Capítulo 9 Conflito e Negociação 285
caso para Análise: Ford-Mazda:(JmaParceriade sucesso
Embora joint ventures intemacionais entre fabricantes de auto-
móveis façam muito sentido, elas,bastantesvezes,não são muito
lucrativas. Por exemplo, a gigante do setor, General Motors, con-
tinua a socorrer o prejuízo da Isuzu, empresa da qual tem 49%ode
participação.A lista de decepçõesinterculturais segue:Chrysler-
Mitsubishi, Daimler{hrysler e Fiat-Nissan, todas produziram
mais rancor do que compensações.Com o estremecimento da
ligação entre EstadosUnidos e Japão,principalmente no comér-
cio de automóveis, as relações entre fabricantes de automóveis
japonesese norte-americanosestãosob forte tensão.
A Ford-Mazda é exceção.O casamentoentre ambas tem so-
brevivido a desentendimentossobre projetos específicos, a dis-
putas comerciais entre Japão e Estados Unidos e, até mesmo, a
acusaçõesdas três maiores montadoras norte-americanasde que
a Mazda e outras rivais japonesas estariam praticando concor-
rência desleal, oferecendominiyans nos EstadosUnidos a preços
muito abaixo do mercado norte-americano. A aliança, formada
quando a Ford entrou para salvar a montadorajaponesaem I 979,
continua sólida. A Ford tem participação de 33,4%onaMazda, e
as duas companhias cooperam mutuamente no desenvolvimento
de novos veículos e em uma valiosa troca de expertise- a Ford,
em marketing e flnanças internacionais, e aMazda, no desenvol-
vimento e fabricação de produtos.
Hoje, Ford eMazda trabalhamjuntas em dez modelos de au-
tomóveis, com a Ford dedicando-seao estilo, e aMazda, àparte
de engeúaria. Entre os modelos produzidos em conjunto, estão
o Ford Escort e o Mercury Tracer, o subcompactoFestiva, os es-
portivos Ford Probe e Mercury Capri, e os utilitários esportivos
Tribute e Explorer. Entre os modelos daMazdaproduzidos com
a ajtrdada Ford, estão o MX-6, 323,Protege e Navajo. No todo,
aproximadamente um entre cada quatro automóveis da Ford ven-
didos nos Estados Unidos se beneficia, de alguma maneira, do
envolvimento daMazda - tudo, desde os métodos de fabricação
ao design da direção -, enquanto dois entre cada cinco automó-
veis da Mazda têm alguma influência da Ford.
A Ford e aMazda contam com alguns princípios, aprendidos
a duraspenas,para a gestãode uma aliança estratégicabem-suce-
dida, muitos dos quais se aplicariam a uniões de qualquer indús-
tria. Os segredosdo sucessoda Ford-Mazda são:
Manter a alta administração envolvida. O chefe deve es-
tabelecer um tom para a relação. Se isso não acontecer, os
gestores de nível médio resistirão em ceder parcialmente o
controlede um projeto ao parceiro.
Reunir-se comfreqüêncía e, de modo geral, de maneira in-
formal. As reuniões devem ser realizadas em todos os níveis
ExercícioExperiencial:O Problemada VelhaChamine
Objetivos
-. Examinar de perto a dinâmica da competição intergrupal.
l. Ilustrar a eficácia de um grupo na solução de um problema.
e devem incluir tempo para socialização.Não é possível criar
confiança reunindo-se apenasem torno da mesa de reuniões.
Usar um conciliador. Uma terceira parte pode mediar dis-
putas, sugeú novas formas.de abordar o parceiro e oferecer
pareceresindependentes.
Manter sua independência.A independênciaajuda ambas as
partes a aprimorarem as iíreas de especialização que as toma-
ram parceiras prioritariamente desejáveis.
Não aceitar "acordos de sacrificío". Todo projeto deve ser
viável para ambas as partes. A alta direção deve cuidar para
manter um equilíbrio geral.
Nomear um monitor. Alguém deve ser o principal responsá-
vel por monitorar todos os aspectosda aliança.
Antecipar diferenças culturals. As diferençaspodem ser cor-
porativas ou nacionais. Seja flexível e tente nomear executi-
vos com sensibilidade cultural para as principais posições.
Por trás dessesprincípios, está a noção de que a negligência be-
néfica não serve de base para uma parceria. Ou, como afirma o
presidenteda Ford, Phillip E. Benton Jr.: "Para dar certo, há mui-
to trabalho duro envolvido".
Questõespara Discussão
1. Por que relações como a da Ford-Mazda têm alto potencial
de conflito?
2. Na parceria Ford-Mazda, que métodos de gestão de conflito
descritos neste capítulo foram utilizados?
3. Por que você acha que aparceia Ford-Mazda teve tanto su-
cesso,enquanto outras - incluindo as mencionadasno início
deste texto - não tiveram?
Fontes:NorihikoShirouzu,"Mazda Motor Looksto pluq Midsize
Hole in U.S.Lineup",The Wall StreetJournal,4 mar.200i4,p. D.5;
EdmundL. Andrews,"Cashor Not, Daimlerto pay its Dividend,,,
New York Times,8 fev. 2001, p. C4; Todd Zaun, "'MazdaRetools.
as lts PresjdentGets More Callsfor a Quick Fix", The Wall Street
lournal,20 nov.2000,p. A16; "The Partners", Busrness Week,10
íev. 1992,p. 102-107;StratfordShersan,"Are StrateqicAlliances
Working?" Fortune,21 sel. 1992, p. 77-78; e Arv-indparkhe,
"lnterfirmDiversity,
Organizational Learning,
andLongevityin Global
StrategicAlliances",Journalof lnternationalBusiness
Studies.inver-
no de '1991,p. 579-602.
Início do Exercício
Fase 1: Solução do problema em grupo (30 minutos). Formar
grupos de quatro a cinco integrantes.Todos os membros do grupo
devem ler "O Problema" apresentadoa seguir. O melhor proce-