1

1. FUNÇÕES E OBJETIVOS DOS ESTOQUES

1.1. Política de estoques

A administração de materiais em qualquer empresa é uma área especializada cuja finalidade é

fazer chegar o material certo para a necessidade certa no exato momento em que ela for
necessária. Para fazer com isto ocorra, torna-se fundamental gerar informações adequadas.
Para a obtenção destas informações é importante planejar controlar e organizar as
necessidades. Pois em geral os materiais devem ficar disponíveis em níveis adequados, evitar
faltas e excessos que comprometam o capital de giro e ainda resultar em medicamentos com
prazos de validade vencidos. Nos casos de empresas voltadas para a área de saúde o cuidado
deverá ser ainda maior pois a falta poderá colocar em risco vidas humanas.
Os materiais nestas condições produzem dois fluxos distintos um de informações e outro
físico. Estes fluxos ocorrem na cadeia de suprimentos ou Supply Chain, como é bastante
conhecido. Para melhor entendimento pode-se recorrer a definição de LOGÍSTICA de acordo
com o Council of Logistics Management.
Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e
economicamente eficaz de matérias-primas, materiais em processo, produtos acabados e
informações relacionadas com estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o objetivo de atender as exigências dos clientes.
A cadeia de suprimentos está constituída genericamente de; fornecedor, produtor e
consumidor, vide figura (a).
Produtos
Informações
Rede de Suprimentos Rede de Distribuição
F C
F C
F C F C

F Produtor C

F C
F C
F C

Fornecedores Clientes
(M. P.) (P.A.)
Figura (a)
 2

Genericamente na rede de suprimentos são encontradas as seguintes atividades:

Seleção de Materiais
Seleção e Avaliação de Fornecedores
Processamento de Compras
Recebimento
Gestão de Estoques
Armazenagem
Atendimento aos usuários
Já na distribuição física são encontradas as seguintes atividades:
Seleção dos canais de distribuição
Processamento de Pedidos
Expedição
Transportes e Roteirização
Embalagem de Proteção
Gestão de Estoques de produtos Acabados
Armazenagem
Pós-Venda
Na figura (b) é representada uma cadeia de abastecimento de um hospital.

CADEIA DE ABASTECIMENTO DE UM HOSPITAL

HOSPITAL

LABORATÓRIOS
SELEÇÃO DE
FARMACÊUTICOS
MATERIAIS

FABRICANTES DE USUÁRIOS
PRODUTOS
AQUISIÇÃO PACIENTES
INTERNOS
HOSPITALARES

RECEBIMENTO
FABRICANTES
DE MATERIAIS
DE CONSUMO ARMAZENAGEM
DISTRIBUIÇÃO

DISTRIBUIDORES
REPRESENTANTES

Figura (b)
Para um Hospital a questão dos materiais a ser administrada é a seguinte:
O que comprar?
Quanto e quando?
De quem comprar?
Armazenar e distribuir aos clientes internos.
 3

Podem ser classificados, conforme apresentam BARBIERI e MACHLINE (2006, pg 9) em:

Bens de Consumo:
Especialidades farmacêuticas, materiais fotográficos e radiológicos, fios cirúrgicos,
gêneros alimentícios, materiais de limpeza, reagentes de laboratórios, materiais de
inclusão, gases hospitalares, reagentes para diagnósticos, filmes de raios X etc.

Bens patrimoniais:
Prédios, ambulâncias, compressores, caldeiras, móveis e utensílios, incubadoras,
tanques estacionários,autoclaves, máquinas de lavanderia, eletrocardiógrafo etc.

Nos bens de consumo portanto, a empresa de saúde deve estabelecer o tempo que irá levar
para entregar seus produtos aos usuários.
Ao mesmo tempo deve ser estabelecido o nível de flutuação dos estoques tendo em vista a
sazonalidade, variações de consumo da demanda, itens a serem estocados e ainda quantidade
de armazéns e depósitos. Outros critérios ainda devem ser considerados como por exemplo o
giro e a cobertura dos estoques. Finalmente é importante considerar se poderá ou não haver
interesse em especular com os estoques sempre levando em conta os cuidados com os prazos
de vencimento.

1.2. Princípios para o controle dos estoques

Ao ser feita uma previsão de compra de materiais, deve ser levado em conta o grau de
atendimento desejado. Pois existe uma relação entre o que foi investido e o grau de
atendimento desejado que vem a ser o seguinte: quanto maior o grau de atendimento maior
deverá ser o capital investido nos estoques. Segundo DIAS (1993), a relação entre o capital
investido e a previsão de consumo, representa o grau de serviço, que pode ser expresso
graficamente, como demonstrado na figura 1.
Figura 1

Fonte: DIAS (1993)

 4

2 GESTÃO DOS ESTOQUES

Devido ao elevado valor financeiro dos estoques deve-se fazer um gerenciamento para evitar
a falta ou o excesso de materiais. Nos dois casos poderá haver problemas, principalmente
quando se trata de medicamentos em hospitais ou clínicas. Uma das formas de se manter o
controle é mediante a observação do giro e da cobertura.

2.1. Giro e Cobertura

O giro dos estoques pode ser representado pela relação entre o valor consumido no período
dividido pelo estoque médio no período.

Valor consumido no período

Giro =
Estoque médio no mesmo período

Já a cobertura dos estoques é a relação entre o número de dias no período dividido pelo giro.

= Número de dias do período (considerado)

Cobertura
Giro

2.2. Indicadores de produtividade

Os indicadores se constituem na forma mais simples de avaliar o desempenho funcional de

uma empresa.
Indicadores na área de materiais; um exemplo e o gráfico correspondente de gráfico podem
ser observados a seguir:

Erros em ordem de compras

EOC = x
100%
Total de ordens de compras auditadas
 5

Figura 2

ERROS EM ORDEM DE COMPRAS

13
%

12
11
10
9
8 Linha de Tendência
7
6
5
4
3
2
1
0
JUN

OUT
JUL

SET

DEZ
FEV

NOV
JAN

MAI
MAR

AGO
ABR

MESES

Outros exemplos de indicadores.

Valor Total comprado

GSC =
Total de gastos do setor de compras

Total de gastos em compras

TGC =
Total de ordens de compras colocadas

Itens entregues no
PEC = x 100%
prazo
Total de itens entregues

Solicitações atendidas
NAA = x 100%
Solicitações recebidas

Número de itens com estoque

IEZ = zero x 100%
Total de itens com
estoque

Entregas realizadas no prazo

EPS = x 100%
Total de entregas
 6

Entregas sem reclamações

ESR = x 100%
Total de entregas

Informações atendidas na hora

QIF = x 100%
Total de informações
solicitadas

2.3. Acurácia dos controles

Em geral a acurácia dos controles se refere a indicadores relativos a precisão dos inventários
realizados na contagem de itens. Segundo MARTINS e ALT (2005), podem indicar mediante
porcentagem a quantidade ou valores de itens corretos.

Número de itens
Acuráci = corretos x 100%
a Número total de itens

Valor de itens
Acuráci = x 100%
corretos
Valor total de itens
a

2.4 Nível de serviço

A empresa pode se preparar para oferecer aos seus clientes externos e internos, por exemplo
um nível de serviço de 98%, ou seja, 2 casos em cada 100 não serão atendidos. A escolha dos
itens poderá depender de uma classificação ABC considerando-se o grau de dificuldade de
obtenção (criticidade) de determinados itens. Se o item for muito crítico para ser conseguido
com certeza deverá ser comprado 100%. Para itens menos críticos este percentual poderá ser
reduzido, desde que na média do exemplo, se atinja os 98%. Este valor poderá ser fixado por
benchmarking, ou seja, comparando com organizações lideres do setor.
O nível de atendimento pode ser expresso pela relação;
 7

Consumido Disponível para fornecimento

N = =
A Vendido Venda
mensal
Onde:
N Nível de atendimento
A

O nível de serviço conforme BARBIERI e MACHLINE (2006) “é uma expressão genérica

que envolve diversas dimensões da satisfação dos clientes com respeito ao pacote produto-
serviço que recebem de uma organização”. Ainda conforme estes autores, “ o nível de
atendimento é uma das dimensões do nível de serviço”.
A disponibilidade de materiais é uma questão estratégica para qualquer organização pois
imobilizará mais ou menos capital de giro da empresa. Conforme MARTINS e ALT (2005),
“o valor total gasto nas compras de insumos para a produção do produto ou do serviço final,
varia de 50 a 80% do total das receitas brutas”.

2.5. Análise ABC

A análise ABC pode ser entendida como uma das principais formas de análise disponíveis ao
administrador. Esta análise que consiste na tabela e curva de Pareto, permite trabalhos nas
mais diversas áreas de atuação. No presente caso, ela será usada para demonstrar os custos
dos estoques em relação a quantidade de itens. Demonstra-se que em geral 70% dos custos
dos estoques correspondem a valores que se situam entre 10 e 20% dos itens estocados.
Segundo FOGAÇA (2003, pg. 29 )

É atribuída a Pareto a elaboração desta teoria. No ano de 1897, Vilfredo Pareto,

fazia estudos sobre a distribuição de renda e riqueza na Itália. Ele descobriu que uma
grande porcentagem da riqueza estava concentrada nas mãos de pequena parcela da
população. Os valores observados foram 80% da riqueza nas mãos de apenas 20%
da população.
Este princípio, posteriormente foi usado pelos administradores na análise de
estoques, em cargos e salários etc. Segundo Pozo (2001), esta curva foi utilizada
pela primeira vez na General Electric por F. Dixie, com o objetivo de avaliar
estoques. Ainda segundo este autor, Dixie adotou para “A” 8% dos itens e 75% do
valor de todo o estoque, os “B” representavam 25% dos itens com 20% do valor
 8

total do estoque e finalmente os “C” representavam 67% dos itens com 5% dos
custos totais do estoque considerado. Mediante esta pesquisa foi observado que não
existe consenso entre os diversos autores pesquisados em relação a proporção ideal,
ficando a critério do administrador o estabelecimento dos valores desejados.

Cabe ainda ressaltar que pode ser usada a análise ABC para avaliar o grau de criticidade dos
itens de estoque. Alguns autores apresentam os custos na horizontal e a criticidade na
vertical, formando uma matriz onde os itens podem ser vistos simultaneamente. Esta outra
análise permite que os itens sejam vistos pela dificuldade de obtenção. A seguir são
apresentadas a tabela e a curva ABC, para um estoque hipotético obtidas mediante o uso de
um simulador disponível no endereço: http://engmoacir.pro.br com acesso permitido
mediante senha exemplo de curva e tabela ABC são mostradas nas figuras 3 e 4.
Figura 3

Cód. Estoque
Tienam 500mg 100 m
Oxigênio
Ceclane 20mg 0,2 ml s
Triaxin 1g frasco ampo
Keflin 1g frasco ampol
Fonte: Adaptado de BARBIERI E MACHLINE pág. 71

dersani 200 ml emulsã

 9

Figura 4

Fonte: Site; www.engmoacir.pro.br

3 – PREVISÃO E CUSTOS DOS ESTOQUES

3.1 Técnicas de previsão

As técnicas de previsão estabelecem estimativas das quantidades a serem produzidas e

portanto definem as quantidades de materiais que deverão ser comprados. Estas técnicas
variam de acordo com o porte da empresa, entretanto, mesmo nas pequenas empresas é uma
atividade estratégica pois está ligada ao resultado. Se a quantidade comprada de materiais for
pequena pode-se colocar em risco os pacientes e prejudicar a imagem da empresa. Se a
quantidade comprada for grande demais ocorrerá uma imobilização excessiva de capital de
giro e também aumento nos custos de estocagem. Serão vistas a seguir algumas técnicas para
que se possa efetuar a previsão de compras com menores riscos.
Um dos métodos que é muito empregado por pequenas empresas, é o de comprar conforme o
consumo do último período, ou seja, repete-se o valor apresentado pela demanda anterior.
 1
0

3.2 Método da Média Móvel

Neste método, o cálculo é feito mediante o uso da média aritmética aplicada ao consumo dos
períodos anteriores.

= P1 + P2 + P3+ Pn
MMM n

3.3 Método da Média Ponderada

Esta técnica consiste em aplicar pesos maiores aos últimos períodos da série. Desta forma o
resultado fica tendendo aos valores com maior peso e que vem a ser aqueles mais próximos
do último período considerado.

Fonte: Dias (1993)

Onde
: = peso atribuído ao -ésimo
Ci
i valor.
Segundo DIAS (1993), “ a determinação dos pesos ou fatores de importância, deve ser de tal
ordem que a soma perfaça 100%”.
 1
1

3.4 Método dos Mínimos quadrados

O método dos mínimos quadrados pode ser empregado sempre que a série de valores do
histórico pareça seguir uma reta. A reta a ser traçada é aquela que passe o mais perto possível
de todos os dados. Esta linha fica de tal forma posicionada que minimiza as diferenças entre a
reta e cada ponto da mesma. Conforme RIGGS (1981),

A equação da reta é definida por:

Para determinar os valores de “a” e “b” serão necessárias duas equações que serão obtidas
multiplicando a equação da reta pelo coeficiente de “a” e somando-se os termos. Sendo o
coeficiente de “a” = 1 e que “N” é o número de pontos do histórico encontra-se:

Σ Y = Na + b Σ X
A segunda equação é encontrada multiplicado-se todos os termos por x e somando-os.

Finalmente a Previsão é obtida pela aplicação dos valores de “a” e “B” resolvidos, na equação
da reta. A demonstração gráfica pode ser vista na figura 5. Já na figura 6 é apresentada uma
tabela para facilitar os cálculos.

Figura 5
MMMMMMQQ

660
R$

660
R$

640
640
620
620
600
600
580
580
560
560
540
540
520 y = a + bx Onde b é a inclinação da reta
520
500
500
19 99
199 9 2000
2000 20 01
2001 2002
2002 20 03
2003
AAnnooss
 1
2

Figura 6
2
Ano Y X X X .Y
1999 540 0 0 0
2000 595 1 1 595
2001 555 2 4 1110
2002 610 3 9 1830
2003 650 4 16 2600
2004
SOMA 2950 10 30 6135
ΣY ΣX ΣX² ΣXY

Mínimos quadrados:
2
∑ (Y - Y2) Após o cálculo de a e b substitue-se na
equação Yp = a + bx que é a equação
Equações Normais da previsão.

I 2950 = 5 a + 10b x (-2)

∑ Y = Na + b ∑ X
2 II 6135 = 10a + 30 b
∑ X Y=a∑ X+b ∑ X

I - 5900 = - 10 a - 20b
Substituindo a e b em :
Yp = a + bx II 6135 = 10a + 30 b
235 + 10 b b = 23,5
Yp = 543 + 23,5 . x I 2950 = 5 a + 10b
2950 = 5 a + 10 x 23,5
Yp = 543 + 23,5 . (5) = 660,5
a = 2715 / 5 a = 543
Na figura 7 é apresentada a mesma tabela com o cálculo efetuado por f(x) Previsão, bem
como por cálculos normais na planilha
Figura 7
 1
3

3.5 Método da Média suavizada exponencialmente

Neste método segundo DIAS (1993) são usados a previsão e o consumo ocorridos no último
período da série, e o uso de uma constante que determina a ponderação dada aos valores mais
recentes.

Próxima previsão = Previsão anterior + constante de amortecimento x erro de

previsão

X
t = X + α (X - X )
T -1 T T -1

X
t = X
T -1
+ αX - α X
T -1 0< α 1
T

<
X = α XT + X -αXT
t T -1 -1

X α X + XX 11 -- α )
X tt = X X TT - 11 ( 1
X
X TT
Ainda segundo este autor o valor de α se situa entre 0 e 1 mas normalmente é usado entre
0,1 e 0,3 no exemplo a seguir será adotado α = 0,2.
A figura 8 adaptada de BARBIERI e MACHLINE (2006), apresenta uma demonstração de
programação com esta técnica.
Figura 8

Adaptado de: BARBIERI E MACHLINE (2006)

O gráfico traçado, a partir da figura 8 mostra com detalhes a suavização exponencial

proporcionada pela fórmula indicada a seguir:
 1
4

= αX T+ (1 - α )
X t X T -1
Figura 9
Suavizada Exponencialmente
100
95
90 Curva suavizada
exponencialmente
85
Valores

80
75
70
65
60
55
Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out
Mês

Fonte: desenvolvido durante esta pesquisa

3.6. Custos de “carregar” os Estoques

Os custos de manter estoques podem ser classificados em três categorias: diretamente

proporcionais aos estoques, inversamente proporcionais e os independentes das quantidades
mantidas em estoque, dentro de certos limites.
Os custos que crescem com o aumento do estoque médio são chamados de proporcionais.
Conforme figura 11.
Figura 11
 1
5

3.7. Custos de Obtenção

Aqueles que diminuem com o aumento do estoque médio são os inversamente proporcionais.
Chamados de custos de obtenção. Como pode ser observado pelo gráfico na figura 12
Figura 12

cp
xD/Q

Os custos independentes dependem apenas dos custos fixos associados ao processo de

estocagem. Na figura podem ser vistos os três custos de forma simultânea. Vide figura 13
Figura 13
L o t e Eco n o m ico d e C o m p r a

CT Custo Total

Cc
Cp

Ci

600
3.8. Custos Totais de Estocagem
Custos

A curva superior é a do custo total que pode ser expressa da seguinte forma:

550
500
 1
6

3.9. Lote Econômico de Compra

Como a curva do custo total tem um ponto de inflexão ou de mínimo pode-se calcular a
derivada da expressão em relação a Q e igualar a zero. A figura 14 mostra o “LEC”.

CT = (C
Figura 14

3.9 Gráficos de Estoque d CT (

=
Os gráficos de estoque para consumo constante apresentados nas figuras 15 e 16 mostram o
ponto de pedido o estoque máximo, estoque de segurança. Na figura 15, é ainda apresentado o

dQ
grau de serviço desejado mediante a curva de distribuição normal.
 1
7

Figura 15

84
ESTOQUE TOTAL 81 UNID.
78
72
Tienam 500 mg 100ml Frasco
66
60
54
48
42
36
PP =45 UNID.
30
24
18
12
6 ESTOQUE DE SEGURANÇA = 9 UNID. GRAU DE ATENDIMENTO 90%
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Figura 16

72,0

64,8

57,6

50,4

43,2

36,0

28,8

21,6

14,4

7,2

0,0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
 1
8

4 – GESTÃO DE COMPRAS

A gestão de Compras atualmente assume um valor estratégico, pelo fato de se comprar o

mínimo e com a melhor negociação possível. Outro fator que deve ser considerado são as
terceirizações. Para os profissionais, além de habilidades em finanças, processos,
conhecimento de materiais, é ainda desejável conhecimentos nas áreas tributária e jurídica
sem falar em idiomas. Segundo MARTINS e ALT (2005), a função compras atualmente, é
bem diferente do modo tradicional como era tratada antigamente.

4.1 A Função Compras

Atualmente, o departamento de compras está inserido no processo de logística atuando como

parte do SC (supply chain) . Pode-se destacar as alterações no relacionamento entre empresas
acontecendo redução de fornecedores, compras por contrato, parcerias e necessidade de
previsões cada vez mais precisas. As compras, dependendo da empresa, podem ser feitas em
outros paises com modificação substancial nos procedimentos logísticos e processos.
A área de compras em empresas modernas está sendo integrada ao negócio, justamente por se
tratar de área estratégica.
Apresenta ainda vantagem competitiva, pelo benchmarking ativo administração voltada ao
TQC (Total Quality Control), trabalhando com foco no cliente e em geral na filosofia Just-In-
Time.
Para ilustrar será apresentado um exemplo numérico adaptado de BAILY et al (2000).

Faturamento................................................................................................... $1.600.000,00
Compras........1.600.000 x 50%..................................................................... $ 800.000,00
Lucro..............1.600.000,00 x 10%............................................................... $ 160.000,00
Economia de 5% em compras...800.000 x 5%.............................................. $ 40.000,00
Lucro ............................................................................................................ $ 200.000,00

Sendo desejado manter o lucro em 10%, sem a economia proporcionada por compras, o
quadro se altera para:
 1
9

$ 200.000,00 correspondendo a 10% do novo faturamento, logo o valor do novo faturamento

será de $ 2.000.000,00.

Faturamento................................................................................................... $ 2.000.000,00
Compras.......................................................................................................... $ 800.000,00
Lucro............................................................................................................... $ 200.000,00
Lucro equivalente sem a economia de compras....2.000.000 / 1.600.000....... 1,25
Para ganhar 40.000 da economia o faturamento precisou ser aumentado .... $ 400.000,00

Pelos cálculos apresentados pode ser percebida a razão pela qual as organizações estão atentas
a função compras. Por esta razão cada vez mais é dada ênfase aos relacionamentos do tipo
parceria, desenvolver fornecedores alinhados com a cultura da empresa. Havendo
preocupação com os custos de forma geral e não mais com os preços.
Na visão de relacionamento mútuo em compras o foco é de resultados satisfatórios para o
comprador e também para o vendedor. Mediante esta postura a idéia é a de localizar pontos
de interesse comum, embasados na confiança e no apoio para que seja possível a agregação de
valor ao processo. Neste tipo de relacionamento o fornecedor procura conhecer em detalhes
os processos de trabalho do cliente para que possa contribuir com melhorias.
Em geral os fornecedores podem ser classificados como supridores de:

 Matéria prima
 Produtos auxiliares
 Serviços
 Mão-de-obra

Existe segundo BAILY (2000), apud KRALJIC (1983), uma ferramenta que retrata o
potencial do “Lucro x Risco”. Na função compras esta ferramenta é conhecida como matriz
de compras e pode ser vista mediante a figura 15.
RISCO

Figura 15

SUPRIMENTOS SUPRIMENTOS
DE GARGALO CRÍTICOS
Abordagem de
Relacionamento Mútuo
SERVIÇOS SUPRIMENTOS DE
ROTINEIROS ALAVANCAGEM
Abordagem de
Relacionamento Transacional
POTENCIAL DE LUCRO
 2
0

Adaptado de: BAILY et al (2000)

Segundo MARTINS e ALT (2005), a visão da área de compras sendo consideradas

perspectivas tradicional e atual vide a figura 16.
Figura 16
Negociação:
Preço, Prazo, Qualidade
As 3 cotações eram feitas
Via: Telefone / Fax.
Eram informados o CQ,
o Contas a pagar etc.
Com a chegada do material
após inspeção, se aprovado
ia para o almoxarifado. Caso
contrário o material era
devolvido.
Compras atualmente faz parte
da cadeia de suprimentos
(Supply Chain). Ou seja, da
logística da empresa, onde o
foco é o processo.
Preocupando-se também com
níveis de estoques. Onde a
nova função recebe o nome
de procurement. Com
responsabilidades bem amplas
indo do comercial a P& D.

Tradicionalmente Atualmente

Já do ponto de vista de mercado, houveram também mudanças acentuadas pois:

P = Preço de Vendas
P=C+ L Onde: C = Custo Total
L = Lucro (Margem)
Significado da equação.
Antes O empresário impunha o preço do produto
Atualm. O mercado impõe o preço do produto

4.2 Novas formas de Comprar

Pelas transformações ocorridas na área de materiais e também pelas mudanças em TI

(tecnologia da informação), a área de compras passou a atuar de forma bem diferente da que
(Saída) Conversores ANSI. X12
(Chegada)
vinha operando.
Modens
a) a utilização do EDI (Electronic Data Interchange) que pode ser visto na figura 17.
Figura 17
Compras Fornecedor
(Cliente) (Sistema de
Rede de Telecomunicações
entrada de
ordens de
Na saída, converte o pedido de Compra em Compra).
informação digital, na chegada é feita a
reconversão do documento.
 2
1

Adaptado de: MARTINS e ALT (2005)

Consiste na transmissão de dados criptografados entre o cliente e o fornecedor. Segundo

MARTINS e ALT (2005, pg 71) , esta forma de comunicação pode interligar:
A empresa a seus clientes, fornecedores, banco, transportadora ou
seguradora. Ela já existe há bastante tempo e traz várias vantagens como:
• Rapidez,segurança e precisão do fluxo de informações;
• Redução significativa de custos;
• Facilidade da colocação de pedidos, principalmente nos casos de contratos
de fornecimento com entregas mediante liberação do cliente, como
acontece nas transações entre montadoras e autopeças no Brasil e no
resto do mundo;
• Sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e fornecedor.

A vantagem introduzida pelo EDI foi a automatizar lojista de um lado e fornecedores do

outro. Sua utilização é bastante prática pois poderá ser estabelecido um acordo entre o
fornecedor e a loja de forma tal que quando o nível de estoque atingir um nível pré-
estabelecido um novo embarque de mercadoria é despachado.
b) A utilização da Internet conforme apresentado na figura 18

Figura 18
(Provedor) Modens

WEB
WWW
Fornecedores
LT
(Cliente) LT

LT
O uso do e-mail tendo(Provedor)
como anexo os mais diversos documentos; desenhos técnicos,
especificações, pedidos etc. Todos eles “rodando” com os softwares; Excel, Word, Ms
Project, Auto Cad, Primavera entre outros. O que possibilita transações extremamente
 2
2

interessantes com baixos investimentos e podendo atingir toda a cadeia de abastecimento. A

principal desvantagem é que poderá estar sujeita a ataques de vírus.

c) Cartão de crédito tipo empresa ou cartão comercial; a compra mediante o uso do cartão traz
para as empresas redução de custos, parcelamento dos valores e ainda o fornecimento de
relatórios gerenciais .

4.3. Verticalização e Horizontalização da empresa

A decisão de comprar ou fazer na própria empresa, ou terceirizar tem caráter estratégico pois
pode provocar um menor envolvimento com problemas sociais não tendo que demitir
funcionários nos momentos de menor demanda. Não ter que investir em novos equipamentos
e poder exigir níveis de qualidade que talvez não conseguissem obter.
Na verticalização se produz novos processos novas áreas com tecnologias diferentes o
objetivo é o de fazer todas as partes do processo dentro da própria empresa. Na
horizontalização o método é exatamente o oposto, ou seja, tentar fazer o máximo possível de
sub-partes em fornecedores externos. A seguir se estabelecerá as vantagens e desvantagens
nos dois métodos.

VERTICALIZAÇÃO

Vantagens Desvantagens

Independência de Maior Investimento

terceiros Perda de Foco
Maiores lucros Aumento da estrutura
Maior autonomia empresarial
Domínio da tecnologia

Horizontalização

Vantagens Desvantagens

Redução de Custos Menor controle

Maior flexibilidade e tecnológico
eficiência Deixa de ganhar o
Incorporação de novas lucro do fornecedor
Tecnologias Mais exposto
Foco no negócio principal
 2
3

4.4 Comprar / Fazer / Alugar

A decisão sobre comprar ou fazer segundo BAILY et al (2000), estão localizadas em três
amplos níveis: operacional, intermediário e estratégico. Onde em cada um destes níveis serão
necessárias análises sobre vantagens ou desvantagens na terceirização de produtos ou
serviços.
Para efeitos desta apostila será feita uma análise a respeito da terceirização baseada nos custos
fixos e variáveis, como demonstrado na figura 19.

Figura 19
COMPRAR X FABRICAR

CT = CF + Cv x q
$
Comprar CTc = CFc + Cvc x q

Fabricar CTf = CF f + Cv f x q
Qm
CTc = CFc + Cvc x q
0 P.Eq. Total Peças Qm
CTf = CF f + Cv f x q

0 CFc + Cvc x q = CF f + Cv f x q
CTc = CFc + Cvc x q
0
CTf = CF f + Cv f x q

4.5 Ética em Compras

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4

Na aquisição de materiais pelas grandes empresas, conforme MARTINS e ALT (2005), os

gastos com serviços e insumos atingem 57% do total das receitas. Assim pequenos
percentuais sobre estes valores assumem proporções significativas, tornando as posições, dos
comprador e dos responsáveis pela especificação dos insumos, críticas em relação a conduta
ética em seu trabalho. Em geral todas as empresas possuem códigos de ética escrito ou
implícito em sua cultura empresarial. Algumas empresas tratam de forma especial o
recebimento de presentes ou brindes enviados para o pessoal de suprimentos. Em geral estas
situações podem ocorrer pelo fato da empresa fornecedora não ter o nível de qualificação
desejada ou ainda para obter vantagens seja em volume, exclusividade ou ainda outra forma
qualquer.
É uma prática comum na maioria das empresas a divulgação de “códigos de ética”, escrito ou
verbal já no processo de admissão funcional. Ficando estabelecido que a punição será a
demissão por justa causa na ocorrência de alguma transgressão. Em alguns casos as empresas
escrevem e divulgam o seguinte: “desenvolveremos nossas atividades dentro das práticas e
princípios éticos da sociedade”.

5 – CONCEITOS E TÉCNICAS NA FORMAÇÃO DE PARCERIAS

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5

5.1 Evolução do relacionamento Cliente-Fornecedor

O relacionamento cliente-fornecedor passa por algumas fases características conforme

MARTINS e ALT (2005).
a) Ocorre nos primeiros contatos onde ambas as partes atuam como adversários e o que é
priorizado é o preço. Nesta etapa existe grande desconfiança a respeito de qualidade, de
aspectos comerciais, tributários e também sobre as quantidades fornecidas, havendo inspeção
em 100% dos lotes entregues. A avaliação do fornecedor é feita com bastante firmeza.
b) A partir do momento em que existe uma repetição dos níveis de qualidade conforme
especificações da empresa compradora o relacionamento adquire contornos de confiança
recíproca.
c) Com as etapas anteriores consolidadas o relacionamento evolui para a participação do
fornecedor junto aos processos da empresa compradora com a finalidade inclusive de
participar nos novos projetos. Nesta fase poderá acontecer investimentos comuns em P&D
(pesquisa e desenvolvimento) havendo possibilidade do cliente receber financiamento para
programas de melhoria na qualidade.
d) O passo final no relacionamento é chamado de comakership, que vem a ser uma parceria
onde a atuação do fornecedor poderá se situar nos seguintes modos:
• desenvolvimento de produtos e processos
• Engenharia simultânea
• Desdobramento da função qualidade (QFD)
• Fornecimentos programados e sincronizados
• Qualidade assegurada
• Gerenciamento comum dos procedimentos e negócios
• Uma possível participação financeira no negócio
• Atuação conjunta na mesma planta

5.2. Avaliação de fornecedores

A avaliação dos fornecedores é um item importante para que a empresa possa manter os mais
elevados níveis de qualidade. Os quesitos avaliados dependem da ênfase que cada empresa dá
aos seus processos. Poderá haver uma pontuação ponderada fazendo com que alguns itens
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6

tenham maior peso que outros. A seguir será apresentada uma tabela na figura 20 com vários
pontos de avaliação adaptada de MARTINS e LAUGENI (1998).

Figura 20
Nota de Avaliação
ITENS DE AVALIAÇÃO PESO Ponderação
4 3 2 1
PRODUTO 35
Custo 10 1 20
Qualidade 14 1 28
Embalagem 7 1 7
Garantia 4 1 4
Parcial 59
SERVIÇOS 25
Pontualidade Entrega 10 1 40
Presteza no atendimento 5 1 20
Cortezia 2 1 8
Qualidade Exp. e Transp. 3 1 12
Pós venda 5 1 20
Parcial 100
ENGENHARIA 15
Pesquisa 2 1 8
Grau de Inovação 9 1 36
Flexibilidade nas alterações 4 1 16
Parcial 60
INSTALAÇÕES 15
Equipamentos 9 1 36
Prediais 3 1 12
Layout 3 1 12
Parcial 60
ADMINISTRAÇÃO /FINANÇAS 10
RH/ Ambiente de trabalho 5 1 20
Relacionamento Clientes 3 1 12
Capacidade Financeira 2 1 8
Parcial 40
AVALIAÇÃO FINAL DO FORNECEDOR Dar Oportunidade 319
Aceitável acima de 350 Pontos
Segunda oportunidade acima de 300 Pontos
Descartar abaixo de 299 pontos

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO PESO A B C D E F

1. Preço 0,2 100 100 45 100 100 100

2. Qualidade 0,3 100 30 70 100 80 100
3. Prazo de Entrega 0,2 100 10 100 100 50 100
4. Instalações Fabrís 0,2 100 40 100 100 30 100
5. Aspectos Financeiros 0,1 100 100 100 100 100 100
Ponderação 100 49 80 100 70 100
Classe do fornecedor CLASSE III CLASSE I CLASSE II CLASSE III CLASSE I CLASSE III
Desjado FORNECDSLAMTÉIP TipodeSurmnt
>=90PONTSMaterilCícong.LAEI
>=80PONTSMaterilspczdo CLAEI
>=70PONTSMaterilcomux CLAEI
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Nota de Avaliação
ITENS DE AVALIAÇÃO PESO Ponderação
4 3 2 1
PRODUTO 35
Nota fiscal não bate com o pedido 10 1 40
Entrega sem laudo técnico 14 1 56
Embalagem sem identificação 7 1 28
Medicamento não conforme 4 1 16
Parcial 140
SERVIÇOS 25
Pontualidade Entrega 10 1 40
Presteza no atendimento 5 1 20
Cortezia 2 1 8
Qualidade Exp. e Transp. 3 1 12
Pós venda 5 1 20
Parcial 100
UTILIZAÇÃO 30
Especificação técnica 9 1 36
Bula 2 1 8
Certificado de análise 4 1 16
Análise / teste do medicamento 9 1 36
Notificação para vigilância sanitária 3 1 12
Notificação para o fornecedor 3 1 12
Parcial 60
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 10
Nota fiscal não bate com o pedido 5 1 20
Quantidade errada 3 1 12
Prazos de entrega em desacordo 2 1 8
Parcial 40
AVALIAÇÃO FINAL DO FORNECEDOR ÓTIMO 340
ÓTIMO acima de 300 Pontos
Segunda oportunidade acima de 250 Pontos
Descartar abaixo de 249 pontos

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO PESO A B C D E F

1. Preço 0,2 100 100 45 100 100 100

2. Qualidade 0,3 100 30 70 100 80 100
3. Prazo de Entrega 0,2 100 10 100 100 50 100
4. Aspectos fiscais 0,2 100 40 100 100 30 100
5. Aspectos Financeiros 0,1 100 100 100 100 100 100
Ponderação 100 49 80 100 70 100
Classe do fornecedor CLASSE III CLASSE I CLASSE II CLASSE III CLASSE I CLASSE III

Tipo de Suprimento
FORNECEDOR CLASSE DE MEDICAMENTO
Desejado
>= 90 PONTOS Medicamento Crítico e/ou alta Tecnolog. CLASSE III
>= 80 PONTOS Medicamento especializado CLASSE II
<= 70 PONTOS Medicamento comum CLASSE I
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8

6 – TÓPICOS EMERGENTES EM GESTÃO DE MATERIAIS

6.1. MRP

O MRP (Material Requirements Planning) e o MRP II (Manufacturing Resources Planning)

representam os sistemas de administração da produção (SAP), mais difundidos no mundo.
O MRP é um software com a finalidade de calcular as necessidades de materiais. Permite o
cumprimento de prazos de entrega de pedidos com o mínimo possível de estoques. Tem
também como função programar com detalhes a produção, a compra de insumos nas
quantidades corretas e o momento certo.
O MRP calcula a quantidade de materiais necessários e em que tempo. O MRP II tem maior
abrangência pois permite que a empresa possa avaliar o que acontecerá em outros setores tais
como o financeiro a engenharia além de avaliar as implicações quanto a as necessidades de
materiais, de mão-de-obra e equipamentos. A agregação de novos módulos ao MRP II do tipo
apoio a gestão; módulo financeiro, módulo contábil, módulo comercial,módulo de recursos
humanos, etc. transformaram o MRP II no ERP (Enterprise Resource Plannig), ou sistema de
planejamento de recursos. Portanto o Software ERP integra as necessidades de gestão de toda
empresa, pelo fato de sua base de dados ficar disponível e assim, uma decisão tomada na por
exemplo na contabilidade, seja refletida nos sistemas de planejamento e controle ficando
disponível para outros setores da mesma organização.

6.2 Just-in-time

O Just-In-Time (JIT) surgido na Toyota Motor Company no Japão, é considerada uma

filosofia completa da qual fazem parte a administração de materiais, gestão da qualidade, lay-
out, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos como
argumentam CORRÊA et al (1993). Outros aspectos ainda à serem considerados no JIT
 Produção com estoques mínimos
 Eliminação completa de desperdícios e colocar o material certo no lugar e hora
certos
 2
9

 Fluxo contínuo de produção

 Esforço na resolução de problemas
 Melhoria contínua dos processos (kaizen)
 Operar com capacidade máxima dos colaboradores
 Delegação total de autoridade para produzir a qualidade

6.3. Contratos de fornecimento

Atualmente muitas empresas efetuam suas compras mediante o uso de contratos de

fornecimento. O objetivo é o de oferecer garantias e deveres para os dois lados. Pois caso
ocorram atrasos no suprimento de matérias primas a empresa poderá sofrer atrasos em seu
faturamento aos clientes e também ver sua marca “arranhada” em termos de prestígio. Para o
fornecedor o contrato “amarra” os pagamentos de uma forma mais forte e ao mesmo tempo
obriga seu cliente a receber as mercadorias compradas. Em geral neste tipo de contrato são
colocadas cláusulas de direitos e obrigações para ambos os lados.
 3
0

7. ESTUDOS DE CASOS

7.1 Logística hospitalar: salvando vidas

A logística é, sem qualquer sombra de dúvidas, vital para a sobrevivência de qualquer

empresa, seja ela do segmento que for, porém, em alguns casos, torna-se mais importante do
que nunca.

Quando se quer definir a logística, utiliza-se, muitas vezes, o exemplo da logística de guerra.
Semelhante e tão importante quanto na guerra é a logística hospitalar. Fica difícil imaginar
como é o funcionamento de um hospital sem levar em conta os conceitos de logística.

É indiscutível portanto, a necessidade da logística no dia-a-dia dos hospitais, sejam eles de

qualquer porte. O Hospital Sírio Libanês em São Paulo, por exemplo, possui um sistema
informatizado em toda a cadeia de abastecimento hospitalar que é composta por:
planejamento de materiais, compras, recebimento, almoxarifado, farmácia, distribuição e
suprimentos do Centro Cirúrgico.

Toda a movimentação de materiais dentro do hospital é controlada por esse sistema

informatizado. O tratamento do pedido é feito de duas maneiras; o normal, que entra na
rotina, e o emergencial, que recebe tratamento especial.

Cada andar do hospital possui um balcão de enfermagem com um pequeno estoque de

materiais de uso padrão, como seringas, soro, algodão, entre outros. No momento da
prescrição, o sistema já recebe o pedido de forma automatizada, já que a digitação é feita no
próprio andar e a ordem vai diretamente via sistema.

Já quando o médico prescreve um medicamento que não consta no estoque, o sistema gera um
pedido de compra em farmácias já pré-cadastradas, onde o hospital tem convênio e por isso
recebe desconto, e o medicamento é entregue entre 2 e 24 horas, de acordo com a
necessidade.

O giro de estoque é de 18 dias e alguns itens são controlados em termos de data de validade.

Outro exemplo da necessidade e importância da logística é o Hospital das Clínicas, em São

Paulo. Nele, o processo de informatização não é novidade, já a parte de controle dos
processos é bastante recente. A distribuição de medicamentos é bastante peculiar, uma vez
que recebem o medicamento de uma forma comercial, dividem, reembalam e redestinam de
acordo com a necessidade de cada paciente.

Para o recebimento e distribuição destes medicamentos existe um almoxarifado central para

todo o complexo e depois existem sub-almoxarifados, mas esta divisão ainda não chega até as
pontas, o que faz com que ainda exista o estoque em cada uma delas.

Dentro deste complexo tem diversas realidades e, além disso, existem alguns departamentos
integrados e outros a serem trabalhados. Atualmente, somente duas UTIs e uma enfermaria
estão totalmente integradas.
 3
1

É um processo mais difícil e demorado, onde tinha uma pessoa dedicada à movimentação e
armazenagem dos materiais, agora com a padronização que está por vir, pretende-se conseguir
que o pessoal da linha de frente faça todo o processo.

O Hospital São Paulo, por sua vez, encontra-se em fase de transição, pois além de estar
fazendo a transformação dos sistemas e implementando a logística propriamente dita, está
passando por uma série de reformas.

A idéia é, a montagem de kits que são encaminhados diretamente ao paciente e ter o controle
total do processo, já que hoje o medicamento sai do almoxarifado em doses individualizadas
para cada paciente, porém não existe o controle para saber se ele realmente foi utilizado pelo
paciente certo. Atualmente, dependem muito da informação do sistema, que ainda depende da
digitação.

Quando o rastreamento estiver totalmente implementado, o código de barras será lido no

crachá do funcionário, no medicamento e na pulseira do paciente, o que garantirá o controle.
Hoje, o maior problema é o retorno do medicamento para a farmácia quando o paciente tem
alta ou falece e há sobra do medicamento.

A importância de se manter os estoques dos medicamentos realmente necessários é para que

não ocorra mais casos como já aconteceu de haver mais de R$ 600 mil em estoque e não estar
disponível R$ 1,00 para a compra de uma Dipirona. Além da importância de fazer o controle
de medicamentos é muito importante também controlar os descartáveis, uma vez que estes
vencem mais rapidamente do que os medicamentos. Futuramente, todo este controle será feito
pelo software.

Adaptado de: Emilia Sbrocco,

Editora da Revista Log/Movimentação & Armazenagem.
 3
2

7.2 Logística hospitalar: desafio constante

Um dos maiores desafios para o administrador hospitalar está em atender adequada-mente às

necessidades da instituição. Como atender logisticamente serviços diversos de apoio, como
hotelaria, higienização, nutrição e dietética, lavanderia, manutenção? E outros, que são a
essência do negócio do prestador de serviço de saúde como atendimento ao cliente, serviços
auxiliares de diagnósticos, hemodiálise, centro cirúrgico, banco de sangue, especialidades
médicas e tantos outros importantes?

Todos têm suas necessidades prioritárias: uma caneta é tão importante quanto um bisturi,
medica-mento ou o produto para limpeza. Para o perfeito desempenho das funções, com
atendimento de qualidade de todos que, direta ou indiretamente, mantêm contato com o
paciente ou seus familiares, há necessidade em algum momento da sua “ferramenta” de
trabalho.

A atividade do prestador de serviço em saúde é muito diferente na sua responsabilidade de

uma atividade industrial ou comercial. Pode-se em uma fábrica deixar de produzir algum item
por falta de componente e recuperar-se o atraso da produção no dia seguinte.

No hotel, se não há algum ingrediente para a refeição principal, altera-se o cardápio e o

hóspede pode continuar satisfeito. Não é o que ocorre com a atividade hospitalar. O nosso
“cliente” está necessitando do medicamento naquele horário, ou para aquela cirurgia imediata,
ou ainda vem para atendimento emergencial que não sabemos quanto ou o que poderá ser.

Assim, como prover de forma eficiente, com orçamentos sempre limitados, custos em
ascensão e receitas concorridas? Podemos, de modo simples, entender logística como parte
integrante do negócio, como a tarefa de colocar o produto necessário no lugar certo e no
momento em que o cliente deseja, pelo preço mais justo possível de ser obtido.

Para alcançar esses resultados, os processos devem ser executados com agilidade, usando
sistemas de informação que envolvam equipamentos, softwares e treinamento, maximizando a
gestão administrativa de controles de estoques, compras e finanças, e estruturando todo o
processo logístico.

A revisão dos itens padronizados (matmed), considerando-se os consumos específicos de

matérias diferenciados, é um início. Classificar os itens ABC / XYZ é fundamental, pois se
previnem situações de ter em estoque medicamentos de alto custo mas nenhum analgésico
para aquela necessidade imediata. Como conseqüência de erros logísticos, na maioria das
situações há aumento de estoques indevidos.

Deveríamos nos preocupar mais sobre quanto tempo o item está armazenado, e por quanto
tempo ainda assim permanecerá, do que saber qual o seu nível ideal. Análises detalhadas irão
identificar que são consideráveis os estoques financeiros de itens de baixa rotatividade e alto
valor.

Também devemos estabelecer com os fornecedores de materiais e prestadores de serviços

estratégias de relacionamentos cooperativos, promovendo alianças para obtenção máxima de
resultados mútuos. É missão difícil, pois o gestor de suprimentos tem como atribuição
 3
3

principal adquirir pelo melhor preço possível, atendendo os interesses da instituição, pratica
que não propicia uma parceria de longa duração.

Aplicar programas de avaliação e qualificação de fornecedores é uma importante ferramenta,

pois permite conhecimento das expectativas de cada um, revendo suas estratégias de
negócios. Há sinergia entre cliente e fornecedor, estabelecendo confiança nos dados
coletados, ocasionando melhor previsão de demanda, menores estoques e diminuição de
rupturas de abastecimentos e, conseqüentemente, redução de custos administrativos. Porém
não devemos esquecer que a confiança é o lastro do negócio, difícil de conquistar mas mais
difícil ainda de manter. Alcançada essa etapa, é bom lembrar que ainda há muito por fazer. O
administrador hospitalar tem como missão atender e superar continuamente as expectativas
solicitadas.

Sérgio Ribeiro
Administrador hospitalar
 3
4

8. ANEXO 1
 3
5

9 – REFERÊNCIAS
 3
6

BARBIERI, J. C., MACHLINE,C. Logística hospitalar. São Paulo: Saraiva, 2006.

BAILY, Peter et al. Compras: princípios e administração. São Paulo: Atlas, 2000.

CORRÊA. H. L., GIANESI, I. J. N. Just in time, MRP II e OPT. São Paulo: Atlas, 1993.

DIAS, M. A. Administração de materiais: uma abordagem logística. São Paulo: Atlas,1993.

SBROCCO, Emilia. Logística hospitalar: salvando vidas.

< http://www.guialog.com.br/ARTIGO201.htm>. Acesso em 1/05/2006

FOGAÇA, M. Proposta de ferramenta de simulação para amplificar o desempenho

acadêmico fornecendo elementos para a dinamização do projeto político pedagógico da
disciplina Logística. Florianópolis, 2003. Dissertação (Mestrado em Administração) -
UNISUL.

MARTINS, P.G., ALT, P .R.C. Administração de Materiais: e recursos patrimoniais. São

Paulo: Saraiva, 2005.

MARTINS, P.G., LAUGENI. Administração da produção. São Paulo: Saraiva 2006.

RIBEIRO, Sérgio. Logística hospitalar: desafio constante.

< http://www.noticiashospitalares.com.br/mar2005/htms/apoio.htm. > Acesso em 1/05/2006