SCHWERPUNKT: QUALITÄT _INTERVIEW MIT BETTINA WARZECHA

Ungesunde
Ordnung
Qualitätsmanagement gilt als Königsdisziplin, um Unternehmen, Universitäten,
Schulen, Krankenhäuser und Verwaltungen auf Vordermann zu bringen.
Vor Risiken und Nebenwirkungen warnt die Sozialwissenschaftlerin Bettina Warzecha.

Ein Gespräch über Kennzahlen-Kultur, Dokumentations-Orgien

und die Konzentration aufs Unwesentliche.

Interview: Jens Bergmann

Foto: André Hemstedt und Tine Reimer

brand eins: Überall im Land sind Qualitätsmanager dabei, Prozesse
zu optimieren. Was ist dagegen einzuwenden, Frau Warzecha?
Bettina Warzecha: Es ist natürlich nichts dagegen einzuwenden,
wenn Manager und Mitarbeiter sich ihren Betrieb anschauen und
aufräumen. Gefährlich wird es, wenn dabei übertrieben wird – das
ist das Kernproblem des Qualitätsmanagements.
Wie kann das sein? Die Verbesserung der Qualität ist doch ein
prima Ziel, an dem sich jeder orientieren kann.
So scheint es – und deswegen gibt es auch kaum Kritik an der
Methode, die doch offenbar einer guten Sache dient. Doch erstens
kann man über den Sinn und Nutzen von Produkten und Dienst-
leistungen trefflich streiten – sie werden individuell sehr unter-
schiedlich bewertet. Qualität lässt sich also nur schwer objekti-
vieren. Und zweitens hat der Begriff, der dem Qualitätsmanage-
ment zugrunde liegt, mit unserer landläufigen Vorstellung vom
Streben nach dem Guten und Richtigen nichts zu tun. Qualität
wird dort auf das möglichst effiziente Erreichen bestimmter Stan-
dards reduziert. Und diese Standards lassen sich beliebig festset-
zen. Philip B. Crosby, ein Vordenker des Verfahrens, hat das mal
schön auf den Punkt gebracht: „Wenn wir Qualität handhaben
wollen, müssen wir Qualität als Übereinstimmung mit den An-
forderungen definieren. Wenn ein Cadillac alle Anforderungen an
einen Cadillac erfüllt, dann ist er ein Qualitätsauto.“
Wenn der Kunde andere Ansprüche hat als vorgesehen, ist das also
sein Problem?
Genau. Nehmen Sie beispielsweise die Telekommunikations- 3

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Die Crux beim Qualitätsmanagement: Je komplexer die Arbeit, desto mehr nicht Messbares steckt in ihr, sagt Bettina Warzecha

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unternehmen, die ihre Hotlines im Sinne des Qualitätsmanage-
ments optimiert haben. Sie als Kunde verzweifeln aber trotzdem,
weil Sie – nachdem Sie versucht haben, Ihr Anliegen mühselig
durch die Eingabe verschiedener Ziffern auf der Telefon-Tastatur
einzugrenzen – dann doch an den falschen Ansprechpartner
geraten. Dieses und viele weitere Beispiele zeigen: Qualitäts-
management kann Produkte und Dienstleistungen – ganz anders
als der Begriff suggeriert – verschlechtern und tut dies auch.
Diese Erkenntnis müsste die Verantwortlichen doch ins Grübeln
bringen.
Nicht unbedingt, weil die Methode gegen Kritik von außen gut
immunisiert ist. So werden Fehler im Qualitätsmanagement nur
als solche erkannt, wenn sie zuvor definiert wurden. Pointiert aus-
gedrückt: Wenn etwas schiefläuft, das nicht in dieses Raster passt,
kann es sich gar nicht um eine Panne handeln. Nur in dieser Lo-
gik ist es etwa bei dem Six Sigma genannten Verfahren überhaupt
möglich, ein vermessenes Ziel wie „null Fehler“ anzupeilen –
jeder Mensch weiß doch, dass die Welt nicht perfekt ist und
immer irgendetwas schiefgeht. Außerdem erweckt das Qualitäts-
management den Anschein eines streng wissenschaftlichen Vor-
gehens. Der jeweilige Produktions- oder Dienstleistungsprozess
wird zunächst unter Beteiligung der damit befassten Mitarbeiter
analysiert, in kleine Teilschritte zerlegt, ausführlich dokumentiert,
und dann – das ist entscheidend – mit Kennzahlen versehen und
gemessen. Nur streben Qualitätsmanager im Gegensatz zu Wis-
senschaftlern eben nicht nach allgemeingültigen Wahrheiten, son-
dern nach beliebig festgesetzten Zielen. Und falls ihnen selbst auf-
fiele, dass es trotz oder wegen ihrer Arbeit irgendwo grundsätz-
lich hakt, müssten sie den Prozess von vorn beginnen. Das wäre
wiederum sehr zeitaufwendig, und die wegen des damit einher-
gehenden Papierkriegs mittlerweile frustrierten Mitarbeiter hätten
oft auch keine Lust dazu. Stattdessen wurschtelt man sich irgend-
wie durch und tut den Formalitäten Genüge – was der Qualität
und Arbeitsfreude natürlich nicht zuträglich ist.
Ist es nicht erstaunlich, dass Firmen, die gern über zu viel staatliche
Bürokratie klagen, sich einer selbst gemachten unterwerfen?
So ist es. Allerdings muss man zwischen großen und kleinen
Unternehmen unterscheiden. Konzerne verfügen über den not-
wendigen Apparat – inklusive der Rechtsabteilung. Denn Quali-
tätsmanagement dient nicht zuletzt der juristischen Absicherung,
damit man im Falle des Falles sagen kann: Wir haben aber alles
genauso gemacht wie vorgeschrieben. Dies ist ein wesentlicher
Grund, warum Qualitätsmanagement in Krankenhäusern um sich
greift. In kleinen Firmen sieht man die Sache kritischer. So haben
sich Unternehmer massiv und mit einigem Erfolg gegen die zu-
nächst überkomplexen ISO-9000-Normen gewehrt. Einer hat zu
mir einmal gesagt: „Qualitätsmanagement ist die Methode, um
den Mittelstand kaputt zu machen.“
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Der Weltkonzern General Electric ist dagegen stolz auf sein Six-
Sigma-System – und damit seit Langem erfolgreich. Widerspricht
das nicht Ihrer These?
Ich bin überzeugt, dass unternehmerischer Erfolg nicht auf sol-
chen Methoden beruht, sondern auf engagierten Mitarbeitern und
guten Produkten. Qualitätsmanagement ist aber überwiegend an
der Vergangenheit orientiert: Man fixiert einen bestimmten Sta-
tus quo. Abweichungen vom Standardprozess sind ebenso wenig
vorgesehen wie selbstständig denkende und handelnde Mitarbei-
ter – und übrigens auch Manager. Das ist keine gute Basis, um
zu neuen Ufern aufzubrechen. Dennoch kann Qualitätsmanage-
ment in einem bestimmten Rahmen nützlich sein, etwa bei der
industriellen Produktion standardisierter Produkte. Absurd wird
es, wenn man diese aus der Ingenieurswissenschaft stammende
Methode – wie leider mittlerweile üblich – auf Wissensarbeit
überträgt.
Warum?
Weil die Qualität komplexer Dienstleistungen noch viel schwerer
zu fassen ist als die von Industrieprodukten. Trotzdem hat das
Qualitätsmanagement beispielsweise auch in Schulen und Hoch-
schulen Einzug gehalten. Dort versucht man krampfhaft, mess-
bare Kriterien für die Güte der Arbeit von Lehrern und Wissen-
schaftlern zu definieren. Alles, was sich nicht in Zahlen ausdrücken
lässt, fällt dabei unter den Tisch. Dieses Vorgehen erinnert an den
berühmten Betrunkenen, der, um seinen verlorenen Hausschlüs-
sel zu finden, zu einer Laterne geht – weil es da so schön hell ist.
Die Qualität von Wissenschaftlern – das ist leider kein Witz – wird
heute anhand der Zahl ihrer Veröffentlichungen in bestimmten
Fachzeitschriften bewertet. Der griechische Philosoph Sokrates
gälte an einer modernen Universität als Versager, weil er selbst
bekanntlich nichts publiziert hat. Das Fatale: Ist ein solches Sys-
tem erst einmal etabliert, orientieren sich die Leute auch daran.
Nachwuchsakademiker publizieren auf Teufel komm raus, statt
zunächst gründlich zu forschen. Lehrer bereiten nach dem soge-
nannten Pisa-Schock ihre Schüler vor allem auf die nächsten Tests
vor statt aufs Leben.
Dennoch muss die von Ihnen kritisierte Kennzahlenkultur doch
einen gewissen Reiz haben, sonst wäre sie nicht so verbreitet.
Sie hat durchaus ihre attraktiven Seiten. Viele unsichere Manager
reizt die Aussicht auf totale Kontrolle. Qualitätsmanagement ver-
heißt, dass sich alle Prozesse bis ins kleinste Detail beschreiben,
messen und stetig verbessern lassen. Man kann die unübersicht-
liche Welt auf ein paar Kennzahlen reduzieren. Auch viele Ange-
stellte sind zunächst angetan, denn sie werden an der Analyse der
Abläufe beteiligt – und häufig zum ersten Mal in ihrem Arbeits-
leben überhaupt nach ihrer Meinung dazu befragt. Die Begeiste-
rung legt sich aber, wenn sie merken, mit wie viel Bürokratie Qua-
litätsmanagement verbunden ist. So verwenden Pflegekräfte 3
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heutzutage rund ein Fünftel ihrer Arbeitszeit auf die Dokumen-
tation ihrer Tätigkeit. Und manch einer entzieht sich diesem
Papierkrieg, indem er die vielen Formulare einfach abhakt. Am
unangenehmsten für die Mitarbeiter ist die Erkenntnis, dass das
Qualitätsmanagement sie entmündigt. Denn sie sollen ihr ge-
samtes Wissen – auch das implizite – abgeben, das dann Teil des
formalisierten Prozesses wird. Danach sind individuelle Entschei-
dungen nicht mehr angesagt. In der Konsequenz läuft Qualitäts-
management auf Dienst nach Vorschrift heraus. Der galt früher
zu Recht als Form des Arbeitskampfes, weil man wusste, dass
nichts läuft, wenn die Leute ihren gesunden Menschenverstand
ausschalten.
Demnach dürfte sich die Methode für Unternehmen unter dem
Strich auch nicht rechnen – warum fällt das den Verantwortlichen
offenbar nicht auf?
Die Propagandisten dieser Methode sind sehr gut darin, die
potenziellen Kosten von Fehlern hochzurechnen, die ohne Qua-
litätsmanagement passieren könnten. Dagegen werden die Kosten
ausgeblendet, die etwa durch die endlosen Sitzungen und Doku-
mentations-Orgien anfallen, nach dem Motto: Die dafür nötigen
Mitarbeiter werden sowieso bezahlt. Außerdem hat sich mittler-
weile in Wirtschaft und Verwaltung eine gewisse Eigendynamik
entwickelt. So verlangen Großunternehmen und auch die öffent-
liche Hand von Zulieferern, sich nach einem bestimmten ISO-
Standard von einem Dienstleister zertifizieren zu lassen, gegen
Gebühr, versteht sich. Dieses Siegel muss in regelmäßigen Abstän-
den erneuert werden, wenn man es nicht verlieren will. So ist eine
ganze Qualitätsmanagement-Industrie entstanden, die von ihrem
selbst geschaffenen Mythos gut lebt.
Was ist die Alternative? Soll man ganz auf Analyse und Planung
verzichten?
Nein. Selbstverständlich sind Analyse und Planung wichtig. Aller-
dings ist es nicht redlich, von Qualität zu reden, wenn es in Wahr-
heit um das Optimieren von Arbeitsabläufen geht. Und man
sollte die Aufräumerei nicht übertreiben, um dieses Bild noch ein-
mal aufzugreifen. Ganz wichtig ist es, die Risken zu kennen, die
damit einhergehen. Eines der größten ist die gedankliche Zerle-
gung des großen Ganzen – also des Wertschöpfungsprozesses –
in seine Teile.
Worin besteht die Gefahr?
Es gibt ein schönes altes Gleichnis, das dieses Problem illustriert.
Ein König zieht mit seinem Gefolge, zu dem auch ein Elefant
gehört, in eine Stadt, in der nur Blinde wohnen. Einige sind so
mutig, das mächtige Tier zu ertasten, und erstatten anschließend
ihren Mitbürgern Bericht. Der Unerschrockene, der das Ohr des
Elefanten zu fassen gekriegt hat, sagt: „Es handelt sich um einen
großen, flachen und rauen Teppich.“ Derjenige, der die Stoßzähne
befühlt hat, ist überzeugt, eine Pflugschar in der Hand gehabt
zu haben. Andere sprechen von einer gigantischen Säule, einem
dicken Schlauch, einem weichen Hohlköper oder einer Schlange.
Bald artet das Ganze in einen handfesten Streit aus.
Aus den Einzelteilen lässt sich also nicht aufs Ganze schließen.
Das ist das eine. Außerdem entstehen im Prozess der Differen-
zierung notwendigerweise Fehler, etwa, weil man sich auf Un-
wesentliches konzentriert. Bestes Beispiel ist die jüngste Welt-
finanzkrise. All die Banken, die entweder pleitegingen oder mit
unvorstellbaren Summen aus Steuermitteln gerettet wurden, hat-
ten ein Risikomanagement, also eine angeblich besonders aus-
gefeilte Form des Qualitätsmanagements. Ihre Wertpapiere, die
heute als Giftmüll gelten, hatten Bestnoten von Rating-Agentu-
ren. Trotzdem schlug keiner von den dort Verantwortlichen
Alarm, weil sie sich so intensiv mit Nebensächlichkeiten beschäf-
tigt hatten, dass sie das Wesentliche immer weniger sehen konn-
ten. Diese Beinahe-Katastrophe ist nicht zuletzt eine Folge der
Vorstellung, Komplexität sei beherrschbar und auf ein paar Kenn-
zahlen zu reduzieren. -

Bettina Warzecha, 53, Literatur

hat in Göttingen Sozialwissenschaften studiert,
danach als Sozialplanerin in öffentlichen
Einrichtungen gearbeitet und über Planung und
Organisation promoviert. Heute berät sie
Institutionen zu dem Thema. Weitere Informatio-
nen unter: www.lektorat-wimac.de
Bettina Warzecha: Problem Qualitätsmanage-
ment – Prozessorientierung, Beherrschbarkeit und
Null-Fehler-Abläufe als moderne Mythen.
Verlag für Planung und Organisation, 2009;
163 Seiten; 12,90 Euro

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