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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia
da Produção de Edifícios

Organização
da Produção

Apresentação

Apresentação

Š Carlos Arthur Mattos Teixeira Cavalcante


„ Eng. Mecânico – UFBA 1984
„ M.Sc. Eng. Produção – COPPE/UFRJ 1991
„ Dr. Eng. Produção – USP 1999
„ Disciplinas (graduação e pós-graduação) nas áreas de:
z Planejamento e Gestão da Produção, Modelagem, Simulação e Otimização
de Sistemas, Sistemas de Garantia da Qualidade.
„ Professor adjunto da UFBA
z Escola Politécnica
z Departamento de Engenharia Mecânica
z E-mail: arthurtc@ufba.br

Prof. Dr. Arthur Teixeira 2

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia
da Produção de Edifícios

Organização da Produção

Capítulo I
Sistemas de Produção: Conceitos
Fundamentais

Definição

Š Definiremos “organização da produção” como a área de estudo dos


conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões no âmbito da função
produção de uma empresa ou organização.
Š Os conceitos e técnicas abordados referem-se às funções gerenciais de
organização, planejamento e controle das atividades voltadas para a
produção de um bem ou serviço.
„ Organização é o processo de juntar ou combinar os recursos produtivos
coerentemente com o seu melhor aproveitamento.
„ Planejamento estabelece as linhas de ação que devem ser seguidas para
satisfazer objetivos estabelecidos e estipular o momento em que estas devem
ocorrer.
„ Controle é o processo de avaliação de desempenho e da aplicação de medidas
corretivas necessárias.
Š Denominaremos de sistema PCP o sistema estruturado para a tomada de
decisões em organização, planejamento e controle da produção.

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Importância e atualidade

Š Imperativa a concepção e o gerenciamento eficaz de sistemas


organizacionais cada vez mais complexos e dinâmicos.
„ Aumento da competição entre empresas.
„ Empresas devem ser pró-ativas e inovadoras.
„ Globalização e internacionalização dos negócios – logística mundial.
„ Novos desafios: criação, desenvolvimento e transformação de novas
tecnologias em produtos e serviços.
„ Necessidade de integração de conhecimentos interdisciplinares.
„ Diferenças significativas na formação de preços.
z Preço = Custos + Lucros
X
z Lucro = Preço – Custos

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Objetivo geral do PCP

Š O PCP trata da organização, planejamento, programação e controle da


produção em sistemas produtivos que incluem pessoas, máquinas,
equipamentos, materiais e instalações. Trata da gestão dos sistemas de
produção.
Š A questão chave é a necessidade de recolher e utilizar informações
relevantes para a tomada inteligente de decisões.
Š Gerir = tomar de decisões.
Š O primeiro e principal objetivo do PCP é o tratamento adequado de dados,
para a geração de informações relevantes à tomada racional e inteligente
de decisões (Gestão), visando tornar os sistemas produtivos eficazes e
eficientes.
Š O PCP não toma decisões nem administra as operações de produção. Ele
fornece suporte para que tomadores de decisões desempenhem estas
atividades.

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Níveis do PCP

Š A tomada de decisões em um sistema PCP ocorre em três níveis de


abrangência:
„ Nível Estratégico
z Decisões da alta gerência que abrangem toda a organização, referentes a horizontes
de planejamento de longo prazo, com altos graus de incerteza. Ex: definição da
linhas de produtos, mercados de atuação, localização da unidade fabril, seleção de
opções tecnológicas e projeto dos processos de manufatura, etc.
„ Nível Tático
z Decisões da média gerência que abrangem unidades (fábricas) dentro da
organização, referentes a horizontes de planejamento de médio prazo, com
moderado grau de incerteza. Envolve basicamente decisões relativas à alocação e
utilização de recursos de produção. Ex: planejamento de utilização da capacidade
produtiva (planejamento Agregado), gestão de estoques, etc.
„ Nível Operacional
z Decisões da gerência operacional, que abrangem operações produtivas, referentes a
horizontes de planejamento de curto prazo, com baixo grau de incerteza. Ex:
supervisão de funcionários e de atividades, controle de metas e resultados, etc.

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Principais Etapas do PCP

Š Projeto do sistema de produção


„ Planejamento da Capacidade
„ Localização das instalações
„ Projeto do produto e do processo
„ Arranjo físico e instalações
„ Projeto e medida do trabalho
Š Operação do sistema de produção
„ Gestão da Demanda
„ Planejamento agregado
„ Programação e controle da produção
„ Administração de projetos
Š Controle do sistema de produção
„ Controle de estoques
„ Sistema MRP
„ Controle da qualidade
„ Medida da produtividade

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Principais Funções Organizacionais

Š Para cumprir seus objetivos de fornecer bens e serviços que atendam às


expectativas de seus clientes, toda organização possui um conjunto de funções
organizacionais cada uma delas desempenhando suas atividades.
Š Na prática, diferentes organizações adotarão diferentes estruturas organizacionais
e definirão funções também diferentes.
Š De um modo geral, as funções principais e de apoio de uma organização (em
termos dos papéis que elas desempenham) são:

FUNÇÕES PRINCIPAIS FUNÇÕES DE APOIO


Função Produção Função Recursos Humanos
Função Marketing Função Compras
Função Finanças Função Engenharia

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Objetivo da Função Produção

Š Numa organização produtiva, a função produção


desempenha um papel central porque é a função
responsável pela produção de bens e serviços que são
a razão da sua existência.
Š A essência da função de Produção consiste em
adicionar valor aos bens ou serviços durante o
processo de transformação.
„ Dentro deste conceito, todas as atividades produtivas que
não adicionarem valor aos bens ou serviços devem ser
consideradas como perdas ou eliminadas.

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As Fronteiras da Função Produção

Š Embora central, a função produção não é única e toda organização possui


outras funções com suas responsabilidades específicas que estão ligadas
com a função produção por objetivos organizacionais comuns.
„ Convencionalmente, as funções desempenhadas dentro de um sistema
produtivo se limitam à esfera imediata de sua autoridade. Excesso de
burocratização requer revisão dos conceitos.
Š As fronteiras da função produção variam de empresa para empresa.
„ Quebra de barreiras – o compartilhamento de informações na tomada de
decisões é fundamental para o eficiente desempenho do sistema como um
todo.
„ A estrutura organizacional rígida deve ser substituída por uma estrutura
organizacional multilateral e aberta, onde a responsabilidade pelas ações vai
até o ponto em que o efeito destas ações se fizerem presentes.

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A Fronteiras da Função Produção

Engenharia & Suporte


Técnico

Marketing
Desenvolvimento de
produto/serviço

Produção

Compras
Recursos Humanos

Contabilidade &
Finanças

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Modelo de processo de transformação

Processo de
INPUTS Transformação OUTPUTS

Produção de
INPUTS Carros CARROS

Produção de Montagem
INPUTS Partes CARROS

Produção de
Motores
Montagem
INPUTS CARROS
Produção de
carrocerias

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Cadeia Cliente Fornecedor

Š A cadeia cliente/fornecedor configura o encadeamento das


microoperações para formar as macrooperações definindo os
relacionamentos dos consumidores e fornecedores internos e externos.
Š As expressões “consumidor interno” e “fornecedor interno” são usadas
para descrever a cadeia de microoperações que formam a macrooperação.
Desta forma, podemos modelar qualquer função produção como uma rede
de microoperações que estão engajadas em transformar materiais,
informações e funcionários (isto é, consumidores).
Š Cada microoperação é, ao mesmo tempo, uma fornecedora e uma
consumidora interna de bens e serviços de outras microoperações.
Š Em outras palavras, as microoperações representam (sub) sistemas que
podem ser analisados de maneira similar aos sistemas representados pelas
macrooperações, de modo que a maioria das idéias relevantes para as
macrooperações é também relevante para as microoperações. Muitos
métodos e técnicas que se aplicam às operações como um todo, são
também aplicáveis para cada unidade, seção, grupo ou indivíduo dentro da
organização.
Š Este conceito é um dos fundamentos da moderna gestão da produção.
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Produção como função x Produção como
atividade
Š Se todas as funções da organização são conjuntos de operações que
compõem micro e macrooperações numa cadeia de clientes e
fornecedores, então essas funções (e não apenas a função produção)
requerem o estabelecimento de processos de gestão para a tomada de
decisões que podem utilizar-se dos mesmos métodos e técnicas
desenvolvidos no contexto da função produção.
Š Se as outras funções da organização se caracterizam por processos de
transformação dentro do modelo input → processo → output também elas
poderão ser descritas e analisadas através do modelo de processo de
transformação.
Š Em outras palavras, todas as funções podem ser vistas como produção.
Elas fornecem bens ou serviços para outras partes da organização.
Š As implicações disso são importantes: significa que todos os gerentes de
uma organização são, em alguma extensão, gerentes de produção que
precisam organizar eficazmente seus inputs e outputs, da mesma forma
que ocorre na produção de bens e serviços.
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Distinção entre Produtos e Serviços

PRODUTO SERVIÇO
É produzido ou fabricado É prestado
É tangível É intangível
Sem contato direto com o cliente Contato direto e estreito com o cliente
Separação entre produção e consumo Produção e consumo simultâneos
Participação indireta na especificação Participação direta na especificação
Podem ser estocados Não podem ser estocados
Maior facilidade de programação e controle Menor facilidade de programação e controle
da produção (ritmo de produção mais da produção (sensível às flutuações de
constante) demanda)
Insumos podem ser uniformizados Cada caso é um caso
Maior possibilidade de Menor possibilidade de
mecanização/automação da produção devido mecanização/automação devido à
a padronização de insumos e produtos e dependência da interpretação humana e
distancia entre produção e consumo atividades difíceis de serem rotinizadas
São padronizáveis: possibilidade de se Não são padronizáveis: não se pode prestar o
produzir dois ou mais produtos idênticos mesmo serviço duas vezes

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Classificação dos Sistemas de Produção

Š Os sistemas de produção podem ser:


„ Processos Contínuos
z Os processos contínuos envolvem a produção de bens ou serviços
que não podem ser identificados individualmente.
„ Processos Discretos.
z O processos discretos envolvem a produção de bens ou serviços
que podem ser isolados, em lotes ou unidades, particularizando-os
uns dos outros.
Š Processos repetitivos em massa,
Š Processos repetitivos em lotes (Intermitentes),
Š Processos job shop (oficina) e
Š Processos por projeto.

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Processos Contínuos

Š Alta uniformidade na produção e demanda de bens ou


serviços;
Š Favorece a automatização, não existindo muita flexibilidade
no sistema.
Š São necessários altos investimentos em equipamentos e
instalações;
Š A mão-de-obra é empregada apenas para a condução e
manutenção das instalações, sendo seu custo
proporcionalmente pequenos em relação aos outros fatores
produtivos.
„ Ex: energia elétrica, petróleo e derivados, produtos químicos de uma
forma geral, serviços de aquecimento e ar condicionado, de limpeza
contínua, etc.

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Processo em Massa

Š Empregados na produção em grande escala de


produtos altamente padronizados.
Š Normalmente, a demanda pelos produtos são estáveis
fazendo com que seus projetos tenham pouca
alteração no curto prazo, possibilitando a montagem
de uma estrutura produtiva altamente especializada e
pouco flexível, onde os altos investimentos possam
ser amortizados durante um longo prazo.
„ Ex: automóveis, eletrodomésticos, produtos têxteis,
produtos cerâmicos, abate e beneficiamento de aves,
suínos, gado, etc., e a prestação de serviços em grande
escala como transporte aéreo, editoração de jornais e
Prof.revistas, etc.
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O Processo Intermitente

Š Caracteriza-se pela produção de um volume médio de


bens ou serviços padronizados em lotes, sendo que
cada lote segue uma série de operações que necessita
ser programada à medida que as operações anteriores
forem realizadas.
Š O sistema produtivo deve ser relativamente flexível;
Š Equipamentos pouco especializados e mão-de-obra
polivalente, visando atender diferentes pedidos dos
clientes e flutuações da demanda.
„ Ex: produtos têxteis em pequena escala, sapatos, alimentos
industrializados, ferragens, restaurantes, etc.
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Processo Job Shop (Oficina)

Š Produção de itens altamente customizados;


Š A partir de pedidos de clientes;
Š Itens produzidos enquadram-se numa mesma categoria
(metal-mecânicos, químicos, etc.) que justificam a
manutenção de instalações e equipamentos para a produção;
Š Alto grau de ociosidade dos equipamentos;
Š Os produtos têm uma data específica para serem concluídos;
Š Ciente participa diretamente da definição do produto;
Š Alta flexibilidade dos recursos produtivos.
„ Ex: produção de protótipos, equipamentos sob encomenda, carros
esportivos, aviões, etc. e na prestação de serviços específicos como
agências de propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura, etc.

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Processo por Projeto

Š Atendimento a necessidades específicas dos cliente,


com todas as suas atividades voltadas para esta meta.
Š Os produtos têm uma data específica para serem
concluídos;
Š São concebidos em estreita ligação com os clientes,
de modo que suas especificações impõem uma
organização dedicada ao projeto;
Š Exige-se alta flexibilidade dos recursos produtivos.
„ Ex: navios, usinas hidroelétricas, edifícios, satélites, etc., e
na prestação de serviços específicos como agências de
propaganda, escritórios de advocacia, arquitetura, etc.
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Implicações no PCP

Š O tipo de processo produtivo define a complexidade do


planejamento e controle das atividades.
„ As atividades de PCP são simplificadas à medida que se reduz a
variedade de produtos concorrentes por uma mesma gama de recursos.
„ Processos contínuos e os processos intermitentes em massa são mais
fáceis de serem administrados do que os processos repetitivos em lote
e sob encomenda, pois a variedade de produtos é pequena e o fluxo
produtivo uniforme.
„ Nos processos intermitentes em lote e sob encomenda, uma alteração
na composição da demanda exige o replanejamento de todos os
recursos produtivos.

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Configuração do PCP: Elementos


Determinantes

Š Tipos de Processos de Produção


Variedade
Projeto
Jobbing

Lote ou Intermitente

Em Massa
Contínuo

Volume
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Características dos processos produtivos;
quadro comparativo.

Processo Job Shop Intermitente Massa Contínuo


Característica
Volume de Produção Pequeno Médio Grande Muito Grande
Número de Produtos Muitos Menos Menos ainda Poucos
Flexibilidade de output Grande Média Pequena Muito Pequena
Qualificação da MOD Alta Alta Média Baixa
Layout Por Processo Por Processo Por Produtos Por Produtos
Fluxo de processamento Sem padrão Poucos padrões Padrão rígido Padrão claro e inflexível
dominantes
Capacidade Ociosa Alta Média Baixa Baixa
Lead Times Alto Médio Baixo Baixo
Fluxo de Informações Alto Alto Médio Baixo
Produtos Unitários Lotes Pequenos Lotes Grandes Contínuo
Forma de operação Make to order Make to order ou make to Make to stock ou Make to stock
stock, (dependendo dos Assembly to order
produtos e consumidores)
Capital intensivo versus Trabalho Trabalho e material Material e trabalho Capital
trabalho intensivo
Nível de automação Baixo Intermediário Baixo ou alto Alto
Definição de capacidade Imprecisa, geralmente Varia Clara, em termos de taxa Clara, expressa em
expressa em $. de produção termos físicos

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Matriz Produto-Processo

Desenvolvimento Crescimento Maturidade Saturação/Petrificação


Mix de produtos Poucos de cada, Volume baixo, Volume alto, Volume muito alto,
customizados muitos produtos alguns principais commodities
Processos
Job Shop: Fluxo Aeroespacial
muito confuso
Máquinas industriais
Intermitente: Fluxo Aparelhos
menos confuso Máquinas ferramentas
Drogas, especialidades químicas.
Massa: Fluxo em Elétricos e
linha ritmado pelo eletrônicos
trabalhador
Massa: Fluxo em Automotiva
linha ritmado pelas Pneus e borrachas
máquinas Produtos de aço
Contínuo: Fluxo Papel, petróleo, aço.
em linha rígido
automatizado

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Principais focos de acordo com a ênfase na
configuração do PCP.
Ênfase do Sistema Natureza de industriais Foco primário do sistema
relevantes
Regras de seqüenciamento Baixo volume de fabricação • Flexibilidade para lidar com muitos
Física da fábrica (layout, etc.) pedidos/ordens de fabricação
diferentes
• Atender datas de entrega
• Predizer lead times
Optimized Production Technology Lotes • Gestão de gargalos
(OPT) Montagem de baixo volume
Material Resource Planning (MRP) Montagem de médio volume • Coordenação efetiva de material e
trabalho
Just-in-Time (JIT) Alto volume • Minimizar tempos de setup
Fabricação e montagem • Minimizar estoques
repetitivas • Alta qualidade
Revisão periódica / Processos contínuos • Minimizar seqüência de setups
Programação cíclica dependentes
• Alta utilização da capacidade

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Características dos níveis de atividade


Nível de atividade Estratégico Tático Operacional

Categoria
Tipos gerais de decisões Planos para aquisição de Plano para utilização de Execução detalhada de
recursos recursos programações
Nível gerencial Alto Médio Baixo
Horizonte de tempo Longo (+ de 2 anos) 6 a 24 meses Curto prazo
Nível de detalhe das Muito agregado Agregado Muito detalhado
informações
Grau de incerteza das Alto Médio Baixo
decisões
•Produtos a vender; • Horas de operação • O que produzir;
•Em quais dimensões das plantas; • Quando produzir, em
competir; • Tamanho da força de qual máquina (de
• Tamanho e trabalho; qual fabricante), em
localização das • Níveis de estoques; qual quantidade, em
instalações; • Níveis de qual seqüência;
Exemplos de variáveis • Natureza dos subcontratação; • Processamento de
sob controle da gerência equipamentos (uso • Taxa de produção; pedidos;
geral os especializados, • Modos de transporte • Controle de
por exemplo); utilizados. materiais.
• Natureza dos sistemas
de decisões gerenciais
e do sistema de
planejamento e
controle da produção

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Modelo de Estrutura para Sistemas de PCP.
Planejamento
(estratégico) de
Longo Prazo

(2)
Planejamento
(1)
Agregado da
Longo Prazo.
Produção.
Previsão. Médio Prazo.
Curto Prazo. (6)
Programação
Mestre da (9)
Produção.
Planejamento
(4) da Capacidade.
(7) (8)
Plano de Programação de Planejamento
Distribuição. Produtos Finais. de Materiais. (11)
(MRP)
Controle da
Capacidade.
(3) (10)
Gestão da Programação de
Demanda. Curto Prazo.

(5) (12)
Carteira de Controle da
Pedidos, Produção e de
Promessas de Materiais.
Entrega.

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Capítulo II
Planejamento Estratégico da Produção
(Resumo)

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Planejamento Estratégico da Produção

Š O planejamento estratégico da empresa como um todo determina,


condiciona ou restringe o planejamento estratégico da função produção
(bem como das demais funções organizacionais).
Š Cabe ao PCP providenciar que o sistema produtivo opere coerentemente
com objetivos da empresa.
„ A competência da função produção em traduzir objetivos estratégicos da
empresa em objetivos estratégicos da produção determina a eficácia do PCP
para a empresa.
„ A competência da função produção em traduzir objetivos em alcançar seus
objetivos estratégicos determina não apenas a performance da função
produção em si como também a performance da empresa como um todo.
Š Por exemplo, se a estratégia empresarial estabelece como meta o aumento
de 10% na liquidez da empresa, o planejamento estratégico da função
produção pode estabelecer como seu objetivo estratégico uma redução
proporcional nos níveis de estoque.

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Planejamento Estratégico da Produção


Principais Decisões Estratégicas Fatores de influencia na
tomada de decisão
− Decidir em quais negócios entrar. − Ambientes econômico,
social, político.
− Como alocar dinheiro para diferentes
Estratégia − Atratividade do setor
negócios industrial negócios
Corporativa
− Como gerenciar as relações entre os − Características societárias
diferentes negócios da empresa

− Definir missão do negócio − Definir missão do negócio


− Definir objetivos estratégicos do − Definir objetivos
estratégicos do negócio:
Estratégia de negócio: metas, relações com metas, relações com
Estratégia de 3
Negócios fornecedores, etc.. fornecedores, etc.
Estratégia de 2
Negócios − Definir formas de competição nos − Definir formas de
Negócios 1 seus mercados competição nos seus
mercados
− Coordenar estratégias funcionais
para atingir objetivos estratégicos do
negócio

− Definir papel a exercer para − Expectativas da alta


Estratégia da contribuir com os objetivos direção a respeito da
função
Estratégia
Funçãoda13 estratégicos do negócio − Habilidades do pessoal
Estratégia
Funçãoda12 − Como traduzir objetivos − Capacitação etnológica
Função 1 competitivos e do negócio em atual
objetivos funcionais − Organização atual da
− Como gerenciar os recursos das função
− Desempenho recente da
funções
função
− Estabelecer prioridades de melhoria

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Objetivos Estratégicos da Função a Produção

Š A natureza exata dos objetivos estratégicos da produção irá variar de


empresa para empresa conforme a estratégia empresarial e o papel
estratégico definido para a função produção, dentre outros fatores.
Š Embora os objetivos estratégicos da produção possam variar de empresa
para empresa, podemos agrupá-los em 5 amplas categorias:
„ Objetivo Qualidade
„ Objetivo Rapidez
„ Objetivo Confiabilidade
„ Objetivo Flexibilidade
„ Objetivo Custo
Š Em resumo, podemos dizer que qualquer organização produtiva que
deseja ser bem sucedida no longo prazo terá uma "vantagem competitiva
baseada em produção" e esta vantagem será alcançada quando a empresa é
capaz de cumprir, em maior ou menor grau de prioridade e importância,
os cinco objetivos estratégicos de desempenho.

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Objetivos de desempenho e suas vantagens


competitivas

Š Os Cinco Objetivos de Desempenho

Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em Qualidade

Fazer as coisas com rapidez Proporciona Vantagem em disponibilidade

Fazer as coisas em tempo Proporciona Vantagem em confiabilidade

Mudar o que faz Proporciona Vantagem em flexibilidade

Fazer as coisas mais barato Proporciona Vantagem em custo

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Capítulo III
Planejamento da Capacidade

Definição de Capacidade

Š Capacidade é a quantidade máxima de produtos e serviços que


podem ser produzidos por uma unidade produtiva, num dado
intervalo de tempo.
„ Um departamento tem cinco funcionários, trabalhando 8 horas diárias,
realizando montagens à razão de 20 unidades por hora e por
empregado. Sua capacidade é:

horas montagens montagens


5 empregados × 8 × 20 = 800
dia hora ⋅ empregado dia

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Medidas da capacidade

Exemplos de Medida de Capacidade (por produto)

Instituição Medida de Capacidade


Siderúrgica Toneladas de aço / mês
Refinaria de Petróleo Litros de gasolina / dia
Montadora de automóveis Número de carros / mês
Companhia de papel Toneladas de papel / semana
Companhia de eletricidade Megawatts / hora
Fazenda Toneladas de grãos / ano

Exemplos de Medida de Capacidade (por insumos)

Instituição Medida de Capacidade


Companhia aérea Número de assentos / vôo
Restaurante Número de refeições / dia
Teatro / cinema Número de assentos
Hotel Número de quartos
Hospital Número de leitos
Escola Número de vagas

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Importância das decisões

Š Impacto decisivo no atendimento de demanda futura:


“grandes” mudanças em capacidade não são feitas de
uma hora para outra.
Š Relação entre capacidade e custos operacionais: não
operar no longo prazo com capacidade acima ou
abaixo das necessidades (de mercado).
Š Caráter estratégico com altos custos envolvidos.

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Avaliação econômica das alternativas de
capacidade

Š Várias técnicas disponíveis


Š Apresentaremos a Análise do Ponto de Equilíbrio.
„ Estabelece uma relação entre receitas, custos e volume de
produção e verifica como se comportam os custos e as
receitas sob diferentes volumes de produção.

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Análise do Ponto de Equilíbrio

CT = Custo Total da produção de q unidades ($)


CF = Custo Fixo ($)
CV = Custo variável (direto) ($)
R= Receita total associada à produção de q unidades
v= Custo variável (direto) unitário ($/unidade)
p= Preço ou valor unitário do produto ou serviço ($/unidade)
q= Quantidade produzida ou volume de serviços prestados (unidade)

CT = CF + q ⋅ v CF Ponto de
q= equilíbrio
R = q⋅ p p−v

L + CF Ponto para lucro L


q=
p−v

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Exemplo 1

Š Em um “canteiro de obras” pretende-se instalar um setor para


a fabricação de formas para concreto. Estima-se que o mesmo
terá um custo fixo de $ 1.000,00 e custo direto unitário médio
de $ 5,00 por unidade (referente a uma linha de produtos
semelhantes e assumido como aproximadamente constante).
Um levantamento feito identificou que as mesmas formas
poderiam ser adquiridas junto a fornecedores (subcontratação)
ao preço médio de $ 7,00 por unidade.
„ Qual o ponto de equilíbrio para o setor ?
„ Qual a produção necessária para um lucro (economia) de $ 400,00 ?

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Exemplo 1 – Solução

Ponto de
equilíbrio
CF 1000 1000
q= = = = 500
p −v 7−5 2

Ponto para lucro L

L + CF 400 + 1000 1400


q= = = = 700
p−v 7−5 2

Comparar com a quantidade total necessária para a obra.


Considerar vantagens e desvantagens da produção “in
loco”.

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Exemplo 1 – Solução

8.000,00

7.000,00

6.000,00

5.000,00

4.000,00
CT

3.000,00

2.000,00

1.000,00

0,00
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
Q

CF CV CT R

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Necessidade de equipamentos: produtos


manufaturados

Š Para estimar a quantidade de equipamentos necessários:


„ Analisar itens a serem produzidos e as operações de produção
envolvidas
„ Estimar tempo de processamento de cada operação de produção.
„ Estimar eficiência da operacional ou fração do tempo em que o
equipamento estará t =efetivamente operando. nto
tempo de processame
t⋅N T = período de trabalho
m=
T ⋅e N = número de vezes que operação será feita
e = eficiência operacional

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Exemplo 2

Š Para ser produzida, uma forma para concreto deve passar por três
diferentes operações, O1, O2 e O3; processadas em três diferentes
maquinas M1, M2 e M3; com os tempos de processamento indicados na
tabela abaixo. O turno diário é de 8 horas e a demanda está estimada em
50 peças por dia. Se os intervalos de folga e as paradas para manutenção
consomem 10% do tempo, determinar o número de máquinas de cada
tipo.

Operação Máquina Duração (min)


O1 M1 15,20
O2 M2 6,40
O3 M3 10,60

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Exemplo 2 – Solução

t1 ⋅ N 1 15 , 2 ⋅ 50
m1 = = = 1,8 ≅ 2 máquinas
T ⋅e (8 ⋅ 60 ) ⋅ 0,90
t2 ⋅ N 2 6, 4 ⋅ 50
m2 = = = 0,74 ≅ 1 máquina
h⋅e (8 ⋅ 60 ) ⋅ 0,90
t3 ⋅ N 3 10 ,6 ⋅ 50
m3 = = = 1, 2 ≅ 2 máquinas
h ⋅e (8 ⋅ 60 ) ⋅ 0,90

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Necessidade de pessoal: postos de trabalho

Š Atividades podem ser feitas por qualquer dos funcionários


Š Premissas do modelo de cálculo:
„ Existem k atividades que podem ser feitas por qualquer funcionário.
„ Ni é a demanda (diária) da atividade i, isto é, o número de vezes que a atividade é
cumprida
„ ti é a duração média da atividade i,
„ e é a eficiência média do pessoal, ou a fração do tempo útil dedicada às atividades,
„ T é a duração do período de trabalho.
Š O número de funcionários necessários será:

n=
∑t ⋅ N i i

T ⋅e

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Necessidade de pessoal: postos de trabalho

Š Atividades não podem ser feitas por qualquer dos funcionários


Š Premissas do modelo de cálculo:
„ Existem k atividades que somente podem ser feitas por seu próprio conjunto de funcionários (por
qualquer motivo não podem ser deslocados para as outras atividades);
„ Ni é a demanda (diária) da atividade i, isto é, o número de vezes que a atividade é cumprida
„ ti é a duração média da atividade i,
„ e é a eficiência média do pessoal, ou a fração do tempo útil dedicada às atividades,
„ T é a duração do período de trabalho.
Š O número de funcionários necessários para cada atividade será:

ti ⋅ N i
ni =
T ⋅e

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24
Exemplo 3

Š As operações O1, O2 e O3 de produção de uma forma para concreto requer 1 operador para
cada máquina. Entretanto, estas operações requerem atividades preparatórias prévias que
demandam os tempos indicados na tabela abaixo (em minutos) e são realizadas um número
r de vezes para cada forma a ser preparada, também indicados em tabela abaixo.
Š Qual o número de operários necessários:
„ Admitindo que os operários responsáveis por estas atividades preparatórias podem ser
intercambiados;
„ Admitindo que cada grupo de operários deve ligar-se apenas a um conjunto destas atividades.
Atv1 Atv2 Atv3
O1 8,0 2,0 0,0
O2 12,0 4,0 3,0
O3 2,0 3,0 0,0

r1 r2 r3
O1 2 1 0
O2 1 1 2
O3 3 1 0

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Exemplo 3 – Solução

Do exemplo anterior sabemos que:


N = 50 e = 0,90 T = 8 horas
a) Supondo que os operários podem ser intercambiados:

nop1 =
∑t ⋅ N i i
=
8 ⋅ (2 ⋅ 50 ) + 2 ⋅ 50
= 2,1 ≅ 3
T ⋅e 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90

nop 2 =
∑t ⋅ Ni i
=
12 ⋅ 50 + 4 ⋅ 50 + 3 ⋅ (2 ⋅ 50 )
= 2,5 ≅ 3
T ⋅e 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90

nop 3 =
∑t ⋅ Ni i
=
2 ⋅ (3 ⋅ 50 ) + 3 ⋅ 50
= 1,0 ≅ 1
T ⋅e 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90
Prof. Dr. Arthur Teixeira 50

25
Exemplo 3 – Solução

b) Supondo que os operários não podem ser intercambiados:


8 ⋅ (2 ⋅ 50 ) 2 ⋅ 50
nop1 = + = 1,9 + 0,2 ≅ 2 + 1 ≅ 3
8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90

12 ⋅ 50 4 ⋅ 50 3 ⋅ (2 ⋅ 50)
nop 2 = + + = 1,4 + 0,5 + 0,7 ≅ 2 + 1 + 1 ≅ 4
8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90

2 ⋅ (3 ⋅ 50 ) 3 ⋅ 50
nop 3 = + = 0,7 + 0,3 ≅ 1 + 1 ≅ 2
8 ⋅ 60 ⋅ 0,90 8 ⋅ 60 ⋅ 0,90

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Exemplo 3 – Solução

Resumo da solução:
n
op Inter N.Inter
1 3 3
2 3 4
3 1 2

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26
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia
da Produção de Edifícios

Organização da Produção

Capítulo II
Localização das Instalações

Fatores Determinantes

Š Localização das matérias primas


Š Mão de obra
Š Água
Š Energia elétrica
Š Localização dos mercados consumidores
Š Aceitação da comunidade
Š Legislação

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27
Avaliação de alternativas

Š Método da Ponderação Qualitativa


Š Método da Comparação de Custos
Š Método da Análise Dimensional
Š Método do Centro de Gravidade
Š Método da Mediana
Š Outros Métodos.

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Método da Ponderação Qualitativa

Š Quando não é possível levantar uma estrutura de custo para as localidades


consideradas (k)
Š Definir fatores relevantes (F) e atribuir pesos (P) segundo escala arbitrária
de importância
Š Pontuar cada fator em cada localidade alternativa também segundo uma
escala de notas arbitrária (Fij).
Š Calcular pontuação final de cada localidade como a soma ponderada.

k
N i = ∑ Fij ⋅ Pj i = 1,2, K k
j =1

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28
Exemplo 4

LOCALIDADE
FATOR PESO A B
MÃO DE OBRA 3 3 2
CLIMA 1 1 2
TRANSPORTES 3 3 5
ASSITÊNCIA MÉDICA 4 2 1
ESCOLAS 2 3 5
ÁGUA 4 5 2
E. ELÉTRICA 3 5 4
ATITUDES DA COMUNIDADE 2 1 3

N= 70 63

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Método da Comparação de Custos

Š Levantar custos fixos, custos variáveis e receitas


estimadas para cada localidade alternativa.
Š Selecionar a que apresentar menor ponto de
equilíbrio.

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29
Método da Análise Dimensional

Š Útil para comparar alternativas onde coexistem informações quantitativas


e informações qualitativas.
„ Levantar os valores numéricos (quantitativos) onde for possível
„ Ponderar fatores qualitativos segundo um escala arbitrada
„ Atribuir pesos a cada um dos k fatores (tanto qualitativos quanto
quantitativos)
„ Calcular coeficiente de comparação (CC) de uma localidade em relação à
outra.

p1 p2 pk
F  F  F 
CC1, 2 =  1,1  ⋅  1, 2  ⋅K ⋅  1,k 

 F2,1   F2, 2   F2,k 

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Exemplo 5

LOCALIDADE
FATOR PESO A B (FA,i / FB,i)pi
PREÇO TERRENO 2 R$ 16,00 R$ 24,00 0,44
PREÇO CONSTRUÇÃO 3 R$ 40,00 R$ 48,00 0,58 UFBA:
CC A,B é maior do que 1.
CUSTOS TREINAMENTO 1 R$ 24,00 R$ 16,00 1,50
Loaclidade B é preferível
CLIMA 3 5 2 15,63 à localidade A.
REAÇÃO DA COMUNIDADE 4 4 3 3,16
REDE HOSPITALAR 3 6 4 3,38

CC A,B = 64,30

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30
Método do Centro de Gravidade

Š Usado quando se quer localizar uma instalação dentro


de uma rede de instalações e/ou mercados já
existentes.
Š Considera a localização de instalações e mercados já
existentes, os volumes a serem movidos e os custos
de transporte.
Š “Dada uma rede de instalações e mercados, através da
qual circulam mercadorias ou serviços, o centro de
gravidade é a localização na qual é mínima a
distância total ponderada para as outras instalações
ou mercados.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 61

Método do Centro de Gravidade

Š Procura a localização cujo o custo de transporte seja mínimo.


„ Fazer a localização (x,y) de cada possível localização – coordenadas
relativas.

Gx =
∑ d ⋅ C ⋅V
ix i i
Gy =
∑ d ⋅ C ⋅V
iy i i

∑ C ⋅V i i ∑ C ⋅V i i

d ix = coordenada horizontal da instalção ou mercado i


d iy = coordenada vertical da instalção ou mercado i
Ci = custo de transporte para a instalação ou mercado i
Vi = volume transportado de/para instalação ou mercado i

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31
Exemplo 6

Š Uma empresa pretende construir um armazém para atender


um conjunto de obras (mercados) que estão em andamento.
São dois os fornecedores (instalações) de materiais a serem
estocados para distribuição. A empresa levantou as distâncias,
as demandas totais de produtos nas obras e definiu, por
contrato, as quantidades sob a responsabilidade de cada um
dos dois fornecedores. Assume-se que o custo de transporte
por distância (Km, metros, etc) é o mesmo qualquer que sejam
a origem –destino.
„ Determinar a melhor localização do armazém pelo método do centro
de gravidade.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 63

Exemplo 6 – Solução

UFBA: Gx Gy
ci = 3 Custo unitário de transporte. 101 109
( $/Km ).

MERCADO (OBRA) DEMANDA dx dy Cxi Cyi dx.Cx.V dy.Cy.V Cx.V Cy.V


OB_1 10 63 145 189,00 435,00 119.070 630.750 1.890 4.350
OB_2 100 108 94 324,00 282,00 3.499.200 2.650.800 32.400 28.200
OB_3 30 89 135 267,00 405,00 712.890 1.640.250 8.010 12.150
OB_4 30 63 60 189,00 180,00 357.210 324.000 5.670 5.400
OB_5 50 155 155 465,00 465,00 3.603.750 3.603.750 23.250 23.250
TOTAL = 220 8.292.120 8.849.550 71.220 73.350

FORNECEDORES CAPAC dx dy Cxi Cyi dx.Cx.V dy.Cy.V Cx.V Cy.V


F_1 120 67 16 201,00 48,00 1.616.040 92.160 24.120 5.760
F_2 100 10 100 30,00 300,00 30.000 3.000.000 3.000 30.000
TOTAL = 220 1.646.040 3.092.160 27.120 35.760

Prof. Dr. Arthur Teixeira 64

32
Modelo de Transporte

Š É um modelo oriundo da programação linear


Š Modelagem do problema:
„ Existem m fontes de origem
„ Existem n destinações
„ As capacidades de fornecimento são conhecidas
„ As demandas para as destinações são conhecidas
„ Os custos unitários de envio (Cij) da fonte i para a destinação j são conhecidos.
„ A resposta procurada é quanto cada fonte deverá fornecer para cada destino.
Š Utilizado em problemas de localização quando a minimização dos custos totais é o
objetivo principal.
„ Estimar os custos unitários de transporte de uma possível nova fonte para cada uma das
destinações
„ Montar e resolver a matriz de transporte para a nova fonte em questão.
„ Repetir os passos anteriores para as demais possíveis novas fontes (cada nova fonte
gera um problema de transporte numericamente diferente).
„ Escolher a localização que leva ao custo mínimo.

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MATRIZ DE TRANSPORTE

DESTINAÇÕES
D_1 D_2 D_3 ... D_n CAPACIDADE
F_1 C1,1 C1,2 C1,3 ... C1,n c1
F_2 C2,1 C2,2 C2,3 ... C2,n c2
FONTES F_3 C3,1 C3,2 C3,3 ... C3,n c3
... ... ... ... ... ... ...
F_m Cm ,1 Cm ,2 Cm ,3 ... Cm ,n cm
DEMANDA d1 d2 d3 ... dn

Fi = Designação da fonte i (i = 1,2,K , m )


D j = Designação da destinação j ( j = 1,2, K , n )
Ci , j = Custo unitário de envio de i para j
ci = Capacidade da fonte i
d j = Demanda da destinação j

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33
Exemplo 7

DESTINAÇÕES
I II III IV CAP
A 9,00 6,00 7,00 8,00 200
B 12,00 12,00 14,00 16,00 400
C 21,00 17,00 16,00 13,00 650
DEMANDA 450 400 150 250

50 150 0 0
Xi,j = 400 0 0 0
0 250 150 250

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA


Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia
da Produção de Edifícios

Planejamento, Programação e Controle


da Produção
Capítulo VI
Planejamento da Capacidade Produtiva
(Planejamento Agregado)

34
Planejamento da Agregado

Š Planejamento da Capacidade ou Planejamento Agregado é a atividade de


determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, e de distribuir ou
alocar esta capacidade de forma que ela possa atender à demanda.
Š É, portanto, um processo de tomada de decisão sobre como a função
produção deve agir para lidar com as flutuações na demanda e com as
alterações da capacidade de produção.
Š Planejamento da Capacidade é também chamado de Planejamento
Agregado em razão de estar no nível tático do processo de planejamento e
controle da produção, onde a demanda por produtos e materiais é tratada
de forma agregada.
Š A essência da tarefa é conciliar, no nível geral e agregado, a capacidade
instalada (e futura) com o nível de demanda que deve ser satisfeita.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 69

Importância

Š Prover a capacidade de satisfazer a demanda atual e futura é uma


responsabilidade fundamental gerenciamento da produção.
Š Um equilíbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos
lucros e clientes satisfeitos, enquanto o equilíbrio "errado" pode ser
potencialmente desastroso e impedir o cumprimento de metas de
programação da produção.
Š Sem a previsão não é possível estabelecer a necessidades de compra
antecipada de materiais (inputs) nem programar a produção para garantir a
disponibilidade de produtos acabados em tempo para atender as
necessidades dos clientes.
Š Em outras palavras, a previsão é essencial para planejar a alocação de
recursos (materiais e equipamentos), para determinação dos pedidos de
reposição ou aquisição de materiais, para identificar necessidades de
ampliação da capacidade e para escolher entre diferentes alternativas
estratégicas de operação.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 70

35
Horizonte de tempo

Š Nas atividades de projeto das operações produtivas o problema do planejamento


da capacidade é abordado na perspectiva do planejamento estratégico de longo
prazo, da demanda e das alternativas de projeto da capacidade para lidar com essas
mudanças.
Š Trata das estratégias para a implantação (ou eliminação) de “grandes” incrementos
da capacidade de produção.
„ Neste caso, o resultado do processo decisório é a elaboração de um plano de longo
prazo direcionando os recursos produtivos para o atendimento dos objetivos que foram
estabelecidos.
„ Neste Plano (estratégico) estão contidas as informações do que será produzido no
longo prazo, que unidades de negócios, fábricas, linhas de produção serão
implementadas para atender esta produção, onde elas estarão localizadas, etc.
Š Nas atividades de Planejamento da Capacidade esta questão é abordada dentro de
um horizonte de tempo menor (em geral 6 a 24 meses), no qual as decisões sobre a
utilização da capacidade são tomadas dentro das restrições de disponibilidade da
capacidade, estabelecidas no Planejamento Estratégico.
„ Neste caso, o resultado do processo decisório é a elaboração de um plano de médio
prazo definindo a utilização dos recursos produtivos disponíveis de modo que as metas
de produção sejam cumpridas.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 71

Passos para elaboração

Š Os passos básicos para gerar um plano (agregado) de produção são os


seguintes:
„ Agrupar os produtos em famílias afins;
„ Estabelecer o horizonte e os períodos de tempo a serem incluídos no plano;
Etapa

Determinar a previsão da demanda destas famílias para cada período no


1

horizonte de planejamento;
„ Determinar a capacidade de produção pretendida por período, para cada
alternativa disponível (turno normal, turno extra, sub-contratações, etc.);
„ Definir as políticas de produção e de estoques que balizarão o plano (por
Etapa

exemplo: manter um estoque de segurança de 10% da demanda, não atrasar


2

entregas, ou buscar estabilidade para a mão-de-obra, etc.);


„ Determinar os custos de cada alternativa de produção disponível respeitando
as restrições de capacidade produtiva;
Etapa
3

„ Eleger o plano mais viável.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 72

36
Etapas Básicas

Š 1) A primeira etapa é medir os níveis agregados de demanda e de capacidade para o período


de planejamento.
Š 2) A segunda etapa é identificar as políticas de capacidade que poderiam ser adotadas em
resposta às flutuações da demanda.
Š 3) A terceira etapa será escolher a política de capacidade mais adequada para suas
circunstâncias. Etapa 1 Medir a demanda e a
capacidade agregadas
Previsão de
demanda
Etapa 2 Identificar as políticas
Produção agregada

alternativas de capacidade

Etapa 3 Escolher as políticas de


capacidade mais adequadas

Estimativa da
capacidade atual

Tempo

Prof. Dr. Arthur Teixeira 73

Políticas alternativas de capacidade

Š Há duas opções "puras" para lidar com as variações ou


flutuações na demanda:
„ Ignorar as flutuações e manter os níveis das atividades constantes
(política de capacidade constante).
„ Ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda (política
de acompanhamento da demanda).
Š Na prática, a maior parte das organizações usará uma
combinação dessas políticas "puras", embora, em geral, uma
delas seja dominante.
„ Isto inclui a gestão da demanda para ajustá-la à disponibilidade da
capacidade (política de gestão da demanda ).

Prof. Dr. Arthur Teixeira 74

37
Política de capacidade constante

Prof. Dr. Arthur Teixeira 75

Política de acompanhamento da demanda

Š O contrário de uma política de capacidade constante é aquela


que tenta ajustar a capacidade aos níveis variáveis da demanda
prevista.
Š Isto é muito mais difícil de conseguir do que uma política de
capacidade constante, pois um número diferente de pessoas,
diferentes horas de trabalho e mesmo diferentes quantidades
de equipamentos podem ser necessários em cada período.
Š Por esta razão, as políticas puras de acompanhamento da
demanda têm pouca probabilidade de atrair operações que
fabricam produtos padrão não perecíveis.
Š Também quando as operações de manufatura são
especialmente intensivas em capital, a política de
acompanhamento da demanda exigiria um nível de capacidade
física, que Teixeira
Prof. Dr. Arthur seria totalmente usado somente ocasionalmente. 76

38
Métodos para Ajustar a Capacidade

Š Existem diferentes métodos para ajustar a capacidade e


conseguir o acompanhamento da demanda, embora nem todos
sejam viáveis para todos os tipos de produção.
„ Horas extras e tempo ocioso
z método mais rápido e conveniente para ajustar a capacidade e mais
freqüentemente utilizado.
„ Variar o tamanho da força de trabalho
z Implicações de custo e, possivelmente, éticas que devem ser consideradas.
Os custos de contratar pessoal extra incluem os associados com o
recrutamento, assim como os custos de baixa produtividade, enquanto o
pessoal novo passa pela curva de aprendizagem. Os custos de dispensa
podem incluir possíveis indenizações, mas também podem incluir a perda
de moral na operação e a perda da boa vontade no mercado de mão-de-
obra local.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 77

Métodos para Ajustar a Capacidade

Š Usar pessoal em tempo parcial


„ Uma variação da estratégia anterior. Muito usado em operações de serviços
como supermercados e restaurantes fast-food, e também por alguns
fabricantes para alocar pessoal ao turno noturno. Se, entretanto, os custos
fixos do emprego de cada empregado, independentemente de quanto tempo
trabalharem, forem altos, então usar este método pode não valer a pena.
Š Subcontratação
„ consiste em adquirir capacidade de outras organizações. O custo mais óbvio
associado a este método é que a subcontratação pode ser muito dispendiosa já
que o subcontratante também desejará ter margem suficiente no negócio..
Š Gerenciar a demanda
„ O objetivo é transferir a demanda dos períodos de pico para períodos mais
tranqüilos. Normalmente não é responsabilidade direta da produção. Em geral
cabe a marketing e/ou vendas. A produção deverá avaliar mudanças e
assegurar que a nova demanda seja satisfatoriamente atendida pelo sistema de
produção.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 78

39
Abordagem para o planejamento da
capacidade

Š Várias técnicas podem ser utilizadas para auxiliar na


elaboração de um plano de produção. Algumas delas
procuram soluções otimizadas, outras aproveitam-se
da experiência e do bom senso dos planejadores.
„ As técnicas matemáticas empregam modelos matemáticos
(programação linear, programação por objetivos,
simulação, algoritmo genético, etc.).

„ As técnicas informais de tentativa e erro empregam tabelas


e gráficos para visualizar as situações planejadas e decidir
pela mais viável.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 79

Exemplo – Alternativa (1)


SOLUÇÃO PELO MÉTODO DAS TENTATIVAS
Estratégia 1: Política de Capacidade Constante.

PERÍODO 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim Total
DEMANDA 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
DEMANDA & ATRASO 200 200 300 400 400 375 300 225
ESTOQUE INICIAL 50 125 200 175 50 0 0 0
Produção Normal 275 275 275 275 275 275 275 275 2.200
Produção T. Extra 0
Produção Subcontr 0
PRODUÇÃO TOTAL 275 275 275 275 275 275 275 275 2.200
DISPONIBILIDADE 325 400 475 450 325 275 275 275
ATENDIMENTO 200 200 300 400 325 275 275 225 2.200
ATRASOS 0 0 0 0 75 100 25 0
ESTOQUE FINAL 125 200 175 50 0 0 0 50
ESTOQUE MÉDIO 88 163 188 113 25 0 0 25

CUSTOS $
Produção Normal 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100 8.800
Produção T. Extra 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Produção Subcontr 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE 175 325 375 225 50 0 0 50 1.200
ATRASOS 0 0 0 0 1.500 2.000 500 0 4.000
TOTAL $ 1.275 1.425 1.475 1.325 2.650 3.100 1.600 1.150 12.850

Prof. Dr. Arthur Teixeira 80

40
Exemplo – Alternativa (1)

450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim

PRODUÇÃO TOTAL DEMANDA

Prof. Dr. Arthur Teixeira 81

Exemplo - Alternativa (2)


SOLUÇÃO PELO MÉTODO DAS TENTATIVAS
Estratégia 2: Política de Acompanhamento da Demanda

PERÍODO 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim Total
DEMANDA 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
DEMANDA & ATRASO 200 200 300 400 400 300 200 200
ESTOQUE INICIAL 50 0 0 0 0 0 0 0
Produção Normal 150 200 250 250 250 250 200 200 1.750
Produção T. Extra 20 30 30 20 100
Produção Subcontr 30 120 120 30 300
PRODUÇÃO TOTAL 150 200 300 400 400 300 200 200 2.150
DISPONIBILIDADE 200 200 300 400 400 300 200 200
ATENDIMENTO 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE FINAL 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE MÉDIO 25 0 0 0 0 0 0 0

CUSTOS $
Produção Normal 600 800 1.000 1.000 1.000 1.000 800 800 7.000
Produção T. Extra 0 0 120 180 180 120 0 0 600
Produção Subcontr 0 0 300 1.200 1.200 300 0 0 3.000
ESTOQUE 50 0 0 0 0 0 0 0 50
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL $ 650 800 1.420 2.380 2.380 1.420 800 800 10.650

Prof. Dr. Arthur Teixeira 82

41
Exemplo – Alternativa (2)

450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim

PRODUÇÃO TOTAL DEMANDA

Prof. Dr. Arthur Teixeira 83

Exemplo - Alternativa (3)


SOLUÇÃO PELO MÉTODO DA PROGRAMAÇÃO LINEAR.
Estratégia 3: "Melhor" plano (por tentativas).

PERÍODO 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim Total
DEMANDA 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
DEMANDA & ATRASO 200 200 300 400 400 300 200 200
ESTOQUE INICIAL 50 0 30 20 0 10 0 0
Produção Normal 150 200 250 250 250 250 200 200 1.750
Produção T. Extra 30 40 40 40 40 190
Produção Subcontr 90 120 210
PRODUÇÃO TOTAL 150 230 290 380 410 290 200 200 2.150
DISPONIBILIDADE 200 230 320 400 410 300 200 200
ATENDIMENTO 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE FINAL 0 30 20 0 10 0 0 0
ESTOQUE MÉDIO 25 15 25 10 5 5 0 0

CUSTOS $
Produção Normal 600 800 1.000 1.000 1.000 1.000 800 800 7.000
Produção T. Extra 0 180 240 240 240 240 0 0 1.140
Produção Subcontr 0 0 0 900 1.200 0 0 0 2.100
ESTOQUE 50 30 50 20 10 10 0 0 170
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL $ 650 1.010 1.290 2.160 2.450 1.250 800 800 10.410

Prof. Dr. Arthur Teixeira 84

42
Exemplo - Alternativa 3

450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim

PRODUÇÃO TOTAL DEMANDA

Prof. Dr. Arthur Teixeira 85

Exemplo - Melhorada
SOLUÇÃO PELO MÉTODO DAS TENTATIVAS
Estratégia 4: Otmização por Programação Linear.

PERÍODO 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim Total
DEMANDA 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200
DEMANDA & ATRASO 200 200 300 400 400 300 200 200
ESTOQUE INICIAL 50 0 0 0 0 0 0 0
Produção Normal 250 250 250 250 250 250 250 250 2.000
Produção T. Extra 40 30 0 0 0 0 40 40 150
Produção Subcontr 0 0 0 0 0 0 0 0 0
PRODUÇÃO TOTAL 290 280 250 250 250 250 290 290 2.150
DISPONIBILIDADE 340 280 250 250 250 250 290 290
ATENDIMENTO 340 280 250 250 250 250 290 290 2.200
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE FINAL 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE MÉDIO 25 0 0 0 0 0 0 0

CUSTOS $
Produção Normal 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 8.000
Produção T. Extra 240 180 0 0 0 0 240 240 900
Produção Subcontr 0 0 0 0 0 0 0 0 0
ESTOQUE 50 0 0 0 0 0 0 0 50
ATRASOS 0 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL $ 1.290 1.180 1.000 1.000 1.000 1.000 1.240 1.240 8.950

Prof. Dr. Arthur Teixeira 86

43
Exemplo – Melhorada

450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim 1º Trim 2º Trim 3º Trim 4º Trim

PRODUÇÃO TOTAL DEMANDA

Prof. Dr. Arthur Teixeira 87

Análise da Capacidade de Produção

Š Um bom planejamento agregado da produção deve se


preocupar em balancear os recursos produtivos de forma a
atender a demanda com uma carga adequada para os recursos
da empresa.
„ Se os recursos disponíveis e previstos não forem suficientes, mais
recursos deverão ser planejados, ou o plano reduzido.
„ Se os recursos forem excessivos e gerarem ociosidade, a demanda
planejada no plano poderá ser aumentada, ou os recursos excessivos
poderão ser dispensados e transformados em capital.
Š Rotina para a análise da capacidade de produção:
„ Identificar os grupos de recursos a serem incluídos na análise;
„ Obter o padrão de consumo (horas/unidade) de cada família incluída
no plano para cada grupo de recursos;
„ Multiplicar o padrão de consumo de cada família para cada grupo de
recursos pela quantidade de produção própria prevista no plano para
cada família;
Prof.Consolidar
„ as necessidades de capacidade para cada grupo de
Dr. Arthur Teixeira 88
recursos

44
Exemplo

Padrões de Utilização (h / unid)


Célula 1 Célula 2 Célula 3 Célula 4 Célula 5 Montagem
Família 1 2,5 2,0 0,0 1,0 2,5 1,5
Família 2 2,5 0,0 2,5 3,0 1,5 2,0
Família 3 1,5 1,0 3,0 2,0 2,5 2,5
Família 4 2,0 2,5 0,0 0,0 2,0 2,5

Plano de Produção (unid)


1 trim 2 trim 3 trim 4 trim 5 trim 6 trim 7 trim 8 trim Total
Família 1 36 36 58 80 80 62 36 36 424
Família 2 70 70 104 134 134 102 70 70 754
Família 3 62 62 92 126 126 90 62 62 682
Família 4 32 32 46 60 60 46 32 32 340
Total 200 200 300 400 400 300 200 200 2.200

Prof. Dr. Arthur Teixeira 89

Exemplo

Carga de Trabalho Planejada (horas)


1 trim 2 trim 3 trim 4 trim 5 trim 6 trim 7 trim 8 trim Total
Célula 1 422 422 635 844 844 637 422 422 4.648
Célula 2 214 214 323 436 436 329 214 214 2.380
Célula 3 361 361 536 713 713 525 361 361 3.931
Célula 4 370 370 554 734 734 548 370 370 4.050
Célula 5 414 414 623 836 836 625 414 414 4.576
Montagem 429 429 640 853 853 637 429 429 4.699
Total 1781 1781 2671 3563 3563 2664 1781 1781 19.585

Carga de Trabalho Disponível (horas)


1 trim 2 trim 3 trim 4 trim 5 trim 6 trim 7 trim 8 trim Total
Célula 1 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Célula 2 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Célula 3 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Célula 4 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Célula 5 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Montagem 480 450 400 460 480 450 400 460 3.580
Total 2400 2250 2000 2300 2400 2250 2000 2300 17.900

Prof. Dr. Arthur Teixeira 90

45
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia
da Produção de Edifícios

Organização da Produção

Capítulo VII
Programação da Produção

Programação mestre da produção

Š Desagregação do Planejamento agregado para um período em questão.


Š Horizonte de planejamento de curto prazo (poucos meses, algumas
semanas, etc).
Š Quando existem poucos componentes montados em muitas combinações,
o PMP será para os componentes e não para os produtos finais – que
obedecerão depois a um cronograma de montagem.
Š Em geral é uma tarefa complexa.
ASPECTO DE UM PMP

SEMANAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
P1 500 400 500
P2 100 100 100 100 100 100
P3 800 800
... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...
Pn 200 300 200 300 200 200

Prof. Dr. Arthur Teixeira 92

46
Itens considerados na PMP

Š Se a quantidade de produtos acabados for pequena e não inviabiliza os


cálculos, incluímos todos os produtos individualmente, na programação.
Š Se a quantidade de produtos acabados for grande, devemos controla-los
através de um programa de montagem final, e deixar para programar via
PMP os componentes do nível mais abaixo.
Produto
Acabado
Produtos Acabados = 3
x 2 x 3 = 18 variedades
Componentes = 3 + 2 +
Componente Componente Componente 3 = 8 variedades
A B C
Opção 1 (0,10) Opção 1 (0,70) Opção 1 (0,20)
Opção 2 (0,40) Opção 2 (0,30) Opção 2 (0,60)
Opção 3 (0,50) Opção 3 (0,20)

Prof. Dr. Arthur Teixeira 93

Programação Mestre da Produção

Longo Prazo Plano de Produção

Programação Mestre da Produção


PMP inicial
Médio Prazo não
viável
sim
PMP final

Curto Prazo Programação da Produção

Prof. Dr. Arthur Teixeira 94

47
Seqüênciamento e Emissão
de Ordens

Š Escolhida uma sistemática Programação da Produção


de administração dos
estoques, serão geradas, de Administração de Estoques
forma direta ou indireta, as
necessidades de compras, Seqüenciamento

fabricação e montagem dos


itens para atender ao PMP. Emissão e Liberação de Ordens

Ordens Ordens Ordens


de de de
Compras Fabricação Montagem

Prof. Dr. Arthur Teixeira 95

Programação da Produção:

Š Técnicas mais comuns


„ Sistemas de produção de volumes intermediários
„ Sistemas de produção intermitentes
„ Sistemas de Produção Contínuos
„ Sistemas de produção por projetos

Prof. Dr. Arthur Teixeira 96

48
Programação da Produção: volumes
intermediários
Š Diversos produtos feitos na mesma linha de produção
(bebidas, televisores, etc.)
Š É necessário ajuste e preparação a cada mudança de produto –
custos de parada e preparação.
Š Não há o problema da alocação de carga – a rota de produção
fica definida pelo produto a ser produzido.
Š As questões a serem respondidas são:
„ Quanto produzir de cada produto
z Pode ser respondida de muitas maneiras, desde o bom senso até métodos
heurísticos sofisticados. A teoria de estoques é uma das técnicas mais
utilizadas.
„ Em que ordem devem ser produzidos
z Também pode ser respondida de muitas maneiras. É a questão do
seqüenciamento. Exemplificaremos com a técnica chamada Tempo de
Esgotamento.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 97

Tempo de Esgotamento para Programação de


volumes intermediários

Š Tempo de esgotamento é uma medida da urgência com que


um produto deve ser fabricado.
Š Quanto menor o TE mais cedo o produto estará em falta
Š Deve ser continuamente revisto.

Estoque disponível
TE =
Taxa de Consumo

Prof. Dr. Arthur Teixeira 98

49
Exemplo

DADOS E CÁLCULO DO TEMPO DE ESGOTAMENTO


unidades semanas unidades unid / semana
LOTE ECON LEAD TIME ESTOQUE TAXA DE TEMPO DE
DE FAB DE FAB INICIAL CONSUMO ESGOTA
P1 500 2,0 1600 200 8,00
P2 2300 1,0 4830 1200 4,03
P3 5000 2,0 6000 1500 4,00
P4 4000 2,0 9600 1000 9,60
P5 2800 1,0 900 800 1,13

UM POSSÍVEL PMP
SEMANAS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 10

P1 500
P2 2300
P3 5000
P4 4000
P5 2800

Prof. Dr. Arthur Teixeira 99

Exemplo

UMA SEMANA APÓS


unidades semanas unidades unid / semana
LOTE ECON LEAD TIME ESTOQUE TAXA DE TEMPO DE
DE FAB DE FAB INICIAL CONSUMO ESGOTA
P1 500 2,0 1400 200 7,00
P2 2300 1,0 3630 1200 3,03
P3 5000 2,0 4500 1500 3,00
P4 4000 2,0 8600 1000 8,60
P5 2800 1,0 2900 800 3,63

NOVA PMP
SEMANAS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 10

P1 500
P2 2300
P3 5000
P4 4000
P5 2800

Prof. Dr. Arthur Teixeira 100

50
Exemplo

MAIS DUAS SEMANA APÓS


unidades semanas unidades unid / semana
LOTE ECON LEAD TIME ESTOQUE TAXA DE TEMPO DE
DE FAB DE FAB INICIAL CONSUMO ESGOTA
P1 500 2,0 1200 200 6,00
P2 2300 1,0 2430 1200 2,03
P3 5000 2,0 8000 1500 5,33
P4 4000 2,0 7600 1000 7,60
P5 2800 1,0 2100 800 2,63

NOVA PMP
SEMANAS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 10
P1 500
P2 2300
P3 5000
P4 4000
P5 2800

Prof. Dr. Arthur Teixeira 101

Programação da Produção: baixos volumes

Š Para sistemas produtivos intermitentes


Š Muitos produtos em lotes relativamente pequenos
Š Cada produto tem sua rota de produção – em geral arranjo é
por função.
Š É mais complexa das programações
Š Tende a gerar mais estoques de produtos em processamento –
geração de filas.
Š As questões a serem respondidas são:
„ Qual a alocação de carga a centro de trabalho
„ Qual o seqüenciamento de produção em cada centro já alocado

Prof. Dr. Arthur Teixeira 102

51
Programação da Produção: baixos volumes

Š Alocação de carga – Técnicas mais Utilizadas


„ Gráficos de Gantt
z Abordagem empírica. Largamente usada devido à simplicidade de
entendimento e execução
„ Método da Designação
z É uma aplicação específica da programação linear, devidamente
transposta na forma de um algoritmo.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 103

Baixos volumes: Gráficos de Gantt

CENTRO DE
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
TRABALHO

A OP1 OP5

C OP2

D OP4 OP6

E OP3

Prof. Dr. Arthur Teixeira 104

52
Baixos volumes: Método da Designação.
Alocação de Carga

Š Uma empresa deve alocar 4 equipes de trabalho (recursos) a 4


projetos ainda não iniciados (trabalhos). Em função das
características de cada projeto e da experiência de cada
equipe, estimou-se os tempos de término de cada um deles.
„ Qual a designação (alocação de carga de trabalho) que minimiza o
tempo total de término de todos os trabalhos.
PROJETO
EQUIPE I II III IV
A 6 4 3 5
B 8 8 10 7
C 3 5 8 6
D 3 9 8 10
Prof. Dr. Arthur Teixeira 105

Baixos volumes: Método da Designação.


Alocação de Carga
PROJETO
EQUIPE I II III IV
A 6 4 3 5
B 8 8 10 7
C 3 5 8 6
D 3 9 8 10

PROJETO
EQUIPE I II III IV
A - - 1 - 1 >= 1
B - - - 1 1 >= 1
C - 1 - - 1 >= 1
D 1 - - - 1 >= 1

1 1 1 1
>= >= >= >=
1 1 1 1

TEMPO = 18 MINIMIZAR

Prof. Dr. Arthur Teixeira 106

53
Baixos volumes: Método da Designação.
Seqüenciamento.

Š Programação estática: n trabalhos são seqüenciados e


nova programação é somente após o término de todos
eles
Š Programação dinâmica: n trabalhos são seqüenciados
e nova programação é feita após o primeiro trabalho
(também permite incluir novos trabalhos recém
chegados)
Š Qualquer que seja o tipo de programação, ela será
guiada por algum critério (menor custo, menor tempo,
menor atraso, etc.).
Prof. Dr. Arthur Teixeira 107

Baixos volumes: Método da Designação.


Seqüenciamento.

Š Regras de Prioridade
„ São modelos simples de decisão usados na programação.
Também chamadas de regras heurísticas de programação.
Š Regras de Prioridade mais comuns
„ FIFO (PEPS) – First in first out
„ SPT (MTP) – Shortest processing time
„ DD (DD) – Due date
„ Outras

Prof. Dr. Arthur Teixeira 108

54
Seqüenciamento – FIFO
Data de Início do Trabalho i na Máquina j
Processo 1 2 3 4 5 6
Atividade MÁQ 01 MÁQ 02 MÁQ 03 MÁQ 04 MÁQ 05 MÁQ 06
PROD 1 - 80 166 246 306 351
PROD 2 80 166 246 306 351 406
PROD 3 118 207 281 337 399 439
PROD 4 161 243 337 399 439 515
PROD 5 167 248 344 407 444 525

Tempo de Processamento do Trabalho i na Máquina j (minutos)


Processo 1 2 3 4 5 6
Atividade MÁQ 01 MÁQ 02 MÁQ 03 MÁQ 04 MÁQ 05 MÁQ 06
PROD 1 80 86 80 60 45 55
PROD 2 38 41 35 27 25 -
PROD 3 43 36 56 62 40 76
PROD 4 6 5 7 8 5 10
PROD 5 17 18 15 12 11 22

Data de Término do Trabalho i na Máquina j


Processo 1 2 3 4 5 6 DATA
Atividade MÁQ 01 MÁQ 02 MÁQ 03 MÁQ 04 MÁQ 05 MÁQ 06 DEVIDA ATRASO
PROD 1 80 166 246 306 351 406 418 -
PROD 2 118 207 281 333 376 406 400 6
PROD 3 161 243 337 399 439 515 540 -
PROD 4 167 248 344 407 444 525 520 5
PROD 5 184 266 359 419 455 547 540 7

Tempo de Espera do Trabalho i na Máquina j


Processo 1 2 3 4 5 6
Atividade MÁQ 01 MÁQ 02 MÁQ 03 MÁQ 04 MÁQ 05 MÁQ 06
PROD 1 - 80 166 246 306 351
PROD 2 80 166 246 306 351 406
PROD 3 118 207 281 337 399 439
PROD 4 161 243 337 399 439 515
PROD 5 167 248 344 407 444 525

Prof. Dr. Arthur Teixeira 109

Seqüenciamento – n trabalhos em 1
processador

Š Útil quando se leva em consideração os conceitos de


macrooperação e microoperação.
Š É o caso particular de seqüênciar n trabalhos em m máquinas
quando m=1.
Š É o caso mais simples.
Š Admite várias soluções, dependendo do critério escolhido.
„ Minimização do tempo médio de término ou do tempo médio de
espera: seqüênciar pelo tempo de processamento.
„ Minimização do atraso máximo: seqüênciar pela data prometida de
entrega (due date).

Prof. Dr. Arthur Teixeira 110

55
Seqüenciamento – n trabalhos em 1
processador – MTP
Min TEMPO MÉDIO DE TÉRMINO
FIFO MTP (MPT)

Tempo de Processamento Tempo de Processamento Data Devida Data Devida


Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01
PROD 1 80,0 1 PROD 4 5,8 PROD 1 192,0 1 PROD 4 135,2
PROD 2 38,6 2 PROD 5 16,9 PROD 2 47,4 2 PROD 5 16,3
PROD 3 48,3 3 PROD 2 38,6 PROD 3 98,0 3 PROD 2 47,4
PROD 4 5,8 4 PROD 3 48,3
PROD 4 135,2 4 PROD 3 98,0
PROD 5 16,9 5 PROD 1 80,0
PROD 5 16,3 5 PROD 1 192,0

Tempo de Espera Tempo de Espera


Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01 Atraso Atraso
PROD 1 - 1 PROD 4 - Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01
PROD 2 80,0 2 PROD 5 5,8 PROD 1 - 1 PROD 4 -
PROD 3 118,6 3 PROD 2 22,8 PROD 2 71,2 2 PROD 5 6,5
PROD 4 166,9 4 PROD 3 61,3 PROD 3 68,8 3 PROD 2 13,9
PROD 5 172,7 5 PROD 1 109,6 PROD 4 37,5 4 PROD 3 11,6
MÉDIA 107,6 MÉDIA 39,9 PROD 5 173,3 5 PROD 1 -
MÉDIA 70,2 MÁXIMO 13,9
Data de Término Data de Término
Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01
PROD 1 80,0 1 PROD 4 5,8
PROD 2 118,6 2 PROD 5 22,8
PROD 3 166,9 3 PROD 2 61,3
PROD 4 172,7 4 PROD 3 109,6
PROD 5 189,6 5 PROD 1 189,6
MÉDIA 145,5 MÉDIA 77,8

Prof. Dr. Arthur Teixeira 111

Seqüenciamento – n trabalhos em 1
processador – DD
Min DO ATRASO MÁXIMO
FIFO DD (DD)

Tempo de Processamento Tempo de Processamento


Data Devida Data Devida
Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01
PROD 1 80,0 1 PROD 5 16,9
Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01
PROD 2 38,6 2 PROD 2 38,6 PROD 1 192,0 1 PROD 5 16,3
PROD 3 48,3 3 PROD 3 48,3 PROD 2 47,4 2 PROD 2 47,4
PROD 4 5,8 4 PROD 4 5,8 PROD 3 98,0 3 PROD 3 98,0
PROD 5 16,9 5 PROD 1 80,0 PROD 4 135,2 4 PROD 4 135,2
PROD 5 16,3 5 PROD 1 192,0

Tempo de Espera Tempo de Espera


Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01 Atraso Atraso
PROD 1 - 1 PROD 5 - Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01
PROD 2 80,0 2 PROD 2 16,9 PROD 1 - 1 PROD 5 0,7
PROD 3 118,6 3 PROD 3 55,5 PROD 2 71,2 2 PROD 2 8,1
PROD 4 166,9 4 PROD 4 103,8
PROD 3 68,8 3 PROD 3 5,8
PROD 5 172,7 5 PROD 1 109,6
PROD 4 37,5 4 PROD 4 -
MÉDIA 107,6 MÉDIA 57,2
PROD 5 173,3 5 PROD 1 -
MÉDIA 70,2 MÁXIMO 8,1
Data de Término Data de Término
Atividade MÁQ 01 Atividade MÁQ 01
PROD 1 80,0 1 PROD 5 16,9
PROD 2 118,6 2 PROD 2 55,5
PROD 3 166,9 3 PROD 3 103,8
PROD 4 172,7 4 PROD 4 109,6
PROD 5 189,6 5 PROD 1 189,6
MÉDIA 145,5 MÉDIA 95,1

Prof. Dr. Arthur Teixeira 112

56
Seqüenciamento – n trabalhos em 2
processadores em série
Š Situação um pouco mais complexa do que um processador
único, porém com solução relativamente simples.
Š A rota de produção é fixa e conhecida
Š Qualquer que fosse o critério escolhido de seqüenciamento,
para testar todas as possibilidades de seqüenciamento, seria
necessário analisar n! possibilidades.
Š A regra de Johnson encontra a solução ótima para a
minimização do tempo total de processamento de todos os
trabalhos (mínimo tempo entre o começo de 1ro trabalho na
máquina 1 e término do ultimo trabalho na máquina 2).
„ Verificar qual o menor tempo de processamento independentemente
da máquina em que ocorre.
„ Se o menor tempo for da máquina 1, alocar o trabalho no primeiro
lugar vago; se for da máquina 2, alocar no último lugar vago.
„ Repetir o procedimento até que todos os trabalhos tenham sido

Prof.alocados.
Dr. Arthur Teixeira 113

Balanceamento de linha

Š Próprio das linhas de montagem.


Š O produto é fabricado por uma seqüência de operações de
produção (tarefas) distribuídas em postos ou centros de
trabalho.
Š Um posto é ocupado por uma ou mais pessoas e pode conter
uma ou mais operações.
Š Embora a seqüência de operações seja fixa, a sua distribuição
aos postos de trabalho (pessoas) pode ser mais ou menos
eficiente.
Š O objetivo do balanceamento de linha é distribuir as
operações aos postos de trabalho de modo a se obter uma dada
taxa de produção na qual o trabalho esteja igualmente dividido
entre os postos.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 114

57
Balanceamento de linha

Š Cada unidade de produto requer a realização de n tarefas na linha de


produção.
Š O tempo de processamento de cada tarefa ou operação é conhecido.
Š O Conteúdo de Trabalho (CT) é definido como a soma dos tempos
processamento – é o tempo que seria gasto para produzir uma unidade de
produto se houvesse apenas um único posto de trabalho.
Š Tempo de ciclo (TC) é o tempo disponível em cada posto de trabalho,
dado pela razão entre o tempo de produção disponível e a taxa de
produção.
Š O número mínimo de postos de trabalhos necessário (N) será dado pelo
quociente entre CT e TC.
Š A eficiência da linha de produção será dada pelo quociente CT / (N.TC).
Š O objetivo do balanceamento é organizar as tarefas em grupos e alocar
cada um destes grupos a um posto de trabalho. Para isso, utilizam-se
métodos heurísticos ou a simples alocação pelo planejador.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 115

Balanceamento de linha – Exemplo

Š Uma linha de montagem tem os tempos de operação e as


relações de precedência dados pela tabela baixo.
Š A linha opera 480 minutos por dia a uma taxa de produção de
80 unidades por dia.

TAREFA DURAÇÃO PRECEDENTES CT = ∑ ti = 13 min


A 1 --
Tempo Disponível 480 min
B 2 A TC = = =6
C 2 A Taxa de Produção 80 und
D 5 A,B,C CT 13
E 3 A,B,C,D N= = = 2,2 ≅ 3
TC 6
Prof. Dr. Arthur Teixeira 116

58
Balanceamento de linha – Exemplo

Š As tarefas A,B,C,D e E deverão ser alocadas em 3 postos de


trabalho e os agrupamentos formados devem consumir um
tempo igual ou inferior a 6 minutos.

POSTO 1 POSTO 2 POSTO 3


TAREFA A,B,C D E TOTAL
TEMPO CONSUMIDO 5 5 3 13
TEMPO DISPONÍVEL 6 6 6 18
EFICIÊNCIA = 72%

Prof. Dr. Arthur Teixeira 117

Programação da Produção

Š A programação diferencia-se do planejamento da


produção sob três aspectos:
„ Nível de agregação dos produtos
z O Planejamento Agregado (tático / estratégico) da Produção lida
com famílias de produtos. Já a programação trata de produtos
individuais.
„ Unidade de tempo analisada.
z O Planejamento Agregado emprega anos, trimestres ou meses. A
programação emprega dias, semanas ou, no máximo, meses –
quando se tratar de produtos com ciclos produtivos longos.
„ O Planejamento Agregado é um plano – uma intenção de
produzir –, a programação é um agendamento – um
Prof.compromisso
Dr. Arthur Teixeira de produzir. 118

59
Arquivo do Plano-Mestre de Produção

Š Para facilitar o tratamento das informações e


informatizar o sistema de cálculo das operações
referentes à elaboração do PMP, emprega-se um
arquivo com as informações detalhadas por item que
será programado.
Š Neste arquivo constam informações sobre a demanda
prevista e real, os estoques em mãos e projetados e a
necessidade prevista de produção do item.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 119

Exemplo de Arquivo PMP (1)

Exemplo de Arquivo PMP

JULHO AGOSTO
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 50 50 50 50 60 60 60 60
Demanda confirmada 55 40 10 5 0 0 0 0
Disponível 100 45 95 45 95 35 75 15 55
PMP 100 100 100 100

Prof. Dr. Arthur Teixeira 120

60
Exemplo de Arquivo PMP (2)
PMP com estoque mínimo livre

JULHO AGOSTO
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 50 50 50 50 60 60 60 60
Demanda confirmada 55 40 10 5 0 0 0 0
Recebimentos Programados 100 100 0 100 100 0 100
Estoques Projetados 5 50 0 50 0 40 80 20 60
PMP 100 100 100 100

PMP com estoque mínimo de 50

JULHO AGOSTO
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 50 50 50 50 60 60 60 60
Demanda confirmada 55 40 10 5 0 0 0 0
Recebimentos Programados 100
Estoques Projetados 5 50 100 50 100 140 80 120 60
PMP 100 100 100 100

Prof. Dr. Arthur Teixeira 121

Exemplo de Arquivo PMP (3)


PMP para itens sob encomenda

JULHO AGOSTO
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 10 10 10 10 10 10 10 10
Demanda confirmada 9 5 3 1 0 0 0 0
Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 2 2 2 2 2 2 2 2 2
PMP 10 10 10 10 10 10 10 10
Disponibilidade de Entrega 3 5 7 9 10 10 10 10

PMP para itens sob encomenda

JULHO AGOSTO
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda prevista 10 10 10 10 10 10 10 10
Demanda confirmada 9 5 3 1 0 0 0 0
Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 2 2 2 2 2 2 2 2 2
PMP 10 10 10 10 10 10 10 10
Disponibilidade de Entrega 3 10 19 30 42 54 66 78

Prof. Dr. Arthur Teixeira 122

61
O Tempo no PMP

Š O planejamento-mestre da produção trabalha com a


variável tempo em duas dimensões.
„ Uma é a determinação da unidade de tempo para cada
intervalo do plano.
„ Outra é a amplitude, ou horizonte, que o plano deve
abranger na sua análise.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 123

O Tempo no PMP

Š A determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP


dependerá da velocidade de fabricação do produto incluído no
plano e da possibilidade prática de alterar o plano.
„ Normalmente trabalham-se com intervalos de semanas. Raramente
empregam-se dias, mesmo que os produtos sejam fabricados em
ritmos rápidos, pois a velocidade de coleta e análise dos dados
inviabiliza a operacionalização diária do PMP.
„ Não há necessidade de se usar o mesmo intervalo de tempo para todo
o plano. Pode-se começar com semanas, e, a medida em que se afastar
da parte firme do plano, passar a usar meses e depois trimestres.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 124

62
O Tempo no PMP

Š O planejamento-mestre da produção desmembra o PMP em


dois níveis de horizontes de tempo, com objetivos
diferenciados:
„ No nível firme, o PMP serve de base para a programação da produção
e a ocupação dos recursos produtivos,
„ No nível sujeito a alterações, o PMP serve para o planejamento da
capacidade de produção e as negociações com os diversos setores
envolvidos na elaboração do plano.
Demanda

Demanda Prevista
Demanda Real

Tem po
PMP Firme PMP Flexível

Prof. Dr. Arthur Teixeira 125

O Tempo no PMP

Š A parte firme do plano deve abranger no mínimo o tempo do


caminho crítico da produção do lote do item que está se
planejando.
Montagem do Produto
Tp=2h/unid.
Recurso: Montagem Exemplo:
Lote de 20 unid.
Fabricação do Comp.A Submontagem do Comp.B 8 h/dia de trabalho por semana
Tp=1h/unid. Tp=2h/unid. O caminho crítico é de 19,5 dias
Recurso: Usinagem Recurso: Montagem

Compra da MP A Fabricação da Peça 1 Fabricação da Peça 2


Tp=4dias/lote Tp=0,5h/unid. Tp=3h/unid.
Recurso: Usinagem Recurso: Estamparia

Compra da MP 1 Compra da MP 2
Tp=1dia/lote Tp=2dias/lote

Prof. Dr. Arthur Teixeira 126

63
Análise da Capacidade de Produção

Š Considera a possibilidade de trabalhar variáveis de


longo prazo. Já as decisões relativas ao PMP
envolvem a negociação com variáveis de médio e
curto prazo.
Š Consiste em equacionar os recursos produtivos da
parte variável do plano, de forma a garantir uma
passagem segura para sua parte fixa e posterior
programação da produção.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 127

Análise da Capacidade de Produção

Š Rotina de análise da capacidade produtiva do PMP:


„ Identificar os recursos a serem incluídos na análise. Como forma de
simplificação pode-se considerar apenas os recursos críticos, ou
gargalos;
„ Obter o padrão de consumo da variável que se pretende analisar
(horas-máquina/unidade, horas-homem/unidade, m3/unidade, etc.) de
cada produto acabado incluído no PMP para cada recurso;
„ Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso
pela quantidade de produção em cada período prevista no PMP;
„ Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 128

64
Análise da Capacidade de Produção

Š Em função dos períodos do PMP serem normalmente menores


do que o leadtime dos produtos incluídos no plano, os padrões
de consumo dos recursos devem levar em conta em que
período este recurso será acionado quando da programação do
produto acabado. Estes padrões de consumo são conhecidos
como “perfis de carga unitária do produto”.
2

1.5 Usinagem
Horas

1h
0.5
0,5 h

0
1 2 3 4

Períodos

Prof. Dr. Arthur Teixeira 129

Análise da Capacidade de Produção

Š Podemos calcular a ocupação do setor de usinagem


multiplicando as quantidades previstas no PMP pelo perfil de
carga unitário do setor de usinagem para este produto.
Julho Agosto
1 2 3 4 1 2 3 4
PMP 20 40 20 20 40

40
35
Usinagem
30
25
40 h

40 h
40 h
Horas

20
30 h

15
20 h
20 h

10
10 h

5
0
1 2 3 4 5 6 7 8

Períodos
Prof. Dr. Arthur Teixeira 130

65
Análise da Capacidade de Produção

Š No cálculo de ocupação para cada recurso que nos


interessa analisar, e confrontando-a com a
disponibilidade do recurso, podemos concluir se o
PMP que estamos planejando é viável, ou se devemos
alterar os planos de alguns produtos para torná-lo
viável.
„ O uso dos perfis de carga unitários dos produtos para
calcular as necessidades de capacidade de produção é uma
forma rápida e simples de validação do PMP. Porém, ela
não leva em consideração duas questões importantes: o
tamanho dos lotes e os estoques disponíveis das partes
componentes.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 131

UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA


Escola Politécnica
Curso de Especialização em Gestão e Tecnologia
da Produção de Edifícios

Organização da Produção

Capítulo IX
Gestão de Estoques

66
O que é estoque

Š Estoque é definido como recursos materiais armazenados em um sistema


de transformação.
Š Normalmente, usamos o termo para nos referirmos a recursos de entrada
transformados (inputs). Assim, uma empresa de manufatura manterá
estoques de materiais, um escritório de assessoria tributária manterá
estoques de informações e um parque temático manterá estoques (filas) de
consumidores.
Š Algumas vezes, a palavra “estoque” também é usada para descrever
qualquer tipo recurso “armazenado”. Assim, um banco teria um "estoque"
de pessoal, um "estoque" de caixas e até mesmo um "estoque" de
agências. Todavia, apesar desses recursos de transformação serem
tecnicamente considerados "estoques", porque não são obtidos sempre que
um consumidor faz uma solicitação ao banco, eles não são o que
normalmente se quer dizer com o termo estoque.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 133

O que é estoque

Taxa de
demanda do
processo de
saída

Taxa de
demanda
Taxa de do
processo de
fornecimento
entrada
do processo de
entrada

Processo Estoque Processo


de entrada de saída

Prof. Dr. Arthur Teixeira 134

67
Importância dos estoques (1)

Š Quer se trate de recursos essenciais ou triviais, de valor


monetário alto ou baixo, toda operação produtiva requer a
existência de algum tipo de estoque.
Š Dependendo do tipo de material armazenado, um estoque
apresentará maior ou menor grau de importância para a
operação produtiva em consideração. Para uma dada
operação produtiva, alguns estoques de materiais serão
extremamente importantes enquanto outros serão triviais.
„ Os materiais de limpeza que são armazenados em uma operações de
manufatura, por exemplo, são muito menos importantes do que os
estoques de recursos transformados (inputs) a serem utilizados na
fabricação de seus produtos. Por estes motivos, independentemente
do valor monetário destes estoques, o estoque de recursos
transformados terão uma importância para a operação bem maior.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 135

Importância dos estoques (2)

Š O planejamento e controle de estoques também será afetado


em função da recorrência com que determinados itens são
estocados numa operação.
„ Alguns itens são freqüentemente estocados e reestocados enquanto
outros são estocados apenas uma única vez ao longo do processo de
produção.
„ Nas lojas de varejo, por exemplo, os itens são mantidos em estoque
apenas uma vez até que sejam entregues ao consumidor.
„ Numa operação de manufatura, por outro lado, um mesmo item pode
vir a ser armazenado por diversas vezes à medida que passa por
diferentes estágios do processo de produção.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 136

68
Classificação funcional dos estoques (1)

Š Estoques de ciclo (cycles inventories)


„ resulta da opção de pedir/produzir em lotes ao invés de uma unidade
de cada vez. (LEC/LEP, casos de demanda variável, itens tipo A,
múltiplos itens em um só ponto de estoque)
z Economias de escala (altos custos de setup)
z descontos por quantidade no preço de compra ou de frete
z restrições tecnológicas como capacidade de processamento de um
processo químico
Š Estoques Isolador ou de segurança (safety stock)
„ para prevenir incertezas na demanda ou suprimento no curto prazo
(demanda probabilística, itens tipo A, C e perecíveis e múltiplos itens
em um só ponto de estoque)

Prof. Dr. Arthur Teixeira 137

Classificação funcional dos estoques (2)

Š Estoques de antecipação.
„ Estoque acumulado antecipadamente a uma expectativa de pico nas
vendas/produção (planejamento agregado).
z Estabilizar produção agregada
z sazonalidade do suprimento e condições climáticas
z greves, e outros eventos antecipados no curto/médio prazo
Š Estoque de canal (pipeline or work-in-process inventories)
„ bens em trânsito como tubulações, caminhões e vagões entre pontos
de um sistema de distribuição ou entre postos de trabalho numa
fábrica (gestão da cadeia de suprimentos e estoques multi-localização,
MRP e JIT).
Š Estoque de desacoplamento
„ usado para separar a tomada de decisão entre diferentes unidades ou
firmas de uma mesma empresa para permitir que estas levem em conta
toda a cadeia de suprimentos ou de consumidores. (gestão da cadeia
Prof. Dr. Arthur Teixeira
de suprimentos e JIT). 138

69
Planejamento de estoques é essencial

Š Tomar decisões em gestão da produção é basicamente


um problema de lidar com um grande número e uma
grande variedade de itens que são influenciados por
diversos fatores, internos e externos à produção.
Š No dia-a-dia do gerenciamento da produção, pedidos
de itens de estoque serão recebidos dos consumidores
internos e externos; os itens serão despachados e a
demanda vai gradualmente exaurir o estoque. Serão
necessárias colocações de pedidos para reposição:
entregas vão chegar e requerer armazenamento.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 139

Programação da Produção

Planejamento da
“Longo” Prazo Produção

Médio Prazo Plano Mestre


de Produção

Programação da Produção
Curto Prazo •Administração de estoques
•Seqüênciamento
•Emissão de ordens

Ordens Ordens Ordens


de de de
Compras Fabricação Montagem

Prof. Dr. Arthur Teixeira 140

70
Programação da Produção

Š Atividades da programação da produção no sistema


empurrado:
„ A administração de estoques - planejar e controlar os estoques
definindo os tamanhos dos lotes, a forma de reposição e os estoques
de segurança do sistema.
„ O seqüenciamento - gerar um programa de produção que utilize
inteligentemente os recursos disponíveis, promovendo produtos com
qualidade e custos baixos.
„ A emissão e liberação de ordens - implementa o programa de
produção, emitindo a documentação necessária para o início das
operações (compra, fabricação e montagem) e liberando-a quando os
recursos estiverem disponíveis.
Š Já no sistema de puxar a produção as atividades de
programação da produção (administração de estoques,
seqüênciamento e emissão de ordens) são operacionalizadas
pelo emprego
Prof. Dr. do sistema kanban.
Arthur Teixeira 141

Objetivos Gerais

Š A Gestão de estoques visa:


„ Garantir a independência entre etapas produtivas;
„ Permitir uma produção constante;
„ Possibilitar o uso de lotes econômicos;
„ Reduzir os leadtimes produtivos;
„ Garantir a disponibilidade de produtos (segurança);
„ Obter vantagem em preço.
Š Como os estoques não agregam valor aos produtos,
quanto menor o nível de estoques, mais eficiente um
sistema produtivo será.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 142

71
Classificação ABC

Š É um método de diferenciação dos estoques segundo


sua maior ou menor abrangência em relação a
determinado fator, consistindo em separar os itens por
classes de acordo com sua importância relativa.
100
80
Classe % de itens % do valor
% valor

60
A 10 a 20 50 a 70
40 B 20 a 30 20 a 30
20 A B C C 50 a 70 10 a 20

0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

% itens

Prof. Dr. Arthur Teixeira 143

Classificação ABC

Š A classificação ABC por demanda valorizada emprega a


seguinte rotina:
„ Calcula-se a demanda valorizada de cada item, multiplicando-se o
valor da demanda pelo custo unitário do item;
„ Colocam-se os itens em ordem decrescente de valor de demanda
valorizada;
„ Calcula-se a demanda valorizada total dos itens;
„ Calculam-se as percentagens da demanda valorizada de cada item em
relação a demanda valorizada total, podendo-se calcular também as
percentagens acumuladas;
„ Em função dos critérios de decisões, estabelecem-se as classes A, B e
C (ou quantas quisermos).

Prof. Dr. Arthur Teixeira 144

72
Classificação ABC - Exemplo

Item X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10
Demanda Anual 9000 4625 1075 15000 59500 16000 10000 4250 13500 1000
Custo Unitário 10 4 80 1 5 5 2 50 1 17

Demanda % Individual Demanda % Acumulado


Ordem Item Valorizada Valorizada Classe
Acumulada
1 X5 297500 35,0 297500 35,0 A
2 X8 212500 25,0 510000 60,0 A
3 X1 90000 10,6 600000 70,6 B
4 X3 86000 10,1 686000 80,7 B
5 X6 80000 9,4 766000 90,1 B
6 X7 20000 2,4 786000 92,5 C
7 X2 18500 2,1 804500 94,6 C
8 X10 17000 2,0 821500 96,6 C
9 X4 15000 1,8 836500 98,4 C
10 X9 13500 1,6 850000 100,0 C

Prof. Dr. Arthur Teixeira 145

Custos (que podem ser) relevantes (1)

Š Descontos por Quantidade


„ O fator desconto encoraja a compra de grandes lotes e,
como conseqüência, a manutenção de estoques maiores de
materiais e de partes adquiridas.
z Exemplo: Se uma empresa utiliza 100 unidades/mês de um
componente adquirido de um fornecedor ela pode:
Š Adquirir 100 unidades no início de cada mês: Neste caso seu estoque
médio mensal será 50 unidades.
Š Adquirir 50 unidades no início e 50 unidades no meio de cada mês:
Neste caso seu estoque médio será agora de 25 unidades.
Qmáx + Qmín
Qmédio =
2

Prof. Dr. Arthur Teixeira 146

73
Custos (que podem ser) relevantes (2)

Š Custos de Preparação (setup).


„ Encoraja a fabricação de maiores lotes e estimula, assim, a
manutenção de estoques maiores de partes em
processamento e de produtos acabados.
z Exemplo: Os custos de preparar um equipamento para a produção
de um determinado produto pode ser o mesmo quer se trate de
produzir uma única peça, quer se trate de produzir 1.000 peças.
Em outras palavras, para um dado método de produção, os custos
de preparação permanecem constantes.
z Lotes maiores significarão menor custo de preparação mas
resultarão em maiores custos de estoque.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 147

Custos (que podem ser) relevantes (3)

Š Perdas (custos) nas Partidas (start-up).


„ É semelhante ao Custos de Preparação (setup), encorajando a
fabricação de lotes maiores e estimulando manutenção de estoques
maiores de partes em processamento e de produtos acabados
„ O custo das perdas durante as Partidas para a produção (start-up) é
representado pelas perdas decorrentes da produção de um certo
número de peças defeituosas até que o processo de produção se
estabilize.
z Exemplo: Pode acontecer que durante a preparação e ajuste de uma
máquina ou equipamento, sejam inutilizadas 3 unidades até que ajuste
correto seja conseguido. Se operador prossegue com a produção de um
lote de, digamos, apenas 3 unidades, terão sido produzidas 6 unidades
para a obtenção de 3 unidades boas, caracterizando uma elevada fração
defeituosa de 50%.
„ Os custos de Preparação e ajuste é portanto o custo das perdas diretas
em material bem como no tempo de ocupação de mão de obra e de
Prof.equipamentos
Dr. Arthur Teixeiraaté que o processo se torne estatisticamente estável e148
o
tempo corrido possa ser considerado tempo de produção

74
Custos (que podem ser) relevantes (4)

Š Custo de Mão de Obra Direta


„ Além dos custos de ocupação da mão de obra já
mencionado no item anterior, a eficiência média da mão de
obra (operador) diretamente envolvida na produção tende a
aumentar à medida que aumenta o período dedicado à
produção de um mesmo item. Desde que o custo da mão de
obra seja fixo acima de um dado valor mínimo de
eficiência, há um estímulo para a programação de maiores
lotes. Esta tendência deve ser contrabalançada com o
aumento de custos decorrentes dos maiores níveis de
estoques.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 149

Custos (que podem ser) relevantes (5)

Š Custo de Programação, Controle e Aquisição


„ Toda vez que um produto deve ser fabricado, a Produção
será mobilizada na programação da produção: preparar
vários formulários e instruções para a fabricação e
controlar o andamento da produção.
„ Do mesmo modo, as requisições de compras de materiais
devem ser preparadas, pedidos de compra devem ser
emitidos, o recebimento deve ser controlado e toda a
documentação pertinente deve ser providenciada.
„ Estas atividades representam custos que tendem a
permanecer os mesmos independentemente do tamanho do
lote e, assim, estimulando a fabricação de lotes maiores.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 150

75
Custos (que podem ser) relevantes (6)

Š Custos de Horas Extras


„ O nivelamento da produção pode ser obtido pela utilização
de estoques, pela utilização de turmas e horas extras de
trabalho ou por ambos. Os custos associados às horas
extras tendem a estimular a utilização de estoques como
fator de nivelamento da produção.
Š Custos de Contratação, Treinamento e Dispensa
„ Semelhantemente ao Custo de Horas Extras anterior, os
Custos de Contratação, Treinamento e Dispensa estimula a
utilização dos estoques como fator nivelador da produção
uma vez que a dispensa, contratação e treinamento de mão
de obra representam custos de produção.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 151

Custos (que podem ser) relevantes (7)

Š Custos de Depreciação
„ Durante os períodos de baixa demanda parte dos equipamentos da
empresa tendem a ficar parados, principalmente se ela se utiliza da
contratação de mão de obra nos períodos de pico (neste caso deverá
ter disponível equipamentos que nos períodos de baixa ficarão
ociosos). Como a depreciação de um equipamento é mais função do
tempo do que do grau com que o equipamento é utilizado, é
recomendável que a empresa procure equilibrar uso dos equipamentos
de produção com a adoção de estoques para evitar a necessidade de
manter equipamentos apenas para os momentos de pico de produção.
Š Custos de Encomendas Perdidas
„ O custo de uma encomenda perdida é o lucro que a empresa obteria
com esta encomenda (lucro perdido). Isto estimula a manutenção de
maiores estoques a fim de minimizar os riscos de que uma encomenda
deixe de ser atendida seja por falta de produtos acabados, seja por
falta de materiais de fabricação que permitam um atendimento ágil de
Prof. Dr. Arthur Teixeira 152
novos pedidos.

76
Custos (que podem ser) relevantes (8)

Š Custos de Deterioração
„ São custos que variam muito de produto para produto e em geral
estimulam a manutenção de menores estoques. É o apodrecimento de
produtos alimentícios, da oxidação de produtos metálicos, da
descoloração de produtos plásticos e outros. Os custos de
Deterioração se manifestam na forma de refugo, retrabalho ou venda a
preço a mais baixo.
Š Obsolescência
„ Também justifica a manutenção de estoques menores. Aplicável a
produtos em rápida transformação no mercado a exemplo de
automóveis (novos modelos a cada ano), computadores e produtos
afetados por tendências sazonais como roupas e produtos de
decoração.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 153

Custos (que podem ser) relevantes (9)

Š Impostos
„ O valor dos estoques é muitas vezes incluído na avaliação
do valor da propriedade da empresa influindo no imposto a
pagar. Sempre que um determinado estoque estiver sujeito
a impostos a empresa tendera a manter estoque menores.
Š Juro
„ Todo estoque representa um valor investido em capital,
capital este que poderia ser aplicado em qualquer outro
tipo de investimento com retorno em juros. Assim, a
manutenção de estoques representa o custo de
oportunidade não concretizada. O fator juros estimula a
manutenção de menor nível de estoques possível.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 154

77
Custos (que podem ser) relevantes (10)

Š Armazenamento
„ Aumentos no nível de estoques em geral representam aumentos nos
custos de estocagem ou armazenamento tais como área útil, controle
ambiental, iluminação, seguros, etc. Se estes custos aumentam com o
aumento dos estoques, a tendência é a manutenção de estoques
menores.
Š Custos de Manipulação
„ Tanto pode incentivar como desencorajar a manutenção de níveis mais
altos de estoque. São basicamente representados pelos custos de
transporte desde o recebimento, passando pelo almoxarifado até a
oficina ou fábrica. Quando o aumento de estoques não provoca
congestionamento nas áreas afins, os custos de manipulação
influenciam para a manutenção de níveis menores.
Š Alterações de Preço
„ Tanto pode incentivar como desencorajar a manutenção de níveis mais
Prof.altos de estoque
Dr. Arthur em função da expectativa sobre o aumento ou
Teixeira 155
di i i ã d t i

Decisões de estoque

Š No gerenciamento do sistema de estoques, os gerentes de


produção estão envolvidos em três principais tipos de
decisões:
„ Quanto pedir.
z Cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado, de que tamanho
ele deve ser? (Algumas vezes, isso é chamado de decisão de volume de
ressuprimento.)
„ Quando pedir.
z Em que momento, ou em que nível de estoque o pedido de
reabastecimento deveria ser colocado? (Algumas vezes, isso é chamado de
decisão de momento de reposição)
„ Como controlar o sistema.
z Que procedimentos e rotinas devem ser implantados para ajudar a tomar
essas decisões? Diferentes prioridades deveriam ser atribuídas a diferentes
itens do estoque? Como a informação sobre estoque deveria ser
armazenada?

Prof. Dr. Arthur Teixeira 156

78
Perfil de estoque (demanda constante, Lead
time zero)

E
Inclinação = - Quantidade de
D nova
encomenda
(tamanho do lote)

Q/D t

Prof. Dr. Arthur Teixeira 157

O Lote Econômico de Compra (LEC)

Š O LEC é a base de todo sistema de estoque. Embora sistemas


mais sofisticados incluam modificações na sistemática básica,
ele é a pedra fundamental da grande maioria dos sistemas de
decisões em estoques.
Š O LEC representa uma tomada de decisão quanto ao volume
de ressuprimento.
Š É mais aplicável a demanda estável de itens individuais
Š A fórmula para o cálculo do LEC é deduzida analiticamente
como a quantidade (ótima) de ressuprimento, isto é, aquela
que irá minimizar os custos.
Š Quando se trata de itens a serem produzidos, utilizamos a
denominação LEF – Lote Econômico de Fabricação, com uma
pequena alteração.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 158

79
LEC – Premissas Iniciais

Š A taxa de demanda é constante e determinística (em um mesmo período


do ciclo do vida do item ou produto).
Š O tamanho do lote (quantidade de ressuprimento) não tem que ser um
número inteiro e não há restrição para seu valor máximo ou mínimo.
Š O custo unitário do item não depende da quantidade de ressuprimento
(não há descontos por quantidade).
Š Os fatores que afetam os custos são estáveis (não há inflação, por
exemplo).
Š O item é tratado individualmente e é, portanto, independente dos outros
itens (possíveis benefícios de um tratamento conjunto são ignorados).
Š O tempo de ressuprimento (lead time de entrega) é zero.
Š Não há escassez
Š O lote inteiro é entregue de uma só vez.
Š O horizonte de planejamento é longo o suficiente para assumir que os
parâmetros utilizados permanecerão os mesmos.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 159

Notação

Š D = demanda total (unidades/ano)


Š Q = quantidade de ressuprimento (unidades/pedido).
Š cp = custo (preço) unitário de pedido ($/pedido).
Š cm = custo unitário de manutenção. É o custo de manter um item em
estoque por unidade de tempo ($/unidade.ano)
Š v = custo unitário do item. Inclui taxas e impostos. ($/unidade)
Š i = taxa do custo unitário de capital (%/ano ou $/$.ano). Usada para
cálculo de parcela do custo de manutenção
Š a = taxa do custo unitário de armazenagem (%/ano ou $/$.ano). Usada
para cálculo de parcela do custo de manutenção
Š Ê = estoque médio no período (unidades).
Š CT = custos totais por unidade de tempo. É a soma dos custos por
unidade de tempo que são influenciados pela quantidade de reposição Q.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 160

80
Dedução do LEC

Š Usa o critério da minimização dos custos totais -


deduz a condição para custo mínimo.
Š Custos relevantes:
„ Custos básicos de compra
„ Custo de estocar (custo de capital e custo de
armazenagem)
„ Custo do sistema de controle (é custo do sistema de
controle de pedido).

Prof. Dr. Arthur Teixeira 161

O custo unitário de manutenção Cm

Š Custo de unitário de manutenção cm resulta de dois grupos de


custos:
„ custo unitário de capital.
zÉ um custo de oportunidade: é o valor que se deixa de ganhar por manter
o valor equivalente a um item de estoque não aplicado no mercado a uma
taxa de juros i.
z custo unitário de capital = v.i E ⋅v ⋅i E ⋅v ⋅ a
m= + = v ⋅ (i + a )
„ custo unitário de armazenagem. E E
z Existem custos fixos de manter as instalações que valem mesmo quando
não há itens em estoque. Neste modelo são considerados desprezíveis
face aos custos de armazenagem que depende da quantidade estocada.
Uma forma prática de calcular este custo é multiplicar o valor do estoque
médio por uma taxa a (semelhante a i).
z custo unitário de armazenagem = v.a

Prof. Dr. Arthur Teixeira 162

81
Expressão para o Custo Total (CT)

D
número _ de _ pedidos _ no _ ano =
Q

D
Custo _ dos _ pedidos _ no _ ano = CP = c p ⋅
Q

Custo _ de _ manutenção _ no _ ano = CM = cm ⋅ E = E ⋅ v ⋅ (i + a ) cm = v ⋅ (i + a )

Q D
E= C T = CP + CM = c p ⋅ + E⋅ v ⋅ (i + a )` (i + a ) = r cm = v ⋅ r
2 Q

D Q D Q
CT = cp ⋅ + ⋅v⋅r C Ts = v ⋅ D + c p ⋅ + ⋅v⋅r
Q 2 Q 2

Prof. Dr. Arthur Teixeira 163

Gráfico da função CT

Custo em função de Q
Custo anual ($/ano)

CT mínimo

Q (unidades)
LEC
Pedir manter total

Prof. Dr. Arthur Teixeira 164

82
Tamanho do Lote de Reposição

50000
45000 Custo Total
40000
35000
Custo Direto
30000
$ 25000
20000
15000 Custo de Manutenção de Estoques
10000
5000 Custo de Preparação
0
150 200 300 600
Tamanho do lote

Prof. Dr. Arthur Teixeira 165

Dedução do LEC

d CT D v⋅r
= −c p ⋅ 2 +
dQ Q 2

d CT D v⋅r D v⋅r
=0 − cp ⋅ + =0 cp ⋅ =
dQ Q2 2 Q2 2

2 ⋅ cp ⋅ D
Q= = LEC
v⋅r

Prof. Dr. Arthur Teixeira 166

83
Sensibilidade do LEC
Faixa econômica de compra/produção.

$
5 a 10 %
acima do
Custo total

20 % abaixo LEC 30 % acima de Q


de LEC LEC
Faixe econômica

Prof. Dr. Arthur Teixeira 167

Perfil de Estoque (demanda constante, Lead


time diferente de zero)

Qtde consumida no
E
tempo de espera
Ponto de m= d.L
ressuprimento
PR= m = d.L Q/D

Q
PR

t1 t
Lead time t2

Prof. Dr. Arthur Teixeira 168

84
LEC (Estoque de Reserva ou Segurança)

E
Ponto de Qtde consumida no
ressuprimento tempo de espera
PR= Es + m m= d.L

Estoque
de
PR Reserva
Es

Prof. Dr. Arthur Teixeira 169

LEC – Descontos por Quantidade

$ P1
P2
P3

Prof. Dr. Arthur Teixeira 170

85
LEC – Descontos por Quantidade

Š Calcular o LEC para o menor dos preços (LEC3 de P3).


Š LEC3 pertence à faixa de P3 ?
„ Sim: Adotar LEC3. Parar.
„ Não: Calcular CS3 para Q=Q3. Prosseguir.
Š Calcular LEC para o próximo preço (LEC2 de P2).
Š LEC2 pertence à faixa de P2 ?
„ Sim: Calcular CS2 para Q=LEC2. Prosseguir.
„ Não. Calcular CS2 para Q=Q2. Prosseguir.
Š Calcular LEC para próximo preço (LEC1 de P1).
Š LEC1 pertence à faixa de P1 ?
„ Sim: Calcular CS1 para Q=LEC1. Prosseguir.
„ Não. Calcular CS1 para Q=Q1. Prosseguir.
Š Selecionar o menor valor de CS.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 171

Lote Econômico de Fabricação (LEF)


Entrega em lotes completos
Lógica idêntica ao LEC. Considerar agora que:
cp = custo unitário de fabricação.
E
CP = Custo de preparação das máquinas.
Qtde consumida no
tempo de espera
Ponto de
m= d.L
ressuprimento
PR= Es + m
Estoque
de
PR Reserva
Es

t
Prof. Dr. Arthur Teixeira 172

86
Lote Econômico de Fabricação (LEF)
Entrega Contínua

1
E LEF = LEC ⋅
x = taxa de produção ou de  x−y 
entrega. 1 − 
 x 
y = taxa de consumo
Inclinação = -y

Inclinação = x - y
Q=LEF
Em

Es

t t

Prof. Dr. Arthur Teixeira 173

Dedução do LEF
Entrega Contínua

QF = x ⋅ t QC = y ⋅ t
QF
∆E = QF − QC ∆E = t ⋅ ( x − y ) ∆E = t ⋅ ( x − y ) ⋅
t⋅x

∆E x − y QF x− y
Em = E S + Em = ⋅ + ES ∆E = ⋅ QF
2 x 2 x

 x − y QF 
CM = cm ⋅ Em = cm ⋅  ⋅ + ES 
 x 2 

Prof. Dr. Arthur Teixeira 174

87
Dedução do LEF
Entrega Contínua

 x − y QF 
CM = cm ⋅ Em = cm ⋅  ⋅ + ES 
 x 2 

D
CP = c p ⋅
QF
CT = CM + CP
D  x − y QF 
CT = c p ⋅ + cm ⋅  ⋅ + ES 
QF  x 2 

2 ⋅ cp ⋅ D
d CT LEF =
=0  x− y
dQF cm ⋅  
 x 
Prof. Dr. Arthur Teixeira 175

Prof. Dr. Arthur Teixeira 176

88
LEC – Exemplo

Š Um comerciante trabalha com máquinas fotográficas compradas em


Manaus a um custo de $ 50,00 cada e vendidas aqui. Em cada viagem a
Manaus gasta $ 1.300,00, independente da quantidade trazida. A demanda
anual pelas máquinas é de 600 unidades, e sobre o capital empatado paga
uma taxa de 78% ao ano. Quantas viagens ele deve fazer por ano, ou qual
o tamanho do lote a ser comprado em cada viagem?

VIAGENS Q CD CP Em CM CTs
1 600 30.000,00 1.300,00 300 11.700,00 43.000,00
2 300 30.000,00 2.600,00 150 5.850,00 38.450,00
3 200 30.000,00 3.900,00 100 3.900,00 37.800,00
4 150 30.000,00 5.200,00 75 2.925,00 38.125,00

Prof. Dr. Arthur Teixeira 177

LEC – Exemplo

Š Para ilustrar a aplicação das fórmulas tomemos os


dados do exemplo, que são:
D = 600 unidades por ano;
„

„ v = $ 50,00 por unidade;

„ r = 0,78 ao ano;

„ cp = $ 1.300,00 por ordem.

2 ⋅ cp ⋅ D 2 ⋅1300 ⋅ 600 D 600


LEC = = = 200 NP = = =3
v⋅r 50 ⋅ 0,78 Q 200
D Q 600 200
C TS = D ⋅ v + c p ⋅ + ⋅ v ⋅ r = 600 ⋅ 50 + 1300 ⋅ + ⋅ 50 ⋅ 0,78 = 37.800,00
Q 2 200 2

Prof. Dr. Arthur Teixeira 178

89
LEC com Entrega Parcelada – Exemplo

Š Utilizando os dados do exemplo anterior, acrescentemos o fato da entrega


do lote ser feita segundo uma velocidade de 4 unidades por dia, com 300
dias úteis de trabalho por ano.
D = 600 und anov = 50 $ und r = 0,78 aa
cp = 1.300 $ pedido x = 4 und dia
y = 600 und ano = 600 und 300 dias = 2 und dia
2 ⋅ cp ⋅ D 2 ⋅1300 ⋅ 600
Q= = = 283
 x− y  4−2
cm ⋅   50 ⋅ 0,78 ⋅  
 x   4 

D  x − y QF 
CT = v ⋅ D + c p ⋅ + cm ⋅  ⋅ + ES  = 35.515,00
QF  x 2 
Prof. Dr. Arthur Teixeira 179

LEC com Descontos de quantidade – Exemplo

Š Exemplo:
„ Um fornecedor estabelece seu preço de venda para um
item de acordo com a seguinte tabela de preços:
z Lotes menores de 50 unidades custam $ 5,00 por unidade;
z Lotes de 50 a 199 unidades custam $ 4,00 por unidade;
z Lotes de 200 a 399 unidades custam $ 3,00 por unidade;
z Lotes de 400 a 999 unidades custam $ 2,50 por unidade;
z Lotes acima de 1000 unidades custam $ 2,40 por unidade.
„ Admitindo que a demanda anual prevista deste item é de
5000 unidades, que o custo de colocação de uma ordem de
compra é de $ 30,00 e que a taxa de encargos financeiros
sobre os estoques é de 150% ao ano, qual o tamanho do
lote de reposição deste item?
Prof. Dr. Arthur Teixeira 180

90
LEC com Descontos de quantidade – Exemplo
Faixa de Quantidade Preço D cp i+a
1 1 <= Q <= 49 5,00 6.000 30,00 1,50
2 50 <= Q <= 199 4,00
3 200 <= Q <= 399 3,00
4 400 <= Q <= 999 2,50
5 1000 <= Q <= 999.999 2,40

Calcular LEC para cada preço.


Verificar se o LEC encontrado está na faixa de quantidade.
Sim. Adotar como LEC válido o LEC calculado.
Não. Adotar como LEC válido a mínima quantidade para o preço em questã
Calcular o custo total do sistema para o LEC válido.
Selecionar a opção de menor CTs

Preço LEC Q min Q máx LEC válido CTs


1 2,40 316,2 1.000 999.999 1.000 16.380,00
2 2,50 309,8 400 999 400 16.200,00
3 3,00 282,8 200 399 283 19.272,79
4 4,00 244,9 50 199 50 27.750,00
5 5,00 219,1 1 49 1 210.003,75

Prof. Dr. Arthur Teixeira 181

Prof. Dr. Arthur Teixeira 182

91
Modelos de Controle de Estoques

Š Pode-se dividir os modelos convencionais de controle


de estoques em dois grupos:
„ Os modelos que indiretamente se encarregam de
determinar o momento da emissão das ordens de
reposição:
z Sistema de Revisão Contínua
z Sistema de Reposição Periódica
„ Os modelos que buscam diretamente emitir as ordens de
reposição:
z São os baseados na lógica do MRP (Material Requirement
Planning), também chamado de cálculo das necessidades de
materiais, que emprega o conceito de dividir os itens em itens de
Prof. Dr. demanda dependente e itens de demanda independente.
Arthur Teixeira 183

Sistema de Revisão Contínua

Š O modelo de Lote Econômico (LEC e LEF) é a versão mais simples do


Sistema de Revisão contínua.
Š No Sistema de Revisão Contínua:
„ O estoque é monitorado continuamente.
„ O pedido ou a ordem de reposição são emitidos no Ponto de Ressuprimento
„ A quantidade a comprar ou fabricar é sempre a mesma (LEC e LEF).
Š Um modelo comum de Sistema de Revisão contínua é o LEC/LEF com
Estoque de Segurança onde o tempo de espera para entrega é constante e a
demanda é variável de acordo com uma distribuição normal – a
possibilidade de haver falta é considerada.
d

t
Prof. Dr. Arthur Teixeira 184

92
Sistema de Revisão Contínua

Š Consiste em estabelecer uma quantidade de itens em


estoque, chamada de ponto de pedido ou de
reposição, que quando atingida dá partida ao processo
de reposição do item em uma quantidade
preestabelecida.
PR = d ⋅ t + E s
Quantidade
Qmax
PR = Ponto de Reposição ou de
d Pedido;
Q
PP
d = demanda por unidade de tempo;
Qs = Qmin t = tempo de ressuprimento;

t
Tempo Es = estoque de segurança.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 185

Sistema de Revisão Contínua

Š Suponhamos que um item tenha uma demanda anual de 1200 unidades,


um custo unitário de pedido de $ 200,00, uma taxa de encargos
financeiros sobre os estoques de 50% ao ano e um custo de aquisição
unitário de $ 10,00. Vamos admitir que este item tenha um estoque de
segurança de 80 unidades, e um tempo de ressuprimento de 15 dias.
Supondo um ano com 300 dias úteis e a reposição se dando através de
lotes econômicos, podemos montar o modelo de controle por ponto de
pedido da seguinte forma:
„ D = 1200 unidades por ano; PR = d ⋅ t + E s = 4 ⋅ 15 + 80 = 140
„ A = $ 200,00 por ordem;
2⋅ D⋅ A 2 ⋅ 1200 ⋅ 200
„ I = 0,50 ao ano; Q* = = = 310
C⋅I 10 ⋅ 0,5
„ C = $ 10,00 por unidade;
„ t = 15 dias; Qmax = Q s + Q * = 80 + 310 = 390
„ Qs = 80 unidades; 1200
Qmin = Qs = 80 d= =4
„ d=1200/300=4 300

Prof. Dr. Arthur Teixeira 186

93
Importância do estoque de segurança

Š Devido à taxa de consumo variável, há momentos em que parte do


estoque de segurança deve ser utilizado.
Š Portanto, no limite, existe a possibilidade de haver falta de estoque.
Š O que se deseja é minimizar o risco ou a possibilidade disto acontecer.

E
Q

PR
Es

L L t
Prof. Dr. Arthur Teixeira 187

Importância do estoque de segurança

Š O Es é projetado para absorver as variações na


demanda durante o tempo de ressuprimento, ou
variações no próprio tempo de ressuprimento, dado
que é apenas durante este período que os estoques
podem acabar e causar problemas ao fluxo produtivo.
„ Quanto maiores forem estas variações, maiores deverão ser
os estoques de segurança do sistema.
„ Na realidade os estoques de segurança agem como
amortecedores para os erros associados ao tempo de
entrega interno ou externo dos itens.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 188

94
Importância do estoque de segurança

Š A determinação dos estoques de segurança leva em


consideração dois fatores que devem ser equilibrados: os
custos decorrentes do esgotamento do item e os custos de
manutenção dos estoques de segurança.
„ Podermos calcular os custos de manutenção de um certo nível de
estoque de segurança atribuindo-lhe uma taxa de encargos financeiros
(r), por outro lado o custo de falta na prática não é facilmente
determinável, o que faz com que as decisões gerenciais sejam tomadas
em cima de um determinado risco que queremos assumir, o que
indiretamente significa imputarmos um custo de falta ao item.
Š A determinação do risco que queremos correr (ou nível de
serviço) é função de quantas faltas admitimos durante o
período de planejamento como suportável para este item.
Prof. Dr. Arthur Teixeira 189

Estoques de Segurança

Š Outras formas de cálculo dos estoques de segurança:


„ Considerá-lo como uma porcentagem da demanda durante o tempo de
ressuprimento, ou usar uma distribuição mais simples como a de
Poisson;
„ Ao invés de considerar a segurança em unidades, considerá-la como
tempo (timer buffer);
„ Alguns acham que os ES só devem ser planejados para os item de
demanda independente, ou quando emprega-se modelos de controle de
estoques que consideram os itens como independentes entre si.
„ Para recurso gargalo ou leadtimes muito variáveis, podem fazer com
que se projete segurança também dentro dos itens dependentes.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 190

95
Análise do problema

Š A taxa de consumo varia de acordo com a curva normal:


d (d , σ d )
Š O consumo médio durante o tempo de espera será:
m = d ⋅L
Š É imediato perceber que o Ponto de Ressuprimento será dado
por:
PR = m + Es
Š Se a taxa de consumo varia de acordo com a distribuição
normal, então o consumo durante o tempo de espera também
terá um valor médio e uma variação de acordo com a curva
normal.
m(m , σ m )
Prof. Dr. Arthur Teixeira 191

Consumo no Tempo de Espera

Es = z ⋅ σ m
m(m , σ m )

m ES

Prof. Dr. Arthur Teixeira 192

96
Determinação de Es – Exemplo

Š Uma empresa que opera 250 dias por ano adquire


uma certo componente de seus produtos numa
demanda anual de 340 unidades. O desvio padrão da
demanda média diária do produto é de 12 unidades e
o tempo de entrega é considerado constante e igual a
5 dias. Se a empresa decidiu operar com o nível de
serviço de 95%, qual o estoque de segurança que
deve adotar.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 193

Determinação de Es – Exemplo

340
d= = 1,36 und dia
250

m = d ⋅ L = 1,36 ⋅ 5 = 6,80 und

σ m = L ⋅ σ d = 5 ⋅12 = 26,83 und


NS = 95% ⇒ z = 1,64
Es = σ m ⋅ z = 26,83 ⋅1,64 = 44,14 ≅ 44 und
PR = Es + m = 44 + 7 = 51und

Prof. Dr. Arthur Teixeira 194

97
Sistema de Reposição Periódica

Š O segundo sistema mais usado para demanda independente.


Š Monitoração do nível de estoques realizada a intervalos
regulares.
Š Também tem diversas variantes.
Š Assumiremos que a demanda é variável segundo uma
distribuição normal.
Š Permanece:
„ Tempo de espera constante,
„ Entregas feitas de uma só vez.
„ Não interação com outros itens.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 195

Sistema de Reposição Periódica

E
NR Q

Es

L P L P L t

Prof. Dr. Arthur Teixeira 196

98
Sistema de Reposição Periódica

Š A posição do estoque é revisada a intervalos fixos;


Š A quantidade encomendada é a quantidade que leva a posição
do estoque ao nível de referência;
Š A quantidade a pedir será variável e dada por:
Qc = NR − E

Š Não tem ponto de ressuprimento. É o intervalo de tempo entre


encomendas que é fixado.
Š O nível de referência é estabelecido para cobrir a demanda até
a próxima revisão mais o tempo de espera da mercadoria;

Prof. Dr. Arthur Teixeira 197

Sistema de Reposição Periódica

Š Período entre encomendas:


„ Não existe uma regra definida
„ Uma forma empírica e aproximada pode ser usada para
fazer com que os pedidos sejam em média próximos ao
LEC
D LEC
Nº de Pedidos = Intervalo entre Pedidos =
LEC D

2 ⋅ cp
P=
cm ⋅ D

Prof. Dr. Arthur Teixeira 198

99
Sistema de Reposição Periódica

Š Nível de Referência
Š Admitindo, como anteriormente, uma taxa de consumo média teremos:
„ Quantidade média consumida durante o tempo de espera e o tempo entre
pedidos mais o estoque de segurança, teremos o Nível de Referencia:

T = m'+ Es Es = z ⋅σ m'
m ' (m ' , σ m ' )

m' T

Prof. Dr. Arthur Teixeira 199

Prof. Dr. Arthur Teixeira 200

100
Controle pelo MRP

Š A lógica do MRP, ou do cálculo das necessidades de


materiais, são modelos normalmente incorporados a
um sistema de informações gerenciais mais amplo,
conhecidos como MRP II (Manufacturing Resource
Planning), que busca, via informatização do fluxo de
informações, integrar os diversos setores da empresa,
como marketing, engenharia e finanças, ao sistema de
produção.
„ É possível implantar este modelo sem necessariamente
envolver o MRP II;

Prof. Dr. Arthur Teixeira 201

Controle pelo MRP

Š Partindo-se das quantidades de PA determinadas no PMP,


calcula-se as necessidades brutas dos demais itens
dependentes de acordo com a estrutura do produto.
„ Começamos pelos componentes de nível superior e vamos descendo
de nível até chegarmos as matérias-primas.
Š Desconta-se da necessidade bruta as quantidades em estoque e
as já programadas para chegar neste período, obtendo-se o
valor das necessidades líquidas do item. Caso este valor no
período tenha atingido determinado nível, planejamos a
emissão da ordem de reposição.
„ Desta forma,Geram-se as necessidades brutas no nível inferior.

Prof. Dr. Arthur Teixeira 202

101
Controle pelo MRP

Š Visando facilitar o tratamento das informações é


utilizada uma tabela, de certa forma semelhante a
empregada na elaboração do PMP, para armazenar e
operacionalizar o cálculo dos dados necessários ao
controle de estoques.
Item: quadro Cod: 1100 Q: 300 unid. Qs : 15 unid. Leadtime: 2 semanas
Período 18 19 20 21 22 23 24 25
Necessidades Brutas 0 200 0 200 0 200 0 200
Reposições 10 10 10 10 10 10 10 10
Recebimentos Programados 0 300 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 50 40 130 120 -90 -100 -310 -320 -530
Necessidades Líquidas 0 0 0 105 10 210 10 210
Liberação Planejada de Ordens 300 300

Prof. Dr. Arthur Teixeira 203

Controle pelo MRP


Montagem Final
Cod:1000

SM Quadro SM Roda Dianteira SM Roda Traseira Correia


Cod:1100 Cod:1200 Cod:1300 Cod:1400

Aro Dianteiro Pneu Câmara Aro Traseiro Pneu Câmara


Cod:1210 Cod:1220 Cod:1230 Cod:1310 Cod:1220 Cod:1230

MP Carbono MP Carbono
Cod:1211 Cod:1211

Item Código Consumo Leadtime Lote Estoque


Padrão (semanas) Segurança
Bicicleta 1000 1 unid. 1 30 0
Roda Dianteira 1200 1 unid. 1 L4L 0
Roda Traseira 1300 1 unid. 1 50 0
Pneu 1220 2 unid. 2 100 20
Câmara 1230 2 unid. 2 50 10
Aro Dianteiro 1210 1 unid. 1 QPP: 2 sem. 0
Aro Traseiro 1310 1 unid. 1 QPP: 3 sem. 0
MP Carbono 1211 0,2 kg/aro. 2 40 0

Prof. Dr. Arthur Teixeira 204

102
Controle pelo MRP
Item: bicicleta Cod: 1000 Q: 30 unid. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Demanda Prevista 20 20 20 20 20 20 20 20
Demanda Confirmada 25 18 15 10 5 0 0 0
Recebimentos Programados 30 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 15 20 30 10 20 30 10 20 30
PMP 0 30 0 30 30 0 30 30
Liberação Planejada de Ordens 30 0 30 30 0 30 30 0

Item: roda dianteira Cod: 1200 Q: L4L unid. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Necessidades Brutas 30 0 30 30 0 30 30 0
Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 30 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 0 0 0 -30 -60 -60 -90 -120 -120
Necessidades Líquidas 0 0 30 30 0 30 30 0
Liberação Planejada de Ordens 0 30 30 0 30 30 0 0

Prof. Dr. Arthur Teixeira 205

Controle pelo MRP


Item: roda traseira Cod: 1300 Q: 50 unid. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Necessidades Brutas 30 0 30 30 0 30 30 0
Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 40 10 10 -20 -50 -50 -80 -110 -110
Necessidades Líquidas 0 0 20 30 0 30 30 0
Liberação Planejada de Ordens 0 50 0 0 50 50 0 0

Item: aro dianteiro Cod: 1210 QPP: 2 semanas. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Necessidades Brutas 0 30 30 0 30 30 0 0
Reposições 5 5 5 5 5 5 5 5
Recebimentos Programados 0 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 50 45 10 -25 -30 -65 -100 -105 -110
Necessidades Líquidas 0 0 25 5 35 35 5 5
Liberação Planejada de Ordens 0 30 0 70 0 10 0 0
Prof. Dr. Arthur Teixeira 206

103
Controle pelo MRP

Item: aro traseiro Cod: 1310 QPP: 3 semanas. Qs : 0 unid. Leadtime: 1 semana
Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Necessidades Brutas 0 50 0 0 50 50 0 0
Reposições 5 5 5 5 5 5 5 5
Recebimentos Programados 30 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 5 30 -25 -30 -35 -90 -145 -150 -155
Necessidades Líquidas 0 25 5 5 55 55 5 5
Liberação Planejada de Ordens 35 0 0 115 0 0 5 0

Item: pneu Cod: 1220 Q: 100 unid. Qs : 20 unid. Leadtime: 2 semanas


Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Necessidades Brutas 0 80 30 0 80 80 0 0
Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 0 100 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 20 20 40 10 10 -70 -150 -150 -150
Necessidades Líquidas 0 0 10 0 80 80 0 0
Liberação Planejada de Ordens 100 0 0 100 0 0 0 0

Prof. Dr. Arthur Teixeira 207

Controle pelo MRP

Item: câmara Cod: 1230 Q: 50 unid. Qs : 10 unid. Leadtime: 2 semanas


Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Necessidades Brutas 0 80 30 0 80 80 0 0
Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 0 50 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 60 60 30 0 0 -80 -160 -160 -160
Necessidades Líquidas 0 0 10 0 80 80 0 0
Liberação Planejada de Ordens 50 0 50 100 0 0 0 0

Item: mp carbono Cod: 1211 Q: 40 Kg. Qs : 0 Kg. Leadtime: 1 semana


Período 26 27 28 29 30 31 32 33
Necessidades Brutas 7 6 0 37 0 2 1 0
Reposições 0 0 0 0 0 0 0 0
Recebimentos Programados 40 0 0 0 0 0 0 0
Estoques Projetados 0 33 27 27 -10 -10 -12 -13 -13
Necessidades Líquidas 0 0 0 10 0 2 1 0
Liberação Planejada de Ordens 0 0 40 0 0 0 0 0

Prof. Dr. Arthur Teixeira 208

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