Tecnicas Cuantitativas Y Cualitativas De

Planeacion
Cuantitativa (Análisis de series temporales): Ajusta una línea de tendencia a una
ecuación matemática y proyecta hacia el futuro por medio de esta ecuación. Aplican un
conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos anteriores para predecir resultados
futuros.

Cualitativa (Jurado de opinión): Combina y promedia las opiniones de expertos.

Utilizan el juicio y las opiniones de conocedores para predecir resultados futuros.

2.14. TÉCNICAS CUALITATIVAS Y CUANTITATIVAS

2.14.1. TECNICAS CUALITATIVAS. 37

Para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema dado a

consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta
información puede ser o no real.

Por lo tanto existen técnicas para comprobar la veracidad de la información:

2.14.1.1. LLUVIA DE IDEAS. 38

Técnica especialmente efectiva para generar ideas nuevas.

El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de personas interesadas en

solucionar un problema en particular. El lugar ideal par realizar esta técnica es un salón,
donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El líder explica
el problema y las reglas del ejercicio:

1. Se prohíben las críticas a las ideas.

2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Siempre es más fácil suavizar o

descartar las ideas; pero es muy difícil generarlas.

3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad.

4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes

para que adiciones o modifiquen las sugerencias de los demás.

A continuación se escriben todas las ideas en el tablero, después se clasifican en

categorías de tal forma que muchas ideas puedan combinarse y otras ser eliminadas.

La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enumera en forma simple y

específica.

Muchos gerentes creen que con este sistema, las personas se involucran en la toma de
decisiones y el estímulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en
la empresa, pero sienten que el tiempo gastado en ésta técnica puede minimizarse
escogiendo para formar parte del grupo, personas que tengan interés y conozcan el
problema.

2.14.1.2 SINECTICA. 39

Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la solución final al problema se

obtiene con una metodología más estructurada. Los pasos básicos son:

1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse
totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una
solución.

2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza como un segmento
para ser analizado.

3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el
segmento seleccionado.

4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de las ideas
y descarte las que no son viables.

La sinéctica tiene como aspectos positivos que es posible evaluar un problema mucho
más complejo, debido a que el problema se aborda por segmentos.

La parte negativa es que el grupo requiere entrenamiento para utilizar medios como
analogías simbólicas.

2.14.1.3. DECISIONES POR CONSENSO. 40

Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias
personas, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos
los miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para todos.

Una decisión por consenso se obtiene así:

1. Se define el problema en términos que son específicos y razonablemente aceptables

para los miembros del grupo.

2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del problema.

3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada.

4. El grupo prueba el modelo aplicable al problema dado.

En esta técnica se obliga al grupo a seguir todo procedimiento sin saltarse ningún paso.

Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias:

o Evitar discutir para defender una posición propia.

o No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo.

o No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder.

o Evitar las soluciones simplistas.

o Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una nueva luz sobre el
problema.

o Presentar la información en forma clara y objetiva.

o Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo.

Este sistema compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escoja.

2.14.1.4. LA TECNICA DELPHI. 41

Es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual pertenece el

problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma
independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de
preguntas relacionadas con su área de especialización.

Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al día siguiente se entrega un

nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y
también el promedio o consenso general del grupo. Este nuevo cuestionario puede
contener un espacio en el cual se pide señalar la nueva opinión sobre las preguntas. Si la
reapuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve
explicación. Todos los formularios están codificados de tal manera que las personas
solo identifiquen el suyo y la posición del grupo, para prevenir así posibles conflictos.

Después del segundo cuestionario, se registra un tercer y ultimo conjunto de opiniones,

incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por
aquellos que señalaron una respuesta diferente del promedio.

Luego se registra en la columna correspondiente un último conjunto de opiniones.

Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los
expertos sobre cada pregunta formulada.

Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisión conoce las respuestas
promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto debe
llevarse a cabo sin la interacción directa entre los miembros del grupo, para evitar
conflictos directos.

La técnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran

más respuestas de las que puedan categorizarse en las columnas.

2.14.1.5. LA PECERA. 42
En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de círculo y en el
centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa
persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y
proponer soluciones al problema dado.

Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse tres técnicas:

1. La persona que se sienta en la pecera debe tener conocimientos especializados en el

área de discusión; expresar sus puntos de vista y explicar como manejar el problema.

Los miembros del grupo pueden preguntar a quien esta en el centro, pero no pueden
hablar con ningún otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de
vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que
siga el mismo procedimiento. Este sistema da como resultado que cada miembro, en
forma individual, apoye un curso de acción determinado. Teóricamente esto sucede
porque el miembro está actuando de acuerdo con la misma base de datos.

2. Al igual que en la primera técnica se reúne un grupo para tomar una decisión. Un
líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema, este puede
inclusive proponer una solución. Después el líder se pone de pie y se une al grupo.

La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica la
decisión previa o recomienda que se acepte la solución anterior. A veces puede
presentarse frustración, cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente
entre sí, lo cual va en contra de las normas. Ocasionalmente, los miembros del grupo
sugieren que la posición del centro sea cedida a otra persona.

El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta en el centro, para recomendar adoptar la

sugerencia de quien hablo anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a
favor de esta recomendación. Porque no es tan fácil tener una mayoría que esté de
acuerdo.

3. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones. Con esta
tercera técnica, varías facciones, señalan a uno de ellos para que represente sus puntos
de vista.

La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo más grande,

quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los
observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso
de decisión y de obtención de información a través de su representante.

2.14.1.6. INTERACCIÓN DIDÁCTICA. 43

Esta técnica se utiliza cuando se requiere una decisión del tipo se hace o no se hace. Los
factores relacionados con la decisión final pueden ser supremamente complejos y su
investigación muy amplia.

Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a

otros la enumeración de todas las desventajas. Después de un tiempo los dos grupos se
reúnen y discuten los resultados. Posteriormente, los investigadores cambian de lado.
En una segunda reunión los participantes encuentras lagunas en sus argumentos
originales. A través de este intercambio aceptado mutuamente, es posible presentar y
utilizar la información para solucionar el problema y llegar a una decisión final.

Un uso secundario del concepto básico de este sistema ocurre cuando dos o mas
facciones están polarizadas en relación con cierto problema y no es posible llegar a un
acuerdo. En este caso se solicita a cada facción que sustente la posición contraria. La
primera reacción será que este cambio no se puede realizar, pero después de un tiempo,
los participantes se dan cuenta de que la posición contraria tiene algunos aspectos
favorables. Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posición
asignada, por lo general puede encontrarse terreno común en el que estén de acuerdo.

2.14.1.7. LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA. 44

Esta técnica generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores de la

gerencia de la empresa para una negociación.

Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de
reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posición
que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de las posiciones coincide, es posible
llegar a un acuerdo final, en caso contrario es posible el acuerdo.

Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de confianza de cada
parte en relación con la otra. Esta desconfianza es justificada, ya que cada parte toma
una posición diferente de la real para dar la impresión de que están haciendo su oferta
final.

Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en
una negociación restringida, en la cual antes de mirar las conversaciones, se fijen limites
a las concesiones que van a negociarse.

Existe un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación

colectiva, es conocido como la teoría de las necesidades. De acuerdo con esta teoría,
con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la
mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y
explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes.

Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión

final debe ser manejada por un arbitro imparcial.

2.14.1.8. METODOLOGÍA ZOPP

Zopp es la sigla de denominación alemana:

•Z iel

•O rientierte

•P rojekt
•P lanning

Es decir: planificación de proyectos orientada a objetivos zopp es un sistema de

procedimientos e instrumentos para una planificación de proyectos orientada a
objetivos.

Zopp es el método final de panificación de proyectos en la gtz.

Características

o Procedimiento de planificación por pasos sucesivos

o Visualización y documentación permanente de los pasos de planificación

o Enfoque de equipo

Existen árboles de problemas y de objetivos.

Para elaborar el árbol de problemas:

1. Identificar los principales problemas en la situación que está analizando

2. Formular en pocas palabras el problema central

3. Anotar las causas del problema central

4. Anotar los efectos provocados por el problema central

5. Elaborar un esquema que muestre las relaciones causa efecto en forma de un árbol de
problemas

6. Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad

Arbol de objetivos

¿Cómo se elabora un arbol de objetivos?

1. Formular todas las condiciones negativas del árbol de problemas en forma de

condiciones positivas que son: deseadas y realizables en la práctica

2. Examinar las relaciones medios – fines establecidas para garantizar la validez e

integridad del esquema

3. Si es necesario:

-Modificar las formulaciones

-Añadir nuevos objetivos si éstos son relevantes y necesarios para alcanzar el objetivo

-Eliminar objetivos que no sean efectivos o necesarios

Espina de pescado

Este método se elabora con el fin de analizar problemas centrales y sus posibles causas,
es muy similar a la metodología zopp . Ejemplo:

2.14.2. TÉCNICAS CUANTITATIVAS

La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas

cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se debe
considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su grado de
confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el riesgo resultan menores.

Una relación de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma de decisiones

gerenciales es la siguiente:

o Matriz de resultados

o Árboles de decisiones

o Modelos de tamaños de inventarios

o Programación lineal

o Teoría de colas

o Teoría de redes

o La programación entera

o La simulación

o El análisis de markov

Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen ventajas,
como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores que pueden ser
diagnosticados fácilmente. Sin embargo, no es una fuente de decisiones y respuestas
automáticas para todos los problemas que los gerentes enfrentan, se limita al estudio de
elementos tangibles y no permite el análisis de factores cualitativos, como aspectos
humanos, que no se pueden cuantificar.

• Al comparar alternativas para alcanzar objetivos es más probable que se consideren los
factores cuantitativos.

Estos son factores que se pueden medir en términos numéricos, como el tiempo, costos,
etc. Es obvia la importancia de estos factores pero el éxito de una empresa no radica
solo en estos, también se deben tener en cuenta los factores intangibles o cualitativos.

• Para evaluar y comparar los factores intangibles existentes en un problema de

planeación y toma de decisiones los administradores primero deben reconocer estos
factores y después determinar si se les puede aplicar una medición cuantitativa
razonable. Si no es así, se debe averiguar todo lo posible acerca de ellos, quizá
clasificarlos en términos de su importancia, comparar su posible influencia sobre el
resultado con la de los factores cuantitativos y después llegar a una decisión. Esta quizá
le de un peso predominante a un solo factor intangible. Todo este proceso le permite al
administrador tomar decisiones con base en el peso de la evidencia total.

La toma de decisiones rara vez es sencilla y por eso no es del todo injustificado que se
halla descrito, en forma cínica, al ejecutivo exitoso como una persona que adivina
correctamente.

El pronosticar es una responsabilidad ineludible de la gerencia. Enfrentando a la

incertidumbre respecto al futuro, la gerencia ve la conducta pasada como un indicador
de lo que va a venir.

2.14.2.1. TEORIA DE REDES

Permite a los gerentes hacer frente a las complejidades involucradas en los grandes
proyectos; el uso de esta técnica ha disminuido notablemente el tiempo necesario para
planear y producir productos complejos. Las técnicas incluyen pert (técnica de
evaluación de programas), cpm (método de la ruta critica) pert / costo y programación
con limitación de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo
en la planeación y control de proyectos grandes y complejos.

Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el

camino crítico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo.
Son ampliamente aplicables a proyectos que cubren diversas operaciones o etapas,
distintos recursos, varios y diferentes órganos involucrados, plazos y costos mínimos.
Todos estos elementos deben articularse, coordinarse y sincronizarse de la mejor
manera posible.

2.14.2.2. ÁRBOLES DE DECISIÓN. 45

Un método eficaz de combinar conceptos de probabilidades y valor (o satisfacción)

esperados en la solución de problemas complejos que involucran tanto incertidumbre
como un gran número de alternativas. Incluido en este tópico hay un tratado del análisis
de costo – utilidad bajo condiciones de incertidumbre respecto a la conducta de
demanda como de costo.

Los árboles de decisión permiten a la dirección evaluar los resultados de una secuencia
de decisiones que se refieren a un problema particular. Este enfoque implica ligar un
numero de sucesos o “ramas”, los cuales cuándo están completamente arreglados
semejan un árbol. El proceso se inicia con una decisión primaria que tiene por lo menos
dos alternativas para ser evaluadas como la probabilidad de cada uno de los resultados y
así sucesivamente.

2.14.2.3. LA MATRIZ DE RESULTADOS

Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden
conseguir, al seguir cursos alternativos de acción (estrategias) en diferentes
circunstancias.
2.14.2.4. TEORIA DE COLAS

Se refiere a como optimizar una distribución en condiciones de aglomeración y de

espera.

Esta teoría cuida de los puntos de congestión y de los tiempos de espera, es decir, de las
demoras presentadas en algún punto de servicio. Las técnicas matemáticas que utiliza
son extremadamente variadas.

Se sitúa generalmente en alguna de las siguientes categorías:

o Problemas de comunicación telefónica.

o Problemas de tráfico.

o Problemas de averías de maquinaria.

Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las líneas de
espera, tiempo promedio gastado en la línea por una persona que espera servicio y
adiciones necesarias de estaciones.

Esta técnica se estudia, primero, usando varias formulas útiles en la solución de

problemas de línea de espera, y después mediante el uso de la técnica de simulación
para generar una solución.

En una situación de cola existen los siguientes componentes:

o Clientes u operaciones.

o Un pasaje o punto de servicio: por donde deben pasar los clientes o las operaciones.

o Un proceso de entrada

o Alguna disciplina sobra la cola

o Alguna organización de servicio

Según la ordenación anterior la situación se presenta cuando los clientes desean la

prestación de un servicio; cuando cada cliente se aproxima al punto de servicio se
presenta un periodo de prestación de servicio que termina cuando el cliente se retira.
Los otros clientes que llegan mientras el primero esta siendo atendido, esperan su turno,
es decir forman una cola.

En la teoría de colas los puntos de interés son:

o El tiempo de espera de los clientes.

o El número de clientes en la cola.

o La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio.

2.14.2.5. EL SISTEMA DE INVENTARIOS

Ayudan al control de los costos totales de inventario; estos enfoques pueden reducir
exitosamente el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y de
quedarse sin él.

Uno de los mayores problemas que se presentan para los directivos es determinar el
nivel óptimo de inventarios.

No se deben hacer inventarios tan pequeños, ya que se pueden presentar problemas

cuando se agote la demanda de algún bien.

Si se hacen pedidos muy altos estos requieren costos; como los de almacenamiento; que
cubren costos de mantenimiento de inventario, renta, intereses e impuestos.

En una situación normal los niveles de inventarios varían con el tiempo.

Cuando una compañía ordena o recibe un envío el inventario se halla en el punto más
alto, las ventas van vaciando el inventario hasta llegar a un nivel cero.

Los costos de pedido disminuyen con pedidos más grandes ya que se paga menores
fletes.

En general lo que pretende el sistema de inventarios es ayudar a quien toma la decisión

buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar sus inventarios.

2.14.2.6. PROGRAMACIÓN LINEAL

Es una técnica que se aplica a una amplia gama de problemas administrativos y a otros
de decisión.

Es de valor cuando se debe escoger entre alternativas demasiado numerosas para

evaluarlas con los métodos convencionales. Al usar la programación lineal, podemos
determinar combinaciones óptimas de los recursos de una firma para alcanzar cierto
objetivo. Se tratan de métodos gráficos y simplex de aplicación de esta técnica.

Presenta las siguientes características:

o Se preocupa por alcanzar una posición óptima con relación a cierto objetivo. Por
ejemplo: minimizar costos y maximizar utilidades.

o Supone la escogencia entre varias alternativas o la combinación apropiada de estas.

o Considera ciertos límites u obligaciones dentro de los cuales se debe alcanzar

necesariamente la decisión: examinar el compromiso y la capacidad de los diversos
departamentos.

Es aplicable en situaciones como: elegir el trayecto más corto para la distribución de un

producto como la gaseosa, elegir los elementos más esenciales en la mezcla para
obtener un producto.
2.14.2.8. LA PROGRAMACIÓN ENTERA

El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de metas

son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben
hallarse en números enteros, donde la decisión que confronta la gerencia es una que
involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben
enunciarse en algo más que simples términos numéricos. Todas estas técnicas nos
proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisión.

2.14.2.9.LA SIMULACION

Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso

involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos
organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema.La simulación es
una de las técnicas cuantitativas más ampliamente usada hoy en día.

2.14.2.10. EL ANALISIS DE MARKOV

Le permite a uno predecir los cambios con el tiempo cuando la información sobre la
conducta de los sistemas es conocida. Aunque el uso más conocido de esta técnica es la
predicción de lealtad a marcas (la conducta de los consumidores en relación a marcas
con el tiempo), el análisis de harkov también tiene un uso considerable en áreas de
contabilidad (el movimiento de clientes con crédito de una clasificación de recuperación
a otra) y la administración financiera general (el movimiento de compañía de un estado
de viabilidad financiera a otro).. ---Estoy invitando a todos los maestros y profesionales
de esta area y/o carrera a colaborar construyendo este sitio dedicado a esta hermosa y
util profesion aportando el material apropiado a cada uno de los mas de 1,000 temas que
lo componen.

HTTP://WWW.MITECNOLOGICO.COM/IM/MAIN/TECNICASCUANTITATIVAS
YCUALITATIVASDEPLANEACION

TECNICA CONCEPTO:
LA TÉCNICA ES UN CONJUNTO DE SABERES PRÁCTICOS O
PROCEDIMINTOS PARA OBTENER EL RESULTADO DESEADO. UNA
TÉCNICA PUEDE SER APLICADA EN CUALQUIER ÁMBITO HUMANO:
CIENCIAS, ARTE, EDUCACIÓN ETC. AUNQUE NO ES PRIVATIVA DEL
HOMBRE, SUS TÉCNICAS SUELEN SER MÁS COMPLEJAS QUE LA DE LOS
ANIMALES, QUE SÓLO RESPONDEN A SU NECESIDAD DE SUPERVIVENCIA.

EN LOS HUMANOS LA TÉCNICA MUCHAS VECES NO ES CONSCIENTE O

REFLEXIVA, INCLUSO PARECERÍA QUE MUCHAS TÉCNICAS SON
ESPONTÁNEAS E INCLUSO INNATAS.

LA TÉNICA REQUIERE DE DESTREZA MANUAL Y/O INTELECTUAL,

GENERALMENTE CON EL USO DE HERRAMIENTAS. LAS TÉCNICAS
SUELEN TRANSMITEN DE PERSONA A PERSONA, Y CADA PERSONA LAS
ADAPTA A SUS GUSTOS O NECESIDADES Y PUEDE MEJORARLAS.
LA TÉCNICA SURGIÓ DE LA NECESIDAD HUMANA DE MODIFICAR SU
MEDIO. NACE EN LA IMAGINACIÓN Y LUEGO SE LLEVA A LA
CONCRECIÓN, SIEMPRE DE FORMA EMPÍRICA. EN CAMBIO LA
TECNOLOGÍA SURGE DE FORMA CIENTÍFICA, REFLEXIVA Y CON AYUDA
DE LA TÉCNICA (DESDE EL PUNTO DE VISTA HISTÓRICO).

OTRA DEFINICIÓN DE TÉCNICA: "SUPONE EL RAZONAMIENTO INDUCTIVO

Y ANALÓGICO DE QUE EN SITUACIONES SIMILARES UNA MISMA
CONDUCTA O PROCEDIMIENTO PRODUCE EL MISMO EFECTO, CUANDO
ÉSTE ES SATISFACTORIO. ES POR TANTO EL ORDENAMIENTO DE LA
CONDUCTA O DETERMINADAS FORMAS DE ACTUAR Y USAR
HERRAMIENTAS COMO MEDIO PARA ALCANZAR UN FIN DETERMINADO."

CARACTERÍSTICAS DE LA TÉCNICA

* NACE EN LA IMAGINACIÓN Y LUEGO SE PONE EN PRÁCTICA, MUCHAS

VECES NACE DE LA PRUEBA Y EL ERROR.
* SE SUELE TRANSMITIR ENTRE PERSONAS Y SE MEJORA CON EL TIEMPO
Y LA PRÁCTICA.
* CADA PERSONA LE IMPRIME SU SELLO PERSONAL.
* NO ES EXCLUSIVA DE LOS HUMANOS, AUNQUE SUS TÉCNICAS SON MÁS
COMPLEJAS.
HTTP://WWW.ALEGSA.COM.AR/DIC/TECNICA.PHP

HERRAMIENTAS DE LA PLANEACION
ANÁLISIS DEL ENTORNO.
ES EL ANÁLISIS DE GRANDES CANTIDADES DE INFORMACIÓN DEL MEDIO
AMBIENTE PARA DETECTAR TENDENCIAS EMERGENTES Y CREAR
ESCENARIOS.
ANÁLISIS DEL COMPETIDOR.
BUSCA IDENTIFICAR QUIÉNES SON LOS COMPETIDORES, QUÉ HACEN Y
CÓMO SUS ACCIONES AFECTARÁN EL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIÓN.
ESCENARIO. UN PUNTO DE VISTA CONSISTENTE DE LO QUE
PROBABLEMENTE SUCEDA EN EL FUTURO.
PRONÓSTICOS. SON PREDICCIONES DE RESULTADOS FUTUROS, DOS DE
LAS PREDICCIONES MAS COMUNES SON LOS INGRESOS FUTUROS Y LOS
NUEVOS ADELANTOS TECNOLÓGICOS. SIN EMBARGO CUALQUIER
COMPONENTE DEL ENTORNO GENERAL Y ESPECÍFICO DE LA
ORGANIZACIÓN PUEDE SER SUJETO A
PRONÓSTICOS.
PRONÓSTICOS DE INGRESO.
ES LA PREDICCIÓN GENERAL DE LOS INGRESOS FUTUROS, INVOLUCRA
LA PROYECCIÓN DE VENTAS GENERADA A PARTIR DE LOS DATOS
HISTÓRICOS, AJUSTADAS CON LAS TENDENCIAS ENCONTRADAS EN EL
ANÁLISIS DEL ENTORNO COMO LOS CAMBIOS DE LOS FACTORES
SOCIALES, ECONÓMICOS, LEGALES, POLÍTICOS, ETC.
PRONÓSTICOS TECNOLÓGICOS.
BUSCAN ANTICIPAR LOS CAMBIOS EN LA TECNOLOGÍA Y EL MARCO
TEMPORAL EN EL CUAL LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS PUEDEN
CONVERTIRSE EN REALIDADES ECONÓMICAS.

TÉCNICAS DE PRONÓSTICOS
LAS TÉCNICAS DE PRONÓSTICOS CAEN DENTRO DE DOS RANGOS:
CUANTITATIVAS: APLICAN UN CONJUNTO DE REGLAS MATEMÁTICAS A
UNA
SERIE DE DATOS ANTERIORES PARA PREDECIR DATOS FUTUROS.
CUALITATIVAS: UTILIZAN EL JUICIO Y LAS OPINIONES DE
CONOCEDORES.
GENERALMENTE SE USAN CUANDO LOS DATOS PRECISOS SON
LIMITADOS
O DIFÍCILES DE CONSEGUIR.

TÉCNICAS DE PROYECCIÓN CUANTITATIVA.

ANÁLISIS DE SERIES TEMPORALES. AJUSTA UNA LÍNEA DE TENDENCIA A

UNA ECUACIÓN MATEMÁTICA Y PROYECTA HACIA EL FUTURO.
MODELOS DE REGRESIÓN. PREDICE UNA VARIABLE CON BASE EN OTRAS
VARIABLES CONOCIDAS O PRESUPUESTADAS.
MODELOS ECONOMÉTRICOS. ECUACIONES DE REGRESIÓN PARA
SIMULAR SEGMENTOS DE LA ECONOMÍA.
INDICADORES ECONÓMICOS. USA INDICADORES ECONÓMICOS PARA
PREDECIR UN ESTADO FUTURO DE LA ECONOMÍA.
EFECTO DE SUSTITUCIÓN. USA UNA FÓRMULA MATEMÁTICA PARA
PREDECIR CÓMO, CUÁNDO Y EN QUE CIRCUNSTANCIAS UN NUEVO
PRODUCTO O TECNOLOGÍA REEMPLAZARÁ LA EXISTENTE.

COMPARACIÓN EXTERNA (BENCHMARKING)

HERRAMIENTA PARA ENCONTRAR LAS MEJORES CARACTERÍSTICAS,
PROCESOS, YSERVICIOS DEL PRODUCTO QUE SEA POSIBLE, A EFECTO DE
USARLOS COMO PARÁMETRO PARA MEJORAR LOS PRODUCTOS,
PROCESOS Y SERVICIOS DE LA PROPIA EMPRESA.
NORMALMENTE SE COMPARA LA EMPRESA CONTRA EL LÍDER O LÍDERES
DE LA INDUSTRIA PARA DARLE VALOR A LA COMPARACIÓN.
PRESUPUESTOS. ES UN PLAN NUMÉRICO PARA ASIGNAR RECURSOS A
ACTIVIDADES ESPECÍFICAS.
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN OPERACIONAL
PROGRAMACIÓN. LISTADO DE LAS ACTIVIDADES NECESARIAS, SU
ORDEN PARA REALIZARSE, QUIEN DEBE HACER CADA UNA Y EL TIEMPO
NECESARIO PARA TERMINARLAS.
GRÁFICA DE GANTT. GRÁFICA DE BARRAS CON EL TIEMPO EN EL EJE
HORIZONTAL Y LAS ACTIVIDADES A PROGRAMAR EN EL EJE VERTICAL.
GRÁFICA DE CARGA. ES UNA GRÁFICA DE GANTT MODIFICADA. EN
LUGAR DE ENLISTAR LAS ACTIVIDADES EN EL EJE VERTICAL, LOS
CUADROS DE CARGA LISTAN DEPARTAMENTOS ENTEROS O RECURSOS
ESPECÍFICOS.
HTTP://WWW.BUENASTAREAS.COM/ENSAYOS/HERMAIENTAS-DE-LA-
PLANEACION/18720.HTML
UNIDAD II TECNICAS DE PLANEACIÓN

2.1 TECNICAS DE PLANEACIÓN

2.1.1 MÉTODOS CUANTITATIVOS.

2.1.2 TÉCNICAS DE INGENIERÍA ECONÓMICA.
2.1.3 MÉTODOS CUALITATIVOS (TÉCNICAS HEURÍSTICAS).

TÉCNICAS DE PLANEACIÓN
PARA PLANEAR EFICAZMENTE ES IMPRESCINDIBLE VALERSE DE
HERRAMIENTAS QUE PERMITAN AL ADMINISTRADOR, OPTIMIZAR LOS
RECURSOS Y LOGRAR RESULTADOS EFICIENTES.

LA FINALIDAD DE LAS TÉCNICAS DE PLANEACIÓN ES QUE EL

ADMINISTRADOR QUE LAS UTILICE TOME LAS DECISIONES MÁS
ADECUADAS DE ACUERDO CON LA SITUACIÓN ESPECÍFICA DEL MEDIO Y
DE LA ORGANIZACIÓN EN DONDE ACTÚE; LA COMPLEJIDAD DE ESTAS
TÉCNICAS VARÍAN Y SU UTILIZACIÓN DEPENDERÁ DE LOS RECURSOS,
TAMAÑOS Y FACTORES INHERENTES A CADA UNA DE LAS EMPRESAS.
[PIC]

2.1.1 MÉTODOS CUANTITATIVOS

ESTOS MÉTODOS TAMBIÉN SON CONOCIDOS COMO CIENCIA DE LA

ADMINISTRACIÓN E INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES. ESTOS
PRIMERAMENTE SE APLICARON EN TÉRMINOS MILITARES Y DESPUÉS
FUERON USADOS POR LOS ADMINISTRADORES. A CONTINUACIÓN SE
PRESENTARAN LOS MÉTODOS CUANTITATIVOS:

• EL ÁRBOL DE DECISIONES

ESTE ES UN MÉTODO CUANTITATIVO, EN LA CUAL MEDIANTE UNA

REPRESENTACIÓN GRAFICA DE ANÁLISIS, SE PREPARA UNA MATRIZ DE
RESULTADOS CON VALORES ESPERADOS. ESTE SE OBTIENE AL
MULTIPLICAR EL VALOR CONDICIONAL DE UN RESULTADO POR LA
PROBABILIDAD QUE OCURRA. ESTE ÁRBOL, DESCRIBE CADA
ALTERNATIVA O ESTRATEGIA COMO LA RAMA DE UN ÁRBOL. ASÍ
PODEMOS VER LOS VALORES CONDICIONALES, LOS PESOS
PROPORCIONADOS POR LAS PROBABILIDADES ASIGNADAS Y EL VALOR
ESPERADO FINAL DE CADA RAMA. ASÍ SE PUEDEN COMPARAR LOS
FRUTOS ECONÓMICOS PREVISTOS POR CADA ALTERNATIVA.

• PERT (EVALUACIÓN DE PROGRAMA Y TÉCNICA DE REVISIÓN)

EL PERT FUE DESARROLLADO POR CIENTÍFICOS DE LA OFICINA NAVAL

DE PROYECTOS ESPECIALES. BOOZ, ALLEN Y HAMILTON Y LA DIVISIÓN
DE SISTEMAS DE ARMAMENTOS DE LA CORPORACIÓN LOCKHEED
AIRCRAFT. LA TÉCNICA DEMOSTRÓ TANTA UTILIDAD QUE HA GANADO
AMPLIA ACEPTACIÓN TANTO EN EL GOBIERNO COMO EN EL SECTOR
PRIVADO.
EN LOS GRÁFICOS PERT, LOS PROYECTOS PUEDEN ORGANIZARSE EN
ACONTECIMIENTOS Y TAREAS.

“UN ACONTECIMIENTO ES UN PUNTO EN EL TIEMPO QUE REPRESENTA EL

INICIO O LA FINALIZACIÓN DE UNA TAREA O UN CONJUNTO DE TAREAS”

PARAR ILUSTRAR LOS ACONTECIMIENTOS EN LOS GRÁFICOS PERT SE HA

UTILIZADO UNA GRAN VARIEDAD DE SÍMBOLOS: CÍRCULOS,
CUADRADOS Y SIMILARES. EN LOS GRÁFICOS PERT, ESTOS
ACONTECIMIENTOS RECIBEN A MENUDO EL NOMBRE DE NODOS. CADA
NODO ESTÁ DIVIDIDO EN TRES SECCIONES. LA PARTE IZQUIERDA DEL
NODO INCLUYE EL NÚMERO DE IDENTIFICACIÓN DEL ACONTECIMIENTO.
ESTE NÚMERO POR LO GENERAL HACE REFERENCIA A UNA LEYENDA
QUE DEFINE EXPLÍCITAMENTE EL ACONTECIMIENTO. LAS PARTES
DERECHA SUPERIOR Y DERECHA INFERIOR DEL NODO SE USAN PARA
ANOTAR LOS TIEMPOS MÁXIMO Y MÍNIMO DE FINALIZACIÓN DEL
ACONTECIMIENTO. EN VEZ DE SER FECHAS, ESTOS TIEMPOS SE CUENTAN
A PARTIR DE TIEMPO = 0, DONDE 0 CORRESPONDE A LA FECHA EN LA QUE
SE INICIA EL PROYECTO. TODOS LOS GRÁFICOS PERT TIENEN UN NODO
DE INICIO Y UN NODO DE FIN QUE SEÑALA EL FIN DEL PROYECTO.

EN UN GRAFICO PERT, LAS TAREAS (LLAMADAS TAMBIÉN ACTIVIDADES)

SE PRESENTAN MEDIANTE UNA FLECHA ENTRE NODOS.

“UNA TAREA ES UNA ACTIVIDAD DEL PROYECTO (O UN CONJUNTO DE

ACTIVIDADES)”

EN LA FLECHA, SE INCLUYEN UNA LETRA DE IDENTIFICACIÓN DE LA

TAREA Y LA DURACIÓN ESPERADA DE LA MISMA. LA DIRECCIÓN DE LA
FLECHA INDICA QUE ACONTECIMIENTO DEBE SER COMPLETADO ANTES
QUE EL OTRO. LA DURACIÓN DE LA TAREA RESULTA EN LA
TERMINACIÓN DEL NODO SIGUIENTE.

OTRAS ORGANIZACIONES HAN PUESTO EN PRÁCTICA NORMAS INTERNAS

PARA CALCULAR LAS ESTIMACIONES DE TIEMPO DE LOS PROYECTOS DE
UNA FORMA MÁS ESTRUCTURADA.

ESTAS NORMAS PUEDEN SUPONER TENER QUE ANALIZAR LAS TAREAS

EN FUNCIÓN DE SU DIFICULTAD, DE LOS CONOCIMIENTOS Y TÉCNICAS
NECESARIOS Y DE OTROS FACTORES IDENTIFICABLES.
ALTERNATIVAMENTE, PODRÍA HACERSE UNA ESTIMACIÓN OPTIMISTA Y
DESPUÉS AJUSTARSE USANDO FACTORES DE PESO A DIVERSOS
CRITERIOS, COMO EL TAMAÑO DEL EQUIPO, EL NÚMERO DE USUARIOS
FINALES CON LOS QUE SE TIENE QUE TRABAJAR, LA DISPONIBILIDAD DE
DICHOS USUARIOS FINALES, Y ASÍ SUCESIVAMENTE. CADA FACTOR DE
PESO PUEDE TANTO AUMENTAR COMO REDUCIR EL VALOR DE LA
ESTIMACIÓN.

FACTORES QUE INFLUYEN SOBRE LAS ESTIMACIONES:

TAMAÑO DEL EQUIPO DE PROYECTO.

EXPERIENCIA DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO.

NÚMERO DE USUARIOS FINALES Y DIRECTIVOS.

ACTITUD DE LOS USUARIOS FINALES.

COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN.

DISPONIBILIDAD DE LOS USUARIOS FINALES Y LOS DIRECTIVOS. .

EL CAMINO CRÍTICO EN UN GRÁFICO PERT.

EL CAMINO CRÍTICO ES UNA SECUENCIA DE TAREAS DEPENDIENTES EN

UN PROYECTO QUE CONFORMA LA SUMA MAYOR DE LAS DURACIONES
ESTIMADAS. ES EL CAMINO EN EL CUAL NO EXISTE TIEMPO MUERTO. EL
TIEMPO MUERTO DISPONIBLE PARA UNA TAREA ES IGUAL A LA
DIFERENCIA ENTRE SUS TIEMPOS MÁXIMO Y MÍNIMO DE FINALIZACIÓN.
SI DICHOS TIEMPOS SON IGUALES, LA TAREA PERTENECE AL CAMINO
CRÍTICO. SI UNA TAREA DEL CAMINO CRÍTICO SE RETRASA EN SUS
PLAZOS, SE RETRASARÁ TAMBIÉN TODO EL PROYECTO.

USO DE PERT PARA PLANIFICACIÓN Y CONTROL

EL USO Y LAS VENTAJAS PRINCIPALES DEL GRÁFICO PERT SE DERIVAN

DE SU CAPACIDAD PARA ASISTIR AL DIRECTOR DE PROYECTOS EN LA
PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE LOS MISMOS. EN LA PLANIFICACIÓN,
EL GRÁFICO PERT SIRVE DE AYUDA PARA DETERMINAR EL TIEMPO
ESTIMADO REQUERIDO PARA COMPLETAR UN PROYECTO DADO,
OBTENIENDO FECHAS REALES PARA EL PROYECTO Y ASIGNANDO LOS
RECURSOS NECESARIOS.

COMO HERRAMIENTA DE CONTROL, EL GRÁFICO PERT AYUDA AL

DIRECTOR A IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS ACTUALES Y POTENCIALES.
DEBE PONERSE ESPECIAL ATENCIÓN EN EL CAMINO CRÍTICO DE UN
PROYECTO. CUANDO UN DIRECTOR DE UN PROYECTO DETECTA QUE UNA
TAREA CRÍTICA VA CON RETRASO, DEBERÁN PLANTEARSE DIVERSAS
ALTERNATIVAS DE ACCIÓN. PODRÁN ENTONCES TOMARSE MEDIDAS
CORRECTIVAS, COMO LA REDISTRIBUCIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
ESTOS RECURSOS PROBABLEMENTE SE OBTENDRÁN DE TAREAS NO
CRÍTICAS QUE EN LA ACTUALIDAD MARCHEN CORRECTAMENTE. ESTAS
TAREAS NO CRÍTICAS OFRECEN AL PROYECTO UN CIERTO TIEMPO
MUERTO DISPONIBLE.

ANÁLISIS DE PERT

EL ENFOQUE DE USO DE GRÁFICOS PERT PLANTEA UN PROBLEMA

CUANDO SE APLICA AL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN,
YA QUE EN ESTOS GRÁFICOS EN CIERTAS OCASIONES SE SUPONE QUE
UNA TAREA TIENE QUE ESTAR TERMINADA PARA QUE EMPIECE OTRA,
PERO EN EL CASO REAL ESTA ÚLTIMA TAREA PODRÍA EMPEZAR A LA
PAR CON LA PRIMERA O CUANDO LA PRIMERA ESTE AUN EN CURSO. LOS
GRÁFICOS PERT CLÁSICOS FUERON DESARROLLADOS PARA DAR
SOPORTE A PROYECTOS QUE SE COMPLETABAN A MENUDO POR MEDIO
DE UN ENFOQUE DE TIPO “CADENA DE MONTAJE”. PERO LOS SISTEMAS
DE INFORMACIÓN NO FUNCIONAN ASÍ. LAS TAREAS DEL DESARROLLO
DE SISTEMAS PUEDEN SOLAPARSE; LO ÚNICO QUE DEBE OCURRIR EN
ORDEN ES LA TERMINACIÓN DE LAS TAREAS. NO HA DE SUPONERSE QUE
NO ES POSIBLE EMPEZAR UNA TAREA HASTA QUE HAYA FINALIZADO LA
ANTERIOR.

• CPM (MÉTODO DE RUTA CRITICA)

CASI AL MISMO TIEMPO DE HABER SIDO CREADO PERT, LA COMPAÑÍA

DU PONT, JUNTO CON LA DIVISIÓN UNIVAC DE LA REMINGTON RAND,
DESARROLLÓ EL MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA (CPM) PARA CONTROLAR
EL MANTENIMIENTO DE PROYECTOS DE PLANTAS QUÍMICAS DE DU
PONT. EL CPM ES IDÉNTICO AL PERT EN CONCEPTO Y METODOLOGÍA. LA
DIFERENCIA PRINCIPAL ENTRE ELLOS ES SIMPLEMENTE EL MÉTODO POR
MEDIO DEL CUAL SE REALIZAN ESTIMADOS DE TIEMPO PARA LAS
ACTIVIDADES DEL PROYECTO. CON CPM, LOS TIEMPOS DE LAS
ACTIVIDADES SON DETERMINÍSTICOS. CON PERT, LOS TIEMPOS DE LAS
ACTIVIDADES SON PROBABILÍSTICOS.

EL MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO ES UN PROCESO ADMINISTRATIVO DE

PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL DE TODAS Y
CADA UNA DE LAS ACTIVIDADES COMPONENTES DE UN PROYECTO QUE
DEBE DESARROLLARSE DENTRO DE UN TIEMPO CRÍTICO Y AL COSTO
ÓPTIMO.

ESTE FUE DISEÑADO PARA PROPORCIONAR DIVERSOS ELEMENTOS

ÚTILES DE INFORMACIÓN PARA LOS ADMINISTRADORES DEL PROYECTO.
PRIMERO, EL PERT/CPM EXPONE LA “RUTA CRÍTICA” DE UN PROYECTO.
ESTAS SON LAS ACTIVIDADES QUE LIMITAN LA DURACIÓN DEL
PROYECTO. EN OTRAS PALABRAS, PARA LOGRAR QUE EL PROYECTO SE
REALICE PRONTO, LAS ACTIVIDADES DE LA RUTA CRÍTICA DEBEN
REALIZARSE PRONTO. POR OTRA PARTE, SI UNA ACTIVIDAD DE LA RUTA
CRÍTICA SE RETARDA, EL PROYECTO COMO UN TODO SE RETARDA EN LA
MISMA CANTIDAD. LAS ACTIVIDADES QUE NO ESTÁN EN LA RUTA
CRÍTICA TIENEN UNA CIERTA CANTIDAD DE HOLGURA; ESTO ES, PUEDEN
EMPEZARSE MÁS TARDE, Y PERMITIR QUE EL PROYECTO COMO UN TODO
SE MANTENGA EN PROGRAMA. EL PERT/CPM IDENTIFICA ESTAS
ACTIVIDADES Y LA CANTIDAD DE TIEMPO DISPONIBLE PARA RETARDOS.
CPM TAMBIÉN CONSIDERA LOS RECURSOS NECESARIOS PARA
COMPLETAR LAS ACTIVIDADES. EN MUCHOS PROYECTOS, LAS
LIMITACIONES EN MANO DE OBRA Y EQUIPOS HACEN QUE LA
PROGRAMACIÓN SEA DIFÍCIL. EL CPM IDENTIFICA LOS INSTANTES DEL
PROYECTO EN QUE ESTAS RESTRICCIONES CAUSARÁN PROBLEMAS Y DE
ACUERDO A LA FLEXIBILIDAD PERMITIDA POR LOS TIEMPOS DE
HOLGURA DE LAS ACTIVIDADES NO CRÍTICAS, PERMITE QUE EL
GERENTE MANIPULE CIERTAS ACTIVIDADES PARA ALIVIAR ESTOS
PROBLEMAS.

FINALMENTE, EL CPM PROPORCIONA UNA HERRAMIENTA PARA

CONTROLAR Y MONITOREAR EL PROGRESO DEL PROYECTO. CADA
ACTIVIDAD TIENE SU PROPIO PAPEL EN ÉSTE Y SU IMPORTANCIA EN LA
TERMINACIÓN DEL PROYECTO SE MANIFIESTA INMEDIATAMENTE PARA
EL DIRECTOR DEL MISMO. LAS ACTIVIDADES DE LA RUTA CRÍTICA,
PERMITEN POR CONSIGUIENTE, RECIBIR LA MAYOR PARTE DE LA
ATENCIÓN, DEBIDO A QUE LA TERMINACIÓN DEL PROYECTO, DEPENDE
FUERTEMENTE DE ELLAS. LAS ACTIVIDADES NO CRÍTICAS SE
MANIPULARAN Y REMPLAZARAN EN RESPUESTA A LA DISPONIBILIDAD
DE RECURSOS.

2. TÉCNICAS DE INGENIERÍA ECONÓMICA

ESTE ES EL TÉRMINO APLICADO A TODAS LAS ACCIONES QUE

IDENTIFICAN, LOCALIZAN Y ELIMINAN EL COSTE INNECESARIO EN UN
DISEÑO, EN EL DESARROLLO, OBTENCIÓN, MANUFACTURA Y ENTREGA
DE UN PRODUCTO O SERVICIO, SIN SACRIFICAR LA CALIDAD ESENCIAL,
CONFIABILIDAD, RENDIMIENTO O ASPECTO DEL MANTENIMIENTO.

ALGUNOS EJEMPLOS DE ESTOS MÉTODOS SON LOS SIGUIENTES:

• MÉTODO DEL VALOR PRESENTE NETO

EL MÉTODO DEL VALOR PRESENTE NETO ES MUY UTILIZADO POR DOS

RAZONES, LA PRIMERA PORQUE ES DE MUY FÁCIL APLICACIÓN Y LA
SEGUNDA PORQUE TODOS LOS INGRESOS Y EGRESOS FUTUROS SE
TRANSFORMAN A PESOS DE HOY Y ASÍ PUEDE VERSE, FÁCILMENTE, SI
LOS INGRESOS SON MAYORES QUE LOS EGRESOS. CUANDO EL VPN ES
MENOR QUE CERO IMPLICA QUE HAY UNA PÉRDIDA A UNA CIERTA TASA
DE INTERÉS O POR EL CONTRARIO SI EL VPN ES MAYOR QUE CERO SE
PRESENTA UNA GANANCIA. CUANDO EL VPN ES IGUAL A CERO SE DICE
QUE EL PROYECTO ES INDIFERENTE.

LA CONDICIÓN INDISPENSABLE PARA COMPARAR ALTERNATIVAS ES

QUE SIEMPRE SE TOME EN LA COMPARACIÓN IGUAL NÚMERO DE AÑOS,
PERO SI EL TIEMPO DE CADA UNO ES DIFERENTE, SE DEBE TOMAR COMO
BASE EL MÍNIMO COMÚN MÚLTIPLO DE LOS AÑOS DE CADA
ALTERNATIVA

• MÉTODO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

EL ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO ES UN MÉTODO DE PLANEACIÓN

FINANCIERA, QUE TIENE POR OBJETO, PROYECTAR EL NIVEL DE VENTAS
NETAS QUE NECESITA UNA EMPRESA, PARA NO PERDER NO GANAR, EN
UNA ECONOMÍA CON ESTABILIDAD DE PRECIOS PARA TOMAR
DECISIONES Y ALCANZAR OBJETIVOS.

• MÉTODO DE TASA INTERNA DE RETORNO

ES EL CRÉDITO DE DESCUENTO QUE IGUALA EL VALOR ACTUAL DE LOS

EGRESOS CON EL VALOR FUTURO DE LOS INGRESOS PREVISTOS, SE
UTILIZA PARA DECIDIR SOBRE LA ACEPTACIÓN O RECHAZO DE UN
PROYECTO DE INVERSIÓN. PARA ELLO, LA TIR SE COMPARA CON UNA
TASA MÍNIMA O TASA DE CORTE. SI LA TASA DE RENDIMIENTO DEL
PROYECTO - EXPRESADA POR LA TIR- SUPERA A LA TASA DE CORTE, SE
LE ACEPTA; EN CASO CONTRARIO, SE LE RECHAZA.

2.1.3 MÉTODOS CUALITATIVOS (TÉCNICAS HEURÍSTICAS)

SE DENOMINA HEURÍSTICA A LA CAPACIDAD DE UN SISTEMA PARA

REALIZAR DE FORMA INMEDIATA INNOVACIONES POSITIVAS PARA SUS
FINES. LA CAPACIDAD HEURÍSTICA ES UN RASGO CARACTERÍSTICO DE
LOS HUMANOS, DESDE CUYO PUNTO DE VISTA PUEDE DESCRIBIRSE
COMO EL ARTE Y LA CIENCIA DEL DESCUBRIMIENTO Y DE LA INVENCIÓN
O DE RESOLVER PROBLEMAS MEDIANTE LA CREATIVIDAD Y EL
PENSAMIENTO.

PRIMERO OBSERVEMOS QUE LA HEURÍSTICA ES UNA REGLA EMPÍRICA

LA CUAL NOS AYUDA A MEJORAR UN ASPECTO DETERMINADO DE UN
MODELO. ESTOS MÉTODOS SE ENFOCAN EN LAS CUALIDADES DE LAS
COSAS. ALGUNOS EJEMPLOS DE ESTOS MÉTODOS SON LOS SIGUIENTES:

• TORMENTA O LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING).

ESTA TÉCNICA, ESTÁ CENTRADA EN QUE EN UN GRUPO SE DEN VARIAS
IDEAS, EN UN AMBIENTE RELAJADO PARA ASÍ PODER TENER NUEVAS
IDEAS LAS CUALES NOS AYUDEN EN LA PLANEACIÓN DE ALGO, LA
VENTAJA ES EL AMBIENTE EN QUE SE DA, LO CUAL PROVOCA EL
MEJORAMIENTO DE LA CREATIVIDAD.

LA TORMENTA DE IDEAS ES UNA REUNIÓN O DINÁMICA DE GRUPO QUE

EMPLEA UN MODERADOR Y UN PROCEDIMIENTO PARA FAVORECER LA
GENERACIÓN DE IDEAS. LA PRODUCCIÓN DE IDEAS EN GRUPO PUEDE SER
MÁS EFECTIVA QUE INDIVIDUALMENTE.

EL FUNDAMENTO DEL MÉTODO ES QUE MUCHAS IDEAS MUEREN POR LA

CRÍTICA DESTRUCTIVA A QUE SE VEN SOMETIDAS ANTES DE QUE
MADUREN O SE PERFECCIONEN. MEDIANTE ESTE SISTEMA SE TRATA
PRIMERO DE GENERAR LAS IDEAS Y LUEGO DE EVALUARLAS.

LA REUNIÓN TRATA DE CREAR UN CLIMA PROLONGADO QUE

FAVOREZCA LA COMUNICACIÓN Y LA PARTICIPACIÓN DE LOS
ASISTENTES. CREAR UN AMBIENTE QUE FAVOREZCA LA COMUNICACIÓN
Y LA LIBRE EXPOSICIÓN DE LAS IDEAS ES FUNDAMENTAL. LA
MOTIVACIÓN DE LOS MIEMBROS DE GRUPO ES IMPRESCINDIBLE POR LO
QUE LA REUNIÓN DEBE RESULTAR RELAJADA, AMENA E INCLUSO
DIVERTIDA.

POR TANTO, ES FUNDAMENTAL EL ENTORNO EN EL QUE SE DESARROLLA

LA SESIÓN Y EL CREAR UN CLIMA QUE FACILITE LA EXPOSICIÓN DE
IDEAS SIN OBSTÁCULOS. SE FOMENTA LA PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS
MIEMBROS DEL EQUIPO Y EN UN PRINCIPIO LAS IDEAS DE LOS DEMÁS NO
SE CRITICAN POR MUY DESCABELLADAS QUE PUEDAN PARECER.

SE TRATA DE PONER EN JUEGO LA IMAGINACIÓN Y LA MEMORIA DE

FORMA QUE UNA IDEA LLEVE A OTRA. EL MÉTODO TRATA DE
FOMENTAR LAS ASOCIACIONES DE IDEAS POR SEMEJANZAS O POR
OPOSICIÓN.

PREPARACIÓN PREVIA PARA LA TORMENTA DE IDEAS

- SE DEBE DISPONER DE UN LUGAR EN EL QUE SE PUEDA DIALOGAR SIN

INTERRUPCIONES Y DE FORMA RELAJADA. UNA SALA EN LA QUE LOS
MIEMBROS PUEDAN DEBATIR SIN DISTRACCIONES. LO IDEAL ES CONTAR
CON UNA PIZARRA A LA VISTA DE TODOS Y ELEMENTOS PARA ESCRIBIR
ASÍ COMO POST-IT. TAMBIÉN PUEDE UTILIZARSE UN PANEL DONDE SE
VAN COLOCANDO A LA VISTA DE TODOS LOS POST-IT CON LAS IDEAS
QUE SE VAN GENERANDO Y LAS POSTERIORES RELACIONES ENTRE LAS
MISMAS.
- SE CONVOCA A LOS MIEMBROS ESTABLECIENDO LA DURACIÓN DE LA
MISMA, EL PROBLEMA QUE SE TRATA DE SOLUCIONAR, LA MECÁNICA
QUE SE UTILIZA Y LA CUESTIÓN EN LA QUE SE CENTRARÁ LA
CREATIVIDAD.

LA REUNIÓN CONSTA DE DOS FASES BIEN DIFERENCIADAS:

EN LA PRIMERA FASE TODOS APORTAN IDEAS PERO NO SE PERMITE

NINGUNA CRÍTICA O JUICIO SOBRE LAS IDEAS. A PARTIR LAS IDEAS
INICIALES PROPUESTAS POR LOS DISTINTOS MIEMBROS DEL GRUPO SE
VAN GENERANDO NUEVAS RONDAS DE IDEAS O IDEAS DERIVADAS. EN
LA PRIMERA FASE SE TRATA DE PRODUCIR UN GRAN NÚMERO DE IDEAS
AUNQUE PAREZCAN INÚTILES O DESCABELLADAS.

EN LA SEGUNDA FASE Y DIRIGIDOS POR EL MODERADOR LAS IDEAS SE

SELECCIONAN Y SE REALIZA UN EXAMEN CRÍTICO. LA SELECCIÓN DE
IDEAS PUEDE DEJARSE PARA UNA SEGUNDA REUNIÓN O INCLUSO ES
PREFERIBLE QUE SEA OTRO GRUPO EL QUE SELECCIONE Y ENJUICIE DE
MODO CRÍTICO LAS IDEAS.

LOS MIEMBROS DEL GRUPO DEBEN ENCONTRASE MOTIVADOS Y

RELAJADOS PARA EXPONER IDEAS SIN OBSTÁCULOS, NI PREJUICIOS. SE
DEBE GENERAR UNA CULTURA DE INNOVACIÓN QUE NO SE LIMITE A LAS
IDEAS PRECONCEBIDAS. HAY QUE SEGUIR CUATRO REGLAS BÁSICAS:
- NINGUNA CRÍTICA. ES PRECISO EVITAR LAS IDEAS PRECONCEBIDAS Y
LAS EXPRESIONES QUE PUEDAN BLOQUEAR LA GENERACIÓN Y
EXPRESIÓN LIBRE DE LAS IDEAS. EVITAR LOS BLOQUEOS QUE LOS
HÁBITOS, LOS PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS, LA CULTURA, LAS
NORMAS PONEN A LA GENERACIÓN DE IDEAS.
- NO SER CONVENCIONAL. NO TODO ESTA INVENTADO. LOS
PROCEDIMIENTOS ACTUALES PUEDEN CAMBIAR POR OTROS QUE
REQUIERAN MENOS TIEMPO, MENORES GASTOS, MENOS RECURSOS O
QUE CONTAMINEN MENOS. NO DAR NADA POR SENTADO.
- CUANTAS MÁS IDEAS MEJOR.
- APOYARSE EN OTRAS IDEAS. APRENDER A PARTIR DE UNAS IDEAS
PARA LLEGAR A OTRAS. TRABAJAR CON IDEAS VISUALES

LOS COMPONENTES DEL GRUPO

UN MODERADOR. SE TRATA DE UNA DINÁMICA DE GRUPO EFECTUADA

EN UN AMBIENTE RELAJADO Y PROPICIANDO LA COMUNICACIÓN DE
TODOS PERO ES IMPRESCINDIBLE LA EXISTENCIA DE UN MODERADOR
QUE MOTIVE Y QUE ENCAUCE LA SESIÓN. EL DIRECTOR O MODERADOR
TIENE QUE MANTENER LA FLUIDEZ DE LA REUNIÓN, EVITAR LAS
CRÍTICAS A LAS IDEAS EN LAS PRIMERAS FASES DEL PROCESO Y
FAVORECER LA PARTICIPACIÓN DE TODOS.

LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUE ES ACONSEJABLE QUE SEA UN GRUPO

INTERDISCIPLINARIO. EL GRUPO NO DEBE SER MUY AMPLIO ENTRE 5 Y 7
COMPONENTES.

ELEMENTOS DE LA TORMENTA DE IDEAS

LA TORMENTA DE IDEAS TIENE EL POTENCIAL PARA SER UNA

HERRAMIENTA MUY PODEROSA PARA LOGRAR LA META GENERAL.

1. DECISIONES DE GRUPO CREATIVAS Y PARTICIPATIVAS:

EL OBJETIVO DE UNA SESIÓN DE TORMENTA DE IDEAS ES ESTABLECER

EL ENTORNO PARA QUE UN GRUPO, NO UN INDIVIDUO, TOME UNA O
VARIAS DECISIONES CONJUNTAMENTE. REDUCE EL DOMINIO DE UNA
PERSONA O FACCIÓN. AUMENTA LA PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS
INTEGRANTES, CON UN ESTÍMULO ACTIVO EN ESPECIAL A LA
COLABORACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUE NORMALMENTE NO
PARTICIPAN (POR LAS RAZONES QUE SEAN).

2. EL PAPEL DEL MODERADOR:

EL PAPEL DEL MODERADOR EN UNA SESIÓN DE TORMENTA DE IDEAS ES

ESENCIAL. UN CONJUNTO DESORGANIZADO DE INDIVIDUOS, SIN
CONTROL, NO VA A ORGANIZARSE ESPONTÁNEAMENTE PARA TOMAR
DECISIONES DE GRUPO IMPORTANTES, NI VA A COMPROBAR QUE LAS
APORTACIONES A ESAS DECISIONES VENGAN DE TODOS SUS MIEMBROS,
EN ESPECIAL DE LOS QUE TIENDEN A NO PARTICIPAR.
3. EL USO DE UNA PIZARRA O PAPEL EN LA PARED:

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES (DURANTE UNA TORMENTA DE

IDEAS) PRETENDE SER UN PROCESO DE GRUPO. LA PIZARRA AYUDA AL
MODERADOR A DESARROLLAR LA PERCEPCIÓN DE QUE LA DECISIÓN ES
UNA DECISIÓN DE GRUPO Y NO INDIVIDUAL. ... LA «PIZARRA» DE LA QUE
SE HABLA EN EL FOLLETO Y EN OTRAS PARTES DE ESTE DOCUMENTO
PUEDE SER MUCHAS COSAS. LA FORMA MÁS TECNOLÓGICAMENTE
AVANZADA DE LA GAMA PUEDE SER UN PROYECTOR DE
TRANSPARENCIAS, EN EL QUE EL MODERADOR UTILIZARÁ UN
ROTULADOR ESPECIAL SOBRE FOLIOS DE PLÁSTICO TRANSPARENTE
DURANTE EL PROCESO. LAS MAS POPULARES, SI ESTÁN DISPONIBLES,
SON LAS PIZARRAS BLANCAS CON ROTULADORES ADECUADOS, QUE SE
PUEDEN BORRAR.

5. EL PROCESO DE PRIORIZAR:

EN CADA ETAPA DE LA SESIÓN, DESPUÉS DE QUE SE HAYAN HECHO

TODAS LAS SUGERENCIAS Y EL MODERADOR LAS HAYA ESCRITO EN LA
PIZARRA, SE DEBEN DECIDIR LAS PRIORIDADES. . EL MODERADOR PIDE A
TODO EL GRUPO QUE REORDENE LAS SUGERENCIAS. CUANDO HAY
VARIAS QUE PARECEN SER DISTINTAS MANERAS DE DECIR LO MISMO, SE
AGRUPAN, O SE BORRAN LAS REPETICIONES. SE AGRUPAN TAMBIÉN LAS
QUE SON SIMILARES. LUEGO SE CLASIFICAN, CON LAS MÁS
IMPORTANTES ARRIBA.

• GRUPOS T.

LOS GRUPOS-T SON PRIMORDIALMENTE SISTEMAS SOCIALES EN LOS QUE

LAS OPERACIONES Y EL APRENDIZAJE SE ENFOCAN APROPIADAMENTE A
LA CONDUCTA HUMANA.

LOS GRUPOS T NACEN EN EEUU EN 1946, COMO CONSECUENCIA DE UN

PLAN DE INVESTIGACIONES DIRIGIDO POR KURT LEWIN. A PARTIR DE
1947 LOS GRUPOS T Y EL MÉTODO DE LABORATORIO SE DIFUNDIERON
RÁPIDAMENTE COMO IMPORTANTES MÉTODOS EDUCACIONALES EN
MUCHOS PAÍSES DE OCCIDENTE, Y HOY SE SIGUEN UTILIZANDO SOBRE
TODO EN CAPACITACIÓN ADMINISTRATIVA Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL. LOS GRUPOS T SON UNA TECNOLOGÍA EDUCATIVA
QUE REFLEJA LOS VALORES Y ASPIRACIONES DEMOCRÁTICAS DE LA
CULTURA NORTEAMERICANA DONDE AQUELLOS NACIERON.

LOS GRUPOS T SON INSTRUMENTOS PARA EL CAMBIO ESENCIALMENTE

CONTROLADOS, QUE BRINDAN OPORTUNIDADES PARA EL
AUTOCONOCIMIENTO Y EL AUTO DESARROLLO. AUMENTAN LA
CONCIENCIA DE SÍ MISMO Y LA PERCEPCIÓN DE LA INFLUENCIA DE LA
CONDUCTA PROPIA SOBRE LOS DEMÁS.
LOS GRUPOS T IMPLICAN UN PROCESO DE APRENDIZAJE, EXPRESABLE
COMO UN CAMBIO DE CONDUCTA. CADA MIEMBRO PUEDE USAR A LOS
DEMÁS COMO ESPEJO DE LA CONDUCTA PROPIA PARA MODIFICARLA,
MEDIANTE UN PROCESO DE REALIMENTACIÓN. EL ASPECTO POSITIVO ES
QUE AUMENTA EL AUTOCONOCIMIENTO Y POSIBILITA EL DESARROLLO
PERSONAL, Y EL NEGATIVO ES QUE EL PROCESO PUEDE DESPERTAR
EMOCIONES DOLOROSAS, AL TENER QUE EXPLORAR CONDUCTAS
PASADAS Y CONSIDERAR NUEVAS FORMAS DE COMPORTARSE. LAS
EMOCIONES SE AGUDIZAN EN LOS GRUPOS T PORQUE ESTOS TIENEN UNA
RELATIVA CORTA DURACIÓN, DONDE DEBE APRENDERSE MUCHO EN
POCO TIEMPO.

2.2 METODOS DE PLANEACION

EL ANÁLISIS FODA ES UNA METODOLOGÍA DE ESTUDIO DE LA SITUACIÓN

COMPETITIVA DE UNA EMPRESA DENTRO DE SU MERCADO Y DE LAS
CARACTERÍSTICAS INTERNAS DE LA MISMA, A EFECTOS DE DETERMINAR
SUS FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS. LAS
DEBILIDADES Y FORTALEZAS SON INTERNAS A LA EMPRESA; LAS
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES SE PRESENTAN EN EL ENTORNO DE LA
MISMA.
EL PRINCIPAL OBJETIVO DE UN ANÁLISIS FODA ES AYUDAR A UNA
ORGANIZACIÓN A ENCONTRAR SUS FACTORES ESTRATÉGICOS CRÍTICOS,
PARA UNA VEZ IDENTIFICADOS, USARLOS Y APOYAR EN ELLOS LOS
CAMBIOS ORGANIZACIONALES: CONSOLIDANDO LAS FORTALEZAS,
MINIMIZANDO LAS DEBILIDADES, APROVECHANDO LAS VENTAJAS DE
LAS OPORTUNIDADES, Y ELIMINANDO O REDUCIENDO LAS AMENAZAS.

EL ANÁLISIS FODA SE BASA EN DOS PILARES BÁSICOS: EL ANÁLISIS

INTERNO Y EL ANÁLISIS EXTERNO DE UNA ORGANIZACIÓN.

DURANTE LA ETAPA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y A PARTIR DEL

ANÁLISIS FODA SE DEBE PODER CONTESTAR A CADA UNA DE LAS
SIGUIENTES PREGUNTAS:
· ¿CÓMO SE PUEDE APROVECHAR CADA FORTALEZA?
· ¿CÓMO SE PUEDE EXPLOTAR CADA OPORTUNIDAD?
· ¿CÓMO SE PUEDE DETENER CADA DEBILIDAD?
· ¿CÓMO SE PUEDE DEFENDER DE CADA AMENAZA?

ANÁLISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN (MERCADO, SECTOR Y

COMPETENCIA)

LOS ELEMENTOS EXTERNOS QUE SE DEBEN ANALIZAR DURANTE EL

ANÁLISIS FODA CORRESPONDEN A LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
QUE LA EMPRESA TIENE FRENTE A SUS COMPETIDORES, PROVEEDORES,
LEGISLACIÓN Y GOBIERNO.
OPORTUNIDADES. DESCRIBEN LOS POSIBLES MERCADOS, NICHOS DE
NEGOCIO... QUE ESTÁN A LA VISTA DE TODOS, PERO SI NO SON
RECONOCIDAS A TIEMPO SIGNIFICA UNA PÉRDIDA DE VENTAJA
COMPETITIVA.
 · ¿A QUE BUENAS OPORTUNIDADES SE ENFRENTA LA EMPRESA?
· ¿DE QUE TENDENCIAS DEL MERCADO SE TIENE INFORMACIÓN?,
· ¿QUÉ CAMBIOS DE TECNOLOGÍA SE ESTÁN PRESENTANDO EN EL
MERCADO?
· ¿QUÉ CAMBIOS EN LA NORMATIVA LEGAL Y/O POLÍTICA SE ESTÁN
PRESENTANDO?
· ¿QUE CAMBIOS EN LOS PATRONES SOCIALES Y DE ESTILOS DE VIDA
SE ESTÁN PRESENTANDO?
AMENAZAS. DESCRIBEN LOS FACTORES QUE PUEDEN PONER EN PELIGRO
LA SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIÓN, SI DICHAS AMENAZAS SON
RECONOCIDAS A TIEMPO PUEDEN ESQUIVARSE O SER CONVERTIDAS EN
OPORTUNIDADES.
· ¿A QUÉ OBSTACULOS SE ENFRENTA LA EMPRESA?
· ¿QUÉ ESTAN HACIENDO LOS COMPETIDORES?
· ¿LOS REQUERIMIENTOS DE PRODUCTOS ESTAN CAMBIANDO?
· ¿SE TIENEN PROBLEMAS DE RECURSOS DE CAPITAL?
· ¿PUEDE ALGUNAS DE LAS DEBILIDADES AFECTAR SERIAMENTE LA
EMPRESA?
EL ANÁLISIS EXTERNO PERMITE FIJAR LAS OPORTUNIDADES Y LAS
AMENAZAS DEL CONTEXTO. DE ACUERDO A PORTER EXISTEN CINCO
FUERZAS QUE DETERMINAN LAS CONSECUENCIAS DE RENTABILIDAD A
LARGO PLAZO DE UN MERCADO O DE ALGÚN SEGMENTO DE ÉSTE. LA
IDEA ES QUE LAS EMPRESAS DEBEN EVALUAR SU POSICIÓN FRENTE A
ÉSTAS CINCO FUERZAS QUE RIGEN TEMPORALMENTE LA COMPETENCIA
INDUSTRIAL:
· AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
· LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES
· PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
· PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
· AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

ANÁLISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN (LIDERAZGO, ESTRATEGIA,

PERSONAS, ALIANZAS/RECURSOS Y PROCESOS)

LOS ELEMENTOS INTERNOS QUE SE DEBEN ANALIZAR DURANTE EL

ANÁLISIS FODA CORRESPONDEN A LAS DEBILIDADES Y A LAS
FORTALEZAS QUE SE TIENEN RESPECTO A LA DISPONIBILIDAD DE
RECURSOS DE CAPITAL, PERSONAL, ACTIVOS, CALIDAD DE PRODUCTO,
ESTRUCTURA INTERNA Y DE MERCADEO ENTRE OTROS.
DEBILIDADES. DESCRIBE LOS FACTORES EN LOS CUALES POSEEMOS UNA
POSICIÓN DESFAVORABLE RESPECTO A LA COMPETENCIA. PARA
REALIZAR EL ANÁLISIS INTERNO SE HAN DE CONSIDERAR ANÁLISIS DE
RECURSOS, DE ACTIVIDADES Y DE RIESGOS.
· ¿QUÉ SE PUEDE MEJORAR?
· ¿QUE SE DEBERÍA EVITAR?
· ¿QUÉ PERCIBE LA GENTE DEL MERCADO COMO UNA DEBILIDAD?
· ¿QUÉ FACTORES REDUCEN LAS VENTAS O EL ÉXITO DEL
PROYECTO?
FORTALEZAS. DESCRIBE LOS RECURSOS Y LAS DESTREZAS QUE HA
ADQUIRIDO LA EMPRESA, ¿EN QUÉ NOS DIFERENCIAMOS DE LA
COMPETENCIA?, ¿QUÉ SABEMOS HACER MEJOR?
· ¿QUÉ VENTAJAS TIENE LA EMPRESA?
· ¿QUÉ HACE LA EMPRESA MEJOR QUE CUALQUIER OTRA?
· ¿A QUE RECURSOS DE BAJO COSTO O DE MANERA ÚNICA SE TIENE
ACCESO?
· ¿QUÉ PERCIBE LA GENTE DEL MERCADO COMO UNA FORTALEZA?
· ¿QUÉ ELEMENTOS FACILITAN OBTENER UNA VENTA?

CHIAVENATO, IDALBERTO. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

QUINTA EDICIÓN EDITORIAL MCGRAW-HILL. 2000.

TECNICAS DE LA PLANEACION

ES UNA TÉCNICA PARA DETERMINAR EN FORMA SISTEMÁTICA LA

PROVISIÓN Y DEMANDA DE EMPLEADOS QUE TENDRÁ UNA
ORGANIZACIÓN. AL DETERMINAR EL NÚMERO Y EL TIPO DE EMPLEADOS
QUE SERIAN NECESARIOS, EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL PUEDE
PLANEAR SUS LABORES DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN,
CAPACITACIÓN Y OTRAS MÁS.
ESTA PERMITE AL DEPARTAMENTO DE PERSONAL SUMINISTRAR A LA
ORGANIZACIÓN EL PERSONAL ADECUADO EN EL MOMENTO ADECUADO.
POR ELLO SE CONVIERTE EN UNA ACTIVIDAD ALTAMENTE PRIORITARIA.
TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR LA DEMANDA Y OFERTA DE RECURSOS
HUMANOS.
EN EL CAMPO DE LOS RECURSOS HUMANOS CONSISTEN EN DIVERSAS
PRACTICAS QUE ORIENTAN A DETERMINAR CUALES SERÁN LAS
FUTURAS NECESIDADES DE PERSONAL.
• BASADAS EN LA EXPERIENCIA:
• DECISIONES FORMALES A CARGO DE EXPERTOS EN EL ÁREA. SE
BASAN EN LAS OPINIONES QUE EMITE UN GRUPO DE PERSONAS
AMPLIAMENTE FAMILIARIZADAS CON LAS NECESIDADES DE RECURSOS
HUMANOS A FUTURO POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN. YA QUE LOS
GERENTES DE LÍNEA TOMAN LA MAYOR PARTE DE LAS DECISIONES DE
CONTRATACIÓN, LOS PLANIFICADORES DE RECURSOS HUMANOS DEBEN
EMPLEAR MÉTODOS QUE LES PERMITAN INFORMARSE DE LAS
NECESIDADES DE PERSONAL DE ESOS GERENTES. EN ORGANIZACIONES
DE MENORES DIMENSIONES ES POSIBLE QUE EL DIRECTOR DE
OPERACIONES O EL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS POSEA TODA LA
INFORMACIÓN NECESARIA.
• MUESTREO. EN ORGANIZACIONES DE MAYORES DIMENSIONES EL
MÉTODO MAS SENCILLO CONSISTE EN EFECTUAR UN MUESTREO DE LOS
GERENTES QUE CONSTITUYEN UNA AUTORIDAD RESPECTO A LAS
NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS EN LOS DEPARTAMENTOS. ESTE
MUESTREO PUEDE CONSISTIR EN UN SONDEO INFORMAL, UN
CUESTIONARIO O UNA DISCUSIÓN SOBRE EL TEMA, QUE UTILICE LA
TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL.
• TÉCNICA DE GRUPO NOMINAL. EN ESTA DINÁMICA SE PRESENTA A
UN GRUPO DE GERENTES UN TEMA BÁSICO, POR EJEMPLO: ¿CUÁLES
SERÁN LOS FACTORES QUE MÁS INCIDIRÁN EN NUESTRA DEMANDA DE
LOS RECURSOS HUMANOS PARA EL AÑO ENTRANTE? CADA UNO DE LOS
PARTICIPANTES (ENTRE 5 Y 15) PROCEDE A PONER POR ESCRITO LAS
RESPUESTAS QUE ESTIME PERTINENTES. DESPUÉS DE 10 MINUTOS SE
DISCUTEN LAS IDEAS DEL GRUPO SE CLASIFICAN Y SE PERMITE QUE
CADA INTEGRANTE LAS NUMERE EN ORDEN DE IMPORTANCIA,
SELECCIONANDO LAS TRES O CUATRO MAS IMPORTANTES.
• TÉCNICA DE DELFOS O DELPHI. ES UNA TÉCNICA DE SONDEO DE
OPINIONES, EN ESTA DINÁMICA SE SOLICITAN ESTIMADOS ESPECÍFICOS
DE UN GRUPO DE EXPERTOS, POR LO GENERAL A NIVEL GERENCIAL. LOS
PLANIFICADORES DE RECURSOS HUMANOS ACTÚAN COMO
INTERMEDIARIOS, RESUMEN LAS RESPUESTAS OBTENIDAS E INFORMAN
A LOS EXPERTOS DE LOS RESULTADOS. EL PROCESO SE REPITE HASTA
QUE EL GRUPO EMPIEZA A CONCORDAR EN DETERMINADOS FACTORES.
GENERALMENTE CUATRO O CINCO FASES SUCESIVAS SON SUFICIENTES
PARA LLEGAR A RESULTADOS CONCRETOS.
BASADAS EN TENDENCIAS. ES PROBABLE QUE ES LA TÉCNICA MAS
EXPEDITA SE LA PROYECCIÓN DE LAS TENDENCIAS DE LA
ORGANIZACIÓN DURANTE EL PASADO. A CONTINUACIÓN SE PRESENTAN:
• EXTRAPOLACIÓN. POR MEDIO DE LA EXTRAPOLACIÓN SE
REQUIERE PROLONGAR LAS TENDENCIAS DEL PASADO A FASES
FUTURAS. POR EJEMPLO SI EL PROMEDIO DE CONTRATACIÓN DE
OBREROS DE LA PLANTA HA SIDO DE 20 OBREROS MENSUALES, LA
EXTRAPOLACIÓN DE ESA TENDENCIA SIGNIFICARA EN EL FUTURO UNA
NECESIDAD DE 240 OBREROS EN EL LAPSO DE UN AÑO.
• INDEXACIÓN. ES UN MÉTODO ÚTIL PARA EL CALCULO DE LAS
NECESIDADES FUTURAS, MEDIANTE EL CUAL SE ESTABLECE UNA
COMPARACIÓN ENTRE EL INCREMENTO EN LOS NIVELES DE EMPLEO
CON UN ÍNDICE DETERMINADO, COMO LA RELACIÓN ENTRE EL NUMERO
DE TRABAJADORES DE LOS DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIÓN Y LAS
CIFRAS DE VENTAS DE LA COMPAÑÍA.
ANÁLISIS ESTADÍSTICOS. DE MAYOR COMPLEJIDAD, UTILIZAN MODELOS
POR COMPUTADORA QUE INCLUYEN FACTORES COMO LAS VARIANTES
EN LA DEMANDA EXTERNA DE PRODUCTO. LOS PROCEDIMIENTOS
ESTADÍSTICOS UTILIZAN DATOS HISTÓRICOS PARA PROYECTAR LA
DEMANDA FUTURA. LOS PROCESOS DE MODELOS PUEDEN OFRECER UNA
REPRESENTACIÓN SIMPLIFICADA DE LA DEMANDA DE LOS RECURSOS
HUMANOS DE TODA LA ORGANIZACIÓN. ALTERANDO LOS DATOS DE
ENTRADA PUEDEN CONTRASTARSE LAS NECESIDADES RECURSOS
HUMANOS EN DIFERENTES ESCENARIOS DE DEMANDA. ENTRE LAS
TÉCNICAS ESTADÍSTICAS DE MODELIZAR UTILIZADAS PARA LA
PREVISIÓN DE LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS SE
ENCUENTRAN LAS SIGUIENTES:
A. ANÁLISIS DE SERIES TEMPORALES. SE UTILIZAN NIVELES
HISTÓRICOS DE PERSONAL (EN LUGAR DE INDICADORES DE CARGA DE
TRABAJO) PARA PROYECTAR LAS NECESIDADES FUTURAS DE RECURSOS
HUMANOS. SE ESTUDIAN LOS NIVELES HISTÓRICOS DE PERSONAL PARA
AISLAR LAS VARIACIONES ESTACIÓNALES Y CÍCLICAS, LAS TENDENCIAS
A LARGO PLAZO Y LOS MOVIMIENTOS ALEATORIOS. A CONTINUACIÓN
SE EXTRAPOLAN LAS TENDENCIAS A LARGO PLAZO UTILIZANDO UNA
MEDIA MÓVIL, UN SUAVIZADO EXPONENCIAL O LA TÉCNICA DE
REGRESIÓN.
B. RATIOS DE PERSONAL. SE EXAMINAN LOS DATOS PASADOS DE
PERSONAL PARA DETERMINAR LAS RELACIONES HISTÓRICAS ENTRE EL
NÚMERO DE EMPLEADOS EN DIVERSOS PUESTOS O CATEGORÍAS DE
PUESTOS. A CONTINUACIÓN SE UTILIZA EL ANÁLISIS DE REGRESIÓN O
RATIOS DE PRODUCTIVIDAD PARA PROYECTAR LAS NECESIDADES
TOTALES O DE GRUPOS CLAVES DE RECURSOS HUMANOS Y SE UTILIZAN
LOS RATIOS DE PERSONAL PARA ASIGNAR NECESIDADES TOTALES A
DIVERSAS CATEGORÍAS DE PUESTOS O PARA ESTIMAR NECESIDADES DE
GRUPOS NO CLAVES.
C. RATIOS DE PRODUCTIVIDAD. SE UTILIZAN DATOS HISTÓRICOS
PARA EXAMINAR LOS NIVELES HISTÓRICOS DE UN ÍNDICE DE
PRODUCTIVIDAD. FORMULA: P = CARGA DE TRABAJO / NUMERO DE
PERSONAS. SI SE ENCUENTRAN RELACIONES CONSTANTES O
SISTEMÁTICAS, PUEDEN CALCULARSE LAS NECESIDADES DE RECURSOS
HUMANOS DIVIDIENDO LAS CARGAS PREVISTAS DE TRABAJO ENTRE P.
D. ANÁLISIS DE REGRESIÓN. SE EXAMINAN LOS NIVELES HISTÓRICOS
DE VARIOS INDICADORES DE CARGA DE TRABAJO, COMO VENTAS,
NIVELES DE PRODUCCIÓN Y VALOR AÑADIDO, PARA ENCONTRAR
RELACIONES ESTADÍSTICAS CON LOS NIVELES DE PERSONAL. CUANDO
SE ENCUENTRAN RELACIONES SUFICIENTEMENTE FUERTES, SE OBTIENE
UN MODELO DE REGRESIÓN (O DE REGRESIÓN MÚLTIPLE). LOS NIVELES
PREVISTOS DE LOS INDICADORES MANTENIDOS SE PASAN AL MODELO
RESULTANTE Y SE UTILIZAN PARA CALCULAR EL NIVEL ASOCIADO DE
LAS NECESIDADES DE RECURSOS HUMANOS.
LOS MODELOS DE REGRESIÓN PRESENTAN LA VENTAJA DE
SENSIBILIDAD A LOS CAMBIOS EN LA ORIENTACIÓN DE LA
ORGANIZACIÓN, LO CUAL PERMITE IDENTIFICAR LA NECESIDAD DE
REASIGNAR PERSONAL O DE MODIFICAR LOS NIVELES DE DOTACIÓN.
LOS MODELOS DE REGRESIÓN DAN BUEN OS RESULTADOS CUANDO SE
UTILIZAN CON EMPRESAS QUE OPERAN EN UN ENTORNO ESTABLE.
• BASADAS EN OTROS MÉTODOS: ANÁLISIS Y PLANEACION DE
PRESUPUESTOS. LAS ORGANIZACIONES NECESITAN PLANEAR SUS
RECURSOS POR LO GENERAL POSEEN PRESUPUESTOS Y PLANES A LARGO
PLAZO. UN ESTUDIO DE LOS DISTINTOS PRESUPUESTOS DE LOS
DEPARTAMENTOS PERMITE CONOCER LAS ASIGNACIONES FINANCIERAS
PARA CONTRATAR NUEVOS EMPLEADOS. ESTOS DATOS, MAS LAS
EXTRAPOLACIONES DE CAMBIOS EN LA FUERZA DE TRABAJO (INCLUSO
RENUNCIAS, TERMINACIONES, JUBILACIONES, ETC.), PUEDEN
PROPORCIONAR ESTIMADOS A CORTO PLAZO SOBRE LAS NECESIDADES
DE RECURSOS HUMANOS. LOS ESTIMADOS A LARGO PLAZO PUEDEN
ESTIMARSE A PARTIR DE LOS PLANES FUTUROS DE CADA
DEPARTAMENTO O DIVISIÓN.
ANÁLISIS DE NUEVAS OPERACIONES. CUANDO LA APARICIÓN DE
NUEVAS ACTIVIDADES O GIROS DE LA COMPAÑÍA COMPLICA EL
PROCESO DE PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS, LOS
PLANIFICADORES PUEDEN UTILIZAR EL ANÁLISIS DE NUEVAS
OPERACIONES, QUE REQUIERE EFECTUAR COMPARACIONES CON
COMPAÑÍAS QUE LLEVAN A CABO ACTIVIDADES SIMILARES.
MODELOS DE COMPUTADORA. LAS TÉCNICAS MAS AVANZADAS Y
COMPLEJAS DE DETERMINACIÓN DE NECESIDADES INCLUYEN LA
PREPARACIÓN DE MODELOS DE COMPUTADORA, QUE MEDIANTE
FORMULAS MATEMÁTICAS COMBINAN DE MANERA SIMULTANEA LA
EXTRAPOLACIÓN, LA INDEXACIÓN, LOS RESULTADOS DE DIVERSOS
SONDEOS DE OPINIÓN Y LOS ESTIMADOS DE CAMBIOS EN LA FUERZA DE
TRABAJO PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES DE PERSONAL.