PAD – Escuela de Dirección CA-C-434

Universidad de Piura

NEGOCIOS ELECTRICOS

«Lo que me gustaría es que usted me ayudase a preparar la próxima reunión», le pidió
Alicia Merino a su buen amigo Gustavo Miranda después de explicarle los pormenores de la
reunión que el día anterior había tenido con cuatro altos directivos de su empresa. Gustavo
tenía varios años de experiencia como consultor y directivo. Alicia era la «controller» de
NEGOCIOS ELECTRICOS desde hacía tres años. En enero de 1996 asistió a un seminario
sobre el Cuadro de Mando Integral (CMI)1 y durante los meses siguientes había leído algunos
artículos al respecto. A principios de abril, Andrés Mateu, gerente general de NEGOCIOS
ELECTRICOS, le pidió que expusiese en una reunión qué indicadores de gestión la empresa
debería considerar para mejorar sus resultados y evaluar a sus directivos. La reunión tuvo
lugar el 22 de abril, pero planteó más dudas que resolvió problemas.

Antecedentes de la compañía

NEGOCIOS ELECTRICOS era una empresa familiar dedicada a la producción y

comercialización de pequeños electrodomésticos de línea blanca, como, por ejemplo,
freidoras, ventiladores y sandwicheras. Fundada en 1960 por Andrés Mateu y Frederic Serra,
sus acciones estaban todas en manos de las dos familias. Las ventas en 1995 ascendieron a 10
´456,000 dólares. Aproximadamente, la mitad de las ventas provenía de productos fabricados
en la fábrica de Barcelona. La otra mitad provenía de productos importados de países
asiáticos.

La tendencia del sector era importar productos de países donde la mano de obra era
más barata, pero Andrés nunca había querido cerrar la fábrica, pues ésta fue el origen de su
negocio y, como él manifestaba, se trataba de «la ilusión de mi vida».

Sin embargo, Andrés era consciente de que la empresa atravesaba una situación
preocupante, con bajas rentabilidades, problemas de caja y presiones de sus clientes para
reducir precios. Andrés pensaba que había que hacer algo para motivar a los trabajadores de
NEGOCIOS ELECTRICOS. Las ventas no habían aumentado durante los últimos cinco
años. El beneficio antes de impuestos fue en 1990 de 944,000 dólares, pero había ido
disminuyendo progresivamente. En 1995, el beneficio fue de 608,000 dólares.

La empresa vendía 28 productos distintos, pero su catálogo normal se componía de

unos 120 modelos. Para algunos productos, como batidoras o secadores de pelo, tenía más de
diez modelos distintos en el mismo catálogo. Su gama de productos era relativamente estable,
pero la mayoría de sus modelos cambiaban de año en año.

1
El término «Cuadro de Mando Integral» incorpora bien en castellano los matices de la denominación original
en inglés, «Balanced Scorecard».

Copyright © 2009.
Caso preparado como base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada, o inadecuada, de una situación
determinada.
Basado en un documento preparado por el profesor Alberto Fernández de la División de Investigación del IESE
Prohibida la reproducción total o parcial. Derechos reservados.
Para uso exclusivo del PAD - Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.

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La Gerencia de Producción

NEGOCIOS ELECTRICOS tenía una sola fábrica, a las afueras de Barcelona. En ella
tenía tres cadenas de producción, lo que permitía trabajar tres productos al mismo tiempo,
pero trabajaba al 40% de su capacidad. Debido a la tendencia a importar productos la fábrica
disponía cada vez de más capacidad ociosa. No obstante, en ocasiones y debido a las
presiones de algún cliente (generalmente una gran cadena detallista), se tenía que parar la
producción de un modelo para producir otro.

La fábrica poseía un almacén anexo propio en el que se almacenaban los productos

antes de enviarlos al almacén de distribución. En el almacén de la fábrica también se
acumulaban una gran cantidad de productos obsoletos que no se pudieron vender en su
momento, los cuales representaron un 60% del nivel de las existencias al 31 de marzo de 1996
(véase Anexo 1). El inventario obsoleto había crecido durante los últimos años.

El Gerente de Producción era Alberto Serra.de 30 años, que llevaba dos trabajando en
la empresa familiar. Alberto era sobrino de Andrés Mateu y se había incorporado a la
compañía después de acabar su carrera de ingeniero, trabajar dos años en una empresa del
sector textil y hacer un Master en Dirección de Empresas.

La Gerencia Comercial

La gerencia comercial distribuía tanto los productos que fabricaba NEGOCIOS

ELECTRICOS como los importados. Los productos de fabricación propia llegaban al área
comercial embalados, y ésta sólo se encargaba de su almacenaje, venta y distribución. Los
productos importados eran recibidos, revisados, embalados de nuevo en cajas de la empresa
con instrucciones en español, almacenados, vendidos y distribuidos.

NEGOCIOS ELECTRICOS tenía dos tipos de vendedores. En las zonas con alto
volumen de ventas (Barcelona, Bilbao, Madrid , Sevilla, Valencia y Zaragoza), tenía
vendedores propios con un sueldo fijo más una comisión que representaba aproximadamente
el 20% de sus sueldo. En el resto de España tenía vendedores a comisión que vendían
también productos de la competencia. Los vendedores de NEGOCIOS ELECTRICOS sólo
vendían a clientes medianos y pequeños. Las grandes cadenas detallistas, como Pryca o El
Corte Inglés, eran contactadas directamente desde la división comercial, y representaban el
43% de las ventas.

La gerente comercial era Esther Cusell, de 43 años, con diez de experiencia en el

sector y que desde hacía seis trabajaba en NEGOCIOS ELECTRICOS, primero como adjunta
de la gerencia comercial y desde 1991 como gerente comercial.

La gerencia de administración y finanzas

Esta gerencia englobaba todas las funciones de soporte de la empresa. En ella

trabajaban nueve personas. Alicia dependía directamente del gerente de administración y
finanzas, Pepe Indalecio, de 53 años, con 28 de servicio en al compañía. También dependía
de Pepe el jefe de informática, un chico de 23 años que llevaba uno en la empresa. Andrés y
Pepe habían percibido la necesidad de mejorar el soporte informático de NEGOCIOS
ELECTRICOS y contrataron a Alfonso Satrústegui para ocupar este puesto.

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En noviembre de 1995, Pepe adquirió un nuevo software para mejorar la eficiencia de

su contabilidad financiera. Aunque Pepe era reticente a los cambios consideraba que la
tecnología podía ayudarle en su trabajo. Hasta 1985, todo el trabajo se hacia a mano y, desde
entonces y hasta la adquisición del nuevo software, utilizando hojas de cálculo para todo lo
numérico.

De Pepe también dependían un contador, un encargado de relaciones con los bancos y

cuatro personas más.

Andrés consideraba que para dirigir a su gente en la dirección adecuada necesitaba

darles unas directrices cuyo cumplimiento hiciese mejorar la empresa en su conjunto. Por eso
había encargado a Alicia el desarrollo de unos indicadores de gestión.

La reunión

El lunes 22 de abril estaban reunidos Andrés, Alicia y los otros tres directivos antes
mencionados, Pepe Indalecio (finanzas), Esther Cusell (comercial) y Alberto Serra
(producción). Ellos eran los directivos de más alto nivel en NEGOCIOS ELECTRICOS
(Anexo 2). Alicia comenzó su exposición:

Alicia: «Un nuevo enfoque en el desarrollo de medidas de gestión es el CMI. El CMI

necesita que los objetivos estratégicos sean especificados de manera clara y con
indicadores consistentes con esos objetivos en cuatro áreas o perspectivas: financiera,
clientes, interna y de crecimiento. Me parece más adecuado el término indicador
que medida, pues estamos refiriéndonos a los aspectos en que nos hemos de fijar para
mejorar, no a las acciones que hemos de tomar para ello. Medidas es una palabra
que puede llevar a la confusión. La semana pasada, el señor Mateu me especificó
cuáles eran los objetivos de nuestra empresa:

1. El crecimiento de las ventas.

2. La mejora en la calidad y rapidez del proceso de producción
3. La implantación de un proceso de reducción de gastos innecesarios.
4. La eliminación de stocks obsoletos.

Nuestros indicadores, como antes he dicho, deben ser consistentes con los objetivos
estratégicos propuestos. El número de indicadores recomendado en un CMI oscila
entre 15 y 20. En función de los objetivos, he elaborado una serie de posibles
indicadores que compondrían nuestro CMI» (Anexo 3).

Pepe: «Lo que has comentado hasta ahora parece interesante, pero desde hace años la gente
está acostumbrada a fijarse en el crecimiento de las venas y el ROI 2. A mí me
parecen demasiados indicadores».

Alberto: «A mí, en cambio, no me disgustan. Creo que es muchos más interesante fijarse en
el nivel de inventarios, en el número de defectos, que en el ROI, que es un indicador
demasiado global. Pero Alicia, una pregunta, ¿qué peso se va a dar a cada uno de
estos indicadores?»
2
ROI viene del inglés «Return On Investment», y significa rentabilidad sobre la inversión.

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Alicia: «Bueno, ése es un tema que no he acabado de pensar. De hecho, una de las críticas al
CMI es que no quedan claros cuáles deben ser los pesos de cada perspectiva...»

Andrés: «Antes de llegar a eso, me gustaría saber si las cuatro perspectivas que has planteado
son las que hemos de considerar a la hora de decidir nuestras medidas de gestión o,
como tú prefieres llamarlas, indicadores. Mucho antes de que apareciese el CMI, yo
había leído sobre el modelo de General Electric, que incluye ocho dimensiones
(rentabilidad, penetración de mercado, productividad, primacía en los productos 3,
formación del personal, actitud de los empleados, responsabilidad pública y
equilibrio entre objetivos de largo y de corto plazo). ¿Están todas estas dimensiones
consideradas en las cuatro perspectivas que has planteado?»

Alicia: «Pues creo que sí, pero había que pensarlo con más calma.» (La pobre Alicia nunca
pensó que el tema fuera a complicarse tanto.)

Esther: «Hay un tema que a mi no me queda claro. Estos nuevos indicadores, ¿se van a
aplicar a toda la empresa o sólo a la división de fabricación?»

Andrés: «Mujer, la idea es que se apliquen al conjunto de la empresa.»

Esther: «En ese caso, deberíamos pensar si queremos implantar los nuevos indicadores en
toda la empresa de golpe o hacerlo de una manera más escalonada para que el
impacto no sea tan grande.»

Pepe: «Eso es cierto. Nuestros empleados tienen unos hábitos, unas costumbres, y eso no es
fácil de cambiar. Habrá reticencias. ¿Van a ligarse los sistemas de incentivos a los
nuevos indicadores?»4

Alicia: (Ya un poco más repuesta) «Pienso que es más adecuado implantar el CMI de una
sola vez. Al fin y al cabo, si creemos que es un buen conjunto de indicadores, cuanto
antes los implantemos, mejor.»

Andrés: «Sí, pero me parece que, para no dar pasos en falso, quizá deberíamos pensar un
poco más en los temas que hemos comentado antes de hacer nada. Propongo que así
lo hagamos y cada uno exprese su opinión en la próxima reunión.»

Fue entonces cuando Alicia decidió acudir a Gustavo solicitando su ayuda.

3
En General Electric se definía la primacía en los productos como la capacidad de un departamento para
encabezar al sector en lo que respecta a la creación y aplicación de los conocimientos científicos y técnicos más
avanzados en las esferas de la ingeniería, fabricación y comercialización para el desarrollo de nuevos productos,
y el perfeccionamiento de la calidad, o para aumentar el valor de los productos existentes.
4
Los sueldos en NEGOCIOS ELECTRICOS se componían de una parte fija y otra variable. La parte variable
podía llegar a representar un 30% del sueldo en el caso de los directivos de más alto nivel. El incentivo se fijaba
en base a los beneficios, el ROI, el crecimiento de las ventas, o una combinación de los tres.

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Anexo 1

NEGOCIOS ELECTRICOS
Estados Financieros de NEGOCIOS ELECTRICOS

Estado de ganancias y pérdidas de 1995

(En miles de dólares, resumida)

Ventas 10´456
(1)
Costo de ventas -5´824

Margen bruto 4´632

Gastos comerciales -2´712

Otros gastos -1´312

Beneficio antes de impuestos 608

(1)
Un 70% correspondía a compras al exterior, tanto de materias primas, como de productos
terminados.

Balance a 31 de marzo de 1996

(En miles de dólares, resumido)

Activo Pasivo

Caja y Bancos 464 Proveedores 3´128

Existencias 4´256 Cuentas por pagar 3´360
Cuentas por cobrar 5´728
Total pasivo corriente 6´488
Total activo corriente 10´448

Maquinaria (neto) 1´496 Pasivo no corriente 2´000

Edificios (neto) 2´200 Recursos propios 5´656

Total activo fijo 3´696 Total recursos permanentes 7´656

Activo total 14´144 Pasivo y Patrimonio 14´144

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Anexo 2

NEGOCIOS ELECTRICOS
Organigrama

Gerente General
Andrés Mateu

Gerente de Adm y Finanzas Gerente de Producción Gerente Comercial

Pepe Indalecio Alberto Serra Esther Cusell

«Controller» ............. .............

Alicia Merino

…… ……
Jefe informática
Alfonso Satrústegui

……

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Anexo 3

NEGOCIOS ELECTRICOS

Cuadro de mando integral de NEGOCIOS ELECTRICOS (*)

Perspectiva financiera Perspectiva del cliente

Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores

Caja suficiente Reducción del porcentaje

Supervivencia Calidad
Cobro a tiempo de defectos

Suministro a tiempo
Mejora Crecimiento de las ventas Servicio
Gestión de las quejas

Exito ROI
Participación de mercado

Perspectiva interna Perspectiva de crecimiento

Objetivos Indicadores Objetivos Indicadores

Evitar personal ocioso en la
Incremento de productos
Proceso planta Competitividad
importados
Reducción de Costo unitario
Reducción de inventario Incrementar gama de
Almacén Variedad
Obsoleto productos

Implantación del nuevo

Administración Reducción de gastos Información
sistema informático

Comercial Reducción de modelos

(*) Preparado por Alicia Merino para la reunión del lunes 22 de abril.

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situación determinada.
Basado en un documento preparado por el profesor Alberto Fernández de la División de Investigación del
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