largo y ancho del subcontinente

6 características de la RSE en América Latina

A lo largo y ancho del subcontinente ame- ricano, se extiende una gran red de asocia- ciones, fundaciones e instituciones que tra- bajan en la promoción de la

e instituciones que tra- bajan en la promoción de la Responsabilidad Social Empresarial por parte de

Responsabilidad Social Empresarial por

parte de las empresas de sus paíeses. Estamos hablando de organizaciones que ya llevan casi 15 años en el tema, y gra- cias a la interconexión que hoy pueden rea- lizar en diversos foros regionales y a través de las redes sociales, parecemos estar asis- tiendo hoy a lo que en no mucho tiempo más puede dar paso a la consolidación de un Modelo de RSE para las empresas

de América Latina. Un primer acercamiento fue realizado hace un mes por la Organización de Estados Americanos (OEA) al lanzar sus recomen- daciones para una agenda de RSE en la región, tras la reunión a la que asistieron representantes de or-

ganizaciones, empresas y gobiernos en la ciudad de Lima. Pero la gestión de la responsabilidad social es mucho más que palabras vacías: es una realidad para muchas empresas de América Latina y una posibilidad, para las muchas más que aún no ingresaron

en esta senda. Por eso, y ante el camino recorrido, podemos esbozar seis puntos que caracterizan a la RSE desde este lado del mundo:

Absorción de los problemas sociales. Educación, Comunidad y Medio Ambiente, siempre están a tope en las encuestas a ejecutivos cuando se les pregunta qué áreas trabajan más desde

la

empresa.

Y

siempre está la dicotomía de hacerse cargo de una parte de estos problemas, y por otro lado,

quejarse de que la empresa “no es el Estado”. En el contexto de las necesidades latinoamericanas, la idea de fomentar “alianzas público-pri- vadas” es la que ha venido generando los mejores frutos ante esta situación.

Trabajo articulado con Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC). Uno de los puntos más sobresalientes del trabajo en RSE de las empresas es cómo se han articulado con las OSC. En muchos casos, se constituyen alianzas estratégicas que contribuyen a un mejor desarrollo e

impacto de los programas impulsados por las compañías. Estas alianzas también se encuentran muy articuladas para potenciar el trabajo de Voluntaria- do, un ítem cada vez más solicitado por los propios empleados y con el que la empresa se be- neficia por la motivación.

Medición y Reporte en estado incipiente. Sólo las empresas grandes se encuentran en un nivel de reporting lo suficiente considerable en la región, pero la gran deuda permanece con las PyMes. Así todo, países como México cuentan apenas con una veintena de empresas repor-

tando. Si el GRI sirve o no sirve, es producto de otra discusión, pero para poder avanzar en la región es necesario contar con más empresas que reporten sus impactos.

RSE Interna en estado embrionario. En América Latina la RSE inició sus pasos de la mano del modelo filantrópico anglosajón, mayoritariamente. Eso provocó una “explosión” de accio- nes de las empresas hacia la Comunidad, centrando todo su accionar socialmente responsable en el plano externo. En los últimos dos años, se comenzó a revalorizar y reenfocar la impor- tancia del ámbito interno, y la RSE comenzó a llegar hacia los colaboradores a través de distin- tos programas y acciones concretas.

Sostenibilidad aún no es estratégica. Salvo Brasil que cuenta con “casos testigo” como la empresa Natura, en América Latina (por los contextos de inestabilidad de la región) es difícil plantearse un escenario a mediano y largo plazo. Pensar en la sostenibilidad de la sociedad, es pensar en la sostenibilidad del negocio en sí. Por ello también, van ganando fuerza los pro- gramas de Negocios Inclusivos y los que miden la huella de carbono.

Capacidad para innovar. En América Latina la innovación fluye. Sabemos resolver los pro- blemas con rapidez y re-adaptarnos al cambio en tiempos de crisis, y en la gestión de la RSE también hay lugar para esto, sólo hace falta desarrollarlo más. Es por eso que muchas acciones de responsabilidad social en empresas latinoamericanas pueden ejecutarse prácticamente a cos- to $ 0.

15 recomendaciones para la RSE en América Latina Caribe y Unión Europea A fines de

15 recomendaciones para la RSE en América Latina Caribe y Unión Europea

para la RSE en América Latina Caribe y Unión Europea A fines de Octubre de 2009

A fines de Octubre de 2009 se realizó en

Buenos Aires el Foro América Latina y Caribe y Unión Europea (ALC-UE) sobre RSE que contó con una cobertura en directo de su primera jornada, y al que asistieron destacadas figuras del mundo político, diplomático, la RSE y la

Empresa. Los dos días que duró el Foro no habían

dejado grandes cuestiones para trabajar, pero ahora, dos meses después, el InWent (organismo para la cooperación

al desarrollo de Alemania), ha enviado un documento que contiene 15 recomendaciones para el

desarrollo de la Responsabilidad Social entre Gobiernos y Empresas de ambos continentes. Esas recomendaciones elaboradas por los organizadores incluyen tópicos como:

Condiciones marco para una gestión responsable

Aplicabilidad de las estrategias y estándares de RSC

Organización de un concepto de RSC que abarque a todos los sectores

Promoción de alianzas multisectoriales en el campo de la formación y la I+D de tecnologías sostenibles

Puesta en práctica de la RSC en las PyMes

Promoción de la RSC por parte de los distintos actores (haciendo foco en el Estado)

El documento señala, entre otros aspectos, a la falta de principios de responsabilidad y de un desa- rrollo socialmente responsable y sostenible como dos de las causas de la “actual crisis económica internacional”.

Sostiene también que la RSE debe “desplegar su eficacia y traducirse en competitividad”. Y ad- vierte además que “las estrategias de RSC de las empresas que operan a nivel mundial deben ser váli- das no sólo en el marco nacional, sino para todas las actividades internacionales de la empresa y su Ca- dena de Valor“.

Aquí podrás leer y descargar el documento con las 15 recomendaciones que pretenden forman una base de referencia en las relaciones por la RSE entre América Latina-Caribe y la Unión Europea:

Un panorama de la RSE en el Itsmo centroamericano La sensibilización y promoción de la

Un panorama de la RSE en el Itsmo centroamericano

La sensibilización y promoción de la Respon- sabilidad Social Empresarial por parte de las organizaciones especializadas en RSE de cada país de la región ha sido constante durante alrededor de una década. Por ejemplo, organizaciones como CentraRSE (Guatemala) y Fundemas (El Salvador), que fueron establecidas en 1998 y 2000 respecti- vamente, llevan una buena cantidad de publi- caciones y eventos para dar a conocer entre los empresarios en qué consiste la RSE, sus beneficios, casos de éxito y guías de implementación de prácticas responsables.

y guías de implementación de prácticas responsables. IndicaRSE Se podría decir que esta labor se realizó

IndicaRSE

Se podría decir que esta labor se realizó de manera independiente en cada país durante el primer lustro de este siglo. Pero en los últimos 5 años, y a medida se ha consolidado la red regional de RSE, este gru- po de organizaciones, además de canalizar programas que promuevan la adopción de prácticas respon- sables en los negocios, ha homologado un sistema de autoevaluación de RSE. Esta herramienta de autodiagnóstico de RSE y Benchmark regional es conocida como el Sistema de Indicadores de RSE para Centroamérica, IndicaRSE. Con esta herramienta, las empresas pueden identificar prácticas de RSE en los ejes de Gobernabilidad, Publico Interno, Medio Ambiente, Provee- dores, Mercadeo, Comunidad y Política Pública. IndicaRSE representa un logro en materia de RSE para la región ya que refleja el acuerdo común de los países. Este programa fue lanzado en 2009 y realizado nuevamente en 2010. Según el resumen de resultados, el número de empresas participantes de este sistema creció en el último año a 232 en comparación con 189 del año anterior. Siendo el crecimiento principalmente debido a la mayor participación de empresas miembro de la Red Centroamericana de RSE.

de empresas miembro de la Red Centroamericana de RSE . Además, el mayor crecimiento en el

Además, el mayor crecimiento en el tipo de empresa participante se identificó en las empresas na- cionales.

Independientemente de los resultados en cada eje de IndicaRSE, los cuales no se han dado

Independientemente de los resultados en cada eje de IndicaRSE, los cuales no se han dado a conocer públicamente sino directamente a las empresas participantes y de manera confidencial, se debe recono- cer que se sigue avanzando en materia de promoción y sensibilización de la RSE.

De la Autoevaluación a la Gestión de RSE

Como una semilla, el conocimiento de la RSE en la región Centroamericana se ha venido sembrando en los últimos años pero su fruto no es instantáneo. Una cosa es saber qué es la RSE y otra es ha- cer RSE. El camino al manejo responsable de los negocios es un proceso. Desde que los directivos de una em- presa comprendan el concepto de RSE y adopten un compromiso, los pasos a realizar para llevar a la organización a una nueva dinámica llevan tiempo. Es de resaltar que no existe mayor información sobre la gestión de RSE en sí de las empresas en la región. No hay mucha difusión de las prácticas y su impacto, y las memorias de sostenibilidad a nivel local son muy pocas. Aunque no son datos concluyentes sobre la maduración de la gestión de RSE de las empresas en Cen- troamérica, cabe destacar la nu- la participación de las em- presas en iniciativas como el Pacto Global de las Naciones Unidas en varios de los países del istmo (excepto Costa Rica, Nicaragua y Panamá)**. Pa- namá cuenta con 120 institu- ciones adheridas al Pacto, Cos- ta Rica 18 y Nicaragua 3. Aunque el Pacto Global tiene sus críticos, no se puede negar que las empresas que se adhie- ren y toman el compromiso público deben estar preparadas a responder ante sus diferentes stakehol- ders acerca de su cumplimiento de los 10 principios del pacto. Además, según el registro de Global Reporting Initiative, desde 1999, 7 instituciones de la región han presentado al menos en una ocasión un reporte de sostenibilidad reconocido por el GRI. En 2010, de 1,550 reportes registrados en el GRI, 160 corresponden a empresas en países de Latinoamérica y 3 a Centroamérica (todos ellos en Costa Rica). Probablemente el costo que implica una memoria de sos- tenibilidad bajo estándares GRI evita que las empresas realicen dicho esfuerzo de comunicación. Por ello mismo, las multinacionales consolidan sus reportes a nivel corporativo o regional, brindando poca

sus reportes a nivel corporativo o regional, brindando poca #RescataRSE :: 7 años de #RSE en

información de la operación a nivel local. Pero también, la emisión de reportes de estándar propio

es reducida en el istmo centroamericano.

Entonces, ¿Qué nos queda? En primer lugar: continuar con la labor de promoción y sensibilización.

A dicha labor se deben unir las empresas que van consolidando su gestión de RSE.

La esperanza es que las empresas que se han sometido a la autoevaluación tomen acción ante los re- sultados, tomen decisiones y definan estrategias internas que les ayuden a institucionalizar prácticas de negocio responsables año con año en toda la jerarquía empresarial, promoviendo su mejora e incor- poración a largo plazo dentro de la cultura organizacional. Además, es importante la difusión de esas prácticas que ayuda a fortalecer el ciclo virtuoso de la educa- ción y promoción de la RSE. Mientras se espera la cosecha puede parecer que es una eternidad y que no pasa nada. Pero no hay que perder la esperanza que la labor de sensibilización y educación en Centroamérica pronto dará su fruto.

* Tomado de reportes de resultados de Cenergica-Nejapa Power 2009 y 2010/ ** En El Salvador, Kimberly Clark recientemente anuncio su adhesión al Pacto Global, sin embargo no está claro si fue a nivel corporativo o de su filial en El Salvador. Aun no se refleja en la búsqueda de participantes en el sitio web del Pacto Global.

Claudia E. Cruz (El Salvador // @ClauCruz): Gerente de Comunicaciones Corporativas de Cenérgi- ca-Nejapa Power Company. Desde 2000, Claudia ha sido responsable de las relaciones públicas y la res- ponsabilidad social empresarial de la empresa, asesorando en asuntos de mercado eléctrico, legales, la- borales y ambientales, y también a través de fusiones y adquisiciones. Es Directora del comité de RSE de la Cámara Americana de Comercio y ha lanzado el Proyecto Glee El Salvador. Ha colaborado (y/o colabora) con diversas organizaciones como FUNDEMAS, Glasswing Interna- tional, CALI y AGLN.

El arcoiris de la Responsabilidad Social Aproximar una comprensión sobre qué nos depara esta nuea

El arcoiris de la Responsabilidad Social

Aproximar una comprensión sobre qué nos depara esta nuea década, luego de la lluvia y tormentas ocasionadas por con- frontaciones de ideas e intenciones de los individuos, necesariamente pasa por el tamiz de la reflexión acerca del ocaso y nuevo amanecer de la Responsabili- dad Social (RS) en un entorno social, organizacional y político mundial algo turbulento, en aras de contribuir a la edifi- cación de mejores espacios para la convi- vencia. El arcoíris de la RS emerge sobre varia- dos postulados, razonamientos, directrices, pareceres y acuerdos; en cada aspecto situacional se genera una discusión que favorece la trascendencia del valor de la responsabilidad como estandarte del esmero ciudadano y organizacional por construir mejores vías para el acoplamiento e integración de los deberes y derechos de las personas. El espectro de luz que irradia la RS proviene de un individuo humanizado, el cual, quizás habiendo tocado fondo, ha tomado conciencia sobre su rol en la sociedad, el ambiente y el mundo, por consiguiente necesita ejercer o poner al servicio de su contexto todo el ta- lento construido y voluntad forjada en su recorrido experiencial.

construido y voluntad forjada en su recorrido experiencial. Pequeñas gotas van formando la representación de la

Pequeñas gotas van formando la representación de la RS, el cúmulo de ellas muestra tonalidades diver- sas que proyectan los elementos que la conforman. Se pueden reconocer entre los elementos lumino- sos:

1. Los espacios para la reflexión que se gestan alrededor del mundo que permiten conocer, comprender e involucrarse con el valor de la Responsabilidad Social -siempre existente pero no siempre advertido-;

2. La información y conceptos generados al respecto, compartidos y develados por indivi- duos e instituciones;

3. El progreso en la inserción y discusión de la temática en escenarios académicos, organi- zacionales y gubernamentales;

4. El renovado interés por el respeto y cuidado de los DDHH fundamentales y el ambiente;

5. El recrear de la convivencia para la paz;

6. El consenso internacional logrado en torno a la guía de la RS dentro del contexto empresa- rial;

7. El ruido incesante -pero necesario- de ciudadanos que requieren ser escuchados y toma- dos en cuenta.

Todas estas gotas conforman el espectro múltiple del nuevo saber y hacer de la RS, la cual se encamina a renovados retos en este recién entrado decenio. Cabe agregar que, así como se construyen realidades, también éstas se reconstruyen y desconstruyen, con la intención de aportar diferentes elementos que, a la luz del arcoíris de los nuevos tiempos, dina- micen y mejoren las condiciones previas y actuales de la RS, introduciendo los cambios necesarios para equilibrar las tonalidades que se reflejan en la sociedad y organizaciones del nuevo decenio, así per- mear a los individuos, organizaciones empresariales y estado, de un necesario y ponderado balance en- tre el crepúsculo de los deberes y derechos ciudadanos. La RS ingresó al auditorio de una nueva década, es nuestro compromiso fortalecer los avances en la materia, mejorar y facilitar su inserción en la cotidianidad de los individuos para vincularla de forma voluntaria, a su entorno organizacional y potenciar de este modo, nuevos matices en el arcoíris de la RS. La civilidad y equilibrio en las tendencias que mueven al individuo entre lo que es su deber o tarea y lo que es su derecho u opción, lucen como tonos de luz que se añaden al sistema de colores del nuevo espectro de luz de la RS, para incrementar su instrumentalización desde las dimensiones humana y or- ganizacional; así reconocer al otro y conformar el nosotros.

Marisabel Peña de Crespo es Venezolana, PhD (c) en Gerencia Avanzada y autora del blog Ética, Ciudadanía y Diversidad

Cap.

2

tes de su profundización.

Cap. 2 tes de su profundización. La RSE en forma de Clave El Universo de la

La RSE en forma de Clave

El Universo de la Responsabilidad Social Empresarial está compues-

to por una cantidad cada vez más creciente de estudios, cuadernillos, modelos de gestión, estándares y normas, que se han ido sumando a

la Gestión contribuyendo a la consolidación de una cultura de Res-

ponsabilidad Social.

A lo largo de los años, a través de los blogs, hemos ido abordando

algunos de estos tópicos señalando las claves que consideraba nece- sarias y fundamentales interiorizar para un primer acercamiento an-

De este modo, se han echado luces sobre Normas como la ISO 26000 y la SGE 21; los estándares AA 1000, la Global Reporting Initiative (G3), los Indicadores de Autodiagnóstico PLARSE…

Conocer cuáles son las herramientas más utilizadas en la gestión de RSE es importante, pero más im- portante es conocer qué dicen, qué nos aportan, para poder tomar la decisión de sumarlas a nuestro Kit de Herramientas de RSE.

¿Qué herramientas usar para medir y gestionar la RSE? Cuando la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)

¿Qué herramientas usar para medir y gestionar la RSE?

Cuando la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) se gestiona estratégicamente se requieren de dos cosas básicas: una guía de gestión y un indicador que nos permita medir de algún modo (y en mayor o menor grado de complejidad) aquello que hacemos por ser cada día más socialmente responsables de

una organización empresarial. Para ofrecer un panorama completo, en esta oportunidad, se acompañarán las opiniones de otros ex- pertos en RSE, quienes también ponen en marcha estas herramientas gestión y medición en su día a día. Para esto, Nelson Nuñez Vidal, Senior Consultant de BSD Consulting Chile (una de las cinco or- ganizaciones de América Latina certificadas por GRI), Xavier Agulló, Director de Ètia, y Luis Ma- nuel Carapaica, de Gerencia y Cambio, complementarán con sus opiniones acerca de la GRI, la SGE 21 y la Accountability AA1000, además de los Indicadores PLARSE y los recientemente lanzados por la Ciudad de Buenos Aires.

los recientemente lanzados por la Ciudad de Buenos Aires . ★ La Global Reporting Initiative (GRI).

La Global Reporting Initiative (GRI). La guía desarrollada por el Global reporting Initiati- ve, contiene principios, requisitos e indicadores para estructurar un Reporte de Sostenibilidad

relevante y creíble, va en su tercera versión y por ello es conocida como G3. La principal virtud del Reporte de Sostenibilidad en la modalidad GRI es que facilita una ges-

tión interna socialmente responsable. Además, permite mantener informados a los principales partes interesados de los progresos, desafíos y eventuales retrocesos experimentados en el campo económico, ambiental y social de la empresa u organización, mediante un proceso de

involucramiento de stakeholders. Actualmente más de 2000 empresas emiten este reporte, lo que permite un alto nivel de com-

parabilidad de la empresa con el resto de su industria. Al mismo tiempo permite generar un sistema de alerta temprana de posibles riesgos ambienta- les, sociales o económicos, se constituye en una herramienta de diagnóstico para sus procesos internos, ayuda a la reducción de costos en cumplimiento de nuevas regulaciones ambientales

o laborales, favorece la ecoeficiencia, mejora el acceso a capital gracias a un fortalecimiento y

transparencia en las relaciones con proveedores de capital o inversionistas, contribuye a la in- novación de productos , incrementa la lealtad de los consumidores y finalmente demuestra la coherencia de entre una RSE que se declara y la que se practica.

La SGE 21. El principal diferencial de esta norma es que a diferencia de otras como la SA8000 o la AA1000 que cubren aspectos específicos de la RSE, la SGE 21 se complementa

con todas ellas y cubre además todos los otros aspectos de la RSE. Es el único estándar certificable que cubre globalmente todos los ámbitos de la RSE. La SGE 21 permite armar un sistema de gestión integral (procesos, indicadores, procedimientos, do-

cumentos, etc.). Actualmente, la SGE 21 tiene mayor presencia en España (donde fue creada por Forética) y en América Latina, Colombia es uno de los principales países que adoptó esta norma, aunque también ha sido bien recibida en otros países como Venezuela y por algunas empresas en Ar- gentina.

La Norma Accountability AA1000 (2º Ed. 2008). Se trata de una norma de procedimiento

utilizada para garantizar la transparencia en los procesos de rendición de cuentas, así como en

la evaluación y la difusión de los aspectos éticos y sociales de la gestión empresarial. Incluye

métodos, directivas y pautas para la descripción de los procesos e interacciones entre la plani- ficación, la contabilidad y la auditoría, además de evaluar los aspectos relacionados con la difu- sión del compromiso entre los stakeholders y los distintos niveles de coherencia organizacio-

nal. Dentro de las ventajas de la Norma es que puede aplicarse de manera combinada con otros sistemas de aseguramiento de la calidad, al tiempo que es complementaria de la metodología Global Reporting Initiative (GRI), lo que nos asegura el mantenernos alineados con la estruc- tura de los reportes de sostenibilidad en cuanto a los asuntos e indicadores que la empresa de- bería informar, así como en aquellos referidos a la calidad y presentación de la información.

Indicadores PLARSE. Surgen de la base de los ya conocidos Indicadores Ethos que vienen siendo readaptados en varios países de América Latina por distintas organizaciones dedicadas

a la promoción de la RSE.

El diferencial de estos indicadores consiste en que se logró alinear los aspectos centrales de los indicadores base junto con ciertos aspectos específicos que se requerían según el país donde se

fuera a utilizar. De este modo, los Indicadores PLARSE constituyen una guía de autodiagnóstico muy com- pleta y útil para empresas que tengan presencia en el SubContinente, ya que les permite tener una visión común de su “estado de situación” antes de dar el salto hacia normas o estándares más globales como la SGE 21 o la GRI.

Indicadores CABA. El martes 17 de noviembre se lanzó en la Ciudad de Buenos Aires una web de Indicadores de RSE en línea para empresas del ámbito porteño. La iniciativa permite a las empresas completar los indicadores online previa elección del barrio en el que operan, lo cual le está otorgando al equipo de trabajo que confeccionó esta iniciativa, una interesante ba-

se de datos geolocalizada. Los Indicadores de RSE de la Ciudad de Buenos Aires están basados en estándares de Ethos, ProÉtica, IARSE, Forética, Pacto Global, ISO 26000, y divididos en 10 tópicos: Ética, Gober- nanza, Prácticas Laborales, Ambiental, Prácticas Operativas Justas, Consumidores, Desarrollo

de la Comunidad, Derechos Humanos, RSE e Informe de RSE. Para probar los Indicadores se puede acceder al sitio web www.rseba.gob.ar También se reco- mienda consultar los Programas de RSE que están activos en las diversas áreas de Gobierno de la Ciudad.

GRI :: El principio de materialidad El concepto de Materialidad en el proceso de reporting

GRI :: El principio de materialidad

GRI :: El principio de materialidad El concepto de Materialidad en el proceso de reporting que

El concepto de Materialidad en el proceso de reporting que se aborda al utilizar la Global Reporting Initiative (GRI) es clave, al punto de que consti- tuye un método para determinar qué incluimos y qué no en nuestra me-

moria de sostenibilidad. El de la Materialidad es uno de los cuatro principios en los que se apoya la GRI (los otros son: Participación de los Grupos de Interés, Contexto de Sustentabilidad -ver video abajo- y

Exhaustividad). Pero es sobre este principio en particular que la dirección de la empresa debe tomar en cuenta para “identificar los temas más importantes de la gestión, los que merecen seguimiento” según expresó ayer en Buenos Aires Irma Villaseñor, CSR GRI Manager de ESGlobal durante un Seminario sobre GRI

que culmina hoy. La GRI es uno de los estándares más utilizados por las empresas a nivel global para confeccionar sus

Reportes Sociales, y desde su última versión -la G3- es además certificable. Lo que se busca con la utilización de esta norma es generar reportes que tengan como eje a la triple cuenta de resultados (económica, social y ambiental) y que sirva para complementar los reportes me- ramente financieros de las compañías.

Esta iniciativa de reporting que, como su nombre lo indica, apunta a lo global, trabaja además sobre Seis Principios de Calidad, que son los que guían el desarrollo del Reporte y sobre los que en cada paso

es necesario volver sobre ellos. Entre los asistentes se encontraba Constanza Gorleri, Gerente de RSC de Banco Galicia, con la ex-

periencia de haber realizado cinco reportes bajo la GRI. Gorleri señaló algunas “verdades” que enfrentan estas gerencias a la hora de realizar el proceso de re- porting:

“No es fácil que todas las áreas te den la información”

“Luego otro tema es que el directorio apruebe lo que es negativo” (sobre un comentario acer- ca del Principio de Equilibrio de la GRI)

“Algo fundamental es llevarse bien con todo el mundo dentro de la empresa y no hacer sentir a los grupos de interés que los estás auditando”

GRI :: En busca del reporte perfecto

Elaine Cohen, consultora en RSE para empresas americanas y de la India en BeyondBusiness, ha escrito hace pocos días un artículo para el blog de la Global Reporting Initiative (GRI) en el que resume los principales avances logrados en la elaboración de Reportes de Sostenibilidad sobre la base del GRI

en todo el mundo. Como síntesis, traduciré aquí algunos de esos aspectos relevantes:

Con los años, aumentó el nivel de transparencia y la calidad de los Reportes presentados

Los Reportes se han ido orientando más hacia la Sostenibilidad y la Estrategia, en lugar de la Filantropía

El concepto de Materialidad cada vez es más visible

La gama de Reportes incluye a empresas globales, grandes, PyMe, sin fines de lucro o agen- cias de gobierno; esto permite una traza de comparabilidad mucho más enriquecedora

Hasta 2009 se han publicado 5.000 Reportes de Sostenibilidad bajo el estándar GRI

No hay un Informe perfecto porque no hay una Empresa perfecta

Ergo, lo que debe buscarse a la hora de iniciar un proceso de Reporting es el Progreso, no la Perfección

Un principio clave de los avances en el rendimiento de la sostenibilidad es la retroalimenta- ción de los interesados y el diálogo

Si falla la efectividad de los Reportes de RSE, cambiemos la hoja de presentación para con- tribuir a un diálogo de manera más positiva

Son 9 puntos para pensar acerca de cómo estás llevando adelante el proceso de Reporting en tu empre- sa.

Indicadores PLARSE :: El autodiagnóstico de RSE en América Latina es posible A través del

Indicadores PLARSE ::

El autodiagnóstico de RSE en América Latina es posible

A través del Programa Latinoamericano de Responsabilidad Social Empresarial (PLARSE) una iniciati- va impulsada por el Instituto Ethos a la que se han sumado organizaciones como el IARSE (Argenti- na), CoboRSE (Bolivia), UniRSE (Nicaragua), ADEC (Paraguay), Perú 2021 (Perú) y CERES (Ecua- dor), mientras se trabajan los indicadores locales para Colombia, por ejemplo.

El autodiagnóstico de RSE constituye un paso fundamental para la empresa que apuesta por otor- garle coherencia a su gestión empresarial. En primer término, brinda un estado de situación (cómo estamos, para saber dónde debemos ir). Y en segundo lugar, el sólo hecho de su realización contribuye al interés y la promoción de la RSE en el interior de la compañía.

Pensando en todas aquellas empresas que aún no lo hicieron, aquí les comparto los indicadores de Autodiagnóstico en PDF para las empresas de Argentina, Bolivia, Ecuador, Paraguay y Perú. Para las de Nicaragua y resto de Centroamérica, podrán contactarse a través de la web de IndicaRSE.

Argentina Bolivia

Bolivia

Ecuador

Paraguay

Perú

ISO 26000 :: 7 claves de la ISO 26000

Las especulaciones y versiones ida-y-vuelta sobre la futura ISO de Responsabilidad Social (ISO 26000) vienen generando hace rato todo tipo de corrientes de opinión que no hacen más que pro- vocar percepciones que no son buenas para una norma que espera salir definitivamente a la luz tras

un largo proceso de preparación. Una de las personas que más conoce en el ámbito de la Responsabilidad Social de la ISO 26000 es Perla Puterman, Miembro del grupo ISO/WG/SR para la elaboración de la ISO 26000 y recién llegada a

Twitter. Perla, que es además la impulsora del Foro Iberoamericano de Responsabilidad Social, ha estado atenta a la conversación en Twitter y blogs (varias de las primeras, reproducidas los viernes en este blog) y con mucho atino decidió hacer una suerte de FAQs sobre los puntos más controvertidos de la ISO 26000 de Responsabilidad Social que aquí reproduzco:

1. ¿La Norma ISO 26000 será o no certificable?

A pesar de que en Internet existen al día de hoy existen mas de 127.000 entradas sobre certificación con ISO 26000…La respuesta es NO, la Noma ISO 26000 establece expresamente “Esta norma interna- cional no es una norma de sistemas de gestión. No es apropiada, ni pretende servir para propósitos de certificación, o uso regulatorio o contractual. Cualquier demanda de certificación, o petición para obte- ner un certificación, desde la perspectiva de la Norma ISO 26000, se consideraría una tergiversación del propósito e intención de esta norma internacional”.

2. La ISO 26000 ¿Otro Sistema de Gestión?

La respuesta es NO, la ISO 26000 no pretende ser un sistema más de gestión como mencione en la respuesta anterior, la ISO 26000 “proporciona orientación sobre cómo poner en práctica la responsabi- lidad social en una organización. Incluye orientaciones relacionadas con: el entendimiento de la respon- sabilidad social de una organización, la integración de la responsabilidad social en toda la organización”.

3. La ISO 26000 no es una norma…

La respuesta es SI, la ISO 26000 es una norma que da lineamientos y por eso se denomina Guía. De hecho, el documento que acaba de ser aprobado como Norma Internacional se denomina Guía de Res- ponsabilidad Social. La ISO diferencia su documentación técnica en Normas Internacionales (IS), Es-

pecificaciones Técnicas (TS), Especificaciones Disponibles al Público (PAS), Informes Técnicos (TR), Guías (sólo Comités de Políticas) y Acuerdos Internacionales obtenidos en Talleres de Trabajo (IWA).

4. El grupo industria se opone al desarrollo de la Norma ISO 26000…

Durante el proceso de elaboración la respuesta fue NO, sin embargo, de acuerdo a los resultados de la votación final, en algunos países el voto de la industria fue en contra del documento y en especial en Estados Unidos la oposición del grupo industria derivó en un voto negativo al documento y en otros países en abstención.

5. ¿En realidad, hubo consenso a pesar de que en algunos países algunos stakeholders o

grupos de interés votaron no?

La respuesta es SI, en la mayoría de los países sí hubo consenso y eso lo demuestra el 93 % de aproba- ción de acuerdo a la definición de ISO “Consenso es el acuerdo general caracterizado por, ausencia de una oposición sostenida a los aspectos sustanciales de parte de un grupo importante de los intereses involucrados, un proceso que involucra y toma en cuenta el punto de vista de todas las partes interesa- das y reconcilia cualquier argumento conflictivo. Consenso no implica necesariamente unanimidad”. En aquellos países donde no hubo consenso el voto fue negativo o abstención por ejemplo Votos negati- vos: Cuba, Estados Unidos, India, Luxemburgo y Turquía. (En el caso de Estados Unidos industria se opuso, gobierno se abstuvo y labor no voto). Abstención en: Argelia, Alemania, Australia, Austria, Ban- gladesh, Hungría, Islandia, Nueva Zelandia, la Republica de Irán, La republica de Macedonia (antigua Yugoslavia) y Vietnam.

El FDIS es aprobado cuando: 2/3 de los votos de los miembros P del WG SR sean a favor; y no más que 1/4 del total de votos son negativos (de todos los miembros de la ISO). Las abstenciones son ex- cluidas cuando los votos son contados, así como votos negativos que no presenten razones técnicas.

6. ¿Algunos Institutos nacionales de Normas están violando los acuerdos con la ISO al

elaborar Normas Nacionales?

La respuesta es NO, La Norma establece expresamente “Esta norma internacional no pretende preve- nir el desarrollo de normas nacionales que sean más específicas, más exigentes o de otro tipo”. Es más no solo algunos países están elaborando una norma nacional basada en la ISO 26000 sino que dicha norma será con carácter certificable.

7. ¿Cual es la próxima etapa?

Una vez la Norma publicada se tiene previsto hacer un seguimiento para evaluar su aplicación y mejorar la próxima revisión que tendrá lugar a los tres años de dicha publicación. En Copenhague se acordó crear un grupo de post publicación el cual será sometido a consideración del TMB de la ISO en la pró- xima reunión en Oslo.

#RescataRSE ::

7 años de #RSE en la Web 2.0

Actualización: 15 de Septiembre de 2010.

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SGE 21 ::: Seis aspectos clave

SGE 21 ::: Seis aspectos clave Uno de los sistemas de gestión que más han ganado

Uno de los sistemas de gestión que más han ganado en interés en los últimos tiempos es el que ofrece la norma SGE 21:2008. Este Sistema de Gestión Ética fue creado por la Asociación Forética, de España, y hoy está siendo trasladada a la Argentina gracias al capítulo local de Foré-

tica que la está implementando en sus empresas fundadoras y en otras adherentes. En América Latina, gracias al trabajo de Etia RSC, consultora española que dirige Xavier Agulló, ha sido introducida en países como Venezuela, Colombia y Perú. Y Forética también ha certificado ya a la

1era empresa bajo este sistema en Chile. Lo primero que se sabe de la SGE 21 (porque lo dicen todos aquellos que tuvieron algún contacto con

la norma a través de los cursos que se dictan) es que es “muy sencilla”. Al descargarla y observarla esto se comprueba casi al instante, pero así todo quedan dando vueltas al- gunas cuestiones que son a las que se trata de dar respuesta con estas seis claves:

Es Multistakeholder: este sistema de gestión está pensado para identificar criterios de ges- tión responsable en 9 grupos de interés [Alta Dirección, Inversores, Clientes, Colaborado- res, Proveedores, Entorno Ambiental, Entorno Social, Competencia y Administración Públi- ca]

Es Complementaria: con otros sistemas de gestión (por ejemplo: Medio Ambiente, Calidad, HSO) por lo que es de muy fácil adaptación para empresas que ya cuentan con estos sistemas implantados. Al tiempo que es compatible con Indicadores de Reportes, como el GRI.

Es Flexible: la SGE 21 no es una norma que te dice sólo cómo hacerlo, sino que permite de- finir las prioridades.

Es Escalable: Así como es de flexible, no requiere que la empresa se embarque en los 9 gru- pos de interés a la vez. Es por eso que resulta muy atractiva para pequeñas empresas o em- prendimientos que decidan apostar por la RSE, porque se puede trabajar cada grupo por sepa- rado y así ir escalando en su aplicación transversal.

Es Certificable: Para aplicar la SGE 21 no es requisito la certificación de la norma, pero cier- tamente es un punto más que considerable si queremos crear otro tipo de ventaja competitiva. El certificado es emitido por Forética España quien constituye un Comité Multistakeholder a fin de evaluar el informe de auditoría. A su vez, Forética posee un acuerdo global con una de la principales Auditoras y Certificadoras lo que le asegura presencia en toda América Latina.

Da lugar a la Innovación: Esta es una de las cosas que aparece como más atractiva. La SGE 21, en su punto 6, desarrolla las acciones que deberían encararse en las áreas de gestión, a modo de check list. Por ejemplo: hacia los Colaboradores nos dice que debemos facilitar la conciliación… pero no nos dice cómo hacerlo. Si bien Forética posee una nutrida Biblioteca de Cuadernos que van orientando en muchos de esos puntos a trabajar, es en este ámbito donde deja en manos del auditor, consultor o gerente, el proceso de implementación creativa e innovadora.

Por ello también, como ninguna otra norma, la SGE 21 es propiciadora del liderazgo que va de la mano

de la innovación. Otro de los aspectos muy importantes es que la SGE 21 se adapta a cualquier empresa u organiza- ción: sirve tanto para una Gran Empresa, como para una PyMe, un Emprendimiento e incluso para una ONG.

SGE 21 :: Seis aportes a la gestión de la RSE La SGE 21:2008 es

SGE 21 :: Seis aportes a la gestión de la RSE

La SGE 21:2008 es una Norma y también un Sistema de Gestión Ético y Responsable que cuenta co- mo principal valor, permitir, manera voluntaria, auditar procesos y alcanzar una certificación en Ges-

tión Ética y de RSE. Se trata además de una norma europea, pero que desde 2008 cuenta con un alcance e interés cada vez

mayor en empresas de América Latina. De hecho, según cálculos, de la propia Asociación Forética, el 56% de los auditores ya formados en

la norma son de Latinoamérica. La Gestión de la Responsabilidad Social puede encontrarse con un techo cuando no contamos con

una herramienta para medir sus resultados e impacto generado. Para seguir avanzando en la consolidación de una cultura de RSE, medir y certificar, constituyen dos claves fundamentales que contribuyen también a la mejora continua de la gestión de la empresa.

Aporta rigor a la gestión de la organización: Incorpora los principios de la Responsabili- dad Social de los actuales marcos de referencia: Comisión Europea, Pacto Mundial, Organiza- ción Internacional del Trabajo y Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económi- co, entre otros.

Fácilmente integrable con otros sistemas de gestión: Permite la integración con los sis- temas de gestión de calidad, medio ambiente o prevención de riesgos laborales de la organiza- ción.

Obtención de indicadores: Facilita la generación de información para establecer los indica- dores de Responsabilidad Social del cuadro de mando integral de la organización, así como para la elaboración de memorias de sostenibilidad.

Concienciación y cambio organizacional: Facilita, tanto en organizaciones grandes como pymes, la incorporación de una cultura responsable en sus equipos. Contribuye a la mejora de la reputación a nivel interno y externo como compañías responsables, innovadoras y sosteni- bles.

Generador de confianza: Su reconocimiento es creciente por parte de las organizaciones que la utilizan y las instituciones que apoyan su difusión.

Contribuye a la credibilidad: Permite una auditoría por tercera parte independiente (certifi- cación), como una garantía máxima ante todas las partes interesadas

5 claves para un programa de RSE exitoso Uno de los principales desafíos de la

5 claves para un programa de RSE exitoso

Uno de los principales desafíos de la RSE se produce cuando una empresa decide encarar un Programa de Responsabili- dad Social desde cero. ¿Cómo empezar? ¿Por dónde? ¿Qué aspectos ponderar? Son preguntas que surgen en gerentes de em-

presas de cualquier tamaño. Para tratar de echar una mano al asunto, RSE Online consultó a tres reconocidos consultores de las Américas: Antonio Vives, Ingrid Hernández y María Fernanda

Soria. Todos ellos tuvieron una misma pregunta como disparador:

Todos ellos tuvieron una misma pregunta como disparador: ¿Qué cinco aspectos considera que no deben faltar

¿Qué cinco aspectos considera que no deben faltar en ningún Programa de RSE?

La respuesta fue de cinco ítems por cada uno, pero este post bien podría haberse titulado las 12 claves de todo Programa de RSE, porque las miradas de Vives, Hernández y Soria se complementan y enri-

quecen a tal punto que permiten hacer un listado de issues mucho más grande. Así todo existieron algunos puntos en común, como la necesidad de establecer un mecanismo de comunicación efectivo y honesto; o la necesidad de propiciar el diálogo con los grupos de relaciona-

miento. Así que para no distraer más, aquí les dejo los 5 aspectos clave que cada uno de los consultados ofre- ció para este post…

Antonio Vives, creador de las Conferencias Interamericanas sobre RSE y socio de Cumpetere [Estados Unidos]

El compromiso de la Junta Directiva y la Alta Gerencia y una persona o personas que sean responsables de implementar las acciones

Una estrategia de responsabilidad, de mediano y largo plazo, que sea de conocimiento de to- dos los funcionarios

Un esquema de incentivos positivos y negativos para las acciones del personal, alineados con la estrategia de la empresa

Un sistema de información que capture los costos y todos los beneficios posibles de las ac- ciones

Un programa de comunicación interno y externo, honesto, que muestre a todas las partes interesadas las prácticas responsables de la empresa y sus impactos

Ingrid Hernández, directora de Köst [México]

Que las acciones que se desarrollen estén alineadas al campo de acción de la empresa. Hay que buscar acciones estructurales (diseño estratégico a largo plazo), nunca coyunturales

Fomentar el diálogo sistemático con los grupos de interés internos y externos. Hay que co- nocer y entender sus percepciones y expectativas sobre los temas que atañen a la empresa para integrar sus puntos de vista a los Programas de RSE.

Vincular a la empresa con la Comunidad. Gran parte de las actividades de un Programa de RSE deben estar dirigidas a la mejora de la comunidad y a su involucramiento en el desempe- ño del mismo

La preservación del Medio Ambiente. Las empresas deben contar con una visión innovadora y asertiva sobre este asunto. Atender a los procesos de producción y al impulso de la biodiver- sidad y seguridad.

La Comunicación. A través de actividades de comunicación o mediante un Reporte de Sos- tenibilidad (recomendado) deben comunicarse las acciones a la sociedad. Esto demarca un punto clave en la credibilidad de la empresa hacia la sociedad

María Fernanda Soria, socia de PHVS – Visión y Estrategia [Argentina]

Estrategia. Ser parte esencial del negocio de la empresa

Equilibrio. Debe buscar el equilibrio entre los objetivos sociales, económicos y ambientales

Diálogo. Abrir y fomentar el diálogo con los grupos de interés, conocer sus expectativas y necesidades (Stakeholders)

Sinceridad y Transparencia

Sistema de Monitoreo e Informes. Medición e impactos

Los 10 errores más frecuentes en los proyectos de RSE Hace ya 20 días el

Los 10 errores más frecuentes en los proyectos de RSE

Hace ya 20 días el Centro de Integración, Cooperación y Desarrollo Internacional (CICODI) pu- blicó un interesante artículo en su web en el que pensaron acerca de los 10 errores más frecuentes

que se dan en los Proyectos de RSE. Como bien sostienen, la planificación es fundamental para encarar cualquier tipo de proyecto, y más

aún los de Responsabilidad Social, que siempre rozan los límites de la intangibilidad. Según el equipo técnico del CICODI los 10 errores más frecuentes son:

Falta de Diagnóstico Situacional

Falta de Planificación

Acciones Aisladas

Inexperiencia en las líneas de acción

Escasa articulación

Falta de un presupuesto determinado

Programas inflexibles

Inadecuada sistematización de información

Falta de monitoreo del proyecto

Inexistencia de un Plan de Comunicación interno y externo

Personalmente a estos puntos le agregaría los siguientes:

Falta de capacidad motivadora e innovadora a nivel interno

Carencia de Inteligencia Emocional para la toma de decisiones

De cierto modo, ambos aspectos se desprenden de los 10 puntos anteriores, pero también son dos rea- lidades que se reflejan sobre todo en los proyectos que se encaran desde las Pequeñas y Medianas Empresas, que cuentan con poco margen estructural y de equipos para hacer frente a todos los aspec- tos que se ponen en juego a la hora de volcar la RSE de modo transversal en la gestión del negocio.

Decálogo del éxito sostenible Durante la mañana del miércoles 14 de abril, se realizó en

Decálogo del éxito sostenible

Durante la mañana del miércoles 14 de abril, se realizó en el predio de La Rural, en Buenos Aires, el 4º Foro de Respon- sabilidad Social Empresaria, organizado por el diario eco- nómico El Cronista a propósito de los cuatro años de su su-

plemento de RSE “Socialmente Responsables”. Allí, oradores especialistas en temas que venimos abordan- do desde nuestros espacios y oferta educativa, compartieron ante un nutrido auditorio de gente de empresa algunas ideas sobre temas como Conciliación Laboral y Familiar, Com-

promiso Ciudadano, Negocios Inclusivos y ONGs. Entre esos oradores se encontraba Patricia Debeljuh, del Centro de Conciliación Vida y Familia del IAE, que compartió el Decálogo del Éxito Sostenible ela- borado por la pionera en este tema, Nuria Chinchilla, y que reproducimos aquí:

en este tema, Nuria Chinchilla , y que reproducimos aquí: ★ Conócete a ti mismo tus

Conócete a ti mismo tus competencias y tus límites: para qué sirves y en qué te puedes desa- rrollar

Descubre tu misión personal: aquello que sólo Tú puedes hacer por ser único e irrebatible

Descubre tu misión familiar junto con los tuyos: cómo conseguir el desarrollo y la felici- dad de cada miembro de la familia así como el impacto de tu familia en los distintos ámbitos en los que están presentes.

Descubre tu misión profesional y el sentido de tu trabajo: sé útil a los demás

Descubre tu misión social: cómo puedes contribuir a mejorar la sociedad en la que vives

Prioriza tus roles: pon tu familia en primer lugar para que el trabajo no te robe el tiempo ni la energía que sus miembros necesitan de ti

Descubre dónde eres insustituible y delega todo aquello que sea delegable

Utiliza una agenda para gestionar tu tiempo: cierra para cada tema el tiempo que se me- rece. No te olvides de ti mismo

Sé pro-activo, no reactivo: decide tú lo que vale la pena hacer en cada momento. No seas una marioneta del entorno

Aprende a decir “No” cuando es No

6 claves de la creación de valor compartido Porter y Kramer lo hicieron otra vez.

6 claves de la creación de valor compartido

6 claves de la creación de valor compartido Porter y Kramer lo hicieron otra vez. Desde

Porter y Kramer lo hicieron otra vez. Desde ene- ro de este 2011, todos en el ámbito de la Res- ponsabilidad Social están hablando de su último artículo: Creating Shared Value (CSV), o lo que ellos ven como la salida para ingresar al nuevo capitalismo. Alberto Andreu, de Telefónica ha dicho una gran verdad: Tras más de una década, se siguen generando debates sobre el concepto de RSE. Ergo, algo pasa. No sé si está rota. Desde este lado del mundo, lo que se ve es una mayor desigualdad. Vale sólo echar una miarada al Mapa de Actores de la RSE (aunque también pueda ser engañoso en un país como Argentina donde pareciera ser más avan- zada). Y también es cierto lo que ha planteado Antonio Vives: el artículo de Porter & Kramer, no añade mucho. Tampoco es que esto del CSV es un concepto nuevo: ya lo venían desarrollando en empresas como Nestlé, por tanto, ya estaba dando vueltas en el ecosistema de la RSE desde hace un par de años. Por eso me pareció importante compartirles (además del artículo) los seis tópicos que según Porter & Kramer sirven para identificar el paso de RSE a CSV (y verán que muchos ya los mencionába- mos como parte de la RSE):

Ya no hablamos de hacerlo bien, sino de valorar el costo en relación con los beneficios eco- nómicos y sociales

Si hablábamos de Ciudadanía, Filantropía y Sustentabilidad en la empresa, ahora vale hablar de Compañía Común y creación de valor para la Sociedad

Si la RSE era considerada Discrecional o en respuesta a la presión externa, la CSV es integral para competir

Si la RSE está más allá de la maximización del beneficio, la CSV es para integrar la maximiza- ción del beneficio

La Agenda de la RSE es determinada por el reporte externo y las preferencias personales. En tanto que la CSV, es específica de la compañía y generada internamente

La RSE está limitada por la “huella” corporativa y el presupuesto asignado, mientras que con la CSV, se realínea el presupuesto global de la compañía

Así parece que le han puesto otro nombre a algo que ya se venía planteando a la hora de ha- blar de Estrategia y RSE. Como también señaló Juan Villamayor, el debate parece estéril, así que cada quien use el que más le guste.

6 motivos para impulsar la eficiencia energética Este 5 de Marzo llegaremos a un nuevo

6 motivos para impulsar la eficiencia energética

6 motivos para impulsar la eficiencia energética Este 5 de Marzo llegaremos a un nuevo Día

Este 5 de Marzo llegaremos a un nuevo Día Mundial de la Eficiencia Energética, con un mundo que podría hacer un mayor esfuerzo en este sentido desde todos los ámbitos (ciudadano, empresarial, gu- bernamental), y con un país (España) que pareció ver una hendija de escape a su tremenda crisis eco- nómica a través de la racionalización de recursos que van en este sentido. Dentro del ecosistema de la RSE, es uno de los programas favoritos dentro del eje Medio Ambiente / Sustentabilidad, porque permite enfocar de manera rápida acciones de impacto para la gestión. Cambiar los focos de luz por bajo consumo, instalar reguladores de agua en lavabos de los empleados, disponer sensores de luz para áreas de bajo tránsito en fábricas, instalar paneles solares para la provi- sión de agua caliente, la arquitectura sostenible, son algunas de las medidas que suelen implementarse y que contribuyen en un ahorro de costos y una baja significativa en las emisiones de CO2. Pero más allá de las ideas que podemos llevar adelante, primero debemos tener claro por qué nos con- viene involucrarnos con medidas de eficiencia energética. He elegido aquí 6 motivos que me pa- recen más que válidos:

Ahorro, Ahorro, Ahorro. Si queríamos contribuir al Planeta, excelente. Pero nuestro jefe, el dueño de la empresa o quien sea que tome la decisión final va a terminar de convencerse una vez que le digamos que con estas medidas disminuirá por lo menos un 10% su facturación mensual de electricidad. Lo mismo puede ocurrir en una empresa de logística, que pueda comenzar a preocuparse por “educar” a los choferes de sus camiones para reducir el consumo de combustible de sus ca- miones. Sin dudas, la eficiencia energética en la empresa conoce sólo de relaciones gana-gana.

Impacto múltiple. Aquí no se trata sólo de ser eficiente con el consumo de luz, sino también con el agua, con la flota de transporte o con el uso de tecnología. Por tanto, si comenzamos a sumar, el impacto que podemos lograr con un programa estratégico en esta materia implicará un avance importante para la sustentabilidad de la organización.

Lo que comencemos hoy, mejorará mañana. Según el Estudio del WBCSD “Visión 2050 ", el grado de eficiencia mejorará tanto por medidas legislativas como gracias a la eficacia del coste de las medidas individuales. Según el mismo informe, “la principal oportunidad se basa en saber que las normas se endurecerán cada vez más, lo que permitirá que prosperen las em- presas que puedan proporcionar las soluciones de bajo consumo energético más baratas”.

La Era de las Subvenciones tendrá su fin. Según el reciente estudio del PNUMA “Hacia una Economía Verde”, las subvenciones de los gobiernos a los recursos energéticos representa el principal escollo para adoptar medidas de eficiencia energética y la inversión en energías re- novables. Por tanto, el día que desde los distintos gobiernos comiencen a eliminar las subven- ciones a las empresas, volverse de golpe “energéticamente eficaz” no será la panacea.

Crea un 20% más de puestos de trabajo. Este mismo estudio, que realiza proyecciones para una Economía Verde de cara a 2050 estimó que, si las economías globales invirtieran el 2% del PBI global recomendado por la ONU para “enverdecer” la economía, la inversión en energía renovables y eficiencia energética, generaría un 20% más de puestos de trabajo hasta 2050.

Genera un Efecto Dominó. Cuando se impulsan estos programas en el ámbito corporativo y de las organizaciones… ¿qué cree que ocurre? Los directivos y empleados, trasladan estas prácticas a sus ámbitos privados y de recreación, generando así un efecto contagio y activando el chip de la conciencia social y ambiental.

Cap.

3

Cap. 3 Con la fuerza de las ideas Una de las cosas que siempre piden los

Con la fuerza de las ideas

Una de las cosas que siempre piden los gerentes o mismo, las perso- nas que componen las gerencias de RSE, son ideas para poner en marcha.

En una gran cantidad de oportunidades, no es necesario brindarles ninguna, puesto que sólo hace falta redefinir ciertas acciones para en- cuadrarlas dentro un ámbito macro llamado RSE.

Pero aún así, una idea, algo que se está haciendo en otro lado y que pueda servir como disparador, o mejor aún, algo que a nadie se le haya ocurrido, ha constituido a lo largo de estos años una salida muy valorada.

Como alguien me dijo alguna vez: El verdadero Liderazgo, es el de las Ideas.

Y la RSE aún es un terreno propicio para liderar.

Tanto desde RSE Online, como del Blog de CapacitaRSE y de Crisis y RSE, se han aportado valiosos recursos para ayudar a quienes tienen el trabajo de generar la RSE desde la empresa a no tener que salir a buscar ideas ya implementadas.

Uno de los principales valores que tiene la RSE aún, es que es un terreno fértil para la Innovación. El problema de la repetición de programas y acciones en las organizaciones, suele estar dado cuando desde

la Alta Dirección se encarga su gestión a personas que no están motivadas para conducir estos desafíos.

Alguna vez alguien dijo que “la RSE es Todo en la empresa”. Esto quiere decir, que quien tiene a su cargo la RSE, tiene de cierto modo la responsabilidad de guiar a la empresa hacia el futuro, y de asegu- rar ciertos parámetros de gestión para el día a día

Para tan loable labor, más allá del ímpetu, y las ganas de trabajar, indefectiblemente requeriremos contar con las Ideas como principal aliado.

Cinco ideas para la RSE En las últimas semanas, ha llegado a este blog la

Cinco ideas para la RSE

Cinco ideas para la RSE En las últimas semanas, ha llegado a este blog la misma

En las últimas semanas, ha llegado a este blog la misma consulta desde distintos ámbitos, ubicaciones geográficas y personas: ¿Cuáles son los temas sobre los que girará la Responsabilidad Social

Empresarial de aquí en adelante? La pregunta, por cierto, no deja de ser ambiciosa para pensar en un futuro de la RSE casi sin topes por delante. Pero para acotar un poco el rango, sí se pueden exponer las cinco ideas principales sobre las que se debatirá [al menos durante 2009] su implementación e integración en la gestión socialmente res- ponsable:

Gestión Tripartita. Se avanzará en la consolidación de una gestión integrada, colaborativa, entre el Sector Empresario, el de las Organizaciones y el de las Administraciones Públicas. En momentos de crisis, si habrá más RSE será sobre la base de este modelo.

Negocios Inclusivos. Más allá de que el tema será eje de la VI Conferencia Interamericana organizada por el BID, se avanzará en el armado de redes para compartir know-how y expe- riencias de gestión eficaces donde las empresas acompañarán estos procesos.

PyMes responsables. Definitivamente, de aquí para adelante será la hora de las Pequeñas y Medianas Empresas volcadas hacia sistemas más eficientes de gestión y producción, y por en- de, con miras en su accionar responsable. Y serán este tipo de empresas las que generen un mayor empuje de la RSE en toda la cadena de valor.

Creatividad. Ya estamos en un punto en el que se entendió que lo filantrópico es apenas “una acción más” (y para nada, la principal) de una estrategia de Responsabilidad Social. Y si bien aún subsiste en ciertos lugares como modelo, a partir de ahora dejará el camino libre para la creatividad de la gestión responsable.

Territorios Socialmente Responsables. Europa ha sido pionera en este sistema de gestión integrada (que se relaciona con lo dicho en el punto 1 pero va más allá) y el modelo de TSR está llegando cada vez con más fuerza a Latinoamérica. Incluso, algunas iniciativas del Pacto Global en la región están marcando el paso incentivando a gobiernos, empresas y organizacio- nes a pensar en términos de Responsabilidad territorial.

Nuevas ideas fáciles para gestionar la RSE en tiempos de crisis Tomar la decisión de

Nuevas ideas fáciles para gestionar la RSE en tiempos de crisis

Tomar la decisión de gestionar responsablemente una em- presa, por más pequeña o grande que sea, implica un pro- fundo cambio. Pero cuando se logra traspasar esa suerte de bridis de lo que será surge el momento de impulsar las ideas, las acciones.

será surge el momento de impulsar las ideas, las acciones. El miércoles de la última semana

El miércoles de la última semana fui invitado en nombre de CapacitaRSE a dictar una clase en la cátedra “Teoría de la Decisión” de la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA para más de 20 alumnos de la carrera de Administra-

ción de Empresas. Allí, traté de transmitir la idea, como en cada conferencia o clase que tengo la suerte de ser convocado, de que la ges- tión de RSE tiene su costado sencillo. Habrá quienes mira- rán a esta disciplina como un monstruo teórico, pero al margen de la teoría -que es nutrida y variada- la RSE está enfocada a la acción, y si de esto se trata, los gestores tienen a su alcance medidas fáciles y

rápidas de implementar para comenzar a transitar la senda de la RSE en la organización. Entre estas medidas, que puede implementar cualquier empresa que decida encarar una gestión respon- sable, se pueden contar estas diez pensando en estos tiempos de crisis:

Valorá y potenciá el talento del Capital Humano que hace andar a la empresa. Reforzá el Lide- razgo Emocional e incluí políticas de conciliación

¿Tenés un espacio, pequeño o grande, que se puede reutilizar? Instalá una sala de lectura, un lactario o creá simplemente un espacio en el que los empleados puedan salir 5 minutos de la rutina

Coordiná con tus proveedores un Código de Conducta para afianzar su inclusión en la cadena de valor

Estudiá las opciones de Compra Responsable a las que puedas tener acceso e incluílos en tu cadena de compra

¿Todavía no pusiste en marcha un Plan de Separación de Residuos? La inversión es mínima:

tres cestos de basura, tres paquetes de bolsa y una pizca de comunicación interna para que to- dos sepan dónde tirar cada cosa y evitar los errores más comunes

¿Tenés una PyMe que está instalada en una casita de barrio con terraza? Para tomar sol no la vas a usar, pero tenés dos opciones para utilizarla sustentablmente: convertirla en un techo verde o instalar paneles solares para proveer de energía a tu empresa y ahorrar en consumo (en países como Chile están por desgravar su compra para nuevas construcciones)

¿Tu empresa es de las grandes y además de poder implementar el punto 5 con facilidad -por- que está ubicada en un predio- tenés un gran espacio verde al que sólo riegan y le cortan el pasto? Que tal si eligen un lugar de todo ese verde desperdiciado para captar el agua de las llu- vias y reutilizarla para el riego de plantas y del parque.

Medí tu gestión de RSE utilizando software e indicadores gratuitos que circulan por internet. En tiempos de crisis puede que no haya presupuesto para encarar un proceso de certificación de la GRI 3 o estándares similares, pero eso no implica que no puedan seguir teniendo un pa- rámetro de la gestión.

Reorientá tu estrategia de comunicación a la RSE 2.0, así obtendrás un mayor y mejor fe- edback de tus públicos de relacionamiento, podrás apoyar movidas responsables y sustentables a través de las redes sociales, crear comunidad y convertir a la organización en un promotor más de la RSE en la Web.

#RescataRSE ::

7 años de #RSE en la Web 2.0

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5 áreas para enfocar la RSE en tiempos de crisis Las Crisis ponen de relieve

5 áreas para enfocar la RSE en tiempos de crisis

Las Crisis ponen de relieve aspectos o problemáticas sociales que impactan en el desarrollo de las sociedades (y las personas que la integran). En su vínculo con la Sociedad, la empresa debe situarse desde su rol de ciudadanía corporativa (o ciudadanía empresarial como la llaman algunos autores)

para no mirar como un espectador las preocupaciones sociales de su comunidad. Cierto es también que la capacidad de una empresa es limitada para actuar e incidir en el terreno social, y si bien no debe descuidar su misión principal, siempre existen alternativas e iniciativas para poner en marcha junto a otros actores (lo cual ayuda a potenciar cualquier paso que se quiera dar).

Pobreza. La CEPAL estima que habrá 15 millones de nuevos pobres. ¿Qué puede hacer una empresa para contribuir a paliar esta situación? Poner en marcha un programa de Negocios Inclusivos para trabajar desde la Base de la Pirámide (BdP) con quienes puede ayu- dar a salir de esta situación.

Hambre. Según recientes datos de la FAO, en América Latina y Caribe hay 53 millones de personas que sufren hambre, un 13% más que los datos registrados en 2008. En países como Argentina, ya hay en marcha campañas para ocuparse de este asunto antes de 2010, y existen redes -como el Banco de Alimentos- a las que las empresas pueden sumarse para hacer su contribución. También tras la Crisis Argentina de 2001/2002 se puso en marcha la campa- ña “El Hambre más urgente”.

Educación. El 10% de la población de Iberoamérica es analfabeta, y casi el 40% de la po- blación no ha concluido la educación primaria, según cifras de la Organización de Esta- dos Iberoamericanos (OEI) con sede en Madrid. La calidad de la educación es otro de los problemas siempre vigentes y sobre el que las empresas pueden colaborar simplemente com- partiendo el ejemplo del trabajo y el esfuerzo a través de un grupo de Voluntarios (porque el hambre y la pobreza rompen estructuras que afectan la educación).

Vivienda. Según los últimos datos que se conocen (de 2000) en el subcontinente tenemos el déficit habitacional afecta a 52 millones de personas. En la región, existen algunas organiza- ciones de la sociedad civil que trabajan día a día para revertir esta tendencia en lugares donde las condiciones de asentamiento no cumplen ni siquiera con la mínima de las dignidades. Habitat para la Humanidad y Un Techo para Mi País, son dos casos de esto. Y las empresas pueden sumarse a través de la donación de materiales y, principalmente, del impulso humano de sus voluntarios.

Comunidad. Al margen de los cuatro puntos mencionados anteriormente que impactan en el desarrollo de la comunidad, aquí también existen otras oportunidades, ligadas al impulso de un territorio socialmente responsable, una gestión ambiental consensuada con los vecinos, capacitación para lograr el primer empleo o iniciativas de emprendedorismo.

Empresas pequeñas que piensan en grande Una de las preguntas que más nos hacen los

Empresas pequeñas que piensan en grande

Empresas pequeñas que piensan en grande Una de las preguntas que más nos hacen los alumnos

Una de las preguntas que más nos hacen los alumnos de nuestros cursos es “¿cómo comienzo a im- plementar la RSE?”. En general, durante la cursada a cada concepto o estructura teórica le contrapo- nemos su aplicación en la práctica porque como dice el viejo Sabio: “todo conocimiento que no

puede ser llevado a la práctica, no sirve”. Pero hay un componente vital, que no depende exclusivamente del docente -pero puede fomentarlo-,

sino de quien desea implementar ese conocimiento. Hablamos de la Creatividad. La gestión responsable requiere, irremediablemente, de ser creativos. Esto es, no atar nuestra estruc- tura de pensamiento a lo que ya conocemos, sino dar rienda suelta a las ideas que pueden ayudarnos

a encarar una gestión socialmente responsable desde otro lugar. Pero la cuestión se puede complicar si esa rienda suelta se transforma en un ideario desmedido y poco

realista con el día a día de la empresa y su coyuntura. Por poner un ejemplo que conocimos durante 2008:

Una Pequeña Empresa que se dedica a brindar servicios destinados a mejorar la calidad de vida alquila una casa de unos 100 metros cuadrados para desarrollar allí sus actividades.

Al instalarse, comienza por lo básico: un uso racional de la energía. Lámparas de bajo con- sumo para toda la casa. Incluso si hay lugares por los que se transita habitualmente y es oscuro se pueden instalar sensores de luz. Esto como lo básico. Aunque también se podría pensar en una incorporación gradual de paneles solares si las condiciones edilicias y de orientación lo

permiten. Hay paneles solares desde U$S 100 que ofrecen 12V. Ligado a esto se encuentra el tema de la refrigeración. En verano, se puede usar un sistema de mosquiteros para refrigerar el lugar durante la noche y aprovechar ese fresco durante buena parte del día. Eso nos permitirá no tener que poner tan fuerte el aire acondicionado para en- friar el lugar, usar menos energía y ahorra en nuestro consumo.

Como hay movimiento de personas, se decide poner una máquina de café para que los visitan- tes puedan servirse durante la espera. Además, está el personal (tres personas) que consumen alimentos y utilizan papelería. El tratamiento de la basura será otro de los puntos donde po- ner el foco. Con un cesto para los residuos no bastará. Habrá que tener uno para los alimentos y todo lo mojado; otro para los papeles y cartones; y otro para los plásticos. Incluso, mucho de ello, luego puede ser donado a diversas entidades comunitarias.

Luego tendremos que atender al tema del uso del agua. Revisar por un plomero todas las salidas para asegurarnos que no haya pérdidas. Y si contamos con espacio, por un poco más de U$S 100 se puede colocar un tanque para recepcionar el agua de lluvia y utilizarla luego pa- ra diversos fines.

Claro que casi todas estas medidas conllevan una inversión. Pero, ¿si sacamos la cuenta de lo que nos ahorraremos con ella? La relación costo-beneficio no sólo va arrojar saldo a nuestro favor sino al

de toda la Comunidad. Y esto sólo teniendo en cuenta el plano operativo del día a día. Lógicamente que esto implica también una mirada de largo plazo. El mundo vive una crisis de sus re- cursos que se agrava con el correr del tiempo. Tu empresa debe pensar que con pequeñas acciones de racionalización y buen uso, estará invirtiendo en sostenibilidad, de su negocio y del mundo en el que

habita. Porque contar con una estrategia transversal de RSE nos permite tener autonomía, y eso nos ayuda a ser creativos.

Work & Life Balance: 6 ideas para conciliar Las políticas de Conciliación de la Vida

Work & Life Balance: 6 ideas para conciliar

Work & Life Balance: 6 ideas para conciliar Las políticas de Conciliación de la Vida Laboral

Las políticas de Conciliación de la Vida Laboral y Familiar, también conocidas como de Work & Balance Life, han ido ganando cada vez más

terreno en la empresa del siglo XXI. Gerentes de RSE de empresas de sec- tores muy disímiles coinciden en di- versos encuentros que “los temas de conciliación ya forman parte de las demandas a la hora del recluta-

miento”. Ofrecer alternativas de conciliación de la vida laboral y familiar a los colabo- radores de la empresa, es apostar por trabajar responsablemente desde lo emocional: una empresa en la que los empleados trabajan contentos, es un empresa que abordará las oportunida-

des de un modo totalmente distinto. Entre las consecuencias negativas que se generan por la imposibilidad de lograr un equilibrio entre la familia y el trabajo, los empleados sufren estrés, insatisfacción laboral, menor rendimiento y dedi-

cación, y se genera mayor rotación. Muchos de estos efectos negativos surgen por la decisión de la empresa de no flexibilizar los tiem- pos. La empresa de hoy debe ser una empresa dinámica, de puertas abiertas y en la que se logre el

equilibrio entre la sensación de libertad y el sentirse parte de una estructura organizativa. Es entonces cuando la conciliación aparece como un resorte para la retención del talento y para

que la empresa, a su vez, encuentre un nuevo espacio para su gestión socialmente responsable. Por eso, comparto aquí seis opciones que pueden ponerse en marcha en una empresa como parte de un Programa de Conciliación Laboral y Familiar:

Horarios y Jornadas Flexibles: Terminar a las 14 los viernes. Aprovechar los días puente y compensar luego con una hora diaria extra durante una semana. Contemplar los meses de ini-

cio de clases en las escuelas donde los horarios suelen complicarse las primeras semanas tam- bién entran en este tópico.

Licencias por Maternidad y Paternidad: siempre se habla más de las segundas, porque en Argentina, por ejemplo, es de 2 días (frente a los 5 de Chile o los 14 de Venezuela). Muchas empresas suelen dar 15 días a los padres de recién nacidos ante este panorama, pero ahora hay proyectos de Ley que estipulan 35. Y las madres tampoco deben quedarse afuera frente a los 3

ó

4 meses según el país. En Chile, por caso, ya hay un proyecto para estirarlo hasta los 6 meses

y

hay empresas que contemplan un mes más de lo que estipula la Ley.

Un Lactario en la Empresa: en línea con el punto anterior, que en la empresa exista un es- pacio de intimidad para las madres en período de amamantamiento no sólo es muy valorado, sino que constituye una clara señal a favor de la salud de la mujer que trabaja para nosotros y de su familia.

Bancos de Tiempo: esta idea no es muy común en empresas de América Latina, pero algu- nos casos pueden encontrarse. Las personas que trabajan para una organización también tie- nen otro tipo de necesidades e inquietudes ajenas a lo que es su labor cotidiana. A veces esas tareas se superponen con las de la empresa y puede devenir en frustración o alguna de las con- secuencias negativas antes mencionadas. Para evitar esto los Bancos de Tiempo Libre son una buena opción, en la que el empleado canjea una parte de su salario por X tiempo libre al mes para realizar otras actividades.

Fomentar la Vida Sana: contar con un día en el que se hagan ejercicios de relajación en el espacio de trabajo, cuidar la alimentación de máquinas y comedores internos, hablar sobre nu- trición (¿por qué no?) en la empresa y compartir alimentos saludables como frutas y cereales también hacen a un equilibrio de la vida del colaborador.

Atender a la vestimenta: en línea con lo anterior, las personas tras sus horas de trabajo cuen- tan con una vida personal. El hecho de poder ir bien vestido/a al lugar de trabajo sin necesi- dad de llevar un traje o uniforme cuando realmente no es necesario, es un gran aliciente y mo- tivador para muchas personas. En muchas empresas es muy común la costumbre norteameri- cana del “Casual Friday”, pero también hay varias que entendieron que podían extender el concepto de “casual” al resto de la semana y hacer sentir más cómodos y felices a la hora de trabajar a sus colaboradores.

Seis condiciones para la felicidad en la empresa responsable Podemos ver el tema de la

Seis condiciones para la felicidad en la empresa responsable

Podemos ver el tema de la Felicidad en la Empresa como una tendencia, una ecua- ción matemática o como parte del desarro-

llo al que puede aspirar cualquier individuo. No son pocos los empresarios que hace un tiempo vienen repitiendo aquello de “te- nemos que generar ambientes de felici- dad para que los empleados trabajen

mejor”.

eligió

Así

cambiar la medición del PBI por la del FBI (Felicidad Bruta Interna), una empresa que apueste por un entorno de responsa-

bilidad, debe procurar generar ciertas condiciones de felicidad en su ámbito de trabajo y relaciones. Uxío Malvido, Director de Diversidad e Inclusión en la farmacéutica MSD, ha encarado el tema de la felicidad laboral desde 4 ideas fuerza:

el tema de la felicidad laboral desde 4 ideas fuerza: como un país como Buthán ★

como

un

país

como

La felicidad debe posicionarse como un tema de RSE porque tiene una dimensión interna

Conciliar el trabajo y la vida personal si bien no hacen a la felicidad, contribuyen cada vez más

Fomentar las relaciones de amistad en el trabajo

No ser tan pesimistas e interactuar con mayor positivismo

Ahora bien, si pensamos en los retos que tienen las empresas hoy, si lo pensamos detenidamente, pro- porcionar un entorno de felicidad es vital para asegurar la sostenibilidad del negocio. La felici- dad no nos viene dada, es algo que construimos día a día. Y si bien una empresa puede “crear un am- biente”, caminar hacia la felicidad es una decisión que está en cada uno de nosotros.

Y sobre este tema, recordé el libro de conversaciones del Dalai Lama, El arte de la felicidad, del que creo que servirán estos seis tópicos para trasladarlos a las personas que se desempeñan en las organizacio- nes:

Desarrollar y ejercer una Disciplina Ética. El Dalai Lama se refiere a la autodisciplina, y a “cambiar nuestra forma de percibirnos, a través del aprendizaje y la comprensión”. Entonces,

la disciplina ética no es otra cosa que hacer las cosas bien, porque es como hay que hacerlas, pero sin olvidar que esos actos dependen de cada uno.

Establecer Empatía. No existe una fórmula para establecer relaciones humanas, pero si exis- te una forma de acercarse más y mejor hacia los demás (dentro de la empresa o cuando ejer- cemos una acción de voluntariado, por ej) es siendo compasivo, con más amor. La empatía activa la creatividad de las personas.

Pasar de la Culpabilidad a la Responsabilidad. Un entorno de felicidad no puede convivir con sentimientos de culpa por errores cometidos. Si sos Jefe, no sirve que le recuerdes a tus empleados el error que cometieron “aquella vez”. Cada quien es responsable de sus actos, y eso también hace a una empresa sana y feliz.

Pensamiento flexible. Hay que trabajar en abordar los problemas con objetividad multipli- cando las perspectivas. Para evolucionar debemos reflexionar sobre el sistema de valores que nos guían y que nos proporcione coherencia y continuidad. Cultivar un pensamiento flexible, nos permitirá adaptarnos mejor a los cambios y responder mejor al escenario que nos plantea el día a día la organización.

Desarrollo de las virtudes. La virtuosidad nos hace felices. Cultivar buenas relaciones en el ambiente de trabajo, ser recto en las acciones, cumplir nuestros deberes, no sólo generan feli- cidad para quien se comporta virtuosamente, sino que que motiva a los demás. “El hombre virtuoso es feliz cuando piensa en el bien que ha hecho”.

Aumentar la autoestima. Hay empresas, como Unilever, que apuestan por la autoestima hacia públicos como sus clientes. ¿Pero qué hay del público interno? Generar una motivación since- ra proporciona confianza en uno mismo. Un jefe deposita confianza en sus empleados. Pero en muchas ocasiones, siempre hay uno o dos, que llevan una mayor cuota y eso implica mayor responsabilidad que puede ser vivida como una carga y generar preocupación en lugar de feli- cidad. Para evitar esto, el clima debe estar alineado con hacer las cosas lo mejor que cada uno pueda hacerlas. Eso es motivación sincera.

Cap. 4 ¿Y qué están haciendo por la RSE las empresas? Del emprendimiento a la

Cap.

4

¿Y qué están haciendo por la RSE las empresas?

Del emprendimiento a la empresa global, todos aportan

La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) no entiende de excusas, sino de acciones.

Ya sea por Voluntad, Convencimiento o simplemente por Estrategia del Negocio, cualquier empresa de cualquier tamaño puede ser capaz de apostar por un modelo de gestión que se encuentre alineado con valores de dignidad, responsabili- dad, equidad y compromiso.

A través de los años, en RSE Online se ha ido reflejando eso, así como también hubo espacio para las

prácticas #AntiRSE. Pero como el espíritu de #RescataRSE es el de retomar discusiones y aportes que generen un cambio positivo (aún cuando hayan sido planteadas 7 años atrás), en este capítulo se abor- darán casos de empresas que, con mucho o con poco, han sido capaces de demostrar que es posible.

Todo lo que sube, baja; todo lo que nace, perece. Pero el Gran Camino a transitar, es lo que permanece.

No importa cuánto de ese camino vayamos a recorrer, la cuestión es que lo hagamos a conciencia y con

la Voluntad de ir dando pasos firmes para poder dejar la huella para quienes vienen detrás y sepan no

sólo que no se perderán, sino que no están solos.

Los 20 pioneros de la Responsabilidad en América Latina

Los 20 pioneros de la Responsabilidad en América Latina Hace pocas semanas, dábamos a conocer desde

Hace pocas semanas, dábamos a conocer desde este blog un artículo de la Revista Time que fue muy

bien recibido por la blogosfera y varios medios de comunicación que se hicieron eco de la noticia. Tras los 25 pioneros de la Responsabilidad que eligió la Revista Time, a alguien se le ocurrió decir que podría hacerse un listado más autóctono, y gracias a la colaboración de algunos de los integrantes del Nodo Digital de la RSE que se enteraron de la iniciativa, hemos podido confeccionar un listado con los que, a nuestro modesto entender, pueden ser considerados Los 20 Pioneros de la Responsabili-

dad en América Latina. Para este post han colaborado: Luis Manuel Carapaica Gil (Venezuela), María Villavicencio (Ecuador),

Leticia Gasca (México), Jenny M. Melo (Colombia), Ricardo Cuba (Perú) y quien escribe este blog, Fer-

nando Legrand (Argentina). América Latina requiere más que nunca de este tipo de impulsos para que sus empresarios y diri- gentes vean que es posible hacerlo aquí también: apostar por un negocio responsable, por la susten- tabilidad en la cadena de valor y por generar un mayor y mejor impacto en nuestras sociedades

atravesadas por dramas sin sentido como el hambre, la pobreza y la falta de vivienda digna. Aquí les presentamos los 20 elegidos, pioneros de la Responsabilidad en América Latina:

Instituto Ethos (BRA): Cuando se habla de Promoción de la RSE, irremediablemente la mente nos señala Brasil y su Instituto Ethos, que fue creado en 1998 y que más de 10 años

después conserva un liderazgo indiscutido en toda Latinoamérica. El impulso de Ethos hizo posible que prácticamente todo el subcontinente cuente hoy con una vasta red de institutos y asociaciones promotoras de la Responsabilidad Social que ayudan

a las empresas de sus países a ingresar en esta senda.

Su Indicadores, también son una de las herramientas de medición y autodiagnóstico más utili- zadas en toda América Latina.

Eugenio Mendoza (VZLA): Fundador del Grupo de Empresas Mendoza, puede ser consi- derado como uno de los pioneros del concepto de RSE en Venezuela, al incorporar desde ini- cios de la década de 1940 programas sociales para sus trabajadores en momentos en que no existían mayores disposiciones legales al respecto: el primer contrato colectivo con régimen de pensiones (Electricidad de Caracas), financiamiento de viviendas, programas de ahorro al esti- lo de las cajas de ahorro actuales, servicios médicos, sociales y de recreación, entre otros. Su ejemplo se mantiene aún vivo a través de la Fundación Eugenio Mendoza.

Junta de Beneficencia de Guayaquil (JBG) (EC): Desde 1888, esta organización sin fines de lucro ha prestado servicios de salud, educación y asistencia social a millones de ecuatoria-

nos de escasos recursos. Con la venta de la lotería (creada en 1889), esta entidad ha podido solventar parcial -y en mu- chos casos totalmente- las necesidades de gente desfavorecida, a través de sus hospitales, es- cuelas, asilos y cementerio general patrimonial. Además, su autogestión ha ayudado a desarro-

llar importantes obras sociales. La JBG es la ONG más grande de Ecuador y la más antigua de América Latina. Actualmente, emplea a más de 6,500 colaboradores y, con la venta de lotería, ofrece trabajo directo e indirec- to a 3,200 familias.

Empresas Públicas de Medellín (EPM) (COL): EPM es una empresas pública encargada de prestar servicios públicos domiciliarios que existe en Colombia desde 1955. Desde hace varios años EPM viene en un proceso de consolidar y profundizar su estrategia de responsabi- lidad social. De este proceso, la empresa cuenta hoy con una política de RSE que se reconoce como “estratégica y del día a día”, que se relaciona con el saber y las fortalezas de la empresa,

y parte de un reconocimiento y compromiso con cada una de sus partes interesadas.

Algunos de las iniciativas que adelanta EPM en el marco de esta política de RSE son:

• Colegios de calidad

• Parques Biblioteca

• Banco de Oportunidades Educativas

• Biblioteca EPM

Las actividades de la Fundación EPM creada en el año 2000 también siguen esta política e in- cluyen programas culturales, educativos. de acceso a la tecnología y de conservación de los recursos naturales.

The Green Corner (MX): Bensy Levy descubrió que en México no existían canales para que los pequeños productores orgánicos llevaran su mercancía al mercado. Por ello creó en 2003 la primera “esquina verde”, un pequeño supermercado que ofrece los mismos productos de una tienda de autoservicio, pero con un enfoque orgánico, sustentable y de comercio justo. Hoy, The Green Corner se conforma por cuatro sucursales, dos restaurantes y apoya a 250 peque- ños productores mexicanos.

Videoteca Backus (PE): El proyecto Videoteca Backus surge en 1993 como un programa educativo cuyo fin es apoyar la formación académica de niños y jóvenes, proporcionando re- cursos audiovisuales para su educación. Este programa brinda material educativo audiovisual y facilita el proceso de enseñanza. Para 1998, 370 centros educativos de Lima y 138 de Chiclayo recibieron este programa, la cantidad de población atendida llegó a los 370,000 escolares y do- centes. El proceso de atención se daba a partir del acuerdo con los colegios quienes reciben un catálogo con todos los videos que el programa ofrece y un formato de solicitudes. Cada sema- na un representante de la Videoteca visita al colegio y recoge las cintas utilizadas la semana anterior y deja las cintas programadas para esa semana. El paso siguiente fue realizar Ferias de

Orientación Vocacional. Actualmente, el programa continua bajo el nombre de Escuela Virtual Backus.

Chunchino (ARG): Cuando nacieron sus hijos, Ileana Paz Lacabanne y Mercedes Morera decidieron que debían hacer algo por el futuro de ellos. No les convencía que la ropa para be- bé fuera mayoritariamente confeccionada en talleres textiles clandestinos y que no cumpliera

con los mínimos parámetros de responsabilidad. Así fue que crearon Chunchino: la primer empresa que vende ropa para recién nacidos con algodón agro-ecológico, sin pesticidas, y que trabaja con una cadena de valor 100% sustenta-

ble. Si bien tienen presencia en Argentina, ya han realizado envíos a distintos países de América Latina donde además del producto también compran una idea.

Un Techo para Mi País (UTPMP): Es una de las organizaciones de jóvenes voluntarios más grandes de Latinoamérica y con mayor crecimiento en los últimos años. Un Techo para Mi País nace en Chile, en 1997, impulsada por un grupo de jóvenes universitarios apoyados por el sacerdote Felipe Berríos, para brindar soluciones habitacionales a miles de familias en situa-

ción de pobreza extrema establecidas en asentamientos precarios. En 2001, la organización se expande en la región, y hoy ya está presente en 15 países.

Fundación Venezolana contra la Parálisis Infantil (VZLA): Fue creada en 1942 como la

primera fundación sin fines de lucro acogida bajo el nuevo Código Civil de ese mismo año, con el objetivo de luchar contra la muerte, la invalidez y las otras secuelas de la poliomielitis en

la población infantil venezolana. También motorizada por Don Eugenio Mendoza, fue la pri-

mera fundación que logró articular un eficiente sistema administrativo basado en ingresos producto de las donaciones particulares, los aportes empresariales y el voluntariado, llegando a construir en 1945 su obra más importante: el Hospital Antipoliomielítico de Caracas, hoy Hospital Ortopédico Infantil. Ha sido, con mucho y sin menospreciar otras iniciativas, el me- jor ejemplo hasta nuestros días de lo que debe ser la integración de todos los grupos de interés en una misma causa.

Empresa ALLPA (PE): Allpa es un trading que inicia operaciones en 1986 y que se dedica hasta hoy a la exportación de artesanías procedentes de zonas del interior de Perú. Durante cuatro años la empresa trabajó en la reingeniería de los procesos productivos y de gestión, brindó asistencia técnica y capacitación, así como efectuó inversión directa en los talleres y contrató diseñadores internacionales. Los beneficiarios directos fueron los artesanos que se

consolidaron como empresas sólidas y autosostenibles, los operarios y sus respectivas familias. Al día de hoy, el modelo ALLPA ha sido repetido en diversas empresas exportadoras.

PAVCO de Occidente (COL): PAVCO de Occidente es una filial de PAVCO de Colombia que se instaló en el Norte del Cauca en 1998 gracias a los incentivos del Gobierno y las exen- ciones tributarias otorgadas en el marco de la Ley Páez. En los diez años que tiene de vida la Planta en esa región, ha trabajado con el objetivo corporativo del triple resultado, en lo eco- nómico, en el tema ambiental y de Responsabilidad Social. Al menos dos iniciativas merecen

especial reconocimiento:

• Política de reclutamiento de Personal de la zona

A partir del reconocimiento de las difíciles condiciones de la zona donde está asentada, rela-

cionadas con enormes carencias en lo social, educativo, salud y económico, y muy joven en cuanto a instituciones políticas, la empresa asumió desde su llegada el reto de desarrollar pro- gramas intensivos de capacitación que les permita avanzar a sus colaboradores, provenientes de esta comunidad, en una curva de aprendizaje que los lleve a cumplir con las necesidades de

la empresa.

• Liderazgo en la promoción y adopción del modelo de Región Responsable del Global Compact en la zona

Red Solidaria (ARG): El Sector Social en la Argentina siempre fue muy nutrido y activo, pe-

ro siempre le faltó una guía. En 1995 surgió la Red Solidaria, de la mano de Juan Carr, médico

veterinario y padre de una numerosa familia, con el objetivo de canalizar la ayuda social en si-

tuaciones de desastre, desaparición de personas, inundaciones, donaciones de órganos, chicos

perdidos, y cualquier otra situación que requiera una respuesta coordinada de la Sociedad Civil. Actualmente reciben un promedio de 100 llamadas por día y tiene presencia en 16 provincias

de la Argentina.

Masisa (CL): Masisa es una empresa chilena, parte del Grupo Nueva, pero con presencia en casi toda la región. Su foco de negocio está centrado en la venta de paneles de madera para

muebles y construcciones. Cuenta con 500 tiendas franquicias, y el 70% de sus clientes son PyMes; además, Masisa tiene

activos forestales en gran parte de la región para abastecer su negocio. En América Latina han sido pioneros en la práctica de Negocios Inclusivos, sumando de ese modo, aliados estratégicos -provenientes de la base de la pirámide- a su cadena de valor.

Cervecería Nacional (EC): Esta subsidiaria de SABMiller impulsa el programa sostenido “Conductor Nominado”, como parte de su campaña para el consumo responsable de bebidas

alcohólicas. La fase piloto de esta iniciativa se desarrolló en Cuenca, donde representantes de la empresa recorrieron bares nocturnos de la ciudad para inscribir a interesados, otorgarles beneficios y

realizarles pruebas voluntarias de alcoholemia. Los resultados fueron más de 4000 conductores inscritos, 1750 personas capacitadas, 56 esta- blecimientos afiliados y 27 puntos de inscripción. Además, se eligieron cinco ganadores que fueron quienes registraron mayores participaciones en las pruebas.

ProMujer (BOL): Todo comenzó cuando Lynne R. Patterson se mudó a Bolivia en 1990. Allí conoció a Carmen Velasco, con quien sumó fuerzas para crear una organización de microfi-

nanzas que con su nombre lo dice todo: ProMujer.

A través de microcréditos comenzaron a brindar soluciones a las mujeres de uno de los países

más castigados de América Latina, y gracias a su éxito, en 1996 pudieron expandirse a Nicara-

güa, Perú en 1999, México en 2001 y Argentina en 2005. En 20 años ya han prestado U$S 689 millones.

Comité para la Democratización de la Informática (CDI) (MX): La organización brasile-

ña, con amplia presencia en todo el continente, fue fundada en 1995 por Rodrigo Baggio con

la misión de emplear las tecnologías de la comunicación para mejorar la calidad de vida en

comunidades de bajo ingreso. Para lograrlo, actúa mediante escuelas informales de informática y ciudadanía que están abiertas a la participación de personas de todas las edades y diversas poblaciones: se ha implementado exitosamente en entornos indígenas, rurales y urbanos.

Ashoka: En 1980, Billy Drayton fundó la que sería la mayor red de Emprendedores Sociales,

hoy con presencia en 64 países diferentes. Ashoka apoya a emprendedores sociales cuyas ideas sean creativas e innovadoras, además de

que permitan resolver problemas sociales. Cuenta con más de 2000 emprendedores sociales que trabajan en distintas áreas. En Argenti- na, está presente desde 1995.

Late! Agua Mineral Solidaria (CL): En el proyecto del Agua Mineral Late! se mezclaron dos cosas: la Solidaridad y el desafío de la Sustentabilidad. Pedro Traverso creó, junto a otros em- prendedores, una marca de agua premium que venía con un valor agregado: destinaría el 100%

de sus utilidades a realizar acciones solidarias. Late! es además la primera empresa social de Chile, en la que sólo cobra un salario su Gerente General: el resto, todos Voluntarios.

Nature Air (CR): Ser la primera aerolínea del mundo en obtener emisiones neutras de Dióxi- do de Carbono podría ser una buena herramienta de “marketing social”, pero para Nature Air

es una cuestión de actitud y visión sustentable de su negocio. Gracias a un Fondo de Financiamiento Forestal, esta pequeña aerolínea costarricense compen- sa sus emisiones de CO2 generadas en sus vuelos a través de la forestación de árboles equiva-

lentes a esas emisiones. Cuando los clientes se enteran de esta “filosofía” del negocio, pagan su ticket aún con mayor placer (suele ser un poco más caro que otras aerolíneas) sabiendo que ellos también están con- tribuyendo a la Sustentabilidad.

Arcor (ARG): Es una de las empresas alimenticias más grandes de Latinoamérica que ha lle- vado adelante un interesante proceso de generación de valor responsable prácticamente desde

sus inicios como empresa. En este sentido, Arcor fue una de las primeras compañías de la Argentina en contar con una Gerencia de RSE, y ha sido tomada como modelo a seguir por muchas otras. Tal es así, que no utilizan el acronismo “RSE” sino “RSA”: Responsabilidad Social Arcor.

Los 5 pasos de Xerox para una sostenibilidad exitosa Patricia Calkins (foto) es desde 2005

Los 5 pasos de Xerox para una sostenibilidad exitosa

Patricia Calkins (foto) es desde 2005 Vicepresidente de Medioambiente, Salud y

Seguridad en Xerox, compañía a la que ingresó en 1993. Calkins es la responsable, entre otros asuntos, de la estrategia de sostenibilidad de

la compañía a nivel global. Hace unos días, Kevin Moss -director de RSC de British Telecom- publicó en su blog un “post invitado”… justamente de la VP de Xerox en el que ofrecía sus “5

pasos para la sostenibilidad de éxito”. Como aún no es muy usual que un alto directivo salga a brindar sus recomenda- ciones sobre estos temas en Iberoamérica me pareció interesante traducir al es- pañol esas ideas para compartirlas en este blog.

5 pasos para la Sostenibilidad de éxito

1. Explorar toda la cadena de valor de su negocio

de éxito 1. Explorar toda la cadena de valor de su negocio No hay que limitar

No hay que limitar la sostenibilidad a una sola área. Hay que abrir la mente a la realización de mejores e innovaciones que podrían reducir los impactos medioambientales a lo largo de toda la cadena de valor.

2. Uso disciplinado, análisis cuantitativo para identificar las mejores oportunidades

Instrumentos analíticos y las metodologías desarrolladas para la gestión de programas de calidad como Lean Six Sigma pueden ayudar a identificar problemas y oportunidades que puedan producir los mayo-

res beneficios en el menor tiempo. Se debe alinear los objetivos y las cifras y empoderar a la organización. Esto generar más participación.

3. Asegúrese que la propuesta de mejor e innovación sea beneficiosa en términos eco-

nómicos y ambientales

En el actual entorno empresarial altamente competitivo, beneficios cuantificables son un requisito esen-

cial para cualquier “inteligente vía hacia lo verde”. Por esto, es importante evaluar el potencial de ganar-ganar de cualquier proyecto, antes de comenzar el

desarrollo activo. La economía es uno de los tres pilares de la sostenibilidad. Si colocas al negocio fuera del programa de sostenibilidad, eso no será una estrategia de negocios sostenible.

4. Pensar en las Asociaciones

Para maximizar las oportunidades de éxito, necesitarás hacer equipo con los proveedores, clientes, pro- veedores externos y otros asociados. En Xerox, por ejemplo, trabajamos con todos los asociados de

nuestra cadena de valor para reducir los residuos, la utilización de energía, los gases de efecto inverna-

dero y el impacto ambiental global. Todo esto es parte de nuestro esfuerzo por lograr cumplir uno de los objetivos de la compañía que permanece desde hace mucho tiempo: queremos que nuestras instalaciones de producción sean libres de residuos propios de esos procesos, como así también nuestros productos y ayudar a nuestros clientes a crear entornos de trabajo libres de residuos.

5. Ser Innovadores

La innovación es un elemento fundamental en la gran máquina verde. De este modo, cuando comien- cen a trabajar en las iniciativas verdes, piensen “fuera de la caja”. Adopte una nueva mirada sobre la

forma de operar toda su cadena de valor, o sobre cómo se están evaluando los costos para la empresa. Y busque oportunidades para innovar.

Además Xerox, es un empresa que tomó muy en cuenta su identidad 2.0. Cuenta con una Red de Blogs, Cuenta en Twitter, Página en Facebook y Canal de Videos en YouTube.

Nature Air, aerolínea libre de CO2 Ya está dicho en este blog y en cientos

Nature Air, aerolínea libre de CO2

Nature Air, aerolínea libre de CO2 Ya está dicho en este blog y en cientos de

Ya está dicho en este blog y en cientos de informes sobre el Cambio Climático: el sector del Transporte, y particularmente el de la aviación, está ubicado en el top ranking de los más contaminantes. Por ejem- plo: en la Unión Europea (UE) este sector es el responsable del 24% de la emisión de dióxido de car-

bono, CO2. En esta dirección, el sector de la aviación se encuentra siempre en la constante lucha de sobrevivir a las crisis (por falta de pasajeros, por el precio del combustible) y lograr mejorar su flota para brindar un servicio más eficiente y amigable con el medio ambiente.

Empresas como Continental Airlines han puesto en marcha planes de mitigación que incluyen inver- sión constante en la tecnología utilizada por esta industria, pero la aerolínea costarricense Nature Air ha ido más allá: gracias a un Fondo Nacional de Financiamiento Forestal (FONAFIFO, al que contribuyen todos los ciudadanos que cargan combustible), esta empresa calcula anualmente las emisiones de CO2

Todos los sectores de la economía global (inclusive los ciudadanos en sus hogares) generan un impacto medioambiental que tiene sus consecuencias en el calentamiento de la tierra. Pero la cuestión parece radicar en la asunción de la responsabilidad de cada actor para tratar que ese impacto sea el menor po-

sible. En los hogares: separando los residuos; utilizando bombitas de bajo consumo; teniendo una bolsa para las compras; eligiendo productos naturales. Y en las empresas: algunas de estas recetas similares suma- das a la necesaria inversión en Tecnología que permita generar menores impactos; la correcta adminis- tración del tiempo y la eficacia de los sistemas; el fomento del teletrabajo para ciertas tareas (que genera además un plus a la conciliación de la vida laboral y familiar); el rediseño arquitectónico para utilizar mejor la energía natural, son algunas de las ideas que pueden ponerse en marcha con cierta facilidad y

rapidez. Nature Air no puede evitar contaminar el planeta (o sí, pero debería dejar de existir como empresa, li- brar a su suerte a los trabajadores y suspender un servicio fundamental para el desarrollo de Costa Ri- ca), pero su acertada visión de ligar su estrategia de negocio teniendo presente el impacto que genera sobre su comunidad no sólo ayuda a su reputación y al medio ambiente, sino también a generar en otras empresas una visión del negocio más acorde con lo que este tiempo demanda.

Kimberly-Clark y su programa de RSE “sumando valores” Uno de los argumentos por los que

Kimberly-Clark y su programa de RSE “sumando valores”

Kimberly-Clark y su programa de RSE “sumando valores” Uno de los argumentos por los que las

Uno de los argumentos por los que las em- presas han ingresado en la senda de la Res- ponsabilidad Social Empresaria (RSE) ha sido el que dicta que “toda empresa debe refor- zar su vínculo con la Sociedad”. Pero esta acepción cuasi-retórica muchas veces supone un dilema para los directivos y gerentes que

impulsan la RSE en las compañías. ¿Cómo vincularnos con la Comunidad? ¿Cómo utilizar nuestra capacidad como organización humana? ¿Cómo involucrar a la cadena de valor en nuestro vínculo

con la Sociedad? Estas son, por lo menos, tres preguntas que frecuentemente hacen reflexionar a quienes tienen la tarea de conducir desde adentro la

RSE (o que al menos deberían hacérselas). La Clave, para cualquiera de estos tres inte- rrogantes se encuentra en la palabra “Gru-

po”. Así como las acciones para la Comunidad no alineadas a la estrategia del negocio son irrelevantes y me- ro “hacer por hacer”, lo mismo podríamos decir de aquellas que no favorecen el involucramiento de

su público interno ni de su cadena de valor. Por caso, un ejemplo de vínculo con la Comunidad de Kimberly-Clark Argentina viene bien para ilus-

trar esta cuestión. La empresa de productos descartables para la salud y la higiene personal, acaba de lanzar su programa Sumando Valores que contó como disparador a uno de sus valores corporativos: Trabajo en Equi- po.

La apuesta de la empresa es para destacar: envió mil cartas a referentes sociales, académicos, periodis- tas, políticos, empresarios… ¿con qué fin? Para que se produzca una suerte de “cadena de favores”, al-

go que aquí conocimos hace un tiempo como Teaming. Cada una de esas cartas fue enviada con un paquete de pañales, para que esa persona lo entregue a alguien que necesite, e incentive a otros a involucrarse y continuar la cadena “y que se replique infini-

tamente”. Además, en esas misivas se encuentra un código que le permite canalizar un paquete de pañales a quien la recepcionó mediante una web, para el Hospital Pedro de Elizalde de Buenos Aires o el Policlí-

nico de San Luis (provincia en la que la compañía posee una de sus plantas de producción). Según Fernando Hofmann Director de Asuntos Legales y Corporativos de Kimberly-Clark para la Región Sur, “somos muchos los que nos esforzamos en realizar programas o acciones de RSE. Pero además nos preguntamos cómo sería si cada uno en su vida diaria aportara un pequeño granito de

arena, una acción positiva que se replique de manera infinita”. Una acción de Grupo es el resultado de, por lo menos tres cosas: 1) una acción coordinada; 2) espíritu

de colaboratividad; 3) la guía de una idea que sostenga la acción. Tres cosas no tan difíciles de lograr en una organización que ha visto en el involucramiento de sus diferentes públicos la clave para ser socialmente responsable.

Tetra Pak y los residuos sólidos en Buenos Aires El último viernes, 18 de septiembre,

Tetra Pak y los residuos sólidos en Buenos Aires

Tetra Pak y los residuos sólidos en Buenos Aires El último viernes, 18 de septiembre, se

El último viernes, 18 de septiembre, se realizó un Seminario de Capacitación interna en la Secretaría de Ambiente y Desarrollo Sustentable de Argentina sobre Residuos Sólidos Urbanos (RSU) en el que se expuso el trabajo de Tetra Pak, de la mano de su Directora de Relaciones Externas y Medio Ambiente, Carola Noguera, en conjunto con una investigación sobre cómo se comunica el tema de reciclaje, que

estuvo a cargo de Mariana Ahualli, de Unidad Com. RSE Online accedió a ese seminario en el que se habló primero del proceso de reciclado que encara la empresa de los envases Tetra Brik: con su recuperación se fabrican tejas y chapas de material re-

ciclado, mucho más ligeras de peso y con un valor agregado único… resisten el granizo. Según contó Noguera, con los envases de Tetra Pak se obtienen tres tipos de productos tras su re- ciclado:

Envases para Alimentos Secos (Reciclador: Papelera del Sur)

Tejas (Reciclador: RecyPack)

Placas tipo Aglomerado (Recicladores: Rezagos Industriales y Servicom)

El negocio de los residuos es enorme. Sólo en 2008 se produjeron, por ejemplo, 1.884.460 toneladas en la Ciudad de Buenos Aires y así todo, el del reciclaje aún