You are on page 1of 127

SINTEZA – MANAGEMENTUL MUZEAL

PROF.UNIV.DR. IOAN OPRIS

CUPRINS

Argument 9

Partea I – Managementul muzeal şi aplicaŃiile sale 13

Politici manageriale muzeale 15


Ce este managementul muzeal ? 18
Fundamentarea principiilor managementului muzeal 20
Strategia managerială muzeală 24
DirecŃiile şi Ńintele strategiei muzeale 29
Programele muzeale 39
De cercetare 39
De evidenŃă 43
De conservare, restaurare, protecŃie 45
De valorificare 57
Valorificarea expoziŃională 58
Servicii publice 72
Programul de marketing 74
Managementul resurselor muzeale 80
Decizia managerială 86
Planul managerial 87
Criterii de evaluare a performanŃei 91
Analiza SWOT în sprijinul managementului muzeal 94
Deontologia muzeală 95
Profilul ideal al managerului de muzeu 97

Partea II-a – Comunicarea muzeală 101

Comunicarea şi relaŃiile cu publicul muzeal 103


Publicul de muzeu 109
Comunicarea tradiŃională 111
Comunicarea modernă 112
EducaŃia muzeală – generatoare a Serviciilor de RelaŃii Publice 121
Managementul muzeal şi organizarea comunicării 126
RelaŃiile muzeale 131

Partea III-a – LegislaŃia muzeală 137

ConsideraŃii generale 139


Reglementări şi realizări ale ocrotirii muzeelor din Antichitate
până în epoca modernă 157
Reglementări juridice în epoca modernă referitoare la colecŃii
şi muzee în spaŃiul românesc 158
Definirea instituŃiei muzeale şi a patrimoniului muzeal.
Componente, tipuri, specific 159
Muzeele din România modernă — expresia unei noi stări
politice şi economice 161
Legea muzeelor şi bibliotecilor publice (Legea „Nicolae Iorga”)
din anul 1932. Prevederi şi specificităŃi. Rolul istoricilor
în susŃinerea legii 164
Organizarea sistemului legislativ muzeal românesc între
1944 şi 1974 168

Legea muzeelor şi colecŃiilor publice (Legea nr. 311/2003)


Specific şi realizări 170
Accente şi sublinieri 171
Prevederi de natură organizatorică şi funcŃională 172
InstituŃiile şi organismele care conlucrează cu muzeele şi
concură la evidenŃa, cercetarea, protecŃia, conservarea şi
valorificarea muzeală 173

BIBLIOGRAFIE 175

LISTA ILUSTRAłIEI 183

REZUMAT 191

ANEXE 195

INDICI 223
Managementul muzeal
şi aplicaŃiile sale

Politici manageriale muzeale

Abordând un subiect atât de complex şi delicat, supus îndeobşte interpretărilor


— adeseori maliŃioase! — căci realităŃile sunt extrem de diferite, am ales voit
prezentarea de reguli şi norme impuse de teoria şi practica managementului. În mod
evident, acestea enunŃă la modul imperativ sau, frecvent, formulează ideal prevederi şi
situaŃii specifice muzeului. Dar câte muzee... atâtea situaŃii! Desigur, anumite
componente rămân general valabile, chiar dacă diversitatea cazurilor este de la sine
înŃeleasă. Din aceste aspecte generale vom putea individualiza pentru orice tip de
muzeu — mare, mic, monotematic sau mixt, pavilionar sau în aer liber, de sit, bine
structurat organizatoric sau nu, axat pe funcŃii sau pe categorii patrimoniale etc. —
ceea ce este valabil şi poate fi reŃinut sub aspectul managementului. Dacă o atare
extracŃie se face, aplicarea la situaŃia concretă devine mai uşoară şi, nădăjduim,
profitabilă.
Pentru directorii cu state de funcŃionare redutabile, ca şi pentru cei din generaŃia
„manageristă”, desigur şi pentru sutele de responsabili (şefi de secŃie, departamente,
birouri, compartimente etc.) din muzee, dar şi pentru studenŃii interesaŃi lucrarea poate
fi utilă.
Primilor pentru a-şi reevalua serviciile, celorlalŃi pentru a le puncta mai realist ce
anume este managementul, şi de ce nu, chiar pentru a se pregăti să ajungă conducători.
De conducători de muzeu talentaŃi, devotaŃi, experimentaŃi, energici şi recomandaŃi
profesional chiar au mare nevoie multe dintre muzee. Lor, îndeosebi, tinerilor de viitor
li se adresează lucrarea noastră.
De la apariŃia lucrării noastre (Opriş 2001) au trecut peste 7 ani, timp care a adus
modificări domeniale profunde, schimbări radicale de context şi evidente completări
bibliografice.
Muzeele din România au avut parte şi sunt direct implicate în toate acestea, ceea
ce a mărit, firesc, nevoia de a reaborda domeniul iar bibliografia de specialitate a sporit
cu evidenŃă în aceşti ani. Mai întâi în plan legislativ, sistemul muzeal din România a
fost repoziŃionat prin apariŃia Legii muzeelor şi colecŃiilor publice nr. 311/8 iulie 2003
(publicată în Monitorul Oficial, nr. 528, Partea I, 23 iulie 2003, modificată şi
completată prin Legea nr. 114/2006, forma actuală fiind publicată în Monitorul Oficial
nr. 927/15 noiembrie 2006). După 1947, în urma abolirii Legii muzeelor şi
bibliotecilor publice (Legea Nicolae Iorga, 1932), Legea muzeelor şi colecŃiilor publice
este una organică şi prima care abordează în mod explicit şi clar reglementarea
regimului juridic general, clasificarea şi principiile organizării şi funcŃionării muzeelor
şi colecŃiilor publice, precum şi ale colecŃiilor private accesibile publicului.
Procesul de implementare a legii în cauză se arată a fi unul complex, de durată şi
pretinzând multe alte elemente strategice şi de natură financiară. Desigur şi completări,
ajustări de ordin legislativ, adecvări la realităŃile economice şi culturale pe care le oferă
Ńara noastră în comparaŃie cu celelalte Ńări europene în primul rând, ca şi cu cele din
alte continente. Pentru a înlesni celor care lucrează în muzeele şi colecŃiile din
România, dar şi autorităŃilor administraŃiei publice, ca şi unor persoane private, un
îndreptar de natură să orienteze şi să le sprijine în demersurile lor, am reluat în lucrarea
de faŃă problemele managementului muzeelor şi colecŃiilor. InsistenŃele respective
decurg atât din motivaŃii didactice (de a pune la dispoziŃia studioşilor interesaŃi o
lucrare orientativă), ca şi din cele legate direct de solidaritatea profesională faŃă de
valorosul corp intelectual care lucrează în reŃeaua muzeală.
FaŃă de anul 2001, situaŃia şi poziŃia managerului, respectiv a managementului
muzeal, sunt diferite. Ele indică un plus de conştientizare pe seama introducerii unei
viziuni moderne în conducerea muzeelor. Atât din interiorul acestora cât şi din partea
autorităŃilor de stat există indicii serioase că muzeele trebuie conduse în spirit modern,
identificând cu mare grijă liderii care pot să ocupe posturile cheie. AutorităŃile
manifestă în multe locuri o atitudine constructivă faŃă de dezvoltarea patrimonială,
diversificarea ofertelor educative, sporirea şi buna administrare a valorilor, a rolului
muzeelor în viaŃa comunităŃii şi consolidarea personalităŃii acestora. Asemenea
atitudini au menirea să conducă la selectarea unor conducători capabili să se achite de
sarcinile ştiinŃifico-culturale sporite, să stimuleze instituŃiile în competiŃii benefice, să
abordeze cu grijă şi calificat conservarea şi protejarea avuŃiei culturale.
Rezultatele pozitive nu au întârziat: la Bran, ConstanŃa, Bucureşti, Satu Mare,
Brăila, Braşov, Ploieşti, Suceava, Sibiu sau la Negreşti-Oaş (lista este cu mult mai
lungă) managerii muzeelor au reuşit performanŃe neaşteptate. În multe alte muzee nu s-
a schimbat însă mai nimic, întrucât nici managementului nu i s-a acordat atenŃia
cuvenită. PrejudecăŃi şi practici retrograde, atitudini lipsite de înŃelegere şi orizont,
contraproductive pe seama dezvoltării unor instituŃii comunitare — cum sunt muzeele
— dovedesc multe autorităŃi locale, la toate nivelurile. Acestea n-au deschis încă drum
nici competiŃiei şi nici nu sprijină profesionalismul, arătând crase lipsuri de educaŃie,
cultură şi spirit civic. InerŃiile multor muzee îşi au sorgintea tocmai în astfel de realităŃi
cotidiene, vădind desconsiderarea muncii calificate şi a expertizei autorizate a unor
specialişti. Nici vârfurile decizionale n-au găsit încă de cuviinŃă să încurajeze suficient
— salarial în primul rând — accesul spre muzee a celor mai buni şi talentaŃi tineri cu
pregătire universitară şi nici să stimuleze financiar promovarea unor proiecte de edificii
muzeale moderne. Aceasta, cu toate că se ştie ce rol major joacă muzeele în
tezaurizarea valorilor. Acestor cauze le datorăm, în parte, neatractivitatea muzeelor şi o
gravă situaŃie a politicilor de personal. Cum, totuşi, cadrul legislativ există, iar
personalul a sporit — existând speranŃe şi pentru mai buna lui salarizare — nevoia
reevaluării managementului muzeal se impune ca o măsură capabilă să reconsidere
poziŃia instituŃiei şi rolul ei în viaŃa publică. Un efort sistematic într-o asemenea
direcŃie ar mări în mod evident capacitatea muzeelor de a răspunde optim misiunii lor
şi, totodată, le-ar crea noi posibilităŃi de a contribui la ridicarea performanŃelor la
nivelul impus de noua muzeografie. CompetiŃia muzeală face parte din zona
economică, chiar dacă, prin statutul lor, muzeele sunt instituŃii non-profit, Ńările cu
muzee atractive şi puternic ancorate în realitate probând capacitatea de a ridica nivelul
de cultură şi civilizaŃie al cetăŃenilor şi — deloc nesemnificativ — de a mări, prin
turism cultural, beneficiile economice ale comunităŃilor.
Toate argumentele invocate mai sus — şi altele numite pe parcurs — au
determinat cele cuprinse (idei, sugestii, observaŃii, comentarii) în paginile de faŃă. Cum
ele au rezultat din experienŃe ale autorului, dar şi din cele desprinse din documentarea
multor colegi din muzee, din practica muzeală ca atare, trebuie privite ca amendabile,
posibil de completat şi de îmbunătăŃit.

Ce este managementul muzeal ?

Managementul (to manage = a conduce, a administra, a mânui, a dirija, a


manevra, a se descurca, a cârmui) muzeal are în vedere modul în care sunt organizate şi
conduse activităŃile specifice (culturale, artistice, ştiinŃifice şi administrative) dintr-un
muzeu/colecŃie muzeală de natură să producă bune rezultate.
Managerul a fost definit — în general — şi ca un om de concepŃie, de cultură, un
lider, şi, mai ales, un om al rezultatelor (Dumitrescu 1997, p. 13).
Managementul muzeal include următoarele domenii:
- stabilirea obiectivelor muzeale (imediate şi de perspectivă);
- constituirea de strategii muzeale profilate;
- administrarea resurselor de patrimoniu şi a celor umane;
- conducerea acŃiunilor specifice;
- dirijarea personalului muzeal;
- manevrarea şi utilizarea optimă atât a informaŃiilor (generale şi specifice) cât şi a
tehnologiilor;
- arta de a organiza şi stimula resursele umane pentru a obŃine performanŃe;
- arta de a diminua şi orchestra tensiunile de grup sau dintre indivizi şi de a crea
un climat pozitiv de muncă (Moldoveanu et alii 2000, p. 65–66).

Departamente de specialitate

Conservare EvidenŃă Cercetare Educativ ExpoziŃional Dezvoltare


restaurare Documentare (relaŃii cu (Proiectare)
publicul)

Marketing Economic Administrativ ProtecŃie Tehnic


SecŃii de specialitate

Istorie Artă Etnografie ŞtiinŃele Tehnică Memoria-


(arheologie): veche, (artă naturii (mecanică, listică
Preistorie medievală, populară) (geologie, electricitate, (istorie
Antichitate modernă, mineralogie, comunicaŃii literară,
Medievală contempo- zoologie, etc.) memorială)
Modernă rană botanică,
Contempo- vertebrate,
rană nevertebrate)

Conservare Laborator Contabilitate Administrativ


(atelier (comercial) (supraveghere,
restaurare) pază, servicii)

Figura 1 – Modele de organigramă

Muzeele fiind instituŃii culturale strict specializate, unde lucrează un număr


limitat de operatori culturali supercalificaŃi — adeseori cu expertiză unică — orgoliile
intră frecvent în competiŃie, creând inerente tensiuni care pretind a fi armonios şi
inteligent tratate şi detensionate.

Fundamentarea principiilor managementului muzeal

Managementul muzeal presupune o bună cunoaştere a unor principii generale de


acŃiune fundamentate pe:
- cunoaşterea fenomenelor, respectiv a proceselor politice şi sociale specifice
societăŃii contemporane;
- disponibilitate şi flexibilitate la schimbare;
- capacitate de evaluare corectă a rezultatelor;
- promptitudine în intervenŃiile profesionale ca specialist – manager;
- elaborarea unor decizii alternative şi anticiparea consecinŃelor acestora;
- utilizarea feed-back-ului;
- promovarea compatibilităŃii şi a competenŃei profesionale (Dumitrescu 1997, p.
36–37).
FuncŃiile de bază ale managementului muzeal sunt:
- planificarea activităŃilor, cu fixarea clară a scopului, obiectivelor şi mijloacelor;
- asigurarea mijloacelor materiale (inclusiv financiare), selectarea, îndrumarea şi
motivarea resurselor umane;
- coordonarea acŃiunilor prin decizii rapide, eficiente şi control sistematic;
- înregistrarea feed-back-ului, analiza rezultatelor şi recompensarea
performanŃelor. Aceste funcŃii pot fi concentrate în: Planificare; Organizare; Dirijare;
Coordonare; Raportare; Control (Moldoveanu et alii 2000, p. 71).
În ansamblul său, managementul muzeal cuprinde două componente în jurul
cărora se concentrează — sau din care decurg — energiile şi rezultatele:
managementul de personal şi, respectiv, cel de patrimoniu.
Managementul de muzeu are la baza acŃiunilor sale patrimoniul muzeal
tezaurizat (colecŃia/colecŃiile, ca unitate/unităŃi care compun muzeul), edificiul cu
componentele acestuia, specialiştii şi personalul auxiliar tehnico-administrativ şi,
deopotrivă, sursele financiare (bugetare şi complementare), cele de patrimoniu virtual
şi beneficiarii serviciilor muzeelor.
Teoria conducerii muzeului include atribuŃiile specifice în care managerul
(liderul) este direct implicat (inclusiv cei stabiliŃi de el, prin delegare de autoritate) şi
de îndeplinirea cărora răspunde ştiinŃific, moral, material şi, după caz, juridic.
Specialistul de muzeu, indiferent de profil, exercită curent la un nivel subaltern
liderului, atribuŃii manageriale îndeosebi în ipostazele de cercetare, expoziŃionale, de
conservare-restaurare, de expertizare şi autentificare, de pedagogie şi educaŃie
specifică. Investirea lui cu asemenea atribuŃii este inerentă, capitalizând importante
aspecte de încredere şi autonomie decizională profesională. Deciziile specialistului
trebuie fundamentate pe o riguroasă pregătire de specialitate, ele:
- decurg din şi implică autoritatea ştiinŃifică şi profilul său moral;
- sunt limitate ierarhic de poziŃia profesională, fiind controlabile ca atare.
Principiile managementului muzeal se fundamentează pe:
1. realism în aprecieri şi dinamism în acŃiune, presupunând o evaluare corectă
a poziŃionării strategice a muzeului, circumscrierea activităŃilor acestuia în
context legal şi instituŃional fixat de recomandările UNESCO şi pe prezenŃa
României în Uniunea Europeană;
2. creativitate şi flexibilitate în procesul de conducere, promovând şi sprijinind
soluŃii novatoare şi eficiente, care sporesc calitatea serviciilor şi
consolidează autoritatea instituŃiei;
3. coerenŃa în măsurile adoptate, subsumându-le obiectivului fundamental
ştiinŃific şi cultural promovat de noua muzeografie;
4. centrarea preocupărilor pe calitatea activităŃilor de cercetare ştiinŃifică, pe
educaŃie şi conservarea patrimoniului, pe evaluarea clară a calităŃii
serviciilor legate de valorizarea acestuia (atât din muzeu cât şi din teritoriul
aferent acestuia);
5. eficienŃa procesului managerial urmărită prin implicarea întregului personal
ştiinŃific şi auxiliar în proiectarea, realizarea şi conducerea ofertelor
specifice, dar potrivit competenŃelor legale;
6. transparenŃa în stabilirea obiectivelor strategice, a măsurilor de conducere
prin analize de oportunitate şi informarea personalului;
7. dialogul permanent la toate nivelurile şi cu toate grupurile care acŃionează în
interiorul sau în afara muzeului, prin disponibilitatea de a discuta, negocia,
dezbate şi coopera stabilind diferitele parteneriate.
Principiile manageriale trebuie urmărite în viaŃa de fiecare zi a muzeului, doar în
concordanŃă cu ele putându-se stabili următoarele direcŃii strategice:
- Continuitatea instituŃională, anume respectarea misiunii muzeului stabilită
prin actul constitutiv şi dezvoltată, argumentată, modernizată ulterior,
adaptarea sa la cerinŃele ştiinŃifice şi tehnologice moderne, contemporane.
Ridicarea permanentă a prestigiului şi consolidarea personalităŃii muzeului
prin individualizarea acestuia rămân Ńinte permanente, ca şi prezentarea
statutului său în planul legăturilor instituŃionale interne şi a parteneriatelor
externe.
- Punerea în evidenŃă a istoricului muzeal, a tradiŃiilor şi contributorilor la
ridicarea prestigiului instituŃional, a celor care au susŃinut nivelul instituŃiei
sunt obiective care indică prestigiul muzeului şi îi lărgesc audienŃa.
- Promovarea înnoirii, a modernizării şi reformării, după caz, în funcŃie de
priorităŃi, urmăreşte asimilarea — în spiritul tradiŃiei şi al propriilor
standarde valorice — unor metodologii şi tehnici noi de cercetare, expunere,
conservare şi valorizare a patrimoniului deŃinut. În această direcŃie
informatizarea, digitalizarea şi utilizarea noilor tehnologii IT în toate
compartimentele muzeale, dar mai ales în modernizarea expoziŃională şi
diversificarea serviciilor arată clar adaptarea la schimbare şi răspunde
nivelului de aşteptare a publicului vizitator. Desigur că, creşterea nivelului şi
gradului de profesionalizare a personalului, ca şi dezvoltarea competenŃelor
acestuia demonstrează o flexibilitate necesară iar, totodată, urmărirea cu
claritate a acestei direcŃii strategice se reflectă în calitatea serviciilor.
- Angajarea de înaltă calificare pentru atingerea standardelor noii muzeografii
constituie o altă direcŃie strategică ce decurge din filozofia muzeală
contemporană. Prioritare sunt Ńintele muzeale de vârf europene, neexcluzând
tendinŃele muzeografiei internaŃionale.
- Fixarea unor modele muzeografice — etalon — propune, totodată,
consolidarea infrastructurii existente şi definitivarea proiectului standard.
- Dezvoltarea cooperării de specialitate cu instituŃii similare din Ńară şi
străinătate şi stabilirea cotei de performanŃă proprie sunt, de asemenea, Ńinte
obligatorii de urmărit.
- Dezvoltarea spiritului de comunitate profesională specifică, muzeografică,
distinctă, dar în conlucrare cu alte comunităŃi (academică, universitară,
artistică, ştiinŃifică) este realizabilă numai prin rezultate ştiinŃifice
superioare, de specialitate, dobândite prin interdisciplinaritate şi comunicate
în forme scrise, dar şi în reuniunile mediilor academice naŃionale şi
internaŃionale. Parteneriatele de cercetare, de expoziŃii, investigaŃii de
conservare-restaurare, misiunile şi expediŃiile ştiinŃifice, şantierele-pilot
experimentale, congresele şi reuniunile promovate de muzee sunt căile
sigure de diseminare a rezultatelor ştiinŃifice şi de consolidare a valorii
culturale şi ştiinŃifice a muzeelor.
- Promovarea unei culturi organizaŃionale muzeale bazate pe probitate şi
performanŃă constituie o componentă importantă a direcŃiilor strategiilor.
Aceasta presupune mai întâi crearea unei conştiinŃe profesionale, de grup
specializat afirmat cu tărie în viaŃa ştiinŃifică, artistică şi culturală pe plan
comunitar, local, regional, naŃional şi internaŃional.
- Stimularea muncii în echipă, a spiritului de cooperare interdisciplinară, a
competiŃiei dezvoltă o conştiinŃă profesională şi mândria apartenenŃei la
muzeu, ridicând prestigiul acestuia şi a personalului care-l serveşte. În final,
asemenea direcŃii, concertate, contribuie la reaşezarea muzeului, în rândul
celor mai căutate şi solicitate instituŃii de cultură, a celor care se bucură de
credibilitate şi de un nivel performant al ofertelor.

Strategia managerială muzeală

Strategia managerială reprezintă ansamblul obiectivelor majore ale muzeului cu


caracter permanent şi pe termen lung, modalităŃile de realizare a lor, împreună cu
resursele alocate în vederea obŃinerii unor rezultate performante.
Strategia managerială Ńine seama de:
- Scopurile clare şi bine precizate ale muzeului, specificate sub forma de
misiunea şi obiectivele acestuia. Obiectivele fundamentează strategia, de
calitatea şi realismul lor depinzând performanŃele muzeale.
- Perioada precisă de timp (scurt, mediu, lung) pentru care se fixează
obiective. Cu cât perioada este mai lungă, cu atât riscurile şi incertitudinea
sporesc.
- ConŃinutul strategiei, care priveşte evaluarea evoluŃiei muzeale, cu
schimbările şi mutaŃiile de natură conceptuală, funcŃională, spaŃială,
tehnologică, financiară, managerială, de personal ş.a., rezultând procesul de
dezvoltare instituŃională.
- CorelaŃia cât mai logică dintre locul, rolul, funcŃiile şi poziŃia muzeului în
raport cu mediul în care acesta funcŃionează şi, respectiv, sprijinul,
atitudinea, susŃinerea acestuia pentru muzeu.
Misiunea muzeului

Politici manageriale Politici privind Politici de


colecŃiile comunicare

Politica de expoziŃii Politica de marketing Politica


educaŃională

Public

Figura 2 – Misiunea muzeului


(apud Konstantinos et alii 2005, p. 18)

Despre modelul muzeal ierarhic, vezi o abordare mai recentă într-o lucrare pusă
sub egida Consiliului Europei, Departamentul pentru Cultură şi Patrimoniul Cultural
(Directoratul IV – EducaŃie, Cultură şi Patrimoniu, Tineret şi Sport) (Konstantinos et
alii 2005, p. 14–15, 18).
Acesta pare a fi modelul cel mai frecvent utilizat în muzeele medii europene.
Director adjunct (1)

Departamente de Departament de
Departament de
colecŃii documentare
conservare
(responsabili ai
colecŃiilor)
(a, b, c, d, ... etc.)
Birou baze de date
Biroul arhiva istorică şi
Conservatori fotografică
Fotograf
Curatori Biroul bibliotecă

Director adjunct (2)

Departament Departament Departament Departament Departament


expoziŃii publicitate educaŃional marketing publicaŃii

Birou arhitecŃi Responsabil


Designeri media
Personal Responsabil
asistenŃă evenimente
expoziŃii Responsabil
(muncitori relaŃii publice
etc.)
Director adjunct (3)

Management Departament Departament Departament


economic secretariat vizitatori operaŃiuni
Departament
dezvoltare

Şef personal Şef al magazinului Birou pază


Secretar muzeului – cafeteriei Birou
Dactilograf Birou recepŃie pentru întreŃinere
Birou A vizitatori clădire
(Venit public) (garderobă, bilete etc.) Birou personal
Birou B tehnic
(Sponsorizări)

Figura 3 – Organigrame dezvoltate în baza modelului muzeal ierarhic


(apud Konstantinos et alii 2005, p. 14–15)

Abordarea strategiei manageriale muzeale, elaborarea şi implementarea ei


presupun analize multiple, posibilitatea mai multor scenarii şi combinaŃii, dintre care se
selectează cea, cu evidenŃă, optimă pentru atingerea obiectivelor. Cadrul de dezbatere
competitiv asigură succesul oricărei decizii strategice. În mod curent, strategia
managerială ia forma de planuri şi programe muzeale cu durate anuale, multianuale,
decenale.
Ca ansamblu de factori, forŃe şi mijloace, managementul strategic muzeal este
constituit dintr-un set de sinteze de planuri, decizii şi acŃiuni specifice care conduc la
aplicarea acestora, cu scopul de a realiza obiectivele majore instituŃionale.
Managementul strategic muzeal — aplicabil rezonabil la nivelul muzeelor mari şi
medii — prezintă mai multe avantaje:
- oferă o unitate conceptuală şi de acŃiune la toate nivelurile ierarhice din
muzeu;
- constituie forma de conducere eficientă pentru evaluarea realistă şi
anticiparea cu maximă probabilitate a evoluŃiilor, oportunităŃilor şi riscurilor
privind dezvoltarea muzeului;
- asigură un climat de muncă pozitiv şi de asumare conştientă a obiectivelor
muzeale de către personalul de conducere, dar şi de cel de execuŃie;
- conduce la îmbunătăŃirea rezultatelor economico-financiare ale muzeului;
- oferă satisfacŃii personalului de a lucra în instituŃii cu personalitate culturală
şi autoritate ştiinŃifică larg recunoscute.

DirecŃiile şi Ńintele strategiei muzeale

Strategia managerială de muzeu este strâns legată de Planificare, aceasta fiind


deopotrivă indispensabilă şi obligatorie. Prioritatea strategiei manageriale începe odată
cu diagnosticarea sistemului, respectiv a stadiului, performanŃelor şi condiŃiilor
muzeale la o anume dată. Pentru o bună analiză a contextului managerial, prezentarea,
descrierea şi analiza procesului intern specific; stabilirea resurselor (materiale,
financiare, umane) necesare activităŃilor creatoare de produse muzeale; evaluarea
nivelului de performanŃă a produselor, ca şi a climatului în care acestea vor fi lansate,
respectiv a beneficiarilor potenŃiali şi reali sunt tot atâtea componente.
Mediu societal

Mediu instrumental

Management muzeal

Mediu
muzeal
Decizii

Proces managerial

Intrări de resurse
(bugetare, Produse şi servicii muzeale
extrabugetare, donaŃii, (expoziŃii, manifestări ştiinŃifice şi
culturale, lucrări etc.)
achiziŃii)

Figura 4 – Contextul managerial muzeal

Mediul instrumental este compus din ansamblul partenerilor reali şi potenŃiali cu


care muzeul poate stabili raporturi curente, schimburi, legături sau acorduri în
beneficiul reciproc, care însă decurg strict din sfera activităŃilor sale specifice. Mediul
instrumental poate influenŃa în mod semnificativ strategiile manageriale muzeale.
Mediul societal este compus din ansamblul elementelor de natură politică,
socială, juridică, ştiinŃifică, economică, culturală, de informaŃie în masă, cu care
interacŃionează direct sau indirect muzeul.
În acest amplu tablou — cu variabile în funcŃie de importanŃa (naŃională,
regională, judeŃeană, locală) muzeului — se încadrează managerul muzeal; contextul
managerial reprezintă astfel un ansamblu de factori interni şi externi muzeului, de
valoare diferenŃiată, în cadrul cărora managerul asumă şi îndeplineşte responsabilităŃi,
unde funcŃionează autoritatea şi atribuŃiile sale în scopul îndeplinirii obiectivelor
specifice.
Planificarea ocupă şi în muzeu locul central în fixarea obiectivelor de muncă, a
dotărilor, calendarului programelor, dezvoltării suportului material şi tehnologic, chiar
a dezvoltării patrimoniale. Propunerile în acest sens alcătuiesc documentele Program
anual de achiziŃii publice şi Program anual de activităŃi culturale. O serie de proiecte,
planuri şi programe (anuale, multianuale, deceniale, de perspectivă) rezultă de pe urma
planificării. Cu cât obiectivele fixate pentru realizarea acestora sunt mai realiste, cu
atât eficienŃa şi capabilitatea instituŃională sunt mai performante. Asocierea în procesul
de planificare a celei mai calificate autorităŃi şi consultarea largă asigură reuşita.
Dezvoltarea patrimoniului muzeal constituie un punct esenŃial al oricărei
strategii muzeale. Sunt puŃine cazurile când posibilităŃile de dezvoltare patrimonială
apar ca epuizate; chiar în asemenea situaŃii, se impun scenarii de dezvoltare
complementare. Dezvoltarea unui patrimoniu muzeal nu trebuie însă limitată strict la
colecŃii: există multe alte sectoare care pot concura la îmbogăŃirea muzeului (prin
bunuri mobile sau imobile, fonduri destinate susŃinerii unor proiecte, burse, legate
etc.).
Figura 5 – Resursele patrimoniului muzeal (apud Opriş 2001)

Principalele căi de dezvoltare permanentă a colecŃiilor constituite sau de formare


a unor noi colecŃii sunt cele tradiŃionale: cercetare, donaŃii, achiziŃii. Şi prin aceste căi,
managementul trebuie să asigure calitatea, echilibrul, selecŃia şi expertiza de înaltă
clasă, orientarea vizionară spre valoarea trainică, reprezentativitatea. Dacă cercetarea
muzeală, îndeosebi cea de teren, ca izvor de dezvoltare, presupune un management cu
o planificare obiectivă (fără a garanta întru totul rezultate excepŃionale), cercetarea de
colecŃie este absolut obligatorie, asigurând în fapt clasarea, respectiv autorizarea şi deci
reflectând personalitatea ştiinŃifică muzeală. În schimb, achiziŃiile sunt subiective,
determinate de ofertă şi de posibilităŃile reale de a intra în competiŃia pentru dobândirea
bunurilor. De asemenea, donaŃiile urmează alte reguli, funcŃionând aleatoriu, dar fiind
subiectiv marcate de bonitatea muzeului, încrederea în capacitatea acestuia de a
respecta clauze şi a proteja interesele donatorilor. Calitatea superioară a vieŃii,
standardele economice înalte şi autoritatea muzeului pot înmulŃi donaŃiile.

Figura 6 – ColecŃionarismul (apud Ashworth, Howard 1999, p. 11–12)

Strategia managerului de muzeu urmăreşte următoarele obiective obligatorii:


- susŃinerea cercetării ştiinŃifice, conform profilului patrimoniului muzeal, ariei
de reprezentare şi cerinŃelor de dezvoltare muzeală;
- administrarea şi permanenta Ńinere la zi a evidenŃei ştiinŃifice analitice şi
operative;
- asigurarea condiŃiilor de conservare optimă a patrimoniului deŃinut prin măsuri
de monitorizare a stării sale de sănătate, de depozitare, expunere şi manipulare;
- restaurarea ritmică şi programată a bunurilor muzeale identificate a necesita
intervenŃii de acest gen;
- ridicarea nivelului de protecŃie atât a patrimoniului deŃinut în depozite cât şi a
expoziŃiilor prin echipamente preventive performante;
- consolidarea comunicării şi dialogului permanent cu mediile de informare,
partenerii tradiŃionali, organizaŃii non-guvernamentale, cu instituŃiile de profil
din Ńară şi din străinătate;
- instituirea de proiecte şi programe care să permită o valorizare superioară a
patrimoniului muzeal, ca şi a monumentelor, siturilor şi bogăŃiei culturale şi
naturale din aria de referinŃă;
- sporirea numărului de vizitatori prin diversificarea ofertei specifice şi a
serviciilor;
- atragerea de fonduri, sponsorizări şi donaŃii prin consolidarea relaŃiilor cu
mediile culturale, de afaceri, artistice, academice, universitare;
- valorificarea superioară a patrimoniului deŃinut prin editarea de publicaŃii
diverse, patronarea unor manifestări ştiinŃifice, periodice, informatizarea şi
modernizarea tipului muzeal de mesaje;
- susŃinerea marketingului muzeal de calitate şi implicarea serviciilor economice
în această direcŃie;
- politică raŃională de stimulare a personalului pentru specializarea şi ridicarea
nivelului performanŃei şi, totodată, de pregătire a generaŃiei tinere.
Cum la origine conducătorul de muzeu a fost principalul iniŃiator şi animator al
formării şi dezvoltării nucleului patrimonial, multe muzee conservă ca o pecete — în
profilul şi colecŃiile lor — personalitatea iniŃiatorului sau a grupului de iniŃiativă; la fel
şi expoziŃia muzeală a rămas amprentată de aceşti factori. Un asemenea specific este
prezent în cele mai multe dintre muzee, dar el nu elimină şi nici nu exclude
perfecŃionarea.
Nediscriminarea patrimonială a devenit în deceniile ultime tot mai mult o parte
însemnată a filosofiei manageriale. Cine răspunde de trecut, de tezaurizarea acestuia nu
trebuie să opereze cu judecăŃi discriminatorii, îndeosebi când iniŃiază colecŃii.
CompoziŃia patrimoniului cultural este atât de diversă încât oferă şanse mari
iniŃiativelor. O bună cunoaştere a ciclului patrimonial, a izvoarelor/resurselor oferă şi
largi posibilităŃi de colecŃionare. Un manager de muzeu va stabili, desigur, şi relaŃii
diverse cu aceia care potenŃial îi vor susŃine demersurile. Vizionarismul său nu poate
lipsi, iar căile urmate trebuie nuanŃate.
Acum, în ultimul deceniu, îndeosebi, formarea colecŃiilor muzeale este o
activitate de excepŃie, pe care o întâlnim arareori şi numai atunci când persoane publice
sau private întreprind acŃiuni (temerare, de fiecare dată; costisitoare şi de lungă durată)
specifice. Donatorii de colecŃii muzeale sistematic alcătuite se vor înmulŃi abia când
reglementările fiscale vor identifica donarea ca profitabilă. Criteriile de alcătuire a
colecŃiilor — istoric, geografic, valoric şi autentic — continuă însă să opereze şi în
prezent iar colecŃionarii privaŃi îşi înmulŃesc rândurile. Discriminările nu sunt admise
aici. De regulă, colecŃiile nou constituite aparŃin profilului artă contemporană, dar
iniŃiativele din orice alt domeniu nu sunt excluse. Acest aspect decurge — şi este
stimulat — din existenŃa deja a unei reŃele de colecŃii private şi muzee de stat sau
comunitare în cazul cărora se pune în special problema completării şi dezvoltării
colecŃiilor existente, iar adeseori se identifică şi aceea a restructurării expunerii lor.
Patrimoniu = ceea ce oamenii doresc să conserve, să
păstreze, să protejeze sau să colecŃioneze

Figura 7 – CompoziŃia patrimoniului cultural material – imaterial


(apud Ashworth, Howard, 1999, p. 7, 11)
Aceste funcŃii — foarte importante — antrenează energia şi acŃiunea
managerului muzeal în mai multe direcŃii. Întrucât patrimoniul muzeal are o dinamică
binecunoscută, creşterea lui trebuie asigurată ritmic, prin căile clasice: cercetare,
colecŃionare, recuperare, achiziŃionare, donaŃie. La identificarea acestor căi şi izvoare
de patrimoniu, managerul muzeal are obligaŃia să-şi antreneze personalul de
specialitate. În acest scop el produce din propria iniŃiativă propuneri sau proiecte
specifice, solicită şi analizează oportunităŃi, stimulează acŃiunea celorlalŃi. În baza
acestora se organizează — în funcŃie de energiile forŃei de muncă specializate şi
auxiliare — priorităŃile stabilite prin activităŃile muzeale, Ńinându-se seama de
fondurile disponibile.

Creator → Crearea
Ciclul
patrimonial Dezvoltator → Dezvoltarea
Actor negativ → Distrugerea / pierderea

→ cu DeŃinătorul (proprietar, inventator,


RelaŃia creator)
patrimonială
→ cu Utilizatorul
→ cu FinanŃatorul
→ cu mediul geografic şi social

→ local
→ regional
Nivelul identitar → naŃional (transfrontalier)
patrimonial → continental
→ universal
→ mixt

Figura 8 – Creatorii de patrimoniu şi legăturile lor cu societatea


Managementul muzeal este reuşit când respectă — în conştiinŃa publică —
specificul teritoriului reprezentat; aceasta reuşeşte doar în urma unui studiu calificat al
cererii şi ofertei consumului cultural local. RelaŃia managementului cu realităŃile
privind resursele culturale, cu cerinŃele de ordin ecologic şi cu nivelul conştiinŃei civice
poate conduce la performanŃe în oferta muzeală.
Muzeul este şi un important agent cultural, artistic şi ştiinŃific care acŃionează în
spaŃiul public şi în serviciul publicului. Asemenea caracter îi conferă o maximă
credibilitate, dar îi incumbă şi răspunderi majore faŃă de standardele şi calitatea
serviciilor sale.

Figura 9 – FrecvenŃa vizitatorilor în muzee în perioada august 2004–2005


(studiu de caz la Muzeul Viticulturii şi Pomiculturii, Goleşti, jud. Argeş;
apud Şchiopu-Pally 2005)
procente ilizibile – modificare în forma finală de editare!!!
Programele muzeale

Programul de cercetare

Cercetarea de muzeu este strâns legată şi determinată de patrimoniul existent şi


dezvoltarea acestuia, de cunoaşterea şi utilizarea lui. Cu cât acest patrimoniu este mai
bine cunoscut, cu atât mesajele şi semnificaŃia sa — întrunite îndeosebi în formele
expoziŃionale, dar şi în lucrările ştiinŃifice tradiŃionale (cataloage, repertorii,
monografii) — sunt mai uşor de reŃinut de către beneficiarii muzeelor.
Cercetarea de muzeu este deopotrivă prospectivă, preventivă şi aplicativă,
căutând să acopere „goluri” de patrimoniu, să completeze sau să tezaurizeze artefacte
din zone mai puŃin cunoscute, iar concomitent să ofere posibilitatea de a corecta
informaŃia existentă la un moment dat pentru a mări interesul vizitatorilor. Ea priveşte,
de asemenea, starea de sănătate a bunurilor muzeale, analizând şi propunând mijloace
pentru ridicarea nivelului de conservare muzeală. În situaŃia extremă, a restaurării,
investigaŃiile fizico-chimice şi biologice operează în sensul identificării şi aplicării
celor mai eficiente mijloace de intervenŃie.
Cercetarea de muzeu are în vedere şi aspectele legate de cerinŃele, opŃiunile şi
atitudinile publicului, sector în care îndeosebi operează cu metode de investigaŃie
psiho-socio-pedagogice.
Apelând cu evidenŃă la multi- şi interdisciplinaritate, cercetarea de muzeu este o
funcŃie esenŃială care generează noi date şi informaŃii asupra semnificaŃiilor profunde
ale tezaurului cultural naŃional, înlesnind semenilor accesul la marile valori şi virtuŃi
ale lumii.
ExistenŃa postului de cercetător în organigrama muzeală înseamnă un efort în
plus de organizare a cercetării, de direcŃionare a ei în scopul bunei cunoaşteri
patrimoniale, de eficientizare a ei şi de utilizare calificată superioară a forŃei de muncă
specializate. Dar cercetare în muzeu se face deopotrivă şi de către unii muzeografi,
conservatori şi restauratori. Cercetarea ca atare se desfăşoară exclusiv pe bază de
proiecte şi programe de cercetare (anuale şi pe termen mediu/lung), cu obiective
precise, stabilite în consiliul ştiinŃific, bine determinate de interesele instituŃiei.
Rezultatele cercetării se consemnează prin rapoarte speciale, care justifică finanŃarea
oricărui proiect/program.
Programul muzeal de cercetare se fixează pe durată medie şi lungă (2–10 ani) în
baza proiectelor şi planurilor anuale de cercetare. Acestea sunt aprobate în consiliile
ştiinŃifice, astfel încât să rezulte priorităŃile reale şi acceptate ale instituŃiei. Programul
şi planul muzeal de cercetare presupun eforturi deosebite de organizare, dotare,
finanŃare, echipare şi funcŃionare a echipelor.
Managerul muzeal este acela care răspunde direct de asigurarea bazei materiale,
a tehnologiei, aparatelor, ustensilelor şi a materialelor de lucru în muzeu, laborator sau
pe teren, luând măsurile bunei lor exploatări; tot lui îi revine obligaŃia asigurării
dotărilor, a contactelor cu oficialităŃile, întreaga logistică a campaniilor de teren şi
controlul etapizat al finalizării acestora. În toate situaŃiile, programul şi planul de
cercetare includ — pe lângă rezultarea unor obiecte sau artefacte direct din investigaŃie
sau operaŃiile de lucru — eventuale achiziŃii de obiecte, acestea dezvoltând patrimoniul
muzeal şi consolidându-i personalitatea.
Ca efect, managerul răspunde de orientarea investigaŃiilor, ca şi a achiziŃiilor,
spre zonele de reprezentare muzeală deficitară. Dar programul şi planul de cercetare
presupun — în numeroase situaŃii (îndeosebi în lucrările de salvare impuse de proiecte
edilitare, de amenajarea teritoriului, de căi de comunicaŃie) — organizarea salvării unor
componente imobile, construcŃii sau situri patrimoniale şi conservarea şi muzeificarea
lor. Rolul managerului muzeal sub un atare unghi este — în special — unul de stabilire
a contactelor „binevoitoare”, de convingere prin diverse metode asupra oportunităŃilor
culturale, de atragerea unor parteneri în proiecte de salvare şi valorizare culturală.
Figura 10 – Circuit ştiinŃific informaŃional muzeal
(apud Opriş 2003, p. 543)

Cercetarea — ca funcŃie vitală — include asemenea aspecte concrete, legate de


sursele potenŃiale de patrimoniu din teren, fără de care este exclusă dezvoltarea
muzeală. Dar, în acelaşi timp, ea presupune organizarea pe seama specialistului a
accesului la surse documentare (arhivă, bibliotecă, depozit, colecŃie, atelier), fără de
care nivelul performanŃei sale ştiinŃifice nu devine eficient şi nici competitiv. Aceste
acŃiuni revin atât managerului, care răspunde direct de îmbunătăŃirea performanŃelor
personalului, încurajând specializarea acestuia, dar şi specialistului, care trebuie să facă
eforturi mai mari într-un atare sens.
Programele şi planurile de cercetare includ, se înŃelege, toate activităŃile
funcŃionale: conservare-restaurare, expoziŃiile, valorificarea, publicul şi marketingul.
De altfel, politica de dezvoltare muzeală e legată direct şi clar determinată de
calitatea cercetării ştiinŃifice din muzeu, ea condiŃionând creşterea/stagnarea/regresarea
acesteia. Managerul de muzeu, în accepŃiunea modernă, aparŃine familiei
conducătorilor, el continuând activitatea predecesorilor, ale căror rezultate le
moşteneşte şi pe care s-ar cuveni să le dezvolte, să le continue — cel puŃin — şi să le
adapteze cerinŃelor etapei respective. Orice manager nou numit preia în mod obiectiv,
odată cu patrimoniul şi personalul muzeal, un anume stil al predecesorului — pe care
şi-l însuşeşte adaptându-l, îl respinge sau, completat, şi-l acomodează sieşi — dar şi un
anume profil al muzeului.
Proliferarea, specializarea unor muzee şi colecŃii se remarcă a fi elemente ce
oferă specificul şi ineditul rezultate din tematică şi artefacte. Urmărirea profilului sau
adâncirea specializării muzeale cad în sarcina managerului, ale cărui calităŃi
profesionale obligatorii în planul cercetării sau organizării acŃiunii muzeale —
recunoscute în domeniul muzeografiei — şi de conducător (inclusiv stilul) influenŃează
pozitiv/negativ. Aceste caracteristici impun în plan public muzeul, susŃinând
personalitatea şi reprezentativitatea acestuia ca instituŃie publică specializată.
Cercetarea de excelenŃă răspunde atât cerinŃelor de dezvoltare patrimonială, cât
şi celor de expertizare a bunurilor tezaurizate în vederea celor mai potrivite forme de
valorificare. Cercetarea de excelenŃă în muzeu porneşte de la colecŃiile existente, fiind
legată direct de conservarea şi restaurarea acestora. Evident că, aspectul ei prospectiv,
aplicat îi cuprinde şi pe beneficiari: diferitele categorii de public.
Caracterul inter- şi pluridisciplinar al cercetării muzeale rezultă cu prisosinŃă.
Aceste aspecte motivează stabilirea de planuri strategice de cercetare domenială pe
termen mediu şi lung, care trebuie să răspundă unor cerinŃe şi individualităŃi,
specificului şi tendinŃelor de dezvoltare ale muzeului, cât şi consolidării poziŃiei
acestuia în viaŃa ştiinŃifică şi culturală.
Cercetarea de excelenŃă se va regăsi în proiectele expoziŃiilor permanente şi
temporare, în publicaŃiile muzeului, dar şi în nivelul conservării patrimoniului acestuia.
Nu mai puŃin, cercetarea de excelenŃă include şi investigaŃii de teren (şantiere,
expediŃii, laboratoare mobile), de arhivă, de atelier etc.
Parteneriatele cu diverse instituŃii şi organisme de cercetare sunt cele care
asigură un nivel superior demersurilor muzeale. Consiliul ştiinŃific muzeal — ca for de
configurare a strategiilor de cercetare şi evaluare a rezultatelor — joacă un rol deosebit
de important, managerul trebuind să-i acorde o permanentă atenŃie. (vezi Anexa 1)

Programul de evidenŃă

Managerului muzeal îi incumbă responsabilitatea organizării condiŃiilor optime


pentru lucrările de evidenŃă ştiinŃifică (primară, analitică, domenială) atât de interes
general (pentru instituŃii publice autorizate şi specialişti), cât şi particular (pentru
persoane private şi public). De altfel, codul de etică profesională (ICOM 1990, p. 31,
nr. 6.2) înscrie elementele evidenŃei muzeale astfel: „Responsabilitatea profesională
impune existenŃa unei documentaŃii complete şi adecvate cu privire la toate obiectele
acceptate temporar sau permanent de către muzeu pentru a putea determina
provenienŃa, natura şi starea obiectelor, cât şi modul cel mai oportun de a le îngriji”.
EvidenŃa în muzeu se face apelând la documente şi modalităŃi specifice: etichete,
marcaje, inscripŃionări, registru inventar, fişe analitice, dosare de evidenŃă, rapoarte,
programe de evidenŃă computerizată, repertorii, cataloage, înregistrări (foto, audio),
sondaje, carte de impresii, statistici etc. EvidenŃa are caracter obligatoriu şi rezultă din
munca specialiştilor care acumulează informaŃii diferite despre obiecte, natura şi starea
lor, provenienŃă, utilizare, statut juridic dar şi despre instituŃie, personal, publicul
vizitator. Ca atare, evidenŃa este un produs ştiinŃific comun la care contribuie, succesiv,
fiecare generaŃie de specialişti. Documentele ei aparŃin de drept muzeului, a cărui
gestionare, dezvoltare, completare şi optimizare cad — ca organizare — în sarcina
conducătorului de muzeu.
Neorganizarea, neaplicarea şi neurmărirea normelor şi întocmirii evidenŃei
muzeale şi a Ńinerii acesteia la zi — inclusiv arhivarea, gestionarea şi protejarea
informaŃiei prelucrabile electronic — fac culpabil managerul de muzeu, punându-i în
umbră sau la îndoială toate celelalte calităŃi. Asemenea conducători de muzeu trebuie
înlăturaŃi pentru a nu atrage consecinŃe negative, chiar penale, pe seama angajaŃilor a
căror îndrumare şi orientare profesională (şi răspundere materială directă pentru
eventuale neglijenŃe sau lipsuri) li s-au încredinŃat. Managerului de muzeu îi revine —
ca obligaŃie a postului — organizarea controlului periodic al gestiunilor şi
documentelor de evidenŃă. Regimul de evidenŃă al bunurilor muzeale, ca şi mişcarea
acestora (pentru expoziŃii, depozitare, laboratoare, expertize, evaluare, fotografiere –
măsurare, investigaŃie etc.) impune o strictă şi fermă urmărire. Orice scădere,
neglijenŃă sau neîndeplinire a normelor gestionare reclamă măsuri imediate.
Cunoaşterea legislaŃiei şi a normelor de profil sunt obligatorii pentru titularii posturilor
de conducere din muzee, ca şi pentru angajaŃi.
Programele de conservare, restaurare, protecŃie

Organizarea funcŃională şi conservarea ştiinŃifică a colecŃiilor muzeale

Nici un muzeu nu rămâne în mod definitiv aşa cum a fost proiectat şi realizat la
un moment dat. Revizuirile şi reorganizările sunt periodice, fiind determinate de noi
achiziŃii, schimbări, modificări, completări de natură spaŃială, de modernizare
(mobilier, ecleraj, sisteme de conservare şi protecŃie), de majorarea sau
reducerea/diminuarea unor expuneri, depozite, activităŃi etc. RefuncŃionalizarea se
impune după fiecare intervenŃie de acest fel; de regulă, la 10–15 ani reutilizarea
spaŃială, reproiectarea şi redotarea intră în proiecte muzeale. Fiecare generaŃie
muzeografică „trăieşte”, de regulă, două – trei reorganizări de fond, iar „ajustările”
sunt mult mai frecvente. Muzeele cresc, se dezvoltă, sunt expansive, iar odată cu
publicul lor, impun revizuiri periodice: aceasta este o regulă confirmată de puŃinele
situaŃii când — prin reorganizare — sunt desfiinŃate sau comasate.
Asemenea trăsătură de dezvoltare justifică o revizuire aproape permanentă dacă
nu a expoziŃiilor permanente, cel puŃin a altor spaŃii pentru a mări capacitatea de
operare şi a face mai funcŃională activitatea de specialitate. În toate aceste operaŃiuni
— frecvente — starea fizică a colecŃiilor, accesul la acestea (fie expuse, fie depozitate
sau în ateliere/laboratoare/studiouri), facilitatea regăsirii (inclusiv a informaŃiilor care
le privesc) primează. CondiŃiile optime de conservare, caracterul preventiv al acesteia,
impun nu doar condiŃii anume de microclimat ci şi accesele cele mai potrivite. Un Plan
general de conservare (restaurare) sau un Program pe termen lung stabileşte regimul
de expunere şi depozitare, intervenŃiile şi operatorii lor, responsabilii, condiŃiile de
dezvoltare, priorităŃile, mijloacele de intervenŃie. Cu cât un atare document este mai
realist şi bine fundamentat, cu atât obiectivele de conservare vor fi îndeplinite.
I. UMIDITATEA II. POLUAREA III. NEGLIJENłA
AERULUI

Uscăciune Praf Manipulare şi


(friabilitate la ambalare
uscare, degajare defectuoase
placaje, curbare
Funingine
coperŃi)
(pete)
Insecte, rozătoare
(molii, termite,
VariaŃii rapide şoareci, şobolani,
(deformări ale Hidrogen sulfurat
mucegaiuri, bacterii)
materialelor (înnegrire pigmenŃi de
higroscopice, curbare plumb, dispariŃia
lemn, coşcovire luciului)
Expunere la
picturi, activare săruri
lumină, căldură şi
solubile)
umiditate excesive
Anhidrită sulfuroasă
(albire, slăbire rezistenŃă)
Umiditate excesivă
(îndoire coperŃi, slăbire Accidente
adezivi, pulverizare cleiuri,
pete, mucegai, coroziuea
metalelor, pierderea
aderenŃei miniaturilor)

Figura 11 – Cauzele deprecierii bunurilor culturale

Figura 12 – Clădirea Laboratorului Zonal de Figura 13 – Imagine din interiorul


Restaurare-Conservare Craiova (2008) expoziŃiei noi a Muzeului „Dinu şi
(pentru detalii vezi şi Anexa nr. 2) Sevasta Vintilă”, Topalu (2007)
(pentru detalii vezi şi Anexa nr. 3)
Figura 14 – Imagini din interiorul noilor depozite ale Muzeului NaŃional al Satului
„Dimitrie Gusti” (2007)

Sectorul muzeal care afişează cel mai puŃin managerul, nesusŃinându-i imaginea
publică, dar care este vital pentru evaluarea abilităŃilor sale îl constituie cel care girează
Programele de conservare-restaurare. Aici, orice conducător de muzeu are un câmp
imens de lucru, atât la sediu cât şi în teritoriul de care răspunde muzeul. Acesta începe
de la organizarea şi urmărirea cu consecvenŃă a acelor activităŃi care asigură instituŃiei
integritatea şi buna ei calitate, curăŃenia permanentă, buna funcŃionare a instalaŃiilor şi
a spaŃiilor de expoziŃie, de depozitare, de muncă a specialiştilor şi, nu în ultimul rând, a
celor destinate publicului vizitator. Muzeul ca instituŃie specializată are în prim plan
scopul de a asigura obiectelor expuse sau depozitate condiŃiile optime de păstrare,
prezentare, depozitare, manipulare şi utilizare. Organizarea eficientă — ca spaŃiu şi
comunicare funcŃională — a sălilor de expoziŃii, cabinetelor de studiu, laboratoarelor şi
atelierelor, a depozitelor, birourilor, arhivei, bibliotecii, a sălilor de spectacol este un
obiectiv major al oricărui manager. De găsirea soluŃiilor, depind: fluxul de vizitare,
relaŃia compartimentelor, operativitatea oricărui tip de intervenŃie, calitatea condiŃiilor
de funcŃionare, comunicarea în interiorul instituŃiilor. Cu atât mai mult cu cât publicul
beneficiar al serviciilor muzeului pretinde anumite comodităŃi şi facilităŃi, acestor
lucrări li se acordă cea mai mare atenŃie. Marcajele şi semnalizările optice (bannere,
indicatoare, avize de program şi utilităŃi, panouri etc.) trebuie să fie în atenŃia
permanentă a managerului; ele devin şi mai importante în cazul acelor muzee care
funcŃionează ca parcuri arheologice, etnografice, de artă, istorice, naturale, tehnice
incluzând monumente şi situri.

Figura 15 – Lucrări de restaurare şi Figura 16 – Lucrări de restaurare în cadrul


reamenajare la clădirea monument istoric secŃiei în aer liber a Muzeului
Casa Medievală – Muzeul CivilizaŃiei Urbane Maramureşului, Sighetu MarmaŃiei
a Braşovului, secŃie a Muzeului de (2007–2010)
Etnografie Braşov (2008) (pentru detalii vezi şi Anexa nr. 5)
(pentru detalii vezi şi Anexa nr. 4)

Un rol aparte joacă aici şi firma muzeului, cu siglele pe care le utilizează aceasta,
care construiesc, prin mesaje mnemotehnice, brandul muzeal.
Figura 17 – Imaginea şarpelui Glykon – brandul Muzeului
de Istorie NaŃională şi Arheologie ConstanŃa

Nu mai puŃin importante sunt condiŃiile de conservare pe care muzeul — sub


îndrumarea şi controlul managerului — trebuie să le asigure personalului propriu,
acestea fiind esenŃiale pentru a păstra în parametrii de risc minim obiectele, în primul
rând, dar şi a proteja angajaŃii şi publicul.
SpaŃiile publice, cele de vizitare (cu mobilier adecvat) şi cele de lucru pretind să
fie tratate separat atât ca dotări cât şi ca amenajare, dar într-o strânsă legătură, pentru a
le face la maximum funcŃionale. La fel, instrumentarul şi aparatura de control
microclimatic şi cea de lucru trebuie asigurate după norme şi reguli precise. Or, în
general, managerul de muzeu îşi apropie mai greu aceste aspecte, existând o frecventă
desconsiderare faŃă de necesităŃile domeniale. Cu atât mai mult, performanŃele sale
manageriale vor fi cotate şi după aspectele generale evidente, adică cum va arăta
muzeul, ce impresie fac acesta şi serviciile sale şi, respectiv, cum răspunde cerinŃelor
conservării-restaurării.
Un loc important pentru verificarea calităŃilor managerului de muzeu îl ocupă
sectorul de protecŃie. Destinat să asigure securitatea patrimoniului, a personalului şi
publicului, acesta trebuie astfel organizat încât să răspundă prompt, eficient, oricând şi
fără ezitare. Paza — cu instalaŃii antifurt, antifoc, antiseism, antitero — este (în cele
mai numeroase muzee) preponderent de natură umană, începând cu supravegherea şi
terminând cu personalul de pază înarmat.
De regulă, paza se asigură prin personalul propriu, dar există şi convenŃii când
este asigurată de forŃe poliŃieneşti. Personalul de pază propriu prezintă avantaje fiind
mai uşor de pregătit cu cerinŃele proprii muzeului, recrutat pe criterii specifice şi
fidelizat. Angajarea unor persoane necorespunzătoare sau care nu-şi pot îndeplini
atribuŃiile de supraveghere (atunci când acestea sunt precis formulate) are consecinŃe
de nedorit. La fel şi acceptarea unor echipe de pază şi intervenŃie (personal înarmat,
pompieri) al căror rol şi loc nu sunt suficient de clar precizate sau asupra cărora
managerul de muzeu nu are controlul cuvenit ca factorul central direct răspunzător de
integritatea muzeului. AbsenŃa unui program de intervenŃie, a măsurilor de prevenŃie,
lipsa instructajelor şi a exerciŃiilor, dotările insuficiente, necercetarea preventivă a
factorilor de risc, toate trebuie imputate, atunci când sunt constatate, şi managerului de
muzeu. În actele, atitudinea şi deciziile managerului muzeal trebuie să se bucure de un
larg interes relaŃia cu pompierii şi poliŃia de patrimoniu.
Aceasta înseamnă, legăturile stabilite pe bază de protocol de colaborare, cu acele
organisme care au ca sarcină prevenirea şi urmărirea fenomenului infracŃional, a
furturilor, dispariŃiilor şi comerŃului ilicit de bunuri culturale.
În acest sens, Registrul bunurilor culturale dispărute (furate) trebuie Ńinut cu
stricteŃe la zi, fiecare dispariŃie fiind consemnată de conservatorul general al muzeului,
concomitent cu anunŃarea în termen a organelor prevăzute de lege. Prin simetrie, de
aceiaşi atenŃie trebuie să se bucure înregistrarea descoperirilor (de şantier, campanie,
de expediŃie), a achiziŃiilor şi a donaŃiilor.
Furtul constituie principalul flagel pentru muzee şi colecŃii publice, private şi ale
cultelor religioase. Recuperarea valorilor sustrase, urmărirea celor furate prin organele
poliŃiei este anevoioasă şi de lungă durată. Asemenea operaŃii sunt înlesnite în bună
măsură de existenŃa cataloagelor, repertoriilor, rapoartelor şi fişelor de evidenŃă
prevăzute cu fotografii.
Măsurile de securitate se compun din următoarele grupe aflate în
interdependenŃă: (1) participarea conştientă a publicului, (2) securitatea mecanică, (3)
supravegherea umană specializată, (4) supravegherea şi semnalizarea electronică, (5)
organizarea administrativă a securităŃii.
(1) Participarea conştientă a publicului se deduce din calitatea patrimoniului
muzeal de bun comun, aparŃinând comunităŃii, în păstrarea căruia fiecare
cetăŃean este implicat (ca plătitor de taxe şi impozite), interesat şi, implicit,
răspunzător sub aspect moral. Un grad pozitiv de educaŃie dezvoltă interese şi
atitudini pro-patrimoniu capabile să prevină furturile şi să determine
coparticiparea cetăŃeanului la prevenirea acestora. ComunităŃile — prin membrii
lor — trebuie să pretindă măsuri de securitate la muzee şi colecŃii, cerând
autorităŃilor asigurarea acestora; ele contribuie la semnalarea deficienŃelor şi
informează asupra unor elemente suspecte. În definitiv, contribuŃiile financiare
(impozite, taxe) ca şi actele caritabile (sponsorizări, donaŃii) sunt ale indivizilor,
din ele alimentându-se şi bugetele muzeale şi sporeşte avuŃia publică, făcându-i
totodată pe cetăŃeni suverani în a pretinde măsuri de protecŃie pentru bunurile
comunitare, publice.
(2) Securitatea mecanică urmăreşte ca — printr-un sistem preventiv — să
diminueze pe cât posibil factorii de risc. În acest sens, se apelează la iluminarea
corespunzătoare a clădirilor care adăpostesc bunuri muzeale şi la degajarea
acestora de orice elemente parazitare care facilitează focul sau accesul
răuvoitorilor. Toate încuietorile şi uşile (ferestrele) exterioare sau interioare
trebuie verificate, consolidate, prevăzute cu gratii — unde este cazul (intrări,
accese, niveluri, parter) — şi dispozitive de consolidare. Se apelează la dubluri,
bare de închidere, grile speciale. Se controlează şi se asigură accesul la nivelurile
superioare şi de pe acoperişuri. La muzeele şi colecŃiile publice în timpul orelor
de acces public se închid toate uşile şi căile de acces, cu excepŃia celor precis
desemnate a fi deschise, care sunt riguros şi constant controlate. Ca măsuri
superioare se plasează geamuri securit, inclusiv în faŃa obiectelor foarte
preŃioase; se dirijează publicul astfel încât să se evite contactul direct sau foarte
apropiat cu acestea; se rezervă un spaŃiu special amenajat „de tezaur” pentru cele
mai valoroase obiecte. Zonele de expunere se izolează de cele administrative sau
de lucru (laboratoare, birouri, depozite, ateliere, arhivă, biblioteci etc.), accesul
la ele fiind controlat în mod permanent. Măsurile de securitate în ansamblul lor
au ca scop protejarea obiectelor expuse (depozitate) şi descurajarea furturilor,
dar şi protecŃia vizitatorilor. Din astfel de motive, obiectele (pictură, sculptură
etc.) vor fi solid angajate sau etalate pe anumite suporturi, mărind stabilitatea lor
şi ridicând gradul de conservare-protecŃie. Obiectele preŃioase — îndeosebi cele
de dimensiuni reduse — sunt închise în vitrine speciale, amplasate astfel încât să
poată fi observate permanent în timpul vizitării.
(3) Supravegherea umană specializată (gardienii şi supraveghetorii de sală)
constituie sursa unei bune şi tradiŃionale securităŃi muzeale. Amplasarea acestora
în săli trebuie astfel făcută încât să asigure comunicările de urgenŃă în orice
moment prin mijloacele ce le stau la dispoziŃie (sonerii, talkie-walkie, telefon
etc.). Rondurile de control se fac neregulat şi după itinerarii variabile, urmărind
toate căile de acces şi obiectele cele mai importante din expunere. Uniforma şi
armamentul constituie accesoriile „la vedere” ale acestui personal, care urmează
instrucŃiuni speciale; purtătorii lor asigură şi îndrumarea spaŃială a vizitatorilor.
(4) Supravegherea şi semnalizarea electronică pot dubla paza umană, trebuind
adecvate la spaŃiile specifice. Dar aceste mijloace depind de posibilităŃile
financiare ale deŃinătorilor de bunuri culturale. Un sistem de securitate electronic
constituie numai un complement al celorlalte sisteme, el asigurând prompt
alarma. Are două componente: cea exterioară, care supraveghează şi semnalează
asupra căilor exterioare de acces vulnerabil, şi cea periferică, plasată în
apropierea căilor de acces ca şi în spaŃiul public (expoziŃii, săli de spectacole sau
de conferinŃe, magazine, standuri comerciale, cafeterii); uneori, depozitele şi
laboratoarele de investigaŃie sunt dotate, de asemenea, cu acest sistem.
DetecŃia punctuală combină măsuri de protecŃie mecanică (vitrine de sticlă
incasabilă), cu detectori senzoriali care semnalizează apropierea sau contactul cu
anumite obiecte, ca şi cu camere de luat vederi; ea funcŃionează non-stop, 24 de
ore/zi. Supravegherea electronică este adaptată la situaŃiile specifice, eficienŃa ei
depinzând de alegerea detectorilor. Centrala de reglare şi datare a informaŃiilor
este creierul de protecŃie al muzeului, trebuind să fie amplasată într-un loc
protejat şi cu acces limitat, unde sunt primite semnalele şi apoi interpretate,
putând conduce la măsuri imediate de intervenŃie punctuală sau la declanşarea
alarmei generale (sonerie, semnale speciale). Centrala asigură supravegherea
detectorilor şi interpretează atitudinile vizitatorilor atunci când are racorduri cu
camere de luat vederi, oferind soluŃia optimă pentru protecŃia muzeală.
(5) Organizarea administrativă a securităŃii muzeale aparŃine măsurilor
permanente şi riguroase care pretind, deopotrivă, controlul. Un Regulament
special fixează obligaŃii şi atribuŃii fiecărei categorii de profesii care lucrează
într-un muzeu (colecŃie) şi care trebuie precis iniŃiaŃi în regulile de
comportament instituite prin sistemul de protecŃie. Şi publicul primeşte — de la
intrarea în muzeu începând prin indicatori vizuali sau îndrumare verbală —
informaŃii care privesc comportamentul optim de vizitare.
Personalul de specialitate este cel care are obligaŃia de a urma cu stricteŃe
instrucŃiunile de protecŃie, neadmiŃându-se neglijenŃe. Începând cu elemente care-l
disting de vizitatori (uniforme, legitimaŃie specială de acces, însemne distinctive) acest
personal trebuie să fie familiarizat cu măsurile de luat în cazuri extreme. Tocmai din
atare motivaŃii, serviciile administrative asigură verificări periodice (trimestriale,
anuale) ale capacităŃii de intervenŃie a personalului. De un regim special se bucură
cheile şi sigiliile, care trebuie Ńinute sub cel mai strict control; de acestea răspund
persoane cu atribuŃii precis fixate şi managerul muzeului.

Figura 18 – Proiect de amenajare a Laboratorului Figura 19 – Imagine din interiorul


Zonal de Restaurare a Patrimoniului Cultural noilor depozite ale Muzeului łăranului
NaŃional – Suceava Român (2007)
(pentru detalii vezi şi Anexa nr. 6) (pentru detalii vezi şi Anexa nr. 7)
Dinamica degradării
patrimoniului cultural

Prevenită
Acceptată

Conservare
Pasivă Activă
(fără (demolare,
intervenŃie, distrugere)
neglijenŃă) Restaurare Copie,
refacere

Pasivă Activă
(Protejare) (IntervenŃie
calificată)

Figura 20 – Tipologia degradării patrimoniului cultural (apud Ashworth, Howard 1999, p. 45)

ProtecŃia muzeală fixează în detaliu modalităŃile de intervenŃie în cazul


pericolului de foc şi de inundaŃie. Controlul periodic al construcŃiei muzeale,
verificarea curentă a instalaŃiilor, luarea unor măsuri radicale (interzicerea cu
desăvârşire a fumatului în muzeu), dotările preventive şi programe de intervenŃie
rapidă diminuează şi, în parte, atenuează asemenea pericole. Un loc aparte îl ocupă
protecŃia siturilor muzeificate (cu împrejmuire, marcaje şi pază permanentă), dar şi
protecŃia muncii în muzeu şi în spaŃiile care privesc activităŃile de tip muzeal (şantiere,
situri, rezervaŃii, monumente). NeglijenŃele de orice tip, abaterile de la regulile
generale de conservare (care includ şi cerinŃele specifice locurilor de muncă),
neasigurarea spaŃiilor de lucru, inexistenŃa dotărilor preventive obligatorii, absenŃa
instruirii periodice (scrisă) şi a scenariilor de intervenŃie, toate pot conduce la
evenimente dramatice şi pierderi iremediabile de patrimoniu. Din această cauză,
Normele de ProtecŃie şi Securitate a Muncii din Muzee sunt obligatorii şi de neînlocuit.

Figura 21 – Lucrări de restaurare şi conservare în Muzeul łării Oaşului, Negreşti-Oaş (2008)


Programul de valorificare

În oricare muzeu — nu se admite excepŃie — ar trebui să fie stabilit un Program


de Valorificare elaborat după criterii clare şi caracterizat de respectarea neabătută a
termenelor prevăzute pe seama celor înscrise în acesta. De regulă, Programul devine
public cu 2–3 luni înaintea începerii fiecărui an, trebuind difuzat prin forme de
comunicare diversă în largi cercuri de interes muzeal şi promovat prin media.
Motivarea şi definitivarea sa, argumentarea punctelor din program — stabilite după
consultări şi argumentate clar — cad în sarcina managerului muzeului, care având
privire de ansamblu asupra cererii şi ofertei, trebuie să ia măsuri pentru pregătirea din
timp a componentelor sale prin cooperare cu toate compartimentele muzeului. Aceste
componente sunt astfel rezultatul evaluărilor corecte ale celorlalŃi şefi autorizaŃi să
colecteze şi să evalueze propuneri rezonabile. Programul de valorificare muzeală se
sprijină pe mai multe componente, cel expoziŃional fiind prioritar.
ExpoziŃii muzeale ExpoziŃii temporare

Aniversare

Permanente
(10 – 20 ani) Descoperiri
Temporare* excepŃionale
(1 lună Pentru
– 1 an) evenimente
Pe teme de
actualitate ştiinŃifice

Itinerante* Ultimele
(1 – 2 ani) achiziŃii
sau
donaŃii

* Sub o lună eficienŃa unei expoziŃii este dificil de evaluat, exceptând expoziŃiile-senzaŃie.

Figura 22 – Tipuri de expoziŃii muzeale


Valorificarea expoziŃională

ExpoziŃia permanentă şi cele temporare (atât la sediu cât şi-n afară, în colaborare
cu terŃi sau itinerante) susŃin cel mai bine valoarea şi reprezentativitatea patrimoniului,
capacitatea personalului de a prezenta publicului, în forme atractive, îndeosebi noutăŃi,
care — fie din rezerva depozitelor, din descoperiri, achiziŃii şi donaŃii recente, fie din
conlucrări cu alte instituŃii — să-i menŃină atenŃia şi interesul, răspunzând cererilor şi
aşteptărilor. Etapele de pregătire a reorganizărilor expoziŃionale (de la minimum 6 luni
la maximum de 2–3 ani), şi de finalizare a acestor expoziŃii presupun eforturi
substanŃiale financiare şi logistice pe care orice conducător de muzeu le va angaja cu
toată responsabilitatea, eşecul producând consecinŃe dezastruoase. Dacă frecvenŃa
reorganizărilor majore la expoziŃia permanentă este mai rară, la cea a pregătirii
expoziŃiei temporare eforturile sunt anuale, funcŃie de mărimea şi importanŃa acesteia.
ExpoziŃia temporară reprezintă un adevărat test de capacitate intelectuală, profesională,
organizatorică şi logistică, pe care, în mod curent, nu-l trec mulŃi manageri.
Tocmai de aceea nu se va abuza alcătuind un program de valorificare cu mai
multe expoziŃii de acelaşi gen în fiecare an, la care sunt antrenaŃi aceiaşi operatori.
Riscul de abordare superficială şi incompletă a temei şi disiparea energiilor specializate
sprijină ideea alegerii cel mult a 2-3 expoziŃii anuale de anvergură (şi aceasta în
muzeele dispunând de forŃă de muncă şi mijloace suficiente). Rolul managerului de a
impune o atare politică expoziŃională, de a o argumenta şi susŃine este foarte important.
Totodată el trebuie să cunoască cerinŃele de conservare şi de prezentare a obiectelor,
care nu admit expuneri cu risc, în spaŃii neadecvate şi neprotejate.
DificultăŃile sale decizionale sporesc vizibil în muzeele mari, naŃionale sau
regionale, dar şi în muzeele judeŃene, în cele de tip complex, unde susŃinerea
eforturilor expoziŃionale implică zone de mare diversitate şi complexitate, presupunând
obligatoriu stabilirea de priorităŃi şi etapizarea lucrărilor.
a – ExpoziŃia Lapidarium roman. Muzeul b – ExpoziŃia Arme şi armuri. Muzeul
NaŃional Brukenthal – Muzeul de Istorie NaŃional Brukenthal – Muzeul de Istorie
Casa Altemberger Casa Altemberger

d – Muzeul NaŃional Brukenthal – Muzeul


c – Imagine din expoziŃia Bresle sibiene. de Istorie Naturală. ExpoziŃia permanentă
Muzeul NaŃional Brukenthal – Muzeul de
Istorie Casa Altemberger
Figura 23 – Noi expoziŃii permanente în cadrul Muzeului NaŃional Brukenthal, Sibiu (2007 )

RaŃiunea esenŃială de a expune patrimoniul muzeal face ca expoziŃia de muzeu


(permanentă sau temporară) să se plaseze printre priorităŃile absolute. Ea obligă
managementul la eforturi substanŃiale (de concepŃie tematică, amenajare, organizare,
financiare, logistice) de a-i comunica mesajele către marele public. ExpoziŃia de muzeu
este cea mai ridicată investiŃie şi, totodată, proba capacităŃilor profesionale. Ca atare,
comunicarea asupra ei devine deosebit de importantă nu doar pentru competenŃa şi
capacitatea de expertiză a personalului, ci şi pentru verificarea atitudinii publicului. O
apreciere pozitivă constă într-un număr mare de vizitatori, valorizând astfel scopurile
educative, dar şi eforturile specializate ale personalului, şi care justifică astfel
investiŃia. Programarea şi planificarea expoziŃiilor temporare şi comunicarea lor din
timp prin toate mijloacele sunt subînŃelese. Orice defecŃiune în acest proces
diminuează substanŃial rezultatele spre pierderea muzeului ca imagine publică.

2007: Paris (FranŃa)


2004: Monaco
45 2001: Königsee, Freiberg (Germania)

1999: Dijon (FranŃa)


1997: Lyon, Troyes (FranŃa),
26 Bruges (Belgia)
1996: Auxerre, Grenoble, Paris (FranŃa)
1995: Orleans, Paris, Dijon (FranŃa)

1993: Dorbin (Austria)


1992: Kindberg (Austria)
1991: Lyon (FranŃa) 16
1990: Miskolc (Ungaria), München (Germania)

1986: Salzburg (Austria)


11 1985: Klagenfurt, Innsbruck, Bramberg, Kindberg, Dorbin (Austria)
1984: Viena, Graz, Linz (Austria)

1982: Miskolc (Ungaria), Viena (Austria) – prima expoziŃie internaŃională


1 de ştiinŃele naturii organizată de un muzeu de profil din România după al
Doilea Război Mondial

Figura 24 – Muzeul de Mineralogie Baia Mare, liderul muzeal din România pentru
expoziŃii în străinătate
Figura 25 – Afişul expoziŃiei „Mineralele României” organizată de Muzeul de Mineralogie Baia
Mare la Muzeul NaŃional de Istorie Naturală de la Paris

Figura 26 – Vernisarea expoziŃiei „Mineralele României” organizată de Muzeul de Mineralogie


Baia Mare la Muzeul NaŃional de Istorie Naturală de la Paris
De o mare importanŃă în asigurarea succesului este vernisarea expoziŃiei.
Mediatizarea sistematică prealabilă şi de larg impact, ca şi cuplarea evenimentului la
dezbateri ştiinŃifice de prestigiu, întâlniri cu personalităŃi culturale, lansări de publicaŃii
sau produse editoriale, audiŃii, interviuri etc. sunt binevenite şi asigură creşterea
frecventării. Asocierea cu mass-media este obligatorie, altfel diminuându-se
considerabil impactul asupra publicului.

Figura 27 – ConferinŃă
de presă (ianuarie
2007) la Muzeul
NaŃional de Istorie a
României cu ocazia
prezentării – în
premieră mondială – a
primului lot de brăŃări
dacice de aur
recuperate de Statul
Român
Figura 28 – Modele ale unor invitaŃii la vernisarea unor expoziŃii
Proiectarea şi pregătirea propriu-zisă a expoziŃiei aparŃin unor foarte calificate
activităŃi, de acestea răspunzând muzeografi specialişti cu mare experienŃă în
cunoaşterea patrimoniului şi dispuşi la colaborare cu arhitecŃii, designerii,
conservatorii, restauratorii muzeului. Munca în echipă este obligatorie.
ConcepŃie Plan Documentare
tematic (fixare obiective,
prezentare,
fotografiere,
măsurare etc.)

Design
(macheta expoziŃiei,
mobilier, lumină,
conservare
exponate)

Montare

Previzionare

Vernisare

Figura 29 – Etapele decizionale organizatorice ale expoziŃiei

Mai multe etape se desprind ca obligatorii în organizarea unei expoziŃii, iar


cunoaşterea lor asigură reuşita.
Etape în organizarea expoziŃiei

→ Decizia managerială de stabilire a echipei responsabile


→ Numirea responsabilului (comisarului expoziŃiei)
→ Fixarea responsabilităŃilor membrilor echipei
→ Pregătirea obiectelor de către conservatori / muzeografi
→ Definitivarea proiectului de expunere (design-ul expoziŃiei) prin
colaborarea arhitect – conservator – muzeograf
→ Fixarea ofertei paraexpoziŃionale (catalog, pliant, afiş, panouri publicitare,
materiale audio-video etc.) şi comandarea acestora*
→ Montarea mobilierului şi a materialelor auxiliare-suport (lumină, instalaŃii
pentru conservare şi protecŃie)
→ Instalarea obiectelor (conservator + arhitect + muzeograf)
→ Comunicarea publică (conferinŃă de presă, vernisaj, prezentări în media
etc.)
→ Evaluarea rezultatelor (de natură culturală şi financiară)
* în paralel cu celelalte pregătiri

Stagii în realizarea planului organizaŃional al expoziŃiei

I. Demersuri preliminare
→ Stabilirea temei şi subiectului expoziŃiei (inclusiv titlul) în funcŃie de scopul şi
Ńinta propuse
→ Fixarea sponsorilor, donatorilor, a unor fonduri suplimentare
→ Fixarea listei preliminare a obiectelor, a locului acestora, a stării lor de
conservare
→ Definitivarea listei colaboratorilor externi şi a prestatorilor de servicii (de
cercetare, de editare, comunicare, popularizare, tehnice etc.)
II. Pregătirea propriu-zisă
→ Monitorizarea obiectelor şi a stării lor de conservare
→ Definitivarea listei exponatelor şi a materialelor complementare
→ Fixarea surselor documentare şi bibliografice
→ Examinarea media educaŃională
→ Studierea condiŃiilor de conservare a spaŃiului şi mobilierului de expunere
→ Stabilirea traseului expoziŃional
→ Examinarea nivelului de securitate spaŃială şi a exponatelor
→ Fixarea planului tehnic de instalare
→ Precizarea etapelor de lucru şi a bugetului necesar fiecăreia dintre acestea

III. Prezentarea planului organizaŃional


→ Alcătuirea listei definitive a obiectelor din cadrul expoziŃiei
→ Finalizarea textelor şi a materialului informativ
→ Alcătuirea machetei de catalog / album şi alegerea posterelor, pliantelor, a
altor materiale de prezentare
→ Definitivarea planului expoziŃiei pe spaŃii, secŃiuni, elevaŃie, vitrine şi
tehnici de instalare
→ Prezentarea condiŃiilor de conservare a exponatelor prin raportul
conservatorului şi muzeografului*
→ Controlul luminii, a mijloacelor de protecŃie şi intervenŃie de urgenŃă
→ Prezentarea materialelor audio-vizuale complementare
→ Tipărirea invitaŃiilor şi organizarea vernisajului
→ Organizarea publicităŃii şi a evenimentelor legate de expoziŃie (culturale,
artistice, ştiinŃifice)
* Pentru expoziŃiile itinerante se studiază şi se definitivează mijloacele de ambalare
şi transport, asigurarea şi contractele care trebuie semnate, obligaŃiile părŃilor care
colaborează etc.
IV. Realizarea
→ OperaŃiile de montare executate de către specialişti şi echipamentele necesare
→ Instalarea vitrinelor şi a obiectelor
→ Definitivarea sistemului de control climatic, a celui de protecŃie antifoc şi
antifurt
→ Controlul luminii
→ Plasarea textelor, a fotografiilor şi a materialelor de informare suplimentară*
→ Instalarea supravegherii permanente şi stabilirea obligaŃiilor echipei de
supraveghere
→ Inaugurarea
* Tipărirea catalogului (albumului), a pliantelor, posterelor etc.; realizarea
materialelor pe suport electronic în timp util

V. Demersuri pentru expoziŃie


→ Investigarea şi cercetarea impresiilor, reacŃiei şi impactului expoziŃiei
→ Monitorizarea exponatelor şi a condiŃiilor climatice
→ Examinarea funcŃionalităŃii expoziŃiei şi a serviciilor pentru public
→ Pregătirea plăŃilor colaboratorilor

VI. Demontarea expoziŃiei


→ Desfacerea vitrinelor, verificarea şi recuperarea obiectelor sub raport fizic şi
al stării de conservare
→ Aducerea lor la locaŃia iniŃială (depozit, expunere permanentă etc.), cu
încheierea formalităŃilor de predare-primire*
→ Decizia privind mobilierul de expunere şi echipamentele complementare
→ Predarea spaŃiului expoziŃional
→ Întocmirea raportului financiar final (cost, câştig, impact)
* Pentru obiectele împrumutate, măsurile de ambalare, transport şi predarea lor
deŃinătorilor sunt obligatorii, respectând termenele şi condiŃiile contractuale, odată
cu scrisoarea de mulŃumire.
VII. Evaluarea expoziŃiei
→ Prezentarea gradului de îndeplinire a scopurilor propuse*
→ Opinia publicului vizitator şi a media
→ Calitatea organizării propriu-zise, a comunicării şi a serviciilor
→ Analiza executării bugetului
→ Concluzii privind capacitatea organizatorică
* Lansarea proiectului expoziŃional ca şi evaluarea se operează sub autoritatea
managerului şi în prezenŃa echipei de lucru desemnată expres. La o evaluare
corectă contribuie în mod esenŃial apelarea la interviu, chestionar, observaŃie,
sondaj de opinie.

Manager Echipa organizatorică

Rezultate* Plan expoziŃional

Evaluare ExpoziŃia propriu-zisă

* Numărul celor implicaŃi direct în organizare şi timpul fizic alocat; numărul de


vizitatori pe zile şi total; încasări taxă intrare şi încasări din materiale
complementare; opinia unor lideri; aprecieri publice (carte de onoare); cheltuielile
raportate la venituri; chestionare etc.

Figura 30 – Schema de evaluare a expoziŃiei


Evaluarea fără cuantificarea şi asumarea unor nereguli, neîmpliniri sau erori, ca
şi notificarea reuşitelor expoziŃiei asigură managerului instrumente de corecŃie şi de
evidenŃiere.
Figura 31 – CalităŃile expoziŃiei performante

Programul de valorificare cuprinde, de asemenea, acŃiunile care compun şi susŃin


viaŃa ştiinŃifică şi culturală muzeală: sesiuni, colocvii, conferinŃe, spectacole, concerte,
cursuri speciale, concursuri, ateliere, publicaŃii etc. Toate acestea vor fi precis
localizate şi datate, proiectarea şi realizarea lor în termen fortificând interesul faŃă de
muzeu atât din interior, cât şi din exterior. În definitiv, muzeul e „vocea” culturală cea
mai autorizată a unei localităŃi (sau trebuie să tindă în a se afirma ca atare) , fiind
instituŃia complexă capabilă să instrumenteze şi să susŃină, calificat, în agora publică,
ofertele culturale şi ştiinŃifice identificate ca importante, necesare şi aşteptate de
comunitate. Efortul de valorificare este, deopotrivă, la sediul muzeului cât şi în afara
acestuia, aria de cuprindere cerând legături în tot teritoriul aflat sub jurisdicŃie muzeală
cu autorităŃile administrative, şcoala de toate tipurile, organizaŃiile bisericeşti sau
civice, cu companiile de turism, reprezentanŃii mass-media ş.a.
Cum muzeul profesează ca o funcŃie prioritară educaŃia pro-muzeu şi, mai pe
larg, cea pro-patrimoniu, mijloacele de a-i da viaŃă trebuie să stea în atenŃia fiecărui
manager muzeal. Asemenea Ńintă nu poate fi atinsă în afara unui sector specializat,
explicit creat şi integrat în organigrama muzeală. Îndeosebi la nivelul muzeelor
naŃionale, regionale şi judeŃene acest sector se cere consolidat integrând în structura lui
specialişti performanŃi în muzeografie, psihologie, pedagogie, sociologie, capabili să
stabilească şi să coordoneze programe şi proiecte de comunicare, dialog şi pedagogie
muzeală.

Figura 32 – Interpretarea patrimoniului muzeal pentru marele public


Valorificarea pretinde, în primul rând, o bună cunoaştere şi prezentarea atractivă
a muzeului, sarcina managerului fiind aceea de a găsi resursele cuvenite ca imaginea
instituŃiei pe care o reprezintă şi o conduce să fie larg difuzată şi subtil prezentată.
Orice absenŃă informală, orice disfuncŃie în comunicarea inteligentă şi permanentă cu
publicul este de natură să producă efecte negative. Muzeele „uitate”, „necunoscute”
concetăŃenilor şi, mai ales, cele despre care nu se cunosc date esenŃiale (adresă, orar,
oferte, servicii etc.) sunt categoric conduse de persoane care nu-şi justifică rostul de
conducători. RaŃiunea de a fi o instituŃie culturală publică, cu utilizatori cât mai
numeroşi şi, oricum, în creştere, impune managerului o atenŃie deosebită pentru public.
Cunoaşterea celor care frecventează muzeul — a publicului real — nu este suficientă,
trebuind extinse investigaŃiile — şi luate asemenea măsuri stimulatoare — pentru a
desemna segmentele publicului virtual, potenŃial, dispuse să aleagă muzeul şi ofertele
sale. Dacă beneficiarii (direcŃi sau indirecŃi) sunt mai bine cunoscuŃi, cei rămaşi în
afară vor fi urmăriŃi ca utilizatori potenŃiali-Ńintă.
Asupra acestor categorii se vor opera măsuri speciale — mai ales o stimulare a
informării muzeale — ce vor fi incluse în proiecte şi programe, oferte atractive şi
diferenŃiate ca termene şi conŃinut.

Figura 33 – Modul de organizare a publicului în cadrul unei vizite la muzeu


(studiu de caz la Muzeul Viticulturii şi Pomiculturii, Goleşti, jud. Argeş;
apud Şchiopu-Pally 2005)
Servicii publice

Programele muzeale destinate publicului ocupă, ca strategie, locul central în


ofertele muzeale. Muzeul modern este, sigur, locul cel mai bine situat între preferinŃele
marelui public, unde acesta doreşte să revină, întrucât îi sunt cunoscute şi satisfăcute
anume nevoi culturale. O astfel de raŃiune muzeală impune strategii diverse pentru
capacitarea şi menŃinerea interesului larg al concetăŃenilor (în primul rând), acestora
fiindu-le adresate ofertele-program. Publicul nu trebuie tratat nediferenŃiat, ci,
dimpotrivă, categorial: pe categorii de vârstă, socio-profesionale, statut familial,
interese, hobby, ba chiar privit sub formă asociativă, partenerială. Într-o asemenea
direcŃie, asociaŃiile de prieteni şi voluntari ai muzeelor joacă un rol covârşitor pentru a
asigura cercurile de simpatie şi de sprijin.
De asemenea demers se ocupă Departamentul muzeal de RelaŃii cu Publicul (sau
de RelaŃii Publice), PR-ul fiind o verigă de legătură permanentă cu beneficiarul
principal. Înaintea definitivării programelor destinate publicului, investigaŃiile
specializate pentru acesta presupun identificarea precisă a publicului-Ńintă, adică acelor
grupuri fidele muzeului şi, respectiv, celor care vor dobândi exerciŃiul cultural de
frecventare a programelor acestuia. Publicul de muzeu nu este o mărime amorfă şi nici
constantă, diferenŃierile fiind ceva obişnuit: de gusturi, pregătire, pretenŃii şi cerinŃe
specifice, opŃiuni şi aşteptări.
Din asemenea raŃiuni se impun sondajele în rândul vizitatorilor şi utilizatorilor
serviciilor muzeale; acestea pot fi punctuale unor acŃiuni şi, generale atunci când se
urmăreşte creşterea numerică a vizitatorilor. Publicitatea şi popularizarea devin, şi în
acest sens, obligatorii. Campaniile publicitare agresive şi sistematice, cu o periodicitate
cel puŃin anuală, recomandă folosirea mass-media, a afişajului şi panourilor stradale
(inclusiv optice), a pliantului, posterelor, fluturaşilor etc. Toate acestea declanşează
interes şi menŃin atenŃia la un nivel optim. Oferta muzeală trebuie însă proiectată şi
realizată la un nivel incitant, cu mesaje puternice şi de o calitate superioară.
Parteneriatele muzeului cu mass-media asigură succesul.
Voluntariatul la muzeu constituie un obiectiv însemnat şi valoros pentru că:
a) poate completa în mod potrivit, cu persoane calificate, forŃa de muncă
specializată;
b) oferă un suport moral pentru muzeu, lărgind impresiile pozitive faŃă de
acesta;
c) acordă sprijin unor persoane calificate profesional pentru a fi utile şi
ocupate;
d) pune în valoare talente şi aptitudini ale unor tineri care ar putea deveni
specialişti.
Voluntariatul vizează în primul rând grupul pensionarilor, dar nu exclude în nici
un fel pe cel al studenŃilor. Colaborarea cu voluntarii asigură muzeului economii şi un
plus de forŃă calificată, ea contribuie la consolidarea prestigiului instituŃional.
Concentrarea strategiei manageriale pe programe de pedagogie muzeală este
obligatorie. Tineretul studios — de la preşcolari la studenŃi — reprezintă cel mai
important segment din beneficiarii muzeului. Programele educative adresate acestuia
vin să completeze programa şcolară şi universitară, asociindu-se într-un mod atractiv
eforturilor de formare a profilului intelectual. Varietatea şi consistenŃa lor,
cointeresarea pe seama copiilor şi tinerilor — mergând până la coparticiparea lor în
proiecte interactive — susŃin imaginea muzeului şi-i creditează capacitatea de asociere
la efortul de formare şi educaŃie.
Programul de marketing

Programul de marketing muzeal a devenit în ultimul timp tot mai important.


Resursele financiare muzeale — cele asigurate prin buget — sunt tot mai limitate,
obligând ca fiecare muzeu să se preocupe de completarea fondurilor bugetare prin
activităŃi specifice. Marketingul muzeal produce importante fonduri atunci când
managerii îi acordă importanŃa cuvenită. În fiecare muzeu aceste completări financiare
sunt binevenite, evident lăsând la latitudinea instituŃiei modul cheltuirii lor acolo unde
sunt cel mai util justificate. Resursele băneşti muzeale provin, de regulă, din taxe de
intrare, cotizaŃii ale membrilor unor organizaŃii muzeale, plata serviciilor, beneficiul
rezultat din comercializarea unor produse prin standul (buticul) comercial, chirii etc.
Cum taxa de intrare este redusă şi chiar anulată pentru anumite categorii de vizitatori
(copii, elevi şi studenŃi, pensionari, militari, persoane cu dizabilităŃi, artişti), existând
tendinŃa de a fi eliminată, îndeosebi în muzeele mari, identificarea resurselor se
îndreaptă spre alte zone. Îndeosebi standul comercial are menirea de a produce venituri
substanŃiale, dar şi de a orienta calificat publicul prin promovarea calităŃii, autenticului
şi valorii culturale a produselor oferite.
Artişti contemporani, meşteri şi artizani, producători de material audio-video,
editori de carte (îndeosebi de tip album) trebuie atraşi pentru a li se comercializa
produsele prin muzeu. În toate situaŃiile, oferta se orientează după profilul
patrimoniului muzeal, specializând-o cât mai mult posibil. Un loc aparte îl ocupă
prospectarea cererii şi a pieŃei, identificare producătorilor performanŃi, precizarea
categoriilor ofertei. De la acest stadiu de cercetare de marketing se trece la producŃie
(respectiv producători), prezentare şi distribuŃie, elemente de mare importanŃă.
Calitatea produselor şi preŃul de desfacere sunt şi acestea componente ale politicii
manageriale. Directorii de marketing din muzee ocupă tot mai evident un loc important
în promovarea instituŃională.
Figura 34 – Model de invitaŃie la vernisarea unui eveniment muzeal
(sursa: Muzeul NaŃional de Istorie a României)
Managerul muzeal e cel care trebuie să asigure în spaŃiile muzeului, acelea care
sunt destinate cafeteriei, bufetului, restaurantului. Şi, desigur, să stabilească gama
produselor, schema de desfacere, sursele de aprovizionare, urmărind calitatea
serviciilor. Şi acestea sunt dovedite ca producătoare de importante venituri la bugetul
muzeului. Tot el decide asupra închirierii de spaŃii pentru forme de învăŃământ şi
acŃiuni culturale, ca şi rezolvarea parcărilor.
Marketingul a impus cu insistenŃă reevaluarea administrării drepturilor de
reproducere. În urma acestora — cedate pe seama unor piese sau monumente —
veniturile muzeale pot creşte substanŃial. Corelarea lor cu drepturile de autor,
decurgând din proprietatea intelectuală asupra unor bunuri şi produse culturale, revine
tot managerului de muzeu. Într-un atare scop, acesta îşi asociază cea mai calificată
asistenŃă juridică.
Marketingul muzeal nu este un scop în sine ci trebuie să servească, selectiv,
marelui public, educării acestuia în spirit ştiinŃific şi cultural. Operând activităŃi diverse
de marketing Ńinem seama de trend-ul membrilor societăŃii contemporane, în
comportamentul cărora shopping-ul a devenit o preferinŃă. Dar instalând sectoare
comerciale în muzeu nu putem abdica de la rolul acestuia în învăŃare şi contemplare, în
producerea / determinarea de experienŃe cognitive prin înlesnirea accesului direct la
autenticitatea şi expresivitatea exponatelor. A păstra echilibrul între educaŃie şi
entertainment prin muzeu nu este altceva decât o obligaŃie care derivă din înalta
calitate culturală a acestuia.
Cultura de tip muzeal presupune trăiri afective, stări emoŃionale, plăcere
estetică, satisfacŃie intelectuală. Or, acestea sunt stări calitative superioare, care nu
trebuie umbrite de exclusivismul comercial.
Tocmai din asemenea raŃiuni, ofertele şi serviciile muzeale — presupunând
mereu perfecŃionarea şi modernizarea mijloacelor prin care se exprimă — trebuie să
aspire la cele mai înalte standarde. Aceste aspecte presupun manageri carismatici şi
devotaŃi muzeelor. Doar astfel de conducători pot înŃelege că muzeele nu au viitor
numai printr-o conservare şi prezervare strict profesională a colecŃiilor, ci că acestea
trebuie să fie inteligent comunicate, bine prezentate şi larg difuzate spre comunităŃi,
spre semeni, spre societate.
Marketingul este o parte a cotidianului, deci nici muzeul nu-l poate ocoli. El
trebuie să intre însă în competiŃia cu alŃii, definindu-i-se precis domeniile şi
precizându-i-se serviciile / produsele cu care se prezintă în faŃa publicului. În discuŃie
intră mereu 4 factori legaŃi direct de marketingul muzeal: Dotările — Încasările —
LocaŃia — PromoŃia.
A. Dotările constau în spaŃii, amplasamente şi amenajări funcŃionale, de bună
calitate, prevăzute cu instalaŃii moderne şi perfect utilizabile. Acestea sunt:
• Accese cu punct de control
• Casa de bilete
• InstalaŃii pentru persoane cu dizabilităŃi
• Garderobă
• Toalete
• Punct de informaŃii
• Infokiosk (informare electronică)
• Cafeterie – restaurant
• Stand comercial – shop – librărie
• SpaŃii speciale (amfiteatru, sală spectacole, săli de studiu, ateliere de
creaŃie, sală experimentală, spaŃii de joacă pentru copii)
• Bibliotecă
• Sălile de expoziŃii
B. Încasările muzeale completează sursele bugetare şi rezultă din:
- bilete de intrare;
- abonamente plătite la conferinŃe, cursuri, spectacole etc.;
- servicii: expertize, consultanŃă, organizări de spectacole, tururi ghidate
special;
- drepturi de reproducere imagine etc.;
- închirieri de spaŃii;
- materiale de prezentare (ghiduri, cataloage, monografii, albume, reviste, CD-
uri şi DVD-uri etc.);
- consumaŃie cafeterie – restaurant;
- comercializare de obiecte originale contemporane, copii, replici şi publicaŃii;
- donaŃii băneşti sau de bunuri mobile / imobile.
C. LocaŃia este deosebit de importantă pentru accesibilitate şi selecŃionarea
muzeului ca opŃiune de vizitare. Accesul uşor, amplasamentul în zone agreabile ca
ambient construit, posibilitatea de parcare, securitatea mediului sunt elemente care
aduc vizibile avantaje.
Semnalarea muzeului din diferite direcŃii de acces oferă facilităŃi de
identificare a locului, îndeosebi pentru vizitatorii din afara localităŃii. Cele mai multe
muzee sunt — se ştie — amplasate în zona centrală a unei aşezări, în vreme ce altele
sunt însă în afara acesteia, în fiecare caz trebuind să li se semnalizeze prezenŃa cu cel
puŃin 1 km înainte. Amplasările de muzee în puncte nodale, la periferii, în zone special
amenajate contribuie la reconfigurarea unor centre de atracŃie culturală şi la revigorarea
economică a acestora.
D. PromoŃia muzeală este cerută de caracteristicile societăŃii consumiste
contemporane, care amplasează muzeul în concurenŃă cu alŃi factori. Ea se face prin:
- presă, media audio-vizuală şi internet;
- postere, pliante, fluturaşi;
- panouri, bannere;
- conferinŃe de presă, interviuri, anunŃuri;
- reclame vizuale în mass-media;
- utilizarea brand-ului pe produse specifice legate de profilul muzeului;
- spectacole în regie proprie sau găzduite;
- opinia unor lideri comunitari;
- informare în şcoli, agenŃii de turism, la sediul unor ONG-uri şi asociaŃii /
fundaŃii, în mall-uri, gări, aeroporturi etc.

Figura 35 – Oferta de patrimoniu cultural şi natural pentru uz turistic


Managementul resurselor muzeale

Managementul resurselor muzeale este compus din managementul resurselor


umane, cel al resurselor materiale şi tehnice şi cel al resurselor financiare. Cele trei
componente se găsesc în raport de inter-condiŃionare, influenŃându-se una pe cealaltă.
Fiecare categorie de resursă contribuie în mod specific la reuşita unui demers
managerial.
Managementul resurselor umane este cel care animă personalul muzeal spre
dobândirea unor rezultate profesionale cotate satisfăcător. Calitatea, pregătirea
profesională şi motivarea personalului sunt factori importanŃi care armonizând interese
şi dorinŃe (personale/instituŃionale) pot conduce la performanŃă. Asigurarea climatului
de muncă detensionat, stimularea angajaŃilor, stăruinŃa pentru îmbunătăŃirea condiŃiilor
de muncă şi salarii corespunzătoare trebuie avute permanent în vedere. În muzee
lucrează un număr mare de personalităŃi, experŃi în domenii de vârf ale patrimoniului
cultural, care — odată tratate conform statutului lor superior — pot ridica la cote înalte
demersul profesional. Managerul este supus în aceste instituŃii la eforturi continue de a
stabili nu doar raporturi cordiale, nu numai un sistem de comunicare rapid şi eficient,
ci şi formele cele mai potrivite pentru a trata cadrul şi climatul de lucru. Managerul
întâmpină în poziŃia sa dificultăŃi neprevăzute, îndeosebi în a câştiga respect şi a-şi
întări autoritatea, atunci când promovează schimbări, când reformează trebuind a-şi
justifica demersul său. CompetenŃa sa în a conduce grupuri restrânse puternic
personalizate, va reieşi tocmai în strategiile de schimbare pe care le va promova.
Acordurile cât mai corecte între cerinŃe, numărul şi capacitatea personalului vor fi
studiate cu cea mai mare atenŃie.
Managementul resurselor materiale şi tehnice asigură muzeul de suportul
absolut necesar pentru a finaliza în condiŃii bune proiectele şi programele sale.
Resursele materiale şi tehnice, capabilitatea acestora de a susŃine la nivelul cerinŃelor şi
exigenŃei ofertele muzeale, nivelul lor de performanŃă, plasează efortul sub semnul
pozitiv/negativ. Precaritatea sau rămânerea în urmă a dotărilor, nivelul inferior al
echipamentelor şi serviciilor, insuficienŃa, respectiv degradarea spaŃiului şi a
mobilierului de expunere sau depozitare, dotările inferioare de întreŃinere şi protecŃie,
mijloacele operative reduse (transport, vehiculare etc.), absenŃa tehnicii de investigare
de laborator şi de lucru în teren, aprovizionarea haotică etc., produc efecte nefaste şi
diminuează atât calitatea expertă a muncii specialiştilor, cât şi eficienŃa
managementului.
RaŃionalizarea resurselor materiale şi tehnice nu trebuie să fie contrapusă
cerinŃelor de dotare şi de asigurare corespunzătoare bunei funcŃionări şi obŃinerii unei
calităŃi superioare a produselor. FuncŃiile administrative şi tehnice, grupurile de lucru
adiacente (ateliere de întreŃinere şi confecŃionare) reprezintă un sector de mare valoare
pentru asigurarea resurselor materiale şi tehnice în bună parte în regie proprie şi deci
cu preŃuri de cost rezonabile.
Programul anual de achiziŃii publice întocmit din timp, cu multă atenŃie şi
justificare, asigură muzeul de materialele consumabile şi utilităŃile muzeo-tehnice la un
nivel superior, iar utilizarea echipamentelor şi dotărilor conform standardelor şi
normativelor oferă consumuri raŃionale de energie.
Managementul resurselor financiare se axează în principal pe prevederile
bugetare şi pe finanŃarea extrabugetară. PrezenŃa unui buget bine studiat şi argumentat,
asigurator şi echilibrat, dimensionat şi repartizat armonios pentru îndeplinirea
obiectivelor propuse constituie un examen pentru manager. În mod frecvent,
propunerile bugetare iniŃiale sunt altele decât cele aprobate de organismele abilitate.
Filozofia bugetară muzeală include încă cheltuielile salariale, de personal ca majore
(între 60-80 % din bugetul alocat), reŃinând pe seama celorlalte capitole bugetare
(cercetare-dezvoltare; investiŃii; cheltuieli materiale şi de dotări tehnice etc.) procente
cu mult mai reduse.
Factorii de mediu locali, posibilităŃile financiare şi decizia politico-
administrativă dimensionează în mod diferenŃiat bugetul muzeal. Previziunea şi
vizionarismul unor organisme decizionale pot mări substanŃial sumele alocate
investiŃiilor, dotărilor şi achiziŃiilor muzeale. În prezent, eforturile strategice muzeale
se îndreaptă spre refacerea expoziŃiilor permanente, retehnologizarea echipamentelor şi
aparaturii, automatizarea lucrărilor de evidenŃă, informatizare etc.
Bugetul muzeului este defalcat pe intervale regulate (lunar, trimestrial),
managerul urmărind permanent:
- cheltuirea raŃională a resurselor alocate;
- identificarea şi realizarea de fonduri extrabugetare prin asigurarea de servicii
şi lucrări (consultanŃă şi expertiză; închirieri de spaŃii; servicii publice speciale
etc.);
- externalizarea unor categorii de servicii (pază şi protecŃie; întreŃinere;
producerea de materiale de prezentare muzeală ş.a.);
- gestionarea corectă a resurselor şi asigurarea auditului financiar intern;
- controlul preventiv al operaŃiunilor financiare.
Sursele de finanŃare extrabugetare devin tot mai importante, tendinŃa fiind ca
acestea să ocupe un loc însemnat în economia muzeului. Celor deja folosite, li se
adaugă proiectele de colaborare internă şi internaŃională, asigurate financiar de terŃe
organisme. Pregătirea, întocmirea proiectelor şi a documentaŃiilor aferente, planificarea
operaŃiunilor de plăŃi şi lucrări, controlul gestionar şi tehnic al lucrărilor sunt părŃi ale
acestora de o excepŃională importanŃă.
TendinŃa sporirii treptate a capacităŃilor de autogestionare a mărit considerabil
eforturile de a diminua fondurile bugetare alocate. Resursele financiare muzeale sunt
— de regulă — limitate, astfel că fiecare muzeu se preocupă de completarea fondurilor
prin activităŃi specifice de marketing. În ultimii ani, directorii de marketing din muzee
au devenit deosebit de importanŃi.
Marketingul muzeal are în vedere, în primul rând, standul comercial (shop,
magazin): acesta are menirea de a produce venituri, de a orienta calificat publicul, de a
promova autenticul, excelenŃa, bunul gust şi valoarea culturală. Artişti contemporani,
meşteri şi artizani, producători de material audiovizual, editori trebuie atraşi pentru a li
se comercializa produsele prin muzeu. În toate situaŃiile se va orienta oferta după
profilul muzeului, specializând-o pe cât mai mult posibil.
Un loc important îl ocupă spaŃiile muzeului destinate parcării, cafeteriei,
bufetului, restaurantului. Acestea produc importante venituri şi, totodată, au un rost
însemnat în procesul de socializare muzeală.
Tot un loc important îl ocupă, de asemenea, cercetarea de marketing care
presupune identificarea producătorilor superiori, a beneficiarilor produselor, stimularea
pieŃei şi precizarea categoriilor ofertei. De la acest stadiu se trece la producŃia ca atare,
prezentarea produselor şi distribuŃia acestora. Calitatea produselor şi preŃul de
achiziŃie/desfacere sunt componente importante ale politicii manageriale. Asocierea
mai multor muzee — în sistemul polilor muzeali — la comenzile de bunuri reduce
substanŃial preŃurile de achiziŃie şi măreşte profiturile.
Marketingul muzeal presupune şi o administrare atentă şi eficientă a drepturilor
de autor şi, respectiv, a celor de reproducere. În urma acestora — cedate pe seama unor
piese muzeale sau monumente, situri, ansambluri — veniturile muzeale pot creşte
substanŃial. Corelarea drepturilor de reproducere cu cele de autor, decurgând din
proprietatea intelectuală asupra bunurilor culturale, revine managementului financiar.
În acest scop, managerul îşi va asocia sau va apela — de fiecare dată — la cea mai
calificată asistenŃă juridică.
Managerul şi politica de personal reprezintă latura asiguratoare pentru
menŃinerea şi susŃinerea forŃei de muncă specializată din muzeu, chiar a unui echilibru
între sectoarele ştiinŃifice, tehnice, administrative şi financiare. Însuşi managerul, în
cele mai multe situaŃii, rezultă (ar trebui să rezulte) ca o consecinŃă a pregătirii
personalului. SelecŃia lui presupune un cadru optim de afirmare a calităŃilor,
promovarea recomandându-se a fi făcută gradual: mai întâi în poziŃia secundară (la
vârsta de 30–40 de ani) oferindu-i şansa deprinderii şi desăvârşirii aptitudinilor
manageriale. ActivităŃile specifice muzeului nu pot fi îndeplinite decât de persoane
calificate să le execute; specializările devin obligatorii şi presupun eforturi sistematice
atât din partea individului, cât mai ales din cea a instituŃiei: într-un specialist
promovabil, se investeşte timp îndelungat pentru ca pregătirea lui să fie performantă.
Or, managerul este cel care orientează aceste eforturi, identificând domeniile strict
necesare pentru a fi acoperite cu personal specializat, creând condiŃiile optime — prin
cursuri şi programe postuniversitare, masterat, doctorat, burse, stagii de documentare
— şi asigurând fondurile cuvenite. PerfecŃionarea acestor specialişti devine obligatorie,
iar ca o consecinŃă imediată utilizarea capacităŃilor lor la maximum. Nici personalul
auxiliar, tehnic şi economic, nu trebuie neglijat sub raportul pregătirii sale
profesionale, de abilităŃile acestuia depinzând buna funcŃionare a muzeului.
ComponenŃii acestuia trebuie să fie bine selecŃionaŃi, iar performanŃele lor vor fi
urmărite în permanenŃă, întreŃinerea şi buna funcŃionalitate a infrastructurii muzeale
căzând în atribuŃiile lor. De asemenea, se va urmări fidelizarea lor faŃă de muzeu. Felul
în care arată, se prezintă şi se comportă personalul de specialitate, de supraveghere şi
întreŃinere în multe muzee, vădeşte neglijenŃe manageriale flagrante. Starea
instalaŃiilor, a infrastructurii expoziŃionale, dotarea şi materialele de lucru de calitate
inferioară, coeziunea şi motivarea redusă a angajaŃilor decurg, uneori, din lipsa de
abilitate profesională a auxiliarilor, o consecinŃă directă a defectelor manageriale.
Adeseori asemenea defecŃiuni sunt întâlnite în compartimentele financiare şi
administrative, punând o amprentă negativă pe imaginea instituŃiei sau producând
consecinŃe nedorite în gestionarea, demersul de completare şi utilizare a fondurilor,
renumele serviciilor muzeale.
Un manager de muzeu bine cotat nu neglijează nici unul din segmentele de
personal, căutând să armonizeze climatul de muncă şi relaŃiile interumane şi urmărind
în permanenŃă buna funcŃionare a acestora. În organizarea vieŃii interne a
microgrupurilor profesionale el va căuta mereu să obŃină armonia şi respectul. SpaŃiile
de masă, cele de garderobă şi de odihnă, regimul de muncă pretins de orarul muzeului,
cu restricŃii şi obligaŃii specifice — programarea concediilor şi a vacanŃelor — trebuie
organizate remarcabil pentru a răspunde cerinŃelor personalului, dar şi ale publicului.
Sistemul de încurajare, recompensă şi sancŃionare a salariaŃilor va avea în vedere
calitatea de funcŃionari publici şi de specialişti a angajaŃilor. De aceea, între
preocupările managerului stă şi aceea de a „creşte” specialişti, identificând calităŃile
speciale, dar şi acelea de conducători, ceea ce permite, în perspectivă, să-i asocieze pe
cei mai dotaŃi şi să recomande un continuator.
Încurajarea competiŃiei rezultă ca derivând din rolul de stimulare continuă a
performanŃei şi climatului încurajator. Orice subiectivitate şi nepricepere, parŃialitatea
directorială faŃă de angajaŃi pot conduce la deteriorarea relaŃiilor şi climatului de
muncă, afectând grav imaginea muzeului.
Un „păcat” fundamental al multor directori de muzeu este neorganizarea — pe
lângă timpul propriu — timpului de muncă cu cei din interiorul instituŃiei: şefi de
compartimente şi angajaŃi cu responsabilităŃi sau din afara acestuia: persoane oficiale,
delegaŃi, colecŃionari, donatori etc. Un secretariat funcŃional corectează asemenea
carenŃe, programând şi ordonând timpul de muncă al managerului. Ca atare,
organizarea şi administrarea asistenŃei şi lucrului managerial, a reuniunilor şi
protocolului pretind a fi privite şi tratate cu multă atenŃie şi discernământ, evitându-se
pierderea de timp, insuficienŃa şi impoliteŃea în raporturile cu ceilalŃi.
Decizia managerială

Decizia managerială de tip muzeal este prezentă în viaŃa internă cotidiană a


muzeului în toate funcŃiile acestuia şi priveşte — ca scop — bunul mers al activităŃilor.
Cum managementul muzeal reprezintă un ansamblu de concepte, metode şi tehnici
specifice, el se împlineşte prin intermediul hotărârilor (deciziei) managerului
(directorului). Punerea actului decizional în practica zilnică presupune un proces
laborios la care se asociază mai mulŃi factori. Arta conducerii — inclusiv aspectul
aplicării deciziilor — presupune calităŃi de comunicare, cunoştinŃe complexe şi
multiple şi talentul (darul) de a conduce; în muzee, fiind grupuri mici şi medii,
supercalificate, arta managerului joacă un rol decisiv în a le armoniza, anima şi
conduce, ca atare deciziile sale se cer a fi clare, justificate şi raŃionale. În acest scop,
sunt necesare:
- culegerea de informaŃii asupra problemei care pretinde luarea unei decizii;
- construirea unor variante de soluŃionare;
- alegerea soluŃiei optime;
- comunicarea deciziei celor care au obligaŃia de a o pune în practică;
- controlul aplicării deciziei şi a rezultatelor acestora;
- raportarea îndeplinirii deciziei.
Circuitele informale şi climatul grupurilor de muncă sunt elemente care vor fi
luate în seamă de către manager, căutând să le asigure condiŃiile corespunzătoare de
acŃiune.
Planul managerial

Proiectarea şi realizarea unui plan managerial muzeal nu sunt nici simple şi nici
fără consecinŃe. Superficialitatea în pregătirea, aplicarea şi urmărirea lor, susŃinerea
obiectivelor pentru dobândirea unui post în mod formal — cum încă se mai practică
datorită imixtiunii politice — devin păguboase pentru muzeu. Concursul pentru postul
de manager se recomandă a fi absolut transparent şi încurajator pentru competiŃia celor
mai buni.
Planul de management muzeal studiază şi propune rezolvări — cu obiective
deopotrivă interne şi externe ale instituŃiei — dar şi schimbări (de departamente,
personal de conducere şi execuŃie etc.). Acesta evaluează situaŃiile diverselor sectoare,
ale operatorilor principali, competenŃa şi expertiza personalului, nivelul
performanŃelor, cauzele unor efecte negative concomitent cu propuneri de remediere,
legăturile muzeului cu terŃi.
Aspectele privind gradul de administrare al spaŃiilor şi colecŃiilor, calitatea
gestionării resurselor, costurile produselor în raport cu bugetul şi forŃa de muncă,
planificarea cheltuielilor şi veniturilor şi controlul execuŃiei acestora nu pot lipsi din
planul managerial. Evaluările asupra publicului, a cerinŃelor şi standardelor opŃiunilor
sale, cele privind activităŃile comerciale de achiziŃionare-donaŃie şi fund-raising sunt
obligatorii, la fel ca şi evaluarea competenŃei, retribuŃiei şi stimulării personalului.
Conservarea — calitatea acesteia —, evidenŃa, documentarea şi nivelul protecŃiei
muzeale odată cu măsuri de perfecŃionare dovedesc o analiză competentă şi lucidă.
Din planul de management nu pot lipsi urgenŃele, priorităŃile, exigenŃele
calitative, numirea clară a neîmplinirilor şi Ńintele legate de corecŃia acestora; dar nici
departajarea şi nominalizarea precisă a responsabilităŃilor şi sarcinilor specifice.
Identificarea acestora şi propunerile precise de rezolvare presupun — se înŃelege — o
pregătire serioasă şi foarte bine documentată a celor care aspiră să conducă muzee.
Analiza lucidă a contextului în care funcŃionează şi se afirmă instituŃia — cu aspecte
pozitive şi cu adversităŃi —; ca şi a calităŃii resurselor (umane, financiare, materiale,
tehnice), odată cu propuneri concrete de remediere oferă celui care va ocupa postul de
manager cel puŃin aprecierea superiorilor, dacă nu şi corecŃiile necesare ce pretind
rezolvări pentru a sprijini managementul. Căci se presupune că unui nou manager i se
pretind — trebuie să fie aşa! — rezolvări superioare, calitative şi cantitative faŃă de
predecesor, sau cel puŃin la nivelul rezultatelor acestuia.
Vizionarismul planului de management — şi în sensul includerii teritoriului de
care este răspunzător ca tematică şi arie de control muzeul — acordă mari şanse de a-i
configura instituŃiei o poziŃie autorizată şi ascultată. Inclusiv în societatea civilă din
zona de reprezentare muzeală, care trebuie să se asocieze şi să stimuleze politica
muzeală teritorială. Ne referim, desigur, nu doar la organizaŃii, ci şi la cel mai de seamă
asociat muzeal — colecŃionarii — , care au interese, identice, în bună măsură, cu
muzeul şi cărora acesta le este partener preferat în expertiza, protecŃia, conservarea
patrimoniului.
Un aspect care nu poate lipsi dintr-un plan managerial este cel juridic:
cunoaşterea şi acordarea aspectelor juridice cu acŃiunea muzeală sunt elemente
deosebit de importante. Acestea asigură legalitatea, ca şi spiritul corect în evaluarea
măsurilor preventive asupra unui domeniu — al patrimoniului — de evident drept
public. Coparticiparea conştientă şi partenerială la conservarea şi protecŃia avuŃiei
muzeale, este, de altfel, un aspect esenŃial al civismului şi democraŃiei, conştientizând
rolul muzeului, odată cu riscurile asupra valorilor şi nevoia prevenirii acestora.
Protejarea patrimoniului muzeal — de la sediu şi din teritoriu — se arată, deci, ca
având deopotrivă o înaltă componentă culturală (ca specializare) şi civilă (ca
răspundere). Aceasta în virtutea exerciŃiului permanent de valorizare a bunurilor
culturale şi naturale pe seama indivizilor şi comunităŃilor, deci a unei folosinŃe
colective, cetăŃeneşti a tezaurului patrimonial (cultural şi natural).
Aspectele contextuale ale planului de management muzeal consolidează politica
autorităŃilor care pot mai uşor sesiza caracterul de utilitate publică al patrimoniului. Le
sprijină pe acestea în a identifica resurse noi, chiar locuri de muncă legate de
revigorarea unor ocupaŃii tradiŃionale şi de susŃinere a turismului cultural, ba chiar
stimulează transformarea din patrimoniu latent în patrimoniu activ a unor componente
culturale sau naturale (de peisaj cultural). Planul de management muzeal se
caracterizează prin aspectele de continuitate: cu experienŃele şi practicile anterioare, cu
tradiŃia locului; cu specificul instituŃiei şi al personalului său; cu aşteptările publicului.

→ antropic
→ preistoric
Inventarierea → antic
peisajului → medieval
cultural → modern
→ contemporan

Fiecare generaŃie descoperă noi peisaje şi adaugă celor vechi alte valenŃe.
Adaugă distrugând, anulând sau completând.

Figura 36 – Tipologia peisajului cultural

Fragmentările şi aşteptările „revoluŃionare” — care nu Ńin cont de sensul major al


instituŃiei muzeale — nu sunt recomandate. Modernismul şi inovaŃiile noii
muzeografii, tehnologiile de vârf contemporane pot servi, şi încă performant, atunci
când tradiŃia se leagă armonios şi justificat de contemporaneitate. Standardele muzeale
superioare — care trebuie precizate de planul de management — urmăresc în principal
echilibrul dintre resursele muzeale, valorizarea lor ştiinŃifică şi satisfacerea cerinŃelor
noilor generaŃii, dar în nici un caz eliminarea celorlalŃi beneficiari. Noi niveluri de
profesionalism, inovare în oferte şi servicii, sinergii parteneriale, simetrie educaŃională
şi comunicare elevată sunt obiective pe care noua muzeografie le pune acum
managerilor. Acestea sunt însă fundamentate pe moşteniri muzeale consolidate de
generaŃiile anterioare, pe experienŃe şi orizonturi umane care aparŃin unui tezaur de
viaŃă ce trebuie mai bine cunoscut pentru a fi evaluat şi însuşit în învăŃămintele şi
expresiile sale de experienŃe şi practici.

Figura 37 – Pliant al unei expoziŃii străine de anvergură itinerată la Muzeul NaŃional de


Istorie a României
Criterii de evaluare a performanŃei

Stabilirea unor criterii de evaluare a performanŃei manageriale muzeale a


devenit posibilă — deşi mereu relativă în afara unor norme precise — prin
reglementări recente (OrdonanŃa nr. 26/2005 privind managementul instituŃiilor publice
de cultură). Acestea caută să cuantifice şi să precizeze — fără să facă o distincŃie
graduală — acele criterii care permit evaluarea activităŃii managerului de muzeu. Între
obiectivele specifice operaŃionale din punct de vedere managerial se încadrează
următoarele:
1. Gestionarea eficientă şi valorizarea optimă a patrimoniului muzeal, ca şi a
ofertei de produse şi servicii muzeale;
2. Diversificare ofertei muzeale şi adaptarea ei specificului local, răspunzând
cerinŃelor superioare de calitate şi eficienŃă;
3. Proiectarea acŃiunilor muzeale la standarde superioare, corespunzând
direcŃiilor de evoluŃie ale muzeografiei europene şi internaŃionale şi în
acord cu tendinŃele mediului cultural local;
4. Promovarea permanentă a colaborării şi parteneriatelor cu diverşi operatori
culturali;
5. Promovarea superioară a imaginii pozitive a valorilor muzeale şi întărirea
demersurilor pentru o vizibilitate permanentă a acestora pe plan local,
naŃional şi internaŃional;
6. Proiectarea, racordarea şi adecvarea calitativă a ofertei muzeale la
solicitările şi nevoile reale ale publicului, atragerea la muzeu a unor noi
categorii de vizitatori şi creşterea audienŃei; fidelizarea publicului prin
coparticiparea sa la actul muzeal;
7. Identificarea unor surse complementare şi alternative de finanŃare prin:
accesarea de proiecte şi programe naŃionale sau internaŃionale; majorarea
gesturilor donatare, de sponsorizare şi a mecenatului;
8. Identificarea şi urmărirea cu insistenŃă a unor noi căi de eficientizare,
eficacitate şi economisire a mijloacelor materiale şi financiare, ca şi a
resurselor umane din muzeu;
9. Asigurarea mijloacelor materiale şi a climatului optim pentru calificarea,
specializarea şi perfecŃionarea profesională;
10. Stabilirea unor proiecte şi programe strategice de dezvoltare muzeală pe
termen scurt, mediu şi lung.

Figura 38 – Tezaurizarea patrimoniului mobil 2000–2004


(sursa: Muzeul NaŃional al Satului „Dimitrie Gusti”)
Figura 39 – ExpoziŃii 2001–2004
(sursa: Muzeul NaŃional al Satului „Dimitrie Gusti”)

Figura 40 – Numărul vizitatorilor în perioada 01.01.2001–30.09.2004


(sursa: Muzeul NaŃional al Satului „Dimitrie Gusti”)
Analiza SWOT în sprijinul managementului muzeal

Aplicată domeniului muzeal, aceasta reprezintă o sinteză a auditului de


marketing, prezentând punctele forte şi cele slabe, vulnerabile, ale muzeului ca şi
oportunităŃile şi ameninŃările mediului său extern. Rezultatul analizei îl constituie un
tabel (listă) conŃinând caracteristici pozitive şi negative ale muzeului, servind pentru
formularea unor obiective adecvate situaŃiei şi relaŃiilor muzeului cu terŃi. Obiectivele
şi strategiile ce decurg de pe urma unei analize SWOT, odată proiectate şi planificate,
vor urmări dezvoltarea punctelor forte — a practicilor, experienŃei şi standardelor —,
corectarea/diminuarea punctelor slabe, evaluarea şi exploatarea oportunităŃilor
favorabile şi evitarea/prevenirea ameninŃărilor sau efectelor negative ale mediului
extern al muzeului.
Analiza SWOT stabileşte, cu claritate mai întâi obiectivele, pe care le
proiectează şi le planifică în mod realist prevăzând: termene, mijloace materiale şi
financiare; efortul profesional calificat; modalităŃi de realizare; elemente de
infrastructură şi strategie muzeală. În orice document rezultat de pe urma analizei nu
vor lipsi evaluarea mediului cultural căruia se i adresează muzeul, cu potenŃialul şi
cerinŃele acestuia. Atragerea de noi categorii de public, fidelizarea lor, consolidarea
parteneriatelor (îndeosebi public/privat) şi lărgirea cercurilor externe de susŃinere
muzeală primează, interesând deopotrivă creşterea numărului de vizitatori şi de
beneficiari ai serviciilor muzeale. Nu pot lipsi din acest document căile şi mijloacele de
asigurare a unei înalte eficienŃe, eficacităŃi şi spirit economic în gestionarea mijloacelor
financiare şi a resurselor materiale/financiare ale muzeului. Un document realist, dar
vizionar, este acela care proiectează programe şi oferte performante şi realizabile,
evaluând toate oportunităŃile, ca şi tendinŃele mediului cultural căruia i se adresează, în
principal, muzeul. Nici tendinŃele de natură economică sau prognozele sociale ca şi
cele privind evoluŃia forŃei de muncă dintr-un teritoriu dat în responsabilitatea
muzeului nu trebuie pierdute din vedere.

Deontologia muzeală

Deontologia muzeală s-a impus principial şi cu fermitate abia după înfiinŃarea


unor organisme internaŃionale în cadrul Ligii NaŃiunilor (Oficiul InternaŃional al
Muzeelor) şi, cu precizie şi claritate, abia după al Doilea Război Mondial, a UNESCO
(1946) prin Consiliul InternaŃional al Muzeelor (ICOM). Comunitatea internaŃională a
specialiştilor a sintetizat, treptat, regulile care fundamentează normele de bază ale
conduitei specialiştilor şi activităŃilor muzeale, ca şi aşteptările publice faŃă de instituŃie
şi specialiştii acesteia. Evident că formalizarea acestor aspecte s-a împlinit prin forma
unui cod normativ (ICOM 2006).
Atât specialiştii cât şi personalul tehnic care lucrează în şi pentru muzee, ca şi
conducătorii (managerii) acestora sunt obligaŃi să Ńină seama şi să respecte prevederile
deontologiei muzeale. Desigur că şi publicul larg, comunităŃile sunt interesate să
cunoască prevederile respectivului cod deontologic. Calitatea de instituŃie publică a
muzeului şi regulile transparenŃei în ceea ce priveşte activităŃile şi serviciile sale
măresc interesul pentru deontologia profesională, iar managerii trebuie să fie cei dintâi
care să le promoveze.
Astfel, muzeele trebuie să respecte echidistanŃa faŃă de forŃele politice, dar şi să-
şi adopte atitudini clare şi conforme unor norme şi conduite morale faŃă de orice ofertă
sau sprijin financiar/material, din surse publice sau private, acceptându-le pe acelea
care nu contravin obiectivelor instituŃiei şi nici intereselor comunităŃii pe care aceasta
le reprezintă. Definirea clară a relaŃiilor muzeului cu cei care pot genera venituri pentru
acesta va Ńine seama de caracterul şi scopul net nelucrativ al muzeului; precizarea clară
a activităŃilor muzeale sub raportul relaŃiilor comerciale previne complicaŃiile.
Nu mai puŃin se cere mare atenŃie în justificarea precisă a achiziŃiilor, respectiv a
politicii de dezvoltare a colecŃiilor prin acestea. O politică cu obiective precise,
stipulând limitele şi condiŃiile achiziŃionării, ca şi restricŃiile (îndeosebi cele care
provin din incapacităŃi de depozitare, conservare, prelucrare, expunere şi protecŃie)
serveşte argumentării cheltuirii banului public. Profilul şi specificul muzeal sunt
determinante pentru orice achiziŃie, iar respectarea legislaŃiei este obligatorie,
neputându-se achiziŃiona bunuri care nu sunt însoŃite de un titlu valid de provenienŃă
sau proprietate. ObligaŃia elementară de a face publice constant şi regulat noile achiziŃii
trebuie respectată. Nici dezvoltarea colecŃiilor prin cercetarea de teren, aplicativă, nu
iese din zona obligaŃiei justificărilor precise, rezultate din politica de dezvoltare
muzeală (Raport MNIR 2007, Raport MNAR 2007).
Managementul muzeal are în vedere promovarea fidelităŃii faŃă de instituŃie a
tuturor angajaŃilor. În acest sens, conduita personală — începând cu managerul — este
deosebit de importantă, promovându-se discreŃia, onestitatea şi loialitatea, ca atitudini
ce se desprind dintr-o activitate considerată în principiu ca o vocaŃie cu dedicare
exclusivă. Din astfel de raŃiuni, trebuie cu grijă evitate, prevenite, orice conflicte de
interese între muzeu şi angajaŃii săi, inclusiv cei din conducerea acestuia. Interesele
private ale specialiştilor de muzeu presupun prevenirea colecŃionării în acelaşi profil ca
al locului de muncă, dar şi implicarea în activităŃi lucrative (comerciale în primul
rând), altele decât cele permise de legile în vigoare. Conform Codului Deontologic
profesioniştii din muzee „nu pot participa direct sau indirect la nici o negociere
(vânzare sau cumpărare într-un scop lucrativ) de bunuri culturale sau naturale” (art.
8.4. ComerŃ). La fel, şi autentificarea sau expertiza ştiinŃifică, evaluarea, nu pot fi
făcute asupra bunurilor suspectate a avea provenienŃe ilicite sau ilegale, decât la
cererea oficială a unor autorităŃi responsabile (art. 8. 6. Autentificarea şi expertiza
ştiinŃifică). Aşa cum rezultă din Codul Deontologic, managementului muzeal îi revin
obligaŃii precise, care trebuie îndeplinite strict în raport cu legislaŃia naŃională şi
internaŃională.

Figura 41 – Exemple de rapoarte anuale de activitate


(sursa: Muzeul NaŃional de Artă al României şi Muzeul NaŃional de Istorie a României)

Profilul ideal al managerului de muzeu

Conducătorul (directorul) tradiŃional de muzeu aparŃine învăŃaŃilor iubitori de


„vechituri”, fiind un tip aparte faŃă de semenii săi: distrat, savant şi preocupat exclusiv
să adune mărturii istorice. Altruismul său proverbial, patima faŃă de domeniul pe care-l
servea, erau însoŃite de o mare curiozitate şi, adeseori, cutezanŃă. Acestui tip de
conducător i-au fost comune acumularea intuitivă de obiecte, depozitarea lor şi
expunerea după criterii cronologice, tipologice sau estetice, adeseori fără consemnarea
provenienŃei ori împrejurărilor descoperirii. Muzeul epocii acestui director clasic de
muzeu era o construcŃie oarecare, capabilă doar să prezinte şi să păstreze decent
patrimoniul adunat cu multă trudă şi pasiune.
GeneraŃia pionierilor, a „culegătorilor” muzeografi a acumulat valori nepreŃuite,
aceştia bucurându-se de faimă şi de recunoştinŃă pentru devoŃiunea lor altruistă (Opriş
1994).
Încă în ultimul deceniu al veacului al XX-lea, cerinŃele modernizării au
determinat apariŃia şi în muzeele din România a unor directori (manageri) de muzeu
mai tineri, energici şi susŃinuŃi de calităŃi de conducere deosebite. Acest tip va prolifera
după 1989, decurgând din schimbările fundamentale ale societăŃii româneşti. Astfel, o
selecŃie mai obiectivă a persoanelor cu calităŃi profesionale remarcabile, capabile să
conducă muzeele într-un context dificil, ca şi prezenŃa în muzee a multor specialişti
valoroşi a marcat apariŃia unui nou tip de director: energic, bine orientat sub raportul
relaŃiilor şi al reprezentării instituŃionale, capabil să-şi reprezinte grupurile de lucru şi
să le conducă. Reformarea muzeelor, reorganizarea acestora, retehnologizarea lor,
problematica publicului şi revigorarea funcŃională, nevoile financiare sporite impun cu
evidenŃă managerul de muzeu. De calităŃile acestuia depind consolidarea instituŃională,
repoziŃionarea muzeului pe un plan superior în contextul celorlalte instituŃii cultural-
ştiinŃifice, sporirea autorităŃii acestuia, dezvoltarea patrimonială şi reprofilarea,
modernizarea serviciilor.
Sintetizate, calităŃile ideale ale unui manager de muzeu sunt:
- o foarte bună pregătire domenială, cu performanŃe ştiinŃifice recunoscute,
dublată de o evidentă capacitate de a conduce;
- personalitate bine conturată mergând până la charismă, cu predispoziŃii de a se
angaja ferm în acŃiune;
- rezistenŃa la efort intelectual şi fizic constant şi îndelungat;
- spirit organizatoric şi de iniŃiator mergând până la voinŃa de a risca;
- capacitatea de a anima şi susŃine energiile, eforturile şi moralul de grup;
- corectitudine şi imparŃialitate;
- obiectivitatea şi transparenŃa în luarea şi aplicarea deciziilor;
- realism, perseverenŃă şi putere de convingere în scopul creării şi lărgirii
grupurilor de susŃinere;
- capacitatea de a argumenta, a convinge şi a întreŃine relaŃii cordiale;
- acceptarea schimbării când aceasta este motivată şi justificată;
- interes faŃă de legislaŃie şi abilităŃi administrative;
- profil moral desăvârşit;
- neimplicarea în activităŃi lucrative sau de colecŃionare/comerŃ care creează
conflicte de interese;
- statut apolitic.
Persoanele cu temperamente sangvine sau colerice, cele instabile psihic,
predispuse judecăŃii subiective, cei bolnavi sau suferind de egocentrism sau narcisism,
introvertite, cele cu evidente interese materialiste nu sunt recomandate pentru a
îndeplini funcŃii manageriale în muzee.
DezordonaŃii, indivizii fără capacitate disciplinară şi lipsă de control asupra
comportamentului propriu, duplicitarii sau influenŃabilii trebuie evitaŃi de a fi selectaŃi
ca manageri de muzeu. De asemenea, intrarea în viaŃa politică activă creează
incompatibilităŃi cu caracterul subliniat apolitic al muzeelor, ceea ce recomandă celor
atraşi de politică sistarea îndeplinirii unor funcŃii manageriale.
Stilurile de conducere (voluntar – despotic, binevoitor – consultativ,
administrativ – birocratizat, participativ – democratic) contează foarte mult în reuşita
demersului managerial.
Variantele şi diferenŃele de stil sunt rezultatul temperamentului şi al
caracterului, acestea fiind variabile de la un manager la altul şi de la un muzeu la altul.
pagină albă verso

ă verso

Partea III-a

LegislaŃia muzeală
pagină albă verso foaie interioară de subtitlu
ConsideraŃii generale

În ultimele două decenii situaŃia juridică a bunurilor culturale a suferit schimbări


radicale în plan global. Tot mai multe state au instituit sisteme legislative protectoare
pentru patrimoniul cultural şi instituŃiile care au responsabilităŃi în acest domeniu, iar
în plan internaŃional UNESCO şi Consiliul Europei s-au manifestat mai frecvent ca
oricând.
Schimbările politice de după 1989 au condus, de asemenea, la numeroase
complicaŃii şi la situaŃii înainte neprevăzute. În Ńările ex-socialiste — şi este cazul şi al
României — reinstalarea unor legi democratice cu privire la proprietate a adus un şir
imens de solicitări de recuperare a unor bunuri culturale mobile şi imobile însuşite
ilegal de către stat. Numărul proceselor de restituire şi cazurile diverse ale acestei speŃe
juridice au pus muzeele şi statul în faŃa unor situaŃii extrem de complexe. Şi din astfel
de cauze cunoaşterea legislaŃiei referitoare la regimul juridic al patrimoniului cultural
şi la drepturile şi obligaŃiile instituŃiilor deŃinătoare ale acestuia a devenit absolut
obligatorie.
Pe de o parte, regimul descoperirilor ştiinŃifice, dreptul de proprietate
intelectuală şi de bună practică în ceea ce priveşte valorizarea bunurilor patrimoniului
cultural şi natural au mărit exigenŃele faŃă de acestea. Pe de altă parte, statutul de
bunuri publice ale unor asemenea valori — mobile, dar şi imobile —, îndeosebi cele
din muzee, ca şi cele din colecŃiile publice, a radicalizat grija pentru conservarea şi
ocrotirea lor. Toate acestea constituie raŃiuni — cărora li se pot adăuga, desigur, şi
altele precum schimbul internaŃional de valori culturale, piaŃa neagră şi traficul ilicit cu
astfel de bunuri, dezvoltarea colecŃionarismului ş.a. — care măresc nevoia de
cunoaştere aprofundată a legislaŃiei naŃionale şi internaŃionale din acest domeniu.
În capitolul de faŃă punem la dispoziŃia celor interesaŃi — manageri, muzeografi,
conservatori, restauratori, dealeri, ofiŃeri specializaŃi în probleme de patrimoniu, jurişti,
administratori culturali, colecŃionari, studenŃi etc. — şi un corp de reglementări
specializate care pot să le fie utile în activităŃile lor.
O suită de atitudini şi comportamente culturale decurg din nivelul de percepere
a trecutului (cultural sau reprezentat de mărturii culturale/naturale numite generic astfel
pentru istorie, artă, ştiinŃă, tehnică, natură) de către grupuri, indivizi şi de societate în
ansamblul ei. Acolo unde fracturile politice au dominat societatea, înŃelegerea,
interpretarea şi asumarea trecutului — cu ansamblul său de reprezentări — sunt dificile
şi de durată. Respingerea unor segmente din trecut se reflectă evident şi în planul
muzeal, cu absenŃa de reprezentare coerentă, logică, a parcursului istoric în patrimoniul
colectat şi, mai ales, în prezentarea şi interpretarea acestuia. Discontinuitatea muzeală
este — desigur — dăunătoare înŃelegerii propriei istorii a unui grup, naŃiune, regiune
etc.
Asumarea patrimoniului în sensul său larg, dătător de argumente şi de suport
existenŃial se remarcă îndeosebi la cei care — în mod coerent şi inteligent — servesc
bine cunoscuta sintagmă: un trecut pentru viitorul nostru. Un trecut din care s-au extras
şi se caută învăŃăminte, experienŃe, practici de viaŃă ce individualizează şi dau
personalitate subiecŃilor, asigurându-le continuitatea.
~ „trăind” în trecut

~ înŃelegând trecutul

~ prezentând trecutul

~ utilizând trecutul

~ valorificând trecutul

Patrimoniu:
~ proiectând trecutul

~ prezervând trecutul

~ respectând trecutul

~ echilibrând trecutul

~ modernizând trecutul

~ gestionând trecutul

Figura 61 – Multitudinea sensurilor patrimoniului cultural


În orice sistem social, cei care susŃin şi promovează patrimoniul în general,
muzeele şi colecŃiile în special, sunt poziŃionaŃi diferit pe scara ierarhiilor. Ne este
evident că nu sunt suficiente legile, organizarea juridică în sine, ci că sunt absolut
necesare instituŃii şi organizaŃii specializate care să le asume şi să le respecte,
difuzându-le în cercurile largi ale cetăŃenilor. Pe lângă responsabilităŃi asumate prin
răspunderile profesionale, prin poziŃia din ierarhiile instituŃionale se impun educarea şi
cooperarea liber consimŃită a diferiŃilor actori locali şi a cetăŃenilor.
Legile parcurg un drum lung de la enunŃ la aplicarea lor, până devin
comportamente publice, difuzate şi însuşite de cetăŃeni şi de grupuri, de cei care
utilizează valorile de patrimoniu cultural/natural, inclusiv sub forma muzeificată. Acest
parcurs este lung şi anevoios, presupunând multă cunoaştere şi recunoaştere pe seama
profesioniştilor, dar şi interese clare, conştientizate ale comunităŃilor şi indivizilor. Şi,
mai presupune, cum lesne se înŃelege, ca autorităŃile — în primul rând — să cunoască,
să urmărească şi să respecte prevederile legale, educând în permanenŃă proprii lor
angajaŃi şi pedepsind riguros orice abatere de la lege. Este cazul şi al legilor care
privesc patrimoniul cultural şi natural în ansamblul său şi, evident, muzeele în mod
particular.
RelaŃii între actorii responsabili ai patrimoniului cultural

Legiferarea

Configurarea
instituŃională

ÎnŃelegerea educativă respect, recunoaştere, interes

locală, regională, naŃională,


Responsabilitatea
internaŃională
asumată

Cooperarea consimŃită actori locali


medii diverse (culturale, economice,
politice, religioase, civile)

Legiuitor

CetăŃean, grup

Interpretator

Utilizator

Figura 62 – Schema relaŃională a factorilor ce asigură patrimoniul cultural


Legile, sistemul juridic specializat în materie de patrimoniu cultural, respectiv
muzeele şi colecŃiile, urmăresc consolidarea legitimităŃii protecŃiei, a cadrului general
al acesteia. Legitimitatea patrimonială este oferită de mai multe autorităŃi plasate
ierarhic în poziŃii diferite — locale, naŃionale, internaŃionale —, fiind sprijinită de
tradiŃie şi practici protectoare îndelungate. Specificul local — în sens mai larg, cel
regional, religios, etnic, istoric etc. — prezintă valenŃe importante pentru susŃinerea şi
consolidarea legitimităŃii acŃiunilor de protejare a patrimoniului cultural/natural, de
muzeificare respectuoasă a mărturiilor semnificative.

Figura 63 – Legitimitatea patrimonială


Figura 64 – Dominantele valorice ale patrimoniului cultural mobil/imobil
* AparŃin, de regulă, celor desemnate ca naŃionale, dar suprapun profunde
semnificaŃii locale/regionale.
** În cazul Ńărilor Europei, definesc deopotrivă istoria continentală, ca şi
caracteristicile care conferă unitatea culturală şi specificitatea acesteia.

ResponsabilităŃile asupra patrimoniului cultural/natural apar ca părŃi ale unui


sistem logic, care are dominante ierarhice în planul conceptualizării şi legiferării, dar
care sunt întărite de practicile locale. Întărite sau diminuate, uneori sabotate, neglijate,
desconsiderate în sensul major al respectării prevederilor legale, al malpraxisului. Atât
pe verticală, cât şi-n planul orizontal conlucrarea dintre organismele specializate, o
bună relaŃie a actorilor specializaŃi cu autorităŃile locale consolidează răspunderile şi
poziŃia celor responsabili.
Figura 65 – Responsabilitatea naŃională asupra patrimoniului cultural/natural

Diminuarea numerică şi degradarea fizică a patrimoniului cultural/natural


aparŃin unui proces obiectiv. Procesul degradării bunurilor culturale este însă
caracterizat de afectări sau pierderi rezultate din varii cauze. Conştientizarea asupra
ameninŃărilor şi riscurilor acestora nu trebuie să rămână doar la nivelul autorităŃilor şi
specialiştilor, ci se cere comunicată şi larg difuzată în toate straturile sociale. Doar o
comunicare activă şi penetrantă poate oferi argumente pentru atitudini de conservare
active şi preventive, asigurând durate lungi de existenŃă bunurilor culturale.
Aşa cum o confirmă practica de fiecare zi, confuziile pe seama apartenenŃelor
patrimoniale sunt frecvente, conducând frecvent la disfuncŃionalităŃi şi chiar la pierderi
de valori. Cauzele sunt multiple, iar în societatea contemporană acestea acŃionează într-
o dinamică surprinzătoare, punând autorităŃile şi specialiştii în impas. Degradările şi
pierderile de patrimoniu, declasarea subiectivă şi exodul componentelor acestuia sunt
realităŃi cotidiene cărora trebuie să li se caute soluŃii şi măsuri preventive. Rezultă, încă
o dată, nevoia unei cooperări sistematice la nivelul specialiştilor instituŃionalizaŃi şi a
grupurilor de sprijin din societatea civilă.

Figura 66 – Graficul apartenenŃei patrimoniale


Figura 67 – Cauzele pierderilor de patrimoniu cultural tradiŃional

În mod frecvent — şi de drept, de jure, ca o consecinŃă a apartenenŃei marii


majorităŃi a bunurilor culturale/naturale la domeniul public dar şi la cel privat —
profesioniştii sunt dublaŃi de cei din afara sistemului specializat, de amatori, între care
colecŃionarii ocupă un loc însemnat. Aceştia şi colecŃionismul sunt promotorii vitali ai
protecŃiei bunurilor culturale/naturale. EsenŃiale sunt însă: canalizarea energiilor
acestor grupuri şi orientarea lor, asocierea lor la efortul organizat şi sistematic de
conservare a patrimoniului deŃinut.
Din sistemul specializat În afara sistemului

• Profesionişti instituŃionalizaŃi • Amatori, liber profesionişti


• Din domeniul artei culte • Din domeniul artei populare
• ConştienŃi de valoarea lor • Fără conştiinŃa valorii lor
• OrganizaŃi • NeorganizaŃi
• ExperŃi • BirocraŃi

Figura 68 – Actori profesionişti şi amatori ai protecŃiei patrimoniului cultural


(apud Ashworth, Howard 1999, p. 33)

În mod evident asigurarea echilibrului şi încurajarea parteneriatelor între cei


care servesc sectoarele patrimoniului sau se servesc de acesta implică domeniul privat
în practicile de schimbare, dovedind şi promovând alte interese în numele progresului
economic, ceea ce le face dificile dar obligatorii. Legile specializate de patrimoniu
având drept obiective fundamentale prezervarea şi conservarea nealterată a mărturiilor
reprezentative, deci slujind prin excelenŃă interesului public nu trebuie interpretate
drept obstacole în calea progresului economic sau social. Dimpotrivă! Ele creează, în
fapt, posibilităŃi de dezvoltare de lungă durată, nepoluante şi atractive pe seama
turismului cultural, prin intermediul monumentelor, siturilor, muzeelor, colecŃiilor,
tradiŃiilor, peisajului etc. Lumea modernă respinge distrugerile de valori culturale în
numele progresului, preferând să le apere, să le conserve şi să le transmită generaŃiilor
viitoare.
Ca o consecinŃă vom constata că promovarea şi susŃinerea capitalului cultural,
chiar dezvoltarea acestuia presupun înmulŃirea muzeelor şi colecŃiilor, a numărului de
situri, monumente şi rezervaŃii istorice/naturale clasate ca atare. În lumea
contemporană noi sectoare sunt identificate — tot mai frecvent — ca izvoare de
dezvoltare: arhitecturile secolului XX, memorialistica, arta monumentală, peisajele.
Capitalul cultural se află, deci, în continuă dezvoltare şi nu în diminuare acolo unde
primează interesul public, iar civismul şi democraŃia sunt realităŃi ce decurg din
practicile societale şi din atitudinile indivizilor sau liderilor comunitari.
În urma unor asemenea interpretări rezultă că izvoarele de muzeificare sunt
multiple, legile încurajând identificarea a cât mai multe şi diverse asemenea repere. În
mod evident tot mai numeroase monumente pretind a primi funcŃii muzeale, dar
clasarea lor depinde în mare măsură de forŃa argumentelor. E clar că acele Ńări care
promovează politici culturale echilibrate şi de viziune realistă susŃin sporirea
numărului de monumente clasate pentru a lărgi baza de muzeificare. De aici decurge
însă că justificarea şi argumentarea unor asemenea decizii trebuie bine pregătite şi
integrate în proiecte realiste, fezabile, care întrunesc interesele majorităŃilor, inclusiv a
comunităŃilor respective.
Echilibru între

Practica
Lege
diurnă

(accentul pe comunicare, explicare, perfecŃionare cadru legal, crearea de instrumente de


lucru, evidenŃierea rezultatelor pozitive/negative)

Prezervare Schimbare

(cunoaşterea cadrului legal, verificarea realităŃilor funcŃie de programe, proiecte, planuri,


selecŃia riguroasă a valorilor, studiul utilităŃii)

Interes public Interes privat

(articularea armonioasă a celor două segmente, încurajarea demersului privat,


definirea exactă a lucrărilor publice şi a consecinŃelor acestora, implicarea sectorului
privat în dezvoltare şi protecŃie, echilibre)

Patrimoniu Alte obiective


definit şi nedefinite şi
protejat deja încă neincluse
în sisteme de
protecŃie

(studiul reprezentativităŃii individuale, de grup, nuclee, rezervaŃii; previziunea includerii


simbolice a patrimoniului recent; balanŃa între finanŃarea planificată şi cea determinată de
cauze neprevăzute: război, schimbări climatice, dezastre naturale etc.)

JurisdicŃiile Practicile
oficiale tradiŃionale

(obiective puse în forme juridice protejate, politici diferenŃiate de finanŃare, management;


forŃa de muncă specializată; relaŃia guvernamental — local şi susŃinerea autonomiei în
paralel cu consolidarea profesionalismului; controlul asupra concepŃiei şi metodologiei
unitare)

Figura 69 – Tipologia relaŃiilor pentru conservarea echilibrată a patrimoniului


(apud Ashworth, Howard 1999, p. 51–53)
* Reprezentând noi interese culturale, economice, sociale, politice
** De exemplu, patrimoniul industrial, de arhitectură vernaculară, de vilegiatură, de artă
contemporană, memorial etc.

Figura 70 – Capitalul cultural patrimonial (interpretare după Ashworth, Howard 1999, p. 63)
100%

Categoria

A treia
80%
A doua

Întâi

60%

40%

20%

Olanda Marea Britanie Danemarca Portugalia

Figura 71 – Raportul între diverse categorii de monumente protejate din Olanda, Marea
Britanie, Danemarca şi Portugalia (apud Ashworth, Howard 1999, p. 50, fig. 3)
A - 22,5%
B - 77,5%

DistribuŃia grupelor A – monument de valoare naŃională, excepŃională, reprezentativ pe plan


universal şi B – monument de valoare locală în Lista Monumentelor Istorice (2004)

20000
18000
16000
14000
I - 32,56%
12000
II - 60,15%
10000
III - 2,30%
8000
IV - 4,97%
6000
4000
2000
0
1

DistribuŃia categoriilor de monumente în Lista Monumentelor Istorice (2004):


I – arheologice, II – de arhitectură, III – de for public şi IV – memoriale funerare

Figura 72 – Raportul între diverse categorii de monumente protejate din România (clasate în
Lista Monumentelor Istorice 2004)
(sursa: Institutul NaŃional al Monumentelor Istorice)
~ realistă ireală, incompletă

~ documentată parŃială

~ argumentată incompletă

~ ştiinŃifică nefundamentată

~ suficientă insuficientă

Justificarea: ~ emoŃională subiectivă

~ orientată aproximativă

~ politică incorectă sub raportul


interesului public

~ economică neŃinând cont de


dezvoltare
~ logică hazardată

Figura 73 – Argumentarea clasării sau respingerii propunerilor de clasare la componentele


patrimoniului cultural
Organizarea, administrarea şi managementul muzeal sunt în relaŃie directă cu
un corp de reglementări — legi, norme şi instrucŃiuni — deopotrivă internaŃionale cât
şi naŃionale. Aceste norme definesc cu claritate misiunea, funcŃiile, scopul şi mijloacele
în baza cărora îşi desfăşoară activitatea muzeele şi colecŃiile publice muzeale. În toate
situaŃiile se Ńine seama de nivelul de autoritate muzeală şi de condiŃiile concrete în care
funcŃionează muzeele, autorităŃile publice avizând fiecărei instituŃii statutul şi
regulamentele specifice. Aceste elemente conduc la o legătură directă între muzeu şi
managerii acestuia cu reglementările de natură juridică, respectiv cu juriştii. PrezenŃa
unui jurist în structura marilor muzee sau un contract de colaborare cu un jurist asigură
muzeul şi pe managerul acestuia de asistenŃă calificată în deciziile şi procedurile legate
de activităŃile muzeale.
LegislaŃia muzeală are sorgintea în demersurile de modernizare stimulate de
măsurile revoluŃionare care au însoŃit şi au decurs din efectele RevoluŃiei Franceze de
la 1789. Modelul Luvru a declanşat în Europa şi, ulterior, în America şi în spaŃiile
anglo-saxone o efervescentă acŃiune promuzeu (Opriş 1986, p. 15–59). NoŃiunile de
patrimoniu cultural şi muzeu naŃional au apărut imediat după 1793, dată de la care
Muzeul Luvru a primit această calitate. Alături de biblioteca şi de arhiva naŃională,
muzeul naŃional s-a răspândit în Europa ca o reprezentare culturală a specificului
fiecărei naŃiuni, respectiv ca o instituŃie de rang naŃional. În spaŃiul locuit de români,
primul muzeu cu acest titlu s-a fondat în anul 1834, prin ofisul domnesc semnat de
domnitorul Alexandru Ghica, instituŃia în sine fiind una cu totul modestă, adăpostită în
câteva cămăruŃe ale Colegiului Sf. Sava de la Bucureşti. Concomitent aproape, în
acelaşi an, la Iaşi a fost întemeiat Muzeul de istorie naturală iniŃiat de AsociaŃia
medicilor şi farmaciştilor, animată de un grup de intelectuali conduşi de dr. Cihak.
Despre sistematizarea muzeală va fi vorba, în Principatele române unite abia
ca efect al măsurilor de modernizare întreprinse sub conducerea autoritară a
domnitorului Alexandru Ioan Cuza. Şi aceasta apare în contextul radicalizării
demersurilor politice spre dobândirea independenŃei, în urma secularizării
proprietăŃilor mănăstirilor închinate (1863) care a vizat şi un patrimoniu cultural
valoros. Statul român modern s-a arătat astfel, prin decretele din 1864 dedicate
muzeelor, racordat la mişcarea muzeală europeană, introducând mai multă rigoare în
politicile sale faŃă de valorile arheologice, istorice, artistice şi naturale. De la această
dată-reper, muzeografia din România a evoluat în strânse legături cu ideile şi curentele
moderne europene, instituind legi şi reglementări care o priveau ca pe un domeniu
ştiinŃific şi cultural, ce sintetiza deopotrivă eforturile de cunoaştere, interpretare,
tezaurizare şi comunicare spre public.
În muzee sunt prezentate nu doar obiecte, piese sau artefacte de preŃ, ci şi
bunuri utilitare, casnice, comune atât mobile cât şi imobile, care restituie trecutul şi-l
descifrează pentru a putea construi, în temeiul învăŃămintelor trase, un viitor mai bun.
Acest demers de adâncă înŃelegere a semnificaŃiilor patrimoniului s-a sistematizat
treptat, la consolidarea lui contribuind progresul ştiinŃelor şi tehnologiilor de vârf. El
dă sens la ceea ce numim inter şi pluridisciplinaritate.

Reglementări şi realizări ale ocrotirii muzeelor din


Antichitate până în epoca modernă

ColecŃiile publice apar de timpuriu, având scopul de a reprezenta şi recomanda


autoritatea politică, militară, religioasă. „Thesauri” cu conservatorii bunurilor, hieropii,
dar şi pinacotecile sunt atestate în Roma şi în Grecia antică; exemplu Museionului (sec.
III a. Chr.) de la Alexandria (Egipt) este clasic. Dar şi în Evul Mediu curŃile imperiale
sau regale, cele domneşti şi cele episcopale sau de pe lângă marile mănăstiri au
adăpostit colecŃii de reprezentare istorică. Acestea glorificau strămoşii, fapte de arme
strălucite, momente memorabile din istorie. Rolul regalităŃii şi al Bisericii în
conservarea unor mărturii excepŃionale a fost hotărâtor, vârfurile societăŃii începând
constituirea de colecŃii. Acestea au fost găzduite frecvent şi de marile universităŃi,
bunurile respective fiind utilizate în procesul de învăŃare şi educare.
Dacă Renaşterea le-a încurajat modelând gusturile artistice şi promovând
chipul unui om luminat, veacul Luminilor (sec. XVIII) le-a desăvârşit profilul,
definitivând o adevărată filozofie asupra muzeului. Atunci au fost fundamentate mari
muzee la Vatican, Sankt Petersburg, Viena, Paris, Londra etc. Şi tot de atunci datează
şi primele inventare ştiinŃifice muzeale. Secolul următor a mărit aceste muzee, aflate
sub impactul excepŃional al modelelor occidentale — de la Luvru, Muzeul Britanic,
Roma, Berlin, Viena etc. — apărând asemenea instituŃii concomitent cu formarea
statelor naŃionale moderne: la Bucureşti, Budapesta, Belgrad, Atena, Istanbul etc. Din
Europa, modelul muzeal a proliferat şi a fost imitat în tot spaŃiul american, apoi în
forme moderne şi în Asia şi Africa colonială, iar mai târziu şi în Australia şi în Noua
Zeelandă (Opriş 1986, p. 15–25).

Reglementări juridice în epoca modernă referitoare la


colecŃii şi muzee în spaŃiul românesc

Elitele româneşti venite în contact cu realizările europene occidentale în materie


de colecŃionare şi muzeificare au adus acasă modele văzute în Occident. Prima
menŃiune referitoare la muzeu şi la ce reprezintă acesta apare astfel la Dimitrie
Cantemir, savant aflat în contact cu învăŃaŃii vremii sale.
De altfel, la curŃile domneşti din łările Române, la unele reşedinŃe boiereşti şi
nobiliare, ca şi pe lângă marile mănăstiri practica de colecŃionare apăruse încă din Evul
Mediu, iar conservarea vestigiilor trecutului preocupă vârfurile societăŃii, atitudinile
radicalizându-se îndeosebi în Epoca luminilor, impulsionate vizibil de corifeii Şcolii
Ardelene. Domnia şi Ortodoxia, dar şi modelele europene cunoscute de elitele germane
şi maghiare din Transilvania au contat în lămurirea conceptelor legate de muzeu şi de
rolul acestuia. Modelul francez — inclusiv cel juridic — a fost esenŃial în promovarea
protecŃiei culturale în spaŃiul românesc, dar şi decretele Vaticanului au avut un larg
impact în rândul liderilor spirituali.
ApariŃia muzeelor naŃionale — corolar cultural al edificării naŃiunilor europene
— a influenŃat deci în mod decisiv practicile muzeale din sud-estul şi centrul Europei.
În cazul Banatului, Bucovinei şi Transilvaniei, marile muzee vieneze au avut un rol
decisiv în susŃinerea cauzei patrimonismului cultural şi natural, iar legislaŃia imperială
a produs efecte benefice. Comisia Centrală Imperială pentru studiul şi protecŃia
operelor de artă şi a monumentelor istorice — fondată la Viena în 1853 — a jucat un
rol benefic pentru acŃiunea de colecŃionare şi muzeificare.
Ofisul domnesc semnat de domnitorul Alexandru Ghica a pus temelia — în 1834
— Muzeului NaŃional la Bucureşti, iar la Iaşi strădania SocietăŃii Medicilor şi
Farmaciştilor s-a finalizat în acelaşi an cu un muzeu mixt. ÎnfiinŃarea unei galerii de
tablouri o datorăm, în 1851, principelui Barbu Ştirbei, iar la 23 noiembrie 1864, la
Bucureşti, Muzeul NaŃional de AntichităŃi a fost fondat în urma unui decret semnat de
domnitorul Alexandru Ioan Cuza. În acelaşi an, tot aici, s-a creat şi Pinacoteca
NaŃională.
Prin atare acte de natură juridică, Principatele Române anunŃau — şi în cultură
— drumul nou, al unei societăŃi care se moderniza. Or, patrimoniul muzeal, muzeele ca
atare, fac parte din acest proces de înnoire şi progres. ColecŃionarea de valori şi
muzeificarea lor sunt semnele clare ale prezenŃei unei burghezii active şi ale unei
societăŃi burgheze care capitalizează. Cum să nu o facă şi în materie de cultură şi artă,
când însemnele acestora reprezentau cele mai de seamă şi perene valori? (Opriş 1986,
p. 26–37).

Definirea instituŃiei muzeale şi a patrimoniului muzeal.


Componente, tipuri, specific

Patrimoniul muzeal reprezintă totalitatea bunurilor culturale şi naturale mobile


şi imobile care sunt muzeificate.
Muzeul ca instituŃie de cultură, de drept public sau privat, fără scop lucrativ,
aflată în serviciul societăŃii pentru a colecŃiona, conserva, cerceta, restaura, comunica şi
expune în scopul cunoaşterii, educării şi recreerii mărturii materiale şi spirituale
privind existenŃa şi evoluŃia comunităŃilor umane şi ale naturii trebuie ocrotit.
Muzeele şi colecŃiile muzeale de orice fel adăpostesc şi utilizează valori de
largă semnificaŃie locală, regională, naŃională sau universală, care aparŃin avuŃiei
culturale, statul asumându-şi obligaŃii privind protecŃia, accesul, funcŃionarea şi
dezvoltarea lor.
Regimul juridic al muzeelor, principiile organizării şi funcŃionării muzeelor şi
colecŃiilor publice, respectiv a celor private accesibile publicului, clasificarea lor sunt
reglementate în temeiul legii.
Componentele patrimoniului muzeal sunt:
a) imobile (situri şi rezervaŃii, construcŃii de valoare excepŃională,
arheologică, istorică, etnografică, artistică, documentară, memorialistică,
ştiinŃifică şi tehnică, grădini şi parcuri istorice şi naturale);
b) mobile, constituite din bunuri clasate ori clasabile, care reprezintă mărturii
materiale şi spirituale referitoare la om şi natură;
c) alte bunuri cu rol documentar, educativ, recreativ, ilustrativ care pot fi
folosite în scop muzeal.
Pentru a ajunge la asemenea limpeziri omenirea a parcurs un drum lung şi
anevoios, muzeul fiind una din instituŃiile cele mai vechi, care şi atestă acest parcurs.
În łările Române colecŃionarea de bunuri culturale s-a făcut din epoca
medievală, fiind promovată de dorinŃa conservării simbolurilor puterii politice, militare
şi religioase. Primele colecŃii sunt menŃionate la reşedinŃele voievodale sau în unele
mănăstiri, dar şi în cadrul unor instituŃii de învăŃământ.
Cuvântul muzeu a apărut în cultura română pentru prima dată la Dimitrie
Cantemir (1717), acesta utilizându-l în sensul de „cămări” care adăpostesc valorile
istorice utile învăŃăturii.
Protejarea bunurilor culturale s-a făcut în tot acest răstimp în virtutea unor
cutume izvorâte din preceptele religioase care însoŃeau practicile juridice: afurisenia şi
blestemul pentru cei care înstrăinau sau produceau prejudicii bunurilor publice, civile
sau religioase.
Abia odată cu „epoca luminilor” — mai precis cu măsurile juridice introduse
de imperiile britanic, habsburgic şi Ńarist, apoi de papalitate, iar după 1789 în Ńări ca
FranŃa, Italia, Spania, Suedia ş.a. —, dar mai ales după RevoluŃia burgheză din FranŃa
(1789), legislaŃia europeană a primit un corp de legi referitoare direct la muzee.
Modelul francez — prin Muzeul Luvru — a constituit cel mai de seamă
imbold pentru impulsionarea unor măsuri legislative cu privire directă la muzeografie.
Muzeul a fost astfel desemnat ca instituŃie publică, tezaurizând şi valorificând bunuri
culturale de interes public, naŃional în primul rând. Categoria de muzeu naŃional — şi
în consecinŃă de muzeu provincial sau local — derivă din reprezentativitatea
instituŃiilor sub raport teritorial şi a valorii patrimoniale privite în noul context
european al naŃiunilor (Opriş 1994, p. 9–11).

Muzeele din România modernă — expresia unei noi stări


politice şi economice

Odată cu Unirea de la 1859 şi apoi cu venirea lui Carol I în fruntea statului


modern român şi muzeele au beneficiat de un climat propice dezvoltării lor. Contextul
intern, de reforme progresiste dar şi dobândirea independenŃei de stat (1878) au lărgit
importanŃa colecŃionării patrimoniale, privită deopotrivă ca salvare, protejare şi
tezaurizare de bunuri reprezentative.
ÎnvăŃaŃi ca Al. Odobescu, C. Bolliac, D. Papazoglu, M. Kogălniceanu, N.
Mavros s-au evidenŃiat în susŃinerea unor măsuri de protecŃie a valorilor culturale şi a
colecŃionării acestora. Datorită aportului lor, legile protectoare asupra patrimoniului
istoric — inclusiv a muzeelor — s-au proiectat şi aprobat în 1874, 1892 şi 1893;
promotorul lor a fost istoricul Gr. Tocilescu, din 1892, Regatul Român numărându-se
printre acele state care-şi fundamentau politica culturală pe legi destinate ocrotirii
bunurilor arheologice şi monumentelor istorice, ce includeau muzeele ca instituŃii
specializate. Tot mai clar s-a desprins rolul Muzeului NaŃional de AntichităŃi ca
instituŃie specializată pusă în slujba patrimoniului istoric, ca şi al Comisiunii
Monumentelor Istorice.
În toate provinciile României şi mai ales în capitalele de judeŃ s-au înfiinŃat
muzee, iniŃiate de învăŃători, profesori, preoŃi, jurişti sau lideri politici locali. Tot mai
multe colecŃii private s-au născut după 1870, dovada unei prosperităŃi economice şi a
unor viziuni culturale avansate. Acum autorităŃile locale au creat muzee la Timişoara
(1872), Oradea (1872), Sfântu Gheorghe (1879), ConstanŃa (1879), Craiova (1880),
Turnu Severin (1881), Brăila (1881) etc.
În baza legilor din 1892 s-au reglementat cercetările arheologice şi lucrările de
conservare-restaurare la monumentele istorice, arhitecŃii jucând un rol important în
protejarea vestigiilor. Rolul lui Nicolae Iorga şi al generaŃiei lui, al Şcolii istorice
româneşti s-a impus în mod evident, mulŃi dintre discipolii şi elevii acesteia militând
pentru dezvoltarea reŃelei muzeale.
Fondarea Muzeului Astrei (1905) la Sibiu, a Muzeului NaŃional de Artă (1906)
la Bucureşti, ca şi amplasarea colecŃiilor naturale într-un sediu nou — Muzeul de
Istorie Naturală (1908) —, sau organizarea Muzeului Tehnic (1909), tot în capitală, au
avut darul să stimuleze mişcarea muzeală. Lideri carismatici ca Vasile Pârvan, Grigore
Antipa, Dimitrie Leonida şi Al. Tzigara-Samurcaş au jucat în acea epocă un rol
hotărâtor pledând cauza muzeelor.
Apoi fondarea la Bucureşti a Muzeului Comisiunii Monumentelor Istorice
(1910) şi a Muzeului de Artă Religioasă (1909) — la impulsul hotărâtor al lui Nicolae
Iorga, dar şi a lui Alexandru Lapedatu, Virgil Drăghiceanu şi Victor Brătulescu — au
mărit categoriile muzeale cu forŃă modelatoare. Legile din 1913 şi 1919 — destinate
îndeosebi ocrotirii monumentelor istorice — au lărgit cadrul cuprinderii şi recuperării
în muzee a rezultatelor cercetărilor arheologice şi de istoria artei. Aceste reglementări
rezidând în hotărâri de punere sub protecŃie a unor situri arheologice îndeosebi din
Dobrogea, dar şi din alte zone, au creat o mişcare propice muzeografiei, generând noi
colecŃii şi importante muzee. Trebuie menŃionate astfel printre noile muzee: Muzeul
Municipiului Bucureşti, Muzeul de Istorie Târgovişte şi Muzeul din Fălticeni (1914);
Muzeul Prahova şi Muzeul Caransebeş (1919); Muzeul Herculane, Muzeul Făgăraşului
şi Muzeul Etnografic al Transilvaniei (1923); Muzeul din Târgu Mureş şi cel din Dej
(1924) etc.
ÎnfiinŃarea de muzee de sit — prin hotărâri ale Comisiunii Monumentelor
Istorice la Adamclisi şi Histria (1914) sau la Ulpia Traiana Sarmizegetusa (1924) — au
marcat o direcŃie de unificare între arheologia militantă şi muzeografia arheologică.
Rezultatul a fost impulsionarea punerii sub protecŃie a vestigiilor şi inventarelor
arheologice rezultate din tot mai sistematicele săpături întreprinse pe tot cuprinsul
României ca efect al unor mari transformări economico-sociale, edilitare şi
arhitecturale. Arheologi ca D. M. Teodorescu, Marton Roska, Em. Panaitescu, Sc.
Lambrino, C. Daicoviciu, T. Sauciuc-Săveanu, Vl. Dumitrescu, I. Nestor, I.
Andrieşescu, Al. Bărcăcilă, I. Berciu ş.a. au mari merite în promovarea colecŃiilor şi
muzeelor (Opriş 1994, p. 23–25; Opriş 2003, p. 38–49).
Legea muzeelor şi bibliotecilor publice (Legea „Nicolae
Iorga”) din anul 1932. Prevederi şi specificităŃi.
Rolul istoricilor în susŃinerea legii

Începând din 1930 în opinia publică răzbat tot mai frecvent propuneri de
sistematizare, de modernizare şi înnoire în ceea ce privea muzeele din România.
Intelectuali de forŃă — ca Grigore Antipa, Dimitrie Leonida, Romulus Vuia, George
Oprescu, Traian Herseni, Radu Rosetti, Lucian Blaga, Dimitrie Gusti, Octavian Goga,
Emanoil BucuŃa, Adrian Maniu — sau artişti ca Marius Bunescu şi Ion Jalea s-au
alăturat mişcării muzeale militând pentru schimbarea mentalităŃilor şi acceptarea unor
direcŃii noi, legate de educaŃie şi cercetarea moştenirii culturale, de mai buna
reprezentare a specificului local şi naŃional. Vârful acestei mişcări l-a constituit opera
şi activitatea publică a lui Nicolae Iorga. Acesta — ca ministru şi prim-ministru — a
promovat Legea care poate să-i poarte numele. În urma legii s-au introdus categorii
precise de muzee — în primul rând cele judeŃene —, accentuându-se pe legătura dintre
acestea şi educaŃia de toate gradele. Legea a dat, totodată, o nouă definiŃie muzeului de
istorie şi celui de artă. Lui i s-au alăturat foştii bursieri ai şcolilor române de la Paris şi
Roma (fondate în 1921), care au introdus noi practici şi teze privind rolul şi atribuŃiile
muzeelor, conservarea şi protejarea patrimoniului muzeal devenind Ńinte fundamentale
de politică culturală.
Cerând şi punând accent pe muzeul şi colecŃia publică, legiuitorul a venit în
întâmpinarea unei viziuni moderne privind accesul larg al publicului la beneficiile
actului şi tezaurului muzeistic. Totodată, el a încurajat orgoliul local, binevenit pentru a
pune în lumină specificul valorilor muzeale şi diversitatea acestora.
ÎnfiinŃarea Consiliului Muzeelor — ca organism naŃional reprezentativ pentru a
reglementa acŃiunea instituŃională şi a ridica statutul muzeelor şi muzeografilor — a
avut un rol benefic în orientarea strategiilor de colecŃionare, cercetare şi punere în
valoare a patrimoniului local, zonal şi naŃional.
În acest climat stimulator au fost încurajate iniŃiative de dezvoltare muzeală,
proiectul cel mai reprezentativ încheindu-se cu strălucitul Muzeu al Satului (1936).
Această realizare — rod al stăruinŃelor Şcolii gustiene — a marcat categoria muzeului
social: o instituŃie activă şi implicată în viaŃa societăŃii. Muzeele în aer liber din
România au primit — prin modelul de la Bucureşti — cel mai bun exemplu, acesta
generând în juru-i o adevărată şcoală de cercetare şi valorificare muzeistică cu accent
pe etnografie şi artă populară şi cu vădite trimiteri promoŃionale în angajarea
cercetărilor de antropologie culturală. Totodată, eforturile Şcolii de muzeografie
socială au stimulat ca în peste o mie de aşezări rurale să fie înfiinŃate muzee şi colecŃii
şcolare deosebit de profitabile pentru conservarea unor mărturii de istorie orală. Şi
generarea unei mişcări favorabile prezervării martorilor culturii populare, ai istoriei
locale şi a celei memoriale a însemnat foarte mult pentru susŃinerea culturii din
România interbelică.
Modelul muzeal interbelic ilustrează, de fapt, un stadiu de maturizare a
concepŃiilor muzeale din România, corelat cu dezvoltarea societăŃii româneşti bine
susŃinută de elite de calitate. Acest curent a fost brusc oprit de declanşarea celui de-Al
Doilea Război Mondial, muzeele şi colecŃiile — ca şi activitatea generală de natură
cultural-artistică — fiind brutal afectate de restricŃii şi consecinŃe dureroase soldate cu
pierderi iremediabile.
Totuşi, chiar şi-n timpul conflagraŃiei, muzeele au fost încurajate să
achiziŃioneze lucrări de artă valoroase, să facă expoziŃii inclusiv în străinătate
(îndeosebi în Ńările Axei), să cerceteze arheologic şi să ia măsuri preventive de
protecŃie. Câteva decrete-legi din anii 1940–1944 au căutat să atenueze exportul ilegal
de bunuri muzeale şi să protejeze colecŃiile.
În cadrul acestui sistem muzeal s-au definit mai bine tipurile muzeale:
naŃional, provincial (regional), local. De asemenea, profilarea muzeelor a fost mai
clară, accentuându-se asupra muzeelor memoriale şi a celor săteşti (Opriş 1994, p. 41;
Ionescu, Cornea 1998).

Lista prevederilor legislative referitoare la activităŃile muzeale în sec. XIX–XX


(sursa: Fluture 1942, p. 120–124)

Nr. Loc/An Document juridic ObservaŃie


crt.
1. Bucureşti, Decret nr. Regulamentul Muzeului NaŃional de
1864 1648/25.XI.1864 AntichităŃi
2. Bucureşti, Decret din 28.XI.1864 Regulamentul pentru administrarea
1864 Muzeului NaŃional de AntichităŃi
3. Bucureşti, 9.XII.1864 Regulamentul pentru organizarea
1864 expoziŃiilor publice a artiştilor în viaŃă
4. Bucureşti, 11.XII.1864 Regulamentul Muzeului de ŞtiinŃe
1864 Naturale
5. Bucureşti, Decret/15.I.1876 ÎnfiinŃarea unei secŃii de etnografie şi artă
1876 populară în Muzeul NaŃional de AntichităŃi
6. Bucureşti, Decret/11.III.1878 Modificarea art. 13 din regulamentul
1878 MNA
7. Bucureşti, 2.IV.1883 Regulamentul Şcolii de Bele Arte, al
1883 galeriilor de tablouri şi muzeelor de
sculptură
8. Bucureşti, 10.IV.1907 Regulamentul Muzeului Aman (modificat
1907 la 25.IX.1909)
9. Bucureşti, 4.VI.1910 Regulamentul Muzeului Comercial
1910
10. Bucureşti, 5.VI.1911 Regulamentul Muzeului şi Bibliotecii
1911 Brăila
11. Bucureşti, Decret din 25.IV.1911 ÎnfiinŃarea secŃiei militare la MNA
1911
12. Bucureşti, Decret din 30.XII.1915 ÎnfiinŃarea Muzeului Vânătoarei
1915
13. Bucureşti, Lege/13.X.1918 Recunoaşterea Muzeului Sucevei ca
1918 persoană juridică
14. Bucureşti, Lege/4.XI.1921 Statutul şi funcŃionarea Muzeului
1921 Renaşterii Române
15. Bucureşti, Decret/28.XII.1923 ÎnfiinŃarea Muzeului Militar NaŃional
1923
16. Bucureşti, 26.V.1925 Regulamentul Muzeului de Istorie
1925 Naturală
17. Bucureşti, Decret/1.XI.1925 Modificarea regulamentului Muzeului
1925 Militar NaŃional (modificat la 29.III.1926)
18. Bucureşti, Lege/21.III.1926 Organizarea Muzeului Toma Stelian
1926
19. Bucureşti, 10.IV.1926 Regulament funcŃionare Muzeul Toma
1926 Stelian
20. Bucureşti, 31.V.1928 Regulament de funcŃionare MNM
1928
21. Bucureşti, Lege/14.IV.1931 Lege privind imobilele muzeelor şi
1931 bibliotecilor publice
22. Bucureşti, 21.VII.1931 Regulament organizare MNM
1931
23. Bucureşti, 23.IX.1931 Regulament Muzeul de Istorie Naturală
1931 Chişinău
24. Bucureşti, Lege/5.IV.1932 Organizarea muzeului etnografic şi a
1932 parcului etnografic Cluj
25. Bucureşti, Lege/14.IV.1932 Organizarea muzeelor şi bibliotecilor
1932 publice
26. Bucureşti, Decret/15.VI.1933 Acordarea numelui Grigore Antipa MNIN
1933
27. Bucureşti, Decret/14.XII.1933 Modificare regulament MNM
1933
28. Bucureşti, 15.VII.1935 Regulament Muzeul Anastasie Simu
1935
29. Bucureşti, Lege/1.IV.1937 FuncŃionarea MNM
1937
30. Bucureşti, Lege/9.IV.1937 Transfer Palat Credit Urban Iaşi la Muzeul
1937 Orăşenesc Iaşi
31. Bucureşti, Decret-lege/13.XI.1937 FuncŃionare MINC
1937
32. Bucureşti, Lege/17.IV.1939 Completarea legii muzeelor şi bibliotecilor
1939 publice
33. Bucureşti, 7.VI.1939 Regulament de organizarea muzeelor
1939 naŃionale şi regionale
34. Bucureşti, Lege/7.VI.1939 ÎnfiinŃarea Muzeului Dinicu Golescu
1939
35. Bucureşti, 7.VI.1939 Regulament muzeul Regional Alba Iulia şi
1939 MNINGA
Managementul muzeal – Cuprins
____________________________________________________________________________
MINC = Muzeul de Istorie Naturală Chişinău
MNA = Muzeul NaŃional de AntichităŃi
MNINGA = Muzeul NaŃional de Istorie Naturală „Grigore Antipa”
MNM = Muzeul NaŃional Militar
Organizarea sistemului legislativ muzeal românesc
între 1944 şi 1974

Dacă în veacul al XVIII-lea, în łările Române sunt menŃionate doar 4 muzee,


dintre care, neîndoielnic, cel mai de seamă este Muzeul Brukenthal, în cel următor
numărul acestora a crescut cu 24 de noi muzee, ca între 1901 şi 1945 să i se fi adăugat
alte 50 de muzee. Acestor cifre — 78 de muzee în total — li s-au adăugat în anii 1945–
1974 alte 265 noi muzee!
Ce s-a întâmplat? În România postbelică o importantă elită intelectuală s-a
dedicat muzeelor, activând pe un teritoriu care oferea un bogat material. În ciuda
rigorilor ideologice, recuperările de patrimoniu au fost operate cu luciditate, în multe
domenii obiectele şi valorile mobile devenind interesante pentru aceşti vizionari.
Îndeosebi istoria politică recentă, dar şi cea a satului tradiŃional — bulversat de
măsurile colectiviste —, transformările din planul industrializării şi urbanizării, dublate
de consecinŃele schimbării regimului politic, au oferit specialiştilor din muzee un vast
domeniu de investigare şi de salvare a unor mărturii valoroase.
Mai multe reglementări juridice au consolidat reŃeaua muzeală, proiectată din
1946 — prin Legea nr. 803 — în baza unor noi criterii politice, muzeele fiind
considerate ca instrumente de cultură şi propagandă a regimului politic. Dacă până în
1947, Şcoala Centrală de Arhivistică şi Muzeografie a mai deŃinut un rol important în
direcŃionarea activităŃilor, după abolirea monarhiei (30 decembrie 1947) şi
naŃionalizarea principalelor mijloace de producŃie (11 iunie 1948), rolul diriguitor al
statului, al partidului comunist, s-a vădit ca decisiv şi-n viaŃa muzeală. Muzeele, cu
excepŃia celor aparŃinând cultelor religioase, au devenit instituŃii de stat, activităŃile lor

5
IOAN OPRIŞ
____________________________________________________________________________
fiind controlate de acesta prin Comisia ştiinŃifică a muzeelor, monumentelor istorice şi
artistice, înfiinŃată prin Decretul nr. 46/1951 pe lângă Prezidiul Academiei RPR.
În noul context politic patrimoniul cultural naŃional a pierdut numeroase valori,
depreciate şi desconsiderate ca o consecinŃă a noii ideologii, a promovării unor practici
ateiste. Dar, concomitent cu demersul cultural ideologizant, s-au înfiinŃat — prin
aportul devotat al intelectualilor pregătiŃi înainte de război — sau au fost dezvoltate şi
amplificate numeroase muzee. Multe dintre acestea îşi au sorgintea în lucrările ample
de restructurare teritorială, care au implicat arheologia şi etnografia, dar şi pe slujitorii
ştiinŃelor naturii în acŃiuni de salvare. Totodată, restaurările operate la multe
monumente istorice au permis — în ciuda tezelor oficiale antireligioase, ateiste —
salvarea şi muzeificarea unor componente valoroase ale tezaurului eclezial.
Muzeografia naŃională a primit un impuls hotărâtor în 1974, când a apărut Legea
ocrotirii patrimoniului cultural naŃional (Legea nr. 63), iar în anul următor fiind emise
şi alte acte normative privind sistemul instituŃional de protejare a moştenirii culturale.
Crearea acestuia, ca şi a unui aparat ştiinŃific specializat (Oficiile pentru patrimoniul
cultural naŃional, DirecŃia generală a patrimoniului cultural naŃional, laboratoarele
zonale de restaurare — cu peste 1.000 de specialişti) au fost esenŃiale pentru
deblocarea unui proces modern de operare. În cadrul acestui sistem, muzeele au jucat
un rol hotărâtor. Din păcate, timpul scurt de aplicare a legii, deficienŃe şi decalări, dar
mai ales imixtiunea factorului politic şi poliŃienesc, rigorile ideologice şi regimul
discreŃionar al dictaturii ceauşiste — care a şi modificat sistemul în 1977 — au
împiedicat un vizibil proces de modernizare.
Accentul legiuitorului din 1974 a fost pus pe două componente muzeale:
evidenŃa ştiinŃifică şi conservarea bunurilor muzeale. Ambele sunt esenŃiale pentru
orice politică culturală, valabilitatea lor nepunându-se în discuŃie.
Calitatea bună a specialiştilor şi valoarea reŃelei muzeale au făcut ca muzeele din
România să parcurgă fără mari pierderi de conŃinut deceniile opt şi nouă ale veacului

6
Managementul muzeal – Cuprins
____________________________________________________________________________
trecut, pierzând în schimb în materie de interpretare, de modernizare şi de dialog
internaŃional. La fel, raŃionalizările economice şi financiare au adus muzeelor grave
prejudicii de patrimoniu şi imagine publică (Opriş 2006, p. 10–12).

Legea muzeelor şi colecŃiilor publice (Legea nr. 311/2003)

Specific şi realizări
Noua lege — promovată de acad. Răzvan Theodorescu şi activ susŃinută de
prof. univ. dr. Ioan Opriş —, una organică, a venit să rezolve după o perioadă de grave
neglijenŃe culturale, problema rolului şi sarcinilor muzeului contemporan. Rămase fără
o lege de profil din 1948, muzeelor din România li s-au fixat atribuŃii şi sarcini doar în
anexa altor instituŃii, fiind considerate oficial ca aşezăminte culturale. Accentuându-li-
se sistematic funcŃia de valorificare, muzeele au fost desconsiderate ca instituŃii cu rol
major în cercetarea tezaurului istoric şi artistic, a celui natural, care trebuie să ocupe un
loc de seamă în modelarea profilului cetăŃenesc. Din asemenea raŃiuni legiuitorul a
redresat situaŃia, repunând muzeul pe locul care i se cuvine în societatea
contemporană.
Legea nr. 311/2003 (modificată la 15 noiembrie 2006) redefineşte muzeul şi
colecŃiile publice (art. 2-3), introducând elemente novatoare cu evidentă precizie în
terminologia specifică. În mod deosebit sunt subliniate funcŃiile muzeului:
– de constituire, administrare, conservare şi restaurare a patrimoniului
muzeal;
– de cercetare ştiinŃifică, evidenŃă, documentare, protejare şi dezvoltare a
acestuia;
– de punere în valoare a sa în scop de cunoaştere, educare şi recreere.

7
IOAN OPRIŞ
____________________________________________________________________________
Legiuitorul a subliniat, totodată, sarcinile statului prin autorităŃile sale
administrative publice centrale şi locale, de a proteja muzeele, a le garanta şi asigura
funcŃionarea şi dezvoltarea lor. Sprijinul logistic, cel financiar şi moral al autorităŃilor
nu presupune nici o condiŃionare şi nici imixtiune în activitatea muzeală, muzeele
bucurându-se de autonomie ştiinŃifică şi decizională.
Legea a definit (art. 8) foarte clar patrimoniul muzeal ca o totalitate a
bunurilor, drepturilor şi obligaŃiilor cu caracter patrimonial; la fel, a precizat cu
claritate categoriile obiectuale ce pot face obiectul unui patrimoniu muzeal, atât
mobile, cât şi imobile, situri şi rezervaŃii, bunuri clasate sau cu rol documentar,
educativ, recreativ, ilustrativ. Legiuitorul a acordat un rol important acestor categorii
de la care pornesc analize şi interpretări, chiar izvoarele categoriilor instituŃionale şi ale
clasificării muzeelor. La fel, a dat un sens major apreciativ colecŃiilor private, arătând
rolul iniŃiativei şi actului colecŃionarului particular, tratat ca un partener al statului în
gestionarea avuŃiei culturale (Legea muzeelor şi colecŃiilor publice publicată în
Monitorul Oficial nr. 927/15.11.2006).

Accente şi sublinieri
Locul şi rolul evidenŃei ştiinŃifice a bunurilor muzeale sunt clar definite şi
tratate (art. 10), ca şi instrumentele cu care acestea operează: documentele de evidenŃă
analitică, registre de inventar, documentele evidenŃei primare, cumulate în Registrul
informatizat muzeal.
Evaluând evidenŃa ca pe un element central, legea o plasează drept o platformă
care unifică părŃile unui sistem. La fel este privită suma drepturilor reale pe care
proprietarii şi titularii de bunuri muzeale le au, incluzând un corp de drepturi care
asigură integritatea, prevenind şi asumând — prin asigurarea bunului — obligaŃii
contractuale. Aspectul preventiv al contractelor de asigurare este printre cele mai
pozitive prevederi ale legii.

8
Managementul muzeal – Cuprins
____________________________________________________________________________
ÎnfiinŃarea, clasificarea şi acreditarea muzeelor constituie un alt element
definitoriu pentru valoarea practică a legii. Definind cum anume se înfiinŃează muzeele
şi colecŃiile publice, legea lămureşte un mecanism deosebit de activ, care altfel rămâne
aleatoriu.
Clasificarea muzeală (art. 14) aduce un plus de ordine în ierarhizarea
instituŃiilor, prevenind anarhia şi subiectivitatea. Totodată, precizând categoria
regională, face trimitere la originea unor muzee, acceptând tradiŃia istoriei culturale ca
una desprinsă din evoluŃia general istorică. Categoriile muzeale sunt, de asemenea, nu
doar preventive ci şi realiste în a încuraja — în spirit modern — specificul, localismul,
ceea ce corespunde de fapt interesului direct comunitar.
Rolul organismului naŃional de reprezentare muzeală, Comisia NaŃională a
Muzeelor şi ColecŃiilor (CNMC) este clar şi precis, aceasta accentuând un aspect
consultativ dar şi de orientare calificată, îndeosebi în ceea ce priveşte acreditarea şi
funcŃionarea reŃelei muzeale.
Inovativă, legea aduce clarităŃi pe seama finanŃării (art. 22), îmbinând în mod
potrivit susŃinerea statului, eforturile instituŃiilor şi celelalte surse provenite din
mecenat (Legea muzeelor şi colecŃiilor publice publicată în Monitorul Oficial nr.
927/15.11.2006).

Prevederi de natură organizatorică şi funcŃională


Legea organică destinată muzeelor şi colecŃiilor publice din România
abordează organizarea şi funcŃionarea acestora ca pe un element decisiv. Subliniind
rolul consiliilor de administraŃie şi a celor ştiinŃifice, a comisiilor de evaluare /
achiziŃii, legiuitorul a introdus (art. 27–28) organisme care asigură bunul mers al
instituŃiilor. Acordând managementului asistat ştiinŃific un loc deosebit de important,
legea a oferit cadrul optim de organizare astfel încât deciziile să fie luate în
conformitate cu cerinŃele şi interesele părŃilor.

9
IOAN OPRIŞ
____________________________________________________________________________
Muzeele sunt poziŃionate în relaŃie cu alte organisme locale şi centrale, astfel
încât atribuŃiile lor să poată fi operate conform prevederilor legale. Îndeosebi CNMC
este forul ştiinŃific cel mai important, care guvernează — cu rol consultativ —
activitatea muzeală. AtribuŃiile acesteia (art. 34) sunt cele care asigură, în mod
armonios, legătura reŃelei cu partenerii muzeali.
O prezentare a structurii reŃelei muzeale convinge asupra unei adevărate
arhitecturi culturale, în cadrul căreia muzeele joacă un rol determinant în tezaurizarea,
gestionarea şi administrarea moştenirii istorice, artistice, naturale.
Legea muzeelor şi colecŃiilor publice din România asigură de o viziune
europeană, tratând instituŃiile specializate conform prevederilor actelor, documentelor
şi recomandărilor internaŃionale (Consiliul Europei şi UNESCO) (Legea muzeelor şi
colecŃiilor publice publicată în Monitorul Oficial nr. 927/15.11.2006).

InstituŃiile şi organismele care conlucrează cu muzeele şi


concură la evidenŃa, cercetarea, protecŃia, conservarea şi
valorificarea muzeală

DirecŃia pentru cultură, culte şi patrimoniu cultural naŃional este acea entitate
instituŃională care conlucrează în plan muzeal, având sarcini în materie de acreditare şi
supraveghere a aplicării legislaŃiei muzeale (art. 33). Muzeele conlucrează cu acest
organism pentru cercetările din teritoriu, expertizarea, exportul şi clasarea bunurilor
culturale mobile, ca şi în planul evaluării stării de conservare a unor monumente
istorice din teritoriul dat.
În anul 1977, ca efect al noilor orientări internaŃionale privind protejarea
patrimoniului cultural naŃional — care au stimulat desigur şi dezvoltarea ulterioară a

10
Managementul muzeal – Cuprins
____________________________________________________________________________
legislaŃiei naŃionale de profil — a fost fondat Centrul de Calcul pentru Patrimoniul
Cultural. Acestei instituŃii — devenită ulterior Institutul de Memorie Culturală –
CIMEC (1998) — legislaŃia actuală îi conferă rolul esenŃial de a crea şi dezvolta baza
naŃională de date pentru bunurile culturale mobile şi întreg sistemul aferent de evidenŃă
computerizată, astfel că există o conlucrare permanentă a sa cu întreaga reŃea muzeală.
Institutul NaŃional al Monumentelor Istorice şi Oficiul NaŃional pentru
Restaurarea Monumentelor Istorice sunt parteneri importanŃi ai muzeelor pe linia
expertizării şi asistenŃei de specialitate. Inspectoratul General al Ministerului de Interne
şi Reformă Administrativă este organismul care colaborează în plan muzeal, apelând la
muzee pentru expertize şi evaluări ce decurg din activitatea sa specifică. Muzeele
furnizează informaŃiile calificate, îndeosebi asupra bunurilor culturale care fac obiectul
Registrului bunurilor culturale distruse, furate, dispărute sau exportate ilegal.
Institute academice, de învăŃământ superior, de cult, organizaŃii reprezintă
parteneri ai muzeelor în cercetarea, proiectarea de oferte specifice, conservarea-
restaurarea unor bunuri culturale şi punerea acestora în larg circuit public.
Comisia Monumentelor Naturii — pentru muzeele de istorie naturală — şi
Comisia NaŃională pentru Salvgardarea Patrimoniului Imaterial — îndeosebi pentru
muzeele de etnografie şi artă populară — reprezintă parteneri tradiŃionali.
În planul legăturilor internaŃionale, Comitetele NaŃionale ICOM şi ICOMOS,
ca şi Comitetul NaŃional UNESCO sunt organisme de reprezentare cu care muzeele
colaborează sistematic (Opriş 2003, p. 464–486).

11