Bazzat e Menaxhmentit 1

Prof.ass.Dr. Baki KOLECI Prof.ass.Dr.
Fetah REÇICA
Mr.sc. Neritan TURKESHI
(Bazat e menaxhimit)
Prishtinë 2008
1
Bashkëutorë:
Prof.ass. Dr.Baki KOLECI
Prof.ass. Dr.Fetah REÇICA
Mr.sc. Neritan TURKESHI
Recenzentë: Prof. Dr. Gjokë Uldedaj

President i Dhomës së Tregtisë dhe Industrisë - Tiranë
Prof. Dr. Seadin Xhaferi

Profesor në Universitetin AAB - Prishtinë
Redaktor: Prof. Dr. Sami Ibrahimi
Grafika: Prof.Ass.Dr.Abdyl Koleci
Të gjitha të drejtat të rezervuara
“Asnjë pjesë e këtij libri nuk mund të shumëzohet, të fotokopjohet e as të

riprodhohet në çfarëdo mënyre pa lejen me shkrim të autorëve”.
2
MENAXHIMI konsiderohet si “përkujdesje prindërore”, një
rol me rëndësi të madhe dhe për të cilin nuk kërkohet
trajnim, përgatitje apo kualifikim i veçantë. E vërteta është
se në këtë mënyrë eksperienca bëhet i vetmi mësues i
mundshëm, ndërsa karakteri i vetmi kualifikim i
mundshëm.
3
PARA THËNIE
Sot bota bashkëkohore ekonomike e bazuar në globa-

lizmin dhe teknologjinë luan një rol të madh në marrjen e
vendimeve menaxheriale. Menaxhimi si shkencë padyshim
është hibrid i pandashëm i ekonomisë.
Formula e menaxhimit në përkthim thotë: “lartë ose
jashtë” që të le të kuptosh, se më shumë i promovon individët
puntorë me çka i fut në lojë, ndërkohë të tjerët shumë shpejt i
nxjerr jashtë.
Botimi “Menaxhimi” që keni në duar do t’u njohtoj me
rregullat e lojës për të arrdhur deri tek vizioni. Do t’u njohim
për së afërmi me menaxherin, i cili është këshillues, ai do t’u
ndihmojë që të identifikoni potencialet më të mëdha pa dallim
se a qëndron me ju ose në një sipërmarrje tjetër.
Menaxherët janë urë lidhëse mes mendimeve dhe vepri-
meve, ata krijojnë ushqimin e përditshëm me të cilën ushqehet
një kompani.
JU si menaxherë të ardhshëm u mëson se si të ndërr-
merni aksione të menjëhershmë, si t’i identifikoni përsonat,
cilët nga ata kanë mungesë kualiteti, ju do të jeni ata që do të
sygjeroni politikë për të ndryshuar stilin e punës.
Do të kuptoni se menaxhimi është më tepër se një
shkencë ekzakte që mundohen ta shesin, ajo është përzyerje
mes talentit dhe përvojës, por JU lexues të dashur sëpari duhet
të përpiqeni të maturoheni mirë në zjarrin e punës para se ta
quani veten të tillë (menaxher).
Sepse nga ky botim do të mësoni se ky emër do punë
dhe se varësisht se sa menaxher i mire jeni do të dëshmojë
suksesi .
4
“Menaxhimi” u rekomandohet të gjithë, pa dallim se a
jeni studentë, të punësuar, apo pensionistë sepse edhe po
s’disponuat me firmë do dispononi me diç tjetër. Le të nisemi
prej te familja që është pjesë e pandalshme e çdo individi, ku
nëse nuk dini të menaxhoni me atë, shumë shpejtë do ta
humbni.
Jo më kot kontestin e veprimit të menaxherit e japin si
“person i cili arrin të përshtatet në të gjitha situatat”.
Në këtë botim të ri, teksti është konceptuar në tri pjesë.
Në pjesën e parë, që mund të konsiderohet edhe si pjesë
hyrëse, janë trajtuar tema të dimensionit thelbësor të biznesit.
Tek pjesa e dytë, vijojmë me krahasime midis menaxherit dhe
liderit, që për këto “dy udhëheqës” mund të thuhet se sa janë
larg aq edhe afër njëri tjetrit. Ndërsa në pjesën e tretë mun-
dohemi që dy kapitujt teorik ti shëndrrojmë në praktikë, pra
japim shembuj dhe analiza të menaxherëve më të suksesshëm.
Të gabosh është njerëzore, prandaj çdo lëshim që do ta
hasni në këtë tekst le të jetë mësim për botimin e ardhshëm.
AUTORËT
5
Përmbajtja
H y r j e ................................................................................ 3
Parathenje......................................................................................4
Kapitulli i pare
1. Si bëhen njerëzit menaxherë …………………………...…… 12
2. Rëndësia e menaxhimit .............................................................20
3. Kuptimi i menaxhimit ...............................................................22
4. Shkollat menaxheriale ..............................................................25
4.1. Shkolla klasike …………….………………......……….. 28
4.1.1. Menaxhimi shkencor ……………………………….....28
4.1.2. Menaxhimi administrative …………………….…....... 30
4.2. Shkolla e sjelljes ……………………….……………...34
4.2.1. Studimet e hawthorn-it …………………….….............35
4.2.2. Marrëdhëniet njerëzore …………………….................36
4.3. Shkolla kuantitative ..........................................................37
5. Hierarkia e menaxhimit ............................................................39
6. Veçoritë e menaxhimit në sektorin publik.................................42
7. Rolet dhe aftësitë e menaxhimit ................................................45
7.1. Rolet e menaxherit ................................................... ......45
7.1.1. Rolet ndërpersonale ........................................................46
7.1.2. Rolet.informuese..............................................................46
7.1.3. Rolet vendimore ..............................................................47
7.1.4. Aftësitë e menaxherit ......................................................48
7.1.5. Aftësitë teknike ...............................................................49
7.1.6. Aftësitë ndërpersonale (humane) ....................................49
7.1.7. Aftësitë konceptuale .......................................................49
7.1.8. Aftësitë diagnostifikuese ................................................51
8. Efiçenca, efektiviteti dhe produktiviteti.....................................52
8.1. Produktiviteti .....................................................................52
8.2. Efiçenca .............................................................................53
8.3. Efektiviteti .........................................................................53
9. Menaxheri sot ...........................................................................55
10. Faktorët menaxherial ...............................................................58
6
10.1. Faktorët politiko-ligjor ....................................................59
10.2. Faktorët ekonomikë …………………………….............60
10.3. Faktorët social-kulturorë ……………………….............61
10.4. Faktorët teknologjikë …………………………..............62
10.5. Faktorët ndërkombëtarë ………………………......…....63
11. Mikromjedisi (mjedisi i afërt) …………………………........65
11.1. Klientët …………………………………………......….66
11.2. Konkurrentët ………………………………….....…......67
11.3. Furnitorët ………………………………………............67
11.4. Punonjësit ……………………………………...............68
11.5. Partnerët ……………………………………….............68
11.6. Sindikatat ……………………………………..........….69
11.7. Rregullatorët ……………………………………….….69
12. Funksionet themelore te menaxhmentit……………………..70
12.1. Planifikimi ……………………………………………..71
12.2. Hierarkia e planeve ……………………………………72
12.2,1.Qëllimi dhe misioni …………………………...….….72
12.2.2. Objektivat …………………………………...............73
12.2.3. Strategjitë ………………………………....................74
12.2.4. Politikat ……………………………….......................74
12.2.5. Rregullat ……………………………..........................75
12.2.6. Buxhetet …………………………………...…………75
12.3. Klasifikimi i planeve …………………………………...75
12.3.1. Planet sipas nivelit menaxherial ……………………..76
12.3.2. Klasifikimi i planeve në varësi të kohës ……………..77
12.3.2. Metoda delfi …………………………………………..78
12.4. Organizimi ………………………………………………79
12.4.1. Ndarja e punes ………………………………………...81
12.4.2. Autoriteti dhe pushteti …………………………….......83
12.4.2.1. Pushteti………………………....................................83
12.4.2.2. Autoriteti dhe llojët e tij..............................................85
12.4.3. Menaxhimi i konfliktit...................................................86
12.5. Koordinimi ……………………...………………………87
12.6. Udhëheqja ………………………………………………88
12.7. Kontrolli ………………………………………………...89
12.7.1. Llojet e kontrollit ……………………………………...90
12.7.2. Procesi i kontrollit .........................................................92
13. Menaxhimi dhe kultura shoqërore ............................................95
13.1. Rrethina e përgjithshme ....................................................96
13.1.1. Rethina e veçantë ........................................................98
7
13.1.2. Rethina interne (mjedisi i brendshëm) .........................99
13.2. Marrëdhëniet midis organizatës dhe rrethinës ...........101
13.3. Strategjia e përshtatjes ndaj rrethinës ..........................101
13.4. Strategjia e ndikimit mbi rrethinën ...........................102
13.5. Karakteristikat e kulturës së organizatës ....................103
14. Nivelet e kulturës së organizatës............................................103
15. Faktorët e kulturës së organizatës.......................................103
16. Simbolet..................................................................................105
17. Marrja e vendimeve ...............................................................106
17.1. Vendimmarrja në menaxhment ...................................106
17.1. Llojet e vendimeve ......................................................108
17.2. Modelet e vendosjes ....................................................111
17.2.1. Modeli klasik ..............................................................111
17.2.2. Modeli administrativ ..................................................111
17.2.4. Modeli politik ...........................................................112
17.3. Procesi i vendosjes .......................................................113
18. Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes … ……………...115
18.2. Planifikimi dhe kontrolli i rezervave ………………… 121
Kapitulli i dyte
1. Menaxheri dhe lideri…………………………………………126
2. Roli dhe vetitë e menaxherit dhe liderit në funksionin e
menaxhmentit ........................................................................131
3. Forca e liderit dhe e menaxherit që mund të
përdoret në sistemin e udhëheqjes .........................................147
4. Teoritë dhe modelet mbi zhvillimin e funksionit të menaxherit
dhe të lideri…………………………………………………..155
4.1. Teoria e personaliteti.........................................................156
4.2. Teoria bihevioristike ose e stilit.........................................158
4.3. Stilet e udhëheqjes ………………………………………160
4.4. Stilet e udhëheqjes sipas modelit të likertit ………...........163
5. Rrjeti menaxherik i blake-it dhe mounton-it ……………….....170
6. Teoria e situates ……………………………..............…..........173
7. Stili kontinum i liderit sipas tannenbaum dhe schmid................177
8. Teoria e kontigjencës së liderit ………………………...............180
9. Modeli i udhëheqjes sipas fiedlerit …………………… ………182
10. Modeli i vendosjes menaxherike sipas victor vroom-it
dhe philip yetton-it …………………………………………....186
8
11. Teoria e rrugës deri te qëllimi sipas martin g.evans
dhe robert j.huse ...................................................................1..90
12. Modeli integrativ i liderizmit ………......……………….. ...191
13. Motivimi në veprimtarinë e menaxhmentit ….......................194
13.1. Kuptimi dhe përmbajtja e motivimit .............................194
13.2. Elementet kryesore në përmbajtjen
e sistemi të motivimit ...........................................................197
14. Teoritë themelore në zhvillimin e motivimit.......................... 205
15. Motivimi në teorinë e menaxhmentit
shkencor të taylor-it……………………………………..….206
16. Marrëdhëniet në lëvizjet humane shoqërore të bazuara
në studimet e elton mayo-s (1180-1940)……………….…206
17. Teoria x dhe y e mc gregor-it ………………………………207
18. Personaliteti në modelin organizativ të argyris-it …………..209
19. Teoritë bashkëkohore të motivimit ………………………... 210
20. Modeli dyfaktorësh i herzbergut …………………………....218
21. Krahasimi në mes të modelit të herzbergut
dhe maslov-it ……………………………………………….221
22. Modeli erg i alderferit ………………………………. …..…224
23. Teoria e motivimit të nevojave e mcclelland-it ………. …...225
24. Teoritë procesore të motivimit ……………………………...228
25. Modeli i porter-it dhe lawler-it ………………………. ….....232
26. Teoria e barabarësisë (e të drejtës) sipas adams j.stacy…...…234
27. Teoria e përforcimit, modifikimi i
sjellje sipas b.f. Skinner-it……………………………………237
28. Modeli integrativ i motivimit ………………………….. …...240
Kapitulli i trete………………………………………..244
1. Disa ndër menaxherët më të suksesshëm botërorë …………….....245
1.2. Karlo de benedeti ………………………….…………….246
1.3. Veinstok ……………………………….………………...246
1.4. John cuckny ………………………….………………….246
1.5. Lord rajner ……………………………………………..247
1.6. Herold genin .....................................................................247
1.7. Pnita rodik……………………………………………….247
1.8. Philip huge ………………………………………………247
1.9. Xherald ronson ....................................... .........................248
1.10. Marxheri hurst .............................................. ................248
9
1.11. Janis la rushe ............................................... .................249
1.12. Xhenifer cutts cei ..........................................................249
2. Disa përvoja në praktikën e menaxhimit................................250
2.1. Karakteristikat e afarizmit të disa
kompanive botërore......................................................250
2.1.1. Apple computer .......................................................... 250
2.1.2. Xeros corporation, shba................................................251
2.1.3. Gillete company, ……………………………………..252
2.1.4. American airlanes, shba………………………………252
2.1.5. Mc donald’s, shba…………………………………….253
2.1.6. Bankamerica corporation, shba......................................255
2.1.7. Ford motor …………………………………………….255
2.1.8. Pepsi ……………………………………………. ....... 257
2.1.9. Coca cola company, shba……………………………...258
2.1.10. Honda-kompani automobilistike nga japonia………..259
2.1.11. Siemens …………………………………………….. 261
2.1.12. Unilever company, britani të madhe…………………262
2.1.13. Kompania olivetti, itali………………………………262
2.1.14. Daewoo-kompani koreane...........................................263
3. Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe
kontributi i tyre në zhvillimin e
ekonomisë bashkëkohore……………………………………264
3.1. Alfred bernerd nobel …………………………………. ..264
3.2. Ragnar frish......................................................................266
3.3. Jan tinbergen ………………………………………… . 270
3.4. Pol entoni semuleson ………………………………… .274
3.5. Xhon riçard hiks………………………………………..281
3.6. Milton fridman………………………………………….287
3.7. Herbert alexander simon …………………………….. ..298
3.8. James mcgill buchanan ……………………………….. 305
Fusnotat e ketij kapitulli………………………………………... 312
Literatura e shfrytezuar……………………………………..……315
10
I
KAPITULLI I PARË
1. SI BËHEN NJERËZIT MENAXHERË?

2 SHKAQET PSE NJERËZIT I SHMANGEN PËRGJEGJËSISË
MENAXHERIALE
3. KUPTIMI I MENAXHIMIT
4. SHKOLLAT MENAXHERIALE
5. ROLET DHE AFTËSITË E MENAXHIMIT
6. FAKTORET MENAXHERIAL
7. FUNKSIONET THEMELORE TË MENAXHMENTIT
8. MARRJA E VENDIMEVE
11
Bazat e menaxhimit_________________________________________
KAPITULLI I PARË
1. SI BËHEN NJERËZIT MENAXHERË
Struktura organizative është zakonisht e tillë që shumica e të

punësuarve orientohen në një aktivitet të specializuar. Numri i
përgjithshëm i punëve, duke përfshirë edhe koordinimin e punës së
departamenteve të specializuara, synon që të jetë i kufizuar. Fillimi i
punës së individit në organizatë bëhet zakonisht në një aktivitet të
specializuar. Njerëzit fillimisht mund të punësohen në nivele të ulëta në
një departament të specializuar. Në këtë mënyrë ata mund të zhvillojnë
aftësitë e specialistit në mënyrë më të avancuar nga ekspertët e
mëparshëm, nga trajnimet ose nga kombinimi i të dyjave. Ky formim
prej specialisti është gjenealogjia apo preardhja e pjesës më të madhe të
menaxherëve. Kjo mund të tregohet duke u bërë një sondazh individëve
që kanë përgjegjësi menaxheriale. P.sh., menaxherët inxhinierë vijnë nga
rradhët e inxhinierëve specialistë. Kryeinfermierët duhet në mënyrë të
paevitueshme të kenë kualifikim profesional. Një shef departamenti në
universitet duhet normalisht të ketë kualifikim edhe në mësimdhënie.
Menaxherët e futbollit janë pashmangshmërisht ish-futbollistë
profesionistë. Sipërmarrësit e biznesit të vogël zhvillojnë një biznes duke
u bazuar kryesisht në aftësitë e tyre fillestare teknike, për shembull në
kompjutera, në servise makinash, në aktivitete pastiçerish apo bar-
restorantesh, etj.
Përshkallëzimi Menaxherial
Koncepti i përshkallëzimit menaxherial tenton që të

shpjegojë mënyrën sesi specialistët bëhen menaxherë. Në fillimet e tij
një specialist mund të mbulojë 100% të kohës së punës në aktivitetet e
mirëfillta të specialistit. Kjo mund të ndodhë pas një trajnimi si
kontabilist, inxhinier ose çfarëdolloj profesioni tjetër. Një specialist i
aftë mund të fitojë gradualisht përgjegjësi të vogla mbikqyrëse, në rrugë
të ndryshme informale.
12
__________________________________Si bëhen njerëzit menaxherë
Kjo mënyrë mund të ndihmojë mjaft punonjës të rinj në punën e tyre.

Pas pesë vitesh punë të suksesshme nuk do të jetë e jashtëzakonshme
për një specialist që të ngrihet në detyrë. Duke u mbështetur në
strukturën organizative, kjo përfshin fillimisht vetëm disa elemente të
përgjegjësisë menaxheriale. Një inxhinier p.sh. mund të bëhet shef i një
seksioni, ose një shitës mund të bëhet menaxher shitjesh. Pas pesë vitesh
të tjera po ai person mund të promovohet duke u ngritur më tej në
detyrë, brenda së njejtës organizatë ose në një tjetër. Këto veprime do të
shoqërohen me akumulimin e një sasie të caktuar përgjegjësish mena-
xheriale mbi baza informale. Njerëzit përpiqen që të avancojnë më tej në
këtë përshkallëzim dhe mund të përfundojnë në pjesën më të madhe të
kohës së tyre në orientim menaxherial. Është mëse e kuptueshme që ky
progres ndryshon dukshëm nga një person tej një tjetër. Megjithatë
progresioni i tipit përshkallëzues është shumë i zakonshëm. Aktiviteti
menaxherial mund të kuptohet shumë mirë nëse krahasohet me
aktivitetin e specialistit. Ndryshimi kryesor është se menaxherët, të cilët
më parë kanë qenë specialistë, duhet të shpenzojnë pjesën më të madhe
të kohës së tyre duke menaxhuar specialistët e tjerë, dhe jo duke u marrë
drejtpërdrejtë me aktivitete që i përkasin specialistit.
Në figurën e mëposhtme paraqesim në një formë të thjeshtë
mënyrën se si specialistët shpesh bëhen menaxherë. Sasia e kohës së
shpenzuar për aktivitete menaxheriale nga një specialist, tregohet
nëpërmjet zonës së vijëzuar të diagramës. Balanca e aktivitetit e cila në
pjesën më të madhe i përket një specialisti, është përllogaritur në mënyrë
të thjeshtë duke zbritur elemtnin menaxherial nga totali prej 100%.
Diferenca e kohës që një person duhet të shpenzojë në aktivitete
menaxherialë me sasinë e kohës së shpenzuar konkretisht, përcaktohet si
ngërç (boshllëk) menaxherial.
13
Bazat e menaxhimi__________________________________________
Përshkallëzimi menaxherial
Aktiviteti
100%
75
50
25 Aktivitetet menaxheriale
0 5 10 15 20 25
Vitet e punësimit
Natyra e problemit
Zotërimi i aftësive të specialistit normalisht është një vlerësim,

gjë e cila në mjaft raste është mëse e domosdoshme. Nëse personi që
manaxhon në një ambient specialistësh nuk e kupton këtë, atëherë ata do
të ballafaqohen me një pengesë të madhe dhe të pakapërcyeshme.
Menaxhimi zakonisht nuk zhvillohet në vakum, por në një
kuadër të caktuar rrethanash, të cilat si rregull kërkojnë njohuri
specialisti. Këto njohuri mund të jenë të nevojshme në një formë të tillë
që instruksionet e dhëna të jenë jo vetëm të arsyeshme, por edhe të
tregojnë respekt për të tjerët. Megjithatë, zanafilla prej specialisti e
shumicës së menaxherëve është në origjinën e mjaft problemeve me të
cilat ata ballafaqohen. Kjo lidhet me rrezikun e vendosjes së ekuilibrit të
gabuar midis aktivitetit të specialistit dhe atij menaxherial.
14
Disa nga problemet që ekzistojnë, tentojnë që të bëhen gjithnjë

dhe më të dukshme. Dikush mund të fillojë karrierën dhe të fitojë
gradualisht aftësitë e specialistit. Ai gjithashtu mund të ketë një
angazhim emocional ndaj punës së specialistit dhe një vetëbesim në këtë
fushë, gjë që mund të presupozojë dhe të ekuivalentohet me disa vite
trajnimi profesional. Por nga ana tjetër angazhimi, trajnimi dhe prirja për
anën menaxheriale të punës mund të jenë të ulta. Nuk është e rrallë për
një menaxher të ndodhur në një mjedis specialistësh, që të ketë vite
trajnimi për të qenë specialist dhe vetëm pak ditë trajnimi si menaxher.
Një praktikë e tillë krijon situatën që menaxherët të përshtasin balancën
e aktivitetit të tyre në atë mënyrë, që të përqëndrohen në atë çfarë atyre u
pëlqen të bëjnë dhe për çfarë ata ndjehen të aftë. Por, kjo është në dëm të
aspektit menaxherial të punës së tyre.
Presioni i punonjësve
Presionet për strukturat e karrierës së specialistit shpesh nisin dhe

ushtrohen nga vetë punonjësit. Specialistët mund të dëshirojnë përfitime,
zakonisht të shoqëruara me ushtrimin e detyrave manaxheriale, por pa
pranuar përgjegjësitë e mundshme. Problemet që mund të shkaktojë një
situatë e tillë për organizatën mund të jenë:
Kërkeat për detyrën e specialistit me rroga të larta do të

tejkalojnë mundësitë e organizatës;
Sa më të paguar që të jenë specialistët, aq më shumë

probleme do të lindin në integrimin e punës së tyre me atë
të kolegëve;
Iniciativat dhe gatishmëritë e specialistëve të tjerë për të

pranuar përgjegjësi manaxheriale mund të reduktohen.
15
Shkaqet PSE njerëzit i shmangen përgjegjësisë

menaxheriale
Një shkak që menaxherët në disa raste kanë një ekuilibër të

papërshtatshëm aktivitetesh, mund të jetë se ata ende nuk e dinë këtë
fakt. Nëse stili apo forma kryesore është mbipërqëndrimi në a
ktivitetin e specialistit, ky mosbalancim është i vështirë për tu
identifikuar nga të tjerët dhe aq më pak për të qenë subjekt i komenteve
konstruktive dhe këshilluese.
Nga ky prizëm është e thjeshtë për të kuptuar arsyen pse futbollistët
profesionistë përpiqen që të kombinojnë detyrat e vështira të menaxhimit
me ato të lojtarit. Është e natyrshme që aftësia e tyre për të luajtur do të
jetë me kalimin e kohës në rënie për shkak të kalimit të moshës. Ashtu si
specialistët profesionistë të cilën zhvillohen në përshkallëzimin
menaxherial, ata do të kuptojnë se aftësitë e tyre teknike vazhdimisht
bien.
Zgjedhja dhe mbështetja e trajnerëve nga drejtuesit e klubeve
mund të jetë e tillë, që ata të kenë një ndihmë të kufizuar dhe ndoshta
prirje të kufizuara, por punët për të cilat ata janë zgjedhur. Nën këto
presione, si dhe duke u përpjekur që të gjejnë një punë të re në ndonjë
klub tjetër, ata mund të “kthehen pas” për të bërë atë gjë të cilën dikur e
bënin më mirë. Sa më shumë që ata do të përpiqen në këtë drejtim, aq
më e madhe do të jetë lodhja e tyre fizike dhe “largimi nga fusha e
menaxhimit”. Ndoshta vetëm një numër i vogël lojtarësh-menaxherë
mund ta përballojnë këtë gjë edhe për një kohë relativisht të shkurtër, kur
një grup i dytë përpiqet dhe dështon, ndërsa një grup i tretë bie dakord
që duhet ta harrojë rolin e lojtarit dhe të merret vetëm me menaxhimin.
Shembulli i mësipërm i futbollit është trajtuar për të shpjeguar
një problem kryesor. Kur njerëzit hasin vështirësi në pjesën mana-
xheriale të punë së tyre, ata përpiqen që ta mënjanojnë këtë gjë duke u
tërhequr në rolin e tyre të specialistit. Kjo mund të sigurojë shmangie të
përkohshme, një zonë komforti dhe ruajtje të besimit, duke i dhënë
mundësinë personit të merret me aktivitetin me të cilin ndjehet mirë.
Megjithatë, si pjesa më e madhe e sjelljeve “indiferente”, edhe kjo mund
të përkeqësojë situatat në kuadrin afatgjatë.
16
Një simptomë e tillë mund të shfaqet psh. tek vullneti i një menaxheri
për të zëvendësuar vartësin e tij kur ai mungon.
Presioni për tu ngritur në detyrë mund të përfshijë edhe situatën e
pakëndshme për tu kontrolluar nga dikush që është emëruar nga
drejtuesi. Disa njerëz mund të pajtohen me këtë lëvizje dhe janë në
gjendje që ta përballojnë. Kjo mund t’i shpjerë ata në një përqëndrim
më të madh në punën e specialistit. Problemet gjithashtu mund të
shoqërohen me veprime dhe perceptime të ndryshme të drejtuesve. Nëse
drejtuesi nuk i ka analizuar ato, modeli mund të transmetohet tek nivelet
më të ulëta. Në mënyrë alternativë, nëse drejtuesit kanë arsyetuar për
veten e tyre, caktimi i manaxherëve-vartës mund të ndodhë që të jetë i
gabuar.
Shpërblimet
Shkaku që njerëzit përpiqen të zotërojnë pozicione që ata nuk

mund t’i mbajnë meriton të sqarohet. Arsyeja kryesore është se struktura
e pjesës më të madhe të organizatave është e tillë që punonjësit që
ngrihen në detyrë përfitojnë rritje të pagës, statusit dhe të autoritetit. Por
punonjësit mund të pranojnë ngritjen në detyrë, pa e vlerësuar siç duhet
rëndësinë e aktivitetit menaxherial që mbulon detyra e kërkuar. Në raste
të tjera individët mund të kenë një strategji të “përllogaritur” për të
zotëruar sa më shumë përfitime nga detyra, por duke bërë sa më pak të
jetë e mundur për aktivitetin në të cilin ata do të përfshihen.
Punonjësit kanë nevojë që tu kushtohet vëmendje mënyrës se si
duhet të shpërblehen individët me njohuri të veçanta. Sikurse do të
diskutohet shpesh edhe në suksesin e një organizate, është e nevojshme
që të paguhet për të. Duhet treguar kujdes që kjo të mos bëhet në kushte
falsiteti dhe ku çdo avantazh i fituar të jetë më i madh sesa disavantazhi i
dekurajimit të njerëzve për të pranuar përgjegjësi menaxheriale. Më e
keqja që mund të ndodhë është që tu ngarkohen detyra menaxheriale
njerëzve, duke i lënë ata që të mendojnë se nuk duhet t’i marrin
seriozisht ato detyra.
17
Trajnimi dhe Zhvillimi i Menaxherëve
Në një kohë që trajnimi menaxherial është një fushë mjaft e

rëndësishme ku mund të ndërhyhet, saisa dhe cilësia e zhvillimit të
trajnimit në më të shumtën e rasteve është neglizhuar. Në përgjithësi,
menaxherët kanë marrë pak trajnime në menaxhim. Charles Handy
thekson se në Perëndim dhe kryesisht në britaninë e madhe menaxhimi
ka të bëjë mjaft me tradita amatore:
MENAXHIMI konsiderohet si “përkujdesje prindërore”, një

rol me rëndësi të madhe dhe për të cilin nuk kërkohet
trajnim, përgatitje apo kualifikim i veçantë. E vërteta është
se në këtë mënyrë eksperienca bëhet i vetmi mësues i
mundshëm, ndërsa karakteri i vetmi kualifikim i
mundshëm.
Ka një rritje të numrit të menaxherëve të trajnuar në mënyrë të

theluar si dhe një prirje të tregut për të përfshirë menaxhimin në të gjitha
hapësirat. Në Britaninë e Madhe p.sh., ka patur një zgjerim të kurseve të
studimit të biznesit, ndërsa numri i të diplomuarve për M.B.A në vit
është rreth 10.000 (Thomson, viti 1997). Trajnimi menaxherial është
gjithashtu në rritje dhe është bërë një komponent kryesor i universiteteve
prestigjioze e cilësore dhe i kurseve profesionale. Megjithatë, rritja e
numrit të të trajnuarve për menaxhim është njëra anë, ndërsa siguria që
ky trajnim të jetë sa më efektiv është ana tjetër.
18
Trajnimi menaxherial shpesh mund të jetë joefektiv për një sërë

arsyesh. Si të tilla mund të përmendim diagnostifikimin jo të saktë të
novojave, seleksionimin e papërshtatshëm dhe trajnimin e pakënaqshëm.
Një problem i veçantë me trajnimin menaxherial është nevoja që ata që e
përfitojnë këtë trajnim ta integrojnë atë çfarë kanë mësuar me sjelljen e
tyre personale. Në disa raste përshtatjet që menaxherët duhet të bëjnë
kërkojnë përgatitje përtej trajtimit të tyre. Gjithashtu “buxheti për
trajnim” është një ndër problemet e para në një organizatë që kërkon të
kursejë, gjë e cila reflektohet më pas dukshëm në përgatitjen e
menaxherëve.
19
2. RËNDËSIA E MENAXHIMIT
Të gjitha organizatat, të vogla apo të mëdha, publike apo private,
të orientuara nga fitimi dhe pavarësisht nga fusha ku e ushtrojnë
aktivitetin e tyre kanë një gjë të përbashkët: NEVOJËN PËR T’U
MENAXHUAR.
Janë pikërisht menaxherët ata që në procesin e punës bashkojnë
dhe koordinojnë këto burime të rralla për arritjen e objektivave
organizative, që pranojnë riskun e marrin vendime në një mjedis
dinamik ku ndërthurren e influencojnë një gamë të gjërë faktorësh
ekonomikë, sociale e teknikë, që veprojnë si novatorë për prezentimin
dhe futjen e produkteve apo shërbimeve të reja, të teknologjisë moderne
e kompetitive, për përsosjen apo përdorimin e formave adekuate të
organizimit që kërkon koha, për përballimin me efektivitet të luftës së
konkurrencës e për të qenë të suksesshëm në treg.
Menaxherët janë kështu burimi kryesor, më i kushtueshmi dhe
më i rëndësishmi për çdo organizatë. Praktika ka vërtetuar se në mjaft
raste në suksesin apo dështimin e biznesit faktori vendimtar ka qenë
aftësia apo paaftësia e ekipit menaxherial.
H.Mintzberg në studimet e tij shkencore për natyrën e punës
menaxheriale ka theksuar se një organizatë ka nevojë për menaxherë për
t’ u siguruar që organizata realizon qëllimin bazë të saj dhe prodhimin
efiçent të produkteve dhe shërbimeve, për të projektuar dhe ruajtur
stabilitetin e operacioneve të organizatës, për të hartuar strategjinë dhe
për të adaptuar organizatën në një mënyrë të kontrolluar kundrejt
ndryshimeve të mjedisit, për t’u siguruar që organizata u shërben
qëllimeve të atyre njerëzve që e kontrollojnë atë si edhe si një autoritet
zyrtar që menaxhon sistemin organizativ.
Rëndësinë e menaxhimit dhe të stafit menaxherial, P.Drucker,
një nga studjuesit dhe kontribueit kryesorë të kësaj shkence, e ka
argumentuar duke u bazuar në tre shembuj domethënës që kanë hyrë
tashmë në histori: Ford Motors Company, Siemens dhe General Motors.
20
_______________________________________Rëndsia e menaxhimit
Ford dhe Siemens ngritën dy nga kompanitë më të suksesshme të

biznesit në botë, themelet e të cilave u tronditën rëndë dhe shkuan deri
në prag të falimentimit, sepse që të dy nuk e kuptuan rëndësinë dhe
domosdoshmërinë e menaxherëve në organizatat e tyre të mëdha.
Ardhja në krye te Ford Motors e H. Ford II, pa eksperiencë, por
që solli një ekip menaxherësh, dhe nevoja për financim e Siemensit për
t’i shpëtuar falimentimit që e detyroi këtë kompani të pranonte një
strukturë menaxhimi dhe menaxherë, ishin faktorët themelorë që sollën
ringritjen e këtyre dy perandorive gjigande të biznesit dhe rifitimin e
pozitave dominuese të tyre në tregun botëror.
Krejt ndryshe ndodhi me A.Sloan, presidentin e ri të General
Motors, i cili e mori në dorë drejtimin e kësaj kompanie kur ajo ishte në
rënie dhe mezi po i bënte ballë konkurencës. A.Sloan futi ekipin e
menaxherëve në drejtimin e kompanisë dhe pas kësaj, brënda një
periudhe 5 vjeçare, kjo kompani fitoi një vend lidershipi në industrinë e
automobilave.
Menaxhimi si shkencë është relativisht e re, ajo ka marrë
zhvillim sidomos në këtë shekull, por aktualisht, kur organizatat e
biznesit veprojnë në kushtet e një konkurrence të fortë, të brendshme dhe
ndërkombëtare, të ndryshimeve të shpejta cilësore teknologjike e kur
rreziku i dështimit i ndjek ato hap pas hapi, roli dhe rëndësia e
menaxhimit është rritur mjaft. Është rritur dukshëm kërkesa për
menaxherë të aftë si dhe preokupimi dhe investimet e firmave për
përgatitjen e ekipeve menaxheriale. Nga ana tjetër, sot janë me dhjetëra
dhe qindra shkollat dhe universitetet kudo në botë që ofrojnë diploma e
kurse specializimi në këtë fushë.
C.S. George në lidhje me rolin dhe pozitën e menazhimit, ka
theksuar : “Nga një pozitë pothuaj e panjohur në vitin 1900, menaxhimi
sot është bërë një aktivitet qëndror i epokës dhe ekonomisë sonë, një
forcë e fuqishme dhe novatore në të cilën mbështetet shoqëria jonë në
fushën materiale dhe mirëqënie kombëtare. Ndërsa P.Drucker për
rëndësinë dhe përgjegjësinë e menaxhimit pohon se : “Përgjegjësia e
menaxhimit në shoqërinë tonë është vendimtare jo vetëm për vetë
organizatën, por edhe për qëndrimin publik ndaj menaxhimit, për
suksesin dhe statusin e tij, për të ardhmen e sistemit tonë ekonomik e
social dhe për mbijetesën e organizatës si një institucion i pavarur”.
21
3. KUPTIMI I MENAXHIMIT
Termi menaxhim ka shumë dimensione dhe definicione, të cilat
variojnë më shumë sesa përshkrimi që u bëhet funksioneve të tij. Brech e
përcakton menaxhimin si “ një proces social që ka përgjegjësi për
planifikimin dhe rregullimin efektiv dhe ekonomik të operacioneve të
një organizate me qëllim që të arrihet një objektiv apo një detyrë e
dhënë.
Një përgjegjësi e tillë përfshin:
a) Vlerësimin e gjendjes dhe marrjen e vendimeve për
përcaktimin e planeve dhe për përdorimin e të dhënave për
kontrollin e performancës dhe të nivelit të progresit kundrejt
planeve.
b) Udhëheqjen, integrimin, motivimin dhe mbikëqyrjen e
personelit të organizatës, i cili kryen operacionet e saj”.
Sipas P.Drucker-it, menaxhimi ka tri detyra kryesore:
a) të realizojë qëllimin dhe misionin specifik të organizatës;
b) ta bëjë punën produktive dhe punëtori ta arrijë atë;
c) të menaxhojë impaktet dhe përgjegjësitë sociale.
F.Luthanas dhe R.Hodgetts japin një përkufizim më të thjeshtë të

menaxhimit: “Menaxhimi është procesi i përcaktimit të objektivave dhe
e koordinimit të përpjekjeve të punonjësve për t’i arritur ato”.
Sot në botë ka mjaft autorë dhe studjues të menaxhimit dhe secili
prej tyre jep një definicion të ndryshëm nga të tjerët. R.Heller, një autor
i njohur në këtë fushë, pohon se çdo përpjekje për të dhënë një përgjigje
përfundimtare për këtë çështje është e destinuar të mos ketë sukses. Ai
thekson se : “çdo definicion i menaxhimit është i drejtë, sepse secili prej
tyre plotëson diçka në këtë fushë amorfe dhe në ndryshim”, “ por në
vetvete, ato janë shumë të ngushta apo të paqarta për të dhënë një
përkufizim adekuat të menaxhimit”.
Megjithatë, fakti që menaxherët përgjithësisht gjykohen jo nga
performanca e tyre, por nga rezultati që arrijnë vartësit e tyre, ka bërë që
shumë studjues të pranojnë që “arritja e rezultateve nëpërmjet njerëzve
të tjerë është ndër definicionet më të përhapura” të menaxhimit.
22
_______________________________________Kuptimi i menaxhimit
Në këtë konkluzion arrin edhe autorja e menaxhimit, R.Stewart,

kur në përpjekjet e saj për të integruar definicionet e ndryshme të
menaxhimit thekson se të menaxhosh do të thotë “…të vendosësh se
çfarë të bësh dhe pastaj të vësh njerëzit e tjerë për t’i bërë…”.
Termi menaxhim ka shumë dimensione dhe definicione, të

cilat variojnë më shumë sesa përshkrimi që u bëhet
funksioneve të tij.
Termi menaxhim në mjaft raste ekuivalentohet me termin

administrim. Diksionarët i trajtojnë këto dy fjalë si të përkëmbyeshme.
Këto terma janë përdorur nga autorë të ndryshëm në varësi të nevojave
dhe qëllimeve të tyre. Historikisht një nga arsyet kryesore të këtij
konfuzioni është e lidhur me përkthimin e librit të H.Fayol-it
“Administration industrielle et generale” në versionin anglez, ku fjala
administrim u zëvendësua me menaxhim.
F.Luthanas dhe R.Hodgetts japin një përkufizim

më të thjeshtë të menaxhimit: Sipas tyre “Menaxhimi
është procesi i përcaktimit të objektivave dhe e
koordinimit të përpjekjeve të punonjësve për t’i arritur
ato”.
23
Ky term përdoret akoma edhe sot për t’ju referuar nivelit më të

lartë të menaxhimit, i cili përcakton synimet dhe politikat për
organizatën si një e tërë. Përgjithësisht, administrimi përdoret për
organizatat e sektorit publik, por edhe këtu temri menaxhim po merr
përdorim gjithnjë e më të gjërë. Ndërsa, në kuptimin e tij më të ngushtë,
administrimi i referohet kontrollit të drejtimit të përditshëm të
ndërmarrjes. Pra, administrimi është pjesë e procesit të menaxhimit që
ka të bëjë me projektimin e sistemeve dhe procedurave me qëllim që të
arrihen objektivat e vendosura. Me fjalë të tjera, nëqoftëse menaxhimi
është një e tërë, administrimi është vetëm një pjesë përbërëse e tij.
Duhet theksuar gjithashtu se menaxhimi nuk është një talent që
lind bashkë me njeriun, por një mjeshtri që mësohet. Edhe kur një njeri
ka disa cilësi të brendëshme të tij që mundësi potenciale për tu bërë
manaxher, këto aftësi dhe ky talent duhet stimuluar e zhvilluar nëpërmjet
arsimimit, trajnimit e eksperiencës praktike.
24
_______________________________________Shkollat menaxheriale
4. SHKOLLAT MENAXHERIALE
Ndërtimi i piramidave të faraonëve egjiptianë apo qeverisja e
perandorive gjigande të Romës e Babilonisë nuk mund të konceptohen
pa një përdorim efektiv të parimeve dhe teknikave të menaxhimit.
Dokumentat e vjetra të zbuluara në vendet ku kanë ekzistuar
qytet-shtetet antike tregojnë se ndonëse menaxhimi si disiplinë
shkencore ka një jetë gati 100 vjeçare, shemubjt praktikë të përdorimit të
tij kanë një histori mijëvjeçare. Kështu, në vitet 3000-10000 p.e. sonë
egjiptianët ndërtojnë piramidat duke përdorur parimet e menaxhimit,
babilonasit dhe kinezët në kufijtë kohorë të viteve 2700-500 p.e.sonë
përdorën elemente të menaxhimit në qeverisjen e vendit. Shembujt nga
antikiteti vazhdojnë në mënyrë konsistente deri në vitin 900 të erës sonë,
kur Alfarabi diskutonte për lidershipin e më tej venecianët e përdorën
menaxhimin në tregëtinë e tyre detare.
Megjithëse përvoja praktike e menaxhimit është e gjatë, si
shkencë ai paraqiste pak interes dhe njohu zhvillim vetëm gjatë
shekullit XX. Në fundin e viteve 1800, dominues në ekonomi ishin
biznismenët e vegjël. Kjo situatë, me kalimin e viteve, filloi të
ndryshonte dhe detyrat e tyre po i merrnin përsipër tipe të ndryshme
ndërmarrjesh të specializuara. Ndërkohë teknologjia avanconte me ritme
të shpejta. U shpik anija dhe lokomotiva me avull, elektriciteti e telegrafi
dhe u përhapën gjërësisht hekurudhat. Nga ana tjetër, ekspansioni
ekonomik dhe specializimi i bizneseve rriti dukshëm numrin e firmave të
biznesit në ekonomi.
Ishte koha e Revulucionit Industrial, gjatë së cilit u shfaqën
fabrikat, të cilat duke bashkuar në një vend një numër të konsiderueshëm
punëtorësh, krijuan kushte për një prodhim masiv të mallrave. Metodat e
reja të prodhimit shtruan para menaxherëve probleme të cilat kërkonin
zgjidhje të pranueshme për epokën e re.
Të parët që u ndeshën me këto çështje që nxori epoka e
Revolucionit Industrial ishin dy teoricientë britanikë: R.Owen dhe
Ch.Babbage.
25
R.Owen (1771-1858), një biznesmen i suksesshëm ishte

Industrialist që zotëronte një fabrikë pambuku. Ai cilësohet si një
reformator social. Owen përmirësoi kushtet e punës në fabrikën e tij,
reduktoi orët
e punës etj. Ai u quajt radikal sepse u përpoq për vendosjen e një ligji
për moshën minimale të punëtorëve të mitur, gjë që e aplikoi në fabrikën
e tij. Oëen nuk mundi që idetë e tij t’i transmetonte në mbarë shoqërinë,
por sidoqoftë puna e tij ishte pararendëse e një sërë ndryshimesh të
mëvonshëm.
Ch. Baggage (1792-1871), profesor matematike në Universitetin
e Kembrixhit, shpiku të parën kalkulatriçe mekanike dhe formuloi
konceptet bazë të kompjuterit. Gjatë kësaj kohe ai filloi të interesohej
edhe për menaxhimin ku nënvizoi rëndësinë e efiçencës dhe të njeriut në
venin e punës. Një menaxher theksonte ai duhet të studjojë operacionet e
punës me qëllim që të gjejë rrugët e duhura për përsosjen e efiçencës.
Kështu, gjatë kësaj periudhe u krijuan kushte për një trajtim më
sistematik të menaxhimit. Shkencëtarë të ndryshëm u përqëndruan në
aspekte të ndryshme të fenomeneve komplekse menaxheriale. Këto
përpjekje të tyre u kristalizuan në krijimin e tre shkollave të menaxhimit:
shkolla klasike, shkolla e sjelljes dhe shkolla kuantitative (sasiore).
Kohët e fundit kemi daljen edhe të teorive moderne të menaxhimit.
Në mënyrë skematike historia e zhvillimit të menaxhimit dhe
shkollat respektive të tij jepen në figurën në vijim.
26
_______________________________________Shkollat menaxheriale
Historia e zhvillimit të menaxhimit
Historia e
zhvillimit të
menaxhimit
Menaxhimi Shkolla Shkolla e Shkolla Teoritë

në antikitet klasike sjelljes sasiore moderne
Shkenca e
menaxhimit
Menaxhimi Teoria e
shkencor sistemeve
Menaxhimi i
operacioneve
Teoria
Menaxhimi MIS situacionale
administrativ (M.sis.infor)
27
4.1.SHKOLLA KLASIKE
Kjo shkollë menaxhimi u shfaq që në fillim të shekullit XX duke

u përqëndruar në dy drejtime kryesore: në menaxhimin shkencor, i cili
ka si objekt të tij punën e individit dhe në menaxhimin administrativ, i
cili përqëndrohet në organizatën si një e tërë.
4.1.1.Menaxhimi shkencor
Kërkesat e reja, produkti i ndryshimeve ekonomike, teknologjike

dhe sociale shërbyen si nxitje që shkencëtarët të studjonin shkaqet e
inefikasitetit dhe të përpiqeshin të gjenin metoda efektive dhe procedura
për kontrollim. Si rrjedhojë e këtyre përpjekjeve kemi lindjen e rrymës
së menaxhimit shkencor.
Synimi i menaxhimit shkencor ishte të gjendej metoda më
efiçente për kryerjen e punëve, me qëllim që të maksimizohej prodhimi
dhe pastaj të trajnoheshin punëtorët sipas asaj metode. Përfaqësuesi
kryesor i kësaj rryme ishte F.Taylor.
F.W.Taylor (1856-1915). Konsiderohet si themelues i menaxhi-
mit shkencor për shkak të kontributit të veçantë që ai dha në zhvillimin e
kësaj rryme. Në punën e tij si inxhinier në Midvale Steel Company të
Filadelfisë ai vërrejti se punëtorët punonin me një ritëm të ngadaltë,
prandaj e studjoi nga afërkëtë fenomen duke menduar se ekziston një
metodë më e mirë për kryerjen e çdo pune. Nisur nga ky synim, ai u
përpoq të zbatonte këtë “best ëay” me anën e punës eksperimentale,
duke besuar se metoda shkencore do të zëvendësonte atë empirike. Ai
studjoi vetë çdo punë, përcaktoi mënyrën më efiçente të kryerjes së tyre
dhe vendosi sistemin e pagës me copë.
Që puna të realizohej me sukses, sipas Taylor-it, secili punëtor
duhet të ketë një detyrë ditore të përcaktuar qartë dhe t’i sigurohen
kushtet e domosdoshme të punës. Gjithashtu, duhej të përdorej sistemi i
pagës me copë ku punëtorëve më të mirë t’u jepej shpërblimi më i lartë,
ndërsa për ata punëtorë që nuk arrinin të realizonin detyrën e dhënë, si
dënim, paga duhej të zvogëlohej në masën e mosrealizimit.
28
____________________________________________Shkollat klasike
Taylor, në dy veprat e tij kryesore : “Shop Management” (1903)

dhe “Principles of Scientific Menagement” (1911), dha këto parime
bazë:
1. Studimi në mënyrë shkencore i çdo elementi të punës, gjë që

duhej të zëvendësonte metodën empirike;
2. Përzgjidhja shkencore dhe pastaj trainimi, mësimi dhe zhvillimi
i punëtorit. Në të kaluarën punëtorët e zgjidhnin vetë punën e
tyre dhe kualifikoheshin po vetë sipas mundësive që ata kishin.
3. Kooperimi i ngushtë me punëtorët për t’u siguruar se e gjithë
puna kryhej në përputhje me parimet shkencore.
4. Puna shpërndahej pothuajse në mënyrë të barabartë midis
menaxherëve dhe punëtorëve. Menaxherët marrin përsipër atë
punë që ata e bëjnë më mirë se punëtorët. Në të kaluarën
pothuajse e gjithë puna dhe pjesa më e madhe e përgjegjësisë u
ngarkohej punëtorëve.
Puna e Taylor-it dha rezultatet e larta jo vetëm në kompaninë e
vet, por edhe në kompanitë e tjera ku më vonë ai punoi si konsulent i
pavarur. Krahas Taylor-it, në fushën e menaxhimit shkencor kanë dhënë
kontribut edhe një sërë studjuesish të tjerë, ku ndër më të spikaturit janë:
H.Gantt (1861-1919) bashkëkohës dhe bashkëpunëtor i Taylor-
it. Kontributi i tij kryesor ka qenë në dy drejtime themelore:
- Projektimi i një sistemi page me copë dhe shpërblim. Në dallim
nga Taylor-i ai për herë të parë këtë mënyrë shpërblimi e aplikoi jo
vetëm tek punëtorët por edhe tek mbikqyrësit e tyre.
- Projektimi i asaj që njihet “Diagrama Gantt-it” për skedulimin e
punës duke u bazuar në kohën e kryerjes së saj. Kjo metodë, që përdoret
akoma edhe sot përbën themelin mbi të cilin ishte ngritur teknika PERT.
F.Gilbreth (1868-1924) dhe bashkëshortja e tij L.Gilbreth (1878-
1972), të cilët kontribuan në studimin e kohës dhe lëvizjeve të punës.
Metoda që ata përdorën bëri që të reduktoheshin lëvizjet e tepërta dhe të
kryheshin në mënyrë racionale lëvizjet e domosdoshme të punës. E
zbatuar në prodhimin e tullave, metoda e tyre e rrit produktivitetin e
punës gati 3 herë. Meritë tjetër e tyre është studimi mbi lodhjen dhe
efektin e saj mbi produktivitetin, gjë që hodhi bazat e zhvillimit të
shkencës së ergonomisë.
29
Menaxhimi administrativ
Ndërsa përkrahësit e rrymës së menaxhimit shkencor, duke

përdorur metoda kërkimore shkencore për rritjen e efiçencës, u
përqëndruan kryesisht tek punëtori individual, menaxhimi administrativ,
e spostoi vëmendjen e tij tek disa probleme më të gjëra, në çështjen se si
duhet të strukturohen organizatat. Përfaqësuesit kryesorë të kësaj rryme
janë H.Fayol dhe M.Weber.
H.Fayol (1841-1925) është padyshim përfaqësuesi kryesor dhe

më i shquar i kësaj rryme. E filloi karrierën si inxhinier minierash në një
moshë fare të re dhe e kaloi gjithë jetën e tij deri sa doli në pension në
një kompani franceze. U bë drejtor i saj në moshën 47-vjeçare kur ajo
ishte në prag të falimentimit. Nën drejtimin e tij, për një periudhë gati
30-vjeçare, kompania njohu vetëm suksese. Përvoja e gjatë në punën
menaxheriale u mishërua në veprën e tij të njohur “Administration
industrielle et generale” të botuar në vitin 1916. Për kontributin e tij të
veçantë ai konsiderohet sot si themelues i teorisë moderne të
menaxhimit.
Fayol-i i klasifikoi gjithë aktivitetet e organizatave të biznesit në
6 grupe funksionale:
1. Teknike (prodhimi, përpunimi);
2. Komerciale (blerja, shitja, shkëmbimi);
3. Financiare (gjetja dhe përdorimi sa më i mirë i kapitali);
4. Të sigurimit (mbrojtja e pronës dhe e individit);
5. Kontabiliste (bilanci, inventarizimi, kosto, statistikat);
6. Menaxheriale
Të gjithë këto grup aktivitetesh duhet të punojnë në mënyrë të

bashkërenduar për arritjen e objektivave të organizatës. Është detyrë e
aktiviteteve menaxheriale, të cilat janë më të rëndësishmet në organizatë
që të bëjnë harmonizimin e punës së tyre.
Sipas Fayol-it, pesë janë funksionet bazë menaxheriale:
planifikimi, organizimi, komandimi, koordinimi dhe kontrolli, përcaktim
që e ruan vlerën e tij edhe sot pas afro tetë dekadash punë, eksperience
dhe studimi në fushën e menaxhimit.
30
Kontributi më i madh i Fayol-it janë 14 parimet e menaxhimit të

përgjithshëm. Ai theksonte se parimet e tij ishin universale dhe të
aplikueshme jo vetëm në biznes por edhe në politikë, besim fetar, ushtri
apo
filantropi. Nga ana tjetër, ai pohonte se parimet e menaxhimit
nuk janë të ngurta por fleksibile dhe se nuk ekziston ndonjë
kufi limit për numrin e parimeve të menaxhimit që mund të
ndikojnë në përmirësimin e punës së një organizate.
Parimet e Fayol-it
1. Ndarja e punës: - Specializimi, i cili rrit efiçencën dhe
produktivitetin nuk mund të realizohen pa bërë ndarjen e
punës.
2. Autoriteti dhe përgjegjësia; - Këto të drejta dhe detyra
rrjedhin nga pozita që zë menaxheri në hierarkinë e drejtimit
dhe duhet të jenë në një masë të barabartë midis tyre.
3. Disiplina; - Fayol e shikonte disiplinën si një element të
rëndësishëm që nxit tek punonjësit e organizatës bindjen,
zellin, energjitë dhe respektimin e rregullave të vendosura.
Çdo shmangie nga marrëveshjet midis punënjësve dhe fir-
mës duhet dënuar sipas një hierarkie masash të përcaktuara
qysh më parë.
4. Uniteti i komandës: - Asnjë vartës nuk duhet të marrë
udhëzime dhe të raportojë te më shumë se një epror, sepse
një gjë e tillë shkakton konfuzion, dobëson disiplinën dhe
cënon parimin e autoritetit.
5. Uniteti i drejtimit: - Sipas këtij parimi të gjitha aktivitetet që
kanë një objektiv të përbashkët duhet të kenë një menaxher
dhe të përfshihen në të njëjtin plan.
6. Vartësia e interesit individual ndaj interesit të përgjithshëm:
- Interesi i përgjithshëm i organizatës është më i
rëndësishëm se interesi i çdo punonjësi apo grupi
punonjësish. Atje dhe atëherë kur ka konflikte të tilla,
menaxheri duhet të përpiqet të gjejë mënyrën e duhur për
harmonizimin e tyre.
7. Shpërblimi : - Në përcaktimin e shpërblimit duhet të ndiqet
parimi i drejtësisë dhe paanshmërisë. Ai duhet të jetë në një
masë të tillë, që sipas mundësive konrkete, të kënaqë sa më
shumë interesin vetiak të punonjësve.
31
8. Centralizimi: - Çdo menaxher, në çdo nivel menaxhimi,

duhet të përcaktojë se çfarë duhet të përqëndrojë në duart e
tij e çfarë të delegojë tek vartësit. Ndërsa manaxherët kanë
përgjegjësi përfundimtare për njësinë e tyre, vartësit
përgjigjen përpara eprorit të tyre për autoritetin e deleguar.
9. Zinxhiri skalar : - ose ndryshe, zinxhiri i komandës,
presupozon linjën e menaxherëve nga kreu deri në fund të
organizatës, zinxhir gjatë të cilit lëviz gjithë fluksi i
urdhërave, kërkesave apo direktivave. Kjo hierarki duhet të
ndiqet me rigorizitet dhe mund të neglizhohet vetëm në
raste të veçanta.
10. Rregulli : - një vend për çdo gjë dhe çdo gjë në vendin e vet.
11. Barazia : - Menaxherët duhet të trajtojnë vartësit e tyre me
dashamirësi dhe drejtësi.
12. Stabiliteti i personelit : - Menaxherët duhet të kujdesen
vazhdimisht që të kenë një personel sa më stabël në
organizatë. Largimet apo zëvendësimet e shpeshta janë me
rrezik dhe kosto për arritjen e objektivave të vendosura.
13. Iniciativa : - Fayol-i e përcaktonte iniciativën si aftësi për të
projektuar dhe zbatuar një plan veprimesh, është detyrë e
manaxherëve që të nxitin stafin e tyre për të shfaqur
iniciativën, me qëllim që ata ta ndiejnë veten pjesë aktive të
organizatës. Kështu ata do të kontribuojnë më shumë në
realizemin e objektivave;.
14. “Esprit de corps” : - Uniteti dhe harmonia janë një forcë e
madhe për çdo organizatë. Ky parim, është zgjerim i parimit
të unitetit të komandës duke e vënë theksin tek puna në ekip
dhe në rëndësinë e komunikimit.
15. Sipas Fayol-it për të realizuar me sukses aktivitetet
menaxheriale, çdo menaxher duhet të ketë disa cilësi të
caktuara. Kështu, sa më poshtë në hierarki, aq më shumë
puna e tij varet nga aftësitë teknike dhe për menaxherët e
nivelit të lartë kanë më shumë rëndësi njohuritë në fushën e
administrimit.
32
Fayol-i ishte inxhinjer nga profesioni, por përvoja e gjatë në

punën menaxheriale e bindi se menaxhimi i organizatave kërkonte
njohuri të tjera nga ato që kishte mësuar ai. Ai gjithashtu pohonte se
menaxhimi nuk është një talent i lindur por një mjeshtëri që duhet
mësuar.
M.Weber (1964-1920). Weber-i, ndryshe nga Fayol-i dhe Taylori
nuk ishte as inxhinier dhe as menaxher praktik, por një sociolog, i cili
zhvilloi një teori të re, teorinë e burokracisë. Modelin e tij të organizimit
burokratik ai e përpunoi duke u mbështetur tek institucione të tilla si
agjensitë qeveritare, kishat dhe ushtria.
Weber-i theksonte se organizatat e mëdha dhe komplekse kanë
nevoja për një formë burokratike organizimi të cilën e quante jo vetëm të
domosdoshme për to por edhe si forma më efiçente të organizimit. Kjo
formë organizimi ka si karakteristikë një hierarki të përcaktuar mirë të
autoritetit, ndarjen e punës që bazohet në specializimin funksional dhe
në një sistem rregullash dhe procedurash të formuluara qartë. Ndërsa
përzgjedhja dhe promocioni i punonjësve bëhet sipas aftësive të tyre
teknike.
Parimet e Weber-it ishin të ngjashme me 14 parimet e Fayol-it
por, ndërsa për Weber-in modeli burokratik ishte ideal dhe çdo shmangie
prej modelit të dhënë prej tij do të çonte patjetër në inefiçencë, Fayol-i
është më elastik, pranonte që parimet e tij nuk ishin të sigurta, por
fleksibël.
Idetë e tij për modelin burokratik të organizimit Weber-i i
paraqiti në veprën e tij “Theory of Social and Economic Organisation”, e
cila u bë e njohur për teoricientët e menaxhimit sidomos mbas
përkthimit të origjinalit gjermanisht në gjuhën angleze në vitin 1947.
Të tjerë studjues që kanë kontribuar në zhvillimin e menaxhimit
administrativ janë Ch.Barbard (1886-1961) dhe M.P.Follet (1868-1933).
Puna e Ch. Barnard-it u përqëndrua në fushën e autoritetit dhe të
përgjegjësisë. Në vitin 1938 ai botoi një nga librat më të mirënjohur në
fushën e menaxhimit, të titulluar “The Functions of the Executive”. Ai e
trajtoi menaxherin nga këndvështrimi i sistemeve sociale me qëllim që të
analizonte në mënyrë racionale funksionet e ekzekutuesit. Puna e tij në
këtë fushë bëri që ai të cilësohet si ideator i konceptit të sistemeve të
menaxhimit.
33
Ndërsa M.P.Follet punoi për përcaktimin e synimeve të

organizatës dhe për zgjidhjen e konflikteve në mënyrë të tillë që të
përfitonin të gjithë të organizatës. Puna e M.P.Follet ka rëndësi të
veçantë sepse shërben si një urë lidhjeje midis shkollës klasike dhe asaj
të sjelljes. Ajo pohonte se autoriteti nuk duhet përdorur për të dominuar
mbi të tjerët apo thjesht për të dhënë komanda. Për një lidership efektiv
menaxherët duhet ta vënë theksin tek kooperimi dhe jo tek detyrimi.
Ajo e kuptoi rëndësinë potenciale të njeriut në vendin e punës për
arritjen e objektivave organizative.
Teoricientët e shkollës klasike të menaxhimit, me punën e tyre,
kontribuan që menaxhimi të trajtohej si një disiplinë e rëndësishme
shkencore. Por kjo shkollë duke synuar efiçencën e la pas dore punonjë
sin. Trajtimi i tij si objekt dhe jo si subjekt shërbeu si nxitje për
lindjen e një shkolle të re në fushën menaxheriale, të shkollës së sjelljes.
4.2. SHKOLLA E SJELLJES
Lindja dhe zhvillimi i shkollës klasike të menaxhimit u

shoqërua me një sërë ndryshimesh politike, ekonomike dhe sociale.
Rritja e mekanizmit nga njëra anë, dhe rritja e popullsisë nga ana tjetër,
u shoqëruan me zgjerimin e lëvizjeve sindikaliste, me greva dhe me
ndryshimin e qëndrimit të punonjësve. Ishte koha kur qeveritë po
bëheshin më të interesuara për çështjet ekonomike e të kufizonin ekseset
e mekanizmave të tregut.
Parimi “laissez-faire” u lëkund dhe po shkëmbej në vitet e
Depresionit të Madh 1929-1933. Ndërkohë, ekonomisti i shquar
J.M.Keynes, nxori teorinë e tij, që predikonte ndërhyrjen qeveritare në
ekonomi. (Teoria e tij u pasqyrua në veprën e tij madhore “The General
Theory of Employment, Interest and Money”). Këto ndryshime
dramatike u reflektuan edhe në teorinë e menaxhimit. Puna e M.P.Follet
apo e Ch.Barnard-it, me teorinë e tij të re që i trajtonte organizatat si një
sistem kooperues, ishin pararendëse të shkollës së sjelljes.
34
Viti 1912, shënoi lindjen e psikologjisë industriale, si shkencë

më vete me publikimin po në këtë vit të librit : “Psychology and
Industrial Efficency” të psikologut gjerman H.Muntsberg. Puna e
Muntsberg-ut u plotësua më tej nga L. Gilbreth, e cila në librin e saj
“Psicology of Menagment”, të botuar në vitin 1914, u përpoq të
aplikonte konceptet psikologjike në praktikën e menaxhimit shkencor.
Por ajo çka shënoi përfundimisht lindjen e shkollës së sjelljes
ishin një sërë studimesh shkencore në uzinën e Hawthorn-it të Western
Electric Company e të njohura me emrin Studimet e Hawthorn-it.
4.2.1. Studimet e Hawthorn-it
Këto studime lidhen me emrin e E.Mayo-s (1880-1949), i cili

udhëhoqi ekipin e studjuesve me një sërë eksperimentesh shkencore.
Qëllimi i tyre ishte të vëzhgonin lidhjen që ekzistonte midis kushteve të
punës dhe faktorëve të tjerë dhe produktivitetit.
Në tërësinë e eksperimenteve të kryera, dy prej tyre ishin me
rëndësi të veçantë:
a) Në eksperimentin e parë u veçuan një grup prej 6 punëtorësh
dhe u ndryshua ndriçimi në vendin e punës, dhe rezultatet e
punës së tyre u krahasuan me ato të punëtorëve të tjerë të
cilët vazhdonin punën në kushte normale. Duke konstatuar
rritje të produktivitetit, edhe gjatë ndryshimit (ulje apo
rritje) të ndriçimit, shkencëtarët ishin gati ta quanin
eksperimentim si të dështuar. Por duke parë në të diçka të
veçantë ata vazhduan punën kërkimore.
b) Në eksperimentin e dytë, objekt i studimit është një grup prej
9 punëtorësh ndaj të cilëve u aplikua sistemi i pagës me copë
me pretendimin, që ata me qëllim që të rrisin të ardhurat do të
nxiteshin të prodhonin sa më shumë.
Por edhe këtu rezultatet ishin të papritura. Ndryshimet e
ndodhura nuk shpjegoheshin dot nga forma e pagesës së përdorur.
Shkencëtarët vunë re se pas një farë kohe, grupi vendosi një kufi
prodhimi të pranueshëm për të gjithë duke nxitur të punonin më shumë
për arritjen e këtij niveli punëtorët që ngeleshin mbrapa dhe duke u bërë
presion për të prodhuar më pak atyre që tejkalonin kufirin e vendosur
bashkarisht.
35
Nga këto eksperimente, si dhe nga ato të tjerat të zhvilluara në

këtë kuadër, studjuesit arritën në konkluzionin se ekzistonin të tjerë
faktorë, të karakterit social, të cilët ishin të panjohur nga menaxherët
por që kanë rëndësi të veçantë. Faktorë të tillë ishin morali, marrëdhëniet
midis anëtarëve të grupit si edhe menaxhimi efektiv, ai manaxhim që e
kupton sjelljen njerëzore, sidomos atë të një grupi njerëzish dhe punon
në mënyrë të tillë që t’i motivojë, udhëheqë e komunikojë në mënyrë të
tillë me ta që të arrijë rezultatet e dëshiruara.
Ky fenomen, reagim i punëtorëve, i zbuluar në eksperimentet e
Haëthoom-it quhet efekti Hawthorn. Ajo çka E.Mayo me studimet e tij
është, para së gjithash domosdoshmëria që të njihen më shumë e më
mirë aspektet sociale dhe të sjelljes në menaxhim.
4.2.2 Marrëdhëniet njerëzore
Studimet e Hawthorn-it nxitën lindjen dhe zhvillimin e një

mënyre të re të të menduarit për punëtorët, që njihet me emrin lëvizja e
marrëdhënieve njerëzore. E Mayo, që konsiderohet si themeluesi i kësaj
lëvizje, duke pohuar se njeriu si një qënie sociale ka nevojat dhe motivet
e tij të veçanta, të cilat i sjell me vete në vendin e tij të punës, e vë
theksin tek domosdoshmëria e strategjive menaxheriale të cilat të
sigurojnë një angazhim pritoritar të organizatës ndaj punonjësve.
Numri i studjuesve që ndoqën rrugën e E.Mayo-s duke studjuar
teknikat e motivimit, stilet e lidershipit apo aspekte të tjera humane ose
të sjelljes organizative, për vetë rëndësinë që paraqiti kjo fushë
shkencore, është mjaft i gjatë. Autorët më të njohur të marrëdhënieve
njerëzore, apo siç quhen sot shkencëtarët e sjelljes, janë A.Masloë me
teorinë e tij të hierarkisë së nevojave njerëzore. D.McGregory me
teorinë X dhe Y mbi natyrën e punonjësve, R.Likert me teorinë e tij të
lidershipit, F.Hertzberg me teorinë e tij të motivimit etj.
Pikpamjet e parashtruara nga shkencëtarët e parë të
marrëdhënieve njerëzore, me gjithë rëndësinë e tyre, ishin disi të
thjeshtëzuara dhe naïve. Kritikët e tyre nuk besonin se ekzistenca e një
mbikqyrje supor tive nga menaxherët dhe marrëdhëniet e mira njerëzore
do të ngrinin automatikisht moralin e punonjësve e për pasojë dhe
produktivitetin e tyre.
36
Shkencëtarët bashkëkohor të sjelljes kanë një pikëpamje më

komplekse mbi sjelljen njerëzore pasi janë një tërësi procesesh
individuale dhe shoqërore, që të gjitha së bashku, janë përcaktues dhe
pasoja të sjelljes njerëzore. Sot studjuesit përqëndrohen për një njohje sa
më shkencore të sjelljes njerëzore në kuadrin organizativ.
4.3. SHKOLLA KUANTITATIVE
Përdorimi i metodave kuantitative (sasiore) për zgjidhjen e

problemeve të ndryshme ka ekzistuar shumë kohë përpara zhvillimit të
shkollës së menaxhimit shkencor, por ishte F.Taylor-i i cili i përdori ato
nisur nga një këndvështrim shkencor i menaxhimit. Ndërsa gjatë Luftës
së Dytë Botërore, vendet perëndimore si SHBA dhe Britania e Madhe u
ballafaquan me shumë probleme komplekse në fushën ushtarake, të cilat
nuk mund të zgjidheshin më me metodat e mëparshme. Këto nevoja
nxitën daljen e shumë teknikave sasiore dhe lindjen e shkollës
kuantitative. Idetë dhe teoritë e përpunuara nga kjo shkollë, pas luftës u
aplikuan në fushën e biznesit, në procesin e planifikimit, të marrjes së
vendimeve dhe të kontrollit. Ndër teknikat më të rëndësishme sasiore
mund të përmendim programin linear, teorinë e radhës, stimulimi,
analizën e rrjetave etj.
Duke përdorur këto metoda e teknika të sofistikuara matematikore e
statistikore, menaxheri është në gjendje që të marrë vendime me cilësi të
lartë për probleme komplekse e të rëndësishme për mbijetesën në
aspektin afatgjatë. Konkretisht, nëpërmjet aplikimit të metodave dhe
teknikave të kësaj shkolle mund të zgjidhen probleme të tilla si për
shembull, cila do të jetë madhësia optimale e një uzine të re dhe ku duhet
të jetë vendndodhja e saj, sa rezerva materiale duhet të ketë kompania që
të vazhdojë normalisht prodhimin e që në të njëjtën kohë imobilizimi i
mjeteve monetare të jetë minimal etj. Progresi i madh në këtë fushë
është i lidhur ngushtë me zhvillimin e kompjuterit dhe të mjeteve të tjera
elektronike të përpunimit të informacionit, të cilat aktualisht ofrojnë
mundësi potenciale të mëdha, që menaxheri jo vetëm të jetë në gjendje të
përpunojë brenda një kohe të shkurtër një informacion shumë të madh,
por edhe ta marrë atë nga burime të ndryshme brenda apo jashtë
organizatës së tij atëherë kur duhet atij.
37
Kështu për shembull, në kompanitë e mëdha, përdorimi i

sistemeve të informacionit të menaxhimit (M.I.S.), bën të pamundur që
çdo menaxher mund të hyjë në këtë sistem dhe të marrë të dhënat e
duhura për punën e tij nga fusha e marketingut, e financës, prodhimit, e
burimeve njerëzore etj.
Kjo shkollë ndahet në tre degëzime kryesore:

a) Shkenca e menaxhimit;
b) Menaxhimi i operacioneve;
c) Sistemet e informacionit të menaxhimit (MIS).
38
_____________________________________Hierarkia e menaxhimit
5. HIERARKIA E MENAXHIMIT
Të gjithë menaxherët e një kompanie kryejnë pak a shumë të
njëjtat funskione bazë e luajnë të njëjtat role, por fusha dhe natyra e
aktiviteteve të tyre ndryshon në varësi të pozitës që ata zënë në hierarki-
në drejtuese. Kështu psh., funksioni i planifikimit apo i organizimit
varjon në vartësi të pozitës menaxheriale.
Menaxhimi i një kompanie mund të ndahet në tri kategori: niveli
i lartë i menaxhimit, niveli i mesëm i menaxhimit dhe niveli i ulët
(mbikqyrës) i menaxhimit.
1. Niveli i lartë i menaxhimit
Është niveli më i lartë i hierarkisë menaxheriale. Menaxherët e

këtij niveli kanë përgjegjësi për hartimin e planeve të karakterit afatgjat,
për marrjen e vendimeve apo formulimin e politikave që ndikojnë mbi të
gjitha aspektet e organizatës. Firmat e vogla të biznesit, të cilat janë
karakteristike në këtë periudhë në vendin tonë, kanë një organizim
shumë të thjeshtë. Ato zakonisht kanë një pronar-menaxher dhe një ose
dy ndihmësmenaxherë. Të gjitha vendimet për operacionet e biznesit
merren nga pronari-manaxher. Ndërsa kompanitë e mëdha kanë një
strukturë menaxheriale komplekse dhe menaxhimi kryesor mund të
përfshijë deri në një dyzinë a më tepër njerëz, të cilët marrin vendime që
ndikojnë mbi gjithë kompaninë.
2.Niveli i mesëm i menaxhimit
Në këtë nivel menaxhimi përfshihen të gjithë menaxherët, të cilët

qëndrojnë nën nivelin e lartë ku përcaktohet politika e përgjithshme e
kompanisë, por që janë përgjegjës për hartimin e planeve të detajuara
dhe të procedurave për realizimin e planeve të përgjithshme të
projektuara nga menaxherët kryesorë. Ato janë të angazhuar më shumë
se eprorët e tyre në operacionet e brendshme të komapnisë. Në një
kompani prodhimi një pozitë të tillë e ka për shembull menaxheri i
departamentit të prodhimit, në një spital shefi i kardiologjisë, në një
universitet dekanët e fakulteteve etj.
39
3.Niveli i ulët (mbikqyrës) i menaxhmentit
Menaxherët e këtij niveli, ose siç quhen ndryshe menaxherët e

nivelit të parë, përbëjnë bazën e piramidës së menaxhimit. Këta persona
menaxhojnë punën e punëtorëve, të cilët kryejnë operacionet bazë të
biznesit. Personeli mbikqyrës është direkt përgjegjës për detajimin e
punës tek punëtorët e veçantë dhe për kontrollin e rezultateve të punës
së tyre. Ata janë në kontakt direkt e të vazhdueshëm me punëtorët. Duke
qenë se menaxherët mbikqyrës janë nën trysninë e menaxherëve eprorë
dhe të punëtorëve, ekziston mendimi se ata kanë punën më të vështirë në
menaxhim. Në një kompani prodhimi një pozitë të tillë menaxheriale e
kanë mbikqyrësi i prodhimit, menaxheri i shitjeve etj.
Në hierarkinë e menaxhimit niveli më i lartë është epror për
menaxherët që kanë pozita drejtuese më të ulëta. Kështu për shembull,
menaxheri i departamentit të prodhimit varet nga presidenti i
kompanisë, por ushtron autoritetin e tij mbi menaxherin e prodhimit të
mirëmbajtjes. Në një spital shefi i klinikës varet nga drejtori i spitalit,
por mbikqyr shefin e shërbimit. Ndërsa në një universitet dekani është
nën varësinë e rektorit, por ka nën juridiksionin e tij shefat e
departamenteve.
Në figurën 1.1 është paraqitur skematikisht hierarkia
menaxheriale.
Duke qenë se në vendin tonë mbizotëron biznesi i vogël,
zakonisht firmat shqiptare janë të strukturuara me një nivel menaxhimi,
ku shpesh pronari i biznesit është edhe menaxheri i saj. Vendim-marrja
në firmat me një hierarki të tillë të kufizuar, menaxhimi është relativisht
e shpejtë, shkalla e formalizimit është e vogël dhe komunikimi
eprorvartës paraqitet i lehtë e pa pengesa.
40
_____________________________________Hierarkia e menaxhimit
Menaxhimi i
nivelit të
lartë
Menaxhimi i
nivelit të
mesëm
Niveli i ulët i
menaxhimit
P u n ë t o r ë t
41
6. VEÇORITË E MENAXHIMIT NË SEKTORIN

PUBLIK
Prania e mjaft organizatave dhe institucioneve publike, por në të

njejtën kohë edhe e kompanive të biznesit në pronësi publike; dhënja e
më shumë kompetencave dhe decentralizimi i autoritetit në qeverisjen
lokale po çon gjithnjë e më tepër në ngushtimin e dallimeve tradicionale
ndërmjet menaxhimit në sektorin privat dhe publik. Koncepti i
menaxherit dhe i aplikimit të parimeve moderne të menaxhimit është
bërë një çështje të sektorit publik, defiçiti buxhetor si dhe presioni në
rritje për një efiçencë më të madhe në qeverisje e nxjerrin më tepër në
pah sesa në sektorin privat nevojën për menaxherët e motivuar dhe të
kualifikuar.
Nivelet e menaxhimit
I lartë
I mesëm
I ulët
1.Planifikimi 3.Udhëheqja Funksionet

menaxheriale
2.Organizimi 4.Kontrolli
42
_______________________Veçoritë e menaxhimit në sektorin publik
Ndërmjet menaxhimit në sektorin publik dhe në sektorin privat

ekzistojnë një sërë dallimesh:
Qëllimet legjislative: - Bizneset private mund të ndjekin

çdo qëllim ligjor potencialisht fitimprurës që dëshirojnë.
Në një kontrast të dukshëm, organizmat që merren me
hartimin e ligjeve dhe vendimeve të ndryshme u tregojnë
agjensive qeveritare se çfarë të bëjnë, gjë që kufizon
opsionet e tyre.
Mungesa e konkurrencës, - Organizatat e sektorit publik

(jo ndërmarrjet e këtij sektori) nuk kanë për të kaluar
testin kompetetiv. Në vend të testimit nga tregu, këta
menaxherë duhet të kalojnë një kohë mjaft të gjatë e të
vështirë me programet e kontrollit të kostos dhe
programet e kontrollit për të matur efektivitetin e
agjensive të ndryshme.
Sisteme të dobëta stimulimi , - Ndryshe nga sektori privat

ku ekziston një sistem impresionues stimujsh që variojnë
në një siapazon të gjerë për të motivuar stafin për një
performancë të lartë, menaxherët publikë kanë pak stimuj
për t’i prezantuar para punonjësve të tyre. Për rrjedhojë,
agjensitë e institucionit e ndryshme qeveritare e kanë të
vështirë të mbajnë dhe të tërheqin menaxherë të klasit të
parë. Gjithashtu, ekziston tendenca për një politikë
personeli më të ngurtë, për paga fikse të bazuara në
shkallëzime dhe diapazone jo fleksibile etj.
Infleksibiliteti organizativ, - Burokracitë e mëdha qeveritare (d.m.th.

organizatat e mëdha qeveritare) duhet të kenë një shkallë të lartë
strukturimi për të ofruar shërbime standarde për qindra e mijëra klientë
në të gjithë vendin. Por fatkeqësisht ekzistenca e shumë procedurave dhe
rregullave pengon novacionin. Menaxherët e sektorit publik janë
gjithmonë të sfiduar për të gjetur mënyra të reja për të inkurajuar dhe
kultivuar kreativitetin dhe novacionin, pavarësisht nga një prani e
theksuar e parashikimit dhe e uniformitetit të kryerjes së gjërave në këtë
sektor.
43
Nga ana tjetër, është e vështirë për të përcaktuar

standardet e performancës të shërbimeve të ofruara në
raportet me fitueshmërinë.
Kërkesa për një trajtim uniform, - dhe përgjegjësia para

opinionit publik si edhe janë më të ekspozuara para
organeve të medias për aktivitetet e tyre.
Kufizimet e mësipërme ofrojnë një sfidë të veçantë në fushën

maenaxheriale në përpjekje për të bërë institucionet dhe agjencitë e
ndryshme qeveritare më efiçente. Sidoqoftë, kualifikimi i tyre për një
gamë të gjërë çështjesh, është një nga mënyrat më të mira për të rritur
efektivitetin dhe efiçencën e punës së tyre.
Nga ana tjetër, duhet të theksojmë se pavarësisht nga diferencat,
organizatat e sektorit publik dhe privat ballafaqohen me të njejtat
probleme menaxheriale si: efiçenca dhe efektiviteti i operacioneve të
tyre, qartësia e synimeve dhe objektivave, projektimi i strukturave të
përshtatshme, kryerja e një sërë detyrash administrative dhe
menaxheriale të njëjta etj.
Parimet bazë të menaxhimit aplikohen në të gjitha aktivitetet e
çdo organizate. Aktivitetet bazë të menaxhimit aplikohen në një shkallë
të madhe apo të vogël si në ndërmarrjet private ashtu edhe në
ndërmarrjet publike. Sipas D. Fell “Është e qartë që menaxheri i sektorit
publik ballafaqohet me një sërë sfidash mjaft të ndryshme nga ato me të
cilat ndeshet homologu i tij i sektorit privat... Sidoqoftë, dekada e fundit
ka qenë dëshmitare e më shumë ngjajshmërive sesa e dallimeve ndërmjet
sektorit publik dhe privat. Menaxhimi dhe mënyrat e tij në sektorin
privat tashmë shihen si po kaq të përshtatshme edhe në sektorin publik,
madje edhe në departamentet qeveritare”.
44
______________________________Roletet dhe aftësitë e menaxhimit
7. ROLET DHE AFTËSITË E MENAXHIMIT

Në procesin e punës së tyre menaxherët duhet të luajnë një gamë
të gjerë rolesh dhe të zotërojnë një sërë cilësish të domosdoshme për të
realizuar me sukses rolet e tij.
7.1. Rolet e menaxherit
Në këtë fushë janë kryer studime nga mjaft autorë të menaxhimit,

por kontributi kryesor i takon H.Mintzberg-ut i cili në librin e tij “The
Nature of Menagerial Ëork”, thekson se menaxherët kryejnë dhjetë role,
të cilat ai i klasifikoi në tri grupe të mëdha: Rolet ndërpersonale, rolet
informuese dhe rolet vendimtare.
Menaxherët kanë pozita të ndryshme në hierarkinë menaxheriale,
pozitë nga e cila buron një autoritet dhe status i caktuar, ku zënë fill rolet
e paraqitura në figurën 1.2.
1.2 Rolet e menaxherit në organizatë
Menaxheri
Rolet
I.Ndërpersonale II. Informuese III. Vendimore

1.Figurë 1.Vrojtues 1.Sipërmarrës
qëndrore 2.Shpërndarës 2.Trajtues i oflikteve
2.Lider 3. Zëdhënës 3.Alokator burimesh
3.Ndërlidhës 4.Negociator
45
7.1.1. Rolet mdërpersonale
Tre janë rolet ndërpersonale të menaxherit, dhe atë:

a) Figurë qëndrore. Në këtë rol ai bashkëvepron me të tjerët
dhe kryen detyrat ceremoniale, si për shembull, pret vizitorët,
merr pjesë në ngjarje të rëndësishme si nënshkrimi i
kontratave, inagurimi i një uzine, dalja e një punonjësi në
pension etj. Disa nga detyrat e këtij roli janë kryesisht cere-
moniale, disa të tjera janë më të rëndësishme, por në asnjërën
prej tyre nuk kemi marrje vendimesh të rëndësishme.
b) Lider. Ky rol ka rëndësi të veçantë dhe shfaëqet në
marrëdhëniet midis menaxherit përgjegjës ata dhe sipas
rastit, pushon edhe nga puna individë të ndryshëm.
c) Ndërlidhës. Në këtë rol të tretë menaxheri vepron si
ndërlidhës midis njësisë së tij dhe njësive të tjera brenda
kompanisë, si edhe ndërmjet kompanisë dhe të tjerëve jashtë
saj si me furnitorët, klientët etk, lidhje këto që i realizon
nëpërmjet konferencave, evenimenteve sociale etj. Lidhjet që
ai vendos i shfrytëzon në interes të kompanisë. Kështu për
shembull, nëse ai ka marrëdhënie të mira me një zyrtar të
bashkisë, ai mund të shpejtojë punën proceduriale të
përpunimit të dokumentacionit që atij i nevojitet me urgjencë.
7.1.2. Rolet informuese
Ky grup rolesh është i lidhur me marrjen dhe transmetimin e

informacionit. Këtu kemi të bëjmë me rolin e:
a) Monitorimit (vrojtuesit). Menaxheri vrojton në mënyrë të
kujdesshme se çfarë ndodh përreth organizatës së tij dhe
mbledh informacionin që është i rëndësishëm për organizatën
e tij nga gazetat, revistat, publikimet dhe burimet e tjera të
informacionit.
b) Shpërndarësit të informacionit. Është e kundërta e rolit të
mësipërm. Në këtë rol menaxheri shpërndan informacionin e
mbledhur nga burime të ndryshme tek individët apo njësitë e
organizatës për të cilët ky informacion është i vlefshëm.
46
c) Zëdhënësit. Menaxheri në këtë rol përfaqëson organizatën

përpara grupeve të ndryshme të cilat mund të jenë organet e
shtypit, institucionet qeveritare, publiku i gjërë, organizatat
tregtare etj. Ai jep informacion dhe u përgjigjet pyetjeve të
ndryshme në emër të kompanisë. Kështu, për shembull, në rastin
e një aksidenti i cili ndodh në një kompani jo për faj të saj, ka
rëndësi që presidenti i saj të japi konferencë shtypi përpara
gazetarëve për të sqaruar situatën dhe pozicionin e kompanisë me
qëllim që reputacioni i saj të mos cënohet.
7.1.3. Rolet vendimore
Grupin e tretë të roleve menaxheriale e përdor kur merr vendime

për çështje apo situata të ndryshme. Konkretisht këtu kemi të bëjmë me
rolin e :
a) Sipërmarrësit, në të cilin menaxheri analizon dhe përcakton
oportunitetet që i ofrohen kompanisë dhe e udhëheq në atë
drejtim. Në këtë rol menaxheri ndërmerr apo hedh
vazhdimisht ide të reja. Kështu, një menaxher që harton një
projekt të ri teknologjik, që ofron një skenë të re të strukturës
organizative apo që përmirëson sistemet ekzistuese të
shpërblimit, themi që e kryen siç duhet rolin e sipërmarrësit.
b) Trajtues të shqetësimeve të ndryshme. Në kuadrin e këtij roli
menaxheri merret me zgjidhjen e konflikteve të ndryshme
brenda organizatës sikurse mund të jenë konfliktet midis
individëve, grupeve, midis organizatës dhe sindikatës etj, si
edhe me zgjidhjen e konflikteve midis organizatës dhe
elementeve të mjedisit të jashtëm, si me klientët, furnitorët,
organizatat e tjera, me publikun etj.
c) Shpërndarësit (alokatorët) e burimeve. Në këtë rol menaxheri
merr vendime për mënyrën e shpërndarjes së burimeve midis
departamenteve, sektorëve apo fushave të ndryshme të
organizatës. Pra, këtu ai vendos për të çështjet që kanë të
bëjnë me shpërndarjen e burimeve njerëzore, materiale dhe
financiare.
47
d) Negociatorit. Gjatë përmbushjes së këtij roli menaxheri

merret me hartimin e kontratave apo marrëveshjeve të
kompanisë duke mbrojtur interesat e saj. Të tilla kontrata
mund të jenë kontrata për blerje apo shitje produktesh,
kontratat e punës me sindikatat etj. Ky model i roleve
menaxheriale të H.Mintzberg-ut, është e paraqitur pas
studimit që ai kreu për 5 menaxherë mbi mënyrën e kryerjes
së punës e të shpenzimit të kohës së punës menaxheriale.
Pavarësisht nga arritjet pozitive, në lidhje me këto role ka një
sërë kritikash. Kështu, H.Koontz dhe H.Ëeihrich në librin e
tyre “Menagement,A global Perspective”, theksojnë se:
Së pari, pikërisht numri prej pesë menaxherësh i marrë në studim

është mjaft i vogël për të nxjerrë konkluzione të sakta.
Së dyti, të gjithë menaxherët gjatë kohës së punës kryejnë edhe
punë që nuk janë menaxheriale.
Së treti, shumë aktivitete që zbuloi Mintzberg-u nuk janë gjë
tjetër veçse një evidentim i funksioneve menaxheriale.
Kështu për shembull, shpërndarja e burimeve apo roli i
sipërmarrësit nuk janë gjë tjetër veçse elemente të
planifikimit. Nga ana tjetër, rolet që kanë dhënë Mintzberg-u
nuk janë të plota, pasi aty nuk pasqyrohen aspekte të tilla si
strukturimi organizativ, zgjedhja dhe vlerësimi i
menaxherëve etj.
7.1.4 .Aftësitë e menaxherit
Efektiviteti i realizimit të roleve menaxheriale varet në një masë

të konsiderueshme nga niveli në të cilin menaxheri zotëron cilësitë apo
aftësitë e duhura menaxheriale.
R.Katz në studimet e tij shkencore, aftësitë menaxheriale i
klasifikoi në tri kategori: aftësi teknike, aftësi ndërpersonale (humane)
dhe aftësi konceptuale. Sipas tij, të trija këto lloj aftësish janë esenciale
për një menaxhim efektiv, por që shkall e rëndësisë së tyre është e lidhur
me pozitën drejtuese të menaxherit. Nga ana tjetër, një menaxher i mirë
dallohet nga një menaxher tjetër nga niveli në të cilin ai zbaton këto
aftësi.
48
7.1.5. Aftësitë teknike

Janë ato aftësi që i duhen menaxherit për të kryer detyra të
specializuara brenda organizatës së tij. Kështu që një menaxher prodhimi
duhet të dijë mirë proceset e punës që realizohen në njësinë e tij dhe të
jetë në gjendje t’i kryejë edhe vetë ato. Në një klinikë mjeksore aftësitë
teknike janë ato aftësi që zotërojnë mjekët, infermierët, radiologët etj.
Këto lloj aftësish janë më të rëndësishme për menaxherët e nivelit të

ulët, sepse menaxherët mbikqyrës duhet të trajnojnë vartësit e tyre për
përdorimin efektiv të makinerive dhe paisjeve. Fakti që ata pjesën
dërmuese të kohës e harxhojnë duke punuar me punëtorët, do të thotë që
ata duhet ta njohin shumë mirë punën e tyre.
Këto aftësi janë më pak të nevojshme për menaxherët e dy
niveleve më të larta. Shkalla e rëndësisë së tyre bie gradualisht duke u
ngjitur drejt majës së piramidës menaxheriale.
7.1.6. Aftësitë ndërpersonale (humane)

Janë ato aftësi që i duhen menaxherit për të bërë një punë me të
vërtetë efektive me njerëzit. Zotërimi i këtyre aftësive presupozon që
menaxheri të njohë, të dijë t’i motivojë e të udhëheqë njerëzit, të
komunikojë me efektivitet me ata dhe të zgjidhë në mënyrë racionale
konfliktet.
Këto lloj aftësish janë më të rëndësishme për nivelin e ulët dhe të
mesëm të menaxhimit, sepse ata shpenzojnë më shumë kohë me vartësit.
Rëndësia e tyre është më e ulët në nivelin e lartë.
7.1.7. Aftësitë konceptuale
Janë ato aftësi që i duhen menaxherit për ta parë organizatën si
një të tërë, që ai të jetë në gjendje të kuptojë marrëdhëniet midis forcave
të ndryshme e të njohë mënyrën e ndërveprimit të faktorëve që ndikojnë
mbi organizatën. Aftësitë konceptuale janë aftësi intelektuale të
menaxherit për të koordinuar dhe integruar të gjitha aktivitetet e
organizatës, sidomos në vendimet afatgjata e që kanë influencë mbi të
gjithë organizatën.
Këto lloj aftësish janë më të rëndësishme në planifikimin strategjik, pra
janë më të rëndësishme për menaxherët e nivelit të lartë, dhe më pak të
rëndësishme për nivelin e mesëm dhe të ulët.
49
Në figurën 1.3 paraqiten skematikisht aftësitë menaxheriale sipas

nivelit të drejtimit.
Fig. 1.3 Llojet e aftësive menaxheriale sipas nivelit hierarkik
aftësi teknike
aftësi njerëzore
aftësi konceptuale
i ulët i mesëm i lartë
Niveli menaxherial
Autorë të tjerë të mëvonshëm japin edhe lloje të tjera aftësisht të

domosdoshme për menaxherët. Kështu, V.Fleet në librin e tij
“Menagment” jep edhe një lloj të katërt aftësie:
50
7.1.8. Aftësitë diagnostifikuese
Janë ato lloj aftësish që i nevojitem menaxherit për të identifikuar

dhe kuptuar situatat. Të dy këto aspekte trajtohen si të një rëndësie të
barabartë. Kështu, një menaxher vërren se cilësia e një produkti të
kompanisë është nën standardet e kërkuara. Pra, fillimisht ai ka
identifikuar problemin që ekziston. Pastaj aid duhet të përcaktojë
shkakun i cili mund të jetë, për shembull, cilësia e ulët e lëndës së parë.
Mbi këtë bazë ai përcakton edhe masat përkatëse për eliminimin e këtij
fenomeni negativ.
Këto lloj aftësish, janë më të rëndësishme për menaxherët e
nivelit të lartë. Me uljen e nivelit, bie edhe rëndësia e tyre.
51
8. EFIÇENCA, EFEKTIVITETI DHE

PRODUKTIVITETI
Produktiviteti është burimi kryesor i rritjes ekonomike të një

vendi, të një firme apo të një njësie biznesi. Çdo menaxher në punën e
tij për rritjen e produktivitetit duhet të jetë njëkohësisht efektiv dhe
efiçent. Të dy këto elemente, të kombinuara në një mënyrë optimale
midis tyre, përbëjnë vulën e menaxherit të suksesshëm.
Në praktikë, shpeshherë, këto tre koncepte të rëndësishme për
menaxherin ngatërrohen me njëra-tjetrën, prandaj e quajmë të nevojshme
të japim shkurtimisht dallimin që ekziston midis tyre.
8.1. Produktiviteti
Pavarësisht nga tipi i prodhimit, sistemi ekonomik apo politik,

definicioni i produktivitetit ngelet i njejtë. Megjithëse produktiviteti
mund të nënkuptojë gjëra të ndryshme për njerëz të ndryshëm, koncepti
bazë i tij, në çdo rast, është marrëdhënia midis sasisë dhe cilësisë së
produkteve apo shërbimeve të prodhuara dhe madhësisë së burimeve të
përdorura për realizimin e tyre.
Për rritjen e produktivitetit ekzistojnë një sërë faktoësh dhe
metodash, por ajo që duam të theksojmë këtu është se në të kaluarën
programet për rritjen e produktivitetit përqëndroheshin përgjithësisht në
nivelin e punëtorëve. P.Drucker, thekson: “Mundësia më e madhe për
rritjen e produktivitetit, sigurisht që gjendet në vetë punën dhe
veçanërisht tek menaxhimi i saj”.
8.2. Efiçenca
Efiçenca do të thotë arritje e rezultateve cilësisht të larta, me

përdorim minimal të burimeve e në kohën më të vogël të mundshme.
Efiçenca, pra, nënkupton që të veprosh në një mënyrë të tillë që të mos
keqpërdorësh burimet. Një menaxher është efiçent në punën e tij kur
investon fondet e tepërta dhe nuk i lë pa punë apo me një interes të vogël
në bankë, kur ka gjithmonë gati plane për të vënë në punë njerëzit në çdo
52
_________________________Efiçenca, efektiviteti dhe produktiviteti
situatë apo që përdor racionalisht atë informacion për të cilin ka

shpenzuar burime të caktuara.
Le ta spjegojmë më thjeshtë. Një firmë që merr 100 000 $ të
ardhura për 25 000 $ shpenzime marketingu është më efiçent sesa një
firmë që arrin të njejtat rezultate shitjeje nga shpenzimet e marketingut
prej 30000 $. Meqenëse efiçenca lidhet me raportin e outputeve ndaj
inputeve, efiçenca respektive është 100000/25000 = 4 dhe 100000 /
30000 = 3.3
8.3. Efektiviteti
Efektiviteti është aftësia për të zgjedhur objektivat e përshtatsh-

me dhe mjetet e duhura për arritjen e tyre. Efektiviteti do të thotë të bësh
gjërat që duhen në mënyrën e duhur dhe në kohën e duhur. Ducker-i, për
efektivitetin ka theksuar se :Çështja është jo që të bësh gjërat drejt, por
se si të gjesh gjërat e duhura për të bërë dhe pastaj të përqëndros forcat
dhe mjetet në to”.
Duke përdorur shembullin e lartëpërmendur, të ardhurat e
dëshiruara nga shitja mund të kenë 90000$ për periudhën e kohës në
shqyrtim, në këtë rast performanca është e dukshme që është efektive.
Sidoqoftë, nëse kostot për arritjen e këtij rezultati ishin 30000$ në
krahasim me atë të parashikuar që ishte 25000$, atëherë mund të themi
se performanca është inefiçente. Për më tepër nëqoftëse, tregu është në
rritje dhe shifra 90000$ përfaqësojnë një vlerësim prej 10 % të pjesës së
tregut, por të ardhurat nga shitja prej 100000$ përfaqësojnë një pjesë
tregu prej 8% (për shkak se ritmi i rritjes së tregut nuk është parashikuar
saktë), atëherë kjo mund të përfaqësojë një nivel inefektiv të
performancës.
Por cili është raporti që ekziston ndërmjet efiçencës dhe
efektivitetit? Fillimisht e sqarojmë grafikisht raportin ndërmjet tyre me
anën e skemës nr. 1.5
Sikurse tregohet në figurën 1.5, ekzistojnë 4 rezultate logjike që
marrin në konsideratë efektivitetin dhe efiçencën. Secili kuadrat
përmban një kombinim të niveleve pozitive apo negative të efiçencës
dhe efektivitetit. Në kuadrin 1 të dyja janë pozitive, kjo është një situatë
mjaft e kënaqshme meqenëse burimet përdoren në mënyrë efiçente për të
53
prodhuar një rezultat të dëshiruar (efektiv). Në një kontrast të thellë në

kuadratin 4 ndeshemi me situatën më të keqe. Ndërmjet këtyre dy
ekstreme janë kuadratet 2 dhe 3. Në kuadratin 3 niveli i efiçencës është i
mirë, por niveli i efektivitetit është i varfër dhe e kundërta në kuadratin
2. Interpretimi i këtyre mundësive logjike varet nga rëndësia relative që i
jepet efiçencës dhe efektivitetit.
Figura 1.5 Efiçenca dhe efektiviteti përballë njëri tjetrit
E
F
E
K
T
I
V
I I II
T
E
T
I
III IV
EFIÇENCA
E thënë thjesht, efektiviteti i referohet bërjes së gjërave që duhen,

ndërsa efiçenca i referohet bërjes së gjërave siç duhet. Nuk ka dyshim se
efektiviteti është shumë më i rëndësishëm sesa efiçenca, pavarësisht se të
dyja këto janë të dëshirueshme. Në qoftë se kjo pranohet, shihet se
kuadrati 2 (efektiv, por inefiçent) në figurën 3 është një vend më i mirë
sesa kuadrati (efiçent, por joefektiv)... Sa më me efiçencë t’i përdor
burimet disponibël organizata e biznesit në përpjekje për të qenë
efektive, aq më me fitim do të jetë ajo.
Në raportin efiçencë-efektivitet predominues pa dyshim është
efektiviteti. Kështu, një kompani mund të jetë shumë efiçente në
prodhimin e një produkti, por tregu ka kërkesa të pakta për të dhe
kërkesa të larta për një produkt tjetër që prodhon një kompani tjetër, por
54
_________________________Efiçenca, efektiviteti dhe produktiviteti
që prodhimi i tij nuk është shumë efiçent. Në këtë situatë menaxherët e

kompanisë së parë nuk janë efektivë në punën e tyre dhe kjo gjë do të
pasqyrohet në bilancin e shitjeve të saj e do të japë një varg pasojash të
tjera negative.
Thënia e Drucker-it (në librin “Managing for Results) që
“megjithëse efiçenca është e rëndësishme, efektiviteti është vital”, është
komenti përfundimtar që mund ti bëhet kësaj çështjeje.
9. MENAXHERI SOT
Ch.Handy, një konsulent i njohur britanik e emërton kohën e
sotme si “epoka e mosarsyes”. Mbi të gjitha është koha kur pritet një
performancë e lartë. Nga ana tjetër, ndryshimi konceptohet si mënyra e
jetës dhe kudo prej punonjësve kërkohen mënyra të reja për të arritur
produktivitet të lartë në kushte të reja dhe dinamike. Prej tyre pritet që të
jenë më të angazhuar, të marrin pjesë në mënyrë më të plotë në çështjet
që preokupojnë organizatën, të demostrojnë kreativitet dhe përkushtim të
madh në punë.
Gjithë këto tendenca si edhe trajtimet e reja për menaxhimin dhe
rolin e tij kërkojnë një mënyrë të re të menduarit nga individët që
aspirojnë dhe punojnë në një organizatë dhe në këtë kontekst,
veçanërisht të larta janë kërkesat ndaj menaxherëve. Jemi në shekullin
XXI dhe menaxherët më të mirë po konsiderohen ata që njihen më tepër
si “ndihmues dhe suportivë” sesa “si direkt-dhënës dhe urdhër-dhënës”.
Edhe në këtë epokë të predominimit të teknologjisë së avancuar
dhe të makinerive “intelegjente”, burimet njerëzore janë të pazëven-
dësueshme. Përdorimi i plotë i burimeve njerëzore gjithnjë e më tepër po
nënkupton ndryshimin e mënyrave në të cilën janë kryer tradicionalisht
punët në organizatë duke e transferuar vendim-marrjen deri në pikën ku
ekziston informacioni më i mirë e më i plotë, pra drejt punëtorëve
operues. Punët në vendet e reja të punës nuk kanë më një ndarje të
dallueshme në mënyrë të qartë nga njëra-tjetra dhe një theks i veçantë
vihet mbi punë dhe frymën e ekipit. Madje edhe titulli “manaxher” po
zëvendësohet në kartat organizative nga termat “koordinator” apo
“udhëheqës ekipi”.
55
Në këtë kontekst evoluimesh, koncepti i “piramidës së përmbysur” është

mjaft domethënës dhe e pasqyron mjaft mirë
ndryshimin e natyrës së punës menaxheriale në organizatë. Kështu, në
krye të kësaj piramide janë punëtorët, të cilët ndihmohen në përpjekjet e
tyre nga menaxherët. Këta të fundit, në dallim nga trajtimi tradicional
nuk janë thjesht urdhër-dhënës, por në rradhë të parë ata ndihmojnë të
tjerët në organizatë që t’i shërbejnë sa më mirë klientët. (figura 1.7.)
Figura 1.7 Pamja e “piramidës së përmbysur” në një organizat biznesi
Klientët - mbreti i biznesit
Shërbejnë
Punëtorët
Mbështesin
Liderët e
ekipit
Mbështesin
Menaxherët e nivelit të lartë
Pra, puna e menaxherit sot është mjaft e vështirë dhe komplekse,

dhe kërkesat janë shumë të larta dhe me një orientim gjithnjë e më të
madh nga njerëzit, proceset sociale dhe nga teknologjia e sofistikuar jo
thjesht në kuptimin e saj klasik, por sidomos në trajtimin e
marrëdhënieve me njerëzit, me motivet dhe cilësinë e jetës së tyre
brenda dhe jashtë organizatës së tyre të biznesit.
56
______________________________________________Menaxheri sot
Këtyre duhet t’i shtojmë edhe dimensionet e reja të një mjedisi dinamik
që shpesh është e vështirë ta parashikosh sesi do të ndryshojë, qoftë edhe
për një periudhë relativisht të shkurtër kohe. Më tej akoma, menaxherët
ndodhen nën trysninë e vazhdueshme të një konkurrence të ashpër dhe të
qëndrimit gjithnjë e më kritik të opinionit publik e të legjislacionit
qeveritar, çka i bën ata që të jenë më tepër përgjegjës nga pikëpamja
sociale.
Prej tyre kërkohet çdo ditë e më tepër kompetencë profesionale,
aftësi më të lartë për të kualifikuar e motivuar njerëzit në punë, të dinë
t’u përshtaten me efektivitet ndryshimeve, të menaxhojnë dhe të
përdorin sisteme të sofistikuara informacioni, e veçanërisht të jenë më
fleksibil e të adaptueshëm në një mjedis ku klima sociale po bëhet
gjithnjë e më tepër e pranishme.
57
10. FAKTORËT MENAXHERIAL

Zhvillimi i aktivitetit të organizatave të biznesit dhe marrja e
vendimeve menaxheriale realizohen nën trysninë e vazhdueshme të një
diapazoni të gjërë forcash e faktorësh të mjedisit të jashtëm, të cilët kanë
një influencë relativisht të madhe në mbijetesën dhe perspektivën e
zhvillimit të ardhshëm të tyre.
Për rolin e faktorëve të mjedisit mbi shkallën e suksesit të
organizatave të biznesit ekzistojnë tri pikëpamje të ndryshme:
a) Roli determinues i mjedisit. Kjo pikëpamje e ka zanafillën e

saj në teorinë darviniste të seleksionit natyral. Studjuesit e
fushës së organizimit industrial, të cilët mbështesin këtë ide,
pohojnë se performanca e biznesit varet në mënyrë absolute
nga konkurenca në industri dhe se firmat nuk mund të
influencojnë mbi mjedisin.
b) Roli determinues i organizatës: - Kjo pikëpamje mbështetet
nga studjuesit e fushës së sociologjisë, ekonomisë dhe të
menaxhimit strategjik, të cilët argumentojnë se organizatat e
biznesit jo vetëm që i përshtaten mjedisit, por suksesi i tyre
varet nga fakti se sa ato influencojnë mbi të. Organizatat e
fuqishme të biznesit, të cilat disponojnë burime të mëdha
kanë një influencë më të madhe mbi mjedisin sesa
organizatat e vogla.
c) Roli determinues i mjedisit dhe i organizatës; - Kjo
pikëpamje, e cila mbështetet nga shumica e studjuesve sot
pohon se në suksesin e biznesit ndikojnë së bashku si mjedisi
ashtu edhe organizata.
Faktorët e mjedisit të jashtëm janë ata faktorë që veprojnë jashtë

kufijve të një organizate dhe që ndikojnë mbi operacionet e saj. Në
spektrin e faktorëve të mjedisit dallohen dy grupe të mëdha, të cilat në
mjaft raste veprojnë në mënyrë të ndërthurur midis tyre.
58
_______________________________________Faktorët menaxherial
Në grupin e parë bëjnë pjesë makrofaktorët e mjedisit të jashtëm

ose siç quhen shpesh në literaturën e sotme, mega mjedisi dhe në grupin
e dytë përfshihen mikrofaktorët e mjedisit.
Veprimi i makrofaktorëve mbi organizatën e biznesit
Faktorët Faktorët
ekonomikë politiko-ligjor
Organizatat e
biznesit
Faktorët
teknologjikë Faktorët social
Faktorët - kulturor
ndërkombëtarë
10.1. Faktorët politiko-ligjor
Këta faktorë të rëndësishëm përcaktojnë kuadrin ligjor dhe

qeveritar brenda të cilit operojnë organizatat e biznesit. Qeveria me
legjislacionin që nxjerr, sidomos në fushën e taksave dhe politikën
fiskale, ushtron një impakt shumë të madh jo vetëm në sferën e biznesit
por edhe në fushat e tjera të aktivitetit të jetës shoqërore. Praktika e
tregtisë, marrja dhe sigurimi në punë, veprimtaria e sindikatave,
marrëdhëniet me jashtë etj. rregullohen me anën e legjislacionit në fuqi
të do vendi.
Qeveria ndërhyn në jetën ekonomike, veç të tjerave edhe për të
bërë shpërndarjen optimale të burimeve të shoqërisë, pra për të siguruar
një strukturë optimale të produktit të prodhuar.
59
Legjislacioni që nxjerr qeveria vepron si frenues apo stimulues i

veprimtarisë së biznesit. Kështu për shembull, në qoftë se taksat mbi
fitimin për një aktivitet të caktuar biznesi janë shumë të larta, atëherë
zhvillimi i atij biznesi apo futja e individëve dhe e organizatave të tjera
në atë aktivitet do të ngadalësohet ose frenohet, dhe për rrjedhojë edhe
investimet do të zhvendosen në sektorë të tjerë më fitimprurës.
Madhësia e nxitjes apo e zgjerimit të aktiviteteve të biznesit varet
në një masë të caktuar edhe nga struktura e forcave politiko-qeveritare si
edhe nga fakti se në ç’masë ato janë në favor të biznesit.Qëndrimi dhe
pikëpamjet e tyre do të pasqyrohen në ndërtimin e kuadrit ligjor, në
llojet dhe madhësinë e taksave dhe tarifave doganore, në kushtet
favorizuese në tregtinë me jashtë, në shkallën e atraktivitetit të vendit
ndaj investitorëve të huaj etj.
Nga ana tjetër, shkalla e stabilitetit politik të vendit luan një rol të
veçantë në zhvillimin e biznesit dhe është një favor vendimtar në
tërheqjen e biznesmenëve dhe investitorëve të huaj. Në kushtet e një
destabilizimi politik ata do të preferonin të bënin biznes në vendet e tjera
më të sigurta ku do të transferonin edhe kapitalet e tyre. Kështu në
vendet e Europës Qëndrore e Lindore, duke përfshirë edhe vendin tonë
në fillimet e tranzicionit, kur situata politike ishte më e paqëndrueshme,
fluksi i investimeve të huaja dhe i biznesmenëve seriozë ishte relativisht
i vogël.
10.2. Faktorët ekonomikë
Në këtë grup përfshihen një tërësi faktorësh, ku ndër më të

rëndësishmit mund të përmenden: rritja ekonomike, madhësia e interesit,
inflacioni, papunësia, investimet industriale, tregu i parasë dhe i
kapitalit, natyra e konkurrencës, struktura industriale etj.
Për të shpjeguar influencën e faktorëve ekonomikë mbi
organizatat e biznesit do të përqëndrohemi në katër faktorët e parë.
Përqindja e rritjes ekonomike luan rol në përcaktimin e
madhësisë së kërkesës për mallra dhe shërbime. Gjatë periudhave të
rritjes ekonomike kemi një zhvillim të shpejtë të biznesit, zvogëlim të
papunësisë e më shumë të ardhura në duart e popullatës.
60
E kundërta ndodh gjatë periudhave të rënies ekonomike gjatë të cilave

ulet dukshëm kërkesa për mallra e shërbime të firmave, njerëzit bëhen
më kursimtarë për shkak të rrezikut të papunësisë, aktiviteti i biznesit
është më i vogël dhe një pjesë e tyre shkon drejt falimentimit.
Gjatë periudhave kur përqindja e interesit ulet, konsumatorët janë më të
gatshëm për të marrë kredi për të blerë mallra dhe shërbime që ofrojnë
firma të ndryshme, për të ndërtuar shtëpi, për të filluar një biznes të tyren
etj. Nga ana tjetër, firmave u kushton më lirë kreditimi për të zgjeruar
aktivitetin e tyre të biznesit.
Në kushtet kur inflacioni është i lartë, firmat e biznesit duhet të
paguajnë më shumë për materialet, shërbimet e mirëmbajtjes etj. Paraja
zhvlerësohet e bashkë me të mund të dobësohet edhe gjendja ekonomike
e firmave.
Nëqoftëse në tregun e punës paraqiten më shumë të papunë, një
kërkesë e shtuar do të ndikojë në nivelin e pagës që do të ofrojnë
punëdhënësit. Ndërsa kur papunësia është e ulët, oferta do të pësojë rënie
dhe punonjësit e kualifikuar do të kenë avantazhin t’u kërkojnë paga më
të larta firmave që do të jenë të interesuar për ta.
10.3. Faktorët social-kulturorë
Mjedisi social-kulturor përbëhet nga normat, zakonet, qëndrimet

dhe sjellja që janë karakteristika të një grupi njerëzish apo e një shoqërie
të caktuar. Këta elementë variojnë për njerëz që jetojnë në vende apo
zona të ndryshme gjeografike, për njerëz të varfër e të pasur, për
punëtorët e punëdhënësit, për të arsimuarit dhe për ata me arsim të ulët,
për grup-moshat e ndryshme etj.
Prandaj menaxherët, për të qenë të suksesshëm në biznesin e
tyre, duhet të kenë parasysh këtë mori faktorësh në marrjen e vendimeve
dhe të përpiqen që të të parshikojnë edhe dinamikën e zhvillimit të tyre
në të ardhmen..
61
Kalimi i vendit tonë nga një shoqëri autokratike në një shoqëri

demokratike u pasua nga një hapje e shpejtë me botën perëndimore,
krijoi oportunitete të reja për njerëzit dhe biznesmenët, bëri që të hyjnë
mallra dhe shërbime të panjohura më parë duke krijuar kësht umundësi
reale që edhe qëndrimet dhe sjellja e njerëzve të pësojë ndryshime të
ndjeshme. Këto ndryshime sollën si pasojë edhe rritjen e kërkesës për
produkte e shërbime të cilët nuk mund të konceptoheshin deri pak vite
më parë.
Ndryshimet e ndodhura në fushën sociale jo vetëm influencojnë
në zhvillimin e biznesit, por edhe ato vetë evoluojnë nën ndikimin e
ofertave që bën biznesi. Kështu, rritja e interesimit të njerëzve për
kujdesin ndaj shëndetit ka bërë që të marrin një përhapje të gjerë jo
vetëm në botë, por edhe në Shqipëri, firmat që prodhojnë dhe tregtojnë
paisje për të ruajtur një paraqitje e formë të mirë fizike, apo i firmave që
prodhojnë produkte dietetike. Prezentimi i produkteve e shërbimeve të
reja në këtë fushë bën që edhe qëndrimet e njerëzve të pësojnë
ndryshime e ta ndjekin dinamikën e këtyre bizneseve.
Faktorët socialë veprojnë, gjithashtu edhe si kufizues të
veprimtarisë së biznesit. Kështu, ndërgjegjësimi i opinionit publik ndaj
ndotjes së mjedisit ka bërë që qveritë të nxjerrin ligje specifike për këtë
qëllim, kuadri i të cilit do të plotësohet gjithnjë e më shumë në të
ardhmen. Në këtë kontekst, edhe në vendin tonë, është ngritur e
funksionon pranë Ministrisë së Shëndetësisë Komiteti për Mbrojtjen e
Mjedisit.
10.4. Faktorët teknologjikë
Faktorët teknologjikë në tërësinë e tyre janë pasqyrimi i

njohurive aktuale të prodhimit të produkteve e shërbimeve. Impakti i
teknologjisë reflektohet në produktet e reja, makineritë e paisjet
bashkëkohore si edhe në shërbimet e reja. Përfitimet nga teknologjia janë
të shumta, por në mënyrë të përmbledhur ato janë produktivitet dhe
standardet jetese më i lartë, më shumë kohë të lirë dhe varietet më i
madh produktesh e shërbimesh.
62
Në qoftë se firmat e biznesit dëshirojnë një mbijetesë të gjatë e

ekspansion ekonomik, duhet të jenë gjithnjë në dijeni të ndryshimeve
teknologjike të industrisë ku ato bëjnë pjesë si dhe të bëjnë rinovimin e
teknologjisë së tyre më përpara se konkurrentët për të qenë sa më
kompetitiv e të suksesshëm në treg.
Më të vëmendshëm ndaj ndryshimeve teknologjike duhet të jenë
sidomos firmat që operojnë në ato fusha të industrisë ku edhe
novacionet janë më të shpejta sikurse është industria elektronike, e
kompjuterave etj. Përdorimi i kompjuterit sot nuk është më një luks, por
një domosdoshmëri e zhvillimit të shpejtë teknik e teknologjik, e
dinamizimit dhe e kompleksitetit të mjedisit për të përpunuar shpejt e
saktë informacionin me qëllim që vendimet menaxheriale të kenë
efektivitet të lartë.
Ndryshimet teknologjike të viteve të fundit në fushën e kom-
pjuterave dhe të aplikimit të tyre në marrjen e vendimeve, për
menaxhimin e informacionit dhe sistemeve të prodhimit etj, kanë qenë
mjaft të rëndësishëm. Këto novacione po e ndryshojnë tërësisht natyrën
e vendit të punës. Progresi në teknologjinë e kompjuterit do t’i bëjë
faktorët teknologjikë akoma më të rëndësishëm në të ardhmen.
10.5. Faktorët ndërkombëtarë
Mjedisi ndërkombëtar inkludon zhvillimet në vendet ku realizon

aktivitetin organizata e biznesit e që ushtrojnë një impakt të caktuar mbi
të. Për shkak të rritjes së shpejtë të biznesit ndërkombëtar, këta faktorë
po marrin një rëndësi gjithnjë e më të madhe.
Faktorët ndërkombëtarë influencojnë jo vetëm mbi firmat
multinacionale si IBM,Coca Cola, Ford etj, por edhe mbi firmat
domestike e sidomos për ato, të cilat prodhojnë produkte të njëjta apo të
ngjashme e firmat multinacionale që e kanë shtrirë aktivitetin edhe në
vendin e tyre.
63
Zhvillimet ndërkombëtare kanë ndikim jo të vogël mbi

mundësitë e firmave për të zhvilluar biznes jashtë vendit të tyre. Kështu
fluktuacioni i vlerës së dollarit ka impakt mbi kompetivitetin e firmave
në tregun botëror. Kur vlera e dollarit është më e lartë ndaj monedhës së
vendeve të tjera, kompanitë amerikane i kanë mundësitë për të
konkurruar në tregun botëror, dhe e kundërta krijon mundësi për hapjen
e bizneseve të reja.
Në vendin tonë po rritet me shpejtësi numri i firmave të huaja që
kanë aktivitet biznesi në fusha të ndryshme të industrisë, bujqësisë,
turizmit, etj. Oërfitimet nga këto firma të huaja janë të dukshme, sepse jo
vetëm që plotësohen kërkesat për mallra dhe shërbime të ndryshme e
punësohen njerëzit, por edhe për biznesmenët që hyjnë në marrëdhënie
me ta mësojnë si të punojnë ndryshe e t’u përshtaten rregullave të reja të
lojës.
Firmat këtu te ne importojnë paisje e teknologji të huaja dhe
eksportojnë mallra tradicionalë e lëndë të parë. Të tilla transakcione
kryhen sepse çdo vend ka disa produkte që i prodhon me një avantazh të
caktuar ekonomik. Tregëtia ndërkombëtare ofron oportunitete e fitime të
mëdha dhe ndihmon për stabilizimin e çmimeve.
Klima politiko-ligjore e një vendi, e mishëruar në seksionet e
ndryshme, kuotat e importit, tarifat etj. nxit apo dekurajon firmat e
ndryshme për të bërë biznes ndërkombëtar; për disa prej tyre ofron
oportunitetet e për disa të tjera kufizime e pengesa.
64
______________________________________________Mikromjedisi
11. MIKROMJEDISI (Mjedisi i afërt)

Në aspektin e faktorëve të mikromjedisit ose siç quhet ndryshe
mjedisi i afërt, bëjnë pjesë të gjithë ata elementë, me të cilët organizata e
biznesit bashkëvepron gjatë realizimit të aktivitetit të saj.
Elementet që inkludohen në mikromjedisin e një organizate të
caktuar varen nga lloji i aktivitetit të biznesit që realizon kjo firmë, nga
tipi i produkteve apo shërbimeve si edhe nga vendi apo zona ku ajo
operon. Elementet kryesorë të mikromjedisit janë : klientët,
konkurrentët, furnitorët, fuqia punëtore, sindikatat, partnerët,
rregullatorët etj.
Çdo organizatë biznesi duhet të studjojë me kujdes mjedisin ku
ajo vepron për të përcaktuar sa më mirë mikromjedisin e saj konkret, i
cili mund të jetë pak e shumë i ndryshëm nga organizatat e tjera. Në
qoftë se është e vështirë që një firmë e vetme të ushtrojë ndikim mbi
mikromjedisin, ajo mund të jetë e suksesshme në influencën e saj mbi
elemente të veçantë të tij.
Skematikisht, mikromjedisi i një organizate biznesi mund të
paraqitet si vijon:
Elementet e mikromjedisit të një organiate biznesi
Klientët
Partnerët
Fuqia punëtore
Organizata e Furnitorët
biznesit
Sindikatat
Konkurrentët Rregullatorët
65
11.1. Klientët
Klientët e një organizate janë ata individë apo organizata, të cilët

blejnë mallrat apo shërbimet e saj. Klientët janë një nga faktorët kyç të
suksesit të një biznesi. Për vetë rëndësinë që ata kanë janë quajtur më të
drejtë mbreti i biznesit. Ndërsa japonezët shkojnë më tej : “Klienti nuk
është mbreti ynë, ai është zoti ynë”.
Duke qenë se klientët përbëjnë tregun për mallra dhe shërbime,
organizatat e biznesit duhet të studjojnë me kujdes klientët, natyrën,
shijet dhe karakteristikat e tyre dhe jo vetëm një herë por në mënyrë
dinamike, pasi shijet dhe preferencat e tyre mund të ndryshojnë shpejt,
veçanërisht në grup-moshat e reja.
Firmat që veprojnë në një zonë të caktuar duhet të analizojnë
numrin dhe strukturën e popullsisë e të përcaktojnë drejt kërkesën
efektive, d.m.th. numrin e njerëzve që mund të paguajnë për mallrat
apo shërbimet e tyre.
Një faktor i rëndësishëm që duhet marrë në konsideratë është
madhësia e parave që kanë në dispozicion për të shpenzuar njerëzit, të
klasifikuar sipas grup-moshave, por edhe sipas llojeve të mallrave apo
shërbimeve, gjë që i ndihmon firmat për të hartuar një strategji të drejtë
marketingu.
Klientët e firmave janë jo vetëm individët por edhe organizatat,
të cilat produktet e blera mund t’i përdorin për përpunim të mëtejshëm
apo për qëllime të tjera. Klientët kanë jo vetëm firmat e biznesit, por
edhe organizatat e ngritura jo për qëllime fitimi. Kështu, për një shkollë
apo universitet klientët e saj janë nxënësit dhe studentët.
Firmat e biznesit përdorin mënyra të ndryshme për të tërhequr
klientët tek produktet dhe shërbimet e tyre, që nga reklamat komerciale
në televizion dhe në shtypin e përditshëm e deri tek format e larmishme
të shitjeve si zbritjet e çmimit për klientët e rregullt, shitjet me kredi,
rritja e afatit të garancisë përproduktin e shitur etj.
Zhvillimi ekonomiko-social i vendit bën që edhe kërkesat e
anëtarëve të saj të ndryshojnë. Në qoftë se firmat e biznesit nuk u
përgjigjen nevojave të ndryshuara të klientëve të tyre, atëherë ato kanë
zgjedhur me siguri rrugën e falimentimit të tyre.
66
______________________________________________Mikromjedisi
11.2. Konkurrentët
Konkurrentët e një organizate biznesi janë ato firma që u ofrojnë

klientëve mallra e shërbime të njejta apo alternative. Organizatat e
biznesit jo vetëm duhet të njohin se cilët janë konkurrentët aktualë, por
edhe konkurrentët potencialë, të cilët mund të futen në treg në të
ardhmen. Nga ana tjetër, ato duhet të jenë në dijeni të gjëndjes reale të
konkurrentëve me qëllim që të bëjnë ndryshimet e nevojshme në
teknologji, organizim dhe në përgatitjen e marketingun e produkteve.
Në disa raste raportet konkurruese janë të dukshme e në disa
raste më pak të dukshme. Kështu, për shembull, Ford-i, konkuron me
General Motorrs-in, apo McDonalds me Burger King dhe Wendy,
ndërsa kur një personi i prishet makina atëherë përpara tij qëndrojnë disa
alternativa: të blejë një makinë të re, të rregullojë të vjetrën apo të blejë
një motor ose biçikletë. Në këtë mënyrë kemi disa firma që konkurrojnë
për të tërhequr në xhepat e tyre paratë e të njejtit person.
11.3. Furnitorët
Furnitorët e një organizate janë ato firma apo individë, të cilët i

ofrojnë asaj burime të tilla si lëndë të parë, produkte apo shërbime të
cilat i duhen organizatës për të realizuar aktivitetin e saj.
Midis menaxherëve ka ekzistuar mendimi se është më mirë
ekzistenca e shumë burimeve të furnizimit me qëllim që të mos jesh i
varur vetëm nga një ose disa furnitorë. Aktualisht konkurenca botërore
po e ndryshon këtë pikpamje, sepse kompanitë e ndryshme po e zbulojnë
që ato janë më të afta të reduktojnë koston duke zvogëluar numrin e
furnitorëve me të cilët lidhet kontrata. Por, nga ana tjetër, duhet të
pohojmë që ekziston edhe rreziku që furnitorët t’i diktojnë prodhuesit
kushtet e tyre. Në fakt, çmimi që caktojnë furnitorët, afati i lëvrimit dhe
cilësia e produkteve janë gjëra të rëndësishme në të cilat e përqëndrojnë
vëmendjen menaxherët.
67
11.4. Punonjësit
Oferta e fuqisë punëtore të një organizate përbëhet nga të gjithë

ata individë të cilët potencialisht mund të punësohen prej saj. Rëndësi të
veçantë për firmat e biznesit ka madhësia e kësaj oferte, cilësia
dhe çmimi i fuqisë punonjëse si edhe aftësia e manaxherëve të tyre për të
tërhequr ata punonjës të cilët të trajnuar e motivuar në mënyrën e duhur,
të prodhojnë produkte e shërbime cilësore e kompetitive.
Çmimi i fuqisë punëtore është një faktor ekonomik me peshë për
organizatat e biznesit. Në SHBA dhe në Europë pagat relativisht të larta
të punëtorëve kanë bërë që për një sërë produktesh, prodhimi i tyre të
transferohet në vendet në zhvillim apo në Europën Qëndrore e Lindore.
Çmimi i ulët dhe niveli i kënaqshëm i kualifikimit të punonjësve në
vendin tonë, përbën një arsye më tepër në krahasim me disa vende të
tjera për të tërhequr investitorët dhe biznesmenët e huaj në aktivitetet e
prodhimit dhe të shërbimeve.
11.5. Partnerët
Partnerët e një organizate janë ato firma biznesi të cilët bien

dakord të punojnë së bashku për të realizuar një projekt të përbashkët
duke ndarë, sipas kushteve të pranuara nga të gjithë, rrezikun dhe
përfitimet e projektit.
Sot në botë partneriteti nëpërmjet “joint-ventures” ka marrë
përmasa të mëdha, kështu para disa vitesh IBM kishte mbi 40 joint-
ventures me partnerë të ndryshëm, ndërsa Chevrolet dhe Toyota kanë një
uzinë të përbashkët në Kaliforni që prodhon Chevrolet Luminas dhe
Toyota Kamys. Këto dhe lloje të tjera partnershipi parashikohet që të
përhapen më shumë në të ardhmen, prandaj menaxherët duhet t’i
kushtojnë më shumë kujdes këtij lloj biznesi.
68
______________________________________________Mikromjedisi
11.6. Sindikatat
Sindikatat janë ato organizata që veprojnë brenda një firme

biznesi apo në kuadër dege të industrisë si përfaqësuese dhe mbrojtëse të
interesave të punonjësve. Sindikatat, në mjaft vende të botës, duke
përfshirë edhe vendin tonë, kanë një influencë relativisht të madhe mbi
organizatat e biznesit.
Sfera e veprimtarisë sindikaliste është përhapur jo vetëm tek
punëtorët e profesioneve të ndryshme por edhe në fushat e tilla, si
mësuesit dhe pedagogët e universitetit, inxhinierët, mjekët, menaxherët e
niveleve të ulëta etj. Në vendin tonë veprojnë një sërë
sindikatash, si për shembull Sindikata e Pavarur e Punëtorëve, Bashkimi
i Sindikatave të Pavarura, Sindikata e Arsimtarëve, etj.
Sindikatat, duke qenë një element i rëndësishëm i mikromjedisit,
duhet të mbahet në konsideratë nga menaxherët si në momentin e
përcaktimit të objektivave organizative ashtu edhe në procesin e marrjes
së vendimeve të rëndësishme e menaxheriale që kanë ndikim relativisht
të madh mbi organizatën dhe punonjësit e saj.
11.7. Rregullatorët
Rregullatorët janë organizata apo grupime të cilat përpiqen

aktivisht për të influencuar mbi objektivat e firmave të biznesit. Të tilla
organizata, si Komiteti i Mbrojtjes së Mjedisit apo Mbrojtjes së
Çmimeve (Konsumatorëve) në vendin tonë, tregojnë se çfarë duhet të
bëjnë organizatat e biznesit në fushën e mbrojtjes së mjedisit apo të
çmim-standardeve dhe cilat janë kufizimet që iu vihen atyre.
69
12. FUNKSIONET THEMELORE TE

MENAXHMENTIT
Njëra nga pyetjet që dalin gjate analizes së menaxhmentit është
se çka punon menaxheri dhe cilat detyra e procese i përfshin
menaxhmenti. Në këtë pyetje, sipas, P.Druckerit,mund të pergjigjemi
vetëm me analizen e funksioneve te menaxhmentit.
Menaxheret,ne organizate,vazhdimisht kryejn nje numer te madh
aktivitetesh, obligimesh dhe pergjegjesisë,të cilat njihen si funksione
menaxheriale.Duke filluar nga Henry Fayol-i e deri më sot, shumë
autorë japin mendimme për atë se cilat janë funksionet e menaxhmentit.
Sipas Fayol-it,si funksionet menaxheriale mund të numërohen:
planifikimi,organizimi, koordinimi dhe kontrolli. Kurse, sipas
teoricientëve të tjerë, funksionet e menaxhmentit klasifikohen në:
planifikim,organizim, koordinim, motivim dhe kontrollim. Te shumica e
autorëve nuk ka dilema, si praktike ashtu edhe terminologjike,lidhur me
planifikimin, organizimin dhe kontrollimin si funksione të
menaxhmentit. Sipas teoricienteve të ndryshëm, lidhur me funksionin e
tretë,hasen mendime te ndryshme,si ekipim ose personel, lidership,diku
ka edhe mendime se paraqet motivim, udhheqje, ndikim, komandim,
koordinim etj.
Duke analizuar punën e menaxherit, i cili fillon planifikimin
duke krijuar edhe parakushte organizacionale bashkë me ekipim,
menaxheret në punën e tyre ndeshen me aktivitete qe kane të bëjnë me
motivimin e vartësve të tyre, komunikimin, koordinimin e punës së tyre,
dhënien e urdhërave, ndikimi i të qenit lider etj. I tërë ky kompleks
aktivitetesh mund të quhet udhëheqje.
Gjykuar në bazë të kësaj që theksuam me lartë dhe shume
analizave të tjera të autorëve të ndryshëm të teorisë dhe të praktikës,
funksionet kryesore të menaxhmentit janë: planifikimi, organizimi,
udhëheqja dhe kontrolli.1
1
Prof.Dr.Bahri Musabelliu-“Menaxhment” Tiranë 2006
70
___________________________Funksionet themelore të menaxhimit
12.1. PLANIFIKIMI
Planifikim si funksion i menaxherit është elementi kryesor per

mbijetesën e çdo organizate, sepse me ndihmen e tij bëhet shpërndarja
më mirë e burimeve dhe gjehet mundësia më e mirë për të realizuar
fitim.
Planifikimi është shumë i domosdoshëm sepse organizatat
veprojnë në një mjedis, te i cili kushtet ekonomike dhe sociale
ndryshojnë me shpejtësi dhe rreziku që sjell e ardhmja dhe kjo mund të
zvogëlohet vetëm me ndihmën e planeve.
Duke e pasur parasysh rëndësinë që e ka planifikimi për orga-
nizatën shtrohet pyetja se kush duhet të merret me planifikimin. Të
gjithë menaxherët duhet të përfshihen,por natyrisht lloji i planeve që ata
i bëjnë dhe koha që e harxhojnë do të varet nga pozita që ata e kanë në
hirearkinë e drejtimit.
Logjike është që planifikimi të fillon nga menaxheret e nivelit të
lartë sepse ata përcaktojnë qëllimet dhe strategjitë e firmës. Menaxheret
e nivelit te mesëm nga njëra anë bashkëpunojnë me ato të nivelit të lartë
(iu ndihmojnë gjatë hartimit të planeve strategjike) si dhe punojnë
individualisht për zbatimin dhe hartimin e planeve qe i kanë në
kompetencë. Edhe manaxheret e nivelit të ulët luajnë rol aktiv në
procesin dhe planifikimin, por kryesisht orientihen në planet taktike dhe
operiacionale.
Planifikimi është proces i vështirë dhe varet nga faktorë të
ndryshëm siç janë koha,mjedisi dhe madhësia e firmës.
Nëse koha për te cilën planifikojmë është më e gjatë atëherë edhe
numri i gabimeve është me i madh, dhe sa më e madhe që të jetë
organizata aq më e madhe është fusha ku planifikojmë dhe aq më i
ndërlikuar është plani.
Edhe mjedisi ku organizatat veprojnë është faktor shumë i
rëndësishëm.Nëse ajo vepron në një mjedis që ndryshon më ngadalë
atëherë më i lehtë është parashikimi i ngjarjeve të ardhshme, kurse nëse
veprojnë në mjedise komplekse planifikimi është i vështirë dhe niveli i
saktesisë së planeve është shumë i ulët.2
2
Prof.Dr. Maksim Meço-Tiranë 2005-“Menaxhmenti i ndërmarjeve”
71
12.2. HIERARKIA E PLANEVE
Hierarkia e planeve skematikisht paraqitet në figurën e

mëposhtme:
Qëllimi dhe
misioni
Objektivat
Strategjitë
Politikat
Procedurat,rregull
at, programet dhe
buxhetet
72
12.2.1 Qëllimi dhe misioni
Disa atutorë të menaxhimit nuk bëjnë dallim midis qëllimit dhe misionit
të firmave të biznesit. Në fakt të dyja këto kategori kanë ndryshime
senciale midis tyre. Në çdo sistem shoqëror firmat kanë një qëllim i cili
u është caktuar atyre nga shoqëria.
Ajo çka i dallon firmat e ndryshme nga njëra tjetra është misioni,
i cili si formë e ngushtë e shprehjes së qëllimit, është i veçantë për
secilën prej tyre. Zgjedhja e drejtë e misionit është me rëndësi të veçantë
për një firmë biznesi. Drucker-i, për këtë çështje ka theksuar se:
“Mënyra me të cilën një organizatë përcakton misionin e saj është
vendimtare për mbijetesën dhe prosperitetin e saj”.
12.2.2. Objektivat
Objektivat përcaktohen si ato përfundimtare që duhen arritur me

qëllim që të realizohet misioni i firmës.
Shumë studjues dhe menaxherë, krahas objektivave përdorin
edhe termin synim si një kategori të dallueshme preh tyre, duke i dhënë
synimeve një kuptim më të gjërë e që përfshin një kufi kohe më të gjatë
se objektivat. Për shkak të lehtësisë përdorimit dhe kuptimit të përafërt të
tyre, gjatë trajtimit të mëtejshëm të tyre dhe të çështjeve që lidhen me to,
do të përdorim dy terma si të përkëmbyeshme midis tyre.
Objektivat organizative mund të diferencohen sipas nivelit ku ato
përcaktohen, sipas fushës së veprimit, sipas kohës së shtrirjes dhe
madhësisë së specifikimit të tyre.
Kështu për shembull objektivat sipas nivelit ku ato përcaktohen
ndahen në:
a) Objektiva strategjike. Këto objektiva, të cilat janë të karakterit të
përgjithshëm orientohen kundrejt çështjeve që janë të rëndësishme
për organizatën si një e tërë. Ato formulohen nga menaxherët e
nivelit të lartë, janë të shprehura me një gjuhë më të përgjithshme
se objektivat e niveleve tjera dhe përfshijnë afate të gjata kohe. Një
objektiv strategjik i një firme biznesi në fushën e produktivitetit
mund të ishte prodhimi i mallrave me cilësi të lartë dhe shpërndarje
në kohë e tyre, tek konsumatorët.
73
Objektivat teknike. Këto objektiva përcaktohen nga menaxherët e nivelit

të mesëm e pasojnë në mënyrë logjike
b) objektivat e nivelit strategjik. Objektivat taktike zakonisht
përcaktohen për departamentet dhe nëndarjet e tyre më të
vogla, tentojnë të jenë më të specifikuara se objektivat
strategjike dhe mbulojnë një periudhë kohore afatmesme.
c) Objektivat operacionale; - Janë objektiva që përcaktohen nga
niveli më i ulët menaxherial në hierarkinë e drejtimit.
Objektivat operacionale lidhen me objekte specifike dhe të
matshme.
12.2.3. Strategjitë
Strategjitë përcaktohen si programe të gjëra të aktiviteteve që

duhen për të arritur objektivat e vendosura. Strategjitë shërbejnë si
udhëheqje për mënyrën e organizimit të burimeve me qëllim që
objektivat të arrihen me efektivitet të lartë. Ato nuk synojnë të paraqesin
të detajuar mënyrën sesi organizata e biznesit do të realizojë objektivat e
saj.
Në strategjinë e një firme mund të dallojmë katër elemente bazë:
a) Fushën e strategjisë, që specifikon pozitën që do të zërë firma në
raport me mjedisin, apo e thënë ndryshe, ajo tregon tregjet në të
cilën do të konkurrojë firma;
b) Organizimin e burimeve, që tregon mënyrën se si organizata do
të bëjë shpërndarjen e burimeve në funksion të synimeve të saj
strategjike;
c) Avantazhet konkurruese; që tregojnë në mënyrë të specifikuar
avantazhet apo disavantazhet e saj në raport me konkurrentët.
d) Sinergjinë, (sinergjia-sipas parimit sinergjik e tëra nuk është e
barabartë me shumën e pjesëve përbërëse të saj. Matematikisht,
një gjë e tillë do të shprehej me anën e barazimit 2+2 = 5), e cila
është madhësia me të cilën bizneset e ndryshme brenda firmës
parashikojnë të fitojnë nga njëri-tjetri duke qenë nën të njejtën
“çati” të përbashkët.
74
12.2.4. Politikat
Një nga aspektet më të rëndësishme të planifikimit në veçanti,

dhe të menaxhimit në përgjithësi është formulimi i saktë i politikës,
sepse procesi i planifikimit dhe i përcaktimit të objektivave bëhet efektiv
kur ato gjejnë shprehjen e duhur në formën e politikës.
Politikat janë plane, në kuptimin që ato shërbejnë si një guidë për të
orientuar idetë dhe mendimet e njerëzve në procesin e marrjes së
vendimeve. Pra me fjalë të tjera, ato janë udhëheqje për mendim e për
veprim të njerëzve. Politikat shprehin mënyrat nëpërmjet të cilave do të
arrihen objektivat e kompanisë dhe zakonisht ato marrin formën e akteve
normative, të cilat u tregojnë punonjësve sesi duhet të veprojnë në
situata të caktuara. Në këtë mënyrë, kur lind një problem i ngjashëm në
atë çka ka ndodhur një herë tjetër, nuk është e nevojshme të analizohet
përherë e njëjta situatë. Kështu, edhe menaxherët kanë më tepër mundësi
të delegojnë autoritetet tek vartësit dhe në të njejtën kohë të kontrollojnë
edhe tërësinë e veprimeve që ata kryejnë për zgjidhjen e problemeve.
12.2.5. Rregullat
Shpeshherë në praktikë rregullat dhe procedurat ngatërrohen me

politikat. Në fakt politikat përcaktojnë sfondin apo kuadrin, nga i cili
udhëhiqemi për vendosjen e rregullave. Politikat janë të konceptuara më
gjatë se rregullat dhe janë të formuluara me një gjuhë më të
përgjithshme.
Rregullat jaën udhëheqje për veprim sikurse edhe procedurat,
por ato nuk bëjnë specifikime në lidhje me kohën se kur duhen këto apo
ato veprime të caktuara. Përveç kësaj, rregullat mund të jenë ose jo pjesë
përbërëse e procedurave.
75
12.2.6. Buxhetet
Buxhetet mund të përcaktohen si shprehja në aspektin sasior të
planeve. Ato mund të konsiderohen edhe vetë si plane me një përdorim
ku pasqyrohen burimet e domosdoshme për realizimin e aktiviteteve të
inkuadruara në një program apo projekt të caktuar.
Buxhetet, si plane me një përdorim mund të shprehen në gjuhën
financiare nëpërmjet burimeve financiare që mbështesin objektivat që
synojmë të arrijmë nëpërmjet një plani të caktuar. Përveç shprehjesmo-
netare, buxhetet mund të karakterizohen edhe nëpërmjet treguesve naty-
rore si orët e punës së punonjësve apo të makinerive, njësitë e produk-
teve të prodhuara etj.
12.3. KLASIFIKIMI I PLANEVE

Për realizimin e suksesshëm të objektivave të tyre, organizatat e
biznesit hartojnë një sërë planesh, të cilat mund të klasifikohen në tre
grupe kryesore: sipas nivelit të tyre, sipas kohëzgjatjes dhe
sipaspërdorimit. Llojet e planeve, sipas këtij klasifikimi, mund të
paraqiten me anën e figurës në vazhdim:
Klasifikimi i planeve sipas kohëzgjatjes, nivelit dhe shpeshtësisë së
përdorimit
Llojet e planeve
SIPAS:
Kohëzgjatja Nivelet Shpeshtësia e

përdorimit
Afatgjata Strategjike
Plane me një
përdorim
Afatmesme Taktike
Afatshkurtër Operacional Plane standarde

a e
76
12.3.1. Planet sipas nivelit menaxherial
Klasifikimi bazë i planeve është ai që bëhet duke u mbështetur në

nivelin hierarkik të menaxhimit. Konkretisht, niveli i rradhit planet në
plane strategjike, plane taktike dhe operacionale.
a) Planet strategjike; - hartohen nga menaxherët e nivelit më të

lartë të drejtimit. Në këto lloj planesh përfshihet formulimi i
objektivave të përgjithshme e më kryesore të firmës, të cilat
shërbejnë si udhëheqje për gjithë njësitë organizative dhe
aktivitetet e tyre. Këto plane projektohen duke mbajtur në
konsideratë forcat dhe faktorët e mjedisit të jashtëm që
ndikojnë mbi aktivitetin dhe operacionet organizative për një
periudhë kohore afatgjate. Ato kanë një fushë të gjatë
shtrirjeje si nga pikëpamja kohore, ashtu edhe nga gama e
aktiviteteve që përfshijnë. Me anën e planeve strategjike
organizatat e biznesit krijon një imazh të qartë se ku do të
arrijë pas disa vjetësh. Diferenca midis asaj se ku firma do të
arrijë pas një periudhe kohore të përcaktuar në planin
strategjik dhe gjendjes aktuale në momentin që planifikojmë
quhet “HENDEKU I PLANIFIKIMIT”.
b) Planet taktike, - përqëndrohen tek njerëzit dhe burimet,

d.m.th. në mënyrën sesi duhen organizuar burimet për të
realizuar planet strategjike. Këto plane janë konkrete dhe më
specifike se planet strategjike. Përgjithësisht këto plane
hartohen nga menaxherët e nivelit të mesëm të drejtimit, të
cilët para se t’ua parashtrojnë ato menaxherëve të nivelit të
lartë, konsultohen me menaxherët mbikëqyrës.
c) Planet operacionale, - janë ato plane të hartuara për
mbështetjen e realitimit të planeve e objektivave
operacionale. Në qoftë se planet taktike kanë një diapazon të
ndërmjetëm kohe që varion 1-5 vjet, këto plane nuk e kalojnë
kufirin kohor të një viti. Planet operacionale mund të jenë
edhe mujore, javore madje edhe ditore.
77
12.3.2. Klasifikimi i planeve në varësi të kohës
Objektivat e një organizate biznesi, nga pikpamja kohore, ndahen

në objektiva afatgjata, afatmesme dhe afatshkurtëra. E rëndësishme është
që menaxherët ta njohin dhe vlerësojnë siç duhet rolin e faktorit KOHË.
Planet afatgjata : - Zakonisht, plane afatgjate, kanë firmat e mëdha të
biznesit. Këto lloj planesh mbulojnë një periudhë kohe nga disa vjet deri
në disa dekada. Periudha konkrete e kohës, për çdo organizatë biznesi
varet nga industria ku ajo bën pjesë. Kur mjedisi industrial ndryshon
shpejt, planet afatgjata mund të kenë një zgjatje kohore edhe më pak se
pesë vjet, ndërsa kur mjedisi është relativisht stabil këto lloj planesh
mund të shkojnë nga 10-20 vjet. Planet AFATGJATE përqëndrohen në
çështje me rëndësi kapitale për perspektivën e organizatës, si ndërtimi i
një uzine apo fabrike të madhe për një zgjerim të madh të prodhimit,
rikonstruksioni i teknologjisë së prodhimit, emitimi i aksioneve etj.
a) Planet afatmesme : - Duke qenë se planet afatgjata zakonisht

mbulojnë një diapazon kohë deri në 10 vjet, dhe për një sërë
kompanish kjo kohë është edhe më e madhe. Për
rrjedhojëedhe shkalla e saktësisë dhe sigurisë së tyre është
më e vogël sesa në planet e tjera. Prandaj, edhe preokupimi
kryesor i menaxherëve janë planet afatmesme. Si të tilla, ato
janë objekt i punës planifikuese të manaxherëve të nivelit të
lartë dhe të nivelit të mesëm të drejtimit. Diapazoni i kohës
për planet afatmesme është nga 1-5 vjet.
b) Planet afatshkurtëra : - Diapazoni i kohës që mbulojnë këto
lloj planesh është deri në një vit. Këto plane përqëndrohen në
aktivitetet e përditshme dhe përbëjnë bazën për realizimin e
planeve afatmesme dhe afatgjata.
78
12.3.3 Metoda DELFI
Metoda Delfi është hartuar nga dy autorë, O.Helmer dhe

N.Dalkey dhe prezantuar për herë të parë në vitin 1963. Pavarësisht se
kjo metodë u projektua për t’u përdorur në prognozimin afatgjatë, por
mund të përdoret edhe për të nxitur zgjedhjet kreative për probleme të
ndryshme të organizatës. Megjithatë, funksioni kryesor i saj është
prognozimi, veçanërisht i ndryshimeve teknologjike.
Tipar i rëndësishëm i kësaj metode është se ajo i përdor ekspertët
për problemet që analizohen pa kërkuar që ata të jenë në të njejtën kohë
bashkë, pasi grupi i ekspertëve i përgjigjet pyetjeve të paraqitura në
formën e një ankete. Grupi i ekspertëve mund të jetë miks, ose të ketë në
përbërje të tij specialistë të ardhur nga firma të tjera, por zakonisht
organizatat e biznesit preferojnë të kenë një grup të brendshëm eksper-
tësh për të patur nën kontrollin e tyre rezultatet e arritura.
Hapi i parë gjatë përdorimit të kësaj metode është formimi i
pyetësorit, të cilit çdo specialist do t’i përgjigjet me shkrim, në pyetësor
mund të ketë pyetje të tilla si: Cilat janë ndryshimet teknologjike që
parashtroni? Cilat janë produktet që mendoni se do të preferojnë klientët
tanë pas 20 vjetësh? Eskpertëve, zakonisht u lidhen në dispozicion disa
ditë për t’ju përgjigjur pyetjeve.
Në etapën e dytë secilit prej ekspertëve i shpërndahen një
përmbledhje e përgjigjeve që u janë dhënë prej tyre pyetjeve të anketës.
Duke qenë anonime, asnjëri nuk e di se ç’përgjigje kanë dhënë të tjerët,
gjë që bën të ruhet fshehtësia dhe të mos ketë ndikim nga njëri-tjetri në
idetë që ata japin. Çdo specialist mund të bëjë sugjerime apo komente të
tjera në fletën që u është shpërndarë për herë të dytë.
Në etapën e tretë, sugjerimet dhe komentet e reja të
pjesëmarrësve shpërndahen përsëri dhe secili prej tyre është i lirë të bëjë
komente të tjera apo të rishikojë edhe një herë idetë e vjetra. Ndërsa në
fazën e fundit, drejtuesi i grupit u jep pjesëmarrësvee një panoramë të
komenteve të bëra së bashku me përgjigjet specifike të dhëna në
pyetësorin fillestar. Pjesëmarrësit, që dëshirojnë, mund të modifikojnë
përsëri përgjigjet e tyre.
79
12.4. ORGANIZIMI
Fjala organizim ka prejardhje greke ”organon” që ka

domethënien e mjetit ose veglës, e që në këtë rast merret si mjet për
realizimin e ndonjë pune. Pra organizimi është mjet, mënyre, mundësi,
aksion i një detyre të caktuar për realizim sa më të mirë.
Ekzistojne definime të ndryshme për organizimin:
Organizimi është kompleks i marrëdhënieve në mes njerëzve
gjatë kryerjes së punëve me qëllim që te realizohet një qellim.
Organizimi (organizata) është strukturë e marrëdhënieve, dikimeve,
qëllimeve, roleve, aktiviteteve, komunikimeve, si dhe faktoreve tjerë që
ndikojnë ku njerëzit punojnë bashkë.
Sipas teorisë moderne organizimi është proces strukturor ku
njerëzit ndikojnë në njeri tjetrin me qellim që të realizohen qëllimet.
Nocioni organizim – organizatë, duhet te realizohet nga tre
aspekte:
1.Organizimi si sistem-bëhet fjale për sistemet organizative siç
janë: ndërmarrjet, institucionet, partite politike,organizatat joqeveritare,
shtetet etj.
2.Organizimi si proces-bëhet fjalë për organizimin gjegjësisht

mënyrën e punës p.sh.”ndermarja Χ nuk tregon rezultate pozitive për
shkak se ka organizim të dobët”. Pra organizimi merret si karakteristikë
e brendshme e ndërmarrjes.
3.Organizimi si funksion menaxherik-pasi me planifikimin janë
percaktuar qëllimet dhe janë hartuar planet,me funksionin e organizimit
bëhet rënditja e punëve që duhet të realizohen. Pra duhet te gjendet
(sigurihet) organizimi adekuat i njerëzve që të kryejnë punët e caktuara.
Me organizimin çdonjërit i sigurohet puna dhe sigurohet kuadri i nevoj-
shëm. Në këtë funksion gjithmonë bashkë janë edhe organizimi dhe
ekipimi.3
Shumë studjues të menaxhimit dallojnë dy lloje organizimi dhe
atë: Organizimi formal dhe joformal.
3
Prof.Dr Maksim Meço Tiranë 2005-“Menaxhimi i prodhimit”
80
a) Organizimi formal; - Ky lloj organizimi mund të përcaktohet si

rrjeti i komunikimeve në organizatë, pra ka të bëjë me kanalet
zyrtare (formale) nëpërmjet të cilave kalon informacioni. Ai
presupozon vendosjen e politikave dhe procedurave të caktuara,
që përshkruajnë veprimet e ardhshme. Në mjaft raste, për firmat
e biznesit, përcaktimi i mënyrës së kryerjes së punëve është me
rëndësi të veçantë. Një shkallë e përshtatshme formalizimi
ndihmon procesin e kontrollit dhe të koordinimit të punëve,
ndihmon në vendosjen e një tërësie rregullash për delegimin e
marrjes së vendimit. Sipas R.Steëart, formalizimi fillon me
përcaktimin e politikës së vendimeve. Kështu, një menaxher i
suksesshëm i një biznesi që është në rritje e di mirë, që në qoftë
se dëshiron të ketë kohë të merret me punë të tjera, duhet të
zvogëlojë kontaktet epror-vartës dhe frekuencën e ardhjes së tyre
për të pyetur për çdo gjë. Në qoftë se ai ka përcaktuar qartë se
çfarë duhet të bëjnë vartësit dhe deri ku shtrihen kompetencat e
tyre, atëherë për politikën e uljes së çmimeve, për shembull, ata e
dinë sesi duhet të veprojnë dhe kur e kujt mund t’i bëjnë ulje
çmimesh.Sigurisht që në politikën e formuluar mund të ketë edhe
raste të paparashikuara apo të një rëndësie të veçantë, për të cilat
vartësi duhet të konsultohet me eprorin e tij.
b) Organizimi informal ; - Me anën e organizimit formal
menaxherët zgjidhnin detyra mjaft të rëndësishme, sikurse
janë përcaktimi i autoritetit dhe i përgjegjësisë në çdo hallkë e
nivel drejtues. Megjithatë, sikurse e dimë nga praktika, firmat
përfshijnë brenda tyre edhe rrjetat jozyrtare: njerëzit që në
procesin e punës krijojnë midis tyre lidhje informale,
formojnë ide dhe qëndrime të cilat mund të ndihmojnë apo të
pengoj në arritjen e objektivave, në atë masë që ato janë të
lidhura me këto objektiva. Ch. Barnard, në librin e tij klasik
“The Functions of the Executive” e përshkruan organizimin
informal : “si çdo aktivitet i përbashkët individësh pa ndonjë
qëllim të caktuar e megjithatë, ato ndikojnë mbi rezultatet e
përbashkëta”. Ndërsa K.Davis, e ka përshkruar organizimin
informal si “rrjeti i marrëdhënieve personale e shoqërore jo i
vendosur apo i kërkuar nga organizimi formal, por i lindur
spontanisht kur njerëzit shoqërohen me njëri-tjetrin”.
81
12.4.1. Ndarja e punës
Në firmat e vogla të biznesit detyrat që duhet të kryejë çdo

individ variojnë mjaft. Kështu, në një minimarket, ku përveç pronarit
punojnë edhe dy punonjës të tjerë, të tre së bashku ata realizojnë shitjen,
mbajnë dokumentacionin, presion klientët si edhe detyra të tjera që i
kërkon biznesi në të cilin ata janë angazhuar. Rritja e firmës kërkon që
njerëzve t’u përcaktohen detyra të specifikuara. Ky proces quhet ndarje e
punës ose specializim.
Profesori skocez i filozofisë moderne, A.Smith, në tekstin e parë
“modern” të ekonomisë (The Wealth of Nations) ja atribuoi progresin
ekonomik së pari e mbi të gjitha ndarjes së punës. Avantazhet e ndarjes
së punës konsistojnë në faktin se njerëzit duke punuar për një detyrë
specifike e rrisin dukshëm produktivitetin e tyre. A.Smith i referohet
prodhimit të gjilpërave, i cili realizohej nëpërmjet pesë opcioneve. Në
këtë mënyrë, 10 punëtorë mund të prodhonin 48000 në ditë, ndërsa po
të punonin individualisht ku secili i kryente vetë të gjithë operacionet,
në rastin më të mirë secili prej tyre do të prodhonte jo më shumë se 20
gjilpëra në ditë.
Në përkrahje të mendimit të Smithit, anglezi Ch.Babbage, në
veprën e tij “On the Economy of Machinery and Manifacture” të botuar
në vitin 1832, thekson se “Parimi më i rëndësishëm nga i cili varet
ekonomia e manifakturës është ndarja e punës midis personave që e
kryejnë atë… Kjo ndarje e punës nëpër profesione, sidoqoftë, nuk është
rezultat i opinionit se niveli i përgjithshëm i pasurisë së komunitetit do të
rritej nga një gjë e tillë, por më tepër ajo është bërë nga kushtet në të
cilat çdo individ zbuloi se ai do të arrinte një fitim më të madh nga puna
e tij specifike sesa duke u marrë me shumë profesione”.
Specializimi shumë i detajuar i punëve, megjithëse në fillim
mund të çojë në rritje të efiçencës dhe të produktivitetit, mbas një farë
kohe puna fillon të bëhet monotone, shkalla e kënaqësisë dhe e
motivemit pësojnë rënie të dukshme, e bashkë me to edhe produktiviteti.
Një nga të parët që paralajmëroi për pasojat negative të specializimit të
ngushtë ishte E.Durkheim, i cili i parashtroi pikpamjet e tij në tezën e
doktoraturës të përgatitur prej tij në vitin 1893. Më vonë, një sërë
studjuesish të tjerë, duke përfshirë F.Hertzberg, D.Mc.Gregory dhe
Ch.Argys kanë paralajmëruar për pakënaqësinë dhe vartësinë e saj nga
ndarja e punës.
82
12.4.2. Autoriteti dhe pushteti
Autoriteti dhe pushteti janë dy nocione bazë, mbi të cilët

mbështeten manaxherët për të realizuar me efektivitet rolet dhe detyrat e
tyre në organizatë. Fillimisht, është e domosdoshme të japim dallimin që
ekziston midis tyre.
12.4.2.1. Pushteti
Pushteti, si aftësia e individëve (grupeve) për të nxitur ose

influencuar mbi besimet apo veprimet e individëve (grupeve) të tjerë
është një koncept më i gjërë se autoriteti. Studimet e kryera në këtë
fushë, ndonëse jo të mjaftueshme, tregojnë se pushteti i menaxherëve në
organizatë mund të klasifikohet si në figurën në vijim:
Klasifikimi i pushtetit në organizatën e biznesit
P U SH T E T I
Pushteti i pozitës Pushteti personal
Pushteti Pushteti i Pushteti Pushteti i Pushteti i Pushteti i Referent

legjitim shperblimit shtrengues informacion. ekspertit lidhjeve
83
1. Pushteti i pozitës
a) Pushteti legjitim; - Ky pushtet pozitë ka në themel të tij

sistemin e të drejtave, obligimeve dhe detyrave, të cilat bëjnë që “pozita”
të pranohet nga vartësit si diçka legjitime. Në organizatat e biznesit
privat, kjo fuqi ligjore buron nga institucioni i pronës private.
b) Pushteti shpërblyes; - Buron nga kompetencat e disa njerëzve
për të dhënë shpërblime. Sistemi i shpërblimeve të një organizate është
relativisht i gjërë dhe nuk përfshin vetëm pagat e shtesat e ndryshme që
jepen mbi pagë, por edhe elemente të tillë si ngritja në përgjegjësi,
pjesëmarrja në projekte, stimulimi moral, përfitimi i pushimeve
suplementare etj.
c) Pushteti shtrëngues; - Ky tip pushteti, që e ka zanafillën tek
pushteti shpërblyes, bazohet në frikën e vartësit përpara eprorit. Pra,
pushteti shtrëngues, është pushteti i menaxherit për të dënuar vartësit.
Dënimet shtrihen në një diapazon të gjërë që nga dhënia e masave të
lehta disiplinore si ngarkimi i një punë më të rëndë, transferimi, ulja në
detyrë e deri tek pushimi nga puna.
d) Pushteti i informacionit; - Është tipi i fundit i pushtetit të
pozitës, që buron nga privilegjet e menaxherit për të pasur akses dhe
kontroll mbi informacionin e rëndësishëm për operacionet e organizatës
dhe planet e ardhshme të saj. Përveç këtij privilegji, menaxherët në disa
raste, përcaktojnë edhe se cila pjesë e informacionit do të transmetohet
tek vartësit e tyre.
2. Pushteti personal
a) Pushteti i ekspertit; - është pushtet që rrjedh nga njohuritë e

manaxherit si ekspert, gjë që i “detyron” vartësit të kenë respekt e t’i
binden atij. Shpeshherë, influenca që kanë mbi njerëzit mjekët e
talentuar, inxhinierët apo profesorët e zotë, i dedikohet pikërisht
pushtetit të ekspertit, pushtetit që dituria ka pasur gjithmonë e që sot
është bërë akoma më evident.
84
b) Pushteti referent; - Bazohet në influencën që njerëz të veçantë,

ose grupe njerëzish, ushtrojnë mbi të tjerët për shkak të besimit që ata
kanë në idetë e këtyre individëve (grupeve). Historia e njerëzimit ka
dhënë mjaft shembuj së udhëheqësve karizmatikë, ndonëse me fuqi të
pakta nga pikpamja e pozitës, me idetë e tyre janë bërë mishërim i
aspiratave të popujve, të cilët i kanë ndjekur ata me një besim të madh në
momentet vendimtare për të ardhmen e tyre.
c) Pushteti i lidhjeve ; - Ky pushtet personal bazohet tek relatat e

manaxherit me njerëz me influencë brenda dhe jashtë organizatës. Këto
lidhje mund të sjellin avantazhe të ndjeshme për zgjidhjen e problemeve
apo për situata kur nuk janë të mjaftueshme llojet e tjera të pushtetit.
Kështu për shembull, në qoftë se kompania e ndodhur në vështirësi
financiare nuk mund të kthejë në afatin e caktuar kredinë e marrë nga
banka, manaxheri mund të gjejë një zgjidhje të pranueshme në sajë të
lidhjeve që ka me drejtorin e bankës ose me kreditorë të tjerë.
12.4.2.2. Autoriteti dhe llojet e tij
Autoriteti ka qenë dhe është objekt i një sërë studimesh, autorë

të të cilëve japin përkufizime të ndryshme për të. H.Fayol, e trajtonte
autoritetin si “e drejta për të dhënë urdhëra dhe për të kërkuar bindje të
plotë”, ndërsa sipas H.Simon-it autoriteti “është pushteti që ka
menaxheri për të marrë vendime të cilat shërbejnë si guidë për veprimet
e tjera”.
Autoriteti, si e drejtë për të komanduar veprimet e vartësve kalon
në mënyrë të shkallëzuar që nga aksionerët, bordi i drejtorëve e deri në
nivelin e pozitat më të ulëta të manaxhimit. Sa më e lartë të jetë pozita
që ka menaxheri, aq më i madh është edhe autoriteti që ai ka. Nga ana
tjetër madhësia e autoritetit të ushtruar varet nga gadishmëria e eprorit
për ta deleguar atë tek vartësit.
85
Llojet e autoritetit
a) Autoriteti linear dhe i stafit; - Autoriteti linear është kështu

autoriteti kryesor i një organizate, është tipari kryesor i marrëdhënieve
epror-vartës. Ky lloj autoriteti ekziston në të gjitha pjesët e organizatës
në përputhje me parimin e funksionimit të zinxhirit skalar.
Ndërsa autoriteti i stafit është i kufizuar. Njerëzit që mbajnë
pozitat e stafit kryejnë funksione të ndihmës dhe të këshillimit të
menaxherëve që kanë pozita lineare. Ata mund tu rekomandojnë
menaxherëve linearë se si të veprojnë, por nuk kanë të drejtën e
komandimit.
b) Autoriteti funksional ; - Personave që janë në pozitat e stafit,
shpeshherë menaxherët linearë u delegojnë një autoritet të caktuar, ose
një të drejtë komandimi e kontrolli të kufizuar për çështje që lidhen në
mënyrë të drejtpërdrejtë në fushën e tyre funksionale. Brenda kësaj
fushe mund të përfshihen të gjitha ato aktivitete që mbulon funksioni i
tyree që kryhen nga persona të veçantë apo grupe njerëzish nëpër
departamente të ndryshme. Kështu për shembull, juristi i kompanisë,
mund të ushtrojë autoritet mbi menaxherin e burimeve njerëzore për
mënyrën e marrjes në punë dhe të pushimit, duke e detyruar atë që të
veprojë sipas procedurave të përcaktuara prej tij me qëllim që kompania
të mos bjerë ndesh me legjislacionin në fuqi për marrëdhëniet e punës.
12.4.3. Manaxhimi i konfliktit
Duke parë rëndësinë e konfliktit dhe pasojat që ai sjell mbi

aspekte të veçanta të organizatës si edhe mbi performancën e
përgjithshme të saj, është e domosdoshme që për çdo rast, menaxherët të
kenë të përcaktuar qartë mënyra dhe procedura efikase për menaxhimin
e tij. Në disa situata konflikti duhet të stimulohet, në disa situata të tjera
ai duhet të zbutet ose të zgjidhet përfundimisht. Një gjë e tillë kërkon
njohje të mirë të situatave konkrete, sepse në varësi të tyre menaxherët
do të përcaktojnë edhe mënyrën e veprimit duke marrë parasysh interesat
e palëve të përfshira në konflikt dhe duke synuar në të njejtën kohë edhe
arritjen e efekteve pozitive maksimale të mundshme
86
_______________________Funksionet themelore të menaxhimit
12.5. KOORDINIMI
Në ndërmarrje detyrat e ndryshme kryhen nga individë të

ndryshëm,por pa koordinimin, mundi i këtyre individëve nuk do të
kontribuojë në realizimin e qëllimeve.
Aktiviteti i koordinuar është ai te i cili punët (detyrat) e
punëtorëve janë të harmonizuara dhe të orientuara kah realizimi i
qëllimeve të ndermarrjes. Ndërmarrja e rrit vëllimin e punës, aplikon
metoda dhe teknologji, zbaton specializimin me të madh në punë etj,
prandaj koordinimi do të jetë më i madh kur individët vërrejnë se puna e
tyre kontribon në realizimin e qëllimeve të ndërrmarrjes,pra ato ti
kuptojë jo vetëm të pjesës së menaxhmentit kulminant, por edhe të të
gjithë të punësuarit tjerë të ndërrmarrjes.
Kordinimi mund të definohet në mënyra të ndryshme si pjesë
integrale e kontrollit, si funksion i menaxhmentit ashtu si edhe
planifikimi, organizimi, kontrolli dhe motivimi, i cili do të sigurojë
realizim të qëllimeve të formuluara, politikave të ndërmarrjes dhe
definohet si proces i komunikimit me të tjeret brenda dhe jashtë me
qëllim që të arrihet kooperim në mes tyre kur ata ndikojnë ose janë nën
ndikimin e aktiviteteve menaxherike.
Aty ku menaxheri nuk ka principe që duhet ti ndjekë gjatë
realizimit të funksionit të koordinimit,ky do te jete i suksesshëm nëse:
Caktohet se deri në çfarë shkalle aktivitetet janë nën ndikimin e
individëve të brendshëm dhe të jashtëm, se ku ata individë intern ose
ekstern komunikojnë: informojnë dhe kërkojnë informata, ofrojnë
ndihmën dhe mbështetjen kur paraqitet nevoja, krijojnë kushte, mjete për
zgjidhje të konflikteve, formojnë kuptim për qëllimin e përgjithshëm,
vazhdojnë të mbajnë marrdhënie të mira gjatë realizimit të qëllimeve të
ndërmarrjes etj.
Qëllimimi i koordinimit është që të integrojë prapë pjesët e
detyrave të cilët kanë qenë të ndara me ndarjen e punës.
Termi koordinim nuk duhet të përzihet me termin bashkëpunim.4
4
Prof.Dr Bahri Musabelliu-“Menaxhimi”Tiranë 2005
87
12.6. UDHËHEQJA
Udhëheqja ëshë funksioni i vetem i vertetë i menaxhmentit. Ai

është funksioni me i rëndësishëm i menaxhmentit.
Udhëheqja, si funksion i menaxhmentit apo si pjesë e procesit të
tij, realizohet me njerëzit,duke i drejtuar sjelljet e tyre kah realizimi i
qëllimeve.
Menaxheri duhet patjetër të kuptojë dhe të njohë sjelljet e
njerëzve dhe të jetë në gjendje të realizojë komunikim,të motivojë dhe të
udhëheqë,ashtu që të realizohen qëllimet e organizatës.
Të udhëheqësh do të thotë të ndikosh te njerëzit me qëllim që ti
drejtosh aktivitetet e tyre dhe ti motivosh kah realizimi i qëllimeve të
organizatës.5
Gjatë realizimit të detyrave të tij, lideri duhet të ballafaqohet me
një sërë sfidash të ndryshme, të cilat duhet t’i trajtojë në një mënyrë të
tillë që të jetë e pranueshme nga të tjerët. Që puna e tij të jetë e
suksesshme, ai duhet që të ketë parasysh edhe disa momente të
rëndësishme.
Së pari, duhet të njohë mirë njerëzit dhe motivet e tyre, të cilat
për njerëz dhe kushte të ndryshme janë të ndryshme. Një ndër
preokupimet kryesore të tij duhet të jetë fakti që njerëzit duhet të
trajtohen mbi bazën e kritereve të njëjta, sidomos kur ata kërkojnë gjëra
të cilat janë në konflikt me njëra-tjetrën, si për shembull në rastet kur,
ndërsa punëtorët kërkojnë rritje të pagës, aksionarët mund të kërkojnë
rritje të dividenteve të tyre.
Së dyti, është detyrë e liderit që të krijojë një mjedis të tillë që të
ndikojë pozitivisht në rritjen e motivimit dhe të përkushtimit në punë të
punonjësve.
Së treti, ai duhet të ndjekë me kujdes zhvillimin e situatës me
qëllim që t’i marrë vendimet në momentin më të përshtatshëm. Në mjaft
raste, atij i duhen të marrin vendime, të cilët mund të shkaktojnë një rea-
gim negativ tek punonjës apo grupe të caktuara të tyre. Një lider i mirë e
di se ai duhet të marrë një vendim që shkakton reaksion tek njerëzit (psh
mbyllja e një fabrike).
Së katërti,me punën e tij lideri duhet të jetë shembull për të tjerët.
5
Prof.Dr.Donila Kërçini -“Menaxhmi ”
88
12.7. KONTROLLI
Kontrolli si funksion i fundit menaxherik është i lidhur me

planifikimin dhe realizimin.
Te të gjitha aktivitetet e njeriut e sidomos në menaxhment së pari
planifikohet, realizohet e pastaj pranohen informatat kthyese për atë se
sa dhe si është realizuar ajo që është planifikuar.
Kontrolli definohet në mënyra të ndryshme:
1. Kontrolli është proces i matjes së rezultateve të realizuara,
krahasimit të tyre me planet ose me ndonjë standard tjeter të konstatimit
të shkaqeve që kane shkaktuar devijime si dhe eliminimin e tyre.
2. Kontrolli është funksion i manaxhmentit, i cili mundëson
sigurimin e informative kthyese se a janë rezultatet në pajtim me planet,
pra ky është bazë mbi të cilin do të vendoset planifikimi i ardhshëm.
3. Kontrolli është “mund sistematik” për krijimin e feed beack-ut
informativ d.m.th. është proces gjatë të cilit menaxherët rregullojnë
aktivitetet me qëllim që ti përshtasin percaktimeve të planifikuar.
4. Kontrolli është funksion i çdo menaxheri duke filluar nga
kryetari e deri te mbikqyrësi.6
5. Kontrolli ka si synim jo vetëm të zbulojë shmangiet negative
nga standardet e vendosura, por edhe ato situata apo raste kur
performanca e organizates, apo e njësive të veçanta të saj tejkalojnë
sensin pozitiv të parashikimeve të bëra. Në këtë mënyrë ai identifikon
edhe shanset e reja, që i paraqiten organizatës, për të prodhuar më
shumë, me cilësi më të mirë dhe për të siguruar një fitim më të lartë.
6.Një sistem kontrolli i projektuar dhe ndërtuar drejt u ofron
mundësi më të mëdha menaxherëve të nivelit të lartë, për të
decentralizuar me efektivitet më të lartë në procesin e marrjes së
vendimeve.
Kontrolli është i lidhur ngushtë me të gjithë funksionet e tjera
menaxheriale. Ndërsa funksionet e organizimit dhe të lidershipit,
kontrolli i mbështet dhe i ndihmon për të siguruar që burimet janë
orientuar kundrejt arritjes së objektivave, me funksionin e planifikimit
lidhja e tij është më e drejtpërdrejtë.
6
Prof.Dr. Gjokë Uldedaj Tiranë 2005-“Bazat e marketingut”
89
Bazate menaxhimit_________________________________________
Në shumë aspekte,kontrolli konsiderohet si ana tjetër e medaljes

(e planifikimit). Sipas një autori, planifikimi dhe kontrolli mund të
shihen figurativisht si dy pjesë përbërëse të një gërshëre, e cila nuk
mund të funksionojë pa ekzistencën e njëkohëshme të dy elementeve të
saj. Pa objektivat dhe planet, kontrolli nuk mund të ekzistojë, pasi
performanca duhet të matet sipas disa kritereve të përcaktuara qysh më
parë. Nga ana tjetër, cilësia dhe mënyra e realizimit të planeve nuk mund
të verifikohen pa u kryer një kontroll i vazhdueshëm mbi ecurinë e tyre.
Verifikimi i planeve nëpërmjet kontrollit, duke zbuluar devijimet ofron
dhe rrugët apo mënyrat për axhustimin e tyre kur kushtet ndryshojnë.
Sikurse planet, ashtu edhe kontrolli mund të karakterizohet në:
1) Kontrolli strategjik: - Ky lloj kontrolli ushtrohet nga manaxherët
e nivelit të lartë dhe fusha e tij janë planet strategjike. Kontrolli
strategjik zakonisht kryhet për faktorët më kryesorë të mjedisit si
edhe për veprimet me rëndësi strategjike tëorganizatës.
Menaxherët e lartë e kryejnë këtë kontroll një herë në 3 muaj, 6
muaj apo një herë në vit.
2) Kontrolli taktik ; - kryhet nga menaxherët e nivelit të mesëm dhe
fusha e përqëndrimit të tij janë zbatimi i planeve taktike.
Periodiciteti i kontrollit këtu është më i ngushtë nga pikëpamja
kohore. Ai mund të kryhet edhe çdo muaj.
3) Kontrolli operacional ; - është përgjegjësi e menaxherëve të
nivelit të ulët të drejtimit. Fusha e kontrollit të tyre janë planet
taktike. Ky kontroll bëhet në mënyrë të vazhdueshme çdo ditë.
Kontrolli operacional ka rëndësi të veçantë, sepse planet e këtij
niveli janë kushti vendimtar për realizimin e planeve taktike dhe
strategjike.
12.7.1. Llojet e Kontrollit
Në varësi të kohës së kryerjes apo të stadeve të ciklit të prodhimit

kur ai kryhet, kontrolli mund të klasifikohet në tre kategori: kontroll
paraprak, kontroll i ndërmjetëm dhe kontroll përfundimtar.
90
1. Kontrolli paraprak
Fusha të këtij kontrolli janë: burimet fizike, njerëzore, financiare

dhe informative që hyjnë në organizatën e biznesit nga mjedisi i jashtëm.
Duke u kontrolluar sasia dhe cilësia e këtyre inputeve, synohet që ato të
zgjidhen sipas dtandardeve të kërkuara për të hyrë në procesin e
transformimit.
Kontrolli i burimeve fizike përfshin momente të tilla, si kontrolli
i rezervave, kontrolli i cilësisë dhe kontrolli i paisjeve.
Kontrolli i burimeve njerëzore, përfshin aktivitetet e zgjedhjes
apo të seleksionimit të punonjësve, përshtatshmërinë e tyre me punën që
bëjnë, kualifikimin, vlerësimin e performancës dhe shpërblimin e tyre.
Kontrolli financiar është pika kyçe e tërë procesit të kontrollit për
dy arsye kryesore: së pari, në mënyrë që organizata të funksionojë
normalisht ajo ka nevojë për një sasi të caktuar parash, por brenda një
kufiri të dhënë në mënyrë që të mos i përdorë ato në mënyrë inefiçente,
apo t’i mbajë “të ngurtësuara”, së dyti, në një mënyrë apo në një tjetër të
gjithë elementet e tjera të mësipërm lidhen me përdorimin e burimeve
financiare.
2.Kontrolli i ndërmjetëm
Ky kontroll ka në qendër të tij proceset e transformimit,

aktivitetet që kryhen gjatë shndërrimit të materialeve në produkte të
gatshme. Kontrolli i ndërmjetëm realizohet kryesisht nëpërmjet
aktiviteteve mbikqyrëse të menaxherëve. Organizata projekton
momente, të ndryshme inspektimi gjatë fazave të procesit të prodhimit,
me qëllim që ti kapë problemet para se ato të kenë shkaktuar dëme të
mëdha. Performanca e punonjësve vlerësohet në intervale të rregullta.
Kujdes i veçantë i kushtohet faktit që informacioni i marrë mbi ecurinë e
punës së punonjësve të jetë i saktë, me qëllim që menaxherët të marrin
vendime të drejta, ndërsa burimet financiare kontrollohen me kujdes
nëpërmjet revizionit periodik.
91
3.Kontrolli përfundimtar
Kontrolli përfundimtar zakonisht merret me sasinë dhe cilësinë e

produkteve të prodhuara (outputet), pasi ka përfunduar cikli i prodhimit
të tyre. Ky lloj kontrolli quhet ndryshe edhe kontrolli feedback, duke
marrë emrin nga fakti që rezultatet e kaluara shërbejnë si guidë për
veprimet e ardhshme. Shpërblimi i punonjësve, pasi kanë bërë një punë
të mirë, është një shembull i kontrollit përfundimtar të burimeve
njerëzore. Po kështu, kontrolli i pagesës së dividentëve të aksioneve dhe
i investtimeve në tregun e letrave me vlerë është një shembull i kontrollit
përfundimtar të burimeve njerëzore.
12.7.2. Procesi i Kontrollit
Procesi i kontrollit kalon në disa faza dhe atë:
1.Faza e parë – Vendosja e Standardeve
Një definicion i thjeshtë i përcakton standardet si kritere të

performancës. Ato janë disa pika të zgjedhura të një programi të tërë
planit, me të cilat realizohet matja e performancës dhe nga ku
menaxherët marrin informacion se si po ecën puna. Në këtë mënyrë, ata
nuk e kanë të domosdoshme kontrollin e çdo momenti të realizimit të
planit.
Standardet mund të paraqiten në forma të ndryshme. Kështu, ata
mund të paraqiten në njësi monetare, për shembull volumi i shitjeve për
një shitës; në njësi prodhimi për shembull sasia e prodhimit ditor të një
punëtori; në njësi kohore për shembull. Për një restorant “fast food”
koha e shërbimit të një klienti të jetë jo më e madhe se 5 minuta etj.
Çdo standard duhet të jetë i qartë, i specializuar dhe të ketë të
përcaktuar kohën brenda të cilit ai duhet të arrihet. Standardet e
vendosura duhet të jenë në vartësi të arritjes së objektivave të
organizatës.
92
2.Faza e dytë- Matja e performancës
Mbas vendosjes së standardeve, menaxherët duhet të matin apo

vlerësojnë performancën. Për realizimin e këtij synimi, ata duhet të
përcaktojnë se si duhet ta masin atë dhe cila duhet të jetë frekuenca e
matjes.
Matja e performancës, ashtu sikurse vendosja e standardeve në
disa raste është e vështirë të kryhet. Kështu, për të përcaktuar se sa të
sjellshëm janë punonjësit ndaj klientëve nuk mund të përdoren matësa
sasiorë, por është gjykimi i manaxherëve ai që bën vlerësimin e sjelljes
së tyre. Po kështu, edhe në fushën e kërkim-zhvillimit ka vështirësi për
matjen e performancës, të paktën në intervale të shkurtëra kohore, sepse
puna e punonjësve të këtij sektori i jep rezultatet pasi përfundon
programi i kërkimit shkencor për një çështje të caktuar.
2. Faza e tretë - Krahasimi i performancës me

standardet
Faza e tretë e procesit të kontrollit është krahasimi i

performancës faktike me standardet. Ndërsa kur standardet janë të
shprehura në pikëpamje sasiore ky proces është i lehtë, në disa raste të
tjera (kur standardet nuk mund të shprehen nga pikëpamja sasiore),
krahasimi është i vështirë.
Një problem tjetër lidhet me faktin se rrallë performanca dhe
standardet janë tamam të njejta. Kështu, nëse shitjet ishin parashikuar
(standardi) 9000 njësi, dhe në fakt janë realizuar 8850 shtrohet pyetja: A
është arritur në masën 100% apo kur prodhimi i shitur varion në
diapazonin 8840-9050?
93
4.Faza e katërt – Vlerësimi dhe rregullim i gjëndjes
Qëllimi i krahasimit të performancës faktike me standardet e

vendosura është, që mbi bazën e tyre manaxheri të vendosë nëse duhet të
bëhen veprime korrigjuese ose jo edhe të përcaktojë se cilat veprime janë
të nevojshme për situatën përkatëse. Në përgjithësi gjatë kësaj faze,
mund të kenë vend tre veprime: a) të lihen gjërat të pandryshueshme; b)
Korrektimi i devijimeve nga standardet dhe c) Ndryshimi i standardeve,
94
___________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore
13. MENAXHIMI DHE KULTURA SHOQËRORE
Realizimi i qëllimeve të vendosura në çdo organizatë është nën

presion të vazhdueshëm të rrethinës. Sot nuk mund të paramendohet
funksionimi i organizatës ndaras nga rrethina e tyre, e cila përfshinë një
gamë të gjerë të forcave dhe të faktorëve të jashtëm,të cilët kanë një
ndikim të madhë si në mbijetesë ashtu edhe në zhvillimin e organizatës.
Rrethina e jashtme përfshinë të gjitha elementet jashtë organizatës,të
cilat kanë mundësi të ndikojnë në punën e organizatës. Hipoteza
themelore është se menaxhmenti në organizatë është në lidhje të
drejtpërdrejtë me rrethinën e jashtme në të cilat vepron ai menaxhment
dhe anasjelltas:menaxhmenti mund të ndikojë në rrethinën e tij. Një nga
shkaqet se pse për organizatën është e rëndësishme rrethina është ajo se
ajo është sistem i hapur social e cila vazhdimisht konsumon resurse nga
rrethina. Për këtë arsye manaxherët duhet ta studiojnë rrethinën me
qëllim që të krijojnë një rrethinë stabile dhe të dobishme për realizimin
me sukses të detyrave dhe qëllimeve të vendosura organizicionale.
Rrethinën gjithnjë e më tepër e përbëjnë faktorët më të
ndërlikuar, në të cilën ndërmarja-institucioni s’ka ndikim të
drejtpërdrejtë.
Menaxhimi i rrethinës është i rëndësishëm për menaxherin,sepse
të gjitha rrethinat s’janë të njëjta.
Dallohen nga shkalla e papërcaktueshmërisë së rrethinës, e
cila mund të ndahet në dy dimensione:
Shkalla e ndryshimeve: shpreh shpejtësin e ndryshimeve të
rrethinës në ndryshime të shpejta dhe të shpeshta. Eksiston rrethina
dinamike dhe ajo me ndryshime të ngadalshme e të rralla. Nëse
ndryshimet janë dinamike,por të përcaktueshme ose mund të
parashikohen, atëher rrethina nuk mund ta destabilizoj sistemin sado
shpesh dhe shpejt që të ndryshoj ajo. Nëse ndryshimet janë të
ngadalshme atëher kemi rrethinë të qëndrueshme.
Shkalla e ndërlikimit: shpreh numrin e faktorëve që më
shpesh ose më rrallë ndryshojnë. Nëse faktorët e jashtëm ndyshojn
shpejt dhe janë dinamik atëher duhet angazhim më i madh i
menaxherëve në njohjen e rrethinës.
95
13.1. Rrethina e përgjithshme
Kjo rrethinë paraqet rrethinë të gjërë dhe të shpërndarë, e cila

në organizatë ndikon në mënyrë indirekte. Rrethina e përgjithshme
përfshinë faktorët shoqërorë,demokrafikë dhe ekonomik,të cilët ndi-
kojnë në të gjitha organizatat në mënyrë të barabartë.
Përmasat e kësaj rrethine në mënyrë të vazhdueshme ndikojnë
në organizatë,por jo të ngërthyera në tranksasionet e përditshme.
Rrethina e përgjithshme paraqet faktorët ndërkombëtarë,
teknologjik, social-kulturor,ekonomik dhe politiko-ligjorë.
Faktorët ndërkombëtar: përmasat e faktorëve ndërkombëtar
kanë ndikim në organizatat e biznesit, si rezultat i rritjes së vrullshme
të biznesit ndërkombëtar. Faktorët ndërkombtar ndikojnë në biznese,
veçanërishtë në bizneset që synojnë tregun e jashtëm apo që prodhojnë
prodhime të njëjta apo të ngjajshme me ato multinacionale.
Faktorët teknologjikë: dimensioni teknologjik përfshin
inovacionet dhe zbulimet e reja tekniko-teknologjike në degët e
ndryshme të shoqërisë. Ai krijon mundësi dhe kufizime për biznesin.
Janë të rëndësishëm sepse ata mund të ndikojnë në përparimin e
mënyrave se si njerzit i kryejnë punët e tyre.
Faktorët socio-kulturore: mjedisi social-kulturor përbëhet
nga normat, zakonet, qëndrimet e sjelljet, kuptimet dhe pritjet, stilet e
jetës të cilat paraqiten si kufizim apo përparsi për organizatën. P.sh.
organizatat që operojnë në ndonjë vend apo dëshirojnë të hyjnë në
ndonjë treg të ri duhet t’i njohin mirë dhe ta marrin parasysh
kulturën lokale.
Faktorët Ekonomik: organizatat egzistojnë dhe funksionojnë
në kuadër të sistemeve ekonomike, e cila kanë ndikim të madhë në
organizatë. Në grupin e këtyre faktoreve që ndikojnë në veprimtarinë
e organizatës janë: rritja ekonomike, fuqia blerëse, niveli i papunsisë,
norma e interest,inflacioni etj.
Faktorët Politiko-ligjor: të gjitha organizatat në shkallë të
caktuar janë nën ndikimin e sistemeve të ndryshme juridike dhe poli-
tike në rrethin e tyre. sistemi politik, qeveria, proceset politike dhe
shoqërore, janë ndryshueshmëritë kryesore në të gjitha aspektet e
vendosjes menaxheriale dhe aktiviteteve tjera.
96
_____________________________Menaxhimi dhe kultura shoqërore
Faktorët ekonomik Faktorët politik.

Bruto prodhimi kombëtar-GNP, Gjyqësia.
Norma kamatore. Stabiliteti i qeverisë.
Oferta e parave. Sistemi politik.
Norma e infllacionit. Klima e përgjithshme politike.
Norma e papunsisë. Stabiliteti politik.
Të hyrat e popullatës. Mardhëniet e punës.
Politika kreditore. Norma e participimit të votuesve.
Konsumi. Zgjedhjet.
Eksporti-Importi. Kushtet politike në vendet fqinjë
Paqëndrueshmëria e çmimeve. Numri i protestave politike
Politika fiskale. Grevat.
Politika ndaj UE-së. Legjislacioni zgjedhor.
Trendet e rritjes. Mbrojtja e ambientit
Deficiti buxhetor dhe Mardhëniet me fqinjët.
Deficiti-suficiti tregtar. Ndikimi i ndërkombëtareve.
Faktorët ekologjikë Faktorët socio-kulturorë
Robotët. Traditat
Automatika. Qëndrimet ndaj stilit të jetës.
Patentat dhe licencat. Gratë në punë.
Teknologjit e reja. Institucionet sociale.
Laserët. Liria në të shprehurit
Inovacionet e materialeve. Qëndrimet ndaj punës.
Rrjeti satelitor. Shprehje në blerje.
97
Fijet optike. Qëndrim ndaj kursimit.

Kompjutorët që mendojnë. Qëndrimet ndaj të huajve
Telematika. Qëndrimet për derregullacion.
Bioenergjia. Dendësia e komunikacionit
Inxhinieringu kompjuterik.
13.1.1. Rrethina e veçantë
Rethina e veçantë përfshinë sektorët që drejtpërdrejt kanë

ndikim në organizatë gjatë realizimit të aktiviteteve të saj.
Ndryshe quhet edhe rrethina afariste dhe e përbëjnë: konsumatorët,
konkurrentët, furnitorët,oferta e puntorëve.
Konsumatorët: janë njerëz të cilat blejnë mallra dhe
shërbime në organizata. Konsumatorët ,si shfrytzues të autputeve të
organizatës, janë shumë të rëndësishëm për organizatën,sepse në
mënyrë të drejtpërdrejt ndikojnë në suksesin e organizatës. Kjo lidhje e
organizatës me klientët imponon menaxhmentin e organizatës që të
analizojë kërkesën efektive,numrin e klientëve dhe aftësin blerëse të
tyre, plotësimin e preferencave të tyre në mënyrë cilësore, për të
hartuar strategji të drejtë të marketingut.
Konkurentët: janë organizata të njëjta të industrisë së njëjtë apo
lloje të bizneseve që furnizojnë me mallra apo shërbime grupin e njëjtë
të konsumatorëve. Organizatat duhet t’i njohin konkurentët e tyre
aktualë dhe potencialë, me qëllim të krijimit të avantazhit konkurues.
Furnitorët: janë individë apo organizatat që e furnizojnë me
lëndë të parë,mallra apo shërbime që i duhen organizatës për ta
realizuar aktivitetin e vet afarist. Çdo organizatë, për të realizuar me
sukses transformimin e inputeve në outpute, duhet të bashkpunojë me
furnitorët dhe kooperativitetin e shohin si një çelës të sukseit.
Oferta e fuqisë puntore: përbëhet nga ata njerëz që mund të
punësohen në organizatë. Fuqia punëtore ka një rëndësi të madhe për
organizatën. Fuqia punëtore tranformon imputet në autpute dhe nga kjo
fuqi varet edhe suksesi i organizatës. Prandaj ajo duhet të planifikojë
98
kërkesën për fuqin punëtore, të angazhohet për rekrutimin, ndarjen,

formimin, vlersimin etj.
Rrethina e veçantë ndahet në të qëndrueshme dhe të
ndryshueshme, si një gjendje të ndikojë në strukturën e brendshme të
ndërmarjes dhe në llojin e menaxhmentit. Në vazhdim do të japim
elementet kryesore që e karakterizojnë rrethinën e qëndrueshme dhe
rrethinën jo të qëndrueshme7
Karakteristikat e rrethinës së qëndrueshme janë:
* Prodhimet dhe shërbimet nuk ndryshojnë shumë nga vitet
e shkuara,
* Mungesa e inovacioneve teknologjike,
* Grupi i qëndrueshëm i konkurrentëve dhe i konsumatorëve, me
disa konkurrent të rinjë,
* Kushte të qëndrueshme ekonomike, politike dhe shoqërore,
* Politikë qeveritare konzistente të ligjeve dhe tatimeve,
* Aksionet e ndryshme të konkurrenteve dhe konsumatorëve etj.
Organizata, që tëballafaqohet efektshëm me rrethinën e
ndryshueshme duhet të krijojë një sistem që do të identifikojë dhe do të
orientojë këto ndikime.
Ky sistem përfshin këto aktivitete:
* Identifikimi i rrethinës së organizatës dhe segmentët e
rrethinës,
* Identifikimi i faktorëve të mundshëm të rrethinës ,
* Verifikimi i indikatorëve të rrethinës që do të përfshihen në
sistemin e planifikimit të ndërmarjes,
* Përpilimi i diagramit të ndikimit për indikatorët kritikë të
rrethinës,
* Krijimi i skenarit të bazuar në grupe të supozimeve për
rrethinën etj.
13.1.2. Rrethina interne (mjedisi i brendshëm)
Organizata gjithashtu ka edhe rrethinën e brendshme, e clia i

përfshin të gjitha elementet në kufijtë e vetë organizatës. Rrethina e
brendshme përbëhet nga punëtorët e punësuar, menaxhmenti, kultura
7
Bobek Shuklev,Menaxhment,Fakulteti ekonomik,Shkup,1999,fq.112
99
organizative, me të cilat organizata i përshtatet rrethinës së jashtme.

Ajo përcakton faktorët e brendshëm strategjikë të ndërmarrjes, përparsitë
dhe mangësitë që dë të marrinë pjesë në formulimin e strategjisë.
Resurset kërkojnë analizë detale dhe strategjike, e cila kalon
nëpër disa faza: identifikimin dhe klasifikimin e resurseve të
ndërmarrjes, vlersimi i potenciait të resurseve dhe aftësive etj.
Aspektet organizative . Aspektet kadrovike.
Rrjeti komunikativ. Marëdhëniet midis të punësuarve.

Struktura organizative. Praktika e rekrutimit të mardhënieve.
Hierarkia e qëllimeve. Programet e formimit.
Politika,procedurat,rregullat. Performanca e vlersimit.
Aftësia e ekipit menaxherik. Ndryshimi i fuqisë punëtore.
Aspektet e tregut. Aspektet prodhuese.

Segmentimi i tregut. Vendosja dhe rradhitja e kapaciteteve.
Strategjia e prodhimit. Hulumtimi dhe zhvillimi.
Strategjia e çmimit. Shfrytzimi i teknologjisë.
Strategjia e promocionit. Furnizimi i lëndeve të para.
Strategjia e shpërndarjes. Kontrolli i stoqeve.
Aspekte financiare.
Likuiditeti.
Profitabiliteti.
Aktiviteti.
Aktivitetet investuese.
100
13.2. Marrëdhëniet midis organizatës dhe rrethinës
Rrethina si sistem i rangut më të lartë,është burim i

mundësive për organizatën, e cila shfaqet në formë resursesh
kryesore dhe tregjesh,por në të njëjtë kohë është burim i kërcënimeve
dhe i rreziqeve që shfaqet në formë të pasigurisë dhe kufizimeve.
Menaxherët duhet të njohin rrethinën e vet,të mbledhin informacione,
që të aftësohen për t’iu përgjigjur ndryshimeve që vijnë nga rrethina.
Elementet kufizuese, me anë të të cilave organizata lidhet me
rrethinën paraqesin filtrate për proceset entropike që vijnë nga rrethina.
Çështja kryesore pse manaxherët duhet ta parashikojnë dhe ta
analizojnë mjedisin ku veprojnë, është vetë fakti se rrethina krijon
pasiguri.
Pasiguria e rrethinës do të thotë se menaxherët nuk kanë
informacione të mjaftueshme për faktorët e rrethinës, me qëllim që të
kujtojnë ndërlikimin dhe ndryshimet e saj. Për ta përballuar pasigurinë
çdo organizatë duhet ta fillojë analizën e mjedisit me pyetjet8:
Sa i pasigurtë është mjedisi?
Cilat janë arsyet e kësaj pasigurie?
Si mund ta kontrollojë organizata këtë pasiguri?
13.3. Strategjia e përshtatjes ndaj rrethinës.
Kur organizata përballet me pasiguri në lidhje me

konkurrencën, blerësit, furnitorët, rregullat e shtetit, menaxherët mund të
përshtaten në ndryshimet e ndodhura, të tilla janë: tejkalimi i kufijve,
parashikimi, planifikimi, struktura fleksibile dhe fuzionimi ose joint
venture.
Tejkalimi i kufijve: i mundëson organizatës të lidhë dhe të
kordinojë elementet kyçe të rrethinës së jashtme. Tejkalimi i kufijve
mundëson realizimin e dy qëllimeve të organizatës, ajo i gjen dhe i
evidenton të gjitha informacionet lidhur me ndryshimin e rrethinës
dhe paraqet interesin e organizatës për to.
8
Vasilika Kume,Menaxhimi strategjik,teori,koncepte,zbatime,Pegi,Tiranë
2000
101
Parashikimi dhe planifikimi: parashikimi paraqet përpjekjet që

të lakohen trendet që i mundësojn menaxherit ti parashikoj ndodhitë
e ardhshme.
Struktura fleksibile: i mudëson organizatës që në mënyrë efikase
tu përgjigjet ndryshimeve të mjedisit. Studimet tregojnë se struktura
fleksibile punon më mirë kur organizata është nën trysnin e rrethinës
së pasigurt.
Fuzionimi dhe Joint venture: fuzionimi bëhet me qëllim që dy
apo më shumë organizata të bëhen një dhe kështu të zvoglojnë pasi-
gurinë e organizatës. Joint venture përfshin aleancat strategjike apo
programet e dy a më shumë organizatave gjatë projekteve që një
organizatë nuk mund t’i realizojë vetë.
13.4. Strategjia e ndikimit mbi rrethinën
Teknikat që shfrytzohen për ndryshim të rrethinës janë

reklamimi, raportet publike, aktiviteti politik, formimi i asociacioneve
tregtare.
Reklamimi: kjo sot është bërë një mënyrë e mirë për qeverisjen
me rrethinën e pasigurt. Kompanitë kanë filluar të provohen përmes
pllakateve, gazetave,radio stacioneve, promovimit të prodhimeve dhe
shërbimeve të veçanta.
Raportet publike: janë formë e ngjajshme me lajmërimet,
përjashtim bën vetëm qëllimi, sepse raportet publike synojnë të
ndikojnë në mendimin e publikut për kompaninë. Shumë organizata
sot i kushtojnë rëndësi imazhit publik, për të cilin ato grumbullojnë
kapital shumë të madhë propagandues pozitiv përmes fjaleve dhe
konferencave për shtyp.
Aktiviteti politik: paraqet përpjekjet e organizatës që të
ndikojnë në qeveri dhe në rregullat e saj.
Asociacionet tregtare: shumica e organizatave me interesa të
njëjta bashkohen që të ndikojnë në rrethinën e pasigurt dhe bashkarisht
punojnë që të ndikojnë në rrethinë.
102
13.5. Karakteristikat e kulturës së organizatës
Karakteri social: i formon suazat e organizatës si sistem

shoqëror e jo në nivel individual.
Efektet: shprehin mënyrën specifike të sjelljes dhe stilin e
funksionimit të organizatës dhe të grupeve brenda saj.
Mënyra e formimit: kultura e organizatës formohet nëpërmjet
procesit të interaksioneve sociale të antarëve në organizatës.
14. NIVELET E KULTURËS SË ORGANIZATËS
Dimensionet e dukshme.
1) Faktet, siç janë:uniformat,planet,pllakatat,ceremonitë.
Dimensionet e padukshme.
2) Vlerat e theksuara.
3) Theksimi i supozimeve (shpresave) dhe besimeve.
15. FAKTORËT E KULTURËS SË ORGANIZATËS

Karakteristikat e njerëzve: nga karakteristikat e njerzve dhe
nga kultura e organizatës. Në masë më të madhe varet suksesi, por
edhe kënaqsia dhe motivimi i antareve të tyre.
Prona e organizatës: pronën kryesisht e cakton kultura që
formohet dhe zhvillohet në ndërmarje. Praktika tregon se pronësia
private e inkuadron kulturën e fuqis dhe detyrës.
Qëllimet e organizatës: paraqesin faktorë të rëndësishëm që
e determinojnë kulturën. Qëllimi themelor i ndërmarjes konsiderohet
se është realizimi i të ardhurave,por në të njëjtën profiti është edhe
supozim për realizimin e qëllimeve organizative: rritja dhe zhvillimi,
gjendja në treg, kualiteti i prodhimit,punsimi etj.
103
Madhësia e organizatës paraqet faktor të rëndësishëm,i cili

ndikon në zgjedhjen e kulturës.
Strategjia dhe kultura e organizatës : janë në lidhje
interaktive. Kultura paraqet bazë themelore për realizimin e strategjisë
së organizatës. Dhe ndikon në zgjedhjen e drejtë.
Elementet kryesore të kulturës së organizatës
Kultura e organizatës paraqet fenomen shumëdimensional, i cili

përbëhet prej dy lloje elementesh:kognitive dhe simbolike.
Elementet simbolike përbëhen nga: gjuha dhe zhargoni,
përrallat, mitet legjendat, ritualet, logotipet,pamja fizike
Elementet kognitive përbëhen nga: vlerat, besimet,pritjet, etika,
ndjenjat, rregullat formale, mënyra e të menduarit.
Elementet kognitive të kulturës janë ato kategori, të cilat
kontribojë që paraqitjet dhe proceset në organizatë të kuptohen në të
njëjtën mënyrë dhe të kenë rëndësi identike.
Elementet simbolike të kulturës janë ato kategori që shfaqin
kuptimet e përbashkta të paraqitjeve dhe proceseve.
104
__________________________________________Simbolet
16. SIMBOLET
Një nga karakteristikat e kulturës së organizatës është që të
formojë gjuhë personale. Gjuha përdoret si mjet për komunikim mes
anëtarëve të organizatës dhe si barrierë për ata që nuk janë anëtarë të
saj.
Përrallat:-janë simbole kryesore të kulturës në organizatë, me
anë të së cilave organizatët dërgojnë porosi të caktuara.
Mitet:paraqesin përralla të imagjinuara ose besime jo të vërteta.
Metafora: është mjeti për shprehjen e kulturës në organizatë.
Ritualet:janë aktivitete të programeve dhe sjelljeve që kanë për

qëllim të përcjellin vlera të caktuara kulturore dhe besim.
Ceremonitë: janë simbole që të punësuarit shumë gjatë i mbajnë.

Simbolet materiale janë pjesët më të dukshme të kultulës së
organizatës. Si simbole materiale shprehen: pamja e jashtme e
ndërtesës, orari i rregullimit të brendshëm të invertarit me mobilje,
mënyra e veshjes, logotipi i ndërmarjes etj.
Pamja e jashtme e ndërtesës dhe hapësira rreth saj mund të
këtë efekt në qëndrimin dhe sjelljen e punëtorëve.
105
17. MARRJA E VENDIMEVE

Marrja e vendimeve menaxheriale është një ndër faktorët e
rëndësishëm dhe luan rol të rëndësishëm në vendimmarrjen e detyrave
menaxheriale.
Sepse përmes kësaj menaxherët mundohen jo vetëm ta
përmisojnë situatën e cila i shërben për arritjen më të mire të qëllimeve
dhe për t’i përballuar me sukses ndikimet e brendshme dhe të jashtme.
Ky proces është pjesë integrale e drejtimit të përgjithshëm të
organizatës.
Poashtu edhe procesi i vendosjes është i rëndësishëm për
menaxherët gjatë angazhimit të tyre në planifikimin, organizimin,
motivimin dhe kontroll pasi që ato në mënyrë permanente vendosin
dhe marrin vendime.
Vendosja është proces i përkufizimit të problemit, formulimit
të alternativave për zgjidhjen e problemit, zgjedhjes së alternatives më
të mire, implementimit të zgjidhjes dhe kontrollit të saj.
17.1. Vendimmarrja në menaxhment
Marrja e vendimeve është një aktivitet i rëndësishëm i

menaxhimit.
Çdo menaxher që merr rolin e udhëheqjes dhe të qeverisjes
së organizatës duhet të marrë vendime. Sepse përmes kësaj menaxherët
mundohen jo vetëm ta përmisojnë situatën e cila i shërben për arritjen
më të mire të qëllimeve dhe për t’i përballuar me sukses ndikimet e
brendshme dhe të jashtme. Ky proces është pjesë integrale e drejtimit
të përgjithshëm të organizatës.
Poashtu edhe procesi i vendosjes është i rëndësishëm për mena-
xherët gjatë angazhimit të tyre në planifikimin, organizimin, motivimin
dhe kontroll pasi që ato në mënyrë permanente vendosin dhe marrin
vendime.
Vendosja është proces i përkufizimit të problemit,formulimit
të alternativave për zgjidhjen e problemit, zgjedhjes së alternatives
më të mire, implementimit të zgjidhjes dhe kontrollit të saj.
106
_________________________________________Marrja e vendimeve
Organizatat janë nën ndikim të rrethinës së jashtme përballen

me probleme të brendëshme, mundësi dhe rreziqe gjatë shfrytëzimit
të resureve. Që menaxherët të përballen me sukses në këto mundësi
dhe kërcënime, ata duhet të sjellin vendime duke gjetur zgjidhjen e
duhur nga shumë alternativa të mundëshme.
Në shumë studime procesi i vendosjes i marrjes së vendimeve,
haset te pjesa e planifikimit. Kjo nuk d.m.th se menaxherët gjatë
kryerjes së funksioneve të tjera, siç janë: organizimi, ekipimi,
udhëheqja dhe kontrolli nuk sjellin vendime.
Procesi i vendosjes është shumë i rëndësishëm për menaxherët
gjatë angazhimit të tyre në planifikim, organizim,kontroll dhe kordinim.
Sipas R.L.Daft-it9 vendosja paraqet proces të indentifikimit të problemit
dhe proces të zgjidhjes së problemit.
10
Kurse sipas Dunhami dhe Piersi e definojnë vendosjen si tërësi
aktivitetesh,të cilat fillojn me përkufizimin e problemit dhe përfundojnë
me zgjidhjen e alternativës.
11
John R.Schermerhon e përkufizon vendosjen si proces të
zgjedhjes së veprimit më të mirë nga tërësia e alternativave.
Nga të gjitha këto qasje mund të themi se vendosja është pro-
ces i përkufizimit të problemit, formulimit të alternativave për zgjidhjen
e problemit, zgjedhjes së alternativës më të mirë, implementimit të
zgjidhjes dhe kontrollit të saj.
9
Richard L.Daft:Organization Theory and Desing,Fourth Edition West Publishing
Company,Saint Paul ect,fq.346.
10
Randall B.Dunham,John L.Perce,Menagement,Scott Foresman and
Company,Glenview,Ilonois-London,England,1989 fq.207.
11
John R.Schermerhon jr:Management and organization behavior John Wiley and
Sons,New York,ect,1996 fq.194
107
17.1.1 Llojet e vendimeve
Meqë organizatat përballen me probleme të shumta dhe të ndry-

shme, menaxhmentit në organizatë i nevoitet të ndërmarrë shumë
vendime.
Një ndarje më e thjeshtë e vendimeve do të ishte në vendimet
rutinore dhe jorutinore. Vendimet rutinore janë vendime mbizotruese
në nivelet më të ulta të menaxhmentit. Këto janë vendime të përditshme,
të cilat përsëriten dhe janë pjesë e punës së përditdshme të vepruesve.
Ndërsa veprimet jorutinore mbizotrojnë në nivelet e
menaxhmentit të lartë,kurse niveli i mesëm i menaxhmentit sjell në
mënyrë të barabartë edhe vendimet rutinore dhe ajo jorutinore. Një
ndarje më e sofistikuar e klasifikimit të vendimeve do të ishte ndarje
e vendimeve në: vendime rutinore,adaptive dhe vendime inovative.
Vendimet rutinore mund të barazohen me vendimet e
programuara, të cilat sillen në bazë të kritereve të njohura. Vendimet
adaptive janë ato vendime,të cilat më shumë merren me probleme
specifike e jo me probleme rutinore, kurse vendimet inovative janë ato
vendime,të cilat nuk përsëriten, kërkojnë mendim kreativ, kërkojnë
angazhim të individit apo grupit.
17.1.2. Vendimet e programuara dhe të paprogramuara
Vendimet e programuara janë vendime rutinore, virtuele dhe një

proces automatik. Vendimet e programuara përfshijnë situatë të
përsëritshme. Këto vendime sillen si përgjigje ndaj problemeve
organizacionale periodike dhe të përsëritshme dhe njëherë definimi i
rregullave, parimeve dhe procedurave si kornizë e vendosjes nga ana e
menaxherëve.
108
Vendimet e programuara janë p.sh kur menaxheri furnizon

materiale, zyre, letër kur stoqet zvoglohen nën një nivel, kurse
menaxheri vazhdimisht furnizon sasi të njëjtë. Programi i marrjes së
vendimeve zhvillohet kur menaxherët kanë informacione,të nevojshme
për të krijuar rregulla për udhëheqjen e procesit të marrjes së vendimeve
dhe nuk egziston situatë e dyshimtë, e cila duhet të tejkalohet.12
17.1.3 Vendimet e paprogramuara
Këto vendime nuk janë të programuara,sepse janë të reja dhe

sillen si përgjigje ndaj situatës, e cila është e papërsëritshme, e
padefinuar, e pasigurt dhe ka pasoja të dukshme për organizatën.
Menaxherët nuk mund të përgatisin rregulla të vendosjes,sepse ata nuk
kanë informatat që janë të nevojshme për të përgaditur rregulla për ta.
Problemet sipas natyrës së tyre, mund të jenë të thjeshta dhe të
përbëra. Problemet e thjeshta lehtë mund të përkufizohen dhe për
zgjidhjen e tyre sillen vendime të programuara dhe këto i sjell
menaxhmenti i nivelit të ulët. Problemet e ndërlikuara janë probleme
të pastrukturuara të papërsëritshme,për të cilat nuk ka informacione dhe
për këto probleme sillen vendime të paprogramuara, të cilat i sjell
menaxhmenti i lartë.
Derisa vendimet e programuara sillen në mënyrë të shpejtë dhe
për kohë të shkurtër, vendimet e paprogramuara sillen në një procedurë
më të ndërlikuar.
12
Gareth R.Jones & Jennifer M.George:Contemparary Management,Third
Edition,McGraw-Hill Irvin,2003,fq.221
109
17.1.4 Vendimet proaktive dhe reaktive
Vendimet që sillen në pritje të ndryshimeve ose kushteve tjera

paraqesin vendime proaktive. Menaxherët që shfrytëzojnë një qasje
sistematike, proaktive mund ta parandalojnë zhvillimin, përkatësisht
rritjen e problemit.
Vendime reaktive janë ato që sillen si përgjigje ndaj
ndryshimeve të jashtme.
Vizioni menaxherial në të vërtetë paraqet kornizat për vendimarje
proaktive. Nëse vizioni është i qartë dhe efektivisht i komunikuar, një
pjesë e madhe e të punësuarve vendimet e tyre do t’i drejtojnë kah ai
vizion.
17.1.5 Vendimet intuitive dhe sistematike
Vendosja intuitive paraqet përcaktimin e aktiviteteve,

alternativave, në bazë të përvojës dhe dijeve të grumbulluara që më
parë.
Ajo është vendosje e shpejtë dhe e mprehtë në bazë të përvojës
së fituar. Pjesa më e madhe e menaxherëve pranojnë se një pjesë e
madhe e vendimeve të tyre janë sjellë nën ndikimin e intuitës.
Në të vërtetë intuita ka të bëjë me atë se cilat alternativa i duken
menaxherit si më të pranueshme,varësisht nga përvoja që ka.
Sidoqoftë, vendimet e bazuara vetëm në intuitë mund të jenë të
përshpejtuara, të panevojshme, madje edhe kundër produktive.
Vendimarja sistematike është një proces i organizuar, i
përpiktë dhe i bazuar në të dhëna.
Vendosja sistematike është një proces i organizuar, kërkon krijimin e
qëllimeve të qarta të organizatës, një bazë relevante të informatave dhe
një kreativitet të dalluar.
110
17.2 Modelet e vendosjes
Menaxhmenti në zgjidhjen e problemeve të ndryshme në

organizatë duhet të përdorëmmodele të ndryshme të vendosjes, me
qëllim që të zgjidhë në mënyrë sa më të parë problemet dhe të sjell
vendime kualitative.
Modeli klasik dhe ai administrativ zbulojnë shumë parasupozime,
ndërlikueshmëri dhe zbrastira në procesin e marrjes së vendimeve. Këto
modele ndihmojnë në zbulimin e faktorëve me të cilat menaxherët mund
të përballojnën me sukses procesin e vendosjes.
17.2.1. Modeli klasik
Modeli klasik është i bazuar në parasupozimin se menaxherët

duhet të përgadisin vendime logjike në bazë ndnjenjës së tyre, se
vendimet e tyre do të jenë me arsyeshmëri ekonomike dhe të ineresit më
të mirë për organizatën.
Parasupozimet e modelit klasik thonë se menaxherët sapo të
ndjejnë nevojën për të sjellë vendim, ata duhet të gjenerojnë listë të të
gjitha alternativave dhe pasojat e tyre, prej të cilave do të mund të bëjnë
zgjidhjen më të mirë. Modeli klasik parasupozon se menaxheri ka qasje
në informacione që janë të domosdoshme për sjelljen e vendimeve
optimale.
17.2.2 Modeli administrativ
Modeli administrativ i vendosjes përshkruan se si në të vërtetë

menaxherët vendosin në situata të rënda që janë karakteristike për
vendimet jo të programuara në kushte rë pasigurisë dhe
dykuptimshmërisë. Menaxherët janë të pafuqishëm të marrin vendime të
arsyeshme ekonomike nëse atë e dëshirojnë. Modeli administrativ
bazohet në tre koncepte të rëndësishme: racionaliteti i kufizuar,
informacione jo të plota dhe përgjigje të kënaqësis.
111
17.2.3 Racionaliteti i kufizuar
Vë në pah se mundësitë njerëzore janë të kufizuara për të sjell

vendime. Janë të kufizuar nga kufijtë kognitiv. Ato janë të kufizuara
edhe për nga intelegjenca për t’i analizuar të gjitha informacionet dhe
për të sjell vendime racionale.
Informacionet janë jo të plota: edhe për shkak të rrezikut dhe

pasigurisë së informacioneve të dykuptimeve, kufizimit kohor dhe
çmimit të informacioneve.
Informata të dykuptimshme: shkaku tjetër se pse informacionet

janë jo të plota është se shumica e informatave që i kanë në disponim
menaxherët janë të dykuptimshme. Kuptimi i tyre është jo i qartë dhe
mund të interpretohet në mënyra të ndryshme dhe konfuze. Ata shpesh
informatën e njëjtë e inerpretojnë në mënyra të ndryshme dhe sjellin
vendime të ndryshme në bazë të inerpretimeve vetanake.
17.2.4. Modeli politik
Modeli i tretë i ivendosjes shfrytëzohet pët t’u bërballuar me

vendimet jo programuese, kur kushtet nuk janë të sigurta, informatat
janë të kufizuara dhe kur egziston mospajtueshmëri midis menaxherëve
për aksionet apo kursin që duhet të ndjekin.
Në këtë situatë shpesh menaxherët krijojnë kualicione si një
aleancë joformale e menaxherëve për të diskutuar dhe përkrahur një
qëllim të veçantë.
112
________________________________________Marrja e vendimeve
17.3 Procesi i vendosjes
Vendosja paraqet zgjedhje të alternativave nga dy apo më shumë

sosh,me të cilat drejtohet aksioni për zgjidhjen e problemit.
Procesi i vendosjes është përpjekje e menaxheritë për ti realizuar
qëllimet e organizatës. Procesi i vendosjes përbëhet nga dy faza: fazën e
përgaditjes së vendimit dhe fazën e marjes së vendimit. Mund të
zbërthehen në gjashtë nënfaza:
a) Njohja me nevojën e vendimit

b) Gjenerimi i alternativave
c) Vlersimi i alternativave
d) Zgjedhja e një alternative
e) Implementimi i alternativës së zgjedhur
f) Vlersimi dhe feed back-u.
Njohja me nevojën e sjelljes së vendimit dhe definimi i
problemit - Procesi i vendosjes fillon me indetifikimin e problemit,
njohjen e nevojës për sjelljen e vendmit dhe definimin e detyrave të
asaj se ç’far dëshirojmë të arrijmë.
Inçizimi dhe analiza e gjendjes së tanishme ; - Në këtë fazë

analizojmë hollësisht gjendjen aktuale, duke invertarizuar atë që mundë
të na ndihmojë në zgjidhjen e problemit: analiza e burimeve materiale,
potenciali kadrovik dhe të burimeve tjera që janë të disponueshme.
Zhvillimi dhe vlersimi i alternativave ; - Që ka të bëjë me

gjenerimin e alternativave dhe vlersimin e anëve të forta dhe të dobta
të secilës prej tyre. Menaxherët shfrytzojnë kriterët: kriterin ligjor,etik,
ekonomik dhe praktik.
Kriteri ligjor-menaxherët duhet patjetër të sigurojnë që hapat

e aktiviteteve të jenë legal mos t’i thyejnë ligjet.
Kriteri etik-menaxheri duhet të sigurojë aktivitete që të jenë
etike.
113
Kriteri ekonomik-duhet të vendoset nëse alternativat janë

ekonomikisht të realizueshme.
Kriteri praktik-patjetër duhet të vendosin se a kanë kapacitet
që mos t’i rrezikojnë qëllimet tjera.
Gabimet e manaxherëve gjatë procesit të vendosjes
Egzistojnë katër burime të paragjikimeve që japin efekte
negative: hipotezat, reprezentimi, iluzioni për kontrollin, rritja e
resursëve.
Hipotezat-menaxherët kanë besime paraprake dhe tendenca edhe
kur u prezantohen argumentet se kto besime janë jo të sakta.
Paragjikimet reprezantuese- paraqesin situata kur menaxherët
sjellin vendime në mënyrë jo përkatëse.
Iluzioni i kontrollit –është burim i paragjikimeve kognitive
kur menaxherët i mbivlersojnë aftësitë e tyre.
Rritja e resursëve-është situatë kur menaxherët deponojnë
resurse plotsuese.
17.4 Promovimi i kreativitetit individual, grupor dhe global
Promovimi i kreativitetit individual është përfshirje e vet

punëtorëve në procesin e vendosjes, duke u ndjerë se ai punon në
qështje vitale për organizatën për të qenë më përgjegjës dhe më i
motivuar.Promovimi i kreativitetit grupor është shumë i rëndësishëm
për organizatën,veçanërishtë në zgjidhjen e problmeve të ndërlikuara në
kushte të pasigurisë dhe gjatë marjes së vendimeve inovative.
Ka tre lloje të teknikave për të realizuar krativitetin: teknika e
gjenerimit të ideve, teknika e grupeve të veçanta dhe teknika delfi.
Teknika e gjenerimit të ideve (brainstorming)- është teknikë
për zgjidhjen e problemeve grupore ku menaxherët takohen sy më sy për
të dhënë ide dhe të debatojnë në bazë të diapazonit të alternativave nga
të cilat duhet të zgjidhet vendimi. Fusha të këtij kontrolli janë: burimet
fizike, njerëzore, financiare dhe informative që hyjnë në organizatën e
biznesit nga mjedisi i jashtëm. Duke u kontrolluar sasia dhe cilësia e
këtyre inputeve, synohet që ato të
Karakteristikë e kësaj është se sesionet nuk zgjasin shumë,
rreth një orë, gjatë së cilës hidhen me dhjetra ide.
114
______________________Menaxhmenti në zhvillimin e ndërmarrjes
18. MENAXHMENTI NË ZHVILLIMIN E

NDËRMARRJES
18.1 Menaxhimi i prodhimit
Në lëmin e prodhimit është bazuar tërë studimi shkencor i

Frederik Tejlorit, Henry Gant-it dhe Franck Gilberth-it. Interesimi i tyre
ishte përqëndruar në rritjen e produktivitetit dhe realizimin e prodhimit
efikas me pjesëmarrjen e faktorit njerëzor, si faktor i rëndësishëm i
procesit prodhues.
Udhëheqja e prodhimit në të kaluarën është kuptuar më tepër si
aktivitet i domosdoshëm i prodhimit mirëpo në kohën e fundit ky kuptim
është zgjeruar edhe në lëmenjtë e tjerë siç janë: transporti, blerja,
depozitimi etj.
Sintagma udhëheqje e prodhimit duhet kuptuar si aktivitet i
domosdoshëm për prodhim dhe shërbim. Shpesh herë në këtë kuptim
përfshihen edhe aktivitete të tjera siç janë hulumtimi i zhvillimit,
inxhinjeringu, teknologjia, marketingu dhe shitja, kontabiliteti dhe finan-
cat etj. Mirëpo ne do të trajtojmë vetëm aktivitetet që quhen “Menaxhimi
i funksionit prodhues” ose “udhëheqja e prodhimit”. Shpesh udhëheqja e
prodhimit dhe funksioni prodhues (POM-Production and operations
Menagement) duhet dalluar nga funksioni i teorisë së udhëheqjes.
Si inpute mund të shfrytëzohen njerëzit, kapitali dhe shkathtësia
menaxherike. Grupe të ndryshme të njerëzve kanë kërkesa të ndryshme
ndaj ndërmarrjes, p.sh të punësuarit dëshirojnë rroga më të mëdha,
përshtatje dhe sigurim më të madh në punë, kërkojnë prodhime të sigurta
me çmime të arsyeshme. Furnizuesit dëshirojnë që produktet e tyre t’i
shesin. Aksionarët dëshirojnë jo vetëm fitime të mëdha për deponim të
kapitalit, por edhe sigurim për mjetet e deponuara financiare. Shteti varet
nga tatimet që i paguajnë ndërmarrjet dhe kërkon që ato t’i respektojnë
ligjet. Mjedisi, ku vepron ndërmarrja kërkon prej saj që të krijojë sa më
shumë vende të punës, duke e ruajtur ambientin nga ndotja.
Nga ndërmarrja kanë interes edhe institucionet financiare, sindikatat e
punëtorëve etj.
115
Bazatemenaxhimit_________________________________________
Inputet që i shfrytëzon ndërmarrja me ndihmën e aktiviteteve të

ndryshme (planifikimit, organizimit, udhëheqjes dhe kontrollit) i
shndërron në forma të ndryshme të autputit, që mund të shihet në figurën
vijuese: Qasje e sistemit të udhëheqjes
Rrethina e jashtme
Dituria mbi udhëheqjen,

qëllimet e paraqitësit e
kërkesës dhe shfrytëzimi i
inputeve (pjesa 1)
Planifikimi
(pjesa 2)
Komun
Plotësi Organizimi
mi ikimi
(pjesa 3) lidh
i
sërishë Plotësimi kadrovik lidh

m (pjesa 4)
i Organiz
sitemit atën
Rrethina Udhëheqja (pjesa 5)
me me
energji botën e
jashtme
Kontrolli
(pjesa 6)
AUTPUTE
Për t’u prodhuar autputet Produkte, shërbime,
profiti, kënqësia, qëllimi.
116
Rrethina
Detyrë e menaxherit është që në mënyrë efikase inputet t’i
transferojë në autpute, kështu që modeli i inputit dhe autputit mund të
tregohet në figurën vijuese:
Modeli i inputit dhe autputit
Plotësimi i sërishëm
i sistemit me energji
Inputet Procesi i Autputet

formësimit
Rrethina e
jashtme
Në procesin e transformimit të inputeve në autpute zhvillohen të

gjitha aktivitetet e menaxherit, duke filluar prej fazës së planifikimit,
organizimit, kuadrove, udhëheqjes, karakteristikave financiare,
prodhimit, marketingut etj. Në procesin e transferit të inputeve në
autpute ndikon rrethina e jashtme.
Rrethina e jashtme për ndërmarrje përfshin rrethinën ekonomike
teknologjike, shoqërore, politike, juridike dhe etikën që mund të shihet
në figurën vijuese:
117
Demografia, vlerat kulturore
Sociologjike - Politike
Oferta, konsumatorët
Ekonomia, Konsumatorët Ligjet federale
Organizimi
Li
gjet federale
Aksionarët, bankat
Ekonomike - Teknologjike
Profesionistët, proceset inovuese
Në rrethinën ekonomike, bëjnë pjesë kapitali (makinat, ndërtesat,

rezervat e mallit, pajisjet, veglat e ndryshme dhe paratë e gatshme), puna
(cilësia dhe çmimet e punës), politika tatimore dhe fiskale e shtetit
(shuma e tatimit ndikon në shpenzime dhe në profit të ndarjes, në
blerësit për shkak të rritjes apo zvogëlimit të çmimit të mallit etj),
blerësit (kërkesa për produkte).
Në rrethinën teknologjike, bëjnë pjesë produktet e reja, veglat e
reja, paisjet e reja, shërbimet e reja etj. Teknologjia ndikon në rritjen e
prodhimit, në shkurtimin e ciklit jetësor të produktit, në zvogëlimin e
shpenzimeve, në ndotjen e ambientit të njeriut etj.
Rrethina shoqërore, përbëhet nga qëndrimet, dëshirat, pritjet
shkalla e intelegjencës dhe arsimit dhe doket e njerëzve në shoqëri.
Rrethina etike përfshin tërësinë e sjelljeve standarde të
përvetësuara dhe të zbatuara nga individët. Standardet e tilla mund të
hyjnë në ligj, por një gjë e tillë nuk është e domosdoshme, megjithatë
për grupin e caktuar kanë fuqinë e ligjit.
118
Qëndrimet shoqërore, burimi dhe vlerat përbëjnë një numër të

caktuar të bindjeve shoqërore. Ndër më të rëndësishmet janë: të besuarit
se ekzistojnë rastet që duhet t’i shfrytëzojnë njerëzit e aftë; të besuarit
në ndërmarrësi dhe respektimi i udhëheqësve të ndërmarrjes, të besuarit
në konkurrencë në të gjitha aspektet njerëzore e sidomos në ekonomi;
respektimi i individit pa marrë parasysh racën dhe religjionin, respektimi
i varësisë që është pasojë e pronësisë, njohurisë profesionale, të besuarit
në arsimim dhe respektimi i arsimimit.
Rrehtina politike-juridike është kur shteti ndikon në mënyrë
stimulative apo destimulative, i nxit aktivitetet e ndryshme me politikën
e vet tatimore, doganore etj.
Rrethina juridike përfshin nxjerrjen e ligjeve, nënligjeve,
vendimet gjyqësore, kontratat, mbrojtjen e pronës dhe pasurisë etj.
Në modelin e inputeve dhe autputeve disa nga autputet
shfrytëzohen përsëri si inpute kështu që dituritë e reja dhe shkathtësitë
shfrytëzohen si input i rëndësishëm, ndërsa profiti reinvestohet në
prodhime të gatshme dhe mallra kapitale (makina, paisje, ndërtsa etj).
Në modelin e udhëheqjes së funksioneve prodhuese hyjnë
nevojat e blerësve, informatat, teknologjia, drejtoria dhe punëtorët,
mjetet themelore, mjetet e xhiros etj. Si faktorë fiks merren toka dhe
lokacioni i ndërmarrjes,ndërtesat, makinat, depot, ndërsa faktorët
variabilë janë materiali dhe rezervat që hyjnë në procesin e prodhimit.
Proceset trasformuese i përbëjnë planifikimin, realizimi dhe sistemi i
kontrollit. Veglat dhe teknika e mundësojnë procesin transformues. Në
model është përfshirë edhe kujdesi për përmirësimin e sistemit. Daljet
janë prodhimi dhe shërbimi, por mund të jenë edhe informatat, nga
institucionet konsultative.
Për projektimin e sistemit mund të përdoren disa metoda të
shpërndarjes së makinave të prodhimit. Shpërndarja bëhet sipas vijës së
montimit, sipas aplikimit të procesit, mund të bëhet edhe në sistemin e
shpërndarjes fikse prodhuese.
Shpërndarja mund të bëhet edhe sipas natyrës së projektit
(ndërtimi i urave ose i tuneleve). Mund të aplikohet edhe sistemi për
ndihmën e shitjes së prodhimit në supermarket, kemi edhe sisteme të
tjera sipas magazinimit ose lëvizjes së produkteve.
119
Kontrolli i funksioneve prodhuese kërkon vendosjen e masave

për matjen e realizimit të detyrave, për kontrollin e cilësisë, për rezervat,
për efektet e fuqisë punëtore, për shfrytëzimin e sistemit integrues
informativ, për shfrytëzimin e komponenteve hardëer dhe sofrëer etj.
Funksioni hulumtues bazohet për matematikë të lartë (teoria e
probabilitetit), aplikohen metodat shkencore në studime për alternativat e
prodhimit.
Me rastin e aplikimit të metodës hulumtuese duhet përcaktuar
modelin, qëllimet e studimit të lëmit problematik, matjen e efikasitetit
(profiti, minimizimi i shpenzimeve), përcaktimin e variablave,
shfrytëzimin e metodave matematikore-statistikore etj.
Modelet mund të jenë të ndryshme: model i optimizimit, modeli i
vendosjes etj.
Programimi linear paraqitet si model i suksesshëm në funksionin
e hulumtimit. Variablat mund të jenë numrat e njësive si: makina,
punëtorët, prodhimet, fitimi, orët e punës etj. Ato mund të kenë lidhje
lineare në kuadër të kufijve. Në bazë të programimit linear mund të
caktohet optimumi i shpenzimeve, i fitimit, koha e shfrytëzimit të
makinës etj.
120
18.2 Planifikimi dhe kontrolli i rezervave
Lidhjet karakteristike të sistemit mund të shihen në grafikun

vijues:
Modeli i kontrollit të rezervave
Qëllimi
Optimumi i shpenzimeve totale për blerje ose për prodhim,
Për mbajtjen e rezervave dhe të mungesave
Hyrjet
Daljet
(variabla ose konstante)
(ngjarjet e planifikuara)
Shpenzimet e blerjes, Plani i blerjes ose i

prodhimit për njësi prodhimit
Shpenzimet e
rezervave për njësi Plani i ekspeditimit
Kërkesa për prodhim
Modeli i Plani i rezervave
Distribuimi i rezervave
prodhimeve të kthyera
Koha e porosisë Mundësia e mungesës

së rezervave
Shpenzimet dhe koha
e ekspeditimit
121
Në formën matematikore këto lidhje kryesisht mund të tregohen

me formulën :
Qe = √ 2DS/ H
Qe = sasia ekonomike e porosisë (EOQ)
D = kërkesa vjetore
S = shpenzimet e përgatitjes
H = shpenzimet e mbajtjes së rezervave sipas prodhimit në vit.
Metoda e sasisë ekonomike të porositur (EOQ-economic order

quantity), është përdorur për përcaktimin e nivelit të rezervave. Kjo
mund të japë rezultate të mira, kur parashihet kërkesa dhe është
konstante gjatë vitit, por nuk mund të jetë efikase në përcaktimin e
nivelit të rezervave të pjesëve dhe materialeve që shfrytëzohen në ndonjë
proces prodhues.
EOQ nuk jep rezultate të mira edhe në rastet kur është kualiteti i
dobët i pjesëve. Në raste të tilla rritet kërkesa për këto prodhime, por ajo
është e përkohshme. Problemet paraqiten njëherë në mungesë të
rezervave e herën tjetër në tepricën e rezervave.
Më e suksesshme është e ashtuquajtura metoda e rezervave “Just
in time” (JIT). Sipas kësaj furnizuesit i dërgojnë komponentët dhe pjesët
e prodhimit në vijën prodhuese, që ato të montohen ose të komponohen
në prodhim. Kjo metodë shfrytëzohet në Japoni në degë dhe në
veprimtari të ndryshme. Me aplikimin e saj janë zvogëluar shpenzimet e
prodhimit. Kërkesa e saj është që kualiteti i pjesëve të jetë i lartë, nuk
tolerohet mungesa e pjesëve, preferohet kooperimi me furnizuesit etj.
Sistemi i logjistikës distributive mund të tregohet në figurën
vijuese:
122
Modeli i logjistikës distributive
Qëllimi
Shpenzimi më i ulët i sistemit
Hyrjet
Daljet
(variabla ose konstante)
(ngjarjet e planifikuara)
Parashikimi i shitjes Plani i blerjes të

materialit
Shërbimet standarde të
blerësve
Plani i magazinimit
Shpenzimet e rezervave
Modeli i
Koha e blerjes, logjistikës Plani i prodhimit
shpenzimet dhe kufizime distributive
Plani i ekspeditimit
Koha e prodhimit
Koha e transportimit
Plani i rezervave
Koha e magazinimit
Logjistika distributive përfshin integrimin e blerjes, transportit,

depozitimit, distribuimit dhe shërbimet që u bëhen konsumuesve në
vendet e ndryshme. Sipas kësaj metode mund të optimizohet sistemi i
shpenzimeve totale të punës dhe njëkohësisht t’u ofrohen shërbime të
ndryshme blerësve dhe plotësimit të kërkesave të tyre në proporcion me
kufizimet financiare në nivelin e rezervave. Kjo kërkon mbledhjen e
informatave që lidhen në një sistem me qëllim të optimizimit të tërësisë.
Është e mundur që transporti, prodhimi ose cilido lëmi i shpenzimeve të
mos jetë i optimizuar, por të jetë shpenzim total në udhëheqjen e
materialit.
123
Ky model mund të tregohet edhe matematikisht si sistem operativ.

Figura tregon lidhjen në mes të qëllimeve të dëshiruara, variablave
hyrëse dhe kufizimeve si dhe daljeve të pritura. Me optimizimin e
shpenzimeve totale në lëmenj të gjerë të veprimit, sistemi mund të
tregojë se më lirë është të shfrytëzohet transporti i përkohshëm më i
shtrenjtë, se sa të mbahen rezervat e larta, ose mund të tregohet që
prodhimet në sasi që janë më pak ekonomike mund të jenë të arsyeshme
me qëllim që të sigurohet shfrytëzimi më i mirë i transportit dhe i depos
ose për plotësimin e shërbimeve standarde për blerës me rezerva të
kufizuara.
Për përmirësimin e prodhueshmërisë mund të përdoren vegla dhe
teknika të tjera (planifikimi rrjetor, analiza e vlerës, rrethet e kualitetit,
udhëheqja me kualitet, projektet me ndihmën e kompjuterëve etj).
Rrethet e cilësisë përbëhen nga grup njerëzish nga i njejti lëmi,
që tubohen për të zgjidhur problemet që i përjetojnë në punë. Anëtarët
janë të ushtruar për zgjidhjen e problemeve dhe aplikimin e kontrollit
statistikor të cilësisë dhe për punë në ekip. Grupi përbëhet prej 6-12
anëtarësh. Ata mund të takohen nga 4 orë në muaj.
Duhet të udhëhiqet me cilësi të plotë (TQM-total quality
programs).
Në këtë program përfshihen të gjitha organizatat dhe anëtarët e
organizatave, ato participojnë në të gjitha nivelet, kështu që ajo bëhet
pjesë e organizimit të jetës.
Analizohen nevojat e blerësve, kooperohet me furnizuesit, bëhet
arsimimi i kuadrove etj.
124
II
KAPITULLI I DYTË
1. DALLIMET MES MENAXHERIT DHE LIDERIT

2 TEORITË DHE MODELET MBI ZHVILLIMIN E
FUNKSIONIT TË MENAXHERIT DHE LIDERIT
3. STILET E UDHËHEQJES
4. TEORIA E SITUATËS
5. STILI KONTINUUM I LIDERIT SIPAS TANNENBAUN DHE
SCHMID
6. MODELI I UDHËHEQJES SIPAS FIDLERIT
7. TEORITË THEMELORE NË ZHVILLIMIN E MOTIVIMIT
8. TEORIA X dhe Y
9. TEORIA E PERFORCIMIT, MODIFIKIMI I SJELLJES SIPAS
SKINNER-it
10. MODELI I ERG I ALDERFIT
125
Bazat e menaxhimit_________________________________
II MENAXHERI DHE LIDERI

(dallime dhe veti të përbashkëta)
1. Kuptimi mbi menaxherin dhe liderin, dallimet në mes tyre
Peter Drucker menaxherin dhe menaxherizmin i definon nga disa

aspekte. Sipas tij fjala “menaxher” në gjermanisht, spanjollisht, italisht
apo rusisht ende është e pasaktë. Shumica e njerëzve me fjalën
“menaxher” e mendojnë “Boss-in” (pronarin). Kështu për shembull,
tabela në vendin e lustremit të këpucëve në aeroport shkruan “John
Smith, menaxher”, kjo do të thotë se zoti Smith nuk është “Boss-in”
(pronari), por një ndihmës me autoritet minimal dhe me pagë pak më të
madhe se ajo e punëtorëve që i lustrojnë këpucët, i cili “është përgjegjës
për punën e të tjerëve”. Ky përcaktim shërben si qëllim praktik. Dallohet
funksioni i menaxherit nga ai i pronarit. Definicioni ende nuk është i
kënaqshëm. Ka njerëz në ndërmarrje, të cilët janë në menaxherizëm, por
ende nuk janë përgjegjës për punën e të tjerëve. Arkëtari i kompanisë
mund të ketë subordinarë dhe në këtë kuptim të jetë menaxher sipas
termave të definicionit tradicional. Mirëpo, vetë arkëtari i kryen detyrat e
veta të shumta. Ai është një “kontrebues individual”, më shumë sesa një
menaxher, mirëpo ai është anëtar i menaxherizmit. Njeriu i ngarkuar me
hulumtimin e tregut në kompani mund të ketë shumë njerëz që i
kumtojnë atij, në kuptimin tradicional ai është menaxher.
Në kuptimin tradicional menaxherët do të duhej të ishin të aftë të
gjenden në situate, ku ata nuk janë superiorë, në të vërtetë, në situate ku
ata janë “juniorë” të jomenaxherëve në ekip apo në grup. Përkundrazi,
veprimtarët profesionistë pa funksion menaxherik apo pa titullin në
kuptimin tradicional duhet të jenë të aftë që të bëhen udhëheqës të grupit
apo të ekipit. Ndarja tradicionale në mes menaxherëve dhe jomenaxhe-
rëve, përherë e më tepër do të bëhet pengesë dhe e papërshtatshme.
Definicioni tradicional i menaxherit si person përgjegjës për
punën e të tjerëve paraqet karakteristikën sekondare e jo atë primare.
Dikush mund ta përcaktojë punën e menaxherit si organizim, planifikim
dhe integrim.
126
__________________________________Menaxheri dhe lideri
Brenda grupit të menaxherizmit do të ketë persona, funksioni i të cilëve
përfshin funksionin tradicional menaxherik dhe përgjegjësinë për punën
e të tjerëve.
MENAXHERI është subjekt përmes të cilit veprimtari professional

mund të drejtojë diturinë, punën dhe kapacitetin e tij drejt rezultateve
të përbashkëta dhe përmes të cilit zbulon nevojat, kapacitetet dhe
mundësitë e ndërmarrjes anëtar i të cilës është ai.
Mason Heri, në anën tjetër mendon: “Një grup i vogël i

teoricientëve ka ndryshuar dukshëm intepretim për liderët. Në mjedisin
industreal, në të kaluarën ka ekzistuar një botëkuptim tradicional, sipas
të cilit lideri është dashur të jetë personalitet karizmatik.” Ky botëkuptim
ka dominuar shumë kohë, tani mund të identifikohen edhe tendencat e
kundërta dhe ka filluar të kërkohet kualiteti i liderit në individ e jo në
grup.
Aleks Bavolast, thotë se në shumë teste është treguar se personat
që janë pranuar si liderë kanë tendencë që të jenë të kthjellët, nga aspekti
psikologjik, të përshtatshëm dhe që tregojnë aftësi më të madhe për të
gjykuar. Ata janë të prirur të japin më shumë informata dhe të vihen në
ballë duke rezymuar situatën e krijuar ose duke e interpretuar atë.
Udhëheqësi duhet që tërë qenien dhe aftësitë t’ia përshtatë
karakteristikave dhe cilësive të grupit të vet. Për të qenë udhëheqës i
mirë ushtarak duhet me qenë trem.
Cilësitë pozitive të udhëheqësit pas të cilit njerëzit do të shkojnë
janë faktorë që shkaktojnë lindjen e besimit. Me rëndësi janë edhe vetitë
e njeriut që ai të qëndrojë në ballë të grupit, të shërbejë si shembull dhe
tregues dhe most a humbë lidhjen me të tjerët. Me drejtimin e ecurive të
veta ai mbjell siguri te të tjerët, se rrugën të cilën e ndjek është e sigurtë
se edhe të tjerët e përcjellin me besim, mirëpo nëse largohet shumë nga
ata kontakti i domosdoshëm do të ndërpritet. Duhet të ekzistojë besim
reciprok, besim i rrethit në udhëheqësinë e tyre dhe besimi i tij në
bashkëpunëtorët që ia kanë besuar udhëheqjen. Nëse humbet besimi,
lideri duhet të largohet.
127
Njerëzit më shumë i besojnë asaj që e shohin sesa asaj që e dëgjojnë,

mirëpo udhëheqësi nuk mund të thotë në çdo rast “puno ashtu si them e
jo ashtu si punoj”. Këtë nuk guxon ta thotë njeriu që pretendon të jetë
lider.
Kur Napoleon Bonaparta kishte qenë përgjegjës i armatës në

një rast e kishte gjetur rojtarin duke fjetur, ai kishte marrë pushkën
dhe vetë kishte ruajtur disa orë. Këso mundësi ka çdo udhëheqës në
fabrikë ose organizatë tjetër që t’i shfrytëzojë disa orë për kryerjen e
një pune të drejtpërdrejtë së bashku me punëtorët.
Njerëzit në prodhim çmojnë kur udhëheqësi kryen ndonjë punë të

rëndë. Në këtë mënyrë ai i inspiron njerëzit në rrethin e vet, i nxit që më
lehtë t’i kalojnë problemet e caktuara. Shembulli i tillë sugjeron kupti-
min burimor të udhëheqjes.
Nëse drejtori i përgjithshëm ka mundur ta marrë në dorë çekiçin
dhe t’i ndihmojë ekipit në kazanin e avullit, atëherë këtë mund ta bëjë
edhe udhëheqësi i rangut të ulët, të mesëm etj.
MENAXHERI është subjekt përmes të cilit veprimtari

profesional mund të drejtojë diturinë, punën dhe
kapacitetin e tij drejt rezultateve të përbashkëta dhe përmes
të cilit zbulon nevojat, kapacitetet dhe mundësitë e
ndërmarrjes anëtar i të cilës është ai.
Nëse dikush dëshiron të ketë përkrahje dhe besim, duhet që edhe

vetë të jetë i gatshëm ta kryejë atë punë.
Një gram shembull i mirë është sa një kilogram i besimit dhe i
thirrjes së të tjerëve në përgjegjësi. Shembulli i mirë zhvillon energji
kreative.
Nuk është lehtë të gjenden dhe të edukohen menaxherët idealë.
Kombinimin e afiniteteve teorike dhe praktike nuk i jep asnjë universi-
tet. Është një e vërtetë se menaxherët që do të udhëheqin ndërmarrjet në
vitin 2002 sot veprojnë në këto mese.
128
________________________________________Menaxheri dhe lideri
Liderizmi nuk përfshin vetëm liderin por edhe personat që shkojnë pas
tij. Liderizmi është marrëdhënie e ndërsjellë në mes të njerëzve, nuk i
imponohet një person personit tjetër. Liderizmi është kur njerëzit
besojnë që lideri është i aftë t’u plotësojë nevojat e tyre.
Liderizmi ka një kuptim të gjerë dhe përfshin elementet dhe
karakteristikat e ndryshme siç janë:
- Lideri është i lidhur me interaksione shoqërore dhe në

bashkëpunimin e njerëzve;
- Esenca e rolit të liderit është të ndikojë në sjelljen e të
tjerëve;
- Ndikimi i liderit duhet të bazohet në aftësitë dhe persona-
litetin e tij;
- Forca, gjegjësisht autoriteti i liderit duhet të bazohet në
pranimin e ndikimeve nga ana e atyre në të cilët ndikohet.
- Liderët duhet t’i kuptojnë njerëzit dhe motivet e tyre, moti-
vimi paraqet koncept të rëndësishëm lidhur me liderizmin.
- Në të vërtetë lideri duhet të jetë i aftë, inspirues, të krijojë
entuziazëm dhe vullnet për pjesëmarrjen e njerëzve në
realizimin e detyrave dhe qëllimeve organizuese.
- Lideri duhet të jetë mobilizues dhe aktivues i grupit, të jetë
ambassador dhe shembull i të tjerëve.
- Ai duhet të jetë koordinues i aktiviteteve të anëtarëve të
grupit, të ndërmjetësojë në zgjidhjen e konflikteve në kua-
dër të grupit, të ndikojë në qëllimet, të sigurojë vizionin dhe
të nxitë inspirimin, t’i shpjegojë dhe sugjerojë zgjidhjet, të
inicojë aktivitete të shpejta.
- Ta prezentojë grupin jashtë, të ofrojë siguri dhe optimizëm
në situate problematike, të përdorë stimulime, të integrojë,
të përtërijë dhe ta zhvillojë grupin.
- Lideri duhet të shërbejë si simbol i grupit, por duhet të jetë
i gatshëm për kritikë, të jetë fleksibil, i ndershëm,
kooperues, i vetëbesueshëm, i kuptueshëm etj.
Sipas John Kotter-it, ekspert amerikan, menaxherët nxjerrin

vendime buxhetore dhe plane afatgjata. Liderët i bëjnë vizionet e
ardhmërisë për ndonjë ndërmarrje apo organizatë ose vetëm për një pjesë
të saj dhe janë të aftë ta mendojnë strategjinë e realizimit të vizionit.
129
Menaxherët organizojnë kryerjen e detyrave të caktuara,

projektojnë strukturën e fortë kadrovike, raportet në këtë strukturë dhe
strukturën e organizimit.
Liderët i mobilizojnë njerëzit për t’ua bartur ndonjë vizion
konkret dhe për t’i angazhuar në realizimin e tij.
Menaxherët gjithnjë e përcjellin realizimin e detyrave dhe
qëllimet e përmbajtura në plane. Liderët përpiqen t’i motivojnë dhe
inspirojnë njerëzit jashtë këtyre situatave, duke tejkaluar të gjitha
pengesat burokratike.
Shumica e ndërmarrjeve të sotme e ndiejnë mungesën e liderëve,
ndërmarrja sot ka nevojë për liderë që bëjnë ndryshime produktive.
Pjesën më të madhe të industresë amerikane e kanë ndërtuar
liderët, gjegjësisht vizionarët, njerëzit e besueshëm, të fatshëm dhe të
vendosur. Ata kanë qenë në radhën e parë dhe në kohën e vërtetë, pastaj
janë bërë menaxherë.
Në mes të menaxherit dhe liderit ka dallime fundamentale.
Manaxheri mirëmban, lideri zhvillon. Menaxheri i kryen punët
mirë, lideri bën punë të mira.
Menaxheri llogarit në kontroll, lideri llogarit në besim.
Sipas Kotterit, çdokush nuk i ka potencialet e liderit, lideri lind
dhe nuk krijohet.
Formimi i liderit është më i vështirë sesa i menaxherit, thekson
Kotter, kurse shumë më vështirë krijohet menaxheri që duhet të prijë.
Sipas këtij autori, besohet se potenciali i liderit është i bazuar në vetitë e
lindjes, siç është shkalla e lartë e nivelit të energjisë, e cila formohet në
fëmijërinë e hershme, në universitet dhe në përvojë dhe gjatë punës.
Shumë njerëz kanë potencial, por nuk bëjnë përpjekje të
mjaftueshme për ta zhvilluar atë. Në pasqyrën e Kotterit, kooperuesit
ekzekutivë, janë deklaruar se kompanitë e tyre janë të paafta t’i tërheqin,
t’i mbajnë dhe t’i motivojnë liderët e talentuar.
Menaxherët i kryejnë punët nëpërmjet të tjerëve. Liderët e
ndërmarrjes janë të detyruar të sigurojnë vizionin dhe t’i inspirojnë të
tjerët që t’i përkushtohen atij vizioni. Lideri duhet ta marrë komandën
në kohën e krizës, kështu që edhe ata të cilët angazhohen për participim
në udhëheqje, kuptojnë se në kohën e krizës duhet ta marrin komandën
vetë. Liderët duhet të jenë kompetentë që të prijnë duke respektuar
anëtarët e vet.
130
Drejtori ekzekutiv, i rrethuar me persona të njejtë që gjithnjë i

rrijnë afër, do të fitojë pasqyrë të gabuar se çka ngjet në organizatë dhe
rreth saj. Realizuesit dhe ekzekutuesit duhet t’i ndëgjojnë ndaras
mendimet individuale. Liderët e suksesshëm e shikojnë dhe e kuptojnë
tërë situatën. Ata i thjeshtësojnë situatat e ndërlikuara dhe problemet, me
qëllim që të kuptohen më lehtë.
Liderizmi është marrëdhënie e ndërsjellë në mes të

njerëzve, nuk i imponohet një person personit tjetër.
Liderizmi është kur njerëzit besojnë që lideri është i aftë
t’u plotësojë nevojat e tyre.
2. Roli dhe vetitë e menaxherit dhe liderit në funksionin e

menaxhmentit
Shkolla amerikane për udhëheqës në Universitetin e Kolumbisë

ka anketuar 1500 persona të njohur, nga sektorët e ndryshëm që gjenden
në vende udhëheqëse në firmat e veta. Janë marrë përgjigjet nga 20
shtete duke përfshirë Amerikën, Japoninë, vendet e Evropës, Amerikën
Latine etj.
Janë dhënë përgjigjet në pyetjet se cilat janë vetitë më të
rëndësishme që duhet t’i disponojnë personat që në të ardhmen e afërt
mund t’u besohet roli i udhëheqësit në ndonjë ndërmarrje ose në ndonjë
sistem.
A i kanë këto veti njerëzit të cilët vendosin për fatin e këtyre
ndërmarrjeve që i udhëheqin?
131
Sipas anketës, pikëpamjet e ndryshme, përqindja e udhëheqësve

amerikanë dhe të shteteve të tjera shihen sipas tabelës që vijon:
Vlerësimi i cilësisë së liderit SHBA Shtetet tjera

Aftësia e vlerësimit ndërkombëtar 62% 82%
Përvoja jashtë vendit të vet 35% 70%
Njohja e gjuhëve të huaja 19% 64%
Aftësia e nxjerrjes së vendimeve në 17% 26%
mënyrë të pavarur
Theksi në etikë 93% 77%
Vetitë e biznesmenëve të suksesshëm sot dhe nesër (Rezultat i

anketës së 1500 udhëheqësve nga 20 shtete).
132
CILËSITË PERSONALE SOT NË vitin

2002
Ndjenja e fortë e vizionit 75% 98%
Aftësia e komunikimit me bashkëpunëtorë 59% 89%
Etika në punë 74% 85%
Përgatitja e udhëheqësit të ardhshëm 56% 85%
Kontaktet me bashkëpunëtorët afaristë 41% 78%
Ndërrimi i bashkëpunëtorëve më pak të 34% 71%
aftë
Besnikëria ndaj firmës 48% 44%
Aftësia për nxjerrjen e vendimeve në 39% 21%
mënyrë të pavarur
Qëndrimi konservativ 32% 13%
DITURIA DHE SHKATHTËSIA SOT NË Vitin
2002
Formulimi i strategjisë 68% 78%
Zhvillimi i aftësive njerëzore 41% 53%
Ekonomia ndërkombëtare dhe politika 10% 19%
Shkenca dhe teknologjia 11% 15%
Njohja e “gjuhës së kompjuterit” 3% 7%
Marketingu dhe shitja 50% 48%
Shkathtësia për bisedime 34% 24%
Njohja e financave 33% 24%
Mediumet informative dhe paraqitja 16% 13%
publike
Prodhimtaria 21% 9%
Nga rezultatet e kësaj ankete të prezentuar në tabelën e sipërme

jepen përgjigjet për vetitë dhe rolin që duhet ta kenë udhëheqësit në
SHBA dhe në shtete të tjera si dhe vetitë që duhet t’i kenë biznesmenët e
suksesshëm në vitin 2000 në krahasim me periudhën e tashme.
133
Më se 82% të të anketuarve në shtetet tjera botërore kërkojnë që

menaxheri të ketë aftësi të vlerësimit ndërkombëtar, kjo kërkesë në
SHBA është 62%. 1)
Më se 70% e të anketuarve në shtetet tjera kanë kërkuar që
menaxheri të ketë përvojë dhe aftësi jashtë vendit të vet. Kjo kërkesë në
SHBA është 35%.
Për etikën në punë në SHBA më se 93% e të anketuarve kanë
insistuar që menaxherët ta kenë këtë veti, ndërsa te shtetet tjera vetëm
77%. Shtetet tjera i kushtojnë kujdes njohjes së gjuhëve të huaja (64%),
ndërsa në SHBA kjo është më pak e theksuar. Të anketuarit kanë
insisttuar që në vitin 2002 liderët të kenë ndjenjë të fortë të vizionit, të
kenë aftësi të komunikimit me bashkëpunëtorë, të disponojnë etikë të
lartë në punë dhe udhëheqësi të përgatitet për të ardhmen. Për të gjitha
këto veti janë deklaruar mbi 85% të të anketuarve. Është karakteristike
se lideri apo menaxheri në vitin 2002 nuk duhet të jetë konservativ dhe
duhet të disponojë më pak aftësi për vendime të pavarura në krahasim
me vetitë që sot disponojnë menaxherët dhe liderët. Afër 80% e të
anketuarve insistojnë që lideri apo manaxheri të ketë dituri dhe
shkathtësi për strategjinë e zhvillimit. Lideri dhe menaxheri duhet të
disponojë dituri nga lëmi i shitjes, t’i zgjerojnë njohuritë nga gjuha e
kompjuterizmit, nga financat dhe nga teknologjia.
Dy shkencëtarë amerikanë James M.Kouzes dhe Barry Z.Posner
në vitin 1987, kanë anketuar menaxherët e ndërmarrjeve private dhe
publike nga të gjitha viset e botës dhe janë fituar 7000 përgjigje, ku
shihet se çka kërkohet prej liderit të tyre.
Këto përgjigje janë përshkruar në librin “Si të arrihen gjërat e
jashtëzakonshme në organizim”. Këta autorë kanë marrë rekomandimet
për vetitë kryesore se çka i pret liderët në të ardhmen. Sipas kësaj ankete
vetitë kryesore të liderëve janë prezentuar në tabelën vijuese:
134
Vetitë e udhëheqësve të lartë.
Radhitja e vetive Përqindja e zgjedhjes manaxherike

1. I ndershëm 87%
2. I aftë 74%
3. Largpamës 67%
4. Inspirues 61%
5. Intelegjent 46%
6. I sinqertë 42%
7. Zemërgjerë (tolerant) 38%
8. I rëndësishëm 35%
9. I drejtpërdrejtë 33%
10. Me imagjinatë të pasur 32%
11. I sigurt 32%
12. I gatshëm për ndihmë 29%
13. I kujdesshëm 26%
14. I gatshëm për bashkëpunim 23%
15. I pjekur 20%
16. Ambicioz 18%
17. I vendosur 14%
18. I përmbajtur 13%
19. I përbetuar 10%
20. I pavarur 8%
Shumica e të anketuarve kanë kërkuar që liderët të jenë të

ndershëm, të aftë, largpamës, inspirativë etj.
135
NDERSHMËRIA : - me ndershmëri të liderit nënkuptohet kur ai

punon atë që e ka potencuar. Nëse ai e mban fjalën, njerëzit do të
shkojnë pas tij dhe do t’ia besojnë karrierën, sigurinë dhe jetën. Për
liderin është me rëndësi që t’i besojnë të tjerët.
Aftësia e liderit nuk është e kushtëzuar nga njohja e teknikës së
shkathtësisë. Në të vërtetë ekzistojnë pritjet e përgjithshme që menaxheri
të jetë i aftë t’i zgjidhë problemet e njësisë së vet afariste. Suksesi në
punë, në të kaluarën e tij është mënyrë më e sigurtë që dikush të
konsiderohet i aftë. Sa më i lartë të jetë rangu i menaxherit aq më shumë
njerëzit do të kërkojnë nga ai që të merret me planifikim, strategji,
vendosje etj. 2)
LARGPAMËSIA, - njerëzit presin nga lideri që ai të ketë ndjenjë

për të ardhmen e kompanisë. (Liderët e vërtetë duhet të dinë kah të
shkojnë). Vizioni për liderin është shikimi i qartë i ardhmërisë. Vizioni
nuk duhet të jetë i forcës magjike, realizimi duhet të jetë më afër
realitetit. Kjo është aftësi që të zgjidhet pika e dëshiruar në organizim.
INSPIRIMI, - liderët duhet të kenë aftësi të bartin vizionin dhe

t’i tremërojnë të tjerët në punë. Duhet të besojmë në udhëheqësit tanë se
do ta kryejnë atë që e kanë thënë, se do të kenë dije dhe shkathtësi që të
prijnë. Besimi arrihet e nuk fitohet me titull ose pozitë. Punët flasin më
shumë se fjalët.
Ekzistojnë pesë aksione që mund të ndihmojnë në arritjen e

besimit:
- Njiheni personalitetin tuaj, - duhet njohur atë që duhet ta

udhëhiqni, t’ia njihni shprehitë, vetitë, dobësitë, interesat,
kërkesat etj. Interesat e tij mund të realizohen nëse
bashkohen me ato të liderit. 3)
- Përmbahuni bindjeve tuaja, - në kulturat e shumta
vlerësohen njerëzit konsekunete. Vendosmërisht refuzojnë
t’i përkrahin personat që nuk kanë besim në vendimet e veta.
Nëse nuk dini në çka besoni, krijohet kundërshti,
pavendosmëri dhe rivalitet.
136
- Flitni me ndjenja, - menaxherët gjithnjë flasin për motivimin

e personave, për ndezjen e energjisë në ta. Entuziazmi dhe
energjia burojnë nga lideri.
- Mundeni vetveten, - Jim Vitaker (amerikani i parë që kishte
hypur në majë të Monte Everestit), thotë : “mali kurrë nuk
mund të pushtohet. E mundni vetveten, shpresën dhe frikën
tuaj”.
Lufta e menaxherit është e brendshme.
Që dikush të udhëheqë nevojitet të ketë dituri dhe integritet.

“mësimi është energji kryesore për udhëheqës, ai e mban tempon
dhe shkakton kuptime dhe nxitje të reja”.
Liderët dhe menaxherët duhet të jenë fleksibilë dhe elastikë në
veprimtari. Nëse duhet hequr ndonjë produkt jorentabil ose të fillojë
ndonjë treg të ri, ai duhet të jetë i paluhatshëm. Sa më i suksesshëm të
jetë udhëheqësi, aq më të forta janë bindjet e tij. Udhëheqësi i
suksesshëm nuk do të lejojë që në rrethin e tij të bëhet kaos. Ai do ta
zbusë burokracinë e tij, mirëpo do të krijojë mundësi që përsëri të vërë
rend dhe mos t’i lëshojë punët nga dora.
Vizioni është cilësi e pashmangshme e çdo udhëheqësi të
suksesshëm. Nëse nuk e ka një cilësi të tillë ai e plotëson me cilësi të
tjera, si udhëheqës duhet të ketë ekspertë të cilët kanë forcë për
zhvillimin e ambicieve të tij.
Lideri, gjegjësisht menaxheri duhet të jetë komunikativ, orator i
mirë dhe bashkëbisedues i suksesshëm në të gjitha nivelet. Ekspertët
thonë se pak njerëz i plotësojnë këto kritere. Nëse paraqitja e tyre është
shumë e sigurt në ndërmarrjet e tyre ata shpeshherë tregohen jo në nivel
në kontaktet me publikun, me rrethin, kështu që disa njerëz nxitin
kujdesin e rrethit dhe janë të respektuar, të nderuar, që u mundëson ta
ndiejnë veten të sigurt në atë publik të gjerë.
Liderët dhe menaxherët shpeshherë gjenden në situate që të
marrin vendime që mund të jenë të mira apo të këqija. Nga ky aspekt
duhet që të mos nguten për miratimin e tyre.
137
Udhëheqësit dhe liderët tanë dëshirojmë t’i shohim të preokupuar

me problemin si të gjenden në udhëkryqin e vendosjes për jetë ose
vdekje. Shpeshherë thuhet se më me qejf do të punoja çfarëdo pune se sa
të mos punoja fare. Punët që kryhen apo aksionet e zakonshme shpejt
harrohen dhe në raste më të shpeshta tregohen si anektoda. Shtyerja e
vendimeve mund të jetë taktikë konstruktive e menaxherit, e jo
manevrim burokratik. Vendimi i hershëm mund ta ketë mangu
alternativë. Është e dëshirueshme që ndërmarrësi të përkrahë dy
kuptimësinë dhe të mos përcaktohet derisa të jetë e domosdoshme.
Amerikanët besojnë në forcën e individit, i cili do të konfirmojë
fatin e tyre, mirëpo mundësitë e shtyerjes së zgjedhjes së problemeve
nuk përputhen me këtë etikë. 4)
Aksioni është virtyt e jo ves.
Pavendosmëria d.m.th. lënia e iniciativës ose fatit të tjerëve. Me
heqë dorë nga vendimi, për amerikanin është e papranueshme.
Qysh më 1916, Henri Fajoli ka shkruar për udhëheqjen.
Aktivitetin menaxherik e ka ndarë në: planifikim, organizim, urdhërim,
koordinim dhe kontroll.
Menaxherët shpeshherë lëshohen në rrezik për zgjedhjen bardh e
zi pa menduar në pasojat. Nuk duhet të praktikohet shtyerja, duhet pasur
kujdes në vërrejtje. Qëllimi i udhëheqjes nuk është me qenë aktiv, por
efektiv. Efektivi d.m.th. të shtyhen vendimet deri sa most ë jenë të qarta.
Udhëheqësit më të suksesshëm tepricën e punëve të veta ua
besojnë bashkëpunëtorëve të vet.
Ndarja e punëve është instrument kryesor për udhëheqësin, i cili
sipas definimit është personalitet që arrin rezultate me punën e
personave të tjerë.
“Menaxheri i mirë nuk guxon të pyesë pse të bartet detyra në të
tjerët, por vetëm pse këtë bartje nuk e bën”. “Këtë më së miri di unë ta
punoj”. “Kjo është punë që më pëlqen”. “Më pak humb kohë duke
punuar se sa duke ia shpjeguar tjetret se si të punojë”. “Nuk dëshiroj të
pres”, “Nuk dëshiroj të krijoj mendim se jam përtac”, “më në fund për
këtë unë përgjigjem”. Të gjitha këto janë vetëm fraza që fshehin
rezistencën dhe frikën për ndryshime.
138
Në çdonjërin prej nesh fshihet dëshira që tjerët të kuptojnë se

jemi të pa zëvendësueshëm për organizatën. Me fjalë të tjera nëse
ndërmarrja nuk mund të jetojë pa ne, atëherë ndjejmë siguri. Duhet të
bëjmë pyetje si do të promovohemi në funksionin më të lartë nëse nuk
mund të largohemi nga obligimet e tashme. Do të ishte më mirë veten ta
shohim si të zëvendësueshëm, duke ua lëshuar punën ndonjëherë edhe të
tjerëve.
Në të shumtën e rasteve menaxheri hipotetik mund të shkojë në
pushim pa kurrfarë brenge, duke mos u frikuar për të ardhmen e
ndërmarrjes, se gjithnjë do të gjenden të tjerët që do ta zëvendësojnë atë
për kryerjen epunëve derisa të kthehet prej pushimit.
Problemi kyç është se pak shefa janë të aftë që t’i zgjedhin
zëvendësit sipas dëshirës. Shumica duhet ta mësojnë mënyrën se si të
komunikojnë, t’i motivojnë të subordinuarit, t’i planifikojnë aktivitetet
dhe punët tjera. Kjo mund të arrihet me shkollim dhe me arsimim.
I kemi zgjedhur personat e vërtetë, ua kemi besuar detyrat, kjo
shkakton edhe brengosje, por kërkon edhe kontroll të menjëhershëm. A
është kjo reçetë universale? – nuk është, ekziston rreziku nga bartja e
shumë detyrave në persona të tjerë.
Njeriu më i suksesshëm në SHBA konsiderohet Lee Iaocca, të
cilit i jepet merita që me shkathtësitë e tij e ka shpëtuar nga likuidimi
firmën më të madhe automobilistike. Ai e ka formuluar problemin
kështu : “Nëse ndonjë djalosh dëshiron të jetë lider në firmën e vet për
25 ose 50 vjet, ai duhet të jetë i kalitur në të gjitha zjarret. Nuk do të jetë
më e nevojshme që ai të jetë jurist i mirë ose i shkathët për financa ose i
aftë për marketing. Arsimimi dhe përvojat e tij duhet të jenë të tilla që të
disponojë kualitet te ndërmarrësit total me karakter botëror ku tregu
paraqet një bashkësi të madhe. Ai duhet të bisedojë me japonezë,
gjermanë, në gjuhën e tyre, ta kuptojë më mirë historinë e tyre dhe duhet
të jetë i aftë që të mendojë për potencialet ekonomike të tyre.
Sipas bindjeve të tij liderët e ndërmarrjeve dhe sistemeve të
ardhshme duhet të jenë 30-40 vjeç. Ata duhet kërkuar në mesin e atyre
që kanë arritur përvojë jashtë firmës së tyre, kanë njohur tregjet e reja,
kanë bartur përgjegjësi dhe kanë treguar aftësinë mbimesatare për
krijimin e profitit të kompanisë. 5)
139
Garnitura aktuale ka përgjegjësi të madhe, t’i përgadis dhe

aftësojë këta njerëz për detyra të ardhshme. Për firmat që do t’i
udhëheqin njerëzit e aftë, ata do të jenë një lloj burimi i energjisë për
punën e ardhshme.
Ndërmarrja nuk mund të bazohet vetëm në talentët nga rrethi i
vet. Në praktikë duhet t’i hapë dyert që në vendet e punës së
udhëheqësve të lartë të mund të vijnë edhe udhëheqësit nga jashtë.
Në bazë të anketës të një numri të menaxherëve të suksesshëm

cilësitë themelore të menaxherit të suksesshëm janë:
1. Aftësia e vendosjes;
2. Aftësia e udhëheqjes;
3. Integriteti personal;
4. Entuziazmi;
5. Fantazia;
6. Gatishmëria që të punojë shumë;
7. Aftësia e të menduarit analitik;
8. Mirëkuptimi për të tjerë;
9. Aftësia për të vërejtur shansin (rastin);
10. Aftësia për t’u ballafaquar me sitatën e pakëndshme;
11. Aftësia e përshtatjes së shpejtë në gjendje të re;
12. Aftësia për marrjen e rrezikut;
13. Ndërmarrësia;
14. Aftësia e ligjërimit të qartë;
15. Vlerësimi;
16. Aftësia e administremit të suksesshëm;
17. Përvetësimi i ideve të reja;
18. Konsekuenca;
19. Gatishmëria të punojë jashtë orarit;
20. Të jetë ambicioz;
21. Aftësia e shkrimit qartë;
22. Të jetë kurreshtar;
23. Aftësia e të menduarit abstrakt;
140
Menaxheri i suksesshëm mund të ketë kualitete të ndryshme. Në

tabelë janë paraqitur 23 kualitete me karakteristika që disponojnë
menaxherët. Këto veti përfshijnë lëmenj të ndryshëm, në bazë të të
cilëve menaxheri mund ta zhvillojë ndikimin e vet në realizimin e
suksesshëm të punës së ndërmarrjes.
Në praktikë ka menaxherë që disponojnë kualitete të kundërta, që
ndikojnë negativisht në suksesin e udhëheqjes, si për shembull
menaxheri është i rezervuar, është më pak intelegjent, ka ndjenja të
luhatshme, nënshtrohet, është shumë serioz, pret që udhëheqja t’i
sigurojë dobi për vete, është frikacak, i ashpër (i pamëshirshëm), çdokujt
i beson, është praktik, i drejtëprdrejtë, plot vetëbesim, konservativ, puna
e tij varet nga ekipi, i pakontrolluar, dorëzohet shpejt etj.
Përveç karakteristikave në tabelën e përmendur, ekzistojnë edhe
karakteristika të tjera të dëshiruara si: të jetë intelegjent, emocionalisht
stabil, i hareshëm, dominues, i ndërgjegjshëm, i rëndësishëm, dinak, i
kujdesshëm, përpiqet deri në fund.
Për arritjen e efikasitetit të ndërmarrjes preferohet të respektohen
13 rregulla të efikasitetit :
1. Çdo nivel i udhëheqjes njëkohësisht duhet të jetë shembull si
realizohen qëllimet themelore dhe strategjia e ndërmarrjes,
efikasitetit në vendin e punës, racionalizimi dhe përdorimi i
mjeteve dhe energjisë, bashkëpunimi konstruktiv etj.
2. Interesat e ndërmarrjes në tërësi gjithnjë janë para interesit të
individëve dhe grupit. Me rastin e miratimit të vendimit
konkret duhet pasur parasysh sesi do të shprehet në
ndërmarrje.
3. “Udhëheqja shembullore” supozon identitetin e plotë me
interesat e ndërmarrjes.
4. Vendimet dhe detyrat duhet të zbatohen në mënyrë
intelegjente, por ato gjithsesi duhet realizuar.
5. E drejta dhe obligimi i çdo të punësuari që t’i paraqesë dhe t’i
pranojë kritikat.
6. Problemin duhet zgjidhur e jo të kërkohet fajtori.
7. Çdokush ka të drejtë të gabojë, por jo edhe shumë herë, e
sidomos nëse ato gabime mbulohen në dëm të tërësisë.
8. Të respektohet aftësia e të tjerëve duke përfshirë pranimin e
këshillave profesionale nëse janë korrekte.
141
9. Të hyhet në rrezik vetëm nëse është i arsyeshëm.

10. Çdo aksion duhet të jetë nxitje për aksione të tjera.
11. Vetëm konsumuesit mund të vlerësojnë sa janë të mira
shërbimet dhe prodhimet.
12. Në sytë e partnerëve të jashtëm firma duhet të arrijë
afirmimin e bashkëpunuesit kompetent dhe të sigurt.
13. Ligjet duhet të zbatohen në çdo rast, ato janë bazë për çfarëdo
potezi afarist ose kombinim.
Që të udhëhiqet me sukses ndërmarrja, gjatë ndryshimeve,

udhëheqësi duhet të ketë vendosmëri dhe karizëm. Duhet të jetë më
shumë trajner, që t’i bindë ata në vlerat e përbashkëta “dikush duhet të
jetë kompetent të thotë po ose jo”.
Udhëheqësi duhet të jetë strateg global, zotërues i teknologjisë,
politikan parekselance, lider motivator.
Mossuksesi mund të vërrehet lehtë. Mossukses, është humbja e
parave e vetërespektit ose e statusit. Shumica mossuksesin e shohin nëse
e humbin rastin në dy ore tre përpjekje. Mossukses është nëse nuk e
fitoni atë që e dëshironi. Suksesi i përhershëm krijon arrogancë dhe
vetëkënaqësi, mossuksesin duhet lënë anash si shpenzim në kërkesat për
nxitje.
Personat me rezultatet të larta rrallë flasin për mossuksese, por
më tepër përdorin fjalët gabime ose korrekcione në procedura të
realizuara.
Sipas anketës së Qendrës së Menaxherëve evropianë në Bruksel
vetitë e udhëheqësve të suksesshëm në bazë të përgjigjeve të 1.016
menaxherëve evropianë të nivelit të lartë dhe të mesëm janë radhitur me
sa vijon :
142
Vetitë e udhëheqësve të suksesshëm Çfarë Si janë?

kërkohen?
1. Të dijë të formojë ekipin efikas 96% 50%
2. Të dijë dhe të mund të dëgjojë 93% 44%
3.Aftësia e marrjes së vendimeve në mënyrë 87% 66%
të pavarur
4.Të dijë si t’i mbajë njerëzit e mirë në 86% 39%
ndërmarrje
5.Të jetë i rrethuar me njerëz të vërtetë 85% 50%
6. Të jetë energjik 85% 62%
7.Të jetë innovator 83% 47%
8.Të jetë vizionar 79% 45%
9.Të ketë kritere të etikës së lartë 76% 53%
10. Personaliteti i fuqishëm-paraqitja e fortë 74% 51%
11. Vullnet i fortë 70% 65%
12.Pjekuria 67% 57%
13.Të dijë ta udhëheqë ekipin 65% 45%
14.Të ketë orientim ndërkombëtar 64% 59%
15.T’i njohë teknologjitë e reja 62% 47%
16.Përfaqësues i mirë 62% 47%
17. I disponuar 62% 65%
18.Fizikisht në formë 60% 51%
19. Karizmatik 54% 34%
20.Demokratik 40% 31%
21. Pushtetndihmës 35% 32%
22.I arsimuar 38% 41%
23.Personalitet udhëheqës 30% 44%
24.Bën llogari 29% 37%
25.Reprezent në profesion 26% 38%
26.I dashur nga të gjithë 20% 29%
27.I drejtuar në para 17% 40%
28. Person publik (shoqëror) 14% 22%
29.I pamëshirshëm 10% 28%
30. Patrearkal 6% 24%
143
Shihet se shumë veti ekzistuese të këtyre liderëve duhet të

dominojnë në të ardhmen, që të eliminohen të gjitha ato veti që e
ngadalësojnë rritjen e suksesit të liderit. Këto veti mund të gjenden duke
i krahasuar vetitë e tashme me ato të ardhshme, duke respektuar vetitë
kualitative që duhet të komponohen në personalitetin e tërësishëm të
udhëheqësve të lartë, të mesëm etj.
Udhëheqja përmbledh njohuri nga shumë dekada “është diçka që
nuk mund të studiohet, por duhet të mësohet”.
Ekzistojnë pesë kualitete të shefit ideal:
- aftësia të formojë ekipin profesional;
- aftësia të dijë të dëgjojë;
- aftësia që të marrë vendime nga kompetenca e vet;
- aftësia që t’i mbajë njerëzit e mirë në firmë;
- aftësia që të rrethohet me njerëz të vërtetë.
Anatomia e udhëheqësit të ardhshëm duket krejtësisht ndryshe, ai

di të dëgjojë dhe të ketë bashkëpunim dhe profesionalizëm me
bashkëpunëtorët e vet, të di t’i çmojë kualitetet dhe për këtë përpiqet që
t’i mbajë njerëzit e mirë në ndërmarrje. Ai është i rrethuar me njerëz të
vet dhe është i gatshëm të tregojë se ka kohë të mjaftueshme dhe energji
për shqyrtime të përbashkëta frytdhënëse. Shumica e të ashtuquajturve
udhëheqës ekonomikë nuk janë të aftë të mendojnë.
Udhëheqësit e sotëm duhet të dinë më tepër për kualitetet e
udhëheqësve që nga antika, dhe t’i aplikojnë ato.
Një prej figurave kulturore të Spartës antike si më i njohur në
udhëheqjen praktike ishte LIKURGU. Ai kishte qenë i zgjedhur për
prijës politik, kur Sparta kishte qenë në rrezik të humbë pozitën e forcës
në Greqi.
Likurgu në të vërtetë është shembull klasik sesi ndërmarrja që
është para bankrotimit mund të kthehet në profitabile, në raport të
suksesshëm.
144
Stili i Likurgut është model për udhëheqës të cilët sot mund të

zgjedhen për shpëtim të ndërmarrjes para se ta përfshijë katastrofa.
Likurgu ka pasur telashe të mëdha për ta shpëtuar Spartën nga
katastrofa. Plani i tij edhe sot është i vlefshëm. Ai së pari i ka njoftuar
bashkëpunëtorët për planin e vet, i ka informuar aleatët më të afërt dhe
miqtë më të ngushtë. Atëherë, hap pas hapi, i ka lajmëruar të gjithë
udhëheqësit në Spartë, në fund të listës së vet i ka lënë ata me ndikim
kufizues dhe kundërshtar. Pasi aleatët i kanë premtuar përkrahje të plotë,
atëherë ka biseduar me udhëheqës të tjerë. Ai ka formuar këshillin e
pleqve me 28 anëtarë. Detyra e tyre ishte të kujdesen për ekzistimin e
“ndërmarrjeve” të Spartës. Ata kanë synuar që gjërat t’i mbajnë në
balancim të përhershëm. Likurgu e ka ditur se është me rëndësi këshilli
mbikqyrës që ka stabilitet, durim dhe i pranon idetë e tij. Ka arritur t’i
tërheqë në anën e vet burrat shtetërorë për aplikimin e suksesshëm të
masave ekonomike.
Sot lideri Lee Iacocca ka kuptuar mirë se këshilli mbikqyrës
duhet të përbëhet nga njerëzit që i mbrojnë idetë e tij. Kush nuk e mëson
këtë leksion, misioni i tij qysh më parë do të jetë i pasuksesshëm.
Likurgu së pari i ka mbyllur dyert e lokaleve të rezervuara për
mbledhjet e këshillit të pleqve. Këshilltarët dhe ai i kanë mbajtur
mbledhjet e veta në natyrë dhe në diell, pastaj i ka hequr edhe privilegjet
dhe të 28 zotërinjtë kanë qenë të detyruar të ndahen prej ushqimit fisnik
dhe të ushqehen me ushqim të zakonshëm. Përfundimi: kohët e vështira
kanë filluar t’i ndiejnë të gjithë.
Vendimi i tillë ka qenë shumë i popullarizuar dhe ndikimi i kësaj
mase ka qenë shumë i rëndësishëm.
Shteti është koncentruar në prodhimin e vogël të suksesshëm të
të mirave konsumuese. Udhëheqësit e Spartës kanë qenë të
pamëshirshëm kur bëhet fjalë për ndarjen e të dobishmes nga e
padobishmja.
Mësimin që udhëheqësit e shekullit të 20 e marrin nga parimet e
udhëheqjes së Spartës definohen si “tremëri për dorën e rreptë”.
145
Udhëheqësit e sotëm në kriza, në kuptim të plotë, kanë parimet e

udhëheqjes së Spartës. “Nuk është me rëndësi disiplina spartane, por
aftësia e udhëheqjes. Atë që mund të mësojmë nga klasikët, siç është
Likurgu, janë motivet teknike, strategjia e udhëheqjes, tejkalimi i
konflikteve në udhëheqjen e krizës etj.
“Aspektet teknike, si marketingu ose udhëheqja e librave deri më
tani shpeshherë janë kuptuar si më të rëndësishme sesa aftësitë e
udhëheqjes dhe realizimi i qëllimeve afatgjata”.
“Titulli i udhëheqësi tështë kuptuar si punë e pastër teknike.
Strategjia afatgjate dhe qëllimet janë marrë pak në konsideratë. Sot në
shumë vende të zhvilluara organizohen seminare nga udhëheqja klasike
nga përvoja dhe teoria klasike.
Dr.Robert Blacke, i njohur në SHBA për psikologjinë
udhëheqëse, mendon se suksesi i çfarëdo udhëheqësi, në radhë të parë
varet sesa ai mund t’i zgjidhë problemet. Njeriu është faktor dhe çelës i
të gjitha sukseseve. Suksesi mund të me atë sesa ndonjë udhëheqës i ka
shkuar për dore ta lirojë “energjinë e njeriut” në rrethin ku vepron.
Dr.Blacke të dy komponentet afariste, njerëzore dhe prodhuese, i
ka treguar në sistemin koordinativ të prezentuar në dy vija themelore.
Pikat ku këto dy vija priten në mes faktorit njerëzor dhe prodhues janë të
harmonizuara me shkallën më të ulët, nëse udhëheqësin kënaqen me këtë
pozitë të sistemit të koordinatës d.m.th. se këta nuk dëshirojnë asgjë të
ndryshojnë në dobi të faktorit njerëzor. Mund t’i kushtohet më shumë
kujdes zhvillimit të prodhimit kur faktori njerëzor do të shikohej vetëm
si plotësim i makinerisë. Kjo do të ishte pozita kur rritet numri i poenave
në vijën paralele-kujdesi për prodhim, ndërsa do të lihej pasdore kujdesi
për njerëz.
Helmut Macuhera, kryetar i koncernit më të madh në botë të
industresë ushqimore i përmbahet parimeve se njerëzit dhe prodhimi
janë më të rëndësishëm sesa sistemi. Ai është i bindur se në vitet e fundit
shumë udhëheqës kanë treguar interes më të madh për punë mendore.
Udhëheqja teknokrate ka ndikuar që të humbë kujdesi për nevojat
elementare të njerëzve. Udhëheqësit më nuk kanë biseduar me
udhëheqësit e ndërmarrjes por e kanë zhvilluar më shumë teknikën se
marrëdhëniet njerëzore, ata kanë dhënë broshura etj.
146
Macuhera ka përsosur teknikën e vet të udhëheqjes frymëzuese,

është kujdesur për emërimin e udhëheqësve të lartë që i mbikëqyrin më
shumë se 300 vetë. Sipas tij ata janë shtyllë e koncernit.
3. Forca e liderit dhe e menaxherit që mund të përdoret

në sistemin e udhëheqjes
Sot ekspertët thonë se ekzistojnë pesë forma të forcës që

udhëheqësit më të lartë kooperativë i kanë në dispozicion. Shefat më të
mirë sot i përdorin më së shumti dy.
Ekziston mendimi që sa më shumë të kesh pushtet aq më pak atë
duhet ta shfrytëzosh. Ky mendim gjithnjë e më shumë po i gjen
përkrahësit e vet. Sot fuqia punëtore nuk do të mund të udhëhiqet si
dikur, është lënë modeli ushtarak, kontrolli dhe urdhërat. Puna e shefave
është të përcaktojnë drejtimet strategjike, të fitojnë përkrahjen e
personave, t’u jepen të hollat dhe autorizimet dhe të lihen në qetësi.
Nëse sot shefi përdor me pak pushtet do të thotë se forca e
akumuluar në nivelin e hierarkisë lëshohet poshtë, duke zhvilluar
procesin e decentralizimit të pushtetit nëpërmjet shpërblimit personal që
t’u rriten rrogat, e kjo bëhet forcë e veçantë në udhëheqje.
Autoriteti mund të jetë specifik ose të zgjedhet në mënyrë
specifike.
Psikologët flasin për forcën referente që disponon lideri, njerëzit
e madhërojnë, dëshirojnë të jenë afër tij, ose janë të tërhequr me
integritetin e tij karizmatik dhe sharmant.
Sa më i madh të jetë rangu në udhëheqje, fuqia është më e
madhe. Mirëpo, udhëheqësi përdor edhe përvojën dhe referencën si fuqi
që i përket individit. Lideri dhe menaxheri i mirë, kryesisht bazohen në
përvojë dhe referencë. Forca e liderit do të jetë faktor i fundit që do ta
përdorë. Koha e hierarkisë ka perënduar.
Liderët duhet të jenë të lirë që të mendojnë për strategji.
Menaxheri kryesor duhet ta bartë pushtetin e nevojshëm në
subordinatorë, por most a harrojmë përgjegjësinë e vet për efektet e
ndërmarrjes.
147
Personat administrativë janë viktimë e parë e decentralizimit të

pushtetit. Komunikimi është burim më i rëndësishëm i forcës së
personalitetit. Liderët mund të ndihmojnë të krijohen burime dhe raporte
të reja në mes të punëtorëve, energji të reja që si rezultat kanë fuqinë më
të madhe prodhuese. Mbartja e pushtetit në të tjerët mund të bëhet nëse
rritet profiti.
Udhëheqja zakonisht lidhet me forcën e cila si process shoqëror
shpjegon se në çfarë mënyre udhëheqësit ndikojnë në sjelljet dhe në
aksionet e të punësuarve në ndërmarrje.
Pesë burimet kryesore të forcës në liderizëm, të theksuara më
parë janë: forca e legjimitetit, shpërblimi, detyrimi, niveli professional,
forca zyrtare-referente.
Karakteristikat dhe ndikimi i burimeve të forcës në liderizëm
mund shihen në tabelën më poshtë:
148
Koncepti i analizës së influencës në mes të dy personave

Forca 1.Legjitimi 2.Shpërbli 3.Detyrues 5.Niveli 5.Zyrtare
P bazë teti mi e profesional
E
R Zë pozitë Zë pozitë Zë pozitë Ekspertizë, I fortë, i
S Karakteri legjitime të të të ushtreme, suksesshë
O stikat autoritetit rëndësishm rëndësishm përvojë etj. m.
e në e
N hierarki
I Titujt e Kontrolli Kontrolli Njohuritë Lavdërimi
Burimet legjitimiteti mbi mbi lidhur me , miratimi
t, shenjat. shpërblime ndëshkimet qëllimet
t materiale
A Shpallja e Paraqitja e Dhënia e Hulumtime Mendimet
Roli i vendimeve kërkesës në urdhërave t, bërja e vetanake
vendimev për lidhje me në lidhje testeve të
e - objekti përkrahje shpërblime me gjendjes
t dënimet
Pranimi i Zë pozitë Zë pozitë Joprofesion Më pak i
Karakteri legjitimiteti më pak të më pak të aliteti fortë, më
stikat t nga rëndësishm rëndësishm pak i
P persona e e në suksesshë
E tjerë hierarki m
R Dëshirat Shpërblime Të ruhet Rruga më e Dëshira
Nevojat për t e vetëbesimi mirë për për të
S plotësimin dëshiruara arritjen e qenë i
O e qëllimeve njejtë
N obligimeve
I morale
Bërja e Në çdo rast Në çdo rast Informatat Dëgjimi i
Roli i kërkesave vendos të vendos të e mendimev
vendimev nga pranojë pranojë përmbledhu e,
e - efektet autoriteti kërkesë urdhëra ra të preference
nga të prezentuara nga
B tjerët nga ndikuesi
ekspertët
Të Të Të Shikimi i Shikon
Qëllimi shikuarit e shikuarit e shikuarit e mundësive pajtueshm
përshtatsh përshtatsh përshtatsh të reja ërinë si
mërisë për mërisë për mërisë për mënyrë
aksione shpërblime largimin e për të
ndëshkime krijuar
ve rrugë të
sigurta
149
Në tabelën e prezentuar jepet koncepti për analizë të influencës

në mes të dy personave, menaxherë të dy niveleve: më të lartë dhe më të
ulët të shprehur përmes A dhe B.
Këta dy persona kanë fuqinë bazë të udhëheqësit të njëjtë, por
karakteristikat dhe sjelljet në realizimin e procesit të menaxhmentit i
kanë të ndryshme.
Fuqia bazë e liderit tregohet nëpërmjet fuqisë së legjitimitetit,
forcës së shpërblimit, forcës detyruese, forcës së nivelit professional dhe
forcës zyrtare (referente).
1)Forca e legjitimitetit të liderit A fitohet me rastin e caktimit të
menaxherit në krye të piramidëës së udhëheqjes. Karakteristikë e kësaj
force është se lideri A zë pozitë legjitime të autoritetit dhe siguron
pozitën e vet me metoda legjitime. Burimet e kësaj force janë titujt e
legjitimitetit për aksione konkrete në realizimin e qëllimit, mirëpo këto
aktivitete mund të jenë edhe në drejtim të gabuar, që nuk sjellin
realizmin e qëllimit edhe pse menaxheri e ka forcën legjitime. Forca
legjitime nuk d.m.th se përputhet me vetitë profesionale, njerëzore,
morale të këtij personi. Personi mund të jetë i paaftë për kryerjen e
detyrave të parapara në praktikën e ndërmarrjes. Në këtë rast personi A
është i ndikuar nga kushtet e jashtme varësisht se kush ia ka dhënë
titullin, se a është zgjedhur apo është emëruar, a e ka emëruar shteti apo
kolektivi, apo e ka marrë titullin në bazë të punës, përvojës apo interesit
nga subjektet e jashtme.Ky titull në piramidën e udhëheqjes personit A i
siguron një autoritet të stilit autokratik apo burokratik, por edhe zbatimi i
këtij stili është i lidhur me vetitë dhe aftësitë e tij personale dhe me
ndikimet nga jashtë (strukturat të cilat e kanë caktuar).
Realizimi i rolit në vendimit i orintuar në cak, objekt, te fuqia e
legjitimitetit shprehet me shpalljen e vendimeve për përkrahje, por ven-
dimet merren nga manaxheri në bazë të fuqisë së legjitimitetit. Sidoqoftë
ky stil i udhëheqjes është pak a shumë bivalent. Lideri i kësaj force u jep
hapësirë subordinarëve që pak të participojnë në parapërgatitje për
marrjen e vendimeve por pa ndonjë obligim të respektimit të vendimit të
tyre.
150
Personi B, zë pozitë të subordinuarit, pranon legjitimitetin nga

pozita tjera dhe nga ky aspekt pranon detyrat nga lideri A dhe
njëkohësisht i jep detyrat të subordinuarve për realizimin e qëllimit.
Marrëdhëniet në mes këtyre dy personave janë në vijën e udhëheqjes
lineare. Personi B i merr detyrat nga personi A dhe pastaj këto detyra ua
jep personave të vet, gjegjësisht realizuesve të qëllimit (subordinatorëve
ose punëtorëve të drejtpërdrejtë). Në mes të këtyre dy personave barten
urdhërat prej së larti poshtë, varësisht prej shkallës së piramidës së
udhëheqjes se a janë udhëheqës të lartë, të mesëm apo të ulët dhe
realizues të detyrave.
Ky sistem i marrëdhënieve hierarkike ka karakter të udhëheqjes
ushtarake. Personi B dhe personat e tjerë i marrin urdhërat, i respektojnë
dhe i realizojnë në frymë karakteristike të kësaj force (forca e
legjitimitetit). Edhe nga ky aspekt në raportet e këtyre dy personave
lindin mosmarrëveshje, paqartësi, krijohen marrëdhënie jot ë shëndosha
njerëzore që mund të shprehen negativisht në influencën e këtij personi
në drejtim të objektit, gjegjësisht realizimit të qëllimit e me këtë në
realizimin e efekteve të shprehura në prodhim dhe shërbim, gjegjësisht
në të ardhura-fitim, prej nga të subordinuarit do t’i plotësojnë kërkesat e
veta. Në këtë drejtim është me rëndësi si do të rregullohen raportet në
mes personit A dhe personit B me të subordinuarit, qoftë me person të
kundërt ose me manaxher ose me persona që kryejnë punë drejtpërdrejt.
Influenca e personit B mund të jetë e madhe te personat e nënshtruar, por
njëkohësisht personi B ka ndikim te personi A, duke influencuar
personin A për realizimin e qëllimeve, duke i propozuar idetë për
marrjen e vedimeve etj.
Nga aktiviteti i personit A dhe personit B në kuadër të procesit të
influencës varet realizimi i ndikimeve nga jashtë dhe orientimet nga
objekti i realizimit të vendimit që mund të shprehet në efekte të mira apo
të dobëta. Efektet mund të jenë element i matjes së nivelit të influencës
së këtyre personave që nuk arrihen me forcën e legjitimitetit por kur
lideri, gjegjësisht personi A dhe personi B aplikojnë forcën e
shpërblimit.
151
2.Forca në shpërblim: - bazohet në percepcionin e

bashkëpunëtorit se lideri, gjegjësisht udhëheqësi ka mundësi financiare
të shpërblimit të atyre që i nënshtrohen dhe i realizojnë urdhërat e tij.
Një forcë e tillë përfshin pagesat, falënderimet, shpërblimet, rritjen e
përgjegjësisë, privilegjet, e me këto merren manaxherët e përgjithshëm
dhe menaxherët e potencialit njerëzor.
Karakteristikë e aplikimit të kësaj force është se personi A
bazohet në pozitën e rëndësishme të këtij personi që ka në sistemin
hierarkik të piramidës së udhëheqjes.
Burimi kryesor është në kontrollin e këtij personi, gjegjësisht
manaxherit i cili bën përcaktimin e shumave dhe ndarjen e shpërblimeve
që paraqiten në formë parash, lëvdatash, përcakton kompensime plotë
suese etj, që ndikojnë në mënyrë stimulative për realizimin e detyrave,
gjegjësisht rezultateve të mira në punë.
Te ky person roli i vendimeve është i orientuar në objektin
përkatësisht në qëllimin, realizimin e prodhimit, shërbimeve, të ardhurat,
fitimin etj. Nga ky aspekt me forcën e shpërblimit nxitin të
subordinuarit, paraqiten kërkesa në lidhje me realizimin e vendimeve të
aprovuara për shpërblim në bazë të realizimit të efekteve, sjelljeve të
mira, dëgjueshmërisë etj. Kjo forcë e menaxherit në sistemin e
udhëheqjes është element i rëndësishëm, atij i jep mundësi që pa
përdorimin e forcës, gjegjësisht autoritetit legjitim të mund të kryejë
detyrat në realizimin e qëllimit.
Personi B në aspektin e përdorimit të forcës së shpërblimit është i
kufizuar për shkak të pozitës së tij të nënshtruar nga personi A, kështu që
forca e shpërblimit vjen më pak në shprehje te ky person. Shpërblimet e
dhëna kontrollohen nga personi A, në rolin e ndikuesit apo ushtruesit të
detyrës së tij të përgjithshme.
Ky person i vlerëson punët e kryera të subordinuarve të tij që të
propozohen për shpërblim, të cilin e ndaj personi A.
3.Forca detyruese, presupozon mundësinë që menaxheri mund
t’i dënojë ose t’u shkaktojë pasoja të padëshiruara atyre që nuk u
permbahen kërkesave të tij. Këtu nënkuptohen dënimet në punë,
mosstimulimi, mospërparimi, marrja e privilegjeve, dhënia e detyrave jot
ë këndshme, mospërkrahja në punë, dhënia e vërrejtjeve të ndryshme
deri të largimi nga puna.
152
Karakteristikë e menaxherit A te kjo forcë e udhëheqjes është se

ai zë pozitë e rëndësishme në hierarki, që do të thotë është legjitim në
marrjen e masave ndëshkuese ndaj personit B dhe ndaj të gjithë
personave të tjerë në hierarkinë e udhëheqjes.
Kjo forcë ka burimin në ushtremin e kontrollit mbi ndëshkimet
materiale (dënimet në të holla, degradimi deri te largimi nga puna) nga
ana e personit A.
Personi B nuk është i pavarur në marrjen e vendimeve
ndëshkuese por ai ndien nevojë të zhvillojë aktivitete me qëllim që të
mos bëhet aplikimi i ndëshkimeve, duke ruajtur vetëbesimin, dëshirën
për punë, përpjekjet për realizime më të mëdha etj.
4.Forca e nivelit professional, bazohet në kreditibilitetin, në
njohjen e teknologjisë, organizimin dhe të metodologjisë. Më së shpeshti
kjo ka të bëjë me specializimin e ngushtë e jo me të gjitha elementet.
Karakteristikë e kësaj force te personi A është profesionaliteti i tij në
kompleksin e ekspertizës, ku influenca e veçantë e tij realizohet
nëpërmjet ndikimit professional që mund ta kryejë në bazë të shkollimit,
aftësimit, përvojave të arritura, sjelljeve të mira, respektimit të mendime-
ve të subordinuarve, gjegjësisht personit B dhe personave të tjerë.
Burimi i kësaj udhëheqjeje është se udhëheqësi B duhet të dijë se
si të arrihen qëllimet reale, çfarë taktike të përdorë, çfarë stili, si të
zhvillojë marrëdhëniet në mes të subordinuarve dhe tërë kolektivit, çfarë
aktivitetesh të zhvillojë para se të marrë vendime. Për realizimin e
efekteve ai bën hulumtime, teston individët, u jep informata të të
subordinuarve dhe në këtë mënyrë zhvillon një aktivitet të tërësishëm
duke kërkuar propozime dhe ide të dobishme, marrjen dhe realizimin e
vendimeve, ndërsa personi B, është i orientuar në zbatimin e taktikës së
realizimit të vendimeve në lëmin e aktivitetit të vet. Ai është më pak
profesionist se personi A, disponon vetëm përvojat e specializuara të
lëmit që udhëheq, si psh. sektorin teknik, sektorin financiar, komercial
etj. Ndërsa, personi A duhet të jetë më professional, meqenëse ai është
menaxher kryesor dhe ka ndikim në të gjitha pikat e aktivitetit të
ndërmarrjes. Ky person duhet të kërkojë vazhdimisht rrugë sa më të mirë
për arritjen e qëllimeve dhe me ndikimin e vet të shkurtojë rrugën e
arritjes së qëllimeve. Këtë nuk mund ta realizojë pa bashkëpunim me
personin A dhe me personin C.
153
Ai duhet të jetë në lidhmëri nga aspekti horizontal dhe vertikal

që d.m.th. nëse është udhëheqës i financave duhet të bashkëpunojë me
personin e të njejtit nivel të udhëheqjes, me personin B1 që është
udhëheqës i komerciales apo i kuadrove etj si dhe në vertikale me
personin A dhe personin C. Ashtu si merr urdhërat duhet t’i zbatojë deri
te punëtorët e drejtpërdrejtë. Nga ky aspekt personi B është i kufizuar
edhe nëse disponin aftësi profesionale, mirëpo duke pasur parasysh se
edhe personi A përdor më tepër forcën, gjegjësisht karakteristikën
profesionale, personit B i jepet shans që të veprojë në mënyrë
profesionale, të japë inciativa, të japë edhe të marrë informata, si nga
vija vertikale ashtu edhe horizontale. Një aktivitet i tillë personit B i
mundëson të sillet kryesisht në kuadër të situatës së volitshme të
raporteve të udhëheqjes e kjo situatë mundëson realizim të efekteve më
të mëdha sesa në situatat e tjera apo në raste të tjera të aplikimit të
udhëheqjes.
5.Forca zyrtare – referente, bazohet në identifikimin e të
subordinuarve të menaxherit, ndikimi i vazhdohet për shkak të vetive të
tij percaptuese të shprehura në reputacion, për shembull: menaxheri ka
vështirësi për dënime ose shpërblime të të punësuarve por ndikon në
raportet e kolegëve ndaj tij.
Karakteristikë e udhëheqjes në bazë të kësaj force janë vetitë që
disponon udhëheqësi, sukseset dhe afirmimi i tij i deriatëhershëm. Ky
është udhëheqës me karakteristika karizmatike të rralla që e paraqesin
idol në udhëheqje. Udhëheqësi i cili pranohet nga masa dhe nga
kolektivi, ndikon në të gjithë, idetë e tij shërbejnë për udhëheqje, barten
te udhëheqësit e tjerë që kanë besim në fjalët e tij, ato në praktikë janë
vepra të materializuara me suksese.
Burimi i kësaj force qëndron në lavdërimin e personit A, në
miratimin e vendimeve, të cilat nxitin bashkëpunimin në mes individëve.
Ky person ka autoritet të drejtpërdrejtë të arritur me punë, seksese etj.
Në rolin e vendimeve faktorë të rëndësishëm janë mendimet
vetiake në lidhje me gjendjen në kolektiv, të cilat mendime dhe vendime
kanë karakter të preferencës.
154
Karakteristikë e personit B me rastin e aplikimit të kësaj force

është se ai është më pak autoritativ dhe më pak i suksesshëm, mirëpo ai
ka nevojë të angazhohet në realizimin e dëshirave të veta për të qenë i
njejtë me personin A ose aprovimin e ndikimit të tij, do me thënë,
motivimi i personit B është që të nxitet në aktivitetet e veta, t’i arrijë
karakteristikat e liderit A, ai synon realizimin e aktiviteteve, vetive të
ngjashme me personin A.
Roli i personit B në nxjerrjen e vendimeve që janë të orientuara
në efekt ka karakter të dëgjimit të mendimeve të preferencës nga
ndikuesi, gjegjësisht personi A. Ai është në pajtueshmëri të plotë dhe në
rrugë të ngjashme të miratimit të vendimeve nga ndikuesi, gjegjësisht
personi A.
4. Teoritë dhe modelet mbi zhvillimin e funksionit të

menaxherit dhe të liderit
Lidhur me sukseset dhe mossukseset e manaxherit dhe liderit

janë krijuar teori të ndryshme.
Kohëve të fundit janë publikuar shumë vepra dhe punime për
menaxherin dhe liderin dhe janë zhvilluar modele të ndryshme nga ky
lëmi. Në mendimet e shumë autorëve të këtyre veprave thuhet se
liderizmi mund të jetë edhe disiplinë e veçantë shkencore, kështu që nga
ky aspekt liderizmi paraqet konceptin më të rëndësishëm në aspektin e
manaxherizmit.
Në teori dhe praktikë ende nuk e kemi ndonjë model unik apo të
përgjithshëm që do t’i prezentonte të gjitha karakteristikat dhe të japë
përgjigje në shumë pyetje të funksionit të menaxherit dhe të liderit.
Teoritë themelore të zhvillimit të funksionit të menaxherit dhe të
liderit janë:
- Teoria e personalitetit
- Teoria bihevioristike
- Teoria e situatës
- Rrjeti menaxherik
- Teoria e kontingjencës
- Teoria e rrugës deri te qëllimi
- Modeli integrative i liderizmit
155
4.1 Teoria e personalitetit
Studimet e kësaj teorie fillojnë në vitet 1940-1950. Në bazë të

rezultateve të hulumtimit janë identifikuar vetitë personale të
menaxherit dhe liderit të suksesshëm dhe të pasuksesshëm.
Sipas kësaj teorie mendimet e para lidhur me menaxherin e
suksesshëm bazohen në konstatimet se manaxherët e suksesshëm janë të
lindur. Kjo teori bazohet në konceptin e njerëzve të mëdhenj, të bazuar
në analizën historike të menaxherëve të suksesshëm botërorë dhe
personaliteteve të tyre. Mirëpo, gjatë kohës, në qasje të ndryshme teorike
është evidentuar edhe fakti se menaxherët nuk janë me suksese të njejta
dhe të gjithë njerëzit nuk munden, nuk dëshirojnë të jenë manaxherë, por
ekziston disa karakteristika të personalitetit që janë të lindura e ky është
supozim për manaxherin e suksesshëm.
Teylori dhe Fayoli janë të parët që kanë dhënë regjistren e vetive
të menaxherit të suksesshëm dhe prej atëherë autorë të ndryshëm në
analiza dhe studime të tyre nga aspekti teorik dhe praktik janë munduar
të përcaktojnë karakteristikat relevante të profilit të manaxherit të
suksesshëm. Kështu që, nga studimet e ndryshme mund të prezentojmë
karakteristikat, por për ne është me rëndësi të analizojmë dhe
prezentojmë karakteristikat kryesore të menaxherit të suksesshëm.
Në bazë të të rezultatave të hulumtimeve shkencore sipas teorisë
së personalitetit karakteristikat kryesore të personalitetit të udhëheqësit,
gjegjësisht mund të shprehen në tabelën që vijon:
156
Tiparet e hulumtuara të liderit
Karakteristikat fizike Lëmi (veprimtaria) Intelegjenca

shoqërore
1.Mosha 1.Edukata 1.Intelegjenca
2.Pamja e jashtme 2.Statusi shoqëror 2.Aftësia
3.Gjatësia 3.Mobilizimi 3.Gjykimi
4.Pesha 4.Dija
5.Vendosmëria
6.Shkathtësia në të
folur
Personaliteti Karakteristikat e Karakteristikat

raporteve të detyrave sociale
1.Agresiviteti 1.Krijimet, të arriturat 1.Aftësia
administrative
2.Gatishmëria 2.Përgjegjësia 2.Atraktiviteti
3.Dominimi 3.Iniciativa 3.Bashkëpunimi
4.Entuziazmi 4.Këmbëngulësia 4.Popullariteti
5.Pavarësia 5.Veprimtaria 5.Prestigji
6.Kreativiteti 6.Orientimi në detyra 6.Aftësia shoqërore
7.Integriteti personal 7.Shkathtësia
personale
8.Vetëbesimi 8.Takti (urtësia)
9.Diplomacia
Hulumtues të shumë kanë identifikuar karakteristikat e ndryshme lidhur

me aftësinë e liderëve, por janë me rëndësi: 4 veti të liderit (mosha,
pamja, gjatësia dhe pasha e trupit), 3 veti të lëmit shoqëror (edukata,
statusi shoqëror, mobilizimi), 6 veti të intelegjencës (intelegjenca, aftë-
sia, gjykimi, dija vendosmëria, shkathtësia në të folur), 8 veti të persona-
litetit (agresiviteti, gatishmëria, dominimi, entuziazmi, pavarësia, kreati-
viteti, integriteti personal, vetëbesimi), 6 karakteristika të detyrave (kriji-
met, të arriturat, përgjegjësia, iniciativa, këmbëngulësia, veprimtaria,
157
orientimi në detyrë), 9 karakteristika shoqërore (aftësia administrative,

atraktiviteti, bashkëpunimi, popullariteti, prestigji, aftësia shoqërore,
shkathtësia personale, takti, diplomacia).
Teoria bihevioristike ose e stilit
Tipet e udhëheqjes
Kjo teori përmban sjelljet e menaxherit të suksesshëm dhe të

pasuksesshëm, tippet e menaxherizmit, gjegjësisht liderit dhe stile
udhëheqëse. Në praktikën e udhëheqjes kemi tipe dhe stile të ndryshme
të udhëheqjes.
Në liderin e suksesshëm dhe jot ë suksesshëm ndikojnë faktorë të
ndryshëm.
Kjo teori është bazuar në rezultatet shkencore-hulumtuese të bëra
në Universitetin Shtetëror të Ohios dhe në Universitetin e Michiganit në
SHBA. 7)
Në bazë të rezultateve të studimeve të këtyre dy universiteteve
janë prezentuar karakteristikat themelore të 5 liderëve, që mund të
shihen në këtë figurë:
158
Sjelljet strukturale dhe konsiderata: Shënime për 4 liderë
E lartë *1
*3
(strukturë e lartë
(strukturë e ulët
konsideratë e lartë)
Konsideratë e lartë)
E mesme
(Strukturë e ulët
(Strukturë e lartë
Konsideratë e ulët)
konsideratë e ulët)
*4 *2
E ulët
E ulët E mesme E lartë
Tipi i parë i sjelljeve strukturale përfshin dy karakteristika: a)

raportet e udhëheqësve në mes të niveleve të udhëheqjes, që d.m.th
raportet e menaxherit kryesor ndaj menaxherit subordinator,; b)
vendosja e raporteve dhe procedurave të caktuara, të cilat arsimtarët
duhet t’i plotësojnë me kryerjen e detyrave.
Tipi i dytë i sjelljeve sipas konsideratës shpreh besimin dhe
respektin e caktuar të drejtorit që e ka ndaj arsimtarit dhe respektin në
marrëdhëniet e ndërsjella.
Konsiderata d.m.th shprehje e marrëdhënieve ndërnjerëzore, të
cilat janë me humanitet të lartë dhe u japin mundësi të subordinuarve për
hulumtim kreativ, fjala është shkolla, ato plotësisht mund të aplikohen
edhe në ndërmarrje.
159
Çdonjëri prej katër liderëve të modelit udhëheqjes që është

treguar në çdo katërkëndësh paraqet kombinimet e sjelljeve strukturale
dhe të konsideratës. Çdo katërkëndësh prezenton drejtorin, i cili në
mënyrë të ndryshme thekson strukturën ose konsideratën. Sipas këtyre
hulumtimeve drejtor të suksesshëm janë ata që kanë vlerësim të lartë në
strukturë dhe në konsideratë, ndërsa drejtorët apo menaxherët e
pasuksesshëm janë të lidhur me strukturën e ulët dhe me konsideratën e
ulët. Mirëpo, duhet pasur parasysh edhe situatën që krijohet në shkolla
dhe rrethana të ndryshme, duke ditur se në një situatë të caktuar mund të
arrihet ndonjë rezultat, kurse në tjetrën nuk mund të arrihet.
4.3 Stilet e udhëheqjes
Ekzistojnë shumë teori të sjelljeve dhe të stileve të udhëheqjes.

Klasifikimi sipas disa teorive të mëhershme të stileve bazohet në
shfrytëzimin e autoritetit.
Teoria bihevioristike shqyrton mënyrën dhe sjelljet e
menaxherëve të suksesshëm dhe të pasuksesshëm. Stili i liderëve,
gjegjësisht menaxherëve është mënyrë e veprimit në realizimin e
detyrave në praktikën e tyre. 8)
Në disa teori më të thjeshta paraqiten tre stile themelore të
udhëheqjes d.m.th se liderët aplikojnë tre stile themelore siç janë:
udhëheqja, udhëheqja demokratike dhe laissez faire (me duar të pastra,
të lira).
Edhe pse këto modele u destinohen ndërmarrjeve industreale dhe
administratës shtetërore, plotësisht mund të përdoren edhe në firma të
vogla që do të zhvillohen në të ardhmen si pjesë e sistemit të ardhshëm
ekonomik.
Në hulumtimet e autorëve të shumë teorive të stilit të udhëheqjes
përmenden edhe stilet e tjera të udhëheqjes siç janë: stili diktatorial,
burokratik, benevolent, karizmatik, konsultativ, participativ etj.
Modeli më i njohur komplet i stilit të udhëheqjes është Modeli i
Likertit dhe Rrjeti i udhëheqjes së Blake-it dhe Mouton-it dhe udhëhqja
që aplikon stilet e ndryshme të përdorimit minimal dhe maksimal të
forcës së ndikimit.
160
Këto stile mund të klasifikohen në katër lloje: udhëheqja

autokratike, udhëheqja demokratike ose participative, laiisez faire dhe
udhëheqja burokratike.
Dy stilet e para (udhëheqja autokratike dhe demokratike) janë
stile opozite. Udhëheqësit në aplikimin e këtyre stileve mund të
paraqiten si pozitivë dhe negativë, të suksesshëm dhe të pasuksesshëm,
të ashpër dhe të butë, të jenë shumë negativë, si për shembull stili
autokratik është negative dhe shpie në sjellje negative.
Forca, gjegjësisht autoriteti në aplikimin e stilit të udhëheqësve
mund të shihet mirë nga figura që vijon:
FORCA E STILIT
Autokratik Participativ Laissez - faire
Lideri Lideri
Lideri
Të Të
Të punësua
punësua punësua
rit rit
rit
Lideri tërë grupi të nënshtruarit
(Kjo figurë është shfrytëzuar nga libri “Human behavior at ëork-

Organizational behavior” të Keith Davis, botuar 1998, SHBA, fq.136).
161
Udhëheqësi autokratik, urdhëron dhe pret realizimin e

urdhërave, u jep detyra individëve dhe në hierarkinë e udhëheqjes
disponon tërë pushtetin.
Të gjitha marrëdhëniet e ndërsjella në ndërmarrje sillen rreth
udhëheqësit, ai vetë vendos dhe i realizon vendimet, përcakton politikën
e firmës, procedurën, i jep detyrat.
Disa nga udhëheqësit autokratë mund të jenë edhe autokratë
benevolentë, me orientim pozitiv. Ata para se ta marrin vendimin
kërkojnë mendimin nga të subordinuarit, kështu që vetëm marrjen e
vendimeve e kanë në kompetencë të vet, mund të jenë të gastshëm të
dëgjojnë dhe të shqyrtojnë idetë e të subordinuarve, mirëpo kur duhet të
vendosin mund të jenë më tepër autokratë se sa benevolentë.
Ngjashëm me udhëheqjen autokratike është edhe udhëheqja
burokratike. Te forma burokratike e udhëheqësit tërë pushtetin e mban
menaxheri kryesor. Te udhëheqja burokratike detyrat ndahen sipas
pozitës gjegjësisht grupit, kështu që grupi më i lartë hierarkik e ka tërë
pushtetin.
Udhëheqësi autokratik është i ngjashëm me modelin e
udhëheqjes sipas Teorisë X të Daglas McGregor-it, kështu që
karakteristikat të modelit të kësaj teorie janë të ngjashme me udhëheqjen
autokratike.
Udhëheqja burokratike sipas Maks Veberit mbështetet në këto
parime:
- detyrat dhe pozitat do të duhej të jenë të organizuara në atë

hierarki të autoritetit, rezultat i të cilave do të ishte një
zinxhir i komandimit ose parimor shkallor;
- funksionarët janë emëruar e nuk janë zgjedhur;
- udhëheqësi u është nënshtruar rregullave strekte, disiplinës

dhe kontrollit lidhur me sjelljen e tij derisa ka kryer detyrat
zyrtare.
162
Udhëheqësi demokratik ose participiativ, i konsulton të

subordinuarit për aksione dhe vendime të propozuara dhe në këtë
mënyrë e tremëron veprimin e tyre. Ky tip i udhëheqësi tështë person i
cili nuk ndërmerr kurrfarë aksionesh pa konsultim të subordinuarve. Te
ky tip i udhëheqjes grupi më i ulët hierarkik e ka pushtetin e barabartë
ose më të madh dhe përgjegjësia dhe pushteti ndahet në mes udhëheqësit
dhe subordinatorit, kështu që menaxheri kryesor përmes delegimit bart
pushtetin në subordinatorë të vet, u cakton detyra dhe autorizimet në
realizimin e vendimeve.
Delegimi bazohet në komunikim të zhvilluar në mes të liderëve
dhe subordinatorëve.
Te udhëheqja demokratike udhëheqësi është i prirur t’i nxisë
ithtarët e vet të marrin pjesë në përcaktimin e qëllimeve dhe metodave
që të kontrebuojnë me idetë dhe sugjerimet. Mbikëqyrja e
“përgjithshme” do të thotë se lideri në radhë të parë tenton të mbajë
marrëdhënie të mira njerëzore dhe organizimin që funksionon pa
pengesa. Lideri nuk jep instrukcione detaje, e as që vërteton shpesh
sjelljet e ithtarëve të vet, por mbështetet në iniciativën e tyre dhe në të
menduarit, ata kanë liri të plotë në planfikimin e punës.
Mbikëqyrja që është e “përqëndruar në autoritet” ose e
“përqëndruar në të punësuarin” do të tregojë se lideri shpreh interes
personal për aderuesit e tij. Fitohet përshtypja se veprimet e tij janë
korrekte, se ai dëshiron të mbajë premtimet dhe ka parasysh nevojat e
individit.
Ky tip i udhëheqjes u jep më shumë liri grupeve, megjithatë
kontrolli është në duart e mbikëqyrësit.
Liderët demokratikë, të subordinuarit i konsiderojnë si qenie të
rëndësishme individuale njerëzore, të ngjashme me veten e tyre, si njerëz
me ide personale, të vullnetshëm, që diturinë dhe fuqinë e tyre e
shfrytëzojnë sa herë t’u jepet rasti.
Metoda demokratike mund të japë rezultate më të mira, por
nganjëherë, megjithatë, është e domosdoshme që mbikëqyrësi të jetë
autokratik.
Stili demokratik kryesisht thekson rolin e grupit të të punësuarve
në ndërmarrje, interaksionin erëndësishëm në mes të anëtarëve të grupit.
Punëtorët marrin pjesë në vendosje, u ndihmojnë menaxherëve në
formimin e politikës afariste të ndërmarrjes.
163
Stili i udhëheqjes demokratike përmban pothuajse të gjitha

elementet e Teorisë Y të Daglas McGregorit.
Udhëheqja laissez-faire, - lideri i qasjes “laissez faire” është i
pritur që grupit t’ia japë informatën, ta furnizojë me materiale dhe të
lejojë individin ose grupin që të vendosë vetë, ndërsa lideri kontrollon
pak ose i cakton disa limite. Ky tip i udhëheqjes shfrytëzon pak,
“rezultati netto” është shumë shpesh dezorganizimi apo kaosi, për shkak
se u lejon individëve të punojnë në drejtime të ndryshme.
Sipas këtij stili të udhëheqjes punëtorët janë të pavarur, ata
kërkojnë një ndihmë minimale nga manaxheri, udhëheqësi me vetëdije u
cakton mundësi të aksionit të lirë punëtorëve, vetë aspak nuk ndërhyn në
aksione, por është i gatshëm që gjithnjë t’u ndihmojnë.
4.4 Stilet e udhëheqjes sipas Modelit të Likertit
Një ndër modelet më të njohura të menaxhmentit bazohet në

diferencat e stileve të ndryshme dhe në dimensionin e tyre organizativ që
është prezentuar në modelin e Likertit. 9)
Profesori Rensis Likert (i lindur më 1903, në vitet 1950-1970 ka qenë
drejtor i Qendrës së hulumtimeve shkencore të liderizmit në
Universitetin e Miçigenit) dhe bashkëpunëtorët e tij të Universitetit të
Miçigenit kanë studjuar dhe hulumtuar gjatë 30 vjetësh mënyrën dhe
stilet e udhëheqjes. Në bazë të rezultateve të këtyre hulumtimeve Likeri
ka zhvilluar shumë ide dhe qasje të rëndësishme për kuptimin e
udhëheqësit.
Likerti është njëri ndër autorët e parë që ka theksuar relevantet
ekonomike të stileve të ndryshme dhe rëndësinë e participimit, si mënyrë
e menaxherizmit për ngritjen e suksesit në udhëheqjen e ndërmarrjes.
Sipas tij udhëheqja me komponentet njerëzore është detyrë qëndrore dhe
më e rëndësishmja në kryerjen e detyrave të ndërmarrjes. Modeli i tij
bazohet në njohuritë dhe rezultatet shkencore të kryera në shumë
ndërmarrje industreale. Nga këto hulumtime janë nxjerrë shumë
karakteristika që tregojnë mundësitë e udhëheqjes së suksesshme dhe të
pasuksesshme të ndërmarrjes dhe pjesëve të saj.
164
_______________________________________Menaxheri dhe lideri
Menaxherin e suksesshëm ai e shikon si person të aftë me

orientim të caktuar, i cili mban harmonizimin e funksionit të të gjitha
pjesëve të tërësisë të bazuar në komunikim. Anëtarët e grupit së bashku
me menaxherët ose liderin ndërmarrin qëndrime për pjesëmarrje të
përbashkët në realizimin e shumë detyrave të përcakjtuara në politikën e
ndërmarrjes. Te Modeli i Likertit motivimi zë vend të rëndësishëm për
sigurimin e udhëheqjes së suksesshme.
Likerti propozon katër sisteme të menaxherizmit, gjegjësisht të
udhëheqjes që mund të shihen në figurën në vijim:
Sistemi i Likertit
SISTEMI 1 SISTEMI 2 SISTEMI 3 SISTEMI 4
Esktrem Benevolent Konsultativ demokratik

Participativ autoritativ autoritativ autoritativ
Demokratik
(Figura e prezentuar është shfrytëzuar nga libri “Management”,

Michael Albert, New York, fq.453).
Te sistemi i parë menaxheri është i orientuar në mënyrë autokratike, ka

pak besim në subordinatorë, i motivon me frikë dhe dënim, vetëm kohë
pas kohe i shpërblen, kërkon informata prej subordinatorëve kurse
refuzon vendosjen nga ata.
Te sistemi i dytë i udhëheqjes authoritative-benevolente

manaxheri më tepër ka veti të besimit të nikoqirit ndaj të nënshtruarve, i
motivon me shpërblim e ndonjëherë edhe me frikë, u jep pak informata
dhe nga pak i delegon kompetencat e veta për të vendosur subordina-
torët, por me kontroll të madh dhe me ndikim politik.
165
Te sistemi i tretë, menaxheri ka besim të madh por nuk ka besim

të plotë te të subordinuarit, zakonisht përpiqet t’i shfrytëzojë idetë dhe
mendimet e tyre, për motivim shfrytëzon shpërblime të ndryshme, kohë
pas kohe jep dënime, por aplikon edhe participimin e punëtorëve.
Informatat jepen nga lartë dhe poshtë. Udhëheqësi i nxjerr bazat e
politikës dhe vendimet e përgjithshme, ndërsa vendimet specifike lejon
të merren në nivele të ulëta. Vjen në shprehje aktiviteti konsulativ dhe
mënyra të tjera për realizimin e detyrave.
Sistemi i katërt i menaxhmentit të Modelit të Likertit ka hasur në
përkrahje më të madhe, ai bazohet në participime të grupeve.
Manaxherët e këtij sistemi në të gjitha situatat kanë besim të plotë në
subordinatorët, gjithnjë në mënyrë consultative shfrytëzohen idetë dhe
mendimet e subordinatorëve. Menaxheri jep shpërblime në bazë të
participimit të grupit në përcaktimin e qëllimeve të ndërmarrjes dhe
vlerësimin e përparimit në realizimin e qëllimeve.
Menaxherët e këtij sistemi janë shumë të informuar prej poshtë
nga lartë, por edhe nga kolegët e niveleve të njëjta. 10)
Në përgjithësi Likerti ka konstatuar se ata menaxherë që
aplikojnë sistemin e katërt kanë sukses më të madh në udhëheqje.
Sektorët e kompanisë që aplikojnë sistemin e katërt të udhëheqjes, sipas
Likertit, janë më të suksesshëm në vendosjen dhe në realizimin e
qëllimeve. Pjesën më të madhe të sukseseve të këtyre menaxherëve
Likerti e sheh në aplikimin e participimit.
Hulumtimet e bëra për hartimin e Modelit të Likertit janë bazuar
në grupe më të vogla, por aplikimi i tyre mund të jetë për tërë
organizatën. Hulumtimet kryesisht janë realizuar në nivele të ulëta të
organizimit, kështu që nuk do të thotë të jenë të vlefshme për
menaxherët e niveleve të larta.
Likerti dhe bashkëpunëtorët e tij kanë parë të nevojshme dhënien
e definicioneve precise të rolit të manaxherit. Ata kanë propozuar edhe
ndarjen sipas parimeve të tablelës amës të punës në sektorët, ku
zakonisht janë rritur rolet konfliktore dhe pasiguria.
166
Sistemi i katërt zakonisht aplikohet kur kompanitë janë rentabile

dhe rezultatet e tyre realizohen në bazë të metodave të përmirësimit të
shfrytëzimit të informatave të ndërsjella të ndërmarrjes. Me rastin e
vlerësimit të sistemit të katërt të Likertit duhet pasur parasysh ndikimet e
rrethit, për arsye se ato do të shprehen në rezultatet e suksesshme të
udhëheqjes.
Karakteristikat e udhëheqjes sipas Modelit të Likertit mund të
prezentohen në bazë të profilit të organizimit të një reparti të ri në
“General Motors”.
Shiko tabelën vijuese:
Sistemi 1, s.2, s.3, s.4
Sa janë dominues faktorët si 1,2,3 4 dhe 3 4, diçka 3 5 dhe 4

1. frika, 2.kërcënimi, 3.dënimetshpërblimet, 5.participimi
M
o
Ku gjendet
t përgjegjësia për në majë; në lartësi,përgjithshme; gjitha nivelet
i Realizimin e qëllimeve organizative.
v
i
m Në çfarë mase ekziston puna
kooperative
i ekipore shumë pak; pak; mesatarisht; në sasi të
madhe
167
Në çfarë drejtimi të prej poshtë; poshtë; posht dhe lart; nga të dyanët
1 zakonshëm rrjedhin informatat K

o
m
u
Sa është i saktë komunikimi n pasaktë; i pasaktë; shpesh të sakta; gjithnjë i
nga lartë. saktë
i
k
i
Sa i njohin problemet me të cilat m
Ballafaqohen urdhëruesit. i jo aq mirë; mirë; zakonisht mirë, shumë
mirë
Si janë të koncentruar e fortë; e fortë; në nivele të ulëta; gjerësisht e

ndarë K
1 funksioni i kontrollit dhe
revizionit
o
n
t
r
A e reziston organizimi o po; zakonisht ; ndonjëherë; jo-
janë qëllimet e njejta l
joformal atë formal l
i
Për çka përdoren të dhënat e

Shpenzimeve të produktivitetit politika e dënimeve, shpërblime,
shpërblime, synime
në
zgjedhjen e problemeve
168
Modelin e udhëheqjes së Likertit në praktikën e repartit të ri të

“General Motors” e karakterizojnë shumë elemente. I më të rëndësishme
janë: motivimi, udhëheqja, komunikimi, vendosja, qëllimet dhe
kontrolli.Përveç këtyre karakteristikave ai përmban edhe elementet të
rëndësishme të çdo stili të udhëheqjes prej 1 deri në 4, përmban variablat
organizative e elemente të tjera. 11)
Ky model mund të gjejë aplikim të gjerë në praktikë, mund të
merret si model ideal i tipeve të udhëheqjes në praktikë, me mundësi të
ndryshimit të kombinimeve të stileve të ndryshme.
Efektet konkrete të aplikimit të këtij modeli në praktikë shprehen
nëpërmjet produktivitetit, plotësimit të nevojave, angazhimit të të
punësuarve. Arritja e këtyre efekteve varet nga aplikimi konkret i stilit të
udhëheqjes, se a është autokratik apo demokratik. Qëllimet dhe kërkesat
e larta të individëve mund të realizohen kryesisht me aplikimin e stilit
participativ, gjegjësisht demokratik. Me aplikimin e këtij stili zhvillohen
dhe afirmohen vetitë e individëve, realizohet vendosja kolektive, e cila
decentralizohet në nivelin ku ekziston më së tepërmi dituria dhe
informatat kualitative. Aplikimi i këtij modeli mundëson shfrytëzimin
më të mirë të resurseve materiale kuadrovike.
Në përgjithësi Modeli i Likertit është fleksibil, mund të adaptohet
në përputhje me nevojat dhe nivelin e organizimit.
Kompanitë e mëdha botërore duke aplikuar Modelin e Likertit në
udhëheqje dhe organizim kanë arritur rezultate të dukshme dhe ky model
mund të merret si superior në krahasim me modelet e tjera tradicionale,
autokratike etj.
169
5. Rrjeti menaxherik i Blake-it dhe Mounton-it
Rrjeti menaxherik është një ndër qasjet më të njohura të

studimeve të stilit të menaxhmentit, të cilin disa vjet i kanë zhvilluar
Robert Blake dhe Jane Mouton. Ky rrjet udhëheqës manaxherik bazohet
në rezultatet shkencore të mëhershme që i përkasin rëndësisë për
kujdesin e të punësuarve dhe për kujdesin e prodhimit.
Elementet karakteristike të këtij rrjeti mund të prezentohen në
vizatimin
Rrjeti menaxherik i Blake-it dhe Mounton-it
1.9 Menaxhmenti i 9.9 Menaxhmenti

I lartë klubit. Kujdes i ekipor. Punën e
rëndësishëm u kryejnë njerëzit të
kushtohet nevojave të përkushtuar për punë
K njerëzve që sjellin të lidhur me interes
u miqësi dhe atmosferë dhe besim
j 5.5 Menaxhmenti i
d organizuar i njeriut.
e Balancimi i rezultateve
s të punës dhe mbajtja e
i moralit të njerëzve
për
njerëz 1.1 Menaxhmenti i 9.1 Autoriteti-

varfëruar. Angazhimi i Nënshkrimi.
përpjekjeve minmale Efikasiteti i punës
të nevojshme për është rezultat i
kryerjen e punës kontrollit
I ulët
1 2 3 4 5 6 7 8
9
I ulët Kujdesi për prodhim I lartë
170
Autorët e këtij rrjeti tregojnë se stili më i mirë i udhëheqjes është

kur qëllimet e menaxherizmit maksimizojnë prodhimin, stimulojnë idetë
kreative për zgjidhjen e problemit, ku arrihet morali dhe kënaqësia e
nivelit të lartë.
Aturoët definojnë pesë stile ekstrem, dhe atë:
Stili 1.1 Varfërimi i menaxhmentit , -te ky stil menaxherët fare
pak interesohen për prodhim, por edhe njerëzit janë të angazhuar për
punë të veta në mënyrë minimale. Menaxherët e këtij stili heqin dorë nga
puna e vet dhe mezi presin t’u kalojë koha e punës, ata kryesisht bartin
informata në mes të subordinuarve dhe urdhëruesve. Manaxherët e këtij
stili kanë inspirime të ulëta, kujdesen pak, japin pak dhe pranojnë pak.
Qëllimi dhe motivimi i tyre është që të bëjnë përpjekje minimale, atyre u
mungon entuziazmi, nuk kanë ambicie lidereske dhe në këtë mënyrë
ndikojnë negativisht në aktivitetin dhe motivimin e të punësuarve.
Stili 1.9 Menaxhmenti i klubit lokal, - orientimi i menaxhmentit
të këtij stili nevojat e njerëzve i paraqet në rend të parë, moto e tyre
është: nëse njerëzit janë të lumtur, prodhimi do të zhvillohet vetvetiu dhe
detyrat do të kryhen pa nevojën e dorës së fortë në udhëheqje dhe
kontroll. Akcenti kryesor këtu është në bashkimin dhe realizimin e
ndjenjave se të gjithë të punësuarit janë pjesë e një familjeje të madhe.
Menaxherët e këtij stili tregojnë pak apo aspak kujdes për prodhimin,
por kujdesi i tyre kryesor janë njerëzit. Ata nxisin rrethin në të cilin
çdokush është i liruar, ka disponim miqësor, është i lumtur dhe asnjë prej
tyre nuk kujdeset për zgjerimin e përpjekjeve në realizimin e qëllimeve
të ndërmarrjes.
Stili 9.1 Autoriteti – nënshkrimi, - menaxherët e këtij drejtimi të
ashtuquajtur menaxherë me detyra autokratike kujdesen vetëm për
zhvillimin e suksesshëm të aktiviteteve, ata tregojnë pak apo aspak
kujdes për njerëz dhe në stilin e vet të udhëheqjes janë plotësisht
autokratë.
Stili 9.9 Menaxhmenti ekipor, - menaxherët e këtij drejtimi në
punën e tyre tregojnë mundësitë më të larta të kujdesit për njeriun dhe
prodhimin. Në të vërtetë, ata janë tipi i menaxherëve të aftë për
harmonizimin e nevojave të prodhimit dhe të individëve në ndërmarrje.
Mund të thuhet se është orientimi më i mirë, stili që realizon rezultatet
më të larta në shfrytëzimin e faktorit teknik dhe njerëzor dhe angazhimin
për plotësimin e nevojave të të punësuarve. Ata integrojnë maksimalisht
aktivitetet e veta për realizimin e detyrave prodhuese dhe të njerëzve.
171
Stili 5.5 Menaxhmenti i organizuar i njeriut, - paraqet

mesataren e kujdesit të matur dhe të balancuar për prodhim dhe njerëz.
Manaxherët e këtij stili më së shpeshti pranojnë mendimet e shumicës,
ikin nga vlerësimet për vete si të pamatur. Motivimi është i orientuar dhe
i bazuar në nevoja sociale, në popullaritet pozitiv ose në frikën nga rastet
e pakëndshme. Ky tip i menaxherit përpiqet t’i realizojë qëllimet që
kërkohen prej së larti duke ikur prej të gjitha atyre rasteve që mund të
shkaktojnë konflikt dhe kritikë prej së poshti.
Në zbatimin e stilit sipas rrjetit menaxherik duhet respektuar një
numër principesh siç janë: motivimi i lartë dhe angazhimi i njerëzve në
realizimin e qëllimit që sjell plotësimin e nevojave të vetaktualizimit.
Vetë fakti i aplikimit të komunikimit të hapët mundëson
vetëpërgjegjësinë e pjesëmarrësve të manaxhmentit, konfliktet dhe
pasojat e tyre mund të zgjidhen në mënyrë të kuptueshme dhe në
bashkëpunim, përgjegjësia për aktivitet vetiak mund të ngritet vetëm
nëpërmjet një delegimi
të gjerë që mundëson decentralizimin e forcës dhe të autoritetit.
Participimi dhe decentralizimi në marrjen e vendimeve mundëson
zgjidhjen e problemeve të shpeshta dhe ngrit përgjegjësinë për
kontrebut aktiv dhe kreativ për rritjen e produktivitetit.
Udhëheqja, gjegjësisht, menaxhmenti realizohet nëpërmjet
qëllimeve të caktuara në ndërmarrje, shpërblimi duhet të bazohet
kryesisht në kontrebut dhe merita. Normat dhe sjelljet standarde në të
gjitha nivelet kërkojnë kualitet në punën e çdonjërit.
Duke aplikuar principet në zbatimin e stilit të rrjetit të
menaxhmentit krijohen rentabiliteti i lartë, problemet zgjidhen në
mënyrë optimale, eliminohen ndikimet negative që ndikojnë në efekte,
ngritet shkalla e motivimit dhe stimulimit të punëtorëve si dhe
mundësohet gjetja e zgjidhjeve më të mira në çdo situatë specifike.
Stili i menaxhmentit të rrjetit të menaxhmentit është kompatibil
me teorinë Y të McGregorit, i ngjashëm me sistemin e 4 të Modelit të
Likertit dhe me modelin 2 të Argyrisit, karakteristika të përbashkëta të të
cilave janë: aktiviteti i lirë, i hapur dhe spontan, komunikimi dydimen-
sional në të cilin me rëndësi ka dëgjimin sesa të folurit, puna ekipore,
menaxhmenti me ndihmën e qëllimit, participimi, besimi dhe
marrëdhëniet e ndërsjella.
172
6. Teoria e situatës
6.1 Faktorët e situatës në sjelljet e liderëve të suksesshëm

Sipas kësaj teorie stili i menaxhmentit duhet t’u përshtatet situatave,
gjegjësisht duhet ndryshuar sipas situatës. Këtu kemi të bëjmë me
principin e sjelljeve dhe marrëdhënieve të shëndosha. Çdo situatë
punuese dhe organizative mund të ndryshohen në drejtim të participimit
më të madh të të punësuarve, në realizimin e qëllimeve, në inovime dhe
në ndryshime, në shqyrtime të hapëta të problemit dhe bashkëpunimit.
Kjo teori synon që stili i udhëheqjes të jetë fleksibil, të ketë mundësi të
adaptohet në proporcion me ndryshimin e stilit dhe të situatës.
Personaliteti i menaxherit si faktor relevant i stilit, e kufizon
fleksibilitetin dhe gjithnjë inicion ndryshime të situatës. Duhet të kemi
parasysh se në praktikë ende nuk ekzistojnë stile në formë të pastër dhe
asnjë menaxher nuk është i prirur për të gjitha rastet e aplikimit të stilit
autokratik apo demokratik, apo në të gjitha rastet të sillet njejtë.
173
Ekzistojnë një sërë faktorësh të situatës që ndikojnë në sjelljet e

liderit efektiv. Këta faktorë mund të shihen nga pasqyra vijuese:
Karakteristikat menaxheriale Grup faktorësh

Karakteristikat e personalitetit Grupi zhvillimor
Nevojat dhe motivet; Strukturat e grupit
Përvojat e kaluara dhe Grup detyrash
përforcimet
Sjelljet e
subordinatorëve
Sjelljet e liderit Ndikojnë -Motivimi, -
Kënaqësia,
Qarkullimi,
Produktiviteti
Karakteristikat e të Faktorët
nënshtruarve organizativë
Karakteristikat e personalitet, Forca bazë, ligjet,
Nevojat dhe Përvojat e kaluara politika, koha dhe
dhe përforcimet profesionaliteti
Faktorët e situatës janë të llojllojshëm, ata paraqesin vetitë dhe

sjelljet e udhëheqësit të suksesshëm, vetitë e subordinatorëve, faktorët e
organizimit, sjelljet në mes të menaxherëve dhe të subordinatorëve në
përputhje me situata të ndryshme, ndikimin e dinatorëve në liderë dhe
ndikimin e liderëve në subordinatorë, ngjashmëritë e karakteristikave të
menaxherit dhe të subordinatorëve, ndikimin e tyre në sjelljet e liderit.
Rëndësi të veçantë ka ndikimi i grupit, ndërsa në aspektin e faktorëve
organizativë forca bazë, ligjet gjegjësisht rregullat dhe politika,
realizemi, koha etj.
174
Është me rëndësi se sjelljet e subordinatorëve siç janë: motivimi,

produktiviteti, kënaqësitë, qarkullimi, abstenimi, janë të lidhur me
karakteristikat e manaxherëve dhe të subordinatorëve, me faktorët grup
dhe me faktorët organizativë si dhe kanë ndikim të ndërsjellë në mes të
liderit dhe subordinatorëve.
Si ndikon personaliteti dhe faktorët e situatës në sjelljet e liderit
mund të shihet nga figura që vijon:
Ndikimi i personalitetit dhe i faktorëve të situatës në sjelljet e liderit

Ambienti organizativ dhe politik
Pritjet
dhe
sjelljet Plotësimi i
detyrave
Karakteristikat Sjelljet e
e
subordinatorëv liderëve
Personali
Sjellje të teti i
barabarta liderëve
Në sjelljen e liderëve ndikojnë faktorë të shumtë siç janë: vetitë

e personalitetit të liderit dhe përvojat në të kaluarën, pritjet apo shpresat
e liderit dhe sjelljet superiore, karakteristikat, sjelljet dhe shpresat e
subordinatorëve.
175
Nga personaliteti i liderit, varet se çfarë stili do të përdorë, çfarë

marrëdhëniesh do të krijojë me subordinatorë, si do ta bëjë delegimin e
pushtetit prej së larti poshtë, a do ta përdorë stilin autokratik apo demo-
kratik, apo ndonjë stil tjetër, kështu që në këtë aktivitet të menaxherit
kanë rëndësi përvojat e arritura si dhe përsosja e përvojave në të
ardhmen. Ai është superior në zgjedhjen e stilit të udhëheqjes, mund të
adaptojë stilet e udhëheqjes sipas situatave për të orientuar sjelljet e
subordinatorëve për të siguruar efikasitetin në punë. Ai mund të japë
edhe shpërblime dhe kompensime për punë të mirë. Përpiqet që gjithnjë
të zhvillojë raporte të shëndosha me punëtorë, duke përgatitur forma të
ndryshme të aftësimit dhe të studimit të marrëdhënieve ndërnjerëzore.
Subordinatorët, varësisht nga personaliteti i tyre, luajnë rol dhe
kanë ndikim në stilin e manaxherit dhe në zgjedhjen e stilit të
udhëheqjes. Ata participojnë, propozojnë, japin ide, iniciativa. Sesa prej
tyre do të merren parasysh varet nga vetitë e liderit. Sjelljet e
subordinatorëve, të ashtuquajtura të shëndosha, ndikojnë në efektin e
menaxherit dhe në drejtimin e aktivitetit të tij. Të punësuarit me cilësi të
larta njerëzore profesionale ndiejnë superioritet dhe shpresojnë në
plotësimin e kënaqësive dhe nevojave të kategorisë së lartë
(vetaktualizimi etj). të gjitha këto raporte në mesin e subordinatorëve
kushtëzojnë vetitë karakteristike të personalitetit të menaxherit, ngrisin
apo dobësojnë autoritetin e tij.
Subordinatorët janë gjithnjë në pritje apo kanë shpresë për
përparim, për plotësim të nevojave në shkallë më të lartë.
Plotësimi i detyrave, - detyrat duhet përmbushur në mënyrë
efikase nga aspekti cilësor dhe sasior me profesionalitet të lartë, me
aplikim të tipit të situatës adekuate, nga ky aspekt kërkohet orientimi i
detyrave në aplikimin e stilit professional ashtu si është mësuar në
universitete, duke përdorur procedura operative që u përshtatën
individëve, duke gjetur metoda të kooperimit për krijimin e produkteve
të reja.
Aplikimi i këtyre faktorëve mundëson të krijohen kushte, ambi-
ente dhe politikë e këndshme në udhëheqje, që sjell rezultatet të mira të
bazuara në këshilla, në kontrollin e subordinatorëve, në udhëheqjen e
organizimit bashkëkohor, në ngritjen dhe zhvillimin e bashkëpunimit në
grup.
176
Pritjet dhe sjelljet e drejta, - kanë gjithashtu rëndësi për punë në grup
sidomos për shpërblimet e drejta, për marrëdhëniet në mes të
menaxherëve, kolegëve të tyre, anëtarëve të grupit dhe më gjerë.
Këto sjellje të drejta shpesh kanë efekt, mundësojnë ekzekutimin
e efikasshëm në shfrytëzimin e resurseve organizative, ngrisin
reputacionin, mundësojnë rrugë të ndryshme të kooperimit dhe
integrimit. Pra, duhet pasur raporte të drejta të manaxherëve në sjelljet e
subordinatorëve në shpërblimin e tyre etj. Nga ky aspekt është me
rëndësi se a përdoret stili autokratik apo stili i përgjithshëm me
participim demokratik, laisser-faire etj.
7. Stili kontinuum i liderit sipas Tannenbaum dhe

Schmid
Përshtatja e stilit të udhëheqjes situatave të ndryshme është

studjuar qysh prej vitit 1958 nga autorët Robert Tannenbaum dhe Uaren
H.Shmidt. Ata kanë dhënë një version original në artikullin e tyre të
shkruar më 1958 lidhur me stilet e liderit, ku trajtojnë varësinë dhe
pavarësinë e liderit si dhe autoritetin e tij, dëshirat e subordinatorëve që
të jenë të lirë në aktivitetet dhe rezultatet e stilit të liderit. Këta autorë
formulojnë konceptin e udhëheqjes që përmban shumë karakteristika,
elemente dhe faktorë të ndryshëm. Kjo mund të shihet nga figurë në
vijim:
177
Stili kontinuum i liderit sipas Tannenbaum-it dhe Schmid-it
Forca dhe ndikimi i menaxherit

Hapësira e lirë e menaxherëve
Hapësira e lirë e personave që nuk janë menaxherë
Menaxheri ka Menaxheri Menaxheri Menaxheri Menaxheri Menaxherët

mundësi të duhet të prezenton prezenton definon nxjerrin
nxjerrë dorëzojë vendimet problemet kufijtë vendime
vendime të cilat vendimin brenda
i pranojnë para kufijve të
personat që nuk aprovimit organizatës
janë
menaxherë.
Këta autorë në vitin 1973 e revidojnë modelin e tyre të formuluar

në vitin 1958. në konceptin e këtij modeli kanë vizatuar elipsen duke u
përpjekur të tregojnë ndikimin që e shkaktojnë rrethanat organizative
shoqërore. Qëllimi i tyre ishte të theksohet stili i udhëheqjes si sistem i
hapët që zhvillohet në ndikime të ndryshme të rrethit apo të kushteve
organizative shoqërore jashtë ndërmarrjes. Ata në teorinë e tyre të vitit
1973, theks të veçantë u japin lidhshmërive të stilit të udhëheqjes dhe
forcës së kushteve të rrethit në ndikimin e situatës, kërkesave për
marrëveshje shoqërore, ndikimit të lëvizjes për të drejtat e njeriut,
lëvizjeve ekologjike, konsumuesve që shpeshherë e kanë vënë në pyetje
të drejtën e menaxherëve që të marrë vendime ose të udhëheqë pa marrë
parasysh interesat jashtë organizatës.
178
Teoria e kontinuumit pranon se përshtatshmëria e ndonjë stili të

udhëheqjes varet nga udhëheqësit, nga përkrahësit e tij dhe nga situate.
Sipas tyre, ekzistojnë elemente të rëndësishme që mund të ndikojnë në
stilin e udhëheqjes, ndër to janë dy grupe apo drejtime në kontinuum që
e kushtëzojnë udhëheqjen e këto janë: forca që buron nga vetitë e mena-
xherit, vlerat sistemore të tyre, besimi në subordinatorë, mbështetja kah
stili i caktuar ku ndihet siguri në situata të pasigurta, kurse në grupin e
dytë bëjnë pjesë forcat që vijnë nga subordinatorët që kanë njohuri dhe
përvoja, të cilët janë të gatshëm ta pranojnë përgjegjësinë, janë tolerues
etj. Ka rëndësi edhe definimi i situatës, si : vlerat organizative, tradita,
suksesi i subordinatorëve, natyra e problemeve, mundësitë e delegimit
të sigurt, autoriteti në zgjedhjen e problemeve me kohë etj.
Këta autorë më tepër favorizojnë stilin demokratik dhe afirmojnë
karakteristikat dhe elementet e këtij stili, i theksojnë veçmas tre forca që
duhet pasur në konsiderim me rastin e marrjes së vendimeve dhe stilet që
duhet aplikuar, këto janë: fuqia e manaxherit, fuqia e subordinatorëve
dhe fuqia në situatë. Në modelin e tyre janë komponuar njohuritë, vlerat,
eksperienca që e përbëjnë fuqinë e manaxherit si psh. elementet a është
menaxheri i ashpër apo janë individët e lirë, si subordinatorë, të pavarur
në bartjen e detyrave në profesionin e tyre, në organizimin e udhëheqjes
a ka më shumë elemente të rolit të direktivës në aktivitetet e subordina-
torëve apo merren në konsideratë mendimet e tyre nga ana e menaxhe-
rëve. Këta autorë pajtohen se menaxheri duhet të sigurojë participimin
dhe lirinë e subordinatorëve në kushte dhe situata të caktuara e sidomos
kur ata dëshirojnë të marrin vendime efikase, kur mund të identifikohen
me qëllimin e organizimit, kur janë njohës dhe kanë eksperiencë të
duhur në zgjidhjen e suksesshme të problemeve, kur përvoja e tyre së
bashku me përvojat e manaxherëve participojnë në pritje të efekteve të
udhëheqjes.
Më në fund zgjedhja e stilit të liderit kushtëzohet edhe prej
varianteve të rëndësisë së situatës siç janë, bie fjala ndikimi i ambientit
organizativ, puna specifike në grup, natyra e grupit dhe detyrat e punës
së grupit. Shumë menaxherë e zgjedhin tipin e udhëheqjes të karakterit
bihevior, në përputhje me hierarkinë organizative duke pasur parasysh
top menaxhmentin, raportet humane dhe përshtatjen e stilit të tij ,
nevojave të të punësuarve, individëve etj.
179
Grupi specifik i punës ka efekte në zgjedhjen e tipit të udhëheqjes, grupi

punues së bashku me menaxherin mund të jenë shumë të lirë dhe të kenë
atmosferë të hapët në krahasim me superioritetin e mbyllur.
Shumë më efikase është treguar udhëheqja e liderit kur nuk ka
qenë autokratike, por demokratike dhe fleksibile në zgjedhjen e stilit në
përputhje me situatat konkrete.
8.Teoria e kontigjencës së liderit
“Qasjet kontigjente” në udhëheqje nënkuptojnë se aksionet që

ndërmerr menaxheri janë “të varura” nga situatat me të cilat ai
ballafaqohet. Situatave të ndryshme ai duhet t’u qaset në mënyra të
ndryshme e jo në mënyrë standarde.
Pra qasja kontigjente është një qasje që tenton të integrojë
shkolla të ndryshme të mendimit për udhëheqjen. Menaxherët,
konsultantët dhe hulumtuesit kanë tentuar që konceptet e shkollave
kryesore t’i aplikojnë në situata reale jetësore.
Sipas qasjes kontigjente, detyrë e menaxherëve është të
konstatojnë se cila metodë, në situatë të posaçme, në rrethana të
posaçme, do të jetë më e mira për realizimin e qëllimeve të udhëheqjes.
Sido që të jetë menaxherët do të duhej vetë të seleksionojnë
perspektivat e dobishme dhe të gjejnë rrugëdalje për çdo situatë, sepse
në të kundërtën ata mund të humbasin në “xhunglën e teorive për
udhëheqje”.
Teoria e kontigjencës ka rëndësi të madhe për teorinë dhe
praktikën e udhëheqjes.
Kjo teori ka për qëllim të shpjegojë menaxherin e suksesshëm në
kontekst të situatës së gjerë të punës. Edhe kjo teori bën diferencimin e
stileve të ndryshme të udhëheqjes, por edhe përcakton faktorët e
ndryshëm që ndikojnë në zgjedhjen e stilit më të përshtatshëm.
Teorinë e karakterizojnë një sërë karakteristikash që e
përcaktojnë udhëheqjen e suksesshme dhe rezultatet e saj në interaksione
specifike të udhëheqjes, të përkrahësve të tij dhe të situatës, që mund të
shihet nga figura vijuese:
180
Modeli kontigjent i udhëheqjes: skeleti bazë
Faktori motivues i udhëheqjes Situata e volitshme

Rezultatet
Situata e volitshme E
F
Vlerësimi i stilit të E
udhëheqjes Atmosfera në grup K
T
E
Forcat e pozitës së liderit t
Ky model përmban faktorët e motivimit të liderit, rezultatet,

situatën e përshtatshme. Në kuadër të situatës së përshtatshme
përcaktohet struktura e detyrave, krijohet atmosfera e volitshme dhe
marrëdhëniet e shëndosha në grup, që janë rezultat i vlerës së punës së
stilit të liderit, që sjell efekte dhe në kuadër të katërkëndëshit përcaktohet
situata e volitshme. Ka rëndësi pozita dhe roli i liderit në nxitjen e
rezultateve, në shtimin e efekteve, në zgjedhjen e modelit të stilit të
udhëheqjes kryesisht demokratik etj.
181
9. Modeli i udhëheqjes sipas Fiedlerit
Modeli i Fiedlerit është njëra ndër teoritë e para që në mënyrë

komplete paraqet teorinë e kontigjencës.
Elementet e këtij Modeli mund të paraqiten në figurën që vijon:
Modeli i udhëheqjes sipas Fiedlerit
Orientim i
lartë
në punësim
1
0.80
0.60
0.40
0.20
0
-0.20
-0.40
-0.60
- 0.80 E favorshme për lider Jo e favorshme për lider
-1.00
I II III IV V VI VII VIII
182
Modeli përmban karakteristika të ndryshme siç janë:

- Situatat në udhëheqje (situata e volitshme, më pak të
volitshme dhe e pavolitshme);
- Rastet e udhëheqjes prej I deri VIII.
- Marrëdhëniet e liderëve me anëtarë, që mund të jenë të mira
në situatën e volitshme, konkretisht te rasti I, II, III, IV,
ndërsa të këqija në situatën më pak të volitshme te rasti V
dhe VI dhe në situatat e pavolitshme VII, VIII.
- Detyrat, që mund të jenë të strukturuara te rasti I dhe II në
situatën e volitshme dhe jo strukturale te rasti III në të
njejtën situatë, detyrë jostrukturale është edhe te rasti IV në
situatën më pak të volitshme, ndërsa strukturale në situatën
më pak të volitshme në rastin V dhe VI dhe jostrukturale te
rasti VII dhe VIII në situatën e pavolitshme.
- Forca e pozitës së liderit, në situatën e volitshme që mund të
jetë e fortë për rastin e I, e dobët për rastin e II dhe përsëri e
fortë te rasti III. Te rasti IV e dobët në situatën më pak të
volitshme, po në të njejtën situatë përsëri e fortë për rastin V
dhe e dobët për rastin VI, për rastin VV e fortë, për rastin
VIII e dobët në situatën e pavolitshme.
- Synimi për stilin e udhëheqjes efektive, te rastet I,II dhe III,
në situatë të volitshme është stili i udhëheqjes i orientuar në
punësim. Ky stil aplikohet edhe në situatën më pak të
volitshme në rastet V dhe VI dhe në situatën e pavolitshme
te rasti VII, ndërsa në këtë situatë të pavolitshme udhëheqësi
në rastin VII është i orientuar në detyra.
Nga figura shihet se ekzistojnë dy ekstreme: te rasti I dhe VIII.

Te rasti i I: marrëdhëniet e liderit me anëtarë janë të mira, pushteti i
liderit është i fortë dhe detyrat janë të strukturuara (të kuptueshme). Në
këtë rast lideri aplikon stilin e udhëheqjes të orientuar në detyra
prodhuese që gjenden në shkallën më të lartë të organizimit.
Te rasti i VIII kemi situatën më të pavolitshme, marrëdhëniet e
liderit me anëtarë janë të dobëta, detyrat e pastrukturuara, forca e tij. Në
këtë rast sugjerohet që lideri të kalojë në stilin e udhëheqjes të orientuar
në realizimin e detyrave prodhuese.
183
Në situatën mesatare, pak të volitshme, te rasti IV marrëdhëniet e

liderit me anëtarë janë të mira, detyrat nuk janë të strukturuara, pushteti i
tij është i dobët. Në këtë situatë lideri ka përdorur stilin e orientuar në
punëtorë, që është shprehur negativisht në realizimin e detyrave dhe gati
ka kaluar në situatën e pavolitshme, kështu që mbetet detyrë e liderit të
ndërmarrë aksione për strukturimin e detyrave dhe në këtë mënyrë të
kalojë përsëri në gjendje të volitshme, që mund të shihet te aktiviteti i
liderëve në rastet V dhe VI, që përsëri përdorin stilin e udhëheqjes të
orientuar në të punësuar, për arsye se forca e liderit është e dobët.
Këto konstatime dhe të dhëna nga tabela mund të shprehen edhe
në grafikonin që vijon:
Orientimi në detyra
Orientimi në punësim
Marrëdhëniet Të Të Të Të Të Të Të Të
e liderit me mira mira mira mira dobëta dobëta dobëta dobëta
antarë
Strukturimi i I I I I I I I I
detyrave lartë lartë ulët ulët lartë lartë ulët ulët
Forca e E E E E E E E E
pozitës së fortë dobët fortë dobët fortë dobët fortë dobët
liderit
184
Nga grafikoni mund të shihet se lideri në rastin e parë dhe të dytë

ka përdorur stilin e udhëheqjes të orientuar në detyra prodhuese, kurse te
rasti i III kemi prerjen në mes të dy stileve siç janë: stili i orientuar në
detyra prodhuese, dhe stili i orientuar në relacion me marrëdhëniet e të
punësuarve, ndërsa te rasti i VI kemi gjithashtu pikën e prerjes në mes
të këtyre dy stileve me tendenca të ndryshme, prej stilit me orientim në
punësim që është në rënie, në stilin me tendenca të ndryshme, që është
në rritje. Pikat e prerjes në grafikon tregojnë stilin e udhëheqjes së liderit
në situata të volitshme dhe të pavolitshme.
Lideri mund të shikohet nga aspekti i raporteve me subordinatorë
si lider me raporte të mira dhe të këqia, nga aspekti i përcaktimit dhe
strukturimit të detyrave, lideri në udhëheqjen e të cilit janë strukturuara
dhe nuk janë strukturuar dhe nuk janë strukturuar detyrat, lideri nga
aspelti i pozitës së forcës që mund të ketë ndikim të fortë dhe të dobët te
subordinatorët, do të thotë se a përdor marrëdhënie autokratike
burokratike, participative, demokratike, laisser faire etj., si edhe nga
asekti i stileve të udhëheqjes se a është i orientuar në stilin sipas
realizimit të detyrave prodhuese apo në stilin e orientuar në marrëdhëniet
me punëtorë. Në realizimin e këtyre dy stileve mund të sigurohen
rezultate nëse veprohet në situata të volitshme, ndërsa në situatë të
pavolitshme rezultatet janë minimale (udhëheqja është e dobët, punëtorët
e pamotivuar, detyrat e papërcaktuara, marrëdhëniet e dobëta, ndikimi i
dobët) që shprehen negativisht në udhëheqje dhe më tepër shpiejnë kah
teoria X e McGregorit. Për të dalë nga kjo situatë duhet bërë përpjekje
që të kalohet prej situatës së pavolitshme në situatë të volitshme, duke
orientuar aktivitetin në stilin e udhëheqjes së orientuar nga detyrat
prodhuese, por duke respektuar edhe nivelin e mirë të marrëdhënieve të
liderit me punëtorë (subordinatorë). Veprimi i liderit gjithnjë duhet të
sillet në sipërfaqen e situatës së volitshme, ndonjëherë me krijim të
situatës shumë të volitshme, e në disa raste edhe në situatë më pak të
volitshme.
Në këtë moment kur krijohen kushtet e kalimit të udhëheqjes prej
situatës së volitshme në atë të pavolitshme duhet ndryshuar raportet,
gjegjësisht njerëzit, veçanërisht udhëheqësit, duhet aplikuar sistemin e
rrotacionit prej një vendi në vendin tjetër, organizaimin e aftësimit të
kuadrave, kurseve të ndryshme.Udhëheqja gjithnjë duhet të jetë e
suksesshme. 12)
185
10. Modeli i vendosjes menaxherike sipas Victor Vroomit

dhe Philip Yetton-it
Modeli i vendosjes menaxherike sipas Vicktor Vroomit dhe

Philip Yettonit bën pjesë në teorinë e kontigjencës me karakteristika
specifike.
Këta autorë kanë zhvilluar modelin bazë për vendosjen e
zgjedhjes së problemeve më karakteristike të stileve të ndryshme të
udhëheqjes, duke prezentuar format e participimit të subordinatorëve në
proceset e marrjes së vendimeve në situata të ndryshme. Ky model e lidh
mënyrën e vendosjes me faktorët që e kushtëzojnë situatën. Suksesi i
menaxherit, gjegjësisht liderit në radhë të parë varet prej marrjes së
vendimeve, do të thotë se a janë vendimet e drejta, të qëlluara apo janë
vendime larg autoritetit. Për këtë arsye në procesin e vendosjes duhet
përfshirë sa më shumë persona, në mënyrë që sa më mirë të merren
vendimet për zgjidhjen e problemit.
Këta autorë, për trajtimin e kësaj problematike, në modelin e tyre
kanë përfshirë 5 stile të udhëheqjes së manaxherit, që mund të aplikohen
në procesin e vendosjes, që mund të shihet në figurën që vijon:
186
Modeli i vendosjes menaxherike sipas Vroomit dhe Yettonit
A është
problemi I A do A ekziston
A është e aprovohen
strukturuar? mundësia e
kushtëzuar vendimet? konfliktit në mes
kërkesa për
antarëve?
kualitet?
A janë qëllimet
e anëtarëve të
lidhur me ato
organizative?
Jo Po (2-AI)
Jo (3-GH)
Po Po
Po (4-AI) (5 AI) 6-GH po po
po jo 7-GH
jo po po jo
Jo CI
Jo Jo (10 AH) 9-AH 12 GH
po po 11 CH
po
14 CH jo 13CH
A B C D jo E F G
Nga karakteristikat e këtij modeli duhet nxjerrë përgjigjet se

çfarë procesi të vendosjes duhet të përdorë lideri, që me sukses ta
zgjidhë problemin si dhe cilët faktorë ndikojnë në vendimin për ndarjen
e pushtetit në procesin e vendosjes.
187
Sipas këtyre autorëve liderët mund të përdorin pesë stile të

udhëheqjes për vendosje, sipas shkallës së participimit, subordinimit dhe
marrjes së vendimeve, që do të thotë se menaxheri mund të përdorë stilin
autokratik, konsultativ dhe participimin në grup (stili participativ). Se
çfarë stili do të përdorë menaxheri, përkatësisht lideri në situata të
caktuara varet prej përgjigjes në shtatë pyetje të prezentuara në model, të
lidhura me llojet e problemit që duhet zgjidhur dhe me përfshirjen e
anëtarëve në realizimin e vendimeve. Këto në të vërtetë paraqesin
variable bazë të situatës lidhur me stilin e vendosjes.
Zgjedhja e stilit për vendosja varet nga atrebutet, gjegjësisht
veçoritë e problemit, siç janë:
1. Rëndësia e cilësisë së vendimeve;
2. Cilësia e informatave dhe mundësitë e shfrytëzimit të tyre;
3. Niveli në të cilin është kontruktuuar problemi
4. Niveli në të cilin pranohet vendimi nga anëtarët, lidhur me
zbatimin e suksesshëm
5. Mund të besohet se në bazë të përvojave në të kaluarën
mund të përdoret stili autokratik për marrjen e vendimeve;
6. Motivimi i anëtarëve, gjegjësisht kolektivit për realizimin e
qëllimit të organizatës;
7. Paraqitja e konfliktit të pjesëmarrësve në procesin e
vendosjes;
Për çdo atrebut të problemit duhet dhënë pyetjet për përcaktimin
e diagnozës dhe zgjidhjes së problemit të paraqitur në grafikonin e
mëparshëm si në A për problemin 1, B për problemin 2, C për problemin
3, D për problemin 4, E për problemin 5, F për problemin 6 dhe G për
problemin 7.
Në procesin e vendosjes menaxheri do t’i përdorë këto pesë stile:
AI) Menaxheri e zgjidh vetë problemin, me shfrytëzimin e
informatave që i ka në momente të caktuara;
AII) Menaxheri i merr të gjitha informatat e nevojshme nga
anëtarët, por vendimet i merr vetë;
CI) Menaxheri paralajmëron anëtarët individualisht për probleme
dhe kërkon sugjerime, ide para se të marrë vendime;
CII) Menaxheri ua paralajmëron problemet anëtarëve si grup dhe
kërkon idetë dhe sugjerimet para se të marrë vendimet
188
GII) Menaxheri i paralajmëron dhe i diskuton problemet me

subordinatorë si grup dhe së bashku me ta miraton vendime.
Në modelin konret janë përcaktuar 14 tipe të problemit, për
zgjidhjen e tyre mund të përdoren pesë stilet. 13)
Te tipi i parë i problemit aplikohen stili AI, AII, CI, CII, GII. Për
tipin 2 të problemit aplikohet stili AI,AII, CI, CII, GII, për tipin 3 të
problemit GII, për tipin 4 të problemit AI, AII, CI, CII, GII, për tipin 5 të
problemit AI,AII, CI, CII, GII, për tipin 6 të problemit GII, për tipin 7 të
problemit CII, për tipin 8 të problemit, CI, CII për tipin 9 AII, CI,CII,
GII për tipin 10 AII, CI, CII, GII për tipin 11 CII, GII, për tipin 12 GII,
për tipin 13 CII, për tipin 14 CII dhe GII.
Cili prej këtyre pesë stileve do të aplikohet varet nga situata
konkrete dhe nga përgjigjet në pyetjet që i operacionalizojnë aspektet e
ndryshme të situatës në procesin e vendosjes të prezentuar në tregun e
vendosjes në grafikonin e mëparshëm, që mund të ndihmojë në kuptimin
e aktivitetit të liderit për harmonzimin e stilit të vendosjes në situatën
konkrete. Kjo mund të jetë teknikë apo metodë e liderit në përmirësimin
e proceseve të vendosjes në organizatë. Në të vërtetë ky model është i
orientuar në përcaktimin e shkallës së participmit të anëtarëve
(subordinatorëve) në procesin e vendosjes për probleme konkrete. Ky
proces duhet bazuar kryesisht në mirëkuptimin e vendimeve të
suksesshme, në sigurimin e participmit të subordinatorëve grup lidhur
me vendosje, por mund të përdoret edhe stili tjetër ekstrem autokratik,
varësisht nga gjendja apo situata e krijuar dhe stili mundëson më tepër
cilësi të vendimit në procesin e vendosjes. Pra duhet zgjedhur stilin që
mundëson vendime të suksesshme në bazë të situatave konkrete.
Përpos stilit autokratik dhe participativ, liderët mund të përdorin
edhe stile të tjera me më pak participim, varësisht nga situata se:
1. A kanë informata të nevojshme;

2. Sa janë të strukturuara detyrat;
3. A pranohet vendimi nga ata që duhet realizuar
4. A janë të harmonizuara qëllimet e anëtarëve dhe të
ndërmarrjes
189
Nëse kemi këso situatash duhet përdorur stil tjetër nga ai ku këto
atrebute të problemit janë të kundërta me karakteristika të situatës së
pavolitshme, të cilat janë trajtuar në Modelin e fred Fiedlerit.
11.Teoria e rrugës deri te qëllimi sipas Martin G.Evans

dhe Robert J.Huse
Kjo teori bazohet në bashkëpunim dhe në ndihmën reciproke të

liderit dhe të subordinatorëve në përcaktimin dhe realizimin e qëllimeve.
Në modelin e kësaj teorie janë komponuar elemente nga teoritë e
motivimit dhe teoritë e udhëheqjes. Përmbledhja e faktorëve dhe
karakteristikat e sjelljes së liderit dhe subordinatorëve në kryerjen e
aktiviteteve në rrugën e realizimit të qëllimit mund të prezentohet
përmes figurës në vijim:
Përmbledhja e raporteve në “rrugën deri te qëllimi”
Stili i sjelljes së liderit
Instrumental Përkrahës Participat Orient. në arritje

iv
Faktorët e situatës Karakteristikat e Karakteristikat e

subordinatorëve kushteve të punës
Natyra e detyrave
Aftësia Vendi i Faktorët
kontrollit Motivet organizativë
Përpjekjet-Ekzekutimi-Pritja
Përceptimet e dubordinatorëve
Ekzekutimi-Shpërblimi-Pritja
Vlera
Përpjekja Motivi Ekzekutivi Kënaqësia
190
Arritjen e qëllimit të liderit e përbëjnë elemente të stileve të

ndryshme të udhëheqjes, faktorët e stiatës, percepcionet e
subordinatorëve, e në kuadër të tyre karakteristikat e llojllojshme të
faktorëve të situatës, rezultatet etj. 14)
Sipas kësaj teorie mënyra më e mirë e udhëhqjes varet nga
faktorët e situatës. Situata e pasigurt mund t’i shtyjë subordinatorët të
kërkojnë stilin që kryesisht është i orientuar në detyra, do të thotë në
momentin kur subordinatorët janë të hutuar, nuk dinë se si duhet
vepruar, atëherë udhëheqësi mund t’ua tregojë rrugën deri te qëllimi,
mirëpo nëse lideri ua detajizon punët, atëherë subordinatorët mund t’i
kuptojnë këto përpjekje të liderit si kontroll dhe në rast të tillë mund të
shkaktohet pakënaqësi.
Kjo teori tregon se sjelljet e liderit janë të pranueshme dhe të
kënaqshme nga ana e subordinatorëve deri në atë shkallë kur ata e
shohin si burim të kënaqësisë së vet. Karakteristikë tjetër e kësaj teorie
është se sjelljet e liderit rrisin përpjekjet e subordinatorëve, që do të
thotë janë motivuese nëse:
- Sjelljet bëjnë të mundshme plotësimin e nevojave të

subordinatorëve në varshmëri nga suksesi i arritur,
përmirësojnë kushtet e rrethit, duke i përkrahur, udhëzuar,
shpërblyer etj.
12. Modeli integrativ i liderizmit
Në modelin integrativ të liderizmit (udhëheqjes) janë komponuar

elementet e tre teorive të udhëheqjes të teorisë së personalitetit, të teorisë
bihevioristike dhe teorisë së kontigjencës, përkatësisht të situatës.
Mirëpo, asnjëri nga këto modele nuk mund të merret si universal për t’u
aplikuar në praktikën e udhëheqjes së organizatës.
Elementet më karakteristike të modelit integrativ mund të shihen
nga skema që vijon:
191
Modeli integrativ i liderizmit (udhëheqjes)
Situata
Detyrat Grupi Organizimi
Rutinore/ Struktura Rregullat
Lidhjet prapavajtëse Jorutinore Zhvillimi Profesioni
Të qarta Norma Koha
Të vështira Kohezioni Rrethina
Rezultatet
Udhëheqësi Produktiviteti
Karakteristikat Sjelljet Kënaqësitë
Personaliteti Instrumentale Motivimi
Motivet Participative Qarkullimi
Aftësia Përforcuese Abstenimi
Përvoja Arritje
Subordinatorët
Karakteristikat Percepcionet
Lidhjet prapavajtëse Personaliteti Vlera
Aftësia Pritja
Përvoja Barabrësia
Në kuadër të këtij modeli përfshihen katër grupe të elementeve

kryesore siç janë: situata, lideri, realizimi i rezultatave dhe
subordinatorët (të nënshtruarit).
Në grupin situata hyjnë detyrat, grupi dhe organizimi. 15)
192
Detyrat përfshijnë: punët rutinore dhe jorutinore, punët e qarta, punët

prodhuese dhe punët e vështira. Këto detyra i takojnë çdo lideri dhe janë
në varshmëri me vetitë personale, me nevojat, me motivet, me aftësinë
dhe me përvojën e liderit. Shqyrtimi i këtyre faktorëve apo veçorive në
ndërvarshmëri mundëson integrimin e elementeve të teorisë së
personalitetit dhe të teorisë së situatës, të prezentuar në formë të grupit,
strukturës, zhvillimit, normës dhe kohezionit, në varshmëri dhe
lidhshmëri me sjelljet e liderit në formë instrumentale, përkrahëse,
participuese, orientimi në arritje, që janë karakteristikë e elementeve të
teorisë “së rrugës deri te qëllimi” i liderit, duke përfshirë në këtë
integritet dhe faktorët e situatës në aspektin organizativ siç janë:
rregullat, profesionaliteti, koha dhe rrethina e që janë elemente të teorisë
së situatës. Karakteristikat e liderit përmbajnë elemente të teorisë së
personalitetit, të teorisë bihevioristike, gjegjësisht të stilit të udhëheqjes
që sjellin në realizimin e rezultateve të shprehura nëpërmes
produktivitetit, kënaqësive, motivimeve, qarkullimit dhe abstenimit, që
mundësojnë plotësimin e nevojave të individëve në rolin e
subordinatorëve dhe në rolin e liderit të shprehur përmes karakteristikave
të personalitetit, nevojave dhe motiveve, shtimit të aftësisë profesionale,
aplikimit të përvojës etj.
Në kuadër të modelit integrativ prezentohen edhe lidhshmëritë
reciproke varëse (lidhja prapavajtëse) në mes të liderit dhe
subordinatorëve.
Realizimi i rezultatave vihet në lidhshmëri reciproke varëse me
faktorët e situatës dhe me mbulimin e nevojave, përkatësisht me
realizemin e motiveve të subordinatorëve dhe të liderëve. Nëpërmjet
modelit integrativ të liderizmit komponohen elementet e teorive të
liderit dhe elementet e teorisë së motivimit.
Njohja dhe aplikimi i këtij modeli ka rëndësi teorike dhe
praktike. Aplikimi i tij ku janë prezentë shumë elemente dhe faktorë të
teorive të ndryshme të motivimit të udhëheqjes, mundëson ngritjen e
efikasitetit në punën e udhëheqjes në mes të manaxherëve dhe
subordinatorëve, në gjetjen dhe aplikimin e metodave adekuate të
stimulimit, zgjedhjen dhe aplikimin e stileve të udhëheqjes, në bazë të
situatës së krijuar, varësisht se a është situata e volitshme apo e
pavolitshme, në rregullimin e marrëdhënieve bihevioristike në procesin e
motivimit dhe të punës, në gjetjen e rrugëve efikase për realizimin e
qëllimeve të organizatës, individit, kolektivit etj.
193
Për njohjen dhe aplikimin e modeleve të ndryshme të motivimit

dhe të udhëheqjes, nevojitet aktiviteti për ngritjen profesionale të
liderëve dhe të subordinatorëve, nëpërmjet formave të ndryshme të
shkollimit të rregullt, shkollimit nga puna, nëpërmjet seminareve,
kurseve specialistike etj.
13.Motivimi në veprimtarinë e menaxhmentit
13.1 Kuptimi dhe përmbajtja e motivimit

Karakteristikat e disa definicioneve të motivimit
Termi motiv rrjedh nga fjala latine “motivum” që do të thotë rast

apo nxitje. Në aspektin organizativ motivi paraqet zgjimin ose
ekzistimin e arsyes për nxitjen e dëshirave për punë dhe të efekteve në
punë. Aktiviteti i njerëzve dhe sjelljet e tyre gjithnjë janë nxitje nga
shkaktarët dhe qëllimet e caktuara që shfaqen si përkrahje e aktivitetit
motivues. Ky kuptim paraqet një proces kompleks që përfshin elemente
dhe faktorë të ndryshëm biofiziologjikë, sociologjikë, socialë etj,. të
bazuar në personalitetin e individit me kërkesat, nevojat, dëshirat dhe
kënaqësitë etj.
Motivimi nxit punëtorët, gjegjësisht menaxherët në formimin e
qëndrimit të caktuar në vendosje ose për iniciative në kryerjen e detyrave
konkrete, në mënyrë sa më efikase në prodhim apo shërbime. Motivet e
të punësuarve dhe kënaqësitë e tyre ndikojnë në moralin e punës dhe në
sukesin afarist të ndërmarrjes. Ato janë të ndryshme dhe dallohen nga
njëra-tjetra.
Motivet e përbashkëta të të gjithë punëtorëve janë: lartësia e të
ardhurave personale, që realizohen në bazë të punës, interesimet për
punë, për përparim të mëtejmë, shkalla e pavarësisë në realizimin e
detyrave, mundësitë e afirmimit personal etj.
Zhvillimi, nxitja dhe synimi i motivimit të punëtorëve është lëm
i rëndësishëm në veprimtarinë e biznesit. Çdo aktivitet biznesor është i
kushtëzuar nga motivimi i individit, gjegjësisht ndërmarrësit si pronar i
mjeteve në realizimin e detyrave prodhuese apo shërbyese të përcaktuara
si qëllim i motivimit për krijimin e të ardhurave që shërben si bazë e
mbulimit të nevojave dhe kënaqësisë së tij.
194
Nevojat janë motivi kryesor i individit dhe ato trajtohen në

aspekte të ndryshme në çdo teori shkencore të motivimit.
Motivimi definohet në shumë mënyra. Sipas leksikonit
psikologjik motivimi është “sjellja që synon kah ndonjë qëllim, i cili nxit
nevojën e shkaktuar nga njeriu”. Arsyeja e sjelljes është kënaqësia e
nevojave. Robert Mathis dhe John Jackson konsiderojnë se motivimi ka
të bëjë me derivatin e fjalës “motiv” që do të thotë emocion apo nevojë e
njeriut, që nxit aksionit.
Sipas Vayjne Modyt dhe Robert Noe-s (të cilët kryesisht
mendojnë në ndërmarrje) motivimi është gatishmëri që të veprojnë në
arritjen e qëllimit të ndërmarrjes.
Motivet gjithnjë i shkaktojnë sjelljet e caktuara. Ato në aspektin
e faktorit psikologjik janë të ndryshme, në formë të emocioneve,
instiktit, afektit etj. Shpeshherë njerëzit nuk kuptojnë as vetë pse bëjnë
diçka ose nëse këtë e dinë, nuk dinë t’i shpejgojnë motivet e tyre.
Sipas teorisë psikoanalitike shumë motive janë të pavetëdijshme.
Motivimi është impuls i cili cakton, mban dhe synon sjelljen e
njeriut. Ai rrjedh nga dukuria e raporteve në mes të sjelljeve dhe të
plotësimit të nevojave. Te çdo njeri ekziston një potencial energjik,
motivimi e mban aksionin që njëherë është filluar dhe synon plotësimin
e ndonjë nevoje (vlere). Esencë e motivimit janë nevojat e njeriut.
Motivimi si proces komplet bazohet gjithnjë në nevojat e
ndryshme, të cilat janë në lidhshmëri reciproke.
Për kryerjen e suksesshme të detyrave individi duhet të jetë i aftë.
Nëse ai nuk ka aftësi për kryerjen e detyrave nuk do t’i ndihmojë
kurrfarë motivi dhe stimulimi. Psikologët në këtë aspekt dallojnë aftësi-
në mekanike, aftësinë e koordinimit, aftësinë intelektuale dhe aftësinë
kreative, kështu që raportet e interaksionit në mes aftësië dhe motivimit
na paraqesin performancën që do të thotë :
Performanca = Aftësia x Motivimi.
Te disa teori të motivimit merret parasysh, metafora e njohur
“karrota apo shkopi”. Parimi i kësaj metafore është “nëse dëshirojmë ta
shtyjmë gomarin të lëvizë atëherë para tij duhet ta qesim karrotën ose
mbrapa t’i grahim me shkop”.
195
Elementi i karrotës më se shpeshti shprehet nëpërmjet parasë në formë

të mëditjes, punës në pjesë (marrja e rrogës sipas njësive të prodhuara)
ose në forma të tjera pagesave, premisë, aksioneve, sigurimit që e
paguan kompania dhe çfarëdo forme tjetër të pagesave, premisë,
aksioneve, sigurimit që e paguan kompania dhe çfarëdo forme tjetër të
sendeve që njerëzve mund t’u jepen për kryerjen e punës.
Te stimulimi me pagesë sipas prodhimit, punëtorit i caktohet
rroga sipas tarifës së caktuar në copë ose për çdo copë paguhet sipas
tarifës me përqindje më të vogël, derisa të plotësohet norma e me
përqindje më të madhe mbi tejkalimin e normës.
Sistemi i motivimit stimulativ ka qëllime të ndryshme:
përmirësimin e kualitetit, zvogëlimin e mungesës në punë, zvogëlimin e
fluktuimit të kuadrove me kualifikime të larta etj. Stimulimin në
pjesëmarrjen e profitit e paraqet pagesa që ndërmarrja e bën për
punëtorin nga pjesa e profitit si plotësim të rrogës. Pagesat e tilla
mundësojnë identifikimin e të punësuarit me ndërmarrjen dhe qëllimet e
saj.
Të hollat dhe kompensimet janë faktor i rëndësishëm i
stimulimit, por ato nuk janë ilaç i vetëm për të gjitha sëmundjet e
ndërmarrjes. Mund të përdoren edhe forma të tjera të rëndësishme për
realizimin e suksesshëm të punës së individit në ndërmarrje, e veçmas
ka rëndësi sigurimi i participimit të punëtorit në vendosje, zhvillimi i
marrëdhënieve të shëndosha ndërnjerëzore, krijimi i vetë kënaqësisë së
punëtorit dhe shtimi i vetëdijes për rëndësinë dhe rolin e tij në
ndërmarrje, angazhimi i tij në aktivitete të ndërmarrjes në kuadër të
grupit dhe të kolektivit, lavdërimi dhe ngritja e moralit të tij për punë, e
veçmas për punë kreative-inventive.
Çdo njeri ka talent dhe mundësi dhe është i interesuar që të
realizojë ato mundësi nëse ekzistojnë kushtet e nevojshme.
Zhvillimi i marrëdhënieve shoqërore-huminatare nuk i kushton
aq kujdes plotësimit të nevojave ekonomike, por më tepër i vë në plan të
parë nevojat sociale dhe psikologjike si motiv për punë.
196
Për të qenë i suksesshëm në punë, njeriu duhet të ndihet i

rëndësishëm, të inkuadrohet në aktivitetet e grupit të punës dhe në
kuadër të tij t’i realizojë marrëdhëniet ndihmëse reciproke, të krijojë
atmosferë të volitshme për punë dhe të jetë i kënaqur me punën dhe
aktivitetet e veta që synojnë realizimin e efekteve për mbulimin e
nevojave dhe kënaqësive të tij.
Në praktikë ekzistojnë rastet kur individi, gjegjësisht punëtorët
nuk dëshirojnë të punojnë, nuk janë të motivuar në punë. Në këso rastesh
si element i motivimit paraqitet shkopi që shprehet në formë të frikës –
frika për humbjen e punës, për humbjen e të ardhurave, për degradim ose
ndonjë formë tjetër të dënimit. Për gjetjen e formave të motivimit janë
zhvilluar teori të ndryshme. Njëra nga teoritë më të rëndësishme është
Teoria X dhe Y e McGregorit për të cilën bëhet fjalë me rastin e
trajtimit të teorive mbi motivimin.
13.2 Elementet kryesore në përmbajtjen e sistemit të

motivimit
Sistemin e motivimit e përbëjnë elemente të ndryshme që janë në

lidhshmëri të ndërsjellë, varësisht nga llojet dhe format e motivimit që
shprehen nëpërmjet plotësimit të nevojave të individit:
Kuptimin e motivimit individual në kontekstin organizativ mund
ta shprehim përmes kësaj figure:
197
Motivimi individual në kontekstin organizativ
Aktiviteti
Motivimi për që të arrihet

kryerjen
Nevojat Qëllimi
individuale organizativ
që kënaq që shpie gjer te

Shpërblimi
personal
Sistemi i motivimit individual theksohet përmes proceseve dhe

faktorëve të ndryshëm, siç janë nevojat individuale, të cilat motivohen
në kryerjen e aktiviteteve prodhuese apo shërbyese nga individët e
punësuar që synojnë realizimin e qëllimit, i cili ka rezultat krijimin e
vlerave materiale dhe monetare, të shprehura në të ardhura, fitim, profit
etj., që mund të shërbejnë si bazë për shpërblimin e personave të
motivuar, duke i kënaqur nevojat individuale.
Të gjitha këto procese janë në lidhshmëri reciproke. Dinamika e
zhvillimit të tyre varet nga faktorët e brendshëm (niveli organizativ,
aftësimi profesional, zhvillimi i marrëdhënieve njerëzore, të udhëheqjes
etj), faktorët e jashtëm (mbulimi i tregut, niveli teknik-teknologjik, niveli
shkencor, sistemi politik, ekonomik etj).
198
Zhvillimi i proceseve të motivimit mundëson shfrytëzimin racional të

resurseve materiale njerëzore, në bazë të nxitjes së aktiviteteve të
individëve për mbulimin e nevojave në shkallë më të lartë, duke
përcaktuar qëllimin në rritjen e përhershme të efekteve materiale dhe në
aplikimin e formave të ndryshme të motivimit stimulues.
Procesi i motivimit bazohet në paratë si element primar. Mbulimi
i plotë i nevojave me para ndikon që punëtori të japë më shumë
produkte. Paratë ndikojnë në mënyrë direkte në stimulim, gjegjësisht në
efekte. Nevojat i kushtëzojnë sjelljet por edhe nevojat janë rezultat i
sjelljes, mirëpo mbulimi i një kërkese ndikon në mbulimin e kërkesës
tjetër.
Motivet e individëve shpeshherë mund të jenë të ndërlikuara dhe
shpesh në marrëdhënie konfliktore. Individi mund të jetë i motivuar me
dëshirë për të mirat materiale siç janë gjërat ushqimore, shtëpia,
automobili i ri, udhëtimet, por edhe këto dëshira mund të jenë të
ndërlikuara dhe në marrëdhënie konfliktore (a të blihet automobil i ri apo
shtëpi e re). Njëkohësisht individi mund ta dëshirojë statusin më të mirë,
të ketë ndjenjat e arritjes së respektit, të vetaktualizimit e të tjera. 16)
Lidhshmëria e sjelljeve individuale dhe e ndikimit të tyre në
realizim të motivimit mund të paraqet një sistem të tërësishëm,
elementet e të cilit mund të shihen nga figura që vijon:
Ndikimi i sjelljeve individuale në realizimin e motivimit
Perceptimi Mësimi Personaliteti Motivet

Përpjekjet Sjelljet
Ekzekutimi
Aftësitë
Shpërblimi
vlerësimi
Lidhjet
Prapavajtëse
199
Në realizimin e detyrave, individët kanë sjellje në lidhshmëri të

ndryshme. Ato bazohen në stimulimet nga organizata siç janë: kërkesat e
egos me karakter superior në lidhshmëri me perceptimin, mësimet,
karakteristikat e personalitetit, motivet dhe përpjekjet, sjelljet (bihevior)
në realizimin e shpërblimeve dhe llogaritjen e tij si dhe sjelljet që
shpiejnë kah perceptimet.
Në këtë proces të sjelljeve individuale ndikojnë pesë lloje të
faktorëve internë psikologjikë siç janë: perceptimi, mësimi, personaliteti,
motivet dhe aftësitë. Këta faktorë janë të organizuar në motivet që
ndikojnë në sjellje direkte dhe në aftësi si pjesë e kapacitetit të
domosdoshëm të personalitetit për aktivitet të suksesshëm. Motivet dhe
aftësitë janë të domosdoshme për realizimin e aktivitetit të suksesshëm
të çdo personi apo individi. Perceptimi dhe mësimi janë faktorë të
rëndësishëm në nxitjet motivuese të personalitetit dhe të shtimit të
aftësisë së individëve si në lëmin e udhëheqjes ashtu edhe në atë të
ekzekutimit. Nga ky aspekt zhvillohen edhe sjelljet në mes të
menaxherëve dhe subordinatorëve, që mund të bazohen në sjellje të
mira ndërnjerëzore dhe në sjellje të orientuara në realizimin e detyrave
për t’i plotësuar nevojat individuale, shoqërore etj.
Në shkencën e sjelljeve ekziston grupi i motiveve tradicionale të
përfshira në dy kategori. Në grupin e parë bëjnë pjesë: vitaliteti, fuqia,
emocionet, instiktet, nevoja, nxitjet, kërkesat, dëshirat, ndjenjat, impulset
dhe synimet. Ndërsa në grupin e dytë përfshihen faktorët individualë të
shkaktuar nga ngjarjet e rrethinës siç janë: nxitja, vendosmëria, interesi,
intenca, qëllimi, plani, aspiratat, pozita, vlera.
Motivet janë faktorë internë me influencë në aktivitete dhe sjell-
je. Motivet mund të jenë të natyrës psikologjike që bazohen në nevojat
për ushqim, etj., ato i determinojnë elementet më atraktive të kushteve të
rrethinës së punës individuale dhe ndikojnë në zgjedhjen e aktivitetit që
do ta zhvillojë individi në procesin e punës. Ato ndikojnë edhe në
zgjedhjen e qëllimeve për aktivitet konkret, i nxisin sjelljet e individëve
për të mësuar dhe për t’u ngritur profesionalisht. Motivet e personave
përdoren në sjelljet dhe dukuritë që paraqiten në kushtet e realizimit
konkret, i nxisin sjelljet e individëve për të mësuar dhe për t’u ngritur
profesionalisht. Motivet e personave përdoren në sjelljet dhe dukuritë që
paraqiten në kushtet e realizimit të qëllimeve të aktivitetit të individëve
etj.
200
Motivet njerëzore bazohen në nevoja, qoftë me vetëdije apo pa vetëdije.

Përmbajtja e motivimit mund të shprehet përmes kësaj figure :
Modeli i motivimit
Shkallët 1 2 3 4 5 6
Individuale
Nevojat (motivet) Dëshirat Perceptimi Motivmi Aksioni

(lirimi nga
(Tensioni) Stimuluesit tensioni)
Procesi i motivimit përfshin motivimin individual, stimulimin

nga rrethina që e përbëjnë një numër standardesh siç janë: standardi
komfor, standardi shtëpiak, standardi i informimit, standardi i
veprimeve (të punës). Këto standarde shqyrtohen në lidhshmëri me
stimulimin nga rrethi dhe kushtet e mospajtimit, motivet, përpjekjet dhe
sjelljet që e shkaktojnë ekzekutimin dhe ngjarjet në rrethinë në
lidhshmëri me standardet e lartëpërmendura.
Standardet komfore janë të natyrës psikologjike, të bazuara në
eksperiencë. Rezultatet e tyre ndikojnë automatikisht në realizimin e
pagesës. Standardet shtëpiake janë gjithashtu automatike dhe të natyrës
psikologjike, mbulohen me sigurimin e ushqimit, veshmbathjes, fjetjes,
banimit etj. Këto janë standarde statike dhe të balancuara me nevojat
ditore. Standardet informative janë fundamentale, të ndryshme siç janë:
informatat nga rrethina, informatat për nevoja profesionale, informatat
nga puna, informatat nga familja dhe informatat nga aktivitetet e tjera.
Në bazë të këtyre informatave zhvillohen aktivitetet në procesin e
motivimit dhe sjelljet e individëve në këtë proces. Standardet e
veprimeve (të punës) janë kryesisht të natyrës informative. Shumë nga
këto standarde janë nga morali dhe etika e punës.
201
Këto standarde më së shpeshti janë të formës qëllimore, të karakterit

planifikues ose me vlerë morale. Në bazë të tyre përcaktohet ndarja e
shpërblimeve për punën e kryer, për realizimin e qëllimit që sjell në
nxitjen e motivimeve, ekzekutimeve dhe elementeve të tjera të procesit
të motivimit. Standardet e punës duhet të bazohen në gjykime të drejta
lidhur me shpërblime, me angazhime, në përcaktimin e proporcioneve të
drejta në mes të inputeve dhe autputeve, angazhimeve të fuqisë punuese
në proporcion me mjetet e punës, me fjalë të tjera të sigurohet struktura
adekuate në të gjitha elemnetet e këtij procesi.
Kushtet e rrethinës ndikojnë në nivelin e mbulimit të nevojave të
individëve, në sjelljet e individëve ndaj motivimit, në sjelljet në mes të
individëve që mund të jenë të tensionuara, të shkaktuara nga format e
shpërblimit apo nga ndëshkimet, varësisht nga realizimi i efekteve
pozitive apo negative, varësisht nga raportet e menaxherit ndaj
subordinatorëve, ndaj stilit të udhëheqjes që aplikohet në situata
konkrete dhe të shumë marrëdhënieve të tjera që krijohen në raporte të
individit, nevojave, marrëdhënieve të shëndosha apo konflikteve në mes
të individëve etj. 17) Por, të gjitha këto aktivitete synojnë realizimin e
dëshirave të individëve që të mbulohen nevojat, të zbuten tensionet, që
kushtet e rrehinës të jenë më të përshtatshme.
Realizimi i këtyre dëshirave shpie te perceptimi, motivimi dhe
aksionet efikase, të liruara nga tensionet, nëpërmes stimulimit adekuat të
individëve që kanë realizuar efekte më të mëdha, njëkohësisht edhe
shpërblime plotësuese, siç janë premitë, stimulimi material dhe moral
për nxitje të motiveve të reja etj. Në kryerjen e aksioneve mund të
realizohen edhe efekte të padëshirueshme për shkak të motiveve të
dobëta, stimulimit joadekuat, nivelit të ulët të marrëdhënieve
ndërnjerëzore etj., që mund të shkaktojnë gjendje të pavolitshme në
organizatë, ku synohet të realizohen motivet, të mbulohen nevojat dhe të
arrihen efekte për punë adekuate, që do të mundësojnë mbulimin e
nevojave. Prodhimet dhe shërbimet që shërbejnë për plotësimin e
nevojave duhet të jenë të llojllojshme, të harmonizuara në aspektin
sasior dhe cilësor, kohor dhe hapësinor, të jenë në përputhje me kërkesat
e individit, me nevojat jo vetëm të natyrës fiziologjike, por edhe me ato
të natyrës shoqërore të nivelit më të lartë. Nga ky aspekt duhet
përcaktuar strategjinë e plotësimit të nevojave. Këtë strategji duhet
202
përcaktuar përmes planeve të zhvillimit me karakter operativ afatmesëm

dhe afatgjatë. 18)
Këto plane duhet të kenë bazën shkencore, të përcaktohen pikat

strategjike në drejtim të tregut, çfarë produktesh do t’i ofrohen tregut
dhe çka kërkohet nga tregu për plotësimin e nevojave të individëve, të
përcaktohet strategjia teknologjike (çfarë teknologjie do të përdoret për
realizimin e prodhimit apo shërbimit, sa do të jetë ajo në funksion të
mbulimit të shpejtë të nevojave të individëve), çfarë organizimi do të
përdoret në procesin e prodhimit dhe shërbimit, me çfarë potenciali
kadrovik disponohet etj. Në bazë të këtyre përcaktimeve duhet orientuar
aktivitetin në realizimin e qëllimeve të shprehura në formë të produktit,
të ardhurave, fitimit, që do të shërbejë si bazë për shpërblim dhe
kënaqjen e nevojave.
Përmbajtja e tërësishme e elementeve të sistemit të motivimit
mund të kuptohet nëpërmjet të modelit në figurën vijuese:
Modeli bazë i motivimit
Aftësia
Nevojat e Kërkimi dhe Qëllimi direkt

paplotësuara gjendja zgjedhja e Sjelljet ose
e joekuilibrit 1 strategjisë së ekzekutimi 3
nevokave 2
Vlerësimi dhe
rivlerësimi i
nevojave 6
Shpërblimet ose Ekzekutimi
ndëshkimet 5 Vlerësimi 4
Kënaqësia 7
203
Si element bazë i këtij modeli janë nevojat e paplotësuara, të cilat

mund të jenë të ndryshme, mbulimi i të cilave është i nevojshëm për
zhvillimin e personalitetit individual. Nevojat e llojllojshme të individit,
familjes, grupit, shoqërisë duhet mbuluar përmes organizimit të procesit
të prodhimit apo shërbimit në lëmenj të ndryshëm ekonomikë dhe
jashtekonomikë.
Sjelljet në proceset e prodhimit dhe motivimit mund të kenë
drejtime të ndryshme, të synuara apo të pasynuara, sjelljet shpiejnë në
krijimin e situatave të volitshme dhe të pavolitshme, të cilat në mënyrë
direkte apo indirekte ndikojnë në qëllimin e përcaktuar nga ana e
individëve, të cilët janë të motivuar për punë. Rruga për realizimin e
qëllimit për plotësimin e nevojave është e gjatë dhe e mundimshme,
kërkon përpjekje, viktima, ka pengesa, konflikte që mund të shprehen
negativisht apo pozitivisht në realizimin e efekteve që janë të nevojshme
për t’i kënaqur individët, e kënaqësia e tyre mund të jetë e plotë ose
kënaqësi e pjesërishme, por individët mund të jenë edhe të pakënaqur në
tërë aktivitetin që e kanë zhvilluar.
Kënaqësia e individit dhe plotësimi i nevojave të tij varet prej
sasisë dhe cilësisë së efekteve, natyrës së shpërblimit (se a është
shpërblimi i drejtë apo jo i drejtë), prej marrëdhënieve në shpërndarje
(çfarë është roli i individëve në marrjen e vendimeve për shpërndarje).
Aty ku kemi efekte më të mëdha motivet janë më të mëdha. 19)
Shpërblimet e drejta në bazë të punës sasiore dhe cilësore mundësojnë
edhe kënaqjen e plotë të individëve dhe në tërësi realizohen motivet e
synuara dhe nxiten motive të reja për plotësim të nevojave të shkallës më
të lartë, kështu që i tërë procesi i motivimit të nevojave realizohet në një
dinamikë, në lidhshmëri të të gjitha fazave të përmendura të këtij
procesi, me një synim të rritjes së efekteve dhe me një plotësim të këtyre
nevojave, të cilat në një proces të tillë të motivimit të nevojave kanë
qenë të paplotësuara. 18)
204
Gjatë procesit të realizimit të detyrave dhe qëllimeve për plotësimin e

nevojave shpeshherë nevojitet të bëhen vlerësime dhe korrigjime të
faktorëve dhe të treguesve që shkaktojnë realizimet reale të qëllimeve.
Në teori dhe në praktikë në realizimin e aktivitetit në procesin e prodhi-
mit dhe shërbimit jepen shumë udhëzime, propozohen metoda, aplikimi i
të cilave mund të sjellë realizimin e suksesshëm të qëllimeve që kanë si
rezultat krijimin e fitimit, që do të shërbejë për shpërblim, por
njëkohësisht janë të njohura edhe metodat dhe format e ndëshkimit dhe
përgjegjësisë për mosrealizimin e qëllimeve. Duhet eliminuar çdo sjellje
dhe tendencë negative që ndikon në realizimin e efekteve, me qëllim që
format e ndëshkimit mos të aplikohen vetëm në raste të caktuara kur
kemi dështime në realizimin e politikës afariste, e kjo varet nga roli dhe
aktiviteti i menaxherëve dhe i liderëve në të gjitha fazat e prodhimit dhe
të motivimit të individëve.
Gjatë procesit të realizimit të qëllimeve nevojitet të bëhen
vlerësime dhe rivlerësime të reja të strukturës së nevojave, dinamikës për
realizimin e tyre etj. Nevojat duhet rivlerësuar dhe harmonizuar me
mundësitë, nivelin e realizimin e detyrave dhe qëllimit të individit dhe të
organizatës. Nga ky aspekt krijohen kushtet materiale shoqërore që
individët t’i kënaqin nevojat e tyre.
14. Teoritë themelore në zhvillimin e motivimit
14.1 Teoritë e hershme të motivimit
Teoritë e motivimit kanë filluar nga filozofët, janë bartur te

psikologët e pastaj te një numër i vogël menaxherësh, qasja e të cilëve
ishte mendimi individual bihevioristik. Fokusi ka qenë në
individualitetin dhe në situatat në të cilat individët kanë qenë të
interesuar. Teoria më e hershme e motivimit menaxherik ka qenë në
periudhën 1910-1960. 20) Në atë kohë janë bërë identifikime të
modeleve perspektive që kanë përmbajtur kryesisht motivet e të
punësuarve.Nga kjo periudhë më të njohura janë dy qasje teorike: e
punës së Taylor-it dhe e McGregorit, të cilët kanë shërbyer dhe janë
trajtuar në punimet e shumë autorëve nga lëmi i teorive të motivimit.
205
Realizimi i efekteve më të mëdha ishte preokupim jo vetëm i teorisë së

motivimit, por edhe i mendimeve lidhur me zhvillimin shkencor të
udhëheqjes të drejtuara nga Frederick W.Taylor.
15. Motivimi në teorinë e menaxhmentit shkencor të

Taylor-it
Taylori lidhur me motivimin stimulues të punëtorëve ka hartuar

sistemin e pagesave të mëditjeve, sipas të cilit punëtorëve që realizojnë
standardet e përcaktuara në mënyrë shkencore, nga ana e tij duhet paguar
1.85 dollarë në ditë, që ishte dukshëm më shumë sesa shpërblimi para se
të vihen normat standarde nga Taylori. Punëtorët kanë qenë të stimuluar
dhe kanë pasur mundësi të fitojnë më shumë. Mundësi tjetër e pagesave
të larta dhe shpenzimeve të ulëta për fuqi punëtore sipas Taylorit ishin
në faktin se punëtorët e klasit të parë jo vetëm se ishin të gatshëm të
angazhohen plotësisht, por ata kishin shprehur kënaqësi të caktuar që të
punojnë me një angazhim maksimal, kështu që shpërblimi për ta ishte
nxitës dhe motivim për realizimin e detyrave. Rëndësi të madhe në
teorinë tradicionale të menaxhmentit shkencor të Taylor-it ka pasur
sistemi i shpërblimit në bazë të normës së realizuar në copë. Kështu
mendimet shkencore lidhur me ngritjen e efikasitetit dhe produktivitetit
të punës, nga teoria shkencore e menaxhmentit, themelues i të cilës është
Taylor-i, u kanë shërbyer autorëve të shumë teorive të motivimit, që
motivimin ta vënë në funksion të shtimit të efikasitetit në lidhshmëri me
shpërblimin, mbulimin e nevojave, angazhimin e individëve në
realizimin e qëllimeve etj. 19)
16. Marrëdhëniet në lëvizjet humane shoqërore të

bazuara në studimet e Elton Mayo-s (1180-1940)
Elton Mayo dhe teoricientët e shkollës së marrëdhënieve

njerëzore kanë futur “njeriun sociologjik” të motivuar me dëshirën që të
krijojë marrëdhënie me njerëz të tjerë. Ai në sistemin shoqëror definon
rolin e individit dhe përcakton normat dhe sjelljet e tij në grup dhe
kolektiv. Individi është i motivuar nga faktorët ekonomikë, por njësoj
edhe nga faktorët shoqërorë dhe psikologjikë.
206
Po ashtu ai e përcakton rolin e grupit në zhvillimin e sjelljeve të individit

dhe kryerjen e detyrave të tij në kuadër të grupit, kërkon që uhëheqja të
realizohet në bazë të stilit demokratik, thekson se kënaqësia e punëtorit
ndikon në shtimin e efikasitetit, kërkon që punëtori të jetë faktor i
rëndësishëm i participimit në organizatë, paraqet nevojën e sigurimit të
kanaleve të komunikimit në hierarkinë e udhëheqjes në formë të lidhjeve
prapavajtëse. Mayo konstaton se përgatitja psikologjike e punëtorëve
dhe disponimi i tyre, gjegjësisht zhvillimi i marrëdhënieve të mira
ndërmjet tyre janë faktor vendimtarë për shtimin e efikasitetit, për
mbulimin e nevojave dhe kënaqësisë së tyre përmes ngritjes në
profesion, për krijimin e marrëdhënieve më të mira në grup, për
përmirësimin e kushteve të punës, përparimin personal të çdo individi
etj. Marrëdhëniet humane në mes të individëve, gjegjësisht punëtorëve
dhe menaxherëve i karakterizon një numër çështjesh, sidomos
përcaktimi i detyrave të vendit të punës dhe zhvillimi i ndihmës
reciproke në mes të punëtorëve dhe menaxherëve për realizimin e
detyrave të çdo individi dhe kolektivit. Është shtruar roli participativ i
individëve në nxjerrjen e vendimeve së bashku me udhëheqësit, janë
organizuar forma të ngritjes profesionale të punëtorëve dhe të
udhëheqësve e sidomos në lëmin e marrëdhënieve bihevioristike etj.
17. Teoria X dhe Y e McGregor-it
Douglas McGregor (1906-1964) më 1957 ka publikuar teorinë e

vet X dhe Y dhe ka studiuar Teorinë X të Taylorit dhe Teorinë Y të
Mayos. “Teoria X” dhe “Teoria Y” e McGregorit simbolizojnë atë që në
atë kohë ishte një qasje e re ndaj motivimit dhe marrëdhënieve
interpersonale.
Punimet e McGregorit, zënë vend të rëndësishëm në teorinë mbi
organizimin dhe në lëmin sociologjik. Sot, shumë rrjedha të sjelljes
njerëzore duket se janë mbështetur në “Teorinë Y”.
Nëse të punësuarit janë përtacë, indiferentë, nuk dëshirojnë të
marrin përgjegjësinë, janë kokëfortë, jokreativë, sipas “teorisë X”,
atëherë faji hidhet thjeshtë në “natyrën njerëzore”, derisa “Teoria Y”
presupozon se shkaqet qëndrojnë në metodat e organizimit dhe të
kontrollit që i aplikon udhëheqësia. 20)
207
McGregori hulumtimet e tij i mblodhi në veprën “Ana humane e

ndërmarrjes” (1960). Ky libër bëri ndikim të thellë në menaxherizmin
amerikan. Ai nuk sugjeroi ndonjë kurs specifik të veprimit të
menaxherëve si edhe nuk caktoi nevojën për riorientim kryesor filozofik
nga menaxherizmi.
Tabela vijuese përmbledh karakteristikën e McGregorit për
Teorinë X dhe Teorinë Y ;
Teoria X Teoria Y
-Individëve nuk u pëlqen puna dhe - Njeriut puna i është e natyrshme si
nuk dëshirojnë të punojnë, do t’i loja.
shmangen asaj nëse është e mundur. - Personi i zakonshëm mësohet jo
-Pasi që individëve nuk u pëlqen vetëm të pranojë por edhe të
puna, duhet t’i detyrojmë, kërkojë përgjegjësi etj.
kontrollojmë, orientojmë. -Shumica e njerëzve janë të aftë
-Punëtorët duhe të udhëhiqen dhe të jenë kreativë, por duhet të jenë
t’u tregohet çfarë të bëjnë edhe imagjinativë.
- Pak njerëz janë vërtetë kreativë; - Kapacitetet individuale të punëtorit
- Kapacitetet intelektuale janë sfidë të zakonshëm nuk shfrytëzohen
e punës moderne. plotësisht në rrethin industreal
modern.
Douglas McGregor, shqyrtimin e natyrës njerëzore e bazon në dy
supozime të shprehura në Teorinë X dhe Y. Sipas tij udhëheqja duhet të

fillojë me pyetjen: si e shikon menaxheri veten në raport me të tjerët? Ai
këto raporte i vërren si raporte të mira dhe të këqija që janë në
kundërshtim njëri me tjetren. Raportet e këqija shprehen kryesisht
përmes Teorisë X, kurse raportet e mira shprehen përmes Teorisë Y.
Ky autor ka qenë mjaft i brengosur që Teoria X dhe Y mos do të
keqkuptohet dhe të interpretohet gabimisht. Supozimi i parë në Teorinë
X dhe Y nuk është vetëm supozim dhe rekomandim por propozim për
udhëheqje strategjike. Këto nuk janë të bazuara në hulumtime shkencore,
por më tepër shërbejnë si metodë intuitive dhe deduktive. Teoria X dhe
Y nuk bazohet në udhëheqjen “e fortë” apo “të botë”.
208
Udhëheqja “ e fortë” mund të ngadalësojë procesin e udhëheqjes,

të krijojë rezistenca dhe antagonizma, kurse udhëheqja “e butë” mund të
paraqitet në formë të udhëheqjes laisser-faire dhe të mos jetë adekuate
me Teorinë Y. Manaxheri i suksesshëm ia përshtat sjelljet e veta
situatave konkrete.
Sipas Teorisë X dhe Y, autoriteti shqyrtohet si një prej mënyrave
që menaxherët mund ta zbatojnë në udhëheqje. Detyrat dhe situatat e
ndryshme kërkojnë shqyrtim të ndryshëm të udhëheqjes. 21)
Teoria X më tepër i përgjigjet rolit të drejtorit në fazat e
mëhershme të zhvillimit te ne, ku mossuksesi ka mundur të fshihet në
punëtorët e pasuksesshëm dhe përtacë. Ndërkaq, Teoria Y paraqet
njeriun pozitiv, personalitetin dinamik që problemin e motivimit e vë në
krahun e menaxhmentit.
18. Personaliteti në modelin organizativ të Argyris-it
Chris Argyris, “ka zbuluar” paputhshmërinë themelore ndërmjet

“parimeve organizative”, dhe kërkesave të “individëve relativisht të
shëndoshë”. Rezultat i domosdoshëm i kësaj mospërputhshmërie
themelore janë konfliktet, frustremet, mossukseset dhe “perspektiva
afatshkurtër”.
Sipas botëkuptimit të tij, ekzistojnë dy rrugëdalje. Së pari,
mënyra më e thjeshtë, që të punësohen individët të cilëve nuk u ka
mbetur që të dëshmohen si personalitetet të shëndosha, siç janë
“zgjerimi i punës dhe rolit” (job and role enlargement) dhe “udhëheqësi
realisht i orienttuar” (Reality-oriented leadership) në “programe” të
përmirësimit të “organizimit industreal”.
209
Karakteristikat e modelit të organizimit individual mund të

shihen nga kjo figurë:
Modeli i interaksionit individual/organizativ sipas Argyris-it
Individi, i Kërkesa për

shëndoshë, i pjekur organizim
struktural
Rezulton në
Individi i Kërkesa për

nënshtruar dhe i organizim struktural
varur më të lartë
Ky autor konstaton ekzistimin e konfliktit midis nevojave të

individëve dhe kërkesave të organizimit formal (që i vë të punësuarit në
varshmëri, në raport të nënshtremit dhe të dëgjueshmërisë) dhe mbulimit
të kërkesave të individëve (sidomos nevojave personale dhe për
vetërespektim).
Ky autor i kushton kujdes të veçantë metodave që udhëheqësi
mund t’i përdorë për zvogëlimin e shkallës së joharmonizimit të këtyre
raporteve mes individëve dhe organizimit formal.
210
19.Teoritë bashkëkohore të motivimit
Teoritë e kënaqësisë (të nevojave)

Disa nga teoritë më të njohura të motivimit bazohen në konceptin
e nevojave. Nevojat definohen si çrregullim i baraspeshës në individin,
të shkaktuara me mangësitë fizike dhe psikike, të cilat pastaj shkaktojnë
forma të caktuara të sjelljes. Mungojnë, bie fjala artikujt ushqimorë ose
kërkesat sociale. 22)
Përcaktimi që individi të ndjejë nevojën, do të thotë se ai ndjen
ndonjë lloj stimulansi të brendshëm që e shtyen të ballafaqohet me
rrehin e vet, me qëllim që të plotësojë nevojat dhe në këtë mënyrë të vërë
baraspeshën.
Hierarkia e nevojave sipas Masloë-it
Është e njohur teoria të cilën e ka zhvilluar Abraham Maslou në

librin “Motivimi dhe personaliteti” në vitin 1943. Sipas tij nevojat
ndahen në pesë grupe siç janë:
1. Nevojat fiziologjike;- nevojat themelore të ekzsitencës, uria,

etja, ngrohtësia, gjumi etj.
2. Siguria; - siguria fizike e jetës, siguria e ekzistencës
personale, familjare etj.
3. Nevoja për dashuri; - nevoja e përkatësisë, nevoja për kujdes,
miqësi, për familje, pastaj dëshira për t’i takuar grupit etj.
4. Nevoja për respektim ; - që të tjerët ta pranojnë, çmojnë, që
njeriu mund ta mendojë atë për vete në bazë të diturisë së tij,
respektit, ndershmërisë etj.
5. Nevoja për vetaktualizim; - për realizimin e vetvetes në
kuptim të arritjes së asaj çka mendon se është i aftë, që i
“flen”, e të ngjashme. Përndryshe njeriu nuk është plotësisht i
kënaqur.
211
Sipas këtij koncepti nevojat, të cilat njerëzit përpiqen t’i

permbushin, kategorizohen në hierarki të caktuar. Në fund të shkallës
gjenden nevojat e ulëta (nevojat fiziologjike dhe të sigurisë së njerëzve).
Në krye të shkallës qëndrojnë nevojat më të larta (nevojat e
egosnevoja për respektim) dhe nevojat për vetaktualizim (nevoja për
rëndësinë dhe ngritjen personale).
Sipas rregullit, nevojat e ulëta duhet të përmbushen para se të
paraqiten ato të lartat.
Shumica është e motivuar, së paku pjesërisht, për përmbushjen e
egos dhe për nevojat e vetaktualizimit.
Hierarkia e nevojave mund të shprehet më së miri nëpërmjet
kësaj figure:
Hierarkia e nevojave sipas Maslovit
Nevoja për vetaktualizimi

(realizimi i potencialit individual)
Nevoja për Sekondare

respektim
Nevoja për lidhshmëri

(nevoja për miqësi)
P
r
i Nevoja për siguri
m (lirimi nga frika, zjarri,uji)
a
r
e Nevojat fiziologjike (ajri, uji,ushqimi, gjumi)
212
Figura e prezentuar ka formën e piramidës në të cilën

prezentohen pesë kategoritë e nevojave. Në kategorinë e parë kemi
sipërfaqen më të gjerë ku janë përfshirë nevojat fiziologjike që janë të
domosdoshme për nxitjen e individit, gjegjësisht punëtorit që me
aktivitetin e vet t’i plotësojë ato. Individët janë të interesuar për
plotësimin e nevojave të kategorive të tjera prej kategorisë një deri në
kategorinë katër. Në procesin e mbulimit të këtyre nevojave zhvillohen
aktivitete të ndryshme, krijohen sjellje dhe marrëdhënie të karakterit të
ndërsjellë, të ndërvrshmërisë, nxitëse, motivuese, shpërblyese etj. 23)
Në këto motivime të ndryshme ndikojnë faktorët me karakter dhe
ndikim të ndryshëm, kështu që mundësohet lidhshmëria e mbulimit të
nevojave në hierarkinë e Maslovit në mënyrë komplete duke përfshirë
faktorët e përgjithshëm, shkallën e nevojave dhe faktorët specifikë
organizativë (shih tabelën në vijim).
Faktorët e përgjithshëm Shkallët e nevojave Fakt. specifik organizativ
1.Rritja U 1.Thirrja në punë

2.Suksesi r Vetaktualizimi 2.Kreativiteti
3.Përparimi d 3.Përparimi
h organizativ
1.Njohja ë T
r h 1.Titulli në punë
2.Statusi Egoja, statusi,
a e 2.Paga e merituar
3.Vetëvlerësimi t Respekti m 3.Puna personale
4.Vetërespekti e 4.Përgjegjësia
n l
1.Miqësia g o 1.Kualiteti i
2.Dashuria a Sociale r mbikëqyrjes
3.Shoqëria e 2.Benificionet
l 3.Siguria në punë
1.Ajri a
2.Ushqimi r Fiziologjike 1.Ngrohja dhe
3. t ajrosja
ë 2.Kafeteria
213
Në këtë figurë janë paraqitur faktorët e përgjithshëm dhe faktorët

specifikë organizativë. Në mes të figurës paraqiten shkallët e nevojave
që janë përcaktuar nga ndikimi i faktorëve të prezentuar nga dy anët (nga
ana e majtë dhe e djathtë).
Grupi i faktorëve të përgjithshëm dhe atyre specifikë
organizativë është kategorizuar në pesë grupe në përputhshmëri me
ndikimin e tyre, sipas shkallës së kategorizimit të nevojave, kështu që në
kategorinë e parë, në nevojat fiziologjike janë grupuar nevojat
elementare siç janë sigurimi i ushqimit, banimi, veshmbathja,
shfrytëzimi i ajrit, ujit etj. Mbulimi i këtyre nevojave është i
domosdoshëm. Sigurimi i ajrit të pastër, ndikon në shëndetin e njeriut.
Sigurimi i ujit të pijshëm, plotëson nevojat jetësore dhe nevojat e tjera të
higjienës. Sigurimi i ushqimit është nevojë elementare, për këtë duhen të
shfrytëzohen mjetet e punës, toka, natyra, objektet industreale etj.
Strehimi zë vend të rëndësishëm në këtë kategori të nevojave që mund të
mbulohet me sigurimin e kushteve minimale për banim, ndërtimin e
objekteve të banimit, varësisht nga anëtarët e familjes së të punësuarit.
Efektet e punës së individit duhet të orientohen në sigurimin e kushteve
minimale të banimit të tij dhe të familjes, e problem tjetër paraqitet
zgjerimi, kushtet komfore të banimit. Kjo varet nga motivet dhe efektet
që i realizon individi për të kaluar në plotësimin e nevojave të
kategorive më të larta.
Plotësimi i nevojave për krijimin e familjes, krijimin e kushteve
të saj është element motivues për zhvillimin e prodhimit dhe të
shërbimit. Nga ky aspekt duhet krijuar kushte për zhvillimin e
marrëdhënieve familjare, krijimin e kushteve të edukimit dhe të aftësimit
të fëmijëve, gjegjësisht shkollimin e tyre, mbrojtjen sociale shëndetësore
etj. 24)
Në këtë grup të plotësimit të nevojave kanë ndikim të
rëndësishëm edhe faktorët organizativë, ngrohja dhe ajrosja. Duke
siguruar kushte të nxemjes jo vetëm në vendin e punës por edhe në
shtëpitë e banimit, duke aplikuar teknikë adekuate gjegjësisht paisje me
mall të teknikës së bardhë, elektronikës etj.
Për plotësimin e këtyre nevojave kërkohet sigurimi i kushteve të
mira të punës, realizimi i pagesave bazë në sasi adekuate për krijimin e
kushteve minimale të plotësimit të nevojave fiziologjike.
214
Plotësimi i nevojave të kategorisë së dytë-siguria dhe sigurimi,

mundësohen nëse krijojmë kushte për siguri dhe sigurim, të kujdesemi
për sigurinë e individit dhe personalitetit të tij. Krijimi i mendimit të lirë
nxit mendimet inventive kreative. Nga ky aspekt punëtorët gjegjësisht
individët duhet të jenë të vetëdijshëm, të kenë përgjegjësi, njohuri
profesionale, që në mënyrë kompetente të kryejnë detyrat e përcaktuara
dhe të nxitura nga motivimi, mbulimi i nevojave të kësaj shkalle.
Njëkohësisht duhet ndërmarrë edhe masa organizative në rregullimin e
kushteve të punës për mbrojtje nga fatkeqësitë e ndryshme. Duhet t’u
caktohet shpërblimi adekuat në proporcion me punën që e kanë bërë, të
sigurohen benificione adekuate, rroba të punës, pushim, përparim në
punë ëtj. Individi duhet ta ketë të qartë që me realizimin e këtyre
detyrave gjegjësisht krijimin e kushteve të përcaktuara nga faktorët
organizativë mund të krijojë rezultate më të mëdha dhe të jetë i motivuar
për plotësimin e nevojave më të gjera, gjegjësisht të jetë i motivuar për
plotësimin e nevojave të kategorisë së tretë, të ashtuquajturat nevoja
sociale.
Nevojat e shkallës së tretë që hyjnë në grupin e nevojave sociale-
ekondare, mund të mbulohen nëse zhvillohet miqësi e nivelit të lartë,
krijohet raport pozitiv ndaj organizatës dhe profesionit si dhe krijohet
atmosferë e volitshme në grupe apo kolektiv me elemente të shoqërisë
solidare, ndihmëse, kooperuese etj., ndërsa në aspektin organizativ duhet
krijuar cilësi të lartë të prodhimit, mbikëyqrje adekuate të kualitetit.
Grupet formale dhe joformale të organizimit duhet të drejtohen në
realizimin e qëllimit për plotësimin e nevojave të kësaj shkalle dhe
shkallëve të tjera më të larta, duke krijuar marrëdhënie reciproke
ndihmëse në mes të anëtarëve të grupit me manaxherët etj.
Kategoria apo shkalla e katërt e plotësimit të nevojave, të ashtuquajturat
të egos, statusi dhe respekti, është në varshmëri me njohjen gjegjësisht
pranimin e urdhërave nga top menaxhmenti, me krijimin e statusit,
gjegjësisht imixhit të ndërmarrjes, me rolin e individit në procesin e
prodhimit, vetëvlerësimi, respektin që e gëzon individi në kolektiv, në
grup, në shoqëri, duke iu falenderuar aktivitetit të tij profesional kreativ,
përvojës në punë etj. në realizimin e nevojave të kësaj shkalle (shkallës
së katërt) kanë rëndësi gjithashtu titujt që kanë arritur individët gjatë
215
punës, gjegjësisht shkalla e përparimit të tyre në titujt më të lartë,

realizimi i pagesave të barabarta në bazë të punës që e ka dhënë individi
në realizimin e qëllimit të organizatës, por i motivuar në realizimin e
nevojave të shkallës më të lartë mbi shkallën e tretë. 25)
Nga ky aspekt në lëmin e organizimit, metodave dhe stilit të
menaxhmentit zhvillohen raporte pozitive, kërkohen format më të
përshtatshme siç janë: participimi më i madh i subordinatorëve,
strukturimi i detyrave etj., duke i realizuar detyrat vetiake me përgjegjësi
më të madhe.
Vetaktualizimi në shkallën e pestë të nevojave varet nga rritja e
prodhimtarisë, gjegjësisht shërbimeve, e brutoproduktit apo të ardhurave
kombëtare, nga rritja e të ardhurave personale, shtimi i prodhimtarisë
fizike nga aspekti i asortimentit të zgjeruar ose nga struktura e volitshme
e prodhimeve dhe shërbimeve që mund të gjenden në treg për mbulimin
e këtyre nevojave. Kështu që, individët e motivuar për plotësimin e
këtyre nevojave si qëllim kryesor përcaktojnë shtimin e prodhimit,
realizimin e suksesshëm të aktiviteteve, përparimin profesional teknik,
ngritjen e marrëdhënieve ndërnjerëzore, zgjidhjen e shumë problemeve
të tjera në lëmin e manaxhmentit etj. Në këtë drejtim rol të rëndësishëm
luajnë edhe faktorët specifikë të organizimit si: titujt e punës, aftësitë
kreative dhe aplikimi i tyre, përparimi i organizimit, ndarja e punës,
aplikimi i formave të organizimit të brendshëm dhe të jashtëm sidomos
aplikimi i organizimit funksional apo i organizimit të kombinuar linear
funksional. E gjithë kjo mund të ndikojë në arritjen e suksesit të çdo
individi dhe kolektivit në punë.
Në plan të parë duhet vënë stimulimi në të holla, do të thotë se
ndërmarrja duhet ta bëjë stimulimin në bazë të kompenzimit, që mund të
jetë stimulim individual dhe kolektiv, pjesëmarrja në fitim dhe
pjesëmarrja në profit.
216
Si janë mbuluar në praktikë nevojat sipas këtyre kategorive në

SHBA prej vitit 1935 në krahasim me vitin 2005 shohim nga këto
raporte :
Ndryshimet e mundshme në shpërndarjen e nevojave që dominojnë te

fuqia punëtore
60
50
45
40
35
1 30
30 9 24 26
3
1 5
9 15
2 2
20 3 2
2 0 0
5 0 0
5 0 10 0 7 0
0 5 5
10 20 19 19 5
05 5 35 73 19
73
N.fiziologjike Siguria N.sociale Respekti vetaktualizimi
Nga kjo figurë shihet se në vitin 1935 më se 35% në strukturën e

nevojave kanë dominuar nevojat fiziologjike, kurse në vitin 2005
parashihet që këto nevoja të zbriten në 5% në dobi të rritjes së
pjesëmarrjes së shkallëve të tjera.
Në strukturën e nevojave pjesëmarrjen më të madhe e kanë pasur
nevojat e sigurisë 45%, ndërsa në vitin 2005 pjesëmarrjen më të madhe e
kanë nevojat për respektim 30% dhe nevojat për vetaktualizim
parashihet që të kenë pjesëmarrjen 26%. 26)
217
Ndryshimi i strukturës së plotësimit të këtyre nevojave gjatë

kësaj periudhe ka qenë i kushtëzuar nga zhvillimi dinamik ekonomik,
teknologjik, shoqëror në SHBA. Padyshim rol me rëndësi në këto ecuri
ka luajtur shtimi i punësimit, rritja e të ardhurave kombëtare për një
banor dhe për punëtor dhe rritja e standardit shoqëror dhe individual.
20. Modeli dyfaktorësh i Herzbergut
Kjo teori bazohet në faktorët e rrethit, të cilët ndikojnë në sjelljet

e njerëzve. Teoria dyfaktorëshe e Frederick Herzbergut është Teoria e
ndikimeve të jashtme.
Frederick Herzberg në “Motivimi për punë” më 1950 flet mbi
pasurimin e punës (job enrichment) ndaj thotë se sjelljen e njeriut e
motivojnë dy grupe themelore të faktorëve:
a) Të ashtuquajturit faktorët higjienikë d.m.th faktorët të cilët

nuk e bëjnë të lumtur njeriun, por që pengojnë të bëhet i
pakënaqur. Këta janë: kushtet e punës, marrëdhëniet,
shpërblimi në të holla, statusi, mënyra e udhëheqjes,
participimi i punëtorëve në vendosje etj.
b) Faktorët e motivimit, që i japin kënaqësi reale njeriut, siç

janë: mundësitë e arritjes së rezultateve, të njohjes, interesit
në punë, përgjegjësisë, përparimit etj.
218
_________________________________________Menaxheri dhe lider
Klasifikimi i modelit dy faktorësh sipas Herzbergut duket kështu:

(figura në vijim)
Faktorët e mirëmbajtjes dhe të motivimit dhe klasifikimi i tyre sipas

Herzbergut
Ndjenjat e larta Ndjenjat e larta

negative Neutrale pozitive
Faktorët e mirëmbajtjes
Faktorët e motivimit
Pakënaqësitë Kënaqësitë
Faktorët higjienikë Motivuesit
Konteksti i punës Përmbajtja e punës
Faktorët e jashtëm Faktorët e brendshëm
Shembujt Shembujt
Udhëheqja dhe politika afariste Suksesi
Kualiteti i mbikëqyrjes Njohja
Marrëdhëniet e drejta Përparimi
Paga Puna personale
Siguria në punë Mundësitë personale
Statusi Përgjegjësitë
Kushtet e punës
Figura përfshin dy lloj faktorësh: faktorët e mirëmbajtjes dhe

faktorët e motivimit, që kanë ndikime të kundërta. Faktorët e motivimit
çojnë kah ana e djathtë dhe krijojnë ndjenja të larta të motivimit, që
shprehen pozitivisht në efekte, ndërsa faktorët e mirëmbajtjes kanë
ndikim të kundërt sepse mosprezenca e tyre krijon ndjenjë negative. Në
mesin e këtyre kemi pikën e optimumit ku individi duhet të kënaqet me
prezencën e të dy faktorëve.
219
Në faktorët e mirëmbajtjes, bëjnë pjesë pakënaqësitë, faktori higjienik,

përmbajtja e punës dhe faktorët e jashtëm (rrethina) që përfshijnë këta
faktorë: politikën afariste të ndërmarrjes dhe udhëheqjen e saj, kualitetin
e mbikëqyrjes, marrëdhëniet ndërmjet menaxherëve dhe subordinatorëve
dhe punëtorëve, pagat, siguria në punë, kushtet e punës, statusi etj.
Faktorët e mirëmbajtjes ndikojnë në efikasitetin e ndërmarrjes,
varësisht nga mënyra dhe shkalla e shfrytëzimit të tyre nga individët dhe
nga organizimi në kuadër të politikës afariste të ndërmarrjes. Shfrytëzimi
i tyre mundëson realizimin e faktorëve motivues të individëve.
Mosprezenca e çfarëdo lloji të këtyre faktorëve që janë me karakter të
brendshëm apo të jashtëm shprehen negativisht në kënaqjen e nevojave
të punëtorëve.
Realizimi i këtyre faktorëve mundëson plotësimin e pothuajse të
gjitha kategorive të nevojave, të klasifikuara në hierarkinë e Maslovit.
Faktorët e motivimit i përbëjnë kënaqësia, motivimi, përmbajtja e
mjeteve të punës dhe faktorët e brendshëm, që përfshijnë aktivitetet
efikase të individëve, siç janë: suksesi, pranimi në punë, përparimi në
punë, pavarësimi në kryerjen e punës vetiake, mundësitë për ngritje
profesionale dhe përgjegjësia.
Faktorët e rrethit janë të rangut të ulët. Këto janë elemente
objektive, të cilat do ta nxisin motivimin e vërtetë për punë, por
kontrebuojnë në vetëkënaqësinë në punë dhe me një pjesë më të vogël të
motivimit. 27)
Nëse nuk ka motivues ose nuk janë prezentë sa duhet, do të
shkaktohen demotivimi ose emocioni negativ.
Kënaqësia në punë sipas Herzbergut nuk identifikohet me
motivim për punë më të mirë. Shpeshherë këto dy kuptime janë të
palidhura apo të pavarura. Nëse janë prezentë vetëm faktorët e rrethit
atëherë mund të arrihet kënaqësia në punë dhe efekti minimal.
Motivuesit (faktorët e brendshëm janë të rangut më të lartë), sigurojnë
pjesëmarrjen vetiake dhe në këtë mënyrë sigurojnë edhe efekte më të
larta që do të thotë se faktorët janë të ranguar. Së pari shkaktohet
veprimi pozitiv i faktorëve të rrethit dhe pastaj kalohet në faktorët
motivues (përgjegjësia, pranimi, përparimi, etj).
220
Kuptimi i këtyre faktorëve është në lidhshmëri me faktorët e

mirëmbajtjes. Lidhshmëria e sjelljes së këtyre faktorëve duhet të sigurojë
ndikim pozitiv në rritjen e efekteve të individëve me qëllim që të
mbulohen nevojat e të gjitha kategorive. Në këtë aspekt ndikimi i këtyre
faktorëve duhet të synojë në përcaktimin dhe në realizimin e politikës
afariste, që do të thotë në përcaktimin e strategjisë dhe taktikës së
ndërmarrjes.
21.Krahasimi në mes të modelit të Herzbergut dhe

Maslov-it
Faktorët që shkaktojnë kënaqësi dhe jokënaqësi te Modeli i

Herzbergut janë të ngjashëm me faktorët sipas Modelit të Maslov-it.
Grupi i parë i faktorëve nuk i motivojnë njerëzit, por ata duhet të
jenë prezentë në organizim, se përndryshe do të shfaqet pakënaqësia.
Herzbergu ka konstatuar se faktorët e grupit të dytë ose faktorët e
permbajtjes së punës janë motivatorë të vërtetë sepse kanë potencial dhe
shkaktojnë ndjenja të kënaqësisë. Për këtë arsye menaxherët duhet t’u
kushtojnë kujdes kushteve në përmbajtjen e punës. Ndryshimet dhe
ngjashmëritë në mes të modeleve të këtyre autorëve mund të shihen nga
figura që vijon:
221
Hierarkia e nevojave Modeli i faktorëve të motivimit

Sipas modelit të Maslov-it sipas Herzbergut
Vetaktualizimi dhe Puna vetiake, Suksesi,

potencialiteti Përgjegjësia
faktorët
motivues Përparimi , Pranimi
Respekti dhe statusi
Statusi
Nevoja për përkatësi dhe Marrëdhëniet mes
nevoja sociale mbikëqyrësve, mes
subordinatorëve, kualiteti
faktorët
Siguria dhe sigurimi e Politika afariste e
mirëmbajtjes ndërmarrjes
Siguria në punë
Kushtet e punës
Nevojat fiziologjike
Paga
Nga shqyrtimi komparativ i nevojave sipas këtyre dy autorëve

vërrejmë se Maslovi në hierarkinë e nevojave ka bërë ndarjen e tyre në
pesë kategori. Ai parasheh që pas mbulimit të nevojës së kategorisë së
parë duhet plotësuar nevojat e kategorisë së dytë, e kështu me radhë, deri
te plotësimi i nevojave të kategorisë së pestë. Ndërsa Herzbergu e ka
bërë ndarjen e nevojave në dy kategori të ashtuquajtura teoria
dyfaktorëshe (teoria e ndikimeve të jashtme).
222
Në grupin e parë të këtyre faktorëve, të ashtuquajturit faktorët e

motivimit, në esencë janë të ngjashëm me kategoritë e larta të nevojave
të Maslocit, me disa nevoja të kategorisë së tretë,-sociale, të kategorisë
së katërt-egoja, statusi dhe respekti dhe kategorisë së
pestëvetaktualizimi, ndërsa faktorët higjienikë përmbajnë nevojat e
kategorisë së parë-fiziologjike, të kategorisë së dytë-siguria dhe sigurimi
dhe kategorisë së tretë-sociale. 28)
Te modeli i Herzbergut faktorët fillestarë në faktorin e mire-

mbajtjes janë: paga, kushtet e punës, siguria në punë, politika afariste
e ndërmarrjes dhe udhëheqja e saj që në të vërtetë mundësojnë
realizemin e motivimit për mbulimin e nevojave të kategorisë së parë
dhe të dytë të Maslovit, duke respektuar faktorët e mirëmbajtjes, të cilët
janë: kualiteti i mbikëqyrjes, marrëdhëniet në mes të subordinatorëve,
marrëdhëniet e drejta ndërnjerëzore.
Marrëdhëniet e mbikëqyrjes dhe statusi i mundësojnë individit

realizimin e nevojave me përkatësi sociale nga hierarkia e Maslovit.
Grupi i faktorëve motivues si element fillestar përmban pranimin
në punë, përparimin, përgjegjësinë, mundësitë për ngritje profesionale,
arritjen e sukseseve dhe punën e pavarur. Këto mundësojnë mbulimin e
nevojave të parapara në kategorinë e katërt dhe të pestë siç janë respekti
dhe statusi, vetaktualizimi dhe potencialiteti.
Si njëri ashtu edhe autori tjetër i kushtojnë rëndësi motivimit dhe
shohim se nxitja e tij varret nga sigurimi i kushteve, gjegjësisht nga
faktorët objektivë dhe subjektivë, të brendshëm dhe të jashtëm në kuadër
të vendit të punës, ndërmarrjes, që mundëson realizimin e nevojave dhe
realizimin e kënaqësive të pesë kategorive të Maslovit dhe nevojave të
dy kategorive të Herzbergut, realizimin e të ashtuquajturit kontinuitet
motivues me realizimin e punës që ofron titull, sukses dhe përparim,
duke kënaqur nevojat si dhe realizimin e kontinuitetit higjienik në
punën që ofron pagë të mirë, kushte dhe beneficione, me qëllim që të
eliminohen pakënaqësitë. 29)
223
Por, ky autor thekson se këta faktorë mund të ndikojnë edhe

negativisht, nëse me kontinuitetin motivues nuk ofrohet puna e
suksesshme, gjegjësisht kemi titull të ulët, sukses dhe përparim të dobët
që mund të sjellë pakënaqësitë e individit e nëse i shtohet edhe ndikimi i
kontinuitetit higjienik i punës që nuk ofron pagë të mirë, kushte të punës
dhe beneficione, atëherë pakënaqësia e individit vjen gjithnjë e më
shumë në shprehje, mirëpo këtë duhet eliminuar me ndikim pozitiv të
politikës afariste të ndërmarrjes, me respektimin e kushteve motivuese
dhe higjienike dhe me përcaktimin e drejtë të ndikimit të këtyre
faktorëve në realizimin e strategjisë dhe taktikës së ndërmarrjes.
22. Modeli ERG i Alderferit
Në trajtimin e teorisë së nevojave gjegjësisht kënaqësive

kontrebut të dukshëm ka dhënë Clayton P. ALDERFER. Teoria e tij
është e njohur me tre kategori të nevojave: kategoria e parë-ekzistimi,
përfshin nevojat fiziologjike, sigurinë dhe sigurimin gjegjësisht dy
kategoritë e nevojave të Maslovit. Kategoria e dytë-lidhshmëritë
gjegjësisht raportet lidhëse përfshin nevojat e kategorisë së parë, të dytë,
të tretë dhe një pjesë të kategorisë së katërt të Maslovit dhe kategoria e
tretë-rritja përfshin një pjesë të nevojave të kategorisë së katërt dhe të
pestë të Maslovit. 30)
Ky autor në grupin e parë-ekzistenca-përfshin pjesën më të
madhe të faktorëve higjienikë të Herzbergut, ndërsa në kategorinë e
dytë-ligjshmëritë- përfshin një pjesë të faktorëve higjienikë dhe një
pjesë të faktorëve motivues me elemente të nevojave të një pjese të
kategorisë së dytë dhe një pjesë të kategorisë së tretë të Maslovit, kurse
te kategoria e tretë përmban pjesën më të madhe të faktorëve motivues të
Herzbergut.
Ky autor e bën kategorizimin e nevojave në tre grupe, sipas
hierarkisë, por me mundësi të aktivizimit të tyre në të njejtën kohë. Nga
ky aspekt teoria e tij paraqet vend të rëndësishëm në trajtimin e nevojave
në sistemin e motivimit, me elemente të reja karakteristike në krahasim
me autprët e tjerë si Maslovi, Herzbergu etj.
224
23. Teoria e motivimit të nevojave e McClelland-it
David McClelland motivimin e ka bërë të kuptueshëm duke e

identifikuar atë në tre tipe themelore të motivimit të nevojave, siç janë:
nevoja për forcë (pushtet) (p/PËR), nevoja për lidhshmëri (p/AFF) dhe
nevoja për arritje (p/ACH).
Çdonjëri tip bazohet në hulumtimet shkencore të tij dhe të
autorëve të tjerë. Të tri këto shtytje (instikte): forca, lidhshmëria dhe
arritjet kanë me rëndësi të veçantë për udhëheqje dhe organizim të mirë
të ndërmarrjes.
Nevoja për forcë (pushtet) u përket njerëzve që dëshirojnë të
kenë ndikim dhe kontroll të lartë. Këta njerëz gjithmonë dëshirojnë ta
kenë pozitën e liderit, janë oratorë të mirë dhe shpeshherë janë të
gatshëm të diskutojnë. Ata janë të hapët, kokëfortë, kërkojnë, bëjnë
hulumtime dhe vazhdimisht dalin para publikut.
Nevoja për lidhshmëri – këto veti u përkasin njerëzve me nevoja
të larta për lidhshmëri, ata ndiejnë kënaqësi nëse i duan apo respektojnë
të tjerët. Përpiqen të ikin nga dhembjet që shkaktohen me rastin e
largimit të tyre nga grupi. Si individë janë të preokupuar me mbajtjen e
lidhjeve shoqërore të mira, i përjetojnë ndjenjat intime dhe
mirëkuptimin. Janë të gatshëm t’i kuptojnë dhe t’u ndihmojnë të tjerëve
në raste të vështira, kështu që kanë raporte miqësore me njerëz të tjerë.
Nevojat për arritje, - i përbëjnë për arritje të suksesit ku
njëkohësisht janë të pranishme brengosja dhe frika nga mossuksesi. Të
nxitur nga nevoja për arritje individët përcaktojnë qëllime të rënda por jo
të parealizueshme. Rrezikun e shikojnë në mënyrë reale, por kuptohet
se këta nuk janë bixhozçinj, por me dëshirë preferojnë analizat dhe i
vlerësojnë problemet. Supozojnë përgjegjësinë personale për realizimin
e detyrës, kështu që dëshirojnë të kenë informata momentale dhe
kthyese, për punën e tyre minimizojnë pushimin, dëshirojnë të punojnë
shumë, nuk mërziten për mossukseset e mëdha, nëse u ngjajnë.
225
Njerëzit të cilët fillojnë dhe zhvillojnë punët kanë nevojë të

madhe për arritje, dhe për forcë, por shumë pak kanë nevojë për ligje.
Maenaxherët në përgjithësi kanë nevojë të madhe për arritje dhe pushtet,
kurse pak për lidhshmëri, por jo aq tepër apo pak për ndërmarrësi. Ky
autor ka gjetur shkaktarët e shumtë të arritjes së motivimit në kompanitë
e vogla tek kryetari, që është zakonisht i motivuar lartë për arritje, ndërsa
në kompanitë e mëdha udhëheqësi kryesor është i motivuar mesatarisht
për arritje e më shumë për pushtet dhe lidhje. Manaxherët e lartë e të
mesëm janë të ranguar me motivim për arritje të lartë, më tepër sesa
kryetarët e tyre.
Kjo ndoshta është edhe e kuptueshme pasi që udhëheqësi ka
ardhur në pozitë, kurse të tjerët dëshirojnë ta arrijnë këtë përparim.
Njerëzit që i vlerësojnë motivimet për arritje të lartë, përparojnë
më shpejt sesa ata që nuk i vlerësojnë, kështu që në kuadër të kompanive
ekzistojnë menaxherë që dëshirojnë t’i realizojnë të arriturat, prandaj
nevoja për arritje është me rëndësi për punën e njerëzve me rastin e
koordinimit të përpjekjeve të individëve me punën kolektive.
Karakteristikat e modelit të McClellandit krahasuar me
karakteristikat e modelit të Maslovit dhe të herzbergut duken kështu:
226
Krahasim i modelit të Maslovit, Herzbergut dhe McClellandit
Maslov
1. Klasifikimi i nevojave në primare dhe

sekondare rregullohet në hierarkinë
prepotente
2. 2.Zvogëlimi i nevojave të paplotësueshme
në hierarkinë e sjelljeve motivuese
3. Kur njëherë nevoja plotësohet, nuk zgjat
motivimi.
Mc Clelland
1. Kryesore në shkallët e larta të hierarkisë

janë nevojat për sukses, fuqi dhe lidhshmëri.
Kjo sot konsiderohet si mjaft e rëndësishme
sepse nevojat e ulëta janë pothuajse
plotësisht të plotësuara.
Herzberg
1. Klasifikimi i nevojave në faktorët higjienikë

dhe ato motivues.
2. Qëndrimi se faktorët higjienikë vetëm
parandalojnë pakënaqësitë.
3. Për të motivuar, menaxheri duhet në radhë
të parë të interesohet për natyrën e punës së
tij.
227
McClellandi ka bërë klasifikimin e nevojave në tri grupe që bazohen në

sukses, fuqi dhe lidhshmëri, që janë të lidhura kryesisht me profesion,
kurse kanë ndikimin e motivimit të shkaktuar nga faktorët e kategorive
të larta të Maslovit dhe Herzbergut. Nevojat e larta janë të lidhura me
aftësitë e individit që mundësojnë realizimin e qëllimeve të larta, të
përcaktuara në politikën afariste të ndërmarrjes. Prandaj, motivimet,
kryesisht janë të orientuara në detyrat ndihmëse në mes të manaxherit
dhe të subordinatorëve. Nga ky aspekt është me rëndësi fuqia apo
pushteti i menaxherit në arritjen e qëllimeve që synojnë plotësimin e
nevojave të kategorisë së lartë. Teoria e McClellandit paraqet një
plotësim të përmbajtjes së nevojave nga teoritë e Maslovit dhe
Herzbergut.
24.Teoritë procesore të motivimit
Teoria e pritjes së rezultateve

Kjo teori bazohet në supozimin se motivimi për punë si forcë
motorike që shpie në efekte më të mëdha, është i pranishëm te çdo njeri.
Kur efektet sjellin shpërblim (në formë të ardhurash, por njëkohësisht
edhe përparim), sjellin kënaqësi. Kur shpërblimi e ka vlerën e vet,
angazhimi me siguri do të jetë shpërblim, atëherë punëtori shton
dëshirën, kërkesën dhe përpjekjet për sa më shumë prodhime me kualitet
sa më të mirë. Një ndër autorët kryesorë në zhvillimin e kësaj teorie
është psikologu Viktor H. WROOM.
Ky autor konstaton se njerëzit do të jenë të motivuar për aksione
në realizimin e qëllimeve, nëse besojnë se vlerat e qëllimeve dhe nëse
mund të shohin se atë çka e bëjnë u ndihmon në realizimin e këtyre
qëllimeve. Kjo teori përmban shumë mendime të dikurshme të cilat
Martin Luther i ka përshkruar para shumë shekujsh duke u shprehur me
fjalët : “Çdo gjë që në botë punohet, punohet me shpresë”.
Teoria e Wroomit tregon se motivimi i njerëzve përcaktohet me
vlerën, që është rezultat i përpjekjeve të tyre (qoftë pozitive apo
negative) të shumëzuara me besimin, të cilt përpjekje ndihmojnë
realizimin e qëllimit. Sipas këtij autori motivimi është produkt i vlerës së
anticipuar të qëllimit dhe besimit me të cilin ai apo ajo vlerësojnë
realizimin e qëllimit.
228
Teoria e Wroomit mund të shprehet edhe në këtë mënyrë:
Modeli i motivuar sipas Ëroomit
Pritja se Pritja se Vlera e

kryerja është shpërblimi do shpërblimit
e mundur X të rezultojë X =
(E – P) (P-O)
Motivimi
Valenca
Teoria e Wroomit përmban tri elemente që janë: pritja e

rezultatave, pritja e shpërblimeve në bazë të rezultateve dhe vlera e
shpërblimit, që janë të barabarta me motivimin.
Nga kjo figurë mund të kuptojmë forcën e presionit të motivimit
të ndonjë individi, ku valenca është forcë e preferencës së individit ndaj
rezultateve dhe besimi që një ditë aksionet do të sjellin rezultatet e
dëshiruara.
Kjo mund të shihet edhe nga kjo figurë:
Rangu i valencës dhe i pritjes
Valenca
-1 0 +1
Pritja Kur personi është indiferent ndaj realizimit të qëllimeve të

caktuara, 0 +1
Valenca është zero. Valenca negative ekziston kur personi

dëshiron që qëllimi të mos realizohet, atëherë rezultati shprehet në
mosekzistimin e motivimit.
229
Personi i ngjashëm nuk do të jetë i motivuar në realizimin e

qëllimit nëse pritjet janë negative ose zero. Motivi që të ndërmerret
ndonjë aksion mund të sjellë dëshira të caktuara për realizimin e diçkaje
tjetër, psh. personi mund të jetë i gatshëm që të japë mundin e vet në
realizimin e prodhimit për valencë në formë të rrogës, ose menaxheri
mund të jetë i gatshëm që të punojë në realizimin e qëllimeve të
kompanisë, në marketing dhe prodhim, për valencën në formë të punës
apo të rrogës.
Elementet e modelit të pritjes mund të shprehen edhe sipas kësaj
figure:
Elementet e modelit të pritjes
Valenca Pritja, Probabiliteti se

Dëshira e fortë për aksionet e sigurta
avansim shpiejnë gjer te
avansimi
Motivimi
Rritja e vullnetit (energjisë)
Aksioni
Përpjekjet më të mëdha
Përgatitja e kurseve
Rezultatet primare
Avansimi
Paga më të larta
Rezultatet sekundare Statusi më i lartë

Blerja e prodhimeve dhe shërbimeve që familja i
dëshiron
Përtërirja e vullnetit, kënaqja

Tendenca e vazhdimit të motivimit
230
Epërsia më e madhe e Wroomit është se e njeh rëndësinë e

nevojave të ndryshme individuale dhe motivimin, kështu që kjo nuk bie
në kurthen e disa karakteristikave që janë prezente te Teoria e Maslovit
dhe Herzbergut. Teoria e Wroomit duket shumë më reale dhe mund të
komponohet në harmonizimin e qëllimeve.
Në modelin e Wroomit valenca dhe pritja janë element kryesor,
që janë në lidhshmëri të ndërsjellë, që synojnë realizimin e qëllimit të
motivimit. Në kuadër të valencës ekziston dëshira e fortë për avansim si
p.sh. përparimi në punë, arritja e titullit më të lartë dhe mbulimi i
nevojave të kategorive katër dhe pesë të Maslovit. Mirëpo, kjo dëshirë
nuk mund të realizohet përnjëherë në mënyrë automatike, që do të thotë
se duhet respektuar kohën e pritjes. Gjatë kësaj kohe individi i motivuar
në vlerën e valencës ndërmerr aksione të sigurta që në bazë të aftësive të
veta mund t’i realizojë më shpejt, për t’u avancuar. 31) Nga ky aspekt i
motivuari, gjegjësisht, individi duhet të ketë vullnet dhe energji për punë
më të madhe dhe më cilësore, duke ndërmarrë aksione të ndryshme të
karakterit strategjik dhe taktik, që do të thotë aksionet të planifikohen në
kuadër të afatit të pritjes, të përcaktohen mjetet teknike dhe financiare
për realizimin e aksioneve, të aplikohet organizimi dhe menaxhmenti
bashkëkohor në realizimin e tyre. Realizimin e suksesshëm të tyre e
mundësojnë organizimi dhe realizimi i formave të ndryshme të kurseve
për aftësimin e individëve që janë pjesëmarrës në krijimin e vlerave gjatë
kohës së pritjes.
Realizimi i suksesshëm i individëve të motivuar gjatë kohës së
pritjes mundëson realizimin e rezultateve primare në formë të avansimit,
përparimit në shkallë më të lartë, në vendin më të mirë të punës, bile
shpeshherë përparimit nga subordinatori në manaxher. Ra, drejtpërdrejti
individit të motivuar për aktivitetet e bëra gjatë kohës së pritjes i është
realizuar dëshira, është avansuar në rangun më të lartë dhe me këtë ka
krijuar paga më të larta. Mirëpo, këto rezultate të krijuara gjatë kohës së
pritjes nuk janë të mjaftueshme, kështu që individi është i motivuar edhe
për realizimin e rezultateve sekondare, të shprehura në krijimin e statusit
më të lartë dhe pranimin e tij në shoqëri me rol dhe pozitë të caktuar. Ai
ndjen nevojë, në bazë të rritjes së pagave dhe avansimeve të tij, për
231
blerjen e prodhimeve dhe shërbimeve, që familja i dëshiron dhe i

përcakton pozitë dhe respekt në kuadër të shoqërisë dhe pozitës së tij në
zhvillimin e marrëdhënieve të shoqërisë. 32)
Të gjitha këto aktivitete dhe rezultate i mundësojnë individit të

motivuar të përtërijë vullnetin për pritje të reja, me zhvillim të
aktiviteteve të nivelit më të lartë që kënaqësitë e tij të plotësohen gjithnjë
në vazhdimësi dhe motivimi i tij të jetë hierarkik, apo kënaqësitë dhe
kërkesat e tij të mbulohen automatikisht, varësisht nga kuptimi i
përmbajtjes së teorive të Maslovit, Herzbergut, Alderferit dhe
McClellandit.
Teoria e pritjes së rezultateve është më pak e njohur edhe pse
zanafilla e saj është më e hershme dhe është paraqitur në SHBA, por
pjesërisht është pranuar edhe në Evropë ku dhe janë krijuar postulatet
bazë.
25.Modeli i Porter-it dhe Lawler-it
Në zhvillimin e teorisë së motivimit të pritjes të dukshme kanë

dhënë Lyman V. PORTER dhe Edëard E.LAWLER, të cilët në mënyrë
komplekse kanë përfshirë modelin e motivimit në përmbajtjen e së cilit
kryesisht kanë komponuar elementet e Teorisë së motivimit të pritjes.
Ata këtë model në radhë të parë e kanë aplikuar te me
naxherët.
232
Elementet e këtij modeli duken me sa vijon:
Modeli i motivimit sipas Porterit dhe Lawlerit
1 4 8
7a
Vlera e Aftësia
Shpërblimi
shpërblimeve dhe vetitë
i
Shpërblimi
3 6 i
supozuar
9 brendshëm
Përpjekja Ekzekutimi 7b
Shpërblimi
i
jashtëm Kënaqësia
Përpjekjet 2 Roli i 5
Shpërblimi përceptimi
t
Modeli i motivimit sipas Lawlerit dhe Porterit përfshin 9

elemente të prezentuara në lidhshmëri, duke filluar prej vlerave të
shpërblimeve e deri te kënaqësia.
Kënaqësia realizohet në krijimin e vlerave materiale, gjegjësisht
monetare në bazë të cilave i jepen shpërblimet individi në formë të
pagës, përparimeve në punë dhe elementeve të tjera të nevojave,
kryesisht të kategorive të larta, mirëpo për të realizuar rezultate në formë
të vlerës, për shpërblime duhet përcaktuar edhe kohën e pritjes, duke
besuar seme përpjekjet e aktiviteteve të ndryshme të individit të
motivuar mund të arrihen rezultate brenda kohës së përcaktuar të pritjes,
që e shtyn individin të ndërmarrë aksione për të arritur rezultate.
233
Këto përpjekje bëhen në ngritjen e aftësisë profesionale, në plotësimin e

njohurive teknike, organizative, shoqërore, varësisht se a është individi
menaxher, subordinator apo realizues i drejtpërdrejtë i detyrës konkrete.
Me krijimin e aftësive profesionale për aktivitet të suksesshëm të
individit, përkatësisht motivuesit, krijohet perceptimi për detyrën e
kërkuar, me qëllim që të realizohet shpërblimi i drejtë i pritur i përbërë
nga shpërblimi i brendshëm (siç është ndjenja për vetëkënaqësi) dhe
shpërblimi i jashtëm (siç janë kushtet e punës dhe statusi) që
mundësojnë kënaqësinë dhe kënaqësia përsëri nxit individin në krijimin
e vlerave të reja dhe kështu ripërtërihen kërkesat në procesin e motivimit
për plotësimin e nevojave prej një kategorie në tjetrën.
Ky model i motivimit komponon elementet e kënaqësive të
përmbajtura në teoritë e Maslovit, Herzbergut e të tjerëve, por trajtimi
kryesor në kuadër të këtij modeli është shpërblimi nga aspekti dinamik
dhe struktural i bazuar në shpërblimit të drejtë, në përpjekjet e individit
për ndërmarrjen e aksioneve konkrete, në realizimin e suksesshëm të
tyre, duke zhvilluar dhe aplikuar forma të ndryshme të ngritjes
profesionale.
26.Teoria e barabarësisë (e të drejtës) sipas Adams

J.Stacy
Këtë teori e karakterizon ndjenja e njerëzve për ndarjen e drejtë

të shpërblimit. Ata janë të interesuar për ndarjen e barabartë mes pagave
të individëve e më pak për lartësinë e pagave.
Esencën e kësaj teorie mund ta prezentojmë edhe me anë të kësaj
figure.
234
Teoria e barabarësisë ( e të drejtës)
Personi kryesor A Personi i supozuar B
Rezultatet Rezultatet (0)

Paga Paga
Avansimi Krahasimi sipas Avansimi
Vlera personit kryesor A Statusi
Statusi Vlera
Inputet (I) Inputet (I)
Shkathtësia (0/I) A (0/I) B Përpjekjet
Përpjekjet Shkathtësitë
Ekzekutimi Ekzekutimi
Kualiteti i prodhimit Kualiteti i prodhimit
(0/I) A < (0/I) B

Pabarazia (0/I) A = (0/I) B (0/I) A < (0/I) B
(nën pagë) pabarazia
barazia (mbi pagë)
Rritja e Zvogëlimi i
rezultateve inputeve Zvogëlimi i rritja e
Kënaqësia rezultatave inputeve
Mosndryshimet në
sjellje
235
Teoria e barabarësisë përmban rezultatet dhe shpërblimet ku

hyjnë: avansimi, pranimi, vlera, statusi. Këto rezultate realizohen me
angazhimin e inputeve materiale dhe punës njerëzore. Angazhimi i
punës njerëzore është shprehur përmes përpjekjeve, ekzekutimit të
detyrave të caktuara me qëllim të transformimit të inputeve në rezultate.
Për realizimin e këtyre përpjekjeve është aplikuar shkathtësia dhe
përvoja që është arritur gjatë shkollimit dhe praktikës, duke përfshirë
organizimin e punës, zhvillimin e marrëdhënieve reciproke në mes
personave që kanë marrë pjesë me punën e tyre si input në realizimin e
rezultateve, që të krijohen autputet në aspektin kualitativ dhe kuantitativ
në formë të prodhimeve apo vlerave (të ardhurat kombëtare, fitimi,
profiti, etj) që shërbejnë si bazë për ndarje në mes të individëve që kanë
marrë pjesë në procesin e prodhimit. 33)
Ne parim ndarja duhet të jetë e barabartë, ky parim është esencë e
kësaj teorie, mirëpo në ndarjen e të ardhuravem gjegjësisht shpërblimeve
mes individëve, në mes të personit A dhe B në praktikë mund të jetë e
ndryshme.
Shpërndarja e barabartë është kur personi A dhe B marrin
shpërblime të njëjta për punë të njejtë, në bazë të sasisë dhe cilësisë së
autputeve që i kanë krijuar gjatë punës. Shpërblimi i pabarabartë, ndarja
jo e drejtë është kur personi A, merr më pak se personi B ose anasjelltas
kur personi A merr më shumë se personi B, që do të thotë se personi A
mund të marrë shpërblimin baras me personin B, më pak se personi B
dhe mund të marrë më shumë se personi B dhe anasjelltas vlen edhe për
personin B. Këto tri lloj raportesh mund të shprehen në kënaqësinë dhe
në ndryshimet e sjelljes së individëve, si pasojë e ndarjes së të ardhurave
për shpërblim, që individi apo personi A dhe B të jenë të kënaqur, më
shumë të kënaqur apo aspak të kënaqur. Kjo pakënaqësi te personi A
shprehet nëse janë rritur rezultatet e punës, kurse shpërblimet janë
zvogëluar, ose shumë i kënaqur, nëse rezultatet e tij të punës janë të
vogla, kurse shpërblimet janë më të mëdha, që do të thotë se ndarja nuk
është e drejtë dhe shpërblimi dhe rezultatet e punës nuk janë në
harmonizim. Kjo ndikon në zvogëlimin e kënaqësisë gjegjësisht shton
pakënaqësinë dhe ndikon në zvogëlimin e inputeve dhe dobësive tjera
organizative.
236
Nëse njerëzit mendojnë se shpërblimet nuk janë të ndara drejt,

ata mund të jenë të pakënaqur dhe të zvogëlojnë sasinë dhe cilësinë e
outputeve ose ta lëshojnë organizatën. Nëse njerëzit e shohin se
shpërblimet janë të drejta besohet se ata do të mbajnë të njejtin nivel të
autputit.
Nëse njerëzit mendojnë se shpërblimi është më i madh sesa që
mendohet se është e drejtë mund të punojnë më shumë. Është e
mundshme që ato shpërblime t’i kuptojnë si shpërblim të dhënë përpara.
Ndarja e shpërblimit mund të bazohet në sasinë dhe në cilësinë e
prohimit. Ka raste kur norma e sasisë së prodhimit është më e madhe se
ajo e parapara, ndërsa cilësia e prodhimit është më e vogël, në këtë rast
shpërblimi do të bëhet nën pagë, për arsye se nuk janë realizuar normat.
Pra, është rritur sasia, por është zvogëluar cilësia e produktit.
27. Teoria e përforcimit, modifikimi i sjelljes sipas B.F.

Skinner-it
Esenca e kësaj teorie është që individi të motivohet në

formësimin e drejtë të kushteve të rrethinës dhe për shpërblim në bazë të
efekteve, për arsye se ndëshkimet japin efekte negative. Ky autor
insiston që individi të shpërblehet mirë. Sipas kësaj teorie shpërblimi i
individit bazohet në analizën e kushteve të punës, duke konstatuar se çka
e shkakton sjelljen e punëtorëve për ndryshimin e gjendjes që të
eliminohen problemet dhe dobësitë në realizimin e rezultateve, që të
tejkalohen normat, të zvogëlohen mungesat në punë, të rritet cilësia në
punë, të eliminohen rastet e fatkeqësisë etj.
Parimi i kësaj teorie është t’u ndihmohet njerëzve, duke u dhënë
shpërblimin adekuat për punën e kryer mirë. Këtu ka rëndësi edhe
zhvillimi i sistemit të komunikimit, shtimi i participimit në miratimin e
vendimeve, pjesëmarrja në vendimin e ndërmarrjes etj.
Karakteristikat e kësaj teorie mund të shprehen nëpërmjet këtij
modeli :
237
Grafiku i përforcimit të ndërprerë
Përforcimi Baza Format

Shembujt
javore
fikse 1.
Çeku i pagesës
Intervali pandryshuara
Të ndryshuara variabile 2
Përforcimi i 1.Gjatë aftësimit
ndërprerë
. Avansimi 1 fikse
Komisioni Të pandryshuara
Norma në copë Norma
2 Të ndryshuara
1.Mirënjohja variabile
2.Premitë
Elementet kryesore të grafikut të përforcimit janë: shpërblimet që

jepen kohë pas kohe, të bazuara në intervale të kohës dhe në normat e
sjelljeve në veprime, format sipas intervalit të kohës dhe normës që
mund të jenë të pandryshuara-fikse dhe të ndryshuara-variabile.
Shembujt për format në intervalin e kohës-fikse, mund të jenë kambiali i
pagesës javore, ndërsa te variabilet-pagesat gjatë shkollimit dhe
avancimit, ndërsa sipas normave të sjelljes në aktivitetet, te format fikse,
pagesat (shpërblimet) në bazë të pjesëmarrjes në komisione dhe normës
në copë, ndërsa te ato variabile dhënia e mirënjohjeve dhe premitë e
ndryshme.
Modeli i përforcimit mund të realizohet në bazë të shpërblimeve
që kanë karakter pozitiv dhe negativ. Shpërblimet me karakter pozitiv
jepen me rastin e tejkalimit të normës së prodhimit mbi normën e
paraparë me rastin e ngritjes së cilësisë së prodhimit dhe punëve të tjera
dhe realizimit të punëve të tjera të suksesshme që kanë ndikim në rritjen
e efikasitetit në ndërmarrje.
238
Por, në këtë model mund të përdoren edhe shpërblime të

karakterit negativ-ndëshkues, duke zvogëluar pagat në ato raste kur nuk
realizohen rezultatet e parapara. Këto forma mund të aplikohen kur nuk
mund të ndikohet në format tjera pozitive të këtij modeli, duke pasur
parasysh qëllimin e ndërmarrjes se ajo gjithnjë duhet të realizojë
rezultate më të mëdha, duke nxitur individët për punë më të mirë në
bazë të motivimit stimulativ. 34)
Në kuadër të këtij modeli përcaktohet koha, gjegjësisht intervali
fiks, që do të thotë parashihet koha e ndarjes së shpërblimeve që mund të
merren zakonisht në çdo dy javë dhe të shikohet sa janë arritur
shpërblimet brenda kësaj kohe. Nëse janë realizuar rezultate të mira
atëherë punëtorit i jepet shpërblimi nëpërmes kambialit dyjavor. Në
kuadër të intervalit kohor është me rëndësi edhe intervali variabil që
ndryshon e sidomos pjesëmarrja e punëtorëve në shkollim gjatë punës në
kurse, seminare që kanë për qëllim rezultatet më të mira. Punëtorët gjatë
kësaj kohe marrin të ardhura personale, u paguhet shkollimi etj. Gjatë
kësaj kohe mund të bëhet edhe avansimi, fitimi i titullit më të lartë, që
krijon bazë për shpërblim më të mirë.
Për realizimin e normave në veprimtarinë e punës mund të jetë
shpërblim fiks, apo në bazë të copës. Për pjesëmarrje në komisione apo
ndonjë organ tjetër profesional të ndërmarrjes përcaktohet shuma
përkatëse nga baza e pagës. Normat kanë karakter proporcional, të
pandryshuar, aq sa rriten rezultatet, rriten edhe shpërblimet, ndërsa
normat variabile në formë të mirënjohjeve dhe premive mund të jenë të
ndryshuara, të jenë më të mëdha apo më të vogla, që do të thotë
progresive dhe degreesive, varësisht nga realizimi i rezultateve. 35)
Aplikimi i këtij modeli në praktikën e kompanive të ndryshme
ka sjellë rezultate në shtimin e efekteve p.sh norma e pagesave fikse në
formë të bonuesve për reduktimin e aksidenteve, në sigurimin e punës ka
ndikuar pozitivisht në zvogëlimin e aksidenteve dhe mbrojtjen në punë.
Ka rëndësi edhe shpërblimi i punëtorëve sipas profitit që ka
karakter variabil. Si rritet profiti rritet edhe shpërblimi i punëtorëve. Kjo
ka ndikuar pozitivisht në rritjen e profitit. P.sh. në një kompani me
aplikimin e këtij modeli mungesat në punë janë reduktuar në zero,
aksidentet janë zvogëluar më se 90%, është rritur produktiviteti. Të
ardhurat e punëtorëve janë rritur 25-30%, kështu që punëtorët që kanë
pasur të ardhura vjetore në 10.000$ i kanë rritur edhe për 3500$ gjatë
vitit.
239
Rezultatet e tilla janë realizuar në kompani, te të cilat me

aplikimin e këtij modeli kanë kursyer sasi të mëdha të ardhurash, duke iu
falënderuar përpjekjeve më të mëdha të punëtorëve në realizimin e
detyrave të ndërmarrjes e sidomos në mbushjen e kontejnerëve të
transportit dhe në zhvillimin e tërësishëm të komunikacionit.
Forca e kësaj teorie qëndron në faktin se me aplikimin e saj bëhet
i mundshëm menaxhmenti më i suksesshëm dhe me këtë eliminohen
shumë pengesa në realizimin e rezultateve, duke iu falënderuar
planifikimit dhe organizimit të suksesshëm, sigurimit të informatave dhe
funksionimit të suksesshëm të proceseve të komunikimit dhe kontrollit
në zhvillimin e varshmërive sipas sistemit të lidhjeve prapavajtëse
(feedback).
28.Modeli integrativ i motivimit
Në modelin integrativ të motivimit janë komponuar elementet

nga teoritë dhe modelet e ndryshme të motivimit, janë përfshirë faktorët
organizativë, sjelljet e individëve në veprimtari, karakteristikat e
individit, nevojat e kategorizuara sipas hierarkisë dhe kategorizime të
tjera, duke përfshirë nevojat e shkallëve të ulëta deri te shkallët më të
larta. Janë komponuar elemente të aftësive të individëve, përpjekjet e
tyre, realizimi i detyrave, realizimi i rezultateve, format e shpërblimit
dhe ndëshkimit, shpërblimet e përforcuara, elementet nga teoria për
pritjen e rezultatave, elementet për ndarjen e drejtë të shpërblimeve etj.
Fazën fillestare e paraqesin faktorët organizativë, që ndikojnë në
hulumtime, në vendimet për përcaktimin e disejnit të punës, dhe në
karakteristikat e individit. Fazë e rëndësishme në këtë model paraqitet
kënaqësia që është në lidhshmëri me përvojën, mësimin, përpjekjet,
stimulimet etj. Kënaqësia kushtëzohet nga kuantiteti dhe cilësia e
realizimit të vendimeve dhe detyrave të individit nëpërmjet përpjekjeve,
realizimit gjegjësisht hulumtimit të detyrave të nxitura me shpërblime
apo ndëshkime, kështu që faza e përvojave në të kaluarën, mësimi,
efektet, stimulimi janë në lidhshmëri të ngushtë me
ekzekutiminrealizimin dhe me aftësitë e individit që mundësojnë
përpjekje më të lehta në ekzekutimin e suksesshëm.
240
Ndikim të rëndësishëm në karakteristikat kanë përvojat në të

kaluarën dhe mësimi, efekti, stimulimi që shprehet njëkohësisht me
ndikim pozitiv apo negativ në hulumtimet dhe punët e disejnit kur i
përfshijnë vlerat e shpërblimeve, përpjekjet-realizimet që çojnë në
shpërblimet e mundshme, në percepcione të drejta etj. Lëmenj strategjikë
të këtij modeli na paraqiten hulumtimet për punët e disenjit me të gjitha
elementet e prezentuara te ky element i modelit. Të gjitha elementet e
modelit integrativ janë në lidhshmëri reciproke, në kushtëzim dhe
varshmëri me karakter të lidhjeve prapavajtëse, të harmonizuara dhe të
paharmonizuara strukturë dhe dinamikë, në sasi dhe në cilësi. 36) Të
gjitha këto elemente duhet pasur parasysh me rastin e zhvillimit të
biznesit, në gjetjen adekuate të metodave të stimulimit për zhvillimin e
biznesit, për realizimin e detyrave të caktuara në politikën strategjike dhe
taktike si dhe në zhvillimin dhe aplikimin e menaxhmentit bashkëkohor
në ndërmarrje dhe nivele të tjera të ciklit të biznesit në ekonomi dhe
joekonomi.
241
Modeli intergrativ i motivimit
Variablat Përvoja e kaluar dhe

organizativë; efektet e mësimit
Disejni i punës së
lidershipit, Sistemi
i shpërblimeve
Hulumtimet dhe
vendimet e disejnit,
Vlera e shpërblimit, Realizimi Shpërblimi Kënaqësitë
Përpjekjet,
Ekzekutimi,
Percepcionet e
barabarta Aftësitë
Karakteristika
t individuale;
Nevojat e
diferencuara; Përvoja e kaluar dhe
Mësimi; efektet e mësimit në
Personaliteti stimulim
242
FUSNOTAT E KAPITULLIT TE DYTE
1) Dale S.Beach “Managing People at Work”, New York, 1971.

2) Për më gjërësisht shiko “Managing People at Work”, fq 158.
3) Gardiner G.Greene, “How to start manage your own business”,
McGray Hill Book Company, 1975.
4) Prof.Dr Robert Dimitrofski ,,Menaxhment,, Shkup 2006
5) Henry Williams Spiegel “The growth of economic thought”,
SHBA, 1971.
6) Gardiner G. Greens “How to start manage your own business”.
7) Henry Sisk, “Principles of Management”, Ohio, 1969.
8) Andri Koxhaj “Aftësitë manaxheriale”, Tiranë 2006.
9) Prof. dr Rikard Lang, “Politiçka ekonomija”, Zagreb, 1977.
10) Paul A. Samuelson “Ekonomija”, Beograd 1969.
11) Raymond W.Y.Kao “Small Business Management”, Toronto,
1984.
12) Simon Rose “Deoniçar”, Beograd, 1991.
13) Paul A. Samuelson “Ekonomija”, Beograd 1969.
15) Po aty, fq. 245
16) Peter. F. Drucker, “Concept of the corporation”, New York,
1975.
17) Shyqyri Llaci “Manaxhimi”, Tiranë, 2002.
18) Prof.Dr.Bahri Musabelliu Menaxhimi Tiranë 2005.
23) J.Child “Organization: A guide to problems and practice”, 1988.
24) Po aty, fq.237.
25) P.Drucker “The practice of management”, 1989.
27) V.Fleet “Management”, 1988.
28) Shyqyri Llaci “Manaxhimi”, Tiranë, 2002.
32) V.Fleet “Management”, 1988.
243
III
KAPITULLI I TRETË
1. DISA NDËR MENAXHERET MË TË SUKSESSHËM

BOTËRORË
2. DISA PËRVOJA NË PRAKTIKËN E MENAXHIMIT
3. NOBELISTET –MENAXHERET ME TE DALLUAR TE
SHKENCAVE EKONOMIKE
244
________________Disa ndër menaxherët më të suksesshëm botërorë
1. DISA NDËR MENAXHERET MË TË SUKSESSHËM

BOTËRORË
1.1 LI JA KOKA (LEE IACOCCA)
Në vitin 1978 Li Jakoka ishte dikund në gjysmën e decenies së

pestë të jetës së vet, në kulumin e një karriere të shkëlqyeshme si
kryetari i Ford Motor Company, e cila kishte realuzra profit record. Atë
e largon pa arsye nga puna autokrati Henry Ford II.
Chrysler Corporation, e cila ishte para likuidimit, e zgjodhi
Jakokën në vendin e kryetarit dhe e kryetarit dhe ai filloi një detyrë të
rëndë në jetën e vet përmes së cilës ndërroi shumë poste menaxherike
dhe politike.
Në bazë të njohurive të mëdha nga biznesi automobilistik si dhe
me kombinimin e mentalitetit fitues dhe flaksibilitetin e tij në gjetjen e
zgjidhjeve adekuate, jakoka arriti të zhvillojë një korporatë, e cila ishte
para bankrotimit dhe ta shpie në një rrugë të suksesshme, duke krijuar
mundësi që të paguhet më së një milliard dollarë obligim, në bazë të
huasë për të cilën ishte garantues shteti. Këtë e arriti tetë vjet para afatit
të kthimit.
Li Jakoka, kryetari i këshillit të kompanisë Chrysler,
konsiderohej si model i drejtorit amerikan.
Biografia e tij është shitur me miliona ekzemplarë, njerëzit
dëshironin të dinin se çka kishte dashur të thotë ai. Librin e kishte
shkruar me sinqeritet. Një kohë e konsideronin kandidat për kryetar. Pas
një kohe ai kaloi në Tokio dhe Uashington, që për njerëzit e lirë të
zgjedhë tregun e lirë. Me paraqitjet e shpeshta në emisionet televizive
ishte bërë simbol i Chryslerit.
Li Jakoka në vitin 1987 ka realizuar rrogën vjetore në shumë
prej 17.656.000 dollarë.
245
1.2 KARLO DE BENEDETI (CARLO DE

BENEDETTI)
Carlo De Benedetti në vitin 1978 e mori udhëheqjen e kompanisë

Olivetti, e cila më parë kishte vështirësi të madhe. Nën udhëheqjen e tij,
kjo kompani u bë ndër më të suksesshmet në lëmin e elektronikës dhe
paisjeve për zyra. Ai kishte qëllim të qartë zhvillimor, ishte shumë efikas
dhe i vendosur. Përvojat e Benedettit janë të mëdha. Ka filluar me
udhëheqjen e firmës familjare, pastaj ka punuar në shumë kompani, duke
realizuar qëllimet e tyre strategjike dhe financiare në teknologjinë
informative, elektromekanikë, në prodhimin e ushqimit etj.
Benedetti ishte pjesëmarrës në udhëheqjen e shumë kompanive
evropiane të teknologjisë informatike etj.
1.3 LORD VEINSTOK (LORD WEINSTOCK)
Në vitin 1963 Weinstock është emëruar drejtor i përgjithshëm i

kompanisë së aparateve GEC, e cila është më e madhja në grupin e
kompanive të aparateve elektrike dhe elektronike në Britaninë e Madhe.
Weinstock bëri riorganizimin e këtij gjiganti elektronik në
mënyrë më bashkëkohore. Ai u quajt menaxheri më i mirë në Britaninë
e Madhe.
GEC sot është kompania më e suksesshme botërore në veprimta-
rinë e grupit elektronik dhe elektrik. Moto e tij është: “Atë që punoni
duhet ta punoni më mirë se konkurrentët tuaj që të realizoni profit më të
madh, zhvillim më të shpejtë etj”.
1.4 SIR JOHN CUCKNY (SIR JOHN CUCNEY)
Sir John Cucney është kryetar i agjencisë më të vjetër dhe më të

suksesshme në botë Thomas Cook. Ai është edukuar që një të tretën e
jetës së vet ta kalojë në mësim, një të tretën tjetër në biznes (duke fituar)
dhe pjesën tjetër të jetës në shërbim.
Karrierën e vet të shkëlqyeshme ia përkushtoi zhvillimit të bizne-
sit dhe punëve në shërbimet publike.
246
Cuckney ishte udhëheqës i një grupacioni financiar, kur për herë të parë
në vitin 1970 u punësua në shërbime publike si kryetar i Mersey Docks
dhe Harbour Board që ishte në gjendje të vështirë.
1.5 LORD RAJNER (LORD RAYNER)
Rayner në vitin 1984 mori udhëheqjen e firmës Marcs and

Spencer. Ai konsolidoi karrierën e vet, me marrjen e njërës nga firmat
më të mëdha të shitjes me pakicë. Ishte anëtar i këshillit të kësaj firme
prej vitit 1967. Pas zgjedhjes ndihmës i drejtorit të përgjithshëm e
shpëtoi tërë veprimtarinë e Marcs and Spencer në Kanadë.
Si strateg i njohur gjithnjë është munduar ta mbajë sominimin e
kompanisë së vet në treg, në kushtet e konkurrencës së fortë.
Kulmin e karrierës e arriti në vitin 1979 kur kryetarja e shtetit
Margaret Thatcher i dha autorizime të gjëra që të eliminojë shpenzimet,
vendet e ngushta, të përmirësojë efikasitetin e shpenzimeve shtetërore.
Me kontributin e tij qeveria kursen afër 300 milionë funta në vit.
1.6 HEROLD GENIN (HEROLD GENIN)
Genin firmën ITT e zhvilloi në njërën ndër kompanitë më të

mëdha botërore, para se të shkojë në pension. Ai thoshte : “Nëse jeni në
krye të kompanisë duhet ta siguroni zëvendësin kompetent nëse lëshoni
punën ose pasi të shkoni në pension”.
Genin ka merita të mëdha për suksesin e ITT.
1.7 ANITA RODIK (ANITA RODDICK)
Anita Roddick është themelues dhe menaxhere kryesore në

kompaninë Body Shop International. Shitoren e parë e hapi në Britaninë
e Madhe në vitin 1976.
Body Shop shet preparate për mirëmbajtjen e lëkurës dhe të
flokëve. Gjatë dhjetë vjetëve ajo arriti që nga një shitore të krijojë një
rrjet të madh me shitore prej Islandës deri te Emiratet e Bashkuara
Arabe.
247
1.8 PHILIP HUXHE (PHILIP HUGES)
Huges është kryetar dhe bashkëthemelues i kompanisë Logike, e

cila merret me kompjuterrët softver, me këshillim dhe prodhim. Kjo
firma i ka përfaqësitë e veta në tërë botën. Huges njëkohësisht është edhe
artisti i suksesshëm. Ai ka aftësi të jashtëzakonshme të merret me biznes
dinamik, të organizojë kohën e vet që të merret me pikturim dhe të hapë
ekspozita.
1.9 XHERALD RONSON (GERALD RONSON)
Ronson është kryetar i firmës Heron International, që sipas

madhësisë është firma e dytë private angleze. Është shumë i respektuar
për mënyrën e afarizmit të vet, sipas të gjitha kritereve ai është një
autocrat por gjithnjë i dashur. Rivalët e tij afariste thonë se Xheraldit
duhet besuar 100%.
Orari i tij i punës është shumë rigoroz, kështu që nuk i mundëson
të ketë kohë të lirë për aktivitetete shoqërore. Ronsoni gjithnjë është i
shoqëruar me grupin e biznesmenëve. Kohën më të madhe ia kushton
biznesit, me pasuri të palëvizshme, sigurimit, shitjes së benzinës me
pakicë dhe shitjes së motorëve.
1.10 MARXHERI HURST (MARGERY HURST)
Hurst e ka hapur Brook Street Bureau, agjenci për punësim, në

shumë prej vetëm 50 funtash. Kompania e saj punon në Angli dhe i ka
përfaqësitë e veta në Australi, SHBA dhe në Hong Kong.
Është njëra ndër gratë e para që është bërë anëtare e Lojdit të
Londrës. Ishte gruaja e parë në Komitetin amerikan-britanik të Këshillit
nacional për eksport.
Këshillat e saj për të punësuarit janë : “të udhëhiqet me talent, të
përkrahen gratë sipas kritereve të aftësisë së tyre menaxherike. Gratë të
mos i parashtrohen ndonjë regjimi të veçantë dhe mos të caktohen
aftësitë për ndonjë punë sipas gjinisë.
248
1.11 JANIS LA RUSHE (JANICE LA ROUCHE)
Rouche është këshilltare për zgjedhjen e profesioneve dhe autore

e librit “Strategjia për gratë në punë”. Ajo beson se suksesi i grave në
punë varet nga fakti se a do ta marrin rolin afarist në të njejtën mënyrë si
e marrin meshkujt. Ajo është e bindur se gratë duhet ta marrin kontrollin
për karrierën e vet dhe të bëhen plotësisht të pavarura në arritjen e vetive
të udhëheqjes dhe të vetëbesimit. Gratë i këshillon që t’i pranojnë pari-
met me të cilat funksionojnë strukturat afariste.
1.12 XHENIFER CUTTS CEI (JENNIFER COUTTS

CLAY)
Clay është udhëheqëse ekzekutive e ngarkuar për realizimin e

programit të identitetit afariste të Agjencisë Ajrore Britanike. Ajo më
parë punoi si instruktore për gjuhën industriale në Këshillin Britanik dhe
në IBM.
Ka filluar si instruktore në Agjencinë Ajrore Britanike dhe është
bërë drejtoreshë për aftësimin e kuadrove në sektorët e shitjes e pastaj ka
kaluar me punë operative në sektorin e shitjes për Amerikën Perëndi-
more.
Ajo është gruaja e parë e cila është bërë drejtoreshë e
Aviokompanisë tejdetare, e pastaj ka kaluar në vendin e drejtorit për
Skotlandë.
Me rastin e dorëzimit të kërkesës për punë ajo jep këto këshilla :
- Mos punoni për shefat e klasit të tretë.
- Duhet t’i dini përgjigjet në këto pyetje: “Pse e dëshironi këtë
punë”, “Ku e shihni veten pas punës trivjeçare?”
- Duhet të dini sa më shumë për kompaninë në të cilën kon-
kurroni, përgatitni dhjetë pika për diskutim dhe mos lejoni të
jeni shumë i lirë në intervju.
249
2. DISA PËRVOJA NË PRAKTIKËN E MENAXHIMIT
2.1 KARAKTERISTIKAT E AFARIZMIT TË DISA

KOMPANIVE BOTËRORE
2.1.1. APPLE COMPUTER COMPANY, SHBA
Në vitin 1967 njëzetvjeçari Steven Jobs së bashku me mikun e

vet ka zhvilluar prototipin e kompjuterit dhe kështu ka lindur Apple
Computer Company, e cila rrënjësisht e ka ndryshuar industrinë kompju-
teristike. Shitjet e kompjuterëve Apple arrin në 3 milionë dollarë në vitin
1977. Në vitin 1986 profiti i saj ishte 150 milionë dollarë.
Në kuadër të kompanisë Apple janë shfrytëzuar 8 kompjuterë
personalë. Aplle II ka arritur sukses të madh. Shfaqja e IBM me
kompjuterë të vet paraqiti rrezik të madh për ekzistencën e Apple-it. Në
vitin 1985 duket se Apple arriti sukses me modelin e vet Macintosh dhe
Jazz me afarizëm të integruar me paketin softver.
Në vitin 1987 Apple udhëhoqi revolucionin me kompjuterët
personale. Në vitin 1900 ekipi i ri professional, Scolley dhe Spindler
hartuan strategjinë e re të Apple-it me çmime të lira.
John Sculley drejtor kryesor i kësaj kompanie deklaroi se
“Apple” punon më së miri kur të mbështetet për muri”. Kjo është një e
vërtetë për historikun e Apple-it. Scolley vitin 1990 e quajti vitin më të
vështirë në jetën e kësaj kompanie. Apple zvogëloi pjesëmarrjen në treg,
kishte shpenzime të larta të afarizmit, fluktuacion të përhershëm të
menaxherëve. Morali i ulët i punës krijoi vizionin e paperspektivës të
Apple-it në të ardhmen.
Strategjinë e re e krijuan Sculley dhe udhëheqësi i ri numër dy
Michael Spindler. Këta i kushtuan kujdes zhvillimit të teknologjisë së re.
Apple nga kompania Pepsi Co i mori përvojat e marketingut.
Michael Spindler, udhëheqës gjerman, i cili udhëheqte
operacionet e suksesshme në Evropë e mori shitjen, marketingun,
prodhimin dhe komunikimin e korporatës. Ai kishte fituar përvoja të
mëdha në kompaninë Siemens, Intel dhe Digital Equipment, para se të
fillojë punën në kompaninë Apple në Evropë.
250
________________________Disa përvoja në praktikën e menaxhimit
Strategjia e re e Sculley-it dhe e Spindler-it bazohet në çmimet e

lira, që kishte për qëllim kthimin e blerësve të mëparshëm (individët,
shkollat, ndërmarrjet e vogla etj). Ata aplikuan lloje të prodhimeve të
reja, laptop dhe Notebook kompjuterët. I shqyrtuan edhe mundësitë për
aranzhmane kooperative me kompanitë Sony dhe Toshiba. Ndanë mjete
për zhvillim të sistemeve të reja operative dhe programe aplikative. Në
strategjinë e Apple-it u paraqit dilema se a duhet të prodhojë kjo
kompani për konsum të gjerë apo sipas destinimit dhe porosive të
ndërmarrjeve.
Dy armiqtë më të mëdhenj në botën kompjuteristike IBM dhe
Apple Computer në vitin 1991 vendosën të bashkojnë forcat në vend se
të luftojnë si kundërshtarë, vendosën ta shpallin paqën për të shkëmbyer
teknologjitë dhe të krijojnë të ardhmen e industrisë kompjuteristike.
Si rezultat i kombinimit të IBM dhe Apple është vija e
përbashkët prodhuese dhe zhvillimi i ri i gjeneratave të Hardwerit dhe
Softwerit, me kapacitete të larta. Apple përmes shërbimeve të veta ka
shitur një million kompjuterë për nevojat e shkollave.
2.1.2. XEROS CORPORATION, SHBA
Xerox e ka aplikuar e para makinën e fotokopjimit në vitin 1959.

Deri në vitin 1979 Xerox nuk ka pasur fare konkurrencë në treg. Në vitin
1970 ndërmarrjet japoneze kanë dalë në treg me makina më të mira dhe
më të lira se Xerox-i. Xerox në vend që t’u përgjigjet kushteve të tregut
ai koncetrohet në pjesën e tregut me profit të kënaqshëm dhe të lartë.
Xerox, deri në vitin 1979, nuk e kuptoi seriozisht rrezikun nga
konkurrenca japoneze. Konkurrentët japonezë filluan të prodhojnë
makinat më kaulitative me shpenzime shumë të ulëta.
Xerox me ndihmën e njësisë së vet japoneze (Fuji Xerox) filloi të
përgjigjet ashpër duke bërë riorganizimin dhe integrimin si dhe ngritjen
e kontrollit të cilësisë së prodhimeve.
Xerox në vitin 1985 ka realizuar shitjen prej më se 12 miliardë
dollarësh, prej saj më se 52% në tregun e jashtëm. Pjesëmarrja e pasurisë
në botën e jashtme ishte 52%.
251
2.1.3. GILLETTE COMPANY, SHBA
Gillette Company prodhon dhe shet lloje të ndryshme të

prodhimeve. Shitoret e kësaj kompanie shesin lloje të ndryshme të
aparateve të rrojës, zhileta, pasta për rrojë, shampone për flokë etj.
Në vitin 1988 kjo kompani riorganizohet. Themelohet njësia
North Atlantic, që prodhon zhileta dhe aparate të rrojës dhe ndërmarrja
për prodhimin e produkteve të higjienës personale dhe prodhime të letrës
në Amerikën Veriore dhe në Evropë. Formohen edhe njësi të tjera jashtë
Evropës si psh.Brauni me prodhimin e aparateve të vogla.
Gillette në vitin 1985 realizoi shitjen afër 4 miliardë dollarë ku
më se 65% e shitjes u realizua në botën e jashtme, ndërsa pjesëmarrja e
kapitalit në botën e jashtme ishte 10%.
Gillette në vitin 1990 aplikon tipin e ri të zhiletave Sensor dhe
aparet të rrojës me zhvillimin e të cilave harxhon më se 200.000 dollarë
dhe 100.000 dollarë në reklamë.
Pritet që profiti nga zhiletat dhe aparatet e rojës Sensor të
realizohet mbi 500 milionë dollarë.
Gillette është ballafaquar me konkurrencën e tregut të disa
firmave të mëdha botërore siç janë Procter and Gamble dhe Johnson and
Johnson.
2.1.4. AMERICAN AIRLANES, SHBA
American Airlines e kishte qarkullimin më të madh të udhëtarëve

dhe rrjetin më të mirë në vitin 1988. Ka planifikuar të blejë flotën e
madhe McDonell-Dauglas të avioacionit si dhe synon të ndajë me Delta
Airliness sistemin e vet shumë të sukseshëm të rezervimeve “SABRE”
(Semi Automated Business Research Environment).
Kryetari i kësaj kompanie është Robert L.Crandall. Ky
biznesmen shumë i suksesshëm e zhvillon strategjinë e rritjes nga
brenda. Në strategjinë e zhvillimit të kësaj kompanie është bërë lëshim
që nuk është blerë “Pan Amove Rute” për Lindjet e Largët të cilën e ka
blerë United Airlines.
252
American Airlines me shpejtësi të madhe depërton në tregun

evropian në qytetet siç janë: Parisi, Lioni, Londra, Manchesteri, Bruxelli
dhe Stoskolmi. Pritet që rritja e tregut në Evropë, Amerikën Latine e
veçmas në Azi të jetë shumë më e madhe.
Strategjia e kësaj kompanie është e orientuar edhe në zhvillimin e
saj në botën e jashtme, duke i përkrahur ndryshimet nga brenda.
American Airlines synon ta blejë sistemin Delta Airlines. Ky
sistem i rezervimit është aq i rëndësishëm sa që kryetari Crandall në një
fjalim të vetin kishte thënë : “Nëse qeveria na detyron që të heqim dorë
nga diçka, mund të na lind dilema se çka të shesim: SABRE ose
kompaninë”. Jo vetëm që flota e aviacionit do të jetë e modernizuar por
firma do të aplikojë edhe sistemin kompjuteristik për gjetjen e sendeve
të humbura dhe zvogëlimin e arritjeve me vonesë.
2.1.5. Mc DONALD’S, SHBA
Ray Kroc i pari e hapi restorantin McDonald’s në vitin 1955. ka

ofruar meny të kufizuar me cilësi të lartë, me çmime të arsyeshme, me
shërbime të shpejta dhe me pastërti të nivelit të lartë.
Rrjeti i këtyre restoranteve është zhvilluar në të gjitha shtetet
amerikane. Deri në vitin 1983 në Amerikë kishte më se 6000 restorante
të këtij lloji. Në vitin 1967 McDonald’s hapi në Kanadë restorantin e vet
të parë. Deri në vitin 1985 pjesëmarrja e shitjes jashtë shtetit ishte më se
një e pesta e të gjitha të ardhurave të kësaj kompanie. Më se 90% e
japonezëve në Tokio ushqehen me hamburgerë në restorantet
McDonald’s.
Në Evropë McDonald’s edhe më tutje ka një përqindje të vogël
të shitjes në restorante, por i takon një përqindje e madhe e tipit të tregut
Fast Food.
Në Moskë njerëzit presin në rend për hamburger. Në restorantet e
McDonald’s-it në Moskë ushqehen 2700 vetë në ditë.
Stili i ushqimit amerikan është duke u rritur më shpejt në botën e
jashtme sesa në Amerikë.
253
Çdo ditë më se 18 milionë njerëz nga 40 shtete ushqehen në

restorantet e McDonald’sit. Nga artikujt ushqimorë të këtyre
restoranteve më të njohura janë hamburgeri dhe pomfriti. McDonald’s
sot ofron edhe mish pule, sallatë etj. Kohëve të fundit ofrohen edhe pica
(pizza).
Mc Donald’s ishte njëri ndër restorantet e para që i ka
përshëndetur familjet me fëmijë. Në lokalet e shumë restoranteve janë
vendosur lojrat për fëmijë.
Pronarët dhe menaxherët janë të detyruar të ndjekin mësimet në
universitetin për hamburger, në afërsi të Chicago-s për të mësuar se si
udhëhiqet dhe mbahet restoranti McDonald’s.
Në hapjen e një restoranti në Tokio kanë marrë pjesë aq shumë
njerëz sa që është dashur që policia ta mbyllë rrugën automobilistike. Në
Japoni ku hamburgeri shitet si ushqim i lehtë dhe i shpejtë, McDonald’s
zhvillon gara me ëmbëltoret dhe fast sushi restorantet (sushi-ushqim i
preferushëm japonez nga orizi, perimet, peshqit e freskët etj).
Në restorantet evropiane dhe të Amerikës jugore udhëhiqen vetë
kompanitë ose punojnë në bazë të franshizës.
Në Lindjen e Largët shumë restorante të McDonaldsit, janë
formuar me investime të përbashkëta me ndërmarrësit lokalë që
posedojnë 50% e më tepër të vlerës së kapitalit të restorantit.
Edhe përkundër suksesit McDonald-s kohën e fundit ndeshet me
konkurrentë të mëdhenj si Burger King, Wendy’s, Kentucky Fried
chicken edhe me Pizza Hut. Tani fast food i cili mund të nxehet në enë të
vogla shitet në vetshërbime, në dyqane të vogla etj.
McDonald’s deri më tani ka realizuar biznes të suksesshëm me
profit të madh nga aktiviteti ndërkombëtar.
Majkëll Kvinlen drejtor i përgjithshëm i McDonald’s-it nuk ka
lindur me lugë të artë në gojë. Kvinleni është rritur në Chicago në
familje të klasës mesatare, kështu që ka filluar të punojë prej moshës 20
vjeçare. Para se të fillojë të punojë në McDonald’s prej vitit 1963 ka
punuar si korier dhe shofer i kamionit të Coca-Colës në Chicago.
Kvinlen ka punuar për rrjetin e shitjes së hamburgerëve me gjysmën e
orarit të punës, derisa nuk e ka marrë diplomën e MBA në Universitetin
Loyol, pastaj është punësuar me orar të plotë si referent i blerjes e më
vonë ka punuar gati në të gjithë sektorët e kompanisë.
254
2.1.6. BANKAMERICA CORPORATION, SHBA
Dikur kjo bankë ishte më e madhja në Amerikë, ndërsa sot bën

pjesë në grupin e 300 kompanive më të mëdha.
Në vitet e 80-ta kjo ishte banka më profitabile në Amerikë. Në
vitin 1980 kishte të punësuar më se 87.000 punëtorë dhe kishte mbi 2000
filiala në 100 shtete. Në periudhën prej 5 vitesh huat e saj vlenin mbi 4
miliardë dollarë.
Në vitin 1986 Samuel Armacost deklaronte se situate është nën
kontroll, çmimet e aksioneve kishin rënë dukshëm në këtë vit. Është
shitur ndërtesa në San Francisko, pritet të shitet Charles Schwab and Co,
filialet broker të Bank America në vitin 1987. Banka e ka zgjeruar
afarizmin hipotekar në vitin 1979 dhe 1980, duke pritur se normat e
kamatës do të zvogëlohen, por ato në të vërtetë u rritën para vitit 1980.
Rritja e konkurrencës ishte rezultat i dallimeve të vogla në mes të
çmimeve. Mosefikasiteti i disa organizatave e solli këtë bankë në situatë
të vështirë.
Konkurrenca nuk erdhi vetëm nga bankat tjera por edhe nga
ndërmarrjet. General Motors-i është bërë njëri ndër huazuesit më të
mëdhenj të blerësve. Firmat që kanë deponuar në afarizmin financiar
janë: Sears, Ford Motor Company, National Steel, General Electric,
American Express etj.
BancAmerica u ka dhënë hua edhe shteteve më pak të zhvilluara,
mirëpo disa prej këtyre huave nuk kanë qenë të inkasuara.
Në vitin 1986 Armacostin e zëvendëson A.W.Clausenom.
2.1.7. FORD MOTOR CO, SHBA
Ford Motor Co e themeloi Henry Ford në vitin 1903 në Detroit,

SHBA. Kjo kompani deri në vitin 1955 ishte ndërmarrje familjare,
ndërsa në vitin 1956 një pjesë e madhe e aksioneve ishte në pronësi të
aksionarëve të tjerë. Fabrikat e Fordit prodhojnë afërsisht 2 milionë
automobile në vit. Kjo fabrikë përveç automobilave prodhon edhe
traktorë dhe aeroplanë.
255
Ford në vitin 1986 me fitimin e vet prej 3.3 miliardë dollarë e ka

tejkaluar konkurrentin e vet General Mottors. Pjesëmarrja e Fordit në
treg është rreth 20%. Kryetarin e Fordit, Donald E.Petersen e pengon
vetëkënaqësia. Kompania e tij duhet të punojë shumë që të ruajë
prestigjin si prodhues i automobilave shumë kualitativë, aerodinamikë
dhe modernë.
Kompania Ford nën udhëheqjen e mëhershme nga Henry Ford
“ishte shumë e centralizuar”.
Petersen planifikon që Fordin ta ngritë në ndërmarrje të integruar
globale. Tash në vend se të zhvillohet puna më e madhe në Detroit,
aktiviteti është centralizuar në qendra të ndryshme teknike nëpër tërë
botën. Sipas planit automobile dhe pjesët e tij zhvillohen në qendrat
profesionale botërore. Kompania kursen para të shumta, sepse i eliminon
aktivitetet e njëjta që zhvillohen në shumë vende dhe me këtë
zvogëlohen shpenzimet e përgatitjes së pajisjeve.
Pjesa evropiane e Fordit është e vendosur në Angli, ku është
themeluar qendra e platformës për model të ri, i cili do ta zëvendësojë
Sierra-evropiane, tempon dhe Topazin amerikan. Ndërsa kohët e fundit
bumin më të madh e bëri me modelet Fiesta, Fokus dhe Mondeo. Fordi
këto modele të ri do ti shesë në Evropë si dhe në Amerikë. Do të jetë
qendër e zhvillimit të platformës për automobila, të cilët do ta
zëvendësojnë Escort-in. Planifikohen edhe qendra të tjera të zhvillimit
për prodhimin e pjesëve kryesore siç janë mekanizmat bartëse dhe
motorët. Ndërsa formësimi i brendshëm dhe i jashtëm i automobilit
bëhet në kompanitë e regjioneve të ndryshme.
Kompania Ford më se 33% të prodhimeve të veta i shet në tregun
jashtë Amerikës. Ajo merr pjesë me 25% në pronësinë e Mazdës dhe të
Jaguarit. Mazda prodhon automobile për Fordin, ndërsa Fordi prodhon
kamionët e Mazdës, kështu që edhe njëra edhe tjetra janë pronare të një
pjese të Kia Motors të Koresë, e cila prodhon “FordFiesta”.
Fordi dhe Volkswageni e kanë firmën e përbashkët në Amerikën
Latine, e cila eksporton automobila në SHBA.
256
2.1.8. PEPSI CO, SHBA
Pepsi Co është kompani për prodhimin e pijeve joalkoolike

freskuese. Roxher Enriko është kryetar i kompanisë. Ai është njeri i
marketingut dhe veteran i Vietnamit.
Vlera e aksioneve të PepsiCo-s është 46.5 miliardë dollarë që
është 1.6 herë më e madhe se të ardhurat e përgjithshme të cilat janë 30.4
miliardë dollarë. Vlera e aksioneve të Enrikos në kompani është më se
19 milionë dollarë. Ai e ka zëvendësuar kryetarin e mëparshëm Vejn
Kalovej, i cili është tërhequr për shkak të sëmundjes.
“PepsiCo” mbi 80% të të ardhurave të veta i fiton në tregun e
brendshëm, punëson 480.000 njerëz. Me numrin e punëtorëve është e
treat në botë. Gati 20 vjet “PepsiCo” ka qëndruar më mirë se “Coca-
Cola”. Gjatë viteve të 80-ta ka punuar shumë mirë, ka pasur marketing-
gun e mirë.
“PepsiCo” nën udhëheqjen e Donald Kendalit dhe Kalovejit ka
ndërtuar restorante dhe snack-bare për shitjen e çipsit, pulave të pjekura
dhe picave, të cilat me vjet kanë pasur rritje të madhe të të ardhurave dhe
vlerave të aksionit.
PepsiCo në 10 tregjet më të mëdha ka këtë pjesëmarrje: në
SHBA 31%, në Meksikë 21%, në Japoni 5%, në Brazil 10%, në
Evropën Lindore dhe Qëndrore 21%, në Gjermani 5%, në Kanadë 34%,
në Lindjen e Afërt 38%, në Kinë 10%,në Britaninë e Madhe 12%.
“PepsiCo” për një kohë të gjatë është kompani e madhe. Besohet
se do të jetë edhe më tutje, edhe pse në kohë të fundit ka bërë poteza të
gabuar, mirëpo Enriko nuk ka qenë fajtor. Tani çdo gjë është në duart e
tij.
257
2.1.9. COCA COLA COMPANY, SHBA
Coca-Cola me seli në Atlantë, shteti i Gjorgjisë, ka të ardhura të

përgjithshme 18 miliardë dollarë nga tri veprimtaritë kryesore: pijet
joalkoolike, ushqimi dhe zbavitja. Në krye të 33.000 punëtorëve të
kompanisë gjendet Robert C.Goizueta, inxhinier i kimisë, i cili me
familje ka ikur nga Kuba në Majami, menjëherë pasi Kastro erdhi në
pushtet në vitin 1959. Familja e cila kishte qenë pronare e fabrikës së
sheqerit i kishte humbur të gjitha. Pak a shumë, të vetmen gjë që e kishte
Goizueta kur ishte vendosur në Amerikë ishte puna në kompaninë Coca-
Cola.
Pesëdhjetëenëntë vjeçari Goizueta është në kompani më shumë
se tri decenie, kompaninë e udhëheq që nga vitit 1981. Në vitin 1989 ka
arritur ta rrisë pjesëmarrjen e aksioneve prej 21% në 32%. Formula e tij
themelore është të zvogëlohen pagesat e dividendit në të gatshme prej
60%, sa ka qenë në vitin 1981 në 41%. Mjetet e kursyera janë përdorur
për blerjen e pozicioneve aksionare të kompanive të pavarura, të cilat
janë marrë me përgatitjen e prodhimit. Në një moment Coca Cola kishte
para të gatshme në shumë prej 2.7 miliardë dollarë prej të cilave 1.1
miliardë dollarë i ka fituar në vitin 1990 kur 49% të pronësisë mbi
Columbia Pictures Entertainment ia ka shitur kompanisë Sony.
Coca-Cola ka arritur pozicion dhe cilësi të lartë në botë.
Parashihet që prej fillimit të vitit 1990 të jetë fuqi udhëheqëse e pijeve
joalkoolike në çdo shtet. Insistohet në përmirësimin e kualitetit si dhe në
rritjen e pjesëmarrjes në treg, në ato shtete në të cilat është duke u
zhvilluar, si dhe në rritjen e pjesëmarrjes në treg, në ato shtete në të cilat
është duke u zhvilluar tregu, që prodhimet të zënë pozicion udhëheqës
në tregjet kujanë prezente e veçmas në SHBA. Parashikon ta përforcojë
pozitën në lëmin e paketimit të mallit konsumues, të ofrojë shërbime
konsumuese, ta zhvillojë sistemin e franshizës. Qëllimi i Coca-Colës
është të jetë fitues në arenën botërore. Kjo kërkon trimëri dhe përgjegjësi
në kohën e pasigurisë dhe të ndryshimeve të shpejta. Coca-Cola synon
që aksionarëve t’ua paguajë gjithnjë dividendin më të madh, ta rrisë
fitimin vjetor për aksione dhe t’i rrisë të ardhurat nga pasuria.
258
Si kompani e vërtetë multinacionale, me strukturë

multikadrovike në aspektin kulturor dhe nacional, kultivon konceptin e
familjes ndërkombëtare që është pjesë e traditës së saj. Të gjithë
punëtorët kanë të njejtat mundësi të përparojnë dhe ta zhvillojnë
karrierën.
Aksionet e Coca-Colës janë gjithnjë në rritje krahas dominimit të
saj në tregjet e jashtme. Vlera e tyre është 124,9 miliardë dollarë që është
6.9 herë më e madhe se të ardhurat e përgjithshme. Vetëm aksionet e
kryetarit të kompanisë Coca-Cola, Roberto Goizuetes vlejnë 844 milionë
dollarë.
Coca-Cola ka deponuar në marketing dhe në paisjen e tregtarëve
të vegjël me frigoriferë për shitje me pakicë. Kryetari i Coca-Colës për
SHBA është Dag Ajvester, i cili është njëkohësiht personi i dytë në
Coca-Cola.
Pjesëmarrja e Coca-Colës në 10 tregjet më të mëdha botërore
duket kështu: në SHBA 42%, në Meksikë 61%, japoni 34%, në Brazil
31%, në Evropën Lindore dhe Qëndrore 40%, në Gjermani 56%, Në
Kanadë 37%, në Lindjen e Afërt 23%, në Kinë 20%, në Britaninë e
Madhe 32%.
Coca-Cola nuk e aplikon rrotacionin e shpejtë të menaxhmentit.
2.1.10. HONDA-kompani automobilistike nga Japonia
Honda ka një pjesëmarrje relativisht të vogël në tregun e

Industrisë automobilistike të Japonisë. Ajo në japoni zë vendin e katërt,
pas Mitsubishit.
Në vitin 1970 kur u shfaq kriza dhe shtrejntimi i benziës Honda
në tregun amerikan depërtoi me automobilat me harxhim të vogël të
benzinës. Ajo ndërtoi repartin e automobilave në SHBA. Në vitin 1983
nga kjo fabrikë u prodhuan automobilat e parë, kështu që Honda në vitin
1985 me shitjen e automobilave të vet tejkaloi shitjen e Nissanit dhe
Toyotës dhe arriti në vendin e katërt në listën e prodhuesve të
automobilave në SHBA.
Reparti në Marisville nuk është aspak më i automatizuar sesa
fabrikat e tjera të Amerikës, por ai punon ndryshe nga ato.
259
Në vitin 1985 Honda realizoi shitjen mbi 26 miliardë dollarë me

mëse 63% të shitjes në botën e jashtme. Pjesëmarrja e saj në botën e
jashtme ishte 36%, ndërsa pjesëmarrja në pronësi në botën e jashtme
ishte 6.9%.
Honda suksesin e vet e lidh me meritën e punëtorëve që punojnë
me vullnet për kompaninë. “Ortakia e barabartë” bën të mundshme që
punëtorët të kenë interes në kompani. Në fillim punëtorët u befasuan kur
shefat e tyre i pyesnin për këshilla. Punëtorët janë të lumtur që punojnë
në Honda edhe pse fitojnë 20% më pak sesa punëtorët e industrisë
automobilistike të SHBA-ve.
Honda ka arritur të shesë të gjitha produktet dhe të fitojë profit
për çdo automobil.
Honda planifikon të dyfishojë kapacitetet e veta në SHBA dhe të
prodhojë automobile luksozë, duke i shitur me emër tjetër-Acura- dhe
me ndërmjetësimin e distributorëve të tjerë.
Në tregun amerikan Honda e zhvilloi modelin e “stilit evropian” i
cili është tërheqës për ekspertët e rinj.
Japonia deri në vitin 1992 e ka përvetësuar më se 30% tregun
amerikan të automobilave, prej kësaj 18% përmes eksportit dhe 13%
përmes prodhimit në SHBA.
Honda ka vizionin e qartë të zhvillimit. Atë e kishte formuluar
në vitin 1954 inxhinieri me emrin Honda. Në muret e çdo fabrike të
Hondës shkruan : “Qëllimi ynë është që tregun ta paisim me prodhime të
kualitetit të lartë dhe me çmime që janë të pranueshme për blerësit nga
tërë bota”.
Kryetari ekzekutiv i Hondës, Skot Vitlok e definon mënyrën dhe
jep shpjegime teknike se si kënaqen blerësit. Kërkohet prodhimi i
kualitetit të lartë me çmime të volitshme.
260
2.1.11. SIEMENS, GJERMANI
Siemens është kompani gjermane me përvojë më se 140 vjeçare.

Merret me: veprimtari energjetike, automatizim, energji nukleare, rrjeta
speciale telefonike, makina llogaritëse, sisteme të telekomunikacionit,
sisteme të sigurimit, pajisje medicinale, paisje elektrike, prodhime
industriale automobilistike etj.
Në të ardhmen kjo kompani parasheh që të punësojë më se
365.000 punëtorë.
Drejtori i kësaj kompanie Karl Heinz Kaske me rrogë vjetore
930.000 dollarë, angazhohet që këtë kompani ta zhvillojë në një
korporatë agresive multinacionale me qëllim që ta përballojë
konkurrencën e kompanive të ngjashme botërore siç janë: American
Telephone and Telegraph Company nga SHBA dhe General Electric.
Kompania Siemens për hulumtime shkencore zhvillimore ka
harxhuar më shumë se konkurrentët e saj megjithatë, ajo ka profit më të
vogël sesa konkurrentët e saj.
Në vitin 1988 ka filluar riorganizimi i saj. Nga skema e
organizimit të kësaj kompanie janë eliminuar dy nivele të udhëheqjes (të
menaxherëve). Një vit më vonë 7 pjesë të saj të veçanta janë zgjeruar në
15 njësi organizative me shitje të vet dhe me kuadro të marketingut.
Siemens i kushton kujdes të madh rritjes së pjesëmarrjes në
tregun evropian, amerikan dhe japonez.
Më 1879 Siemens ka patentuar hekurudhën e parë elektrike,
ndërsa më 1977 shtypësin e parë laserik me preferencë të lartë etj.
261
2.1.12. UNILEVER COMPANY, BRITANI TË MADHE
Unilever është korporatë multinacionale që i ka mbi 500

kompani në 80 shtete.
Veprimtaria më e madhe e kësaj kompanie është nga lëmi i
prodhimtarisë së mallrave konsumuese siç janë: ushqimi, produktet e
konsumit personal, detergjentet etj.
Njëra nga filialat e Unilever në Amerikë, Lever Brothers, e cila
ka qenë kompetente të prodhojë produktet për nevojat shtëpiake,
produktet ushqimore, personale etj, ka pasur liri të madhe në marrjen e
vendimeve.
Kah fundi i viteve të 80-ta Lever prodhoi kryesisht produkte për
larje dhe sapuna, të cilat në treg i ka plasuar me emrat: Wisk, Surf,
Snuggle, Dove dhe Lifeboy. Snuggle psh. në vitin 1989 ka mbuluar
tregun amerikan me më shumë se 20%.
Veprimtaria e SHBA përfshin : Lever Brothers,
ChesebroughtPound’s, Elizabeth Arden, Calvin Klain Cosmetics, Tomas
Lipton (çajra, ushqim të thatë dhe ushqime të tjera), Van Den Bergh
(ushqimin).
2.1.13. KOMPANIA OLIVETTI, ITALI
Olivetti kishte reputacion të madh si prodhues i makinave të

shkrimit. Duke përvetësuar teknologjinë e re ajo bëhet prodhuese e
paisjeve për zyra dhe sistemeve të rrjetit shërbyes. Olivetti është njëra
ndër kompanitë më të vjetra italiane, qysh nga viti 1900.
Deri në vitin 1960 kompania ishte e njohur për zhvillimin
dinamik progresiv dhe për rezultate të mira financiare. Në periudhën në
mes të viteve 1960 dhe 1970 kjo kompani ka stagnuar në zhvillim.
Në vitin 1978 Carlo De Benedetti mori udhëheqjen e kësaj
kompanie. Në atë kohë u shënuan rezultate të dukshme. Mirëpo, më
vonë firma përsëri hasi në probleme, kur edhe pasoi rritjen e
ngadalshme.
Camillo Olivetti ka formuar firmën në vitin 1908. Ai ishte i angazhuar
në aktivitetet shoqërore. Adriano Oliveti djali i Camillo Olivettit,
orientoi firmën kah shoqëria e re, duke e komponuar në strukturat e reja
shoqërore. Udhëheqja e tij kordinohet me ide inventive.
262
Ai ishte iniciator dhe kreator për zvogëlimin e numrit të orëve të

punës, dhe për zvogëlimin e rëndësisë së titujve organizativë.
Udhëheqja e tij është bazuar në parime shoqërore. Punëtorët ishin
shumë të lidhur me kompaninë. Në vitin 1960, kur vdiq Adriano
Olivetti, kompania mbeti pa një udhëheqës të fortë.
Në vitin 1978 Carlo de Benedetti, filloi epokën e re të kësaj
kompanie. Ai bëri shumë ndryshime që ishin të lidhura me idenë e
themeluesit. P.sh. ai vuri kohën fleksibile të punës në shkallë të lartë të
vendosjes së lirë të punëtorëve dhe nxiti frymën ndërmarrësve të
punëtorëve. Kah fundi i vitit 1980 dhe fillimi i vitit 1990, në kompaninë
Olivetti u bënë ndryshime radikale organizative: u zvogëlua numri i
punëtorëve, largimet nga puna u bënë në marrëveshje me sindikatën.
Kështu vitet e 90-ta do të jenë grishjet kryesore për Olivettin.
2.1.14. DAEWOO-KOMPANI KOREANE
Daewoo është themeluar në vitin 1967. Kryetari i saj është

WooChoong kim.
Pas suksesit që arriti në eksportin e tekstilit, kompania filloi të
merret edhe me tregtinë e automobilave, makinave elektronike, me
ndërtimtari, transport, kompjuterë, me shërbimet telefonike e financiare.
Kjo kompani sipas madhësisë është e katërta në Kore.
Daewoo së bashku me General Motors-in prodhon automobilat
Le Mans.
Fuqia punëtore e kompanisë Daewoo kryesisht është e re dhe e
arsimuar. Menaxherët me funksionarët e kësaj kompanie nuk janë të
lidhur familjarisht.
Daeëoo punëson më se 91.000 punëtorë.
Në vitin 1991 kompania deponon në Evropë investime të
përbashkëta me kompanitë për distribuim në Francë etj. Investimet e
përbashkëta me General Motor-sin janë treguar të suksesshme.
Sa i takon prodhimit të automobilëve kjo kompani, në vitin 2006,
shit dhe aksionet e kësaj kompanie i bleu Chevrolett, që don të thotë se
Chevroletti qëndron pas këtij gjiganti automibilstik Korean.
263
3. DISA NGA LAURATËT E ÇMIMIT NOBEL NGA

SHKENCAT EKONOMIKE DHE KONTRIBUTI I
TYRE NË ZHVILLIMIN E EKONOMISË
BASHKËKOHORE
3.1. ALFRED BERNERD NOBEL

(Alfred Bernhard Nobel, 1833-1896)
Kimisti suedez Alfred Nobel, ishte bir i një pronari të fabrikës së

minave. Ka punuar në përsosjen e eksplozivit.
Pas përpjekjeve të para të mossuksesshme në përzierjen e
nitroglicerinës dhe barutit, rastësisht në vitin 1867 e zbuloi se e metë
kryesore e nitroglicerinës ishte ndieshmëria e saj e madhe. Eksplozivin e
fituar e quajti dinamit. Në vitin 1975 i pari e prodhon të ashtuquajturën
xhelatina e ngjeshur, kurse në vitin 1886 barutin pa tym balistik.
Me pasurinë e vet të fituar me prodhimin e dinamitit e ka
formuar fondin për shpërblim të veprave më të njohura shkencore
botërore.
Çmimi Nobel, që nga viti 1901 ndahet çdo vit (përjashtim bëjnë
vitet e luftës 1940-42) në ditën e përvjetorit të vdekjes së Nobelit më
10.12.
Shpërblimet ndahen për zbulime në fizikë, kimi, medicinë ose
fiziologji, për letërsi, për sukseset rreth zgjerimit të paqës dhe
vëllazërimit në mes të popujve. Shuma e shpërblimit është e barabartë
për të gjithë kategoritë, por nuk është e njejtë për çdo vit, ajo varet nga
shuma e mjeteve të fondit (për vitin 1996 ishte 7.6 milionë kruna
suedeze- ose 1.09 milionë $) për një lëmi. Shpërblimi mund të ndahet në
mes të fituesve, por më së shumti mund të ketë 3 të shpërblyer nga një
lëmi. Shpërblimi mund të mos ndahet, nëse komisioni vlerëson se nuk ka
vepra të merituara, mirëpo duhet të ndahet së paku një herë brenda pesë
vitesh.
Për shkencat ekonomike çmimi Nobel është vendosur të ndahet
në vitin 1968 me propozimin e Bankës Qëndrore të Suedizë (Sveriges
Riksbank) me rastin e festimit të 300 vjetorit të saj, ndërsa ndarja e këtij
shpërblimi ka filluar në vitin 1969. Deri më tani ky shpërblim u është
264
Disa nga lauratët e çmimit nobel nga shkencat ekonomike dhe
_________kontributi i tyre në zhvillimin e ekonomisë bashkëkohore
dhënë disa ekonomistëve botërorë për kontributin e tyre në zhvillimin e

teorive dhe disiplinave ekonomike.
Ky shpërblim u është ndarë ekonomistëve të SHBA, të Shteteve
Skandinave, të Bashkimit Sovjetik, Francës dhe Anglisë. Në periudhën
prej vitit 1969-1996 shpërblimin e kanë marrë këta individë:
1969 Ragner Frisch (Norvegji), Jan Tinbergen (Holandë)

1970 Paul Samuelson (SHBA)
1971 Simon Kuznets (SHBA)
1972 Kenneth Arrow (SHBA), John Hicks (Britania e Madhe)
1973 Wassily Leontief (SHBA)
1974 Friedrich von Hayek (Britania e Madhe), Gunnar Myrdal
(Suedi)
1975 Leonid Kantorovich (Bashkimi Sovjetik), Tjalling
C.Koopmans (SHBA)
1976 Milton Friedman (SHBA)
1977 James Meade (Britania e Madhe), Bertil Ohlin (Suedi)
1978 Herbert Simon (SHBA)
1979 W.Arthur Lewis (SHBA), Theodore Schutz (SHBA)
1980 Laërence Klein (SHBA)
1981 James Tobin (SHBA)
1982 George Stigler (SHBA)
1983 Gerard Debreu (SHBA)
1984 Richard Stone (Britania e Madhe)
1985 Franco Modigliani (SHBA)
1986 James M.Buchanan (SHBA)
1987 Robert M.Soloë (SHBA)
1988 Maurice Allais (Francë)
1989 Trygve Haavelmo (Norvegji)
1990 Harry Markovitz Merton Miller , William Sharpe (SHBA)
1991 Ronald Coase (Britania e Madhe)
1992 Gary Stanley Becker (SHBA)
1993 Robert Fogel (SHBA), Douglas North (SHBA)
1994 J.C.Harsanyi , J.F.Nash (SHBA), R.Selten (Gjermani)
1995 Robert Lucas, Jr. (SHBA)
1996 V.William (SHBA), James Mirrlees (Britania e Madhe)
265
Në vijim do të prezentojmë disa nga nobelistët-manaxherët më të dalluar

të shkencave ekonomike
3.2. RAGNAR FRISH

(Ragner Anton Kittil Frisch, 1895-1973)
Ekonomisti norvegjez Ragnar Frisch prej vitit 1925-1965 ishte

profesor i ekonomisë në Universitetin e Oslos. Prej vitit 1931-1965 ishte
drejtor i Institutit Ekonomik në Oslo. Ishte Këshilltar i Partisë Laburiste
norvegjeze. Ka adaptuar planin qëndror të industrisë në bazë të aplikimit
të ideve ekonometrike. Idetë e tij nga politika fiskale janë të ngjashme
me ato të Keynesit. Ragnar Fisch për herë të parë e përdori termin
ekonometri në veprën “Sur un probleme de l’economie pure” në vitin
1926. Mendohet se termi ekonometri ka lindur në analogji me termin
biometri që është aplikuar kah fundi i shekullit XIX për t’i treguar
metodat shkencore, që në biologji aplikohen si instrumente
matematikore- statistikore.
Me këtë ai vuri themelet e ekonometrisë, duke zhvilluar
aktivitete pioneer në fushën e aplikimit të matematikës në teorinë e
ekonomisë. Kujdes të veçantë u ka kushtuar studimeve të programimit
ekonomik matematikor, të formuluara në shkencën mbi ekonometrinë si
fushë e re e diturisë. Rezultatet e hulumtimeve të tij ekonometrike janë
shfrytëzuar në politikën ekonomike të shteteve dhe në politikën afariste
të koncerneve private, sidomos në kushtet e krizave të mëdha
ekonomike. Metodat dhe modelet e tij të zhvillimit ekonomik dhe
principet e bazuara në këto metoda, veçmas në nilancet nacionale kanë
gjetur aplikim të gjerë në dokumentet e organeve statistikore të
Norvegjisë dhe shteteve të tjera të Perëndimit.
Ragnar Frisch së bashku me Irving Fisherin në vitin 1930
themeluan Shoqatën e Ekonometristëve (Econometric Society) me
karakter botëror, në të cilën u tubuan një numër i madh ekspertësh, nga
qarqet shkencore botërore. Kjo shoqatë inicoi dhe themeloi në vitin 1933
revistën “Econometrica” e cila u ka tërhequr vëmendjen gjithnjë e më
shumë shkencëtarëve dhe lexuesve të tjerë.
Për kontributin e dhënë shkencor në hartimin e metodave të analizës së
fenomeneve ekonomike Ragnar Frischit në vitin 1969 iu nda Disa nga
266
shpërblimi i parë i Nobelit nga shkencat ekonomike bashkarisht me

holandezin Jan Timbergen. 1)
Kontributi i Ragnar Fischit është i njohur në lëmin e studimit të
monopoleve dhe poliopoleve, në zhvillimin e teorisë së dinamikës
ekonomike, të analizës dhe teorisë makroekonomike. Në qarqet
shkencore mendohet se atij i takon merita për termin makroanalizë
(macroanalysis) në kuptimin e metodës së analizës ekonomike, e cila
variablet e ndonjë sistemi ekonomik i zbërthen në njësi më të vogla të
agregateve sociale siç janë: të ardhurat totale, investimet totale, konsumi
total etj. Ai dha kontribut të dukshëm në zhvillimin e teorisë së kërkesës,
duke aplikuar teorinë në bazë të aksiomave.
Nga ky mendimtar janë të pranuar edhe shumë nocione të tjera,
definicione të veçanta të nocioneve të ndryshme, si psh. analiza
statistikore, analiza dinamike etj, me të cilat sot shërbehet teoria
moderne ekonomike.
Ai vuri bazat logjike të sistemeve llogaritare nacionale në lëmin e
planifikimit ekonomik dhe në aplikimin e vendosjes sëmodeleve të
politikës ekonomike.
Frischi ka studiuar ecuritë sistemore me ndihmën e matematikës.
Lidhshmëritë e këtyre ecurive i tregon përmes shembullit ku ekzistojnë
tre lavjerrës të lidhur në varshmëri në të cilin B është i varur në A,
kurse C është i varur në B. Lavjerrësi i parë është më i gjatë dhe më i
rëndë, ndërsa lavjerrësi i fundit më i shkurtër dhe më i lehtë. Për
hulumtim është marrë vetëm ecuria e lavjerrësit B me supozim se
lavjerrësi A është më i gjatë dhe nuk lëviz në periudhën e shikuar dhe
lëvizja e lavjerrësit më të shkurtër C nuk ka ndikim të dukshëm në B kur
janë dallimet e mëdha në mes lavjerrësve në aspektin e gjatësisë dhe
madhësisë së peshës. Në të kundërtën, kur janë dallimet e vogla në mes
të lavjerrësve nuk mundësohet fitimi i rezultateve të sakta me ndihmën e
kësaj metode.
267
Kjo analizë e këtyre, sipas Fischit, është treguar në këtë mënyrë:

x x
A B A
B
C
C
Në palëvizje Në lëvizje
Frischi është përpjekur që në mënyrë statistikore ta matë dobish-

mërinë margjinale dh në këtë mënyrë ta zhvillojë teorinë e margjinaliz-
mit nga lëmi i dobishmërisë. Këtij mendimtari i takon edhe merita e
veçantë për formimin e modeleve të rritjes ekonomike si dhe për
analizën e problemeve rreth zgjidhjes së investimeve etj. Ragner Frisch
ka dhënë kontribut të veçantë në zhvillimin e funksionit të prodhimit, të
cilin e shpreh me ndihmën e simboleve në dy mënyra
1) X = f(V1 …. Vn) ose

2) X = X (V1 …. Vn)
ku x=sasinë e prodhimit, ndërsa

V1,V2…Vn janë sasitë e faktorëve të prodhimit
Në ekuacionin e parë është shprehur varshmëria funksionale (f) e

sasisë së prodhimit X prej sasisë së faktorëve të prodhimit (V1…Vn).
Në ekuacionin e dytë në anën e majtë të barazimit është shprehur
sasia e prodhimit ndërsa në anën e djathtë të barazimit është paraqitur
varshmëria e prodhimit nga faktorët e prodhimit.
268
R.Frisch në mënyrë analitike e ka formuluar funksionin e

prodhimit, që duket kështu:
2 2
X=24v, V2 – 10V – 8V
Raportet në mes të kuantitetit të prodhimit dhe kuantitetit të

faktorit shprehen me numra në formë të tabelës së prodhimit. Konstrukti
i kësaj tabele është:
Rritja mesatare e peshës (në funta angleze) për lopë dhe sipas ditës gjatë
138 ditëve
V1 = sasia e Sasia e sanës për lopë dhe sipas ditës (në funta) = V2
misrit për lopë
dhe sipas ditës (në
funta angleze).
8 funta 12 funta 16 funta 20 funta
10 funta 1.61 funta 1.81 funta 1.98 funta 2.13 funta
25 funta 2.41 funta 2.61 funta 2.78 funta
Funksioni i prodhimit mund të paraqitet në grafik përmes lakores

së prodhimit në sistemin koordinativ, psh. në sistemin dydimensional,
në vijën vertikale mund të tregohet sasia e ushqimit të bagëtisë, ndërsa
në pjesën horizontale të koordinatës rritja e peshës së lopës. 2)
Punimet më të njohura të Ragnar Frischit janë :
- Metodat e reja për matjen e dobishmërisë margjinale (New
methods of measuring margjinal utility-1932),
- Analiza statistikore e ndikimit me ndihmën e plotë të sistemit
regresi (Statistical confluence analysis by means of
complence regression system-1934),
- Metoda multiplekse në programimin linear (The multipleks
metod for Linear programming-1955) dhe
- Teoria e prodhimit (Theory of production-1965).
269
3.3. JAN TINBERGEN (Jan Tinbergen, 1903)
Jan Tinbergen është ekonometrist i dalluar holandez, i lindur në

vitin 1903. Pas studimit të fizikës në Universitetin Leiden dhe pas
doktorimit në problemet e ekonomisë dhe fizikës, hulumtimet e tij
shkencore i orienton në lëminë e ciklit të biznesit (në vitet 1929-1945) të
prezentuara në Byronë Qëndrore Holandeze të Statistikës. Në vitet 1945-
1955 ishte drejtor i Entit për planifikim. Ishte profesor i zhvillimit
planifikues në Universitetin Erasmus në Rotterdam prej vitit 1955 deri
në vitin 1973 dhe profesor i kooperimit internacional në Leiden prej
vitit 1973 deri në 1975. Hulumtimin e faktorëve të krizave ekonomike e
ka bërë në bazë të metodës së korrelacionit. Në vitin 1969 së bashku me
Ragnar Frischin e ka marrë Shpërblimin e Nobelit. 3)
Katër vjet më vonë edhe vëllai i tij e ka marrë shpërblimin Nobel
për biologji.
Punimi i parë i Tinbergenit ishte nga ciklet e biznesit, meqenëse
kishte arritur një përvojë në Byronë Qëndrore të Planifikimit të
prodhimit.
Ai krijoi sistemin e ekuacioneve të ekuilibrit të përgjithshëm
ekonomik në relacione dinamike. Ka bërë modelimin e zhvillimit
ekonomik, ka formuluar teorinë e konvergjencës së sistemeve
ekonomike kapitale dhe sociale.
Këtij mendimtari i jepet merita që Holanda gjendet në vendin e
parë në aplikimin e metodave ekonometrike në sistemin e planifikimit
shoqëror. Kontributi i tij veçohet kryesisht për aplikimin e problemeve
praktike.
Nën ndikimin e Tinbergenit hulumtimet ekonometrike janë
orientuar në studimin e ndryshimeve në aktivitetet ekonomike. Analiza
ekonomike e ekonomisë si tërësi është bërë me ndihmën e të
ashtuquajturave modele makroekonometrike. Me ndihmën e këtyre
modeleve janë treguar varshmëritë e ndryshme të komponenteve të
ekonomisë nacionale përmes ekuacioneve simultane që shprehin raportet
e disa madhësive matëse ekonomike nga të cilat varet funksioni i
sistemit ekonomik. Metodat e tilla analitike ekonometrike me ndikimin e
Tinbergenit janë aplikuar në planifikimin ekonomik dhe politikën
ekonomike të Holandës.
270
Bazat ekonometrike përfshijnë proceset e optimizimit në kuadër

të hulumtimeve operacionale.
Është i njohur ekuacioni i tij në këtë formë :
a11x1 + a12x2 = b1
a21x1 + a22x2 = b2
ku a11, a12 dhe a22 shprehin parametrat teknikë, ndërsa
x1 dhe x2 variablet që në formën e amzës merr këtë formë:
AX = B
a11 a12
A=
a21 a22
x1 b1
X= B=
x2 b2
Forma e modelit ka karakterin e tërësisë së ekuacioneve strukturale, që

secila e shpreh lidhshmërinë e një variable endogjene nga variablat e
tjera dhe ekzogjene që e marrin formën fillestare strukturale të modelit,
ndërsa parametrat e këtij modeli quhen parametra strukturalë. Çdonjëra
nga këto ekuacione përmban numrin e konstatuar të të panjohurave dhe
numrin e konstatuar të variableve dhe konstanteve të dhëna.
Të gjitha variablat endogjene nuk do të thotë se medoemos duhet
të paraqiten në çdo ekuacion. Nëse çdo variabël endogjene në çdo
ekuacion themi se është në ndërvarshmëri të plotë. Atëherë asnjëra nga
variablat nuk mund të caktohet e pavarur nga të tjerat.
271
Mund të ndodhë që variablat endogjene të jenë në mes veti

plotësisht të pavarura dhe kështu paraqiten vetëm në një relacion:
a11x1 = b1
A22x2 = b2
ose në formën e amëzës:
AX=B
gjegjësisht :
a11 a12 x1 b1
=
a21 a22 x2 b2
Nga kjo shihet se amëza A ka formën diagonale.

Çdo ekuacion i formës strukturale është autonom në atë kuptim
që çdonjëri tregon plotësisht relacionet (teknike, të sjelljes etj), që
ekzistojnë brenda tërësisë specifike të variableve endogjene dhe
ekzogjene. Të gjitha variablat e specifikuara në relacion që tregojnë
varshmërinë e një variable endogjene lidhur me to, janë ekzogjene në
raport me atë variabël kështu që ndryshimi i cilësdo nga ato ndikon në
ndryshimin e vetëm asaj variable endogjene. 4)
Kontributi i Tinbergenit është i rëndësishëm edhe për studimin e
funksionit të prodhimit. Ai aplikoi trendin kohor në funksionin e
CobbDouglasit, i cili është funksioni i parë i aplikuar në analizat
empirike me karakter makroekonomik.
Në kushtet e përgjithshme trendi kohor inkorporon faktorët
multiplikativë të funksionit të prodhimit në këtë formë:
Q = A (t) Rά Kβ
Procedura matematikore që e ka aplikuar Tinbergen me rastin e

studimit të funksionit të prodhimit e ka këtë formë:
Y = AKά Lβeτ
272
Ky ekuacion paraqet formën eksplicite të funksionit yë

prodhimit, i cili veprimin e të gjithë faktorëve, përveç faktorëve
themelorë të prodhimit dhe punësimit, e përfshin në mënyrë sintetike
me funksionin eksponencial (eτ) si funksion i kohës. Kjo është
njëkohësisht edhe forma e funksionit të prodhimit që më së shpeshti
aplikohet në literaturën ekonomike, autor i së cilës është Jan Tinbergen.
Ai për herë të parë këtë funksion të prodhimit e publikoi në punimin
“Zur Theorie der Langfristigen Wirtschaftsentëicklung” në vitin 1942,
fq.511-542.
Aplikimin e këtij funksioni për ekonominë e SHBA, Britanisë së
Madhe, Gjermanisë dhe Francës për periudhën 1870-1914 e bazon në
supozimin se koeficientët ά dhe β në tërësi janë njësi të barabarta dhe
apriori vlerat e tyre janë marrë në shumën prej ¼ dhe ¾ ashtu siç i kanë
punuar së pari Cobb dhe Douglas. Kurse në një formë tjetër këtë
funksion të prodhimit e aplikon edhe Robert Sollow në punimet e
publikuara në vitin 1957.
Tinbergeni në studimet e veta është përqëndruar edhe në
problemet e planifikimit. Ai ndalet vetëm në ato pjesë të planifikimit
total të cilat e interesojnë, që do të thotë se me ndihmën e reduktimit të
amëzës input-autput konsolidon tabelën në atë numër të rreshtave dhe
shtyllave për të cilat ka qenë e interesuar ndonjë qendër e planifikimit
dhe ashtu që planet të jenë edhe më tutje konzistente me mekanizmin e
tërësishëm të planifikimit.
Veprat e tij më kryesore janë:
- “Testi statistikor i ciklit të biznesit teorik” (Statistical Testing

of Business Cycle Theories – 1939),
- “Ekonometria” (Econometrics-1951),
- “Politika ekonomike” (Economic Policy-1956)
- “Modeli matematikor i zhvillimit ekonomik” (Mathematical
Models of Economic Grow-1962)
- “Planifikimi i zhvillimit” (Development planning-1967) 5)
273
3.4. POL ENTONI SEMJUELSON

(Paul Anthony Samuelson, 1915)
Samuelson është i lindur në vitin 1915 në Gary Indiana. Është

shkolluar në Universitetin e Çikagos dhe të Harvardit, ka doktoruar në
Universitetin e Harvardit në shkencat ekonomike në vitin 1941.
Doktoratën më vonë e përgatiti për publikim në formë të librit me titull
“Bazat e analizës ekonomike” (Foundation of Economic Analyzis) dhe e
botoi në Universitetin e Harvardit, në vitin 1947.
Samuelson ishte student i Joseph Schumpeterit dhe i profesorëve
të tjerë të njohur (Knight, Viner, Hansen). Ai filloi të shkruajë në
moshën 23 vjeçare. Karrierën e filloi dhe e mbaroi në Institutin
teknologjik të Maseçusestsit (Masachusets Institut of Technology) si
profesor ordinar prej vitit 1947. Ishte këshilltar ekonomik i kryetarit
Kenedi (1961-1968). Samuelson është ekonomisti i parë amerikan që në
vitin 1970 e fitoi shpërblimin e Nobelit. 6)
Ai i takon grupit të ekonomistëve më të njohur botërore. Shumë
gjenerata të studentëve i morën bazat e para të ekonomisë nga libri i tij
më i njohur në botë “Economics” i publikuar në vitin 1948. Nga kjo
kohë janë shitur më se 10 milionë ekzemplarë, libri është përkthyer në
shumë gjuhë të botës. Publikimi i librit të tij është prezentuar në shumë
gazeta dhe revista nga të gjitha anët e botës për shkak të aktualitetit dhe
zgjidhjes së problemeve të politikës ekonomike jo vetëm në SHBA por
edhe në shtetet e tjera botërore.
Në libër trajton teorinë e konsumit (sjellja e konsumatorit), ciklet
e biznesit financiar publik, tregtinë ndërkombëtare, programimin linear
dhe lëmenj të tjerë.
Në vitin 1938 formuloi rregullat e teorisë së preferencës së
zbuluar të konsumatorit (revealed preferences of consumers) që përmban
4 kritere, siç janë:
1) Racionalizimi: - Supozohet se konsumuesi rajonal gjithnjë me
çmimet dhe të ardhurat e dhëna e zgjedh sasinë e mallit më të preferuar
me përparësi më të madhe në shkallën e preferencës.
2)Konzistenca: - Konsumuesi ka sjellje të qëndrueshme dhe është
konsekuent në zgjedhjen e shportës me mallin A në një situatë e cila
është më e volitshme sesa po të zgjedhte shportën me mallin B, që mund
të shihet nëse A>B ndërsa B>A.
274
3) Tranzitivi – Në ndonjë situatë të veçantë A>B dhe B>C,

pastaj A>C.
4) Aksioma e preferencës së zbuluar: - Konsumuesi zgjedh llojin
e mallit në ndonjë situatë buxhetore. Zbulimi i preferencës së tij bëhet në
koleksione të veçanta. Zgjedhja e shportës së mallit është zbulim me
preferencë (përparësi) midis të gjitha alternativave nën vijën buxhetore.
Preferenca e zbuluar për koleksion të veçantë të mallit
përafërsisht është domosdoshmëri margjinale e konsumuesit.
Lakorja e indiferencës mund të jetë burimore dhe konvekse që
parashikohet në hipotezat e preferencës së zbuluar.
Teoria e preferencës së zbuluar e Samuelsonit kërkon nga
konsumuesi të radhisë, preferencat e tij dhe jep informata lidhur me
shijen e tij. Preferenca e zbuluar është konstruktuar në hartën e
indiferencës së konsumuesit (për shpjegimin e sjelljeve të tij, në
zgjedhjen e llojeve të mallit me çmime të ndryshme në treg) në këtë
mënyrë:
a) Zgjedhja e konsumuesit është konsistente, b) shijet e tij janë
të pavarura nga zgjedhjet për tërë kohën dhe nuk i shkëmben,
c)konsumuesi është racional në kuptim të Paretos dhe
orienttohet për më shumë mallra që mund të shihet në
grafikun vijues:
A shporta e preferencës
z d
zona e injorancës
Shporta e
Mallrave inferiore
0 B x
275
Vija buxhetore e konsumit është A B dhe zgjedhja e shportës së

mallit është pika Z, të gjitha pikat e tjera në vijën buxhetore dhe nën
shportën e mallrave janë inferiore ndaj pikës Z. Pikat Z,CZ, dhe ZD
(paraqesin shportën në këtë vijë dhe në këtë hapësirë) definohen nga e
djathta prej pikës Z dhe janë preferente ndaj Z. Shporta e mallrave në
hapësirën nën pikat CZD dhe mbi vijën buxhetore ende nuk është e
renditur. 7) Konsumuesi i blen kombinimet e mallit X dhe Y (shportën e
mallrave) për arsye se e ka pëlqyer më tepër sesa mallrat e tjera ose pse
kanë qenë më të lira se mallrat e tjera. Nëse malli është njësoj i shtrenjtë,
që do të thitë se gjendet në vijën kufizuese buxhetore AB, konsumuesi e
blen shportën në pikën Z të cilën e ka pëlqyer më tepër, pra pika Z është
preferencat e zbuluar në krahasim me pikat e tjera. Të gjitha shportat e
mallit në vijën buxhetore janë zbuluar si infereiore ndaj pikës Z për
arsye se janë më të lira, ndërsa shportat në pikat mbi vijën buxhetore CD
nuk mund të jenë preferencë e zbuluar ndaj pikës A, sepse janë më të
shtrenjta.
Mund të thuhet se teoria e indiferencës së zbuluar e Samuelsonit
ka përparësi ndaj teorisë së kërkesës. Burimi i kësaj teorie është në
lakoren e kërkesës, e cila nuk kërkon përdorim të konceptit të
dobishmërisë. 8)
Samuelsoni i kontribuoi zhvillimet e matematikës ekonomike
duke studjuar faktorët e teorisë ekonomike. Me formulimet origjinale
dhe me aftësitë e veta arriti ta aplikojë matematikën në teorinë dhe
praktikën ekonomike.
Ai botoi një punim të rëndësishëm lidhur me interaksionin sipas
principit të multiplikatorit (multiplier) dhe akceleratorit.
Në vitin 1940 botoi punime për analizën dhe modelet statike dhe
dinamike dhe aplikoi metodën comparative në mes të këtyre modeleve.
Rezultaet e arritura nga analiza statike dhe dinamike i publikoi në librin
Bazat e Analizës Ekonomike (Foundations of Economyc Analisy, 1947).
Në këtë mënyrë i dha kontribut të çmueshëm zhvillimit të teorisë statike
dhe dinamike, duke e pasuruar përmbajtjen e kësaj teorie me elemente të
reja, të shprehura në formë matematikore dhe grafike. Në bazë të kësaj
teorie ai formoi sistemin e ekuilibrit të kategorive ekonomike (oferta,
kërkesa, të ardhurat, konsumi, punësimi, investimet e tjera).
276
Lidhjet në mes të modelit statik dhe dinamik i formuloi në formë

të principit të ashtuquajtur “Princip korrespondues” (Correspodence
principle).
Duke bërë analizën comparative të gjendjeve të ndryshme të
ekuilibrit zhvilloi modelin e stabilitetit dinamik. Ai krijoi konceptin e
përgjithshëm të maksimizimit të qëllimeve të subjekteve ekonomike,
individëve, shtetit etj.
Sipas tij, konsumuesi dëshiron ta maksimizojë dobishmërinë
ekonomike të mallit, duke blerë më shumë mallra me më pak të ardhura.
Në biznes, firmat synojnë ta maksimizojnë profitin (me shpenzime sa më
të vogla të faktorëve të prodhimit, fuqisë punëtore, tokës, kapitalit),
ndërsa shteti synon t’i maksimizojë neto të ardhurat sociale etj.
Samuelsoni teorinë ekonomike e pasuroi me elemente dhe kritere
të ndryshme, të shprehura nëpërmes lakores së indiferencës. Kontribuoi,
gjithashtu në lëminë e investimeve, në lëminë e çmimeve në kushtet e
tregtisë së lirë, theksoi rolin e tregtisë ndërkombëtare në funksion të
ndarjes etj. Ai trejtoi firmat dhe kriteret e matjes së efekteve në
zhvillimin e bashkëpunimit tregtar ndërkombëtar (duke e vënë në pah
rolin e çmimeve në tregun botëror), problemet dhe format e transferit të
mallrave në tregtinë ndërkombëtare si dhe shumë elemente të tjera të
teorisë mbi tregun ndërkombëtar. (9)
Samuelson është i njohur me hartimin e sintezës teorike të
Valrasit, Marshalit dhe Keynesit. Ai i kombinoi në analizën ekonomike
multiplikatorin dhe akceleratorin, krijoi sistemin e analizës instrumentale
të ekonomisë bashkëkohore, që gjen aplikim në zgjidhjen e problemeve
vitale ekonomike të kohës së sotshme. Problemet ekonomike i shikon
nga aspekti mikro dhe makroekonomik, nga aspekti teorik dhe praktik,
statik dhe dinamik. Problemet e teorisë së prodhimit i ka trajtuar në
raport dhe lidhshmëri me faktorët e prodhimit (puna, toka, kapitali).
Nga ky aspekt i trajton mëditjet, rentën, kamatën, profitin etj, Në
analizën e funksionit të prodhimit, të konsumit, të ndarjes dhe të
shkëmbimit i prezentoi ligjshmëritë e rënies dhe rritjes së rendimentit,
ndikimin e faktorëve fiks dhe variabilë në rritjen apo zvogëlimin e
rezultateve.
277
Trajtoi problemet e progresit teknik, raportin në mes të

investimeve, të ardhurat, kursimin, konsumin etj. Analizoi sjelljen e
subjekteve ekonomike në kushtet ekonomike të monopolist dhe në
format e tjera të tregut.
Në punën e vet komponoi idetë dhe rezultatet shkencore të
mendimit të mëhershëm të teorisë ekonomike (Aristotelit, Toma
Akuinsit, Smithit, Rikardos, Marshallit, Paretos, Kejnzit, Shumperetit
etj).
Me aftësitë dhe origjinalitetin e vet arriti t’i sintetizojë kategoritë
më të rëndësishme të shkencës ekonomike në një sistem të tërësishëm të
prezentuar në librin “Ekonomia” (Economics), i cili sot u shërben
miliona njerëzve nga të gjitha viset e botës, për njohjen e shkencës
ekonomike dhe për përgatitjen e kuadrove për zhvillimin ekonomik
bashkëkohor të çdo vendi.
Sipas Samuelsonit tregu klasifikohet në tri struktura: në
konkurrencën e përsosur, konkurrencën e papërsosur dhe në monopol.
Kjo strukturë mund të shihet nga tabela vijuese: 10)
278
_____________________Tipet e konkurencës dhe struktura e tregut
TIPET E KONKURRENCËS DHE STRUKTURAT E TREGUT
Nr. i Pjesa e Shkalla e Metodat në

Llojet e prodhuesve ekonomisë në kontrollit mbi marketing
konkurrencës dhe niveli i të cilën çmimet
diferencimit të sundon
prodhimit
Konkurrenca
e përsosur shumë disa industri kurrfarë Këmbimi
(Perfect prodhues: bujqësore tregtar dhe
competition) produktet aukcion
identike
Konkurrenca
e papërsosur
(Imperfect
competition)
Shumë Pastat për
Shumë shitës prodhues: dhëmbë,
të ndryshëm Shumë dallime tregtia me
decorative në pakicë
prodhime konglomeratet
disa prodhues: Çeliku, Propaganda
Oligopoli dallime të alumini dhe rivaliteti i
shprehura të diçka kualitetit,
produkteve çmimet
Automobilat, administrative
makinat
Përparimi dhe
Monopoli i vetëm një reklama
plotë prodhues, i Disa shërbime i “institucionale
(Complete vetmi prodhim të dobishme konsiderueshëm ” me
monopoly) pa substitute të shfrytëzimin e
afërta lidhjeve
publike
(Burimi: Paul A.Samuelson “Economics” SHBA, 1967, fq.513)
279
Samuelsoni klasifikimin e tregut e ka bërë në bazë të tri kritereve që

janë: numri i pjesëmarrësve, diferencimi i prodhimit dhe ndikimi në
çmime.
Ai ka përdorur dy tregues ndihmës siç janë: metoda e
shitjesmarketingu dhe pjesa e ekonomisë në të cilën sundon.
Konkurrencën e përsosur e karakterizon numri i madh i
prodhuesve me produkte identike, nuk ka kontroll në çmime. Kjo formë
e tregut është prezente në degët e veçanta bujqësore ku metodë e shitjes
është bursa.
Konkurrenca e papërsosur dallohet me numrin e madh të
pjesëmarrësve dhe me mungesë të produkteve. Ekziston konkurrenca e
papërsosur në të cilën një numër i madh i prodhuesve prodhon produkte
me dallime të mëdha ose me dallime formale (prodhimi i pastave për
dhëmbë, tregtia me pakicë). Në këtë formë të tregut një numër i vogël i
prodhuesve prodhojnë produkte me diferenca të vogla ose pa kurrfarë
dallimesh (çeliku), kurse një numër i vogël prodhuesish prodhojnë me
dallime të dukshme (automobile). Në këto tri forma të konkurrencës së
papërsosur ekziston kontrolli i pjesërishëm në çmime, ndërsa metodat në
marketing janë reklama dhe rivaliteti i kualitetit.
Në monopolin e plotë një prodhues prodhon produkte me dallime
të mëdha, gjegjësisht produkte për të cilat nuk ekzistojnë substitutet e
afërta. Prodhuesi e ka shkallën e madhe të kontrollit në çmime. Kjo
gjendje më së shpeshti paraqitet te disa lloje të shërbimeve, ndërsa në
marketing shfrytëzohet promocioni përkatësisht komunikimet publike.
10)
Samuelsoni ka dhënë kontribut në aplikimin e matematikës
ekonomike disomos në zhvillimin e ekuilibrit dhe maksimizimin e
modeleve. Ai aplikoi format e ndryshme të kalkulimeve, ekuacionet
diferenciale, algjebrën amë dhe programimin linear.
Ka zhvilluar teorinë e shpenzimeve publike duke i përfshirë
tatimet si element i shpenzimeve në analizat e të mirave materiale dhe
publike, duke studiuar në mënyrë rigoroze faktorët e çmimit etj.
Veprat e tij më të rëndësishme janë:
- “Ekonomia” (Economics-1948)
- “Bazat e analizës ekonomike” (Foundations of Economic
Analysis-1947),
- “Abetarja ekonomike” (Readings in economics-1970).
280
XHON RIÇARD HIKS

(John Richard Hicks, 1904-1989)
Hicksi është ekonomiks i njohur i shekullit të XX nga Britania e

Madhe. Ka studiuar në Oxford matematikën, filozofinë, politikën dhe
ekonominë.
Hicksi kishte ligjeruar në shkollën ekonomike të Londrës prej
vitit 1926 deri në vitin 1946. Në pikëpamjet e tij kanë ndikuar kuptimet
dhe alternativat e ekonomisë marshaliane të Kembrixhit dhe pjesërisht
ishte frymëzuar me idetë e Wicksellit. Gjithashtu interesim i studimeve
të tij janë idetë kejnziane të publikuara në Diskutimet e Teorisë së
Përgjithshme. Prej vitit 1935 deri në vitin 1965 ai ishte profesor i
ekonomisë politike në Mançester, në Kembrixh, Oksford, Londër dhe në
universitete të tjera.
Kontribut të rëndësishëm i ka dhënë rikontstruktimit të teorisë së
kërkesës, nëpërmjet zhvillimit të analizës së kahjes indiferente. Vepra e
tij, është pasojë e traditës së përgjithshme të teorisë së ekuilibrit, që e
kishin formuluar Leon Valrasi dhe Vilfredo Pareto nga fundi i shekullit
XIX. Përveç tjerash, kontribut i rëndësishëmi Hiksit është edhe
riafirmimi i teorisë së produktit margjinal. Është marrë me paga dhe me
analizën e integruar kejnziane, me teorinë e klasifikimit.
Hicksi, kryesisht, është marrë me problemet e cikleve
ekonomike. Ka shkruar për ekuilibrin e përgjithshëm ekonomik, për
vlerën, çmimet etj. Në kuadër të ecurive ekonomike rëndësi më të madhe
i kushton veprimit të faktorëve realë ndaj atyre monetarë, kështu që
kujdes të veçantë u kushton principeve të multiplikatorit dhe
akceleratorit.
Në vitin 1972 Hicks së bashku me Kenet Erou e kanë marrë
shpërblimin Nobel. 11)
Hicksi dhe Alleni në teorinë e indiferencës në vend të termave
dobia totale, dobia kufitare dhe rënia e dobishmërisë, përdorin termat:
shkalla margjinale e substituimit dhe shkalla e rënies së dobishmërisë.
Shkalla (norma) margjinale paraqet raportin në mes të sasisë së mallit y
ndaj sasisë së mallit x që përcakton kombinimet që i blen konsumuesi.
281
Ky raport është pjerrësia e caktuar e lakores së indiferencës dhe tregon

aftësinë e substituimit të mallit x me mallin y d.m.th. tregon sasinë e
mallit x që kompensohet me mallin y dhe anasjelltas që është e barabartë
me formulën Ux / Uy.
Ligji i kërkesës sipas këtij autori ka formulën:
D=F (P1,P2,P3…Pn,R)
Kjo formulë e kërkesës paraqet funksionin e çmimeve të mallit

dhe të ardhurave të konsumuesit. Sasia e mallit të kërkuar varet nga
ndryshimi i çmimeve dhe i të ardhurave. Hicksi aplikon edhe termat
efekti i substituimit dhe efekti i të ardhurave. Ndryshimi i çmimit sipas
tij është dy llojesh (në efektin e të ardhurave dhe në efektin e
substituimit). Hicksi thotë se malli me elasticitet negative quhet mall
inferior. Sipas tij Paradoksi i Giffen-it paraqitet në këto tri raste:
1) Malli inferior me elasticitet të lartë negative të të ardhurave;

2) Efekti i substituimit duhet të jetë i vogël;
3) Të ardhurat proporcionale që shpenzohen në mallin inferior
duhet të jenë të mëdha.
Me zbritjen e çmimit të ndonjë malli rriten të ardhurat reale

(efekti është i ngjajshëm sikur kur rriten të ardhurat), kurse në anën tjetër
kemi tendencën e substituimit të mallrave të cilave iu ka zbritur çmimi.
Teoria e Slutsky-Allenit dhe Hicksit është bihevioristike, fillon
nga sjelljet e konsumuesve të cilët dëshirojnë ta maksimizojnë
kënaqësinë (dobinë). Më i njohuri në këtë drejtim është Samuelsoni me
teorinë e preferencës së zbuluar. Hicks dhe Allen kanë treguar se teoria e
sjelljes së konsumuesve racionalë bazohet në interpretimet ordinare të
funksionit të indiferencës.
Hicksi dhe Slutsi kanë bërë ndarjen e çmimit në dy pjesë që është
krijuar ne ndikimin e kërkesës. Njëra pjesë rrjedh nga ndryshimet në të
ardhurat reale (income effect) dhe pjesa tjetër rrjedh nga ndryshimet
relativ i çmimeve, me të ardhura reale konstante (substitution effect).
282
Sipas Hicksit konsumuesi do të ndryshojë kombinimet e

mallrave, që të ndryshojë pozitën e vet në lakoren e indiferencës, por me
kush që ndryshimet e çmimit të një malli mos të ndikojnë në ndryshimin
e të ardhurave reale të konsumuesit.
Sipas Hicksit efekti i substituimit matet me ndryshimin e çmimit
duke mbetur të ardhurat reale konstante.
Për shkak të ndryshimit të çmimit të një malli konsumuesi e
ndryshon konsumin e mallit, zëvendëson blerjen e mallit që është bërë
relativisht i shtrenjtë, ndërsa e rrit blerjen e mallit që është bërë
relativisht i lirë.
Efektet e të ardhurave maten me ndryshimin e të ardhurave reale
të konsumuesit.
Konsumuesi mund të blejë sasi më të madhe të mallit me rritjen e
të ardhurave reale.
Efekti i të ardhurave mund të ndahen nga efekti i substituimit.
Efekti total nga efekti i ndryshimit të çmimeve (E T) minus efekti i
substituimit e jep efektin e të ardhurave. Kur këtë e ndajmë e fitojmë
lakoren e kërkesës, e cila do të na tregojë vetëm efektet e substituimit.
Pra me ndryshimin e çmimeve kemi këto raporte : 12)
Efekti total = Efektin e substituimit + Efektin e të ardhurave

ET = EC’ + CT
John Hicks është pionier i formulimit të lakores së indiferencës.

Ai ka përcaktuar bazat e efektit të të ardhurave dhe të substituimit.
Hicksi ka dhënë kontribut edhe për zhvillimin e teorisë së të
ardhurave, ka bërë definimin e faktorëve ekonomikë (toka, puna dhe
kapitali) që e determinojnë realizimin e sasisë së autputit total.
Në vitin 1942 e formulon teorinë moderne të ndarjes “Modern
distribution theory” në librin e vet “Teoria e pagave” (The theory of
wages).
Në mënyrë sistematike ai e tregon forcën ekonomike që e
determinon ndarjen e të ardhurave në përbërjen e një shoqërie.
283
Analizën e teorisë së ndarjes Hicksi e bazon në kushtet e

ekonomisë së konkurrencës, në të cilën supozon se ekzistojnë vetëm dy
inpute të faktorëve, puna dhe kapitali dhe se autputet totale ose të
ardhurat mund të ndahen me norma të redimentit konstant të funksionit
të prodhimit sipas kësaj formule :
Q = f (L,K)
ku kapitali aksionar holding është constant dhe pjesa e të

ardhurave nacionale ndahet për faktorin e punës YL që kishte me u
shprehë në këtë formë:
YL = WL
Pagat e punës W dhe numri i punëtorëve të punësuar L janë

determinues nga prerja e lakoreve të kërkesës dhe ofertës së punës në
pikën B në figurën vijuese:
Pjesëmarrja agregate e punës dhe e kapitalit
A
SL
Ë B
DL
0 L L
(BURIMI: Grafiku i prezentuar është shfrytëzuar nga Fred R.Glahe

&Dëight R.Lee”Microeconomics-Theory and applications” fq.419)
284
Pjesëmarrja e punës në të ardhurat agregate YL shtrihet në

sipërfaqen OWBL. Matja e pjesëmarrjes së kapitalit në të ardhurat
agregate YK do të ishte e barabartë me YK=RK, ku R është çmimi i
rentës për njësinë e kapitalit.
Funksionin e produktit agregat e kemi nëse P është e barabartë
me çmimin mesatar të auputit agregat Q. Vlera aggregate e autputeve
ose të ardhurat nacionale shprehen kështu: Y=PQ. Pjesëmarrja e punës
në të ardhurat nacionale do të jetë e barabartë me:
YL / Y = WL / PQ
dhe pjesëmarrja e kapitalit në të ardhurat nacionale do të jetë e

barabartë me:
YK/Y = RK/PQ
Rezultati i pjesëtimit të këtyre dy ekuacioneve është i barabartë

me formulën:
YL / YK =WL / RK
Në ekonominë me konkurrencë të përsosur, për faktorët e
prodhimit do të mund të paguhej vlera e produktit margjinal që mund ta
shprehim në këtë formë:
W = VMPL = P (MPL)
R = VMPK = P (MPK)
J.R.Hicks tregon efektin e progresit teknologjik në kushtet e

dhëna të sasive të inputeve prodhuese (kapitali dhe puna). Klasifikimin e
progresit teknik e bën sipas ndikimit që mund ta ketë në rritje, në nivelin
constant dhe në zvogëlimin e normës së substituimit të kapitalit dhe
punës. Karakteri i ndryshimit të normës margjinale të substituimit në
kushtet e dhëna të paisjes kapitale (K/L) të punës paraqet bazën e
dallimit të progresit linear në tri tipe:
285
a) Progresi teknik intensive kapital (Capital-Using Technological

Progress)
b) Progresi teknik intensive punues (Labour-Using Technological
Progress)
c) Progresi teknik intensive punues dhe kapital neutral (Neutral
Technological Progress)
Hiksi ka dhënë kontribut edhe në zhvillimin e teorisë ekonomike,
duke shprehur mendimet rreth principit të kompensimit të cilin e zhvilloi
N.Kaldor ndërsa modifikimin e bëri Hicksi.
Kaldor dhe Hicks (Nicholas Kaldor dhe John Hicks) sugjeruan
disa qasje të formimit të kritereve për mirëqenien (welfare criterion).
Sipas tyre, ndonjë masë e politikës ekonomike rrit mirëqenien shoqërore
nëse me ndryshimet e krijuara fitojnë më shumë, për të kompensuar atë
që me këtë ndryshim e kanë humbur, si psh. nëse struktura A është më e
mirë se struktura B, sepse A ka resurse më të mira materiale me të cilat
mund t’i mbulojë humbjet e strukturave të tjera që u keqësohet gjendja.
Këtë mund ta ilustrojmë me një shembull. Nëse i marrim dy individë
ekonomikë, A është milioner, ndërsa B ka pasur vetëm 4000 dollarë të
ardhura. Nëse në politikën ekonomike të shtetit ngjajnë ndryshime
atëherë A do t’i paguhen 2000 dollarë, kurse B 1000 dollarë. Këto
ndryshime sipas Kaldorit dhe Hicksit paraqesin përmirësim, sepse fitimi
i personit A është më i madh sesa kompensimi i personit B. Nëse personi
A është i pasur, ndërsa personi B i varfër atëherë është lehtë të supozohet
se 2000 dollarë të personit A nuk do të thonë shumë, ndërsa për personin
B shuma prej 1000 dollarësh do të jetë me rëndësi të madhe.
Dëmi i të cilit ndryshimi i planifikuar mund t’ia sjellë personit B
mund të jetë shumë më i madh sesa dobia që do ta ketë personi A, kështu
që kjo e keqëson e nuk e përmirëson efikasitetin ekonomik, gjegjësisht
mirëqenien shoqërore. Principi i kompensimit presupozon dobishmërinë
margjinale të parasë e cila është e barabartë për të gjitha njësitë dhe është
konstante. Kështu që vlera e njësive të parasë e ka rëndësinë e njëjtë për
të gjithë individët. Ky princip e injoron sistemin e ndarrjes. 13)
286
Modeli i famshëm i marrëveshjeve kolektive sipas Hicksit është

quajtur “Teoria e pagave”.
Veprat kryesore të Hicksit janë:
- “Vlera dhe kapitali” (Value and capital-1939)
- “Kontributi në teorinë e cikleve ekonomike” (A contribution
to the theory of the trade cycle-1950),
- “Teoria e pagave” (A theory of Ëages-1932).
- “Teoria e përgjithshme” (General Theory-1937)
- “Kornizat sociale” (The Social Frameëork-1942
- “Revizioni i teorisë së kërkesës” (A Revision of Demand
Theory-1956)
- “Kapitali dhe rritja” (Capital and Growth -1965)
- “Kapitali dhe koha” (Capital and Time);
- “Teoria e historisë ekonomike” (A theory of Economic
History-1969).
3.6. MILTON FRIDMAN (Milton Friedman, 1912)
Friedman u lind në New York në vitin 1912. Familja e tij kishte

shkuar në Amerikë nga viset e Karpateve dhe ishte ballafaquar me
probleme të shumta materiale, kështu që shkollimi i tij materialisht ka
qenë i vështirësuar. Kjo ndoshta edhe ka ndikuar që Friedman ta
respektojë shumë paranë, e cila edhe ka qenë qendër e teorisë së tij
ekonomike. Është shkolluar në Universitetin e Rutgersit dhe Columbias.
Friedmani është ndër teoricientët më të njohur të ekonomisë
amerikane dhe botërore, profet i kapitalizmit dhe monetarizmit, lider i
ekonomisë liberale, krijues i teorisë kuantitative monetare, përfaqësues
konservativ i politikës ekonomike dhe kundërshtar i ashpër i
intervenemit shtetëror në ekonomi. Friedman ishte profesor i
Universitetit të Çikagos prej vitit 1948-1979 dhe themelues i shkollës së
njohur monetare. Ishte këshilltar në kabinetin e presidentit Richard
Nixon.
287
Kontributi i tij shkencor dallohet në zhvillimin e metodologjisë

ekonomike. Është e njohur qasja e tij shkencore lidhur me të ardhurat
permanente dhe me funksionin e konsumit. Ka bërë shpjegimet nga
funksioni i shkallës së inflacionit (1968) që është modifikuar në lakoren
Phillips (duke përfshirë edhe pritjet) dhe ka bërë prezentimin e konceptit
të normës materiale të papunësisë.
Studimet i bazon në teorinë e kapitalit të Fisherit dhe në bazë të
saj analizon funksionin e konsumit, duke shfrytëzuar konceptin e të
ardhurave permanente me elementet e kohës së pritjes së të ardhurave
(future income) që i determinojnë shpenzimer vijuese.
Teoria e tij kuantitative e parave bazohet në teorinë e kërkesës së
parave që shprehet me koeficientin e Cambridge-t Md=kPY, k është në
përputhje me variablet jokonstante të Friedmanit. Ai ka bërë zgjerimin e
likuiditetit kejnzian të teorisë së preferencës, me qasje shumë më
moderne të portfolios. Ai shkroi për reduktimin e sistemit federal
rezervë të parave të SHBA në periudhën 1929-33.
Friedmani në vitin 1976 e mori shpërblimin e Nobelit. 21) Sipas
tij kërkesa e parave duhet të jetë kategori stabile, normat e prodhimit
duhet të jenë të harmonizuara me variablet reale dhe oferta e parave
duhet të jetë ekzogjene e caktuar. Ai në politikën e fortë monetare e sheh
udhëheqjen stabile ekonomike. Kundërshtarët e tij e quajnë romantik,
ndërsa simpatizuesit e quajnë “apologjet të fundit të kapitalizmit të
pakontrolluar” dhe personin më të aftë, i cili deri më tani nuk ka
ekzistuar. Kritikët neutralë e quajnë “elitist anarkist” i cili padyshim
beson në ligjet e tregut dhe pret ndikimin e tyre të papengesë, për të
arritur efekte sa më të mëdha (maksimizimin e profitit, minimizimin e
shpenzimeve) në nivel të mikro dhe makroekonomisë për mirëqenien
individuale dhe kolektive. Duke i analizuar krizat ekonomike gjatë
zhvillimit ekonomik, ka vërrejtur se ato janë shfaqur më tepër për shkak
të intervenimit të shtetit. Sipas tij, ishte dashur që të kufizohet sa më
shumë ndikimi i shtetit në ekonomi.
288
Shkaku kryesor i krizës së viteve të 70-ta thoshte ai, është

përzierja e shtetit në ekonomi, e cila ka shkaktuar inflacionin dhe prirjen
e punëtorit të jetojë në llogari të dotacioneve shtetërore, madje pagesat
që u bëhen të papunësuarve ai i kupton si faktor të nxitjes së “kërkesës
së papunësisë” në mes punëtorëve.
Si metodë natyrore të rregullimit ekonomik të shtetit
monopolistik Friedmani e pranon vetëm politikën kreditore-monetare, që
sipas tij është ilaç më i përshtatshëm kundër inflacionit-papunësisë dhe
forcimit të gjithanshëm të konkurrencës në treg. Një pjesë e mirë e
këtyre porosive është komponuar në programin ekonomik të kryetarit
Regan i ashtuquajtur “reganomi”. Friedmani Britanisë së Madhe i ka
propozuar këtë reçetë për ekonominë e saj: denacionalizimi, zvogëlimi i
shpenzimeve shtetërore, zvogëlimi i tatimeve për 25% në të ardhurat e
larta, heqja e arsimit shtetëror pa pagesë dhe zëvendësimi i tij me pagesë
në shkollat private, heqja e mbrojtjes shëndetësore, zëvendësimi i
subvencioneve shtetërore me ndërtimin e banesave dhe kontrolli i qirasë.
Sipas kësaj shihet se ai angazhohet për tregun e lirë. Sipas men-
dimit të tij roli primar i politikës së shtetit është në lëmin e inflacionit,
nëpërmes të kontrollit të plotë të masës së parave të një vendi.
Milton Friedman është teoricien i teorisë kuantitative të parave,
sipas të cilës paratë nuk e kanë vlerën e vet të brendshme, por ajo fitohet
në qarkullimin me mallrat.
Ai i përkrah idetë themelore të teorisë klasike kuantitative të
parave por atë e modifikon ashtu që shopejtësia e qarkullimit të parave
“nuk duhet kuptuar si konstantë numrash”por si gjendje stabile dhe si
funksionon i parashikuar i numrit të caktuar të variablave. Organeve
monetare ua përcakton për detyrë që ta mbajnë rritjen e drejtë dhe stabile
të masës së parave prej muajit në muaj. Shpejtësia e qarkullimit në afat
të shkurtër në fazën e zhvillimit (bumit) rritet, kurse në fazën e recensio-
nit zvogëlohet. Mirëpo, në kohën afatgjatë ajo tregon stabilitet të madh
relativ me një tendencë shumë të butë të zvogëlimit.
Monetaristët e rinj kuptojnë se inflacioni është pasojë e rritjes së
tepërt të kërkesës aggregate, që është mundësuar me rritjen e tejkaluar të
masës së parave.
289
Versioni i Friedmanit bazohet në supozimet e teorisë moderne

kuantitative që sasia e parave M/P paraqet tërësinë e mallrave dhe
shërbimeve të cilat mund të blihen me para. Për këtë arsye monetaristët
modernë e riformulojnë teorinë klasike të kërkesës për para, duke i
dhënë karakteristika identike me teorinë e kërkesës së çdo malli tjetër
konsumues. Ata gjithnjë e shfrytëzojnë definicionin më të gjërë të sasive
të parave, ku përveç parave në qarkullim janë edhe depozitet.
Friedman në funksionin e kërkesës për para ka vënë variabla të
reja. Funksioni i tij i kërkesës duket kështu :
M/P = f (y,w,rm,rb,re, 1/p dP/dt; u)
Ku M/P është sasia reale e parave, ë-pjesa e të ardhurave nga

pasuria, rm-norma nominale e pritur e të ardhurave nga paratë (përqindja
e interesit), rb-norma e pritur e të ardhurave nga obligacionet, re-norma e
pritur e të ardhurave nga aksionet, 1/P dP/dt – norma e rritjes së
çmimeve, kjo do të thotë norma e të ardhurave nga mallrat reale, ndikimi
i faktorëve të tjerë. Në hulumtimet empirike funksioni i kërkesës së
sasisë së parave shprehet me termat reale: M/P = f (X1,X2…Xn)
Me rastin e aplikimit të kësaj formule duhet respektuar
supozimin se elasticiteti i kërkesës së parave në krahasim me nivelin e
çmimeve duhet të jetë i barabartë me 1. Kjo do të thotë se nuk ekzistojnë
iluzionet për para dhe me ndryshimin e kërkesës me numër 1 në raport
me sasinë e parave ka karakter proporcional të aplikimit të nivelit të
çmimeve.
Prandaj, funksioni i kërkesës për para sipas Friedmanit shpreh
sasinë reale të parave M/P, si funksion :
1) i të ardhurave qoftë nga puna y apo nga pasuria w;
2) norma e të ardhurave nga paraja (përqindja e interesit),
obligacionet, aksionet dhe mallrat reale, dhe
3) faktorët e tjerë.
290
Teoria e tillë kuantitative e parave, gjegjësisht versioni i Friedmanit i

teorisë kuantitative monetare paraqet kalimin në mes teorisë klasike të
kërkesës për para dhe teorisë kejnziane të kërkesës për para.
Aplikimi i versionit të Friedmanit në disa shembuj konkretë:
SHEMBULLI 1 SHEMBULLI 2
Nëse të ardhurat nacionale Y=500, Nëse shpejtësia e qarkullimit V=5

sasia e parave M/P=100, atëherë të ardhurat kombëtare
shpejtësia e qarkullimit është: mund të realizohen nga kjo sasi:
M/P=k x Y M/P = 100
100 = k x 500
K=1/5 y=M/P x 1/k = M/P x V =
V=1/k=5 y = 100 x 5 = 500
Nga modeli i dhënë i Friedmanit mund të kuptojmë se ekziston

nivel i lartë i varshmërisë funskionale të kërkesës për para me një sërë
faktorësh variabilë. Kjo tregon se analiza e kërkesës për para në sistemet
e zhvilluara ekonomike është e ndërlikuar dhe varet nga shumë faktorë.
Rregullimi i sistemit të kamatës në nivelin e tërësisë ekonomike ndikon
në realizimin e efekteve, në stimulimin apo destimulimin e investimeve,
në kursimin, në punësimin, në stabilitetin e valutave, në tërheqjen apo
eliminimin e kapitalit të huaj dhe në orientimet e ecurive kapitale.
Rolin kryesor në funksionimin e tregut të sistemit ekonomik e
kanë mallrat kapitale që prodhohen në kuadër të vetë sistemit ekonomik.
Ato janë të destinuara për deponime të mëtejshme që mund të jenë në
përdorim në afat të shkurtër dhe në afat të gjatë. Këto mallra kapitale
mund të huazohen dhe në këtë mënyrë pronarit i sjellin ndonjë profit të
caktuar. Varësisht nga lloji i mallrave kapitale përcaktohet edhe lloji i
rendimentit (profitit).
Nëse mallra kapitale janë paratë, atëherë paratë pronarit i sjellin
rendiment të caktuar, varësisht nga situate në treg dhe marrëveshjet që
arrihen mes subjekteve ekonomike për kamatë. Kamata pra është
rendiment i kapitalit. Norma vjetore e kamatës llogaritet në përqindje për
njësi të kohës për vit, muaj, javë, ditë etj.
291
Friedman gjithnjë thekson se inflacioni është fenomen monetar

dhe sasia e lartë e emisionit të parave është arsyeja kryesore e inflacionin
të çmimeve në afat të gjatë. Momentalisht përmendim edhe faktorët e
tjerë që ndikojnë në inflacion siç janë inflacioni i shpenzimeve,
inflacioni struktural, por këta faktorë nuk shkaktojnë inflacionin në afat
të gjatë nëse nuk udhëhiqet ndonjë politikë monetare ekspanzive e cila
mundëson realizimin e produktit shoqëror me çmimet inflatore.
Millton Friedman e pranon programimin gradual të zvogëlimit të
normës së rritjes monetare në periudhën transitore. Kjo politikë
monetare është e njohur si monetarizëm standard, e cila kërkon që
programi kalimtar me norma të ulëta të rritjes monetare të zbatohet në
periudhat tranzitore në kohën prej disa vitesh me qëllim që të zbuten
proceset e recensionit në periudhën tranzitore. Friedman propozon që në
periudhën tranzitore përgjatë kohës së realizimit të politikës së
dezinflacionit të zvogëlohet norma e rritjes monetare duke aplikuar
indeksimin, i cili sipas vlerësimit të tij nuk paraqet instrument direkt të
politikës së dezinflacionit, por vepron në drejtim të minimizimit të
ndikimeve të recesionit.
Friedman si protagonist kryesor i strategjisë së normës konstante
të rritjes monetare vlerëson se me zhdukjen e fleksibilitetit të politikës
anticiklike monetare automatikisht zvogëlohet një pjesë e madhe e
oscilimeve ciklike të aktivitetit ekonomik. Mbetet vetëm pjesa tjetër e
oscilimeve ciklike e agregateve reale, të cilat nuk kanë lindur për shkaqe
monetare dhe ato duhet lëshuar që t’i kryejnë efektet e veta në ekonomi.
Friedman vërteton se strategjia e normës konstante e rritjes
monetare është më e mirë në krahasim me aktivizimin e përhershëm të
politikës monetare anticiklike në afat të shkurtër. Ai ka dhënë sqarimin
më komplet monetaristik. Sipas tij agregatet reale nuk mund të jenë
kriter i politikës monetare, sepse politika monetare afatgjatë nuk vepron
në to. Kështu norma e papunësisë nuk mund të jetë indikator i politikës
monetare vijuese por, vetëm në afat të shkurtër mund ta ndryshojë
normën natyror të papunësisë e cila më vonë përsëri kthehet në nivel që
varet nga faktorët strukturalë (realë) e jo prej politikës monetare.
Gjithashtu politika monetare nuk mund të shfrytëzojë normat e kamatave
nominale si indikatorë të politikës vijuese të parave.
292
Indeksi i ecurive të nivelit të çmimeve gjithashtu nuk mund të

shfrytëzohet si indikator i politikës monetare vijuese. Friedman
konstaton se shuma e parave është i vetmi agregat që mund të
shfrytëzohet si indikator i politikës monetare.
Modeli standard i Friedmanit për projektimin e normës konstante
të rritjes monetare bazohet në supozimin se qëllimi i politikës monetare
në afat të gjatë është që nivelin e përgjithshëm të çmimeve ta mbajë në
nivel të ekuilibrit të plotë. Kjo do të thotë se ekziston norma zero e
inflacionit në periudhën afatgjate. Me supozimin e monetarizmit politika
monetare (pa marrë parasysh se a është me normë monetare të rritjes
variabile apo konstante) nuk mund të ndikojë në formimin e normës
reale të rritjes ekonomike në periudhën afatgjatë. Norma e inflacionit
paraqitet në periudhën afatgjatë në largësinë e dallimit në mes normës së
periudhës afatgjate të rritjes ekonomike reale dhe periudhës afatgjate të
normës monetare të rritjes (gjegjësisht norma e rritjes nominale e
produkit shoqëror). Nëse qëllimi i politikës monetare është që të mbahet
norma zero e inflacionit afatgjatë, atëherë parashikimi i parë i normës
monetare i rritjes afatgjate duhet të jetë i barabartë me normën reale të
rritjes ekonomike në periudhën afatgjatë, e cila sipas supozimeve
determinohet kryesisht me faktorët realë (kapitali dhe puna).
Friedman në bazë të analizës empirike për një periudhë të gjatë
ka vlerësuar se norma mesatare reale e rritjes ekonomike e një periudhe
afatgjate në ekonominë e SHBA-ve është në lartësinë prej 3% dhe
sugjeron se kjo normë duhet të jetë bazë fillestare në projektimet
afatgjate të normës konstante të rritjes monetare në këtë shtet.
Friedmani, në bazë të rezultateve të kësaj analize konstanton se kanë
ekzistuar tendenca sekulare të ngadalësimit të shpejtësisë së qarkullimit
të parave prej 1% në vit.
Që strategjia monetare e rritjes në periudhë afatgjate të mbahet
në normën zero të inflacionit është e nevojshme që norma e rritjes e
shumës së parave të mbulojë si normën vjetore reale të rritjes së
sektorëve të ekonomisë (3%) ashtu edhe të kryejë kompensimin e
trendeve të ngadalësimit të shpejtësisë së qarkullimit të parave (1%).
293
Në këtë mënyrë fitohen kualifikimet e rritjes monetare vjetore

prej 4% në periudhën afatgjatë, që paraqet kusht se mund të realizohet
stabiliteti i plotë i nivelit të çmimeve të përgjithshme në vend në
periudhën afatgjate. Norma e inflacionit të rritjes mesatare prej 4%
gjegjësisht 5% në periudhën afatgjate është në varshmëri prej asaj se a
do të shfrytëzohet definicioni i shumës së parave në kuptim të ngushtë
apo të gjerë.
Kjo politikë monetare e Friedmanit duhet të jetë e zbatuar në
mënyrë konsekuente nga banka qëndrore pa marrë parasysh se a do të
paraqiten shenjat në ecuritë ekonomike me tendencë të inflacionit ose të
dukurive të recesionit. Sipas Friedmanit banka qëndrore nuk duhet të
korigjojë normën e rritjes monetare në periudhën afatgjate si dhe në
periudhat e ecurive ciklike ose në vështirësitë e tjera në sektorët realë të
ekonomisë, që kanë ndikim në ndryshimet e normës reale të rritjes
ekonomike, në krahasim me drejtimet e trendeve. Norma vjetore e
rritjes mesatare në bazë të “rregullës 5%” do të realizohej në baza
mujore kështu që çdo muaj kishte për t’u realizuar 1/12 e programit
vjetor të rritjes së sasisë së parave.
Sipas Friedmanit çdo shtet pavarësisht do ta përcaktojë ekuilibrin
e normës së rritjes monetare në periudhën afatgjatë, duke pasur parasysh
performancën e funksionimit të çdo ekonomie nacionale sidomos në
aspektin e normës së rritjes së prodhimtarisë dhe tendencës së
ndryshimit të shpejtësisë së qarkullimit të parave në periudha afatgjatë.
Friedmani ka konceptuar strategjinë e normës konstante të rritjes
monetare me supozim të funksionimit të sistemit fleksibël të kurseve
devizore, pa kurrfarë operacionesh intervenuese të bankës qëndrore në
tregun devizor për rregullimin e ndikimit në ecuritë e kurseve devizore.
Modelin e vet monetary e ka plotësuar edhe me elementet e reja.
Ka bërë revidimin e kualifikimeve, normave konstante të rritjes mone-
tare, duke i komponuar në implikimin e rëndësishëm teorik që përmban
aplikimin e kamatave në transakcionin e parave.
Sipas këtij modeli të reviduar dhe të plotësuar të Friedmanit
norma optimale e rritjes së sasisë së parave në periudhën afatgjatë kishte
për t’u vënë në nivelin zero, duke supozuar se produkti shoqëror real
rritet në periudhën afatgjate me normë vjetore prej 3% deri 4%, kur
norma e rritjes monetare është zero do të shkaktohen tendenca të
zvogëlimit të çmimeve prej 3% deri 4% në periudhën afatgjate. Norma
nominale e kamatave në këtë model teorik formohet në nivelin zero.
294
Mirëpo duke pasur parasysh trendet negative të inflacionit prej

3% deri 4% në vit, norma totale e kamatave kishte me qenë gjithashtu
3% deri 4% në vit. Kur është fjala për kursimet dhe depozitat e
afatizuara te institucionet kreditore si dhe të obligacionet, mënyra e re e
llogaritjes së rritjes së normës reale të kamatës nuk do të ndikonte në
ndryshimin e saj.
Te ky model ideja e Friedmanit ishte që të vihen normat reale të
kamatës për paratë në transakcion që ai i operacionalizoi përmes
formulave që tregojnë normën zero të emisionit të sasisë së parave në
periudhën përkatëse. Në kombinim me normën e rritjes reale ekonomike
kjo do të sjellë deri te norma negative e inflacionit që do të përputhej me
vlerësimin e normës së kamatës reale në periudhë afatgjate.
Kuptimi i fundit i këtij formulimi monetar është zbatimi implicit
i normës reale të kamatës për paratë në transakcion.
Formula tjetër për kuantifikimin e rritjes së normës monetare
bazohet në variant kompromisi, sipas të cilit norma e rritjes së sasisë së
parave është 2% në vit në periudhën afatgjatë. Kjo normë e rritjes
monetare në afat të gjatë bazohet në projekcionin e rritjes së popullsisë
të parave për 1% në periudhën afatgjate. Në këto kushte rritja e shumës
së parave me normë prej 2% në vit në periudhën afatgjate implikon
tendenca të zbritjes së nivelit të çmimeve për 2% në vit, që të mund të
sigurohet rritja reale e produktit shoqëror për 4%.
Teoria bashkëkohore monetare të cilën e ka formuluar Friedman i
shqyrton shkaqet e inflacionit, duke filluar nga tri supozime themelore:
1) funksioni i kërkesës së parave është me stabilitet të lartë dhe

është më stabil nga funksioni i konsumit. Shpejtësia e
qarkullimit të parave nuk është konstante, por në periudhë
afatshkurtër në fazën e zhvillimit rritet kurse në fazën e
recensionit zvogëlohet, ndërsa në periudhën afatgjatë kemi
stabilitetin relative dhe tendencën e butë të zvogëlimit.
Funksioni i kërkesës së parave, kryesisht përcaktohet nga
niveli i të ardhurave nominale dhe nga niveli i çmimit. Këtu
duhet kërkuar edhe arsyen e inflacionit.
295
2) Ekzistojnë faktorët e pavarur të cilët ndikojnë në kërkesën

dhe ofertën e parave. Në ofertën e parave veprojnë kushtet e
ndryshme politike, psikologjike dhe teknike, të cilat kanë
ndikim në sistemin banker dhe në politikën monetare;
3) Ekzistojnë format ekzakte të funksionit të kërkesës së parave
dhe funksioneve të tjera të cilat me të janë të lidhura.
Duke filluar nga këto supozime Friedman ka formuluar modelin
e inflacionit. Ky model është nxjerrë nga teoria e kërkesës së parave si
objekt themelor i hulumtimit në lëmin e kuantitativ. Kërkesa e parave
varet nga tri grupe të faktorëve themelorë : 1) vlera totale e pasurisë, e
cila përbëhet nga format e ndryshme dhe është e barabartë në raport me
ecuritë e të ardhurave totaled he normën e kamatës, kështu që pasuria
totale e individit përbëhet prej pesë formave të ndryshme: paratë,
aksionet, mallrat fizike, kapitali njerëzor ose pasuritë humane; 2) çmimi
dhe rendimentet e formave të caktuara të pasurisë në raport me çmimin
dhe rendimentin e formave të tjera të pasurisë; 3) shijet dhe preferencat e
pronarit të pasurisë.
Kontributi shkencor i Milton Friedmanit është i rëndësishëm në
lëmin e studimeve në funksionin e konsumit.
Teoria e funksionit të konsumit dallohet në definicionin e
variableve ekzogjene, kështu që Friedman funksinin e konsumit e bazon
në teorinë e mikroekonomisë për sjelljet e konsumuesit. Sipas tij
konsumi është funksion permanent i të ardhurave. Teoria e të ardhurave
permanente trajton të ardhurat absolute dhe relative, si të ardhura
vijuese, që do të thotë se të ardhurat nga veprimtaria vijuese ose të
ardhurat nga veprimtaria e kaluar janë variabla ekzogjenë në funksionin
e konsumit. Si variabël ekzogjene i merr të ardhurat permanente në vend
të të ardhurave vijuese. Të ardhurat permanente definohen sit ë ardhura
mesatare të cilat njësia konsumuese i konsideron si permanente.
Friedman kërkon që në bazë të ligjeve të tregut personat privatë
të ndërtojnë shkollat, banesat për të varfër, aeroportet etj. Shteti, sipas tij,
duhet të përcaktojë “rregullat e lojës ose parave” por jo me forcë dhe
mjete. Sipas tij, më së miri do të ishte që komunat të kenë kompetenca sa
më të mëdha.
296
Friedman në studimet e veta ka vërrejtur se gabimet kryesore

bëhen nga qeveria dhe banka emisionare, për arsye të mosnjohjes së
politikës monetare (parave) që kanë ashpërsuar dhe prolonguar krizën.
Ai nuk është kundër punësimit të plotë, por jo me çdo kusht që ai të
realizohet. Gjithnjë duhet matur se çka është për shoqëri më mirë, a të
rritet papunësia apo të rriten çmimet. Ai i jep përparësi stabilitetit
monetary, duke theksuar se ekziston vetëm një ilaç kundër inflacionit
dhe atë mund ta aplikojë vetëm shteti duke i zvogëluar shpenzimet e
veta.
Friedman është kundër ndihmave sociale për njerëzit me të
ardhura të vogla, ai insiston që ata të angazhohen më shumë, që vetë ta
rregullojnë pozitën materiale. Në vend të ndihmave sociale propozon
lirimin nga tatimet për familjet me të ardhura minimale.
Sipas tij janë shumë faktorë që shkaktojnë varfërinë. Ekzistimi i
mëditjeve minimale i zvogëlon mundësitë e punësimit të të rinjve.
Si burim të varfërisë e konsideron politikën e mbrojtjes sociale, e
cila ka qenë pasuksesshme dhe nuk ka mundur ta zvogëlojë normën e
varfërisë.
Në shoqërinë ideale roli i shtetit është të sigurojë efikasitetin i
cili individit i mundëson t’i zgjedhë problemet vetë. Nëse njeriu mendon
se është mjaft i pasur dhe harxhon krejt atë që e ka krijuar në vend se të
kursejë me qëllim që më vonë të ketë të ardhura më të mëdha, kjo do të
jetë çështja e tij.
Kur shteti mundohet që normën e rritjes ekonomike ta bëjë
çështje shtetërore, atëherë kjo do të bëhej me më tepër dëm se sa fitim
sepse lidhet me përzierjen e shtetit në vendimet personale të njerëzve.
Kjo ndikon negativisht në motivim dhe i pengon njerëzit të bëjnë
përpjekje që ti realizojnë qëllimet e veta.
Norma e vërtetë e rritjes është ajo e cila lind nga vendimet
individuale, pa marrë parasysh se sa është ajo. Ai në bazë të të dhënave
empirike tregon se norma e rritjes synon të jetë më e madhe, nëse
përzierja e shtetit është më e vogël në proceset e vendimeve individuale.
Lidhur me tregtinë e lirë, ai thotë, se asnjëherë nuk ka ekzistuar
koncenzusi lidhur me epërsitë e saj, por një pëlqim i tillë më tepër ka
ekzistuar në fjalë se në vepër. Nëse sistemi i tregtisë ndërkombëtare i
ka mbijetuar impulset protekcioniste përgjatë dyqind viteve, këtë mund
ta bëjë edhe në dyqind vitet e ardhshme.
297
Friedman është liberal në kuptim të plotë, ai tregon atë që është e

lirë ose burimin nga rrjedh ajo. Kjo frymë është karakteristikë e
mendimeve të tij me një shprehje gjithnjë më të madhe e sidomos në
kushtet kur socializmi është barë dështim e kapitalizmi ka arritur sukses,
synimi për tregun e lirë dhe liritë personale janë gjithnjë më të
rëndësishme.
Punimet më të rëndësishme të Milton Friedmanit janë:
- “Ese i ekonomisë pozitive” (Essay in positive economics,
1953);
- “Studimi kuantitativ i teorisë së parave” (Studies in the
Quantity theory of money, 1956),
- “Programimi i stabilizmit monetar” (A Program for monetary
stability, 1960),
- “Kapitalizmi dhe liria” (Capitalism and Freedom, 1982);
- “Historia monetare e Shteteve të Bashkuara të Amerikës,
167-1960 (A Monetary History of the United States 1867-
1960) botuar në vitin 1963;
- Optimumi kuantitativ monetar dhe esetë e tjera” (The
optimum quantity of money and other Essay 1969). 22)
3.7. HERBERT ALEKSANDER SAJMON

(Herbert Alexander Simon, 1916)
Herbert Simoni është ekonomist amerikan. Ka studiuar në

Universitetin e Michiganit dhe të Chikagos. Ishte profesor i psikologjisë
dhe i kompjuteristikës në shumë universitete si në: Pittsburg të
Pensilvanisë, në Berkli dhe Jel. Ka ligjëruar në Instituin e teknologjisë
në Ilionios prej vitit 1942 deri në vitin 1949, ndërsa në Institutin e
teknologjisë në Carnegie-Mellon ligjëroi administratën dhe psikologjinë
prej vitit 1949-1955. Ishte udhëheqës i katedrës së shkencës
kompjuteristike dhe psikologjisë. Kishte njohuri të mëdha nga
psikologjia, shkenca kompjuteristike dhe ekonomike. Ai themeloi
teorinë e sjelljes administrative për marrjen e vendimeve të korporatës.
298
U bë i famshëm me librin e vet shkollor “Sjellja administrative”

(Administrative Behavior) në vitin 1947. Kontributi i tij në ekonomi
shprehet përmes konceptit të qëllimit të racionalizimit.
Në meset e shkencëtarëve njihet si njeri i renesansës dhe një nga
gjenitë e shkencave shoqërore. Këto epitete i mori në bazë të krijimit të
modelit bihevioristik të ndërmarrjes. Ai studioi problemet dhe krijoi
modele të sjelljes ekonomike të individëve, i dha kontribut të rëndësi-
shëm zhvillimit të teorisë së firmës.
Simoni së bashku me Hawkins më 1949 e përsosën analizën
input autput, me aplikimin e modelit të ashtuquajtur “kushtet Hawkins-
Simon”.
Kontributi i Simonit në lëmin e kërkimeve operacionale mund të
tregihet nëpërmes amëzës në figurën konkrete:
A1 A2 A3 B1 B2 C1 C2 C3
A1 - 100 - 2 - - - -
A2 100 - 100 1 1 - - -
A3 - - -
B1 2 1 - - 100 2 1 -
B2 - 1 2 100 - - 1 2
C1 - - - 2 - - 100 -
C2 - - - 1 - 100 - 100
C3 - - - - 2 - 100 -
299
Zbërthimi i kësaj tabele mund të bëhet në këtë formë:
A1 C1
B1
A2 C2
B2
A3 C3
Kjo tabelë përdoret, kryesisht, në sistemet dinamike dhe shërben

për përcaktimin e ekuilibrit të temperaturës në një afat të shkurtër në çdo
dhomë (një mesatare e tregimit të temperaturës së zyrës) kështu që
parimet e kësaj tabele mund të shërbejë si një termometër i çdo dhome
që do të ishte adekuat me të treguarit e sjelljes dinamike të sistemit të
jashtëm-termometrit në kub. Një metodë e tillë e shprehur nëpërmes
elementeve të kësaj tabele mund të shprehë elementet e sistemit social në
përcaktimin e raporteve të forta të procesit amëz duke treguar sisteme
speciale dinamike. Kjo metodë mund të gjejë aplikim të gjerë edhe në
dinamikën ekonomike në variablat kryesore për analizën e çmimeve dhe
sasinë e mallit.
Përshkrimi i thjeshtë i sistemeve komplekse mund të tregohet në
formë të sistemit dydimensional në këtë formë:
A B M N R S H I
C D O P T U J K
M N A B H I R S
O P C D J K T U
R S H I A B M N
T U J K C D O P
H I R S M N A B
J K T U O P C D
300
Këto raporte mund të rreshtohen në këtë formë:
A B a, dhe radhitja M N m, radhitja R S r

C D O P T U
H I h, rradhitja, kurse a m ë dhe r h x.

J K m a h r
Në bazë të këtyre proporcioneve mund të krijohet struktura

origjinale në këtë formë:
A B
C D , për shembull përmban katër elemente të
kësaj mostre që ekonomikisht prezentohen me simbolin e vetëm a.
Proporcionet e këtyre metodave mund të shërbejnë për
shpjegimin e sistemit hierarkik, vetëriprodhues etj. 23)
Herbert Simon në vitin 1978 fitoi Çmimin Nobel për shkencat
ekonomike. 24) Ai krijoi një dimension të ri të analizës së organizimit
përmes veprës së tij “Sjellja administrative” (Administrative Behavior”
që paraqet një kontribut në teorinë e organizimit, duke i dhënë një
përmbajtje të re procesit të prurjes së vendimeve të bazuara në logjikën
dhe psikologjinë e zgjedhjes humane.
Sipas H.Simonit çdo proces i vendosjes kalon në tri faza:
- identifikimi i problemit që e mundëson vlerësimin e gjendjes
në bazë të realizimit të periudhës së kaluar, qëllimeve të
dëshiruara etj;
- gjetja e zgjidhjeve të mundshme në bazë të informatave
disponuese;
- zgjedhja e vendimeve të kënaqshme.
301
Këto vendime në mënyrë permanente kryhen në të gjitha nivelet

hierarkike.
Teoria e organizimit të sjelljes bihevioristike sipas Simonit
bazohet në grupet hulumtuese që përfshin 4 aspekte themelore:
1) grupet si tërësi e individëve të pavarur;
2) lidhshmëria e anëtarëve të grupit;
3) norma grupore dhe kohezioni i grupit;
4) udhëheqja e grupit dhe komunikimi në mes të anëtarëve të
grupit.
Simoni organizimin e kuptoi si strukturë të marrjes së

vendimeve. Sipas tij, vendosja ekziston në të gjitha nivelet e organizimit.
Çdo vendim bazohet në premise të caktuara, të cilat duhet definuar për të
miratuar vendimet. Disa prej premisave u përkasin personave, disa i
përkasin gjendjes sociale e disa lëmit të komunikimit. Sipas Simonit, top
menaxhmenti nuk mund t’i caktojë çdo anëtari të organizatës se si duhet
të merret vendimi, por top menaxhmenti mund të ndikojë në disa pre-
mise në të cilat bazohet nxjerrja e vendimeve. Top menaxhmenti mund
të përcaktojë strukturën organizative e cila do ta stimulojë transmisionin
e porosive dhe ndikimin e tyre.
Bazat e teorisë së organizimit të Simonit paraqesin një sistem të
nxjerrjes së vendimeve. Teoria e tij është e formuar në bazë të
rezultateve kritike të analizës klasike dhe neoklasike të teorisë së
organizimit. Analiza e tij themelore e organizimit është bazuar në qasjen
e motivimit të organizimit, si proces i kufizuar në prurjen e vendimeve
në kuadër të organizatës, kështu që Simoni analizoi qasjen e stimulimit
në para të Tejlorit që shërbente si bazë e rritjes së produktivitetit të
organizatës. Ai krijoi modelin adekuat të sjelljes së njeriut në organizim
që përmbahet në këto qëllime:
1.Kënaqësia e ulët rrit kërkesat për alternative të reja të nevojave;
2.Kërkesat e larta për nevoja të reja kërkojnë rritjen e vlerave
reale të shpërblimit;
3.Vlerat e larta reale të shpërblimit të punës logjikisht rrisin
nivelin e aspiratave;
302
4.Niveli i lartë i aspiratave ul shkallën e plotësimit të nevojave.

Modeli i motivimit i Simonit tregon raportet në mes të plotësimit
të nevojave individuale dhe produktivitetit të individit në mënyrë të
ndërlikuar. Ai përfundon se për plotësimin e lartë të nevojave të
personave nuk është e mjaftueshme që personi qëllimet e veti t’i ndajë
me qëllimet e dhëna në hierarkinë e organizimit.
Supozojmë se njeriu në organizatë nuk i plotëson nevojat e veta,
atëherë duhet shikuar se çfarë alternativash ekzistojnë që eventualisht t’i
plotësojnë nevojat e veta.
Së pari ai mund ta lëshojë organizatën dhe të kërkojë organizatë
tjetër ku supozon më parë se do t’i gjejë kushtet për plotësimin e
nevojave të veta. Kjo alternativë është e lidhur me rrezik që në
organizatën tjetër të mos i plotësojë nevojat dhe kështu lindin probleme
të ndërlikuara, të cilat i përmbajnë logjikisht këto alternative, kurse
bazën e kanë në shumë ndryshime të kushteve sociale shoqërore të cilat,
në mënyrë natyrore, lindin me përvetësimin e këtyre alternativave.
Së dyti individi, sjellja e të cilit vështrohet mund t’i pranojë
normat ekzistuese në organizatë duhet t’ia përshtatë kërkesat dhe nevojat
e veta mundësive që i ofron organizata.
Së treti për shkak të pakënaqësisë me shpërblim njeriu mund të
zgjedhë alternativën e rezistencës në organizatë dhe në mënyrë të
vetëdijshme të ndikojë në zvogëlimin e efekteve të autputit dhe në
rezultatet e sjelljes së ngjashme të individëve të tjerë. Ai fillon të
inkuadrohet në grupe joformale të cilat formohen në kushtet e
mosplotësimit të nevojave. Njeriu në organizatë shumë shpejt
identifikon varshmëritë dhe ligjshmëritë në mes të pagës së vet dhe
produktivitetit dhe sipas situatës i adapton sjelljet e veta, e veçmas nëse
nuk merr pjesë në sistemin e vendimeve, që implikon edhe mungesën e
çdo përgjegjësie të tij për rezultatet e organizatës si tërësi.
H.Simoni teorinë e vet e bazon në tri elemente kryesore: në
komunikim, autoritet dhe në identifikimin (lojalitet) me organizatën.
Organizimi duhet të shfrytëzojë rrjetin e komunikimit, i cili e
pajis me informata të domosdoshme për nxjerrjen e vendimeve. Pa
informata subjekti i prurjes së vendimeve nuk mund të jetë i aftë për
vendosjen e suksesshme në situatat e caktuara.
303
Forma e komunikimit shpesh varet nga autoritetet, kështu që Simon me

rastin e sqarimit të autoritetit është nën ndikimn e Chester Bernardit,
gjegjësisht teoria e pranimit (acceptance theory) që bazohet në ligjet dhe
bazat shoqërore të autoritetit.
Vlera e kësaj teorie qëndron në njohjen e suksesshme të
vendosjes individuale në bazë të së cilës individi fillon të komunikojë.
Lojaliteti në organizatë ndikon në kualitetin e vendimeve. Çdo anëtar i
organizatës nuk mund t’i zhvillojë të gjitha vlerat dhe t’i komponojë në
çdo vendim. Individi pranon premise të caktuara të bazuara në qëllimet e
organizatës ose në kërkesat e menaxherit. Rastet e lojalitetit më së
shumti i ndihmojnë koordinimit në vendosje.
H.Simon është njohës i mirë i shkencës për aprovimin e
vendimeve dhe i procesit të informimit. Ai krijoi menaxhmentin
shkencor të njohur si hulumtime operacionale (Operations research) me
qasje të menaxhmentit që i kontribuon ngritjes së produktivitetit dhe
ngritjes së efikasitetit organizativ, duke aplikuar metoda shkencore dhe
duke shfrytëzuar modelet matematikore. Në këto baza dha kontribut në
studimin e organizimit me një rritje kompleks të zhvillimit të proceseve
të vendosjes dhe në këtë mënyrë bëri ndikim në sjelljen (bihevioristike)
humane. Studimet e veta i përkufizoi në funksionin e proceseve të
vendosjes me përmbajtje dhe influencë të sjelljes humane, në zgjedhjet
humane në përputhje me parimet e organizimit.
Ai formoi organizimin efikas me elementet e ekuilibrit të
kërkesave të lira të individëve në aprovimin e vendimeve në mënyrë
profesionale, të domosdoshme për organizim, duke bërë edhe
restrikcione në kërkesat e lira të individëve.
Simon dhe James March në librin e përbashkët “Organizations”
definuan organizimin si një koalicion të të gjithë pjesëmarrësve. Ata
definuan nevojat për participim në vendime si dhe implikimin në
synimet dhe nevojën e individëve për marrjen e përgjegjësisë në
organizatë si pjesë konstruktive e psikologjisë së njeriut, meqë ai nuk
mund të kënaqet vetëm me nivelin e lartë të plotësimit të nevojave
personale përmes stimulimit me para në punë.
304
March dhe Simon e kritikuan teorinë e organizimit klasik të

prezentuar nga Tejlori dhe Luther Gulik. Ata konstatuan se teoria e
Tejlorit kishte elemente psikologjike dhe sihte shumë e specializuar
duke definuar motivet dhe studimet e kohës nga qasja inxhinierike tekni-
ke e organizimit, ndërsa Gulick dhe grupi i tij (Moonwy dhe Reiley,
Urwick dhe Fayol) ishin orientuar në teorinë e menaxhmentit
administrativ që ishte e departmentalizuar me elemente koordinimi dhe
me një skemë integrative.
March dhe Simon përfaqësojnë teorinë e organizimit tradicional
me elemente të organizimit human dhe me vendosje të thjeshtë me
elemente të teorisë së motivimit etj. Ata ofrojnë organizim që përmban
elemente të ekuilibrit organizativ me strukturë të balancuar në mes të
kërkesave dhe qëllimeve të anëtarëve të organizatës.
Veprat kryesore të Herbert Simonit janë:
-“Sjellja administrative” (Administrative Behavior, 1947), -“Modelet e
njeriut” (Models of man, 1957), -“Organizimi” (Organization, 1958)
“Zgjedhja e problemit të njeriut” (Human Problem Solving, 1958). 25)
3.8. XHEJMS BJUKENEN (James McGill Buchanan,

1913)
James Buchanan është ekonomist amerikan. Është shkolluar në

Universitetin e Tennessee-t dhe në Chicago. Ishte profesor i ekonomisë
prej vitit 1956 në universitete të ndryshme të Amerikës (në universitetin
e Floridës, të Virxhiniës). Ishte drejtor i përgjithshëm i Qendrës për
studime të zgjedhjes publike në George Mason University, drejtor i
Institutit politeknik në Virxhini në vitin 1969.
Fama e tij u arrit me formimin e teorisë mbi zgjedhjen publike e
cila u quajt edhe revolucion publik i zgjedhjes (public choise
revolution).
Në teorinë e zgjedhjes publike komponon elemente të teorisë së
shkëmbimit në treg dhe të funksionimit të politikës së tregut.
305
Ai u inspirua në Itali në vitin 1955 kur lexoi klasikët evropianë të

shekullit XX nga financat publike. Zhvilloi konceptin e shtetit
demokratik për marrjen e taksave nga qytetarët dhe kthimin e tyre
përmes shërbimeve shtetërore të themeluara në bazë konstitucionale
ligjore me majorizim koncenzues. Bëri kriteret dhe klasifikimin e
sektorëve ekonomikë publikë dhe relacionet e sektorëve ekonomikë në
kuptimin e shpenzimeve në baza subjektive.
Doktrina e ti bazohet në koston margjinale dhe në principet e
dobishmërisë publike. Analiza e tij e zgjedhjes zgjerohet kah zbulimet e
sjelljeve (behavior) politike legjislative dhe burokratike.
Megjithëse ishte lider i shkollës publike të zgjedhjes ekonomike
ai shfrytëzoi kontributin e hershëm të Wicksellit i cili pat trajtuar
distribuimin e kostos në shpenzime publike.
Duke i pasur mentorë Frank Knight-in dhe Henry Simon-in në
studimet pasdiplomike në Chicago, nuk është befasi që puna e tij është
bërë lojale për principet e kapitalizmit dhe të individualizmit.
Në vitin 1986 Buchanan fitoi Shpërblimin Nobel të shkencave
ekonomike për kontribut në teorinë e zgjedhjes publike (public choise
theory).
Në këtë teori prezenton krijimin e politikës në sektorin publik,
duke bërë analizën e natyrës së seleksionimit politik. Ai prezenton dy
qasje shkencore: analizën speciale të pjesës politike dhe përgjegjëinë
ndaj votuesve dhe qasjen institucionale që predikon konsekuencat e
zgjedhjeve të votuesve në përmbajtjen e institucioneve speciale. Kjo
është formë e aplikimit të mirëqenies ekonomike me sigurim të lirive.
Sipas tij, përafërsisht më se 40% të të ardhurave në SHBA
ndahen për nevojat e sektorit publik. James Buchanan jep vizionin e
politikës sociale, individët i shikon si njësi bazë të sistemit social dhe të
shtetit. Analizon institucionet që merren me kujdesin social dhe në të
cilat bëhet vendosja kolektive, analizon sjelljet individuale dhe
participimin e individëve në procesin e vendimeve lidhur me politikën
sociale të cilën e udhëheq shteti dhe agjencitë shtetërore në të cilat
krijohen vendimet nga kjo lëmi. Ja bën një qasje ekonomike dhe politikë
analizës moderne në lëmin social, studion politikën shkencore në
aspektin e krijimit dhe marrjes së vendimeve të përgjithshme ose
vendimeve me interes publik.
306
Preokupimi i tij është funksioni social dhe metodat që udhëhiqen nga

ana e shtetit për zgjidhjen e këtij problemi. Ai përmend metodën
benevolent despot që përdoret në marrjen e vendimeve, jep definicionin
lidhur me interesin e përgjithshëm, definon dhe funksionin e të mirave
sociale, interesin publik, alternativat lidhur me zgjedhjen e problemeve
sociale ekonomike nga ana e shtetit etj. James Buchanan e krijoi një
sistem shkencor lidhur me rolin e politikës sociale, duke e komponuar
elementin social në modelin demokratik të proceseve shtetërore dhe
përpiqet që ky sistem tën nënkuptohet nga individët dhe nga vetë shteti.
Ai insiston që funksioni social të përparohet me metodatë drejta të
proceseve politike duke kompletuar institucionet adekuate që merren në
zgjidhjen e problemeve politike duke kompletuar institucionet adekuate
që merren me zgjidhjen e problemeve sociale të individëve të ndryshëm
të gjeneratës ekzistuese dhe të ardhshme në mënyrë komplete dhe
zgjidhje të matura në realizimin e qëllimeve kolektive. Për këtë arsye i
jep rëndësi të madhe zhvillimit ekonomik dhe qasjes profesionale në
zgjidhjen e këtyre problemeve dhe në mënyrë shkencore i interpreton
sjelljet që duhet të ekzistojnë në politikën shkencore.
Ai shpjegon rolin e shtetit në lëmin e politikës sociale, nevojën e
kompletimit të institucioneve shtetërore që do të kenë si rezultat
rregullimin e marrëdhënieve të individëve në vetëorganizim dhe
kënaqjen e nevojave të tyre në variantet e ndryshme të sektorit privat.
Sipas tij, duhet të ekzistojnë institucionet paralele ekonomike dhe
shtetërore që do ta realizojnë politikën sociale në realizimin e interesave
në shumë pika të veçanta. Ai i definon qëllimet ekonomike ose
objektivet ekonomike dhe shtetërore dhe propozon masat që duhet
përcaktuar, normuar për realizimin e qëllimeve ekonomike dhe
shoqërore. Insiston edhe në sankcionimin e mosrealizimit të tarifave dhe
dispozitave të ndryshme ligjore që aprovohen në Kongres.
Mendimet e tij lidhur me zgjidhjen e problemeve sociale
ekonomike bazohen në idetë e Veblenit, Mitchellit etj. Ai zhvillon
teorinë institucionale përkatësisht analizën institucionale që e aplikon në
rastet e shumta. Preferon metodologjinë e vet për studimin e aktivitetit
të shtetit në drejtime të ndryshme të zhvillimit social ekonomik, kështu
që teoria e sjelljes individuale në proceset politike mund të gjejë aplikim
të gjerë në praktikë.
307
Ajo përmban elemente të zhvillimit ekonomik dhe shkencës politike,

kështu që mund të aplikohet që nga proceset e tregut e deri te proceset
politike. Ekzistojnë shumë dallime në mes të kësaj teorie dhe politikës
shkencore ortodokse që janë të komponuara në vetë shtetin.
Në diskutimet e shumta në bazë të informatave që ofron kjo teori
janë dhënë kahjet e zhvillimit dhe aplikimit të saj, në sistemin e së cilës
janë përfshirë individët me sjelljet private në participimin e tyre në
aprovimin e vendimeve kolektive etj.
Buchanan dhe Gordon Tullock kanë prezentuar modelin efikas të
rregullave të votimit në sistemin e zgjedhjeve demokratike që mund të
shihet në grafikun vijues:
Rregullat e votimit efikas
$ MBI MNC
0 P* 100
(Grafiku i prezentuar është shfytëzuar nga libri: Fred R.Glahe&Dëight

R.Lee “Microeconomics, Theory and Applications, fq.529)
Përgjatë absisës shënohet përqindja e votimeve të miratuara

efikase, ndërsa në ordinatë prezentohen negociatat dhe kostoja e jashtme
(externality costs). Në këtë grafik prezentohen dy lakore: kostoja
margjinale e bisedimeve (MNC) dhe lakorja e dobishmërisë margjinale
(marginal benefit) (MBI).
308
Me zbritjen e dobishmërisë margjinale rritet përqindja e

aprovimit, kështu që rregullat e votimit efikas (the efficient voting rule)
realizohen në përqindjen e aprovimit (P*).
Në pikëprerjen e këtyre dy lakoreve arrihet përqindja e aprovimit
të votimit efikas (P*).
Ligjshmëritë në ecuritë e këtyre dy llojeve të kostos dhe
dobishmërisë margjinale kanë rëndësi për nxjerrjen e vendimeve politike
me rastin e organizimit dhe realizimit të votimeve. Modeli i rregullave të
votimit efikas mund të shërbejë për analiza të përcaktimit të rregullave të
votimit efikas sin ë nivel shtetëror ashtu edhe në nivel të koncernit.
Kështu që rezultatet e këtij modeli të hartuar nga James Buchanan kanë
gjetur aplikim në sistemin e zgjedhjeve të SHBA veçmas me rastin e
marrjes së vendimeve për shpenzimet e sistemit të zgjedhjes
presidenciale, duke përcaktuar përqindjet efikase të shpenzimeve me
rastin e votimit. Rezultatet e këtij modeli aplikohen edhe në analizat e
ndryshme me rastin e nxjerrjes së vendimeve të karakterit ekonomik,
financiar etj, sepse kur lakorja margjinale e dobishmërisë është në pikë
ekstreme të lartë dhe kostoja margjinale e bisedimeve është relativisht e
ulët atëherë rregullat dhe ligjshmëritë e votimit kërkojnë ekuilibrin në
mes të kostos margjinale dhe dobishmërisë margjinale.
J.Buchanan ka dhënë kontribut të dukshëm në studimin e ofertës
së punës duke prezentuar lakoren e ofertës së punës të kthyer prapa
(backëard-bending labour supply curve) që e ka këtë formë:
309
Lakorja e ofertës
Paga reale
Orët e punës së ofruar
Ndryshimi i pagave shprehet në ndryshimin e madhësisë së

shumës së punës së ofruar, që mund të shihet edhe sipas ecurisë së
lakores së paraqitur në grafikon. Lakorja e ofertës zakonisht është
rritëse, mirëpo në ndonjë situatë mund të ketë shmangie nga kjo rregull
(paga më e lartë oferta e punës më të lartë), miërpo pas pjesës së rritjes
së lakores mund të bëhet zvogëlimi i ashtuquajtur lakorja regresive e
ofertës si e quan Buchanan, lakorja e ofertës së punës e kthyer prapa. Ky
rast, paraqitet te oferta e punës, kështu që, pas një shume të caktuar të
rritjes së pagës dhe ofertës deri në pikën A, fillon zvogëlimi i ofertës së
punës ndërsa paga edhe më tutje rritet dhe kështu punëtori me më pak
punë i merr të ardhurat përkatëse dhe fiton më shumë kohë të lirë.
Rritja e mëtejme e pagave reale do të sjellë zvogëlimin e ofertës
së punës dhe atëherë lakorja e ofertës së punës merr formën rënëse të
kthyer prapa.
310
Me rritjen e normës së pagës gjithashtu rritet çmimi i kohës së

lirë. Ky efekt i çmimit mund të ndahet në efektin e substituimit (që është
efekti i numrit të orëve të zgjedhura për pushim dhe i rritjes së çmimit të
tyre) dhe në efektin e të ardhurave (efekti i rritjes së normës së
mëditjespagës së dhënë me të ardhura) që është arritja me më pak orë të
punës mbi pikën A, mëditjet më të larta i dekurajojnë punëtorët që të
ofrojnë më shumë orë pune.
Efekti negative i të ardhurave më i madh se zero ose efekti
pozitiv i substituimit tregohet me lakoren e ofertës së punës të kthyer
prapa.
Efekti i të ardhurave mund ta tejkalojë efektin e substituimit, por
jo gjithnjë. Në korrespondim lakorja e ofertës së punës e kthyer prapa
është reale e mundshme por jo edhe e lënë pasdore. Gjatë shqyrtimit të
lakores së punës, të kthyer prapa duhet të kemi parasysh ofertën e punës
në treg si tërësi (në kundërshtim me alternativën e papunësisë ose kohën
e lirë-leisure).
Lëvizja e lakores së ofertës së punës të kthyer prapa prej anës së
majtë kah e djathta në pjerrësi pozitive deri në pikën A zbulon se pagat
më të mëdha janë të lidhura me më shumë orë të punës, ndërsa lëvizja e
kësaj lakore prej pikës A në drejtim prej së djathtës kah e majta (të
kthyer prapa) tregon se rritja më e madhe e pagave rezulton numër të
vogël të orëve të punës. Rezultati i saj është lakorja e ofertës së punës e
kthyer prapa.
Me analizën e lakores së ofertës së punës të kthyer prapa
sugjerohet se për një person orët e punës mund të rriten në një kohë me
rritjen e pagës deri në një pikë ( në rastin konkret në pikën A), por rritja
e pagave mund ta sjellë zvogëlimin e ofertës së kohës së punës.
Lakorja e ofertës së kthyer prapa mund të shpjegohet me ndih-
mën e efektit të të ardhurave dhe të substituimit. Kurt ë ndryshohet paga
këto dy efekte do t’i ndryshojnë kombinimet me të cilat personi e
maksimizon dobinë.
Veprat kryesore të Buchananit janë :
-“Financat publike në procesin demokratik: institucionet fiskale
dhe zgjedhjet individuale” (Public Finance in a Democratic Process:
Fiscal Institutions and Individual Choise, 1966).
-“Teoria e zgjedhjeve publike: aplikimi politik i ekonomisë
(Theory of Public Choise: Political Applications of Economics, 1972)
311
-“Politika ekonomike” (The political Economy, 1990) dhe

“Calculus of Consent”, 1962.
312
FUSNOTAT E KETIJ KAPITULLI
(1) Këtyre dy shkencëtarëve Shpërblimi Nobel iu është ndarë për

kontributin e dhënë shkencor në lëminë e krijimit të modeleve dinamike
dhe aplikimin e tyre në analizat e proceseve ekonomike.
(2) Shiko “Ragner Frisch “Lois techniques et economiques de la
production”, Paris, 1963, fq.41-51
3) Shpërblimi i Nobelit iu nda me Ragnar Frischin për veprën “Krijimi i
modeleve dinamike dhe aplikimi i tyre në analizat e procesit ekonomik”.
(4) Jan Tinbergen “Techniques modernes de la politique economique”
Paris, 1963, fq.30
(5) H.W.Spiegel, “The grow of economic though”, fq.655, 793
(6) Shpërblimi i Nobelit iu nda për avancimin e teorisë ekonomike
statike dhe dinamike dhe për kontributin në ngritjen e nivelit shkencor
në analizën ekonomike.
(7)Maksim Meço ‘’Menaxhimi i Prodhimit ‘’Tiranë 2004
(8) “Modern microeconomics”, A.Koutsoyiannis, 1979, Hong Kong,
fq.30, 32
(9) Lexo më detajisht: Milton Spencer “Contemporary Microeconomic”,
fq.232 dhe Henry Spiegel“The growth of economic thought”,fq.642-643.
(10) Lidhur me klasifikimin e tregut kontribut të dukshëm kanë dhënë:
Stackelberg-Konkurrenca e plotë (shumë shitës dhe shumë blerës),
oligopoly (pak shitës dhe shumë blerës), monopoly (një shitës dhe
shumë blerës), oligopsoni (shumë shitës e pak blerës), monopsoni (pak
shitës dhe një blerës), oligopoly bilateral (pak shitës dhe pak blerës),
kvazi monopoly (një shitës dhe pak blerës), monopoli bilateral (një
shitës, një blerës).
Sipas R.N.Waudit te konkurrenca e përsosur (numër i madh i
ndërmarrjeve në treg), mundësitë për kontrollin e çmimeve janë
kurrëfare, mundësitë e hyrjes së ndërmarrjeve të reja në degë janë të
lehta, pa pengesa të dukshme, produktet e padifencuara, konkurrenca e
çmimeve kurrëfare, aplikimi në bujqësi.
(11) Bahri Musabelliu ‘’MENAXHIMI’’Tiranë 2006.
(12)Gjokë Uldedaj ‘’Bazat e marketingut’’Tiranë 2003
313
(11) Shpërblimi Nobel këtyre autorëve iu dha për kontributin e

jashtëzakonshëm në zhvillimet e teorisë së ekuilibrit të përgjithshëm
dhe teorisë së mirëqenies.
(12) Shih më detajisht: Fred Glahe dhe Dwight R.Lee “Microeconomics
theory and applications”, 1981, SHBA, faqe 146,147
(13) A.Koutsaoyiannis “Modern microeconomics”, 1979, Hong Kong,
fq.529
(14) Çmimin Nobel e mori për kontributin e dhënë në lëmin e zhvillimit
të metodave input-auput dhe aplikimin e tyre në hulumtimet e
problemeve të rëndësishme ekonomike.
(15) Koeficienti kapital paraqet raportin e kapitalit të deponuar në
prodhim dhe të realizimit të vëllimit të prodhimit, që tregon se sa kapital
deponohet në njësinë e prodhimit.
(16) Matrica është një tabelë numrash e cila përdoret në algjebrën e lartë
për të kryer veprime të caktuar. Matrica mund të jetë unitare dhe inverse.
Shumëzimi i matricave mund të bëhet sipas një rregulli të caktuar. Çdo
rresht shumëzohet me shtyllën e tjetrës. Matrica e koeficientëve
karakterizohet varësisht nga degët e ndryshme. Këtu kemi të bëjmë me
një sistem ekuacionesh lineare ku zgjidhja e madhësive të degëve
(x1,x2,x3…xn) bëhet me aplikimin e metodave të ndryshme
matemarikore.
(17) Këtyre dy autorëve shpërblimi i Nobelit iu nda për punën pioniere
në teorinë e parave dhe cikleve ekonomike dhe për depërtimin e thellë të
mendimeve të tyre në analizën e lidhshmërive dhe varshmërive
ekonomike-sociale dhe fenomeneve institucionale.
(18) Shih më detajisht: James D.Wartney dhe Rechard Stroup,
“Microeconomics” fq.175
(19) Këtyre dy autorëve iu nda për punën pioneer në teorinë e parave dhe
cikleve ekonomike dhe për analizën e thuktë të lidhshmërive ekonomike,
socialle dhe fenomeneve institucionale.
(20) Më gjërësisht shih: Henry William Spiegel, “The growth of
economic thought”, fq.596,597,788,936
(21) Shpërblimi i është ndarë për arritjet shkencore në lëmin e analizës
së konsumit, historisë dhe teorisë së qarkullimit monetar dhe për
paraqitjen e ndërlikueshmërisë së pasojave të politikës së stabilizimit
ekonomik.
314
(22) Shiko më detajisht: Henry W.Spiegel, “The growth of economic

thought” , fq.642-789.
(23) Shih punimet e Herbert A. Simon “The Architecture of
Compexity”, të publikuar në librin e Joseph A.litterer “Organizations”:
System, control and Adaptation”, fq.98-114
(24) Shpërblimi iu dha për kontributin pionier lidhur me hulumtimet e
procesit të prurjes së vendimeve në organizatat ekonomike
(25)Daniel A.Wren “The evolution of management thought” fq.368-458.
(26) Robert Dimitrovski ,,MENAXHMENT’’ Skopje 2005
315
LITERATURA E SHFRYTEZUAR:
• Archie B.Carrol “Business & Society”, Toronto, 1981.

• Andri Koxhaj “Aftesite manaxheriale”, Tirane, 2006.
• Anthony R “Management Accounting”, Richard D.Irwin, Ilinois,
1974.
• Robert Dimitrovski ,,MENAXHMENT’’ Skopje 2005
• Bela Gold, “Productivity, Technology and Capital”, Toronto,
1979.
• Blerim Ramosaj “Management”, Prishtine, 2006.
• C.E.Ayres “The theory of economic progress”, New York, 1962.
• C.Lowel Harriss “The American economy”, Richard D.Irwin,
Ilinois, 1962.
• Dale S.Beach “Managing People at Work”, New York,
1971.Drucker “Managing for the Future, New York, 1992.
• Elwood S.Buffa “Modern Production Management”, John Wiley
& Sons, Toronto, 1973.
• Edvard H.Bowman “Overwiew of Corporate Restrueturing”,
New York, 1990.
• Gardiner G.Greene, “How to starts manage your own business”,
McGraw Hill Book Company,1975.
• Daniel A.Wren “The evolution of management thought”, 1998.
• Henry William Spiegel, “The growth of economic thought”.
• P.Drucker “The practice of management”, 1989.
• R.Stewart “The reality of management”, 1982.
• Shyqyri Llaci “Manaxhimi i burimeve njer ëzore”, 2006.
• Shyqyri Llaci “ Manaxhimi”, Tiranë, 2006.
• Sh.Llaci & V.Kume “Sekrete dhe Strategji për një biznes të
suksesshëm”, 1998.
• J.Donnelly, J. GibsonJ. Ivancevich “Fundamentals of
management”, 1987.
• K.Bartol, D.Martin “Management”, 1994.
316
• D.Torrington, L.Hall “Personnnel management”, 1991.Vrrom

“Management and Motivation”, Harmondsworth, 1970.
• Klark Jack Francais “Management of Investment”, Singapore,
1988.
• Koontz, H.Weihrich, “Management”, McGraw-Hill, New York,
1988.
• Likert R, “New Patterns of Management”, New York, 1961.
• Henry Fayol “General and Industrial Management”, Canada,
1971.
• James Burnham “The managerial revolution”, Indiana University
Press, 1962.
• Joseph A Shumpeter “Povijest ekonomske analize I”, Zagreb,
1975.
• Keith Davis “Human behavior at Work” McGrew-hill, 1981.
• Ken Hoyle “Business Economics”, London, 1980.
• Petter Lorange “Corporate Planning”, New Jersey, 1980.
• Philip Kotler “Marketing Management”, New Jersey, 1967.
• Raymond Kao “Small Business Management”, Toronto, 1984.
• Robert Sutermeister “People and productivity”, SHBA, 1976.
• Sanderson & Stapenhurst “Industrial Democracy Today”,
Toronto, 1979.
• I.Kukaj “Vendosja afariste”, Prishtine, 1997.
• Vasillaq Kedhi, Edmund Luçi “Programimi linear ne problemet
ekonomike, Tiranë.
• Zhilber Kenig “Biçe preduzeça”, Beograd, 1994.
• Solomon E “The Theory of Financial Management”, New York,
1985.
• William Whyte “The organization man”, New York, 1957.
• Weihrich H & koontz “Management”, New York, 1993.
• Wren D, Voich D “Management, process, Structure and
Behavior”, Beograd, 1994.
• William Davisson “An introduction to microeconomic theory”,
Chicago, 1965.
317
Kopertina: Diedon Reçica, ing i dip.
Faqosja: Redon Koleci
Redaktor teknik: Mr.Vehbi Ramaj
Shtypi:
Tirazhi: 1000 kopje
CIP Kataloge…
318
MENAXHEMENT (Bazat e menaxhimit)

B.Koleci; F.Reçica; N.Turkeshi. -
Universiteti AAB - Prishtinë
ISBN
319

Bazzat e Menaxhmentit 1

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Bazzat e Menaxhmentit 1

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

Prof.ass.Dr. Baki KOLECI Prof.ass.Dr.

Recenzentë: Prof. Dr. Gjokë Uldedaj

Prof. Dr. Seadin Xhaferi

Redaktor: Prof. Dr. Sami Ibrahimi

Grafika: Prof.Ass.Dr.Abdyl Koleci

Të gjitha të drejtat të rezervuara

“Asnjë pjesë e këtij libri nuk mund të shumëzohet, të fotokopjohet e as të

Sot bota bashkëkohore ekonomike e bazuar në globa-

Fusnotat e ketij kapitulli………………………………………... 312

1. SI BËHEN NJERËZIT MENAXHERË?

1. SI BËHEN NJERËZIT MENAXHERË

Struktura organizative është zakonisht e tillë që shumica e të

Koncepti i përshkallëzimit menaxherial tenton që të

Kjo mënyrë mund të ndihmojë mjaft punonjës të rinj në punën e tyre.

Zotërimi i aftësive të specialistit normalisht është një vlerësim,

Disa nga problemet që ekzistojnë, tentojnë që të bëhen gjithnjë

Presionet për strukturat e karrierës së specialistit shpesh nisin dhe

Kërkeat për detyrën e specialistit me rroga të larta do të

Sa më të paguar që të jenë specialistët, aq më shumë

Iniciativat dhe gatishmëritë e specialistëve të tjerë për të

Shkaqet PSE njerëzit i shmangen përgjegjësisë

Një shkak që menaxherët në disa raste kanë një ekuilibër të

Shkaku që njerëzit përpiqen të zotërojnë pozicione që ata nuk

Trajnimi dhe Zhvillimi i Menaxherëve

Në një kohë që trajnimi menaxherial është një fushë mjaft e

MENAXHIMI konsiderohet si “përkujdesje prindërore”, një

Ka një rritje të numrit të menaxherëve të trajnuar në mënyrë të

Trajnimi menaxherial shpesh mund të jetë joefektiv për një sërë

Ford dhe Siemens ngritën dy nga kompanitë më të suksesshme të

F.Luthanas dhe R.Hodgetts japin një përkufizim më të thjeshtë të

Në këtë konkluzion arrin edhe autorja e menaxhimit, R.Stewart,

Termi menaxhim ka shumë dimensione dhe definicione, të

Termi menaxhim në mjaft raste ekuivalentohet me termin

F.Luthanas dhe R.Hodgetts japin një përkufizim

Ky term përdoret akoma edhe sot për t’ju referuar nivelit më të

R.Owen (1771-1858), një biznesmen i suksesshëm ishte

Historia e zhvillimit të menaxhimit

Menaxhimi Shkolla Shkolla e Shkolla Teoritë

Kjo shkollë menaxhimi u shfaq që në fillim të shekullit XX duke

Kërkesat e reja, produkti i ndryshimeve ekonomike, teknologjike

Taylor, në dy veprat e tij kryesore : “Shop Management” (1903)

1. Studimi në mënyrë shkencore i çdo elementi të punës, gjë që

Ndërsa përkrahësit e rrymës së menaxhimit shkencor, duke

H.Fayol (1841-1925) është padyshim përfaqësuesi kryesor dhe

Të gjithë këto grup aktivitetesh duhet të punojnë në mënyrë të

Kontributi më i madh i Fayol-it janë 14 parimet e menaxhimit të

8. Centralizimi: - Çdo menaxher, në çdo nivel menaxhimi,

Fayol-i ishte inxhinjer nga profesioni, por përvoja e gjatë në

Ndërsa M.P.Follet punoi për përcaktimin e synimeve të

4.2. SHKOLLA E SJELLJES

Lindja dhe zhvillimi i shkollës klasike të menaxhimit u

Viti 1912, shënoi lindjen e psikologjisë industriale, si shkencë

4.2.1. Studimet e Hawthorn-it

Këto studime lidhen me emrin e E.Mayo-s (1880-1949), i cili

Nga këto eksperimente, si dhe nga ato të tjerat të zhvilluara në

4.2.2 Marrëdhëniet njerëzore

Studimet e Hawthorn-it nxitën lindjen dhe zhvillimin e një

Shkencëtarët bashkëkohor të sjelljes kanë një pikëpamje më

4.3. SHKOLLA KUANTITATIVE

Përdorimi i metodave kuantitative (sasiore) për zgjidhjen e

Kështu për shembull, në kompanitë e mëdha, përdorimi i

Kjo shkollë ndahet në tre degëzime kryesore:

1. Niveli i lartë i menaxhimit

Është niveli më i lartë i hierarkisë menaxheriale. Menaxherët e