INTRODUCCIÓN

En el mundo de la gerencia la manera de ver las cosas ha cambiado de forma

significativa en las últimas décadas, al pasar de una situación de relativa abundancia
económica a un ambiente caracterizado por la escasez de recursos, creciente
complejidad y acentuado dinamismo. A la luz de las nuevas realidades, aquel modelo
basado en el interés por la producción, por parte de la gerencia, sin considerar el
elemento humano ha perdido vigencia. Las prácticas gerenciales de hoy tienden a
favorecer la condición humana del trabajador. Porque cuando se piensa en la gente
que trabaja en las organizaciones, llámesele personal, trabajadores, recursos humanos
o capital humano, se reconoce que toda empresa o institución está formada por
personas.
Una organización viable es aquella que no sólo capta y emplea sus recursos
humanos adecuadamente, sino también que los retiene en la organización. La
retención de recursos humanos exige una serie de cuidados especiales, entre los
cuales sobresalen los planes de incentivos, que no son más que el paquete total de
prestaciones que la organización pone a disposición de sus miembros, así como los
mecanismos y los procedimientos necesarios para distribuirlos. Éstos no abarcan
únicamente los salarios, las vacaciones, los ascensos, sino también otros como la
garantía de poder seguir el el puesto, las transferencias a puestos más desafiantes o a
otros que lleven a un crecimiento, así como varias formas de reconocimiento por
servicios sobresalientes. Por lo tanto, además de la remuneración, es necesario
incentivar continuamente a las personas para que logren metas y resultados
desafiantes y la mejor forma es implementando los llamados “planes de incentivos”.
Si bien estos se utilizan principalmente en los puestos comerciales, muchas empresas
ya los están implementando también en otras áreas como las productivas o
administrativas, logrando mejorar la performance de los colaboradores de la
organización.

1
 El presente trabajo de investigación tiene como objeto proponer un plan de
incentivos para el personal administrativo de la Secretaría Regional de Educación del
Estado Apure, con el propósito de motivar a los mismos para que contribuyan con el
funcionamiento exitoso de la institución. Siendo enfocado en las condiciones
laborales y salariales de los trabajadores de dicha institución y su desempeño en el
cumplimiento de sus funciones.
Para la presentación y organización de este proyecto de investigación, este
consta de seis capítulos, a saber:
El primer capítulo, presenta todo lo concerniente al aspecto introductorio de la
investigación, incluye planteamiento del problema, la justificación la cual plantea las
razones por las cuales se realizó la investigación y su importancia, el objetivo general
y los objetivos específicos que ayudaran a concretar la investigación, así como sus
alcances y limitaciones.
El segundo capítulo está integrado por el marco teórico conceptual, que
fundamenta el trabajo de investigación y señala los antecedentes de la misma, los
aspectos referenciales relacionados con el problema, los constructos teóricos y las
definiciones operacionales de las variables.
El tercer capítulo corresponde a la metodología utilizada en la investigación,
la cual presenta como se realizó el proceso de investigación; en el se plantea el nivel
de investigación, el diseño, la población, la muestra objeto de estudio, la validez y
confiabilidad y los procedimientos y técnicas de recolección de datos.
El cuarto capítulo corresponde a la presentación y análisis de los resultados
obtenidos basándose en la organización y registro de la información sobre los
aspectos que se revelaron en cada una de las variables del trabajo, así como también,
un análisis tanto cualitativo, como cuantitativo de cada variable sostenida en el
estudio.

2
 El quinto capítulo presenta las conclusiones y recomendaciones arrojadas
luego del desarrollo de la investigación y basándonos en los resultados obtenidos al
aplicar el instrumento a la población seleccionada.
El sexto capítulo, se refiere a la presentación de la propuesta a la cual se llego
basándonos en los resultados del estudio presentado y la cual ha sido diseñada con el
fin de cumplir con objetivos del presente trabajo de investigación.
Por último, también se incluyen las referencias bibliográficas que sustentaron
el proyecto de investigación, así como los anexos del mismo.

3
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

A finales del siglo XIX, una vez que la revolución industrial había madurado
surgió la necesidad de organizar el trabajo en las empresas para conseguir una mayor
productividad. Los precursores de las primeras teorías de la organización científica
del trabajo fueron Frederick Taylor y Henri Fayol. La organización y sus efectos se
extendieron a todos los campos durante la segunda guerra mundial. En lo político y
económico, las organizaciones debieron afrontar un desafío importante: La
conversión de sus economías de guerra en economías de paz, y la capacitación de la
mano de obra que volvía de los frentes de lucha para reintegrarse a sus hogares y a
sus trabajos. La vigorosa expansión económica que se opera en la década inmediata
siguiente al término de la guerra, determina un notable crecimiento de las estructuras
de las organizaciones.
El proceso de concentración económica lleva al oligopolio; paralelamente la
influencia y denominación obtenidas en la contienda hace que dichas organizaciones
se extiendan más allá de sus fronteras, comenzando a operar dentro de los países de la
órbita de influencia. Esta expansión de las organizaciones trae aparejados problemas
de varios tipos. Surge una problemática denominada de estrategia que obliga a
estructurar toda una teoría de la decisión, incluyendo mecanismos de racionalidad, de
prospección y de control, (Dugarte, 2006).
No obstante, la capacidad de decisión en el pasado estaba implícita detrás de
las virtudes de un funcionario o un gerente, casi en función de aptitudes congénitas.

4
En esta etapa, por el contrario, la capacidad decisoria concentra tal atención que se
constituye en la más preciada y directa de las áreas de capacitación gerencial.
Es así como las organizaciones están pasando por una transformación
fundamental en todo el mundo. Dicha transformación se describe como una transición
de un paradigma moderno a un paradigma de organizaciones post modernas, donde se
describe la forma en que las empresas se están transformando, alejándose de una
administración jerárquica tradicional para llegar a una participación completa de
todos los empleados.
En este mismo orden de ideas, las organizaciones tradicionales estaban o están
diseñadas para manejar tecnologías basadas en máquinas, con una necesidad primaria
de uso estable y eficiente de los recursos físicos, como en la producción masiva. Sin
embargo, las nuevas organizaciones se basan en el conocimiento, lo que significa que
están diseñadas para manejar ideas e información y donde cada empleado se
convierte en un experto en una o varias tareas conceptuales. Más que luchar por
alcanzar la eficiencia, cada empleado de las empresas basadas en el conocimiento
debe aprender continuamente y ser capaz de identificar y resolver problemas en su
dominio de actividades.
Según Dugarte (2006), la revolución más reciente de la organización que
aprende es que los empleados contribuyen a la dirección estratégica en una medida
que no se había alcanzado antes. El personal identifica necesidades, de modo que la
estrategia surge dentro de la visión global del futuro de la organización que
comparten todos los empleados, y además de una mayor responsabilidad de los
empleados tanto sobre los medios como sobre los fines organizacionales, el cambio
hacia una filosofía de organización de aprendizaje se asocia con un liderazgo
reflexivo, una cultura fuerte, una extensa participación en la información y un cambio
sistemático en las estructuras y sistemas formales.
Es de hacer notar, de acuerdo a Muñoz (2007); que muchas organizaciones
mantienen el paradigma del éxito individual, centrado en que los resultados de una

5
organización dependen sólo de los gerentes y no de un trabajo en equipo, en donde el
gerente es parte del engranaje de un grupo que es el que logra el resultado.
Este paradigma lleva a las organizaciones a no valorar a los operativos como
personas que piensan y pueden aportar con sus conocimientos, ideas y experiencia a
la organización, generando como consecuencia que se establezca un sistema de pagos
en donde los jefes ganan sueldos elevados y los operativos sueldos bajos,
desmotivando con ello el nivel de compromiso de los operativos con la organización
y el trabajo en equipo.
Según el Servicio de Empleo AMIA (Asociación Mutual Israelita Argentina)
(2006), en el mundo las organizaciones intentan mejorar el rendimiento de sus
empleados a través de diferentes estrategias. Una de ellas, quizá la más utilizada en
estos tiempos, es la de implementar sistemas de compensación variable, o los también
llamados “planes de incentivos”. Si bien estos se utilizan principalmente en los
puestos comerciales, muchas empresas ya los están implementando también en otras
áreas como las productivas o administrativas, logrando mejorar el desempeño de los
colaboradores de la organización.
Los programas de incentivos dependen de cada institución y abarcan los
aspectos financieros y no financieros, directos e indirectos de la remuneración, que
buscan motivar al trabajador para que continúe aportando su máxima eficiencia a la
empresa. Aunado a todo esto se encuentra el aspecto político el cual es de mucha
importancia, ya que en la mayoría de las instituciones públicas surgen muchos
problemas en cuanto a las ideologías políticas de los directivos y los empleados, lo
que hace que existan las remuneraciones e incentivos de acuerdo al partido político al
que pertenezca y no por sus conocimientos y desempeño en la institución.
En atención a lo anteriormente expresado se evidencia que la aplicación de
planes incentivos dentro de la organización es necesaria, ya que es una manera de
motivar y satisfacer las necesidades de los trabajadores, aunque no siempre se sabe el
cómo establecerlos y cuáles son aquellos que motivaran las acciones deseadas, que en

6
el caso de este estudio se circunscribe al personal administrativo que labora en la
Secretaría Regional de Educación del Estado Apure (S.R.E.A.)
Sin lugar a dudas el personal administrativo tiene un papel muy importante en la
consecución exitosa de la misión de una institución. Por ello, es importante
considerar cuidadosamente las condiciones laborales, políticas y criterios de
selección, reclutamiento, contratación, inducción, desarrollo, evaluación y promoción
del personal administrativo, técnico, de servicio y de apoyo de la institución.
Cabe mencionar que el personal administrativo comprende a aquellas personas
que laboran en las áreas de apoyo institucional y de apoyo académico y técnico,
siendo de suma importancia que la empresa los motive como algunos autores
mencionan que el nivel de satisfacción repercute en el nivel de desempeño, así que al
tener los trabajadores buenos niveles de desempeño traerán consigo la satisfacción del
cliente. (Werther y Keith, 2000).
Es importante acotar que luego de llevar a cabo un pre diagnostico en la
Secretaría Regional de Educación del Estado Apure, ya que la autora forma parte del
equipo de trabajo que labora allí actualmente, se pudo constatar que la misma no
cuenta con un plan de incentivos que beneficie al personal administrativo, el cual se
encuentra amparado por la I Convención Colectiva de Condiciones de Trabajo de los
Empleados Públicos del Poder Público Estadal 2006 -2007, vigente desde el 01 de
enero del año 2006. Sin embargo, resulta significativo señalar que los empleados
administrativos se encuentra en condición de interino (Contratado) y de acuerdo a
esta convención éste solo gozará de los beneficios mencionados en el Capítulo V,
Cláusula N° 69. Sucede pues, que en dicho capítulo no se hace referencia a ningún
aliciente o plan de incentivos que permita mejorar la calidad de vida laboral y
humana de dicho personal, estimulando en él la eficiencia, la creatividad, el mérito en
el ejercicio de su función y efectiva participación en el logro de las metas y objetivos
de la institución, lo que puede provocar innumerables problemas que perjudicaran el
desempeño de la misma, como son: disminución del desempeño laboral de los

7
trabajadores, ausencia de motivación en los trabajadores, falta de cooperación,
conflictos de intereses, entre otros.
En atención a lo anteriormente expresado, es que se propone la elaboración de
un Plan de Incentivos, previa consulta con el equipo directivo y el administrativo para
incorporar sus expectativas y aspiraciones al respecto, ya que se busca su beneficio
social, un clima laboral óptimo que permita mejorar la calidad de vida de éstos, y que
a su vez los motive a ser más eficientes y así poder cumplir con los objetivos y metas
de la organización, en forma armónica y con sentido de pertenencia por la institución
y valoración del trabajo que realizan.
Por esta y cada una de las razones establecidas en el
planteamiento de esta investigación, surgieron las siguientes interrogantes:
1. ¿Qué asignaciones recibe el personal administrativo por concepto de remuneración
a su trabajo?
2. ¿Qué incentivos otorga la Secretaría Regional de Educación al personal
administrativo?
3. ¿Cuál sistema de evaluación se aplica en la Secretaría Regional de Educación para
evaluar el desempeño laboral del personal administrativo?
4. ¿Qué principios, fundamentos, aspectos financieros y no financieros se requieren
para incentivar al personal administrativo que labora en la Secretaría Regional de
Educación?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

- Proponer un plan de incentivos para el personal administrativo de la

Secretaría Regional de Educación del Estado Apure, con el propósito de motivar a los
mismos para que contribuyan con el funcionamiento exitoso de la institución.

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Objetivos Específicos

- Conocer el sistema de remuneración del personal administrativo que labora

en la Secretaría Regional de Educación.
- Identificar los incentivos que la Secretaría Regional de Educación otorga a al
personal administrativo.
- Describir el procedimiento utilizado en la Secretaría Regional de Educación
para la evaluación del desempeño laboral del personal administrativo.
- Diseñar el plan de incentivos para el personal administrativo que labora en la
Secretaría Regional de Educación del Estado Apure.

Justificación de la Investigación

Toda organización, bien sea pública o privada, tiene como objetivo

fundamental obtener el mayor rendimiento de sus operaciones con un uso adecuado
de sus recursos disponibles, por lo cual es indispensable el establecimiento de
controles y evaluaciones de sus procedimientos a fin de determinar la situación real
de la empresa, en función de plantear una efectiva toma de decisiones.
Debido al dinamismo que rodea el ambiente administrativo y las exigencias de
un mundo cambiante, los entes públicos deben incorporar nuevas herramientas
administrativas que le permitan hacer uso efectivo de los recursos propios o
asignados. Todo esto en virtud de hacer más eficaz el proceso administrativo en
cualquiera de sus fases. Todo esto con el fin de que no existan problemas en cuanto a
las ideologías políticas y que estas no sean un impedimento para los trabajadores a la
hora de recibir incentivos y remuneraciones por el desempeño en su trabajo.
La necesidad de plantear la influencia de los Sistemas de Incentivos en el
desempeño de los trabajadores de las organizaciones públicas se sustenta en la idea de
que alguien hará alguna tarea en la medida que reciba una compensación. Según

9
Kohn (2004) expresa “La idea es que la mejor forma de que se haga algo es proveer
una compensación a la gente cuando ellos actúan de la forma en que nosotros
queremos que lo hagan” (p. 3). Los incentivos son una manera ampliamente aceptada
para cambiar o modificar la forma en que la gente actúa; en organizaciones, los
incentivos han sido usados para premiar y/o castigar el desempeño de los empleados.
Por medio del uso de incentivos, los administradores ejercen control en la
organización para que los empleados actúen de cierta forma.
Por lo tanto, con la propuesta de un plan de incentivos laborales, si éste se
aplica a futuro, se pretende generar beneficios expresados en la optimización de la
calidad de vida laboral y humana del empleado, estimulando en él la eficiencia, la
creatividad, el mérito en el ejercicio de la función y su efectiva participación en el
logro de los fines de la empresa. En fin, la recompensa salarial, ya sea en forma de
bonos, primas, acciones, automóviles, estudios, entre otros; por alcanzar objetivos
puntuales o generales, debe ir acompañada de otros estímulos tales como: mayor
participación en la toma de decisiones, mayor autonomía, información más abierta, de
modo que le permitan al individuo alcanzar altos niveles de satisfacción y se sientan
parte integral de la institución educativa, más aún cuando ellos (as) van a opinar sobre
lo que debe contener el sistema de incentivos. De igual manera, se estima que la
aplicación de los incentivos que se prevea en el plan se revertirán en mejores niveles
de gestión de la institución y por ende mejorarán los servicios prestados por la
misma. Por otra parte es una oportunidad de ofrecerle al patrono alternativas que le
permitan incorporar además de la opinión del personal en la toma de decisiones el
compromiso ético al compartir responsabilidades propias de la gestión.

Alcances de la Investigación

El presente trabajo de investigación tiene una gran proyección y es de un

significativo alcance ya que permitirá dar a conocer tanto a la investigadora como al

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personal directivo del área de recursos humanos y personal administrativo que labora
en la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure, la importancia que tiene la
implantación a futuro de un Plan de Incentivos que permita fortalecer y estimular el
cumplimiento de funciones y atribuciones relativas al desempeño laboral. Por otro
lado ayudará a mejorar la calidad de vida organizacional y humana de los empleados
(as) que serán beneficiados directamente (Profesionales, Técnicos, Operadores
Secretarias, Archivistas, entre otros), teniendo en cuenta el estimulo a la eficiencia,
creatividad, y mérito en el ejercicio de sus funciones, así como, su efectiva
participación en el logro de los fines de la institución.

Limitaciones de la Investigación

Entre las limitaciones de la investigación se mencionan las siguientes:

- El tiempo disponible de los sujetos entrevistados es limitado por las
múltiples funciones que cumplen, lo que puede influir en la objetividad y sinceridad
al emitirlas respuestas que se plantean en el instrumento de recolección de
información.
- Los resultados referidos a la construcción de un plan de incentivos en el
contexto de una institución educativa en el Estado Apure, sólo pueden servir de
referencia a otros de naturaleza igual o diferente, no generalizable a otras situaciones
indagativas de este tipo por razones de contexto y dinámica social cambiante.

11
 CAPITULO II

MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

Antecedentes de la Investigación

Para cumplir con el desarrollo del presente trabajo de investigación se

visitaron diferentes bibliotecas de instituciones de educación superior, públicas y
privadas, a objeto de recopilar toda la información que tuviese relación con la misma.
De esta revisión bibliográfica se encontraron estudios que tienen relación con la
investigación, entre los cuales se especifican los siguientes:
Guerrero, S. (2004), en su trabajo especial de grado para optar al Título de
Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, en la Universidad de Carabobo (UC),
titulado: “Propuesta de un Programa de Incentivos para mejorar el nivel de
satisfacción laboral. Caso: Empresa Plamar C.A.”, el cual arrojó como resultado que
los los trabajadores en una organización deben sentirse motivados tanto con la
empresa como con la labor que realizan. Dicha motivación es lograda por diversos
factores motivacionales e higiénicos según las teorías de la motivación de Maslow y
Herzberg.
El aporte de este trabajo con la investigación es la necesidad de elaborar
planes de incentivos, como estímulos para mejorar el desempeño laboral para así
lograr los objetivos planteados por la organización, con una mayor eficiencia por
parte del personal que en ella labora.
Díaz (2005), en su trabajo especial de grado en la Universidad Nacional
Experimental “Simón Rodríguez” (UNERS), titulado: “Plan de Incentivo como
Herramienta para Mejorar el Desempeño Laboral en los Empleados del Consejo
Legislativo Regional en el Municipio San Fernando del Estado Apure”, la cual arrojó

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como resultado que los administradores de la institución deben obligarse a establecer
programas de compensación con base en un estándar de pago por desempeño, porque
a través de ello los empleados pueden percibir una fuerte relación entre su desempeño
y la recompensa recibidas, llevándola a un punto optimo de motivación.
Este trabajo se relaciona con la investigación debido a que trata de evaluar los
factores que causan desmotivación a los trabajadores en su área de trabajo.
Al respecto Lugo y Oliveros (2005), en su trabajo especial de grado elaborado
en la Universidad de Carabobo (UC), con el título: “Viabilidad de la Aplicación de
Sistemas de Incentivos Económicos, como estrategia para optimizar el desempeño del
funcionario público que labora en la Dirección General de la Alcaldía del Municipio
Francisco Linares Alcántara del Estado Aragua”, plantea como estrategia para
optimizar el desempeño del funcionario público que labora en la Dirección General
de la Alcaldía del Municipio Francisco Linares Alcántara del Estado Aragua, la
implementación de Sistemas de Incentivos económicos.
El trabajo antes mencionado presenta una estrecha relación con la
investigación debido a lo indispensable que es para las instituciones públicas la
aplicación de sistemas de incentivos que optimicen el desempeño de sus trabajadores,
ya que, al igual que con la institución objeto de estudio, la Dirección General de la
Alcaldía del Municipio Francisco Linares Alcántara del Estado Aragua, no cuenta
con un programa o sistema de incentivos laborales, lo que profundiza las deficiencias
existentes en la motivación de los funcionarios públicos que allí laboran.

Bases Teóricas

Existen algunos procesos básicos que enlazan al individuo, al grupo y a la

organización para alcanzar los objetivos o metas establecidas, uno de estos son los
incentivos. A continuación se presenta un conjunto de enfoques conceptuales que
fundamentan teóricamente el estudio:

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 Organización Científica del Trabajo

Desde el siglo pasado se han buscado formas de organizar mejor el trabajo en

una empresa y lograr que todas las partes intervinientes en el contrato obtengan su
máximo provecho. Frederick Taylor (1856-1915), creó un movimiento conocido
como “Organización científica del trabajo” y fue el primero en elaborar una
concepción integral del trabajo humano en la industria, superando todas las
elaboraciones sobre aspectos parciales o limitados que existían hasta el momento.
Taylor afirmaba que “el principal objetivo de la administración debe ser asegurar el
máximo de prosperidad tanto para el empleador como para el empleado”. Para el
empleador, el máximo de prosperidad no significa obtener grandes beneficios a corto
plazo, sino el desarrollo de todos los aspectos de la empresa para alcanzar un nivel de
prosperidad. Para el empleado, el máximo de prosperidad no significa obtener
grandes salarios de inmediato, sino un desarrollo personal para trabajar eficazmente,
con calidad y utilizando sus dones personales.
Taylor elabora su trabajo con el principal objetivo de evitar el desperdicio en
las empresas y señala como principales causas de este hecho las siguientes:

(a) El comportamiento humano en la empresa es la base del derroche

existente. Los movimientos torpes, ineficaces o mal dirigidos de los
hombres no dejan tras de sí nada tangible. (b) Dejar gran parte del éxito
de la tarea en manos de la capacidad y la iniciativa creadora del obrero
conspira contra la eficiencia y será uno de los obstáculos más importantes
a remover. (c) El desperdicio esta ligado a la naturaleza holgazana e
inepta de los obreros: Trabajar lo menos posible de forma intencional es
algo casi universal en las fábricas y en los oficios de construcción.

Para este autor existen tres razones que generan la sistemática tendencia de los
obreros a trabajar lo menos posible. Primero ciertos sistemas de administración

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obligan al obrero a limitar su producción bajo la creencia de que un aumento de esta
traerá desempleo.
Además, los defectuosos sistemas de administración que son de uso corriente
y que hacen necesario que todo trabajador rebaje su rendimiento o trabaje poco a
poco, para poder así proteger sus intereses más caros. Este bajo rendimiento tiene su
origen en dos causas: el instinto y tendencia natural del hombre de tomarse las cosas
con calma, a lo que se podría llamar “poco rendimiento natural”, y por último, las
relaciones de unos trabajadores con otros, a lo que se podría llamar “bajo rendimiento
sistémico”. Es decir, los mejores hombres van, paulatina pero seguramente,
reduciendo su paso hasta igualarlo al de los productores menos eficientes. Por último
los ineficientes métodos establecidos y en cuyo ejercicio malgastan gran parte de sus
esfuerzos todos los trabajadores. En este aspecto, Taylor propone cambiar los
procedimientos a “ojo de buen cubero” por “sistemas científicos”, incluso hasta los
detalles más pequeños de las labores de cada oficio.
El objetivo de la organización científica del trabajo es derribar estos
obstáculos y descubrir métodos más eficaces para realizar una tarea y dirigir los
obreros. Taylor enunció cuatro principios de los gerentes en la administración
científica:
1. Elaboran una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del
trabajo, la cual sustituye al viejo modelo empírico.
2. Seleccionan científicamente a los trabajadores, los adiestran, les enseñan y
los forman, mientras que en el pasado cada trabajador elegía su propio trabajo y
aprendía por sí mismo como mejor podía.
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el
trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado.
4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre el
management y los obreros.

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 Generalmente se cree que los intereses de los empleados, de obtener mejoras
económicas a través de un mejor salario y los de los empleadores de maximizar sus
dividendos para las compañías son contradictorios. La administración científica se
fundamenta en la convicción de que los intereses de ambos son idénticos, que la
prosperidad del patrón no puede existir a menos que vaya acompañada de la
prosperidad para el empleado, y que es posible dar simultáneamente al obrero lo que
más desea –salarios más altos- y al patrón lo que más busca mano de obra barata.
La mayor prosperidad sólo puede existir como resultado de la mayor
productividad de los hombres y de las máquinas del establecimiento, cuando cada
hombre y cada máquina están rindiendo la mayor producción posible.
Uno de los postulados de esta teoría era trabajar menos de lo que se debe,
trabajar despacio, es universal en los establecimientos industriales. La producción de
cada hombre y de cada máquina puede aumentar hasta el doble si se combaten la
lentitud del trabajo y la “simulación de trabajo” armonizando las relaciones entre
patrón y empleado de manera tal que cada obrero trabaje lo mejor y más rápidamente
posible bajo las indicaciones y con la ayuda de la dirección. Pero existe el sofisma de
que si se trabaja con el máximo de rapidez se causaría la desocupación de otros
trabajadores. Sin embargo, lo anterior es evitable ya una reducción del costo y precio
del producto redundaría en un aumento de la demanda.
Existe además otra causa que hace que los obreros trabajen a menos del
máximo y es la ignorancia de los patrones respecto del tiempo correcto en que debe
hacerse tal o cual trabajo, lo cual favorece la dependencia del obrero a la “simulación
del trabajo”. Para este enfoque, el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta
escudarse en ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario que
esta dando lo mejor de sí. La pereza natural de los hombres es grave, pero el mayor
mal que sufren los obreros y los patrones es la simulación sistemática del trabajo.
Esta simulación es hecha por los hombres para mantener a sus patrones en la
ignorancia con respecto a la rapidez con que podría ser ejecutado el trabajo. Las

16
causas de este estado de cosas residen en que los patrones determinan una suma
máxima que creen justo abonar por día a cada categoría de obreros, ya sea que estos
trabajen por día o por pieza. Cada obrero se entera cual de esas cantidades
corresponden a su caso, y comprende que si su patrón se persuade de que un hombre
es capaz de hacer más trabajo que él, encontrará alguna manera de obligarlo a hacerlo
mediante un pequeño aumento de salario, o sino ninguno. Es así como la
organización científica introduce a los incentivos como una parte fundamental dentro
de su política de personal para que los trabajadores sean estimulados a lograr una
mayor productividad. La organización científica define como política adecuada de
personal tres elementos básicos:
- Estimular por todos los medios la ambición personal: Esto se lograba
promoviendo todos los métodos de competencia interna entre los obreros, utilizando
estímulos netamente económicos y apelando a todo recurso que condujera a dicho
objetivo, evitando con afán cualquier forma de cooperación que pudiera atentar
contra la primacía del individualismo de los obreros.
- Estudiar y racionalizar cuidadosamente las tareas para implantar los
incentivos económicos, midiéndolas en términos de tiempos y movimientos, fijando
estándares, para que de esta forma se pudiera compensar el rendimiento superior a
éstos. La compensación sería un porcentaje del incremento del rendimiento y se
estimulaba la ambición personal.
- Reemplazar aquellos operarios que no pudieron alcanzar los estándares de
producción fijados, asignando como razón de este impedimento la naturaleza
holgazana del obrero.
Mas recientemente se definió a las empresas como “un punto focal” de un
conjunto de contratos. Este punto implica que la empresa es siempre una parte en los
contratos que conforma. Los contratos son tanto implícitos (no están escritos en
ningún documento ni hablados) como explícitos (están plasmados en papel y son los
que obligan a las empresas como así también son los que les permiten exigir). En las

17
empresas se presentan conflictos de intereses entre las diferentes partes
principalmente porque cada parte posee objetivos propios que no siempre son
compatibles con los de la otra parte y además generalmente son contrapuestos.
Estos conflictos surgidos de esta contraposición de intereses pueden ser
reducidos a través de distintos mecanismos entre los cuales se encuentran los
contratos. Los contratos, a través de la definición de los sistemas de decisión, de
evaluación de resultados y de remuneración constituyen un importante conjunto de
restricciones que ayudan a resolver los problemas de incentivos.
Los incentivos pueden estar basados en objetivos que pueden ser establecidos
sobre una base cuantificable, es decir que son susceptibles de ser medidos bajo una
base objetiva o subjetiva, basado en variables mas cualitativas de mayor dificultad de
medición. Los problemas de los incentivos se deben a que en la mayoría de los casos,
los costos de esforzarse son asumidos por los empleados, mientras que la mayor parte
de los beneficios son recaudados por los propietarios.
A su vez toda actividad esta asociada a un riesgo. El riesgo modifica las
condiciones de un empleo y la actitud que cada empleado tenga respecto al riesgo
hará que ese riesgo tenga un precio distinto. Los empleados no deben correr con
ciertos riesgos, los cuales son propios del negocio y los cuales corresponden que sean
soportados por los accionistas quienes por otro lado están protegidos de éste si han
diversificado su portafolio de inversión correctamente. Es decir dada la incapacidad
del empleado de reducir el riesgo de la empresa, es al dueño a quien le correspondería
correr con ese riesgo.
Dado esto, lo natural sería pagarle al empleado un sueldo fijo para que su
remuneración no este atada a los avatares de variables exógenas e incontrolables por
él. Es decir protegerlo y asegurarle un ingreso fijo sin riesgo. Sin embargo el hecho
de asegurarle una suma fija sin ningún riesgo no lo motiva a esforzarse y ser más
productivo como necesita el propietario para aumentar las utilidades de la empresa.
Por estos motivos lo que busca un contrato retributivo es un equilibrio entre estas dos

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consideraciones que se yuxtaponen pero en un punto es beneficioso para ambas
partes. Es decir, vincular los resultados de los empleados al cumplimiento de ciertos
objetivos, los cuales están asociados a un nivel de riesgo tal que no constituyen un
impedimento para cumplir el objetivo definido. En efecto desarrollando su tarea en la
forma indicada y con el esfuerzo adecuado podría alcanzar el objetivo.
En todo sistema de incentivos existen cinco factores que definen el grado de
vinculación entre la remuneración y los resultados.
1. Sensibilidad del valor de la producción al esfuerzo: es la recompensa al
esfuerzo.
2. Aversión del empleado al riesgo: a mayor aversión al riesgo mayor coste
tendrá ese riesgo.
3. Riesgo que escapa al control del empleado: a menor riesgo se puede atar a
una mayor parte de la remuneración al incentivo.
4. Cantidad de esfuerzo adicional que realiza el empleado cuando aumentan
los incentivos.
5. La producción puede medirse a un bajo coste. Cuanto más caro sea medir
la producción, menos probable es que le ofrezcan una remuneración basada en
incentivos.

Nuevas Formas de Organización del Trabajo

Las transformaciones sociales, económicas y tecnológicas suponen un nuevo

contexto de la actividad productiva y empresarial. La globalización de la economía, la
internacionalización de los mercados y la fuerte competencia plantean exigencias
cada vez mayores a las empresas en su productividad, calidad, reducción de costes,
innovación, distribución, comercialización y otros aspectos relevantes. Estas
exigencias requieren, a su vez, de las empresas actuaciones en diversos ámbitos y,
muy particularmente, en las formas de organizar el trabajo. En efecto, el sistema y la

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organización del trabajo es una faceta relevante en toda empresa que tiene
implicaciones para su eficacia, eficiencia y resultados. Por esta razón, son constantes
los esfuerzos y las contribuciones de la ciencia, la tecnología y la gestión de las
empresas en el desarrollo e implantación de nuevas formas de organizar el trabajo.
Este fenómeno no es nuevo, aunque puede serlo la intensidad y la frecuencia con que
se proponen y plantean nuevos sistemas.
Los planteamientos de Taylor para desarrollar una Organización Científica del
trabajo para lograr una mayor eficiencia en la producción y una reducción de costos,
son formas de organizar el trabajo que fueron novedosas en determinados momentos
de la historia. En las últimas décadas, otras muchas formas de organización del
trabajo, con mayor o menor calado y alcance, se han propuesto como novedosas y
más eficaces para facilitar la competitividad de la empresa y su adaptación ante los
cambios del entorno. El enriquecimiento de los puestos de trabajo, la gestión de la
calidad total, la exigencia de cero defectos, "stock" cero, y aprovisionamiento "justo a
tiempo", la reingeniería de procesos, las organizaciones "adelgazadas" (lean), los
grupos semiautónomos de trabajo, el trabajo telemático, la externalización de la
producción o la gestión flexible de esa producción son algunas estrategias y
procedimientos que contribuyen a configurar nuevas formas de organizar el trabajo.
Además, los cambios tecnológicos, cada vez más fuertes y frecuentes, también
tienen importantes consecuencias para la reorganización del trabajo y las actividades
que lo configuran, requiriendo una gran capacidad de adaptación de los trabajadores
en el nivel individual y colectivo y una gestión mucho más flexible de los recursos
humanos por parte de la empresa.
Existe evidencia suficiente para señalar que muchos de los cambios que
persiguen la innovación tecnológica y la re-organización del trabajo tienen
implicaciones y consecuencias para la salud y el bienestar de los trabajadores. Por
una parte, mejoran determinadas condiciones de trabajo (ruido, sobrecarga física,
posturas inadecuadas, riesgos de accidente, trabajo monótono, entre otros). Por otra,

20
pueden introducir nuevos riesgos que, con frecuencia, tienen carácter psicosocial.
Mencionemos en primer lugar, los temores de pérdida del empleo por no estar
cualificado para las nuevas exigencias y demandas del trabajo o por la reducción de
mano de obra que en ocasiones acompaña a las innovaciones en la organización del
trabajo. Recordemos también las potenciales fuentes de estrés que representan la
sobrecarga mental, la incertidumbre de determinados procesos, la exigencia en la
resolución de problemas y la responsabilidad de sus consecuencias, o la falta de
dominio experto de las nuevas actividades a realizar. Es importante tomar en
consideración esas potenciales fuentes de estrés y plantear el diseño de las nuevas
formas de organizar el trabajo de modo que se prevengan las consecuencias negativas
para la salud y el bienestar del trabajador.
De todos modos, aún en el caso de que esos riesgos psicosociales para la salud
y el bienestar de los trabajadores estén controlados, hay otro aspecto al que se debe
prestar atención. Nos referimos a la propia gestión del cambio. La rapidez y la
"permanencia" de los cambios en las empresas resulta un fenómeno cada vez más
frecuente asumido en la "cultura gerencial declarada" en la actualidad. No resulta
extraño leer en la literatura al uso que "lo único permanente es el cambio" y que la
superación con éxito de la incorporación de un cambio solo es una fase previa que
nos prepara para el siguiente cambio.
No obstante, la experiencia indica que los cambios, en sí mismos, representan
con frecuencia una fuente adicional de estrés y que las personas asumen, con
frecuencia de forma implícita que lo que ha sido útil hasta ahora no tiene por qué
dejar de serlo. Ello hace que con frecuencia surjan resistencias a los cambios y
respuestas de estrés y ansiedad ante ellos. El miedo a lo nuevo, la inseguridad de lo
desconocido o de lo que sólo es conocido parcialmente hacen que muchos cambios
sean en sí mismos una fuente de estrés.
El estrés con que se vive un cambio aumenta si quien se ve afectado por él no
ha sido informado con antelación, no se le ha consultado y no tiene una visión

21
suficiente de sus fines, proceso y consecuencias. El mejor caldo de cultivo para los
rumores y los temores es la falta de información. Si una persona afectada por un
cambio del sistema de trabajo del que forma parte no conoce su resultado y su curso
de evolución y no tiene ningún control sobre su ritmo o sus consecuencias es muy
probable que empiece a preocuparse y desarrolle experiencias de estrés. Son fuentes
frecuentes de estrés en esas situaciones el desconocimiento de las implicaciones sobre
el empleo, las indefinición de las nuevas actividades a realizar y de las nuevas
condiciones de trabajo, la formación que se necesita para afrontar las nuevas
demandas, los cambios en las oportunidades de desarrollo, las nuevas formas de
control y los cambios en las relaciones con el supervisor y con los otros trabajadores.
Todos estos aspectos, y los temores, ansiedad y resistencias que generan, son
un elemento que puede tener consecuencias negativas para la empresa y los
trabajadores, y que inciden sobre el pronóstico y evolución del propio cambio que se
pretende implantar.
Existen muchas experiencias empresariales y organizativas en las que una
buena planificación técnica de un cambio ha derivado en un fracaso importante por
no haber tomado en consideración los factores psicosociales del cambio, los distintos
agentes implicados y la propia dinámica de cambio. La información, consulta y
participación son elementos importantes para involucrar a los distintos agentes
implicados y hacer que el cambio resulte eficaz y productivo.
Si las nuevas formas de trabajo se incorporan sin tomar en consideración estos
aspectos, es muy probable que contribuyan a que los trabajadores desarrollen una
impresión y un convencimiento de que la empresa no está respetando el contrato
psicológico que habían formulado al iniciar su relación o a lo largo de su desarrollo.
Si se produce la impresión por parte de los trabajadores de que la empresa viola su
contrato psicológico, éstos perderán su confianza en la empresa y con ello el cambio
pretendido va a perder muchas de sus potenciales ventajas competitivas.

22
 No conviene olvidar que la introducción de cambios en las formas de
organización del trabajo o en las tecnologías, aun teniendo importantes componentes
técnicos, no es meramente, ni sobre todo, un problema técnico. Una adecuada gestión
de la dinámica social del cambio puede prevenir muchos riesgos laborales, reducir
muchos miedos y superar muchas resistencias y con ello, permite conseguir un
cambio eficaz que resulte más humano y, por ello, más productivo.

Teorías de la Motivación

Teoría de Maslow: La Ordenación de las Necesidades Motivacionales.

El modelo de Maslow considera que las diversas necesidades motivacionales

están ordenadas en una jerarquía, a la vez que sostiene que antes de que se puedan
satisfacer necesidades más complejas y de orden más elevado, es preciso satisfacer
determinadas necesidades primarias. Este modelo se puede conceptuar como una
pirámide en la que las necesidades primarias se encuentran ubicadas en la base
mientras que las de mayor nivel se ubican en la parte superior.
Las necesidades básicas son las que anteriormente se describieron como
pulsiones primarias: necesidad de agua, alimento, sueño, sexo y cosas por el estilo.
En el siguiente escalón jerárquico se encuentran las necesidades de seguridad;
Maslow sostiene que las personas necesitan de un ambiente seguro a fin de funcionar
con efectividad. Las necesidades fisiológicas y de seguridad conforman las
necesidades de orden inferior.
Solamente cuando han sido satisfechas las necesidades básicas de orden
inferior puede una persona considerar la satisfacción de las necesidades de orden
superior, que consisten en el amor y pertenencia, la estima y la autorrealización. Las
necesidades de amor y pertenencia incluyen la necesidad de obtener y dar afecto y de
contribuir como miembro en algún grupo o asociación. Una vez que estas necesidades

23
están cubiertas, la persona busca estima. Según Maslow, la estima se refiere a la
necesidad de desarrollar un sentido de valía personal al saber que otros están
conscientes de su capacidad y valor.
Una vez que estas cuatro categorías de necesidades han sido cubiertas la
persona esta lista para buscar la necesidad de más alto nivel: la autorrealización. La
autorrealización es un estado de satisfacción consigo mismo en el que personas
desarrollan su máximo potencial, pero la autorrealización no se limita a las personas
famosas, tanto un padre con excelentes aptitudes para criar a sus hijos que funda su
familia, como un maestro que año tras año genera un ambiente que eleva al máximo
la posibilidad de éxito de sus estudiantes, o un artista que concreta su potencial
creativo, estos pueden estar autorrealizados. Alcanzar la autorrealización produce una
disminución de los anhelos de mayores logros que caracteriza la vida de las personas
y en lugar de ello genera un sentido de satisfacción con el estado actual de sus vidas.
El modelo de Maslow es importante en dos sentidos: destaca la complejidad
de las necesidades humanas y subraya el hecho de que si las necesidades básicas no
están satisfecha, las personas mostraran una relativa indiferente ante las necesidades
de orden superior.
Según el modelo motivacional de Maslow, las necesidades motivacionales que
se suceden en una jerarquía que va desde las necesidades primarias hasta las de orden
superior. Las categorías específicas incluyen a las necesidades fisiológicas, de
seguridad, de amor y pertenencia, de estima y autorrealización.

Teoría de los Incentivos: El Imán de la Motivación.

Cuando traen a la mesa un apetitoso postre después de una abundante cena, la

atracción que se siente tiene poco o nada que ver con pulsiones internas o con el
mantenimiento de la excitación. En lugar de ello, si decidimos comer el postre
semejante comportamiento está motivado por el estímulo externo que representa el

24
postre, el cual actúa como recompensa anticipada. Esta recompensa, en términos
motivacionales, es un incentivo.
La teoría de los incentivos trata de explicar que el comportamiento no siempre
esta motivado por una necesidad interna, tal como el deseo de reducir las pulsiones o
de conservar un óptimo nivel de excitación. En lugar de centrarse en factores
internos, la teoría de los incentivos explica la motivación con base en la naturaleza de
los estímulos externos, los incentivos que dirigen y energizan al comportamiento.
Desde esta perspectiva, las propiedades de los estímulos externos, en gran medida,
explica la motivación de las personas.
Aunque esta teoría explica porque podemos ceder ante un incentivo (como un
postre apetitoso) a pesar de que no haya claves internas (como el hambre), parece ser
insuficiente para proporcionar una explicación completa de la motivación, puesto que
los organismos tratan de satisfacer sus necesidades incluso cuando no hay incentivos
presentes a consecuencia de ello, muchos psicólogos creen que las pulsiones internas
propuestas por la teoría de la reducción de pulsiones trabajan en conjunto con los
incentivos externos de la teoría de los incentivos para "empujar" y "atraer" el
comportamiento, respectivamente. Por lo tanto, en lugar de contradecirse entre si, las
pulsiones y los incentivos pueden funcionar conjuntamente para motivar el
comportamiento.

Constructos Teóricos

Sistemas de Remuneración

Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en función de ciertas

expectativas y resultados, y están dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las
metas y los objetivos de la organización si esto les reporta algún beneficio
significativo por su esfuerzo y dedicación. En otras palabras, el compromiso de las

25
personas en el trabajo dentro de la organización depende del grado de reciprocidad
percibido por ellas: en la medida en que el trabajo produce resultados esperados, tanto
mayor será este compromiso.
Es por ello que cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación y
esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la retribución adecuada. Asi
mismo las organizaciones se interesan en invertir en la compensación de las personas,
si reciben contribuciones que estén al alcance de sus objetivos. De ahí se deriva el
concepto de remuneración, que según Porret (2006):

Aquella compensación económica efectuada por la empresa que percibe

directamente el trabajador por el esfuerzo realizado, física y/o
intelectualmente, cualesquiera que sean los factores tenidos en cuenta, los
sistemas utilizados para su calculo y la modalidad de pago que se emplee.

Por otro lado, Chiavenato (2006) menciona que la remuneración total del
empleado esta integrada por tres componentes, donde el principal componente es la
remuneración básica o pago fijo que recibe el empleado de manera regular como
salario mensual o salario por hora. El segundo componente de la remuneración total
son los incentivos salariales: programas diseñados para recompensar empleados de
buen desempeño. Y por ultimo el tercer componente son los beneficios, casi siempre
denominados remuneración indirecta. Los beneficios se conceden a través de varios
programas (vacaciones, seguro de vida, transporte subsidiado, restaurante subsidiado,
entre otros).

Objetivos de la Remuneración

Según Ayala (2004) El objetivo técnico tradicional de las políticas

remunerativas, es crear un sistema de recompensas que sea equitativo tanto para el
colaborador como para el empleador u organización, lo ideal al final es que, el
26
colaborador se sienta atraído por el trabajo y que esté motivado económicamente para
desempeñarse en forma contenta y armoniosa. Los objetivos que buscan las políticas
remunerativas son que éstas sean las adecuadas, equitativas, equilibradas, efectivas
motivadoras, aceptadas y seguras. Dentro de los objetivos más comunes y precisos
que cumplen las remuneraciones tenemos: Remuneración equitativa, que consiste en
remunerar a cada colaborador de acuerdo con el valor del cargo o puesto que ocupa.
Atracción de personal calificado, las compensaciones económicas deben ser
suficientemente altas y compensatorias para despertar interés y/o atraer postulantes.
Retener colaboradores actuales, cuando los niveles remunerativos no son
competitivos, el colaborador esta buscando otra oportunidad de empleo, siendo esta
generalmente en las organizaciones de la competencia, si esto sucede la tasa de
rotación aumenta. Garantizar la igualdad, la igualdad interna se refiere a que la
compensación económica o remuneración guarde relación con el valor relativo de los
puestos y/o cargos; la igualdad externa significa compensaciones análogas o
promedios a las de otras organizaciones. Alentar el desempeño adecuado, el pago
debe reforzar el cumplimiento adecuado de los esfuerzos y responsabilidades
desarrollados. Es decir recompensarlo adecuadamente por su desempeño y
dedicación. Controlar costos, un programa racional de remuneraciones contribuye a
que la organización obtenga y retenga el personal adecuado a los más bajos costos.
Cumplir con las disposiciones legales, el gobierno establece las remuneraciones
mínimas. Y por ultimo mejorar la productividad y eficiencia administrativa,
indudablemente todo colaborador motivado económicamente aumentara su
productividad y eficiencia.

Características de la Remuneración

Dentro de las principales características especiales de las remuneraciones

debemos destacar las siguientes:

27
 Es una contraprestación: es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados
mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es utilizado
como un criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del vínculo
laboral.
Debe ser de libre disposición: las asignaciones económicas pagadas al
colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que él crea necesario, sin
necesidad de consultar o informar a su empleador.
Debe ser cancelada en dinero: las remuneraciones deben ser pagadas
preferentemente en dinero, sin embargo, por excepción también se puede pagar en
especies, es decir en artículos o productos de primera necesidad, previa aceptación
del colaborador.
Es intangible: La remuneración no puede ser “tocada” por nadie, ni siquiera
por el empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y
excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos, previa carta poder firmada
legalmente.
Es inembargable: las deudas contraídas con terceros por el colaborador, no
pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La excepción a ésta regla es la
pensión alimenticia autorizada con orden judicial.
Tiene carácter preferencial o prevalencia: En caso de quiebra o liquidación de
la empresa, las remuneraciones, así como los beneficios sociales del colaborador,
tienen preferencia frente a otras deudas del empleador.

Forma de Pago de las Remuneraciones

La forma de pago de las remuneraciones se efectuará de conformidad con los

dispositivos legales vigentes y por procedimientos usuales de la empresa. Las
remuneraciones se hacen efectivas en dinero y/o especie. Entiéndase en dinero al
valor metálico en curso, en moneda nacional o extranjera. En especie, es el pago que

28
se hace en especie o bienes, según se acuerde, por ejemplo víveres o alimentos de
primera necesidad otorgados mensualmente, cuando las empresas producen estos
productos; A falta de estos, se le abona el valor de los indicados bienes. Debiendo
consignarse tal importe en el de planillas y boletas de pago. Las remuneraciones
deben abonarse luego de haberse efectuado la prestación de servicios y en los
períodos convenidos pudiendo ser semanal, quincenal, mensual, semestral o anual,
para ello deberá elaborarse las respectivas planillas y boletas de pago

Formas de Determinación de las Remuneraciones

Fundamentalmente son tres formas de determinar la compensación económica

de los colaboradores, veamos:
a. Por Tiempo: La remuneración se determina teniendo en cuenta el tiempo
laborado, pudiendo ser diaria, semanal, quincenal o mensual; Es la forma usual de
remuneración, tiene la ventaja de asegurarle al colaborador un ingreso seguro y
regular mientras dure la relación laboral.
b. Por Rendimiento o Resultado: Para su determinación se tiene en cuenta la
producción o resultado del trabajo realizado por el colaborador. Pudiendo ser
remuneración por obra, destajo, o comisión.
c. Por Clase de Colaborador: Aunque la legislación laboral actual ya no
distingue entre colaboradores, obreros y empleados, sin embargo, en la práctica y en
la doctrina se mantiene el nombre de sus remuneraciones que son: sueldos
(empleados) y salarios (obreros)

Condiciones de Pago de las Remuneraciones

El pago de las remuneraciones, así como sus reintegros, debe hacerse en

forma directa al colaborador, salvo que se trata de apoderado que tenga la calidad de
29
cónyuge, hijo, hermano mayor o padre del colaborador. El pago podrá ser efectuado
directamente por el empleador o por intermedio de terceros, siempre que en este
último caso se permita al colaborador disponer de la remuneración en la oportunidad
establecida, sin costo alguno. La remuneración debe abonarse al colaborador en la
forma convenida, luego de haberse efectuado la prestación de servicios y en los
periodos convenidos, salvo cuando por convenio por la naturaleza del contrato, o por
la costumbre, deba pagarse por adelantado o periódicamente. La falta de pago
oportuno de la remuneración, salvo razones de fuerza mayor o caso fortuito
debidamente comprobados por el empleador, constituye un acto de hostilidad
equivalente a una sanción o despido.

Sistemas de Incentivos

El origen de los incentivos se da con el movimiento de la administración

científica al proporcionar estándares objetivos del desempeño mediante los cuales la
productividad del trabajador pudiera ser cuantificada (Sherman y Chruden, 2001).
Los sistemas de incentivos son aquellos que se otorgan dependiendo del desempeño
de una persona, no del tiempo que han permanecido dentro de la empresa, tales
incentivos son concedidos tanto en forma grupal como individual, permiten que los
costos de mano de obra se reduzcan, haciendo que el trabajador de la empresa se
desempeñe mejor.
Un incentivo es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores
a observar una conducta determinada que, generalmente, va encaminada directa o
indirectamente a conseguir los objetivos de: más calidad, más cantidad, menos coste
y mayor satisfacción; de este modo, se pueden ofrecer incentivos al incremento de la
producción, siempre que no descienda la calidad, a la asiduidad y puntualidad
(premiándola), al ahorro en materias primas. (Alonso 2004)

30
 Las empresas abonan incentivos para recompensar el rendimiento de sus
trabajadores basándose en tres suposiciones: (a) Los empleados individuales y los
equipos de trabajo se diferencian por la cuantía y calidad de su contribución a la
empresa, (b) Los resultados globales de la organización dependen, en gran medida,
del rendimiento de los individuos y de los grupos de la empresa y (c) Para atraer,
retener y motivar a los mejores trabajadores y ser justo con el resto de empleados de
la empresa, se debe recompensar a todos los empleados de la organización en
función de su rendimiento.
Con el abono de incentivos, una organización persigue el objetivo personal de
mejorar el desempeño premiado, de forma periódica y regular, el mejor desempeño
para reforzar positivamente y mantener esa conducta. Para lograr este objetivo es
necesario que los incentivos reúnan los siguientes requisitos: (a) La prima ha de
resultar beneficiosa tanto para el empresario como para el trabajador. (b) El sistema
ha de ser fácilmente comprendido por los trabajadores y ha de prever el control de la
calidad de la producción para evitar el aumento del volumen de producción, en
detrimento de la calidad.
Para alinear objetivos entre empresarios y trabajadores, es necesario diseñar
contratos que contengan sistemas de incentivos adecuados. Estos incentivos pueden
estar guiados por los siguientes principios (Milgrom y Roberts, 1993):
1. Principio de información: afirma que es arriesgado para el empresario fijar
sistemas de incentivos al principio, debido al desconocimiento del comportamiento
del trabajador en el futuro. Este riesgo se va reduciendo al medida que el trabajador
lleva más tiempo en la empresa y se va incrementando la cantidad de información
sobre su comportamiento.
2. Principio de la intensidad de los objetivos: establece que la cuantía de los
incentivos debería ser una función creciente del rendimiento marginal de la tarea, de
la precisión con que se mida el trabajo realizado y de la sensibilidad del agente a los
incentivos que viene unida a una mayor o menor aversión al riesgo.

31
 3. Principio de igualdad de las compensaciones: significa proveer iguales
incentivos para cada una de las actividades que deba realizar un mismo individuo ya
que si no, se dedicaría en exclusiva a la tarea que el suponga mayores incentivos,
dejando de lado el resto.
4. El efecto "trinquete": se refiere a la práctica de basar los objetivos de
actuación en el desempeño anterior de la misma actividad. Aunque el conocimiento
sobre actuaciones anteriores es la mejor fuente de información sobre el desempeño
futuro del agente y, por consiguiente, el coste de proveer incentivos disminuye según
el principio de información, impone costes al agente, al castigarlo por el buen trabajo
realizado en el pasado que le supone mayores niveles de exigencia para el futuro.
El objetivo de los incentivos es motivar a los trabajadores de una empresa
para que su desempeño sea mayor en aquellas actividades realizadas, que quizá, esto
no sea motivo suficiente para realizar dichas actividades con los sistemas de
compensación, tales como el pago por hora, por antigüedad o ambos (Sherman,
Bohlander y Snell, 2001).
El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicación de los planes
de incentivos es mejorar el nivel de desempeño de los empleados, para que éste se
lleve a cabo es necesario que los planes reúnan ciertas características según lo señala
Alonso (2004); el incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa, los
planes deben ser explícitos y de fácil entendimiento para los trabajadores y los planes
deben tener la capacidad para llevar el control de la producción de la empresa.

Tipos de Incentivos

Los incentivos se clasifican según autores como: William (1988), Werther

(2000), Chruden (1999), Gómez (2001), Sherman (2001), entre otros como:
incentivos financieros y no financieros.

32
1.- Incentivos Financieros. La razón por la que se ofrecen los incentivos financieros
es porque estos manejan los niveles de productividad y calidad.
Werther y Davis aclaran que “Los empleados que trabajan bajo un sistema de
incentivos financieros advierten que su desempeño determina el ingreso que obtiene,
uno de los objetivos de este tipo de incentivos consiste en que se premie el mejor
desempeño de manera regular y periódica”, por otra parte comentan que “La
organización se beneficia porque estas compensaciones se otorgan en relación directa
con la productividad y no a través del método indirecto del número de horas que se
haya trabajado. Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad,
los gastos de la administración del sistema se compensa con creces” (p. 316),
contrario a Sherman y Chruden (1999) aclaran que “no puede suponerse que un
aumento de dinero dará como resultado mayor productividad y satisfacción en el
trabajo. Sin embargo, los sistemas de incentivos financieros que relacionan de modo
directo los salarios con la producción son especialmente efectivos para estimular a
ésta si se formulan estándares adecuados y el sistema es administrado con eficacia”
(p. 268).
Las empresas deben ofrecer este tipo de incentivos y al mismo tiempo ofrecer
incentivos no monetarios aunque estos no sean tangibles ayudan al desarrollo del
trabajador para tener una mayor productividad, aunque el incentivo en forma
monetaria es más importante para los mismos. Sin embargo, las empresas deben
combinar los incentivos monetarios y los no monetarios para obtener una seguridad
laboral (Gómez et al., 2001).
Dentro de los incentivos financieros encontramos una diversidad de
programas que se aplican en las empresas para recompensar a sus trabajadores, a
continuación se mencionan los más conocidos:
Incentivos sobre unidades de producción ó destajo: son aquellos incentivos
que se otorgan al trabajador por aquel numero o cantidad de unidades extras que estos
realizan en sus actividades, a cambio de esto la empresa se ve en la necesidad de

33
incentivarlos por el desempeño que demuestran ante la empresa, ya que esto
determina su compensación (Werther et al., 2000, Sherman et al., 2001), esto se
refiere a que los trabajadores tienen la obligación de llevar a cabo ciertas tareas y una
cantidad de estas, pero hay quienes realizan más de las requeridas. Es importante
mencionar que no siempre la aplicación de este tipo de incentivos trae beneficios al
trabajador, ya que como Werther (2000) menciona “El pago de un incentivo por
unidades de producción no conduce automáticamente a niveles más altos de
productividad, debido al efecto que tienen las presiones del grupo sobre las personas
que exceden los niveles promedio de desempeño” (p. 319), esto se debe a que el
grupo puede rechazar al trabajador con un desempeño mayor al de ellos ya que
pueden generar algún tipo de desconfianza ante ellos (Gross, 1999).
Bonos sobre producción: estos bonos son aquellos que se le otorgan al
trabajador por haber sobrepasado el número de unidades de producción que la
empresa demanda y las cuales tienen la obligación de efectuar. Los trabajadores
además de recibir un salario fijo, éstos reciben un bono adicional (Sherman et al.,
2001).
Compensación por conocimientos especializados: González (s.f.) define a la
compensación “las contraprestaciones en dinero y las adicionales en especie
evaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del
contrato de trabajo, en el ámbito laboral sería algo así como la retribución por el
trabajo realizado a través de, no sólo un salario, sino también beneficios y otras
prestaciones que el empleador puede entregar libremente a sus trabajadores” (pág.4).
Por su parte Werther et al., (2000) lo definen como “los sistemas que constituyen un
estimulo al empleado para reconocer el esfuerzo que ha llevado a cabo para adquirir
destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempeñan o el ramo de la
empresa” (p.322).
Comisiones: es un pago otorgado a un agente por proveer un servicio,
especialmente un porcentaje de la cantidad total de la transacción del negocio

34
(William et al., 1998), este tipo de incentivos va más relacionado con los
departamentos de ventas, ya que dependiendo de lo que cada trabajador venda, es el
porcentaje extra que la empresa le otorga (Werther et al., 2000).
Plan de Estándares por Hora: Sherman et al. (2001) lo definen: “Establece
tasas de incentivos con base en un tiempo estándar, para realizar el trabajo, si los
empleados lo terminan en menos tiempo su pago se basa de todas maneras en el
tiempo establecido para ese trabajo, multiplicado por el importe por hora” (p.400).
Contreras (2003) lo define como la:

“Recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario

como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeño superó
el nivel de producción. El plan supone que el trabajador cuenta con
una tarifa base garantizada. La diferencia con el plan por destajo
radica en que el incentivo se expresa en términos de tiempo y no en
términos monetarios” (Incentivos Financieros”.

Bonos individuales: en este tipo de plan se le otorga al trabajador un ingreso

extra cuando éste realiza un nivel de productividad mayor, es decir, cuando el
trabajador demuestra que esta dando su mayor esfuerzo para desempeñar la actividad
correspondiente se le brinda una remuneración económica aparte de su salario base
(Sherman et al., 2001).
Argumentos por Mérito: son aquellos incentivos que se le otorgan a los
empleados por haber alcanzado los niveles de productividad y desempeño
establecidos por la empresa. Este incentivo es dado a los trabajadores por medio de
una evaluación de desempeño que los jefes de cada departamento realizan en base a
su propio criterio (Chiavenato, 2003).
Curvas de Madurez: este tipo de incentivo va ligado directamente con
aquellos trabajadores de niveles profesionales y/o científicos, ya que estos no buscan
una remuneración completamente económica, sino que lo que buscan es ascender
dentro de la empresa para progresar profesionalmente. Esto evita que exista un alto
35
nivel de rotación del personal dentro de la empresa, ya que los trabajadores se sienten
motivados a escalar puestos (Sherman et al., 2001, Werther et al., 2000, William et
al., 1988).

2.- Incentivos No Financieros.

Son aquellos tipos de incentivo que utiliza la empresa para reconocer el
trabajo y el esfuerzo extra que los trabajadores realizan. Como su nombre lo indica,
no otorgan algo monetario, sino que muchas veces son reconocimientos por merito,
placas conmemorativas, diplomas y algunas veces vacaciones con goce de sueldo
(Werther et al., 2000).
Werther et al., (2000) señalan que “entre otros incentivos no financieros se
cuenta también el incremento del nivel de responsabilidad, la autonomía y varias
mejoras más en la calidad de la vida laboral del empleado” (p.323).
Estos programas son necesarios en las empresas, ya que evitan que la rotación
del personal dentro de la misma sea mínima, dando como resultado una empresa con
una mejor estabilidad laboral y esto haga que los empleados trabajen en un ambiente
laboral más agradable.
Sherman y Chruden mencionan como incentivos no económicos a la
seguridad, afiliación, estima y autorrealización, las cuales se definen a continuación:
Seguridad. Difiere entre las personas, para unas puede servir como un incentivo que
motiva a continuar laborando en una empresa y alcanzar un nivel de satisfacción en
su desempeño y para otros ésta puede proporcionarle un sentimiento de libertad en el
cual dirige sus energías hacia los objetivos de la empresa y no hacia su seguridad
personal. Afiliación. La necesidad de pertenecer a un grupo donde las relaciones de
los empleados conlleven a una mayor satisfacción y productividad entre ellos. Estima.
La satisfacción puede cumplirse mediante incentivos que impliquen prestigio y poder.
Autorrealización. Los incentivos para satisfacer estas necesidades incluyen la
oportunidad para adquirir una sensación de competencia ocupacional y logro.

36
Ventajas de los Programas de Pago de Incentivos

Sherman et al., (2001) mencionan algunas ventajas de los programas de

incentivos las cuales son: Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en
metas específicas de desempeño. Proporcionan una motivación verdadera que
produce importantes beneficios para el empleado y la organización. Los pagos de
incentivos son costos variables que se enlazan con el logro de los resultados. Los
salarios bases son costos fijos que en gran medida carecen de relación con el
rendimiento. La compensación de incentivos se relaciona directamente con el
desempeño de operación. Si se cumplen los objetivos de operación (cantidad, calidad
o ambas), se pagan los incentivos; de lo contrario, se retienen los incentivos. Los
incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos a las personas se basan en
los resultados del equipo y también son una forma de distribuir el éxito entre los
responsables de generarlo”
Alonso nos muestra otras ventajas que los programas de incentivos tienen en
las empresas, las cuales son:

“El salario debe permitir vincular estrechamente la remuneración con la

contribución del trabajador constituyendo, a corto plazo, un factor
motivador para mejorar, haciendo al sujeto responsable de los
resultados de sus actuaciones y disminuyendo así los riesgos de
desviaciones del objeto principal. Disminuye el riesgo económico de la
empresa al convertir costes fijos en variables, pues parte del salario fijo
se hace variable con la retribución flexible. Permite orientar la
actuación de los trabajadores al logro de objetivos específicos mediante
el establecimiento de incentivos” (p. 3).

Desventajas de los Programas de Incentivos

El hecho de que los individuos no puedan alcanzar la satisfacción de sus

necesidades puede provocar que se vean impedidas a la hora de alcanzar una meta o
37
 un incentivo en particular, dando como resultado la inconformidad y ésta puede
interferir en el buen desempeño de sus actividades laborales dentro de la empresa.
Se pueden mencionar dos desventajas, las cuales son:
Frustración.- Es la presencia de una barrera en el logro de los objetivos la cual
crea una situación frustrante y la tensión de dichos individuos se hace persistente.
Conflicto.- Implica una situación de elección en donde las necesidades u
objetivos son incompatibles.
Cuadro 1

Ventajas y Desventajas de Planes de Incentivos Individuales y Por Equipo

Planes Individuales Planes por Equipo

Ventajas El rendimiento recompensado Fomenta la cohesión del grupo.
se reproducirá. Los incentivos Ayudan a medir el rendimiento.
financieros pueden configurar
los objetivos de una persona.
Pueden ayudar a la empresa a
lograr la equidad individual. Se
ajustan a una cultura
individualista.
Desventajas Pueden fomentar un Posible falta de ajuste con una
pensamiento único. No se cree cultura individualista. El grupo
que el rendimiento esté puede presionar a sus miembros
relacionado con la retribución. para que limiten el rendimiento.
Pueden ir en contra de los Es difícil definir el equipo.
objetivos de calidad. Pueden Competencia entre grupos.
fomentar la falta de
flexibilidad.
Fuente: Álvarez 2009

38
Realización de los Planes de Incentivos

Existen reglas para realizar los planes de incentivos, las cuales se señalan a
continuación:
1. Se deben otorgar incentivos en base al desempeño personal, de equipo, la
intención no es otorgarlos en cualquier caso, sino simplemente en la motivación
del desempeño del trabajador.
2. El sueldo debe ser adecuado al puesto, para que, si el trabajador desempeña su
labor satisfactoriamente, pueda aumentar su pago por medio de un incentivo.
3. Los costos de las compensaciones deben estar incluidos en los incentivos que la
empresa otorga (Sherman et al., 2001).

Retribuciones

Gómez, Balkin y Cardy (2001) la definen como: “El conjunto de las

recompensas cuantificables que recibe un empleado por su trabajo” (p.352) ésta
retribución está compuesta por tres elementos fundamentales, los cuales son:
1. Salario Base. Es la cantidad fija que los empleados recibe cada determinado
tiempo por el trabajo realizado.
2. Incentivos Salariales. Son aquellos que las empresas aplican para recompensar el
desempeño de los trabajadores (Gómez et al., 2001).
3. Prestaciones. Conocidas también como retribuciones indirectas o
complementarias, Reyes (1977) lo define como “Cosas o facilidades que un
empleador otorga a sus trabajadores, en adición al salario estipulado” (p.177).
Las retribuciones son importantes para los trabajadores, ya que afectan de
manera económica, psicológica y sociológica, de tal manera que si la aplicación de
tales retribuciones no son las adecuadas pueden traer consigo la insatisfacción de los

39
trabajadores y por consecuencia un bajo desempeño; afectando directamente a la
empresa (Gómez et al., 2001).
Existen criterios que las empresas utilizan para el diseño de los sistemas de
retribuciones, dentro de estos se encuentra la equidad salarial, la cual se clasifica en
Interna, que es aquella retribución que los trabajadores creen justa dentro de la
empresa en diferentes niveles y Externa que es la retribución que los trabajadores
creen justa respecto a lo que obtienen los trabajadores de empresas externas, por la
realización del mismo trabajo (Gómez et al., 2001).
Tomando en cuenta la equidad interna y la externa se desarrollan dos modelos
de retribución: El Modelo de Justicia Distributiva, en el cual los trabajadores aportan
a la empresa diferentes atributos como cualidades, esfuerzos y tiempo a cambio de un
resultado siendo el monetario el más importante para los trabajadores; y el Modelo de
Mercado Laboral, que sucede cuando la oferta de trabajo y la demanda del mismo es
igual, en ese momento la empresa establece el salario de los trabajadores.
Existen cuatro tipos de sistemas de retribuciones que las empresas pueden
utilizar para el pago a los trabajadores:
1. Retribución Fija. Es el salario base que la empresa da al trabajador en un
tiempo determinado.
2. Retribución Variable. Es proporcionado mediante un pago que se obtiene de
las ganancias que la empresa genera anualmente.
3. Rendimiento. Son aquellos que se relacionan con el trabajo extra del
empleado dentro de la empresa a los cuales conocemos como pagos por unidad
producida.
4. Participación. El salario va a ser igual para todos los trabajadores, siempre y
cuando realicen la misma cantidad de trabajo y cumplan con las expectativas mínimas
de la empresa (Gómez et al., 2001).
Para que un sistema de retribuciones funcione adecuadamente dentro de la
empresa se necesita tomar en cuenta los siguientes puntos, según Gómez et al. (2001):

40
(a) Los trabajos no cambien con facilidad, (b) Los empleados no tengan que
sustituirse muy a menudo, (c) Se requiere mucha formación para aprender un
determinado trabajo, (d) La rotación de los trabajadores sea relativamente baja, (e)
Los empleados asciendan con el tiempo y (f) -Los puestos de trabajo estén
estandarizados dentro del sector en el que opera la empresa” (p.359).

Inconvenientes en las Retribuciones

Así como es importante que las empresas ofrezcan retribuciones a los

empleados para aumentar el desarrollo y la productividad que ellos tienen dentro de
la misma, es importante saber aplicar los diferentes tipos de incentivos tanto de
forma individual como grupal, ya que si no son empleados adecuadamente puede
ser contraproducente para la empresa y por lo tanto tener consecuencias negativas
(Dessler, 1994).
Existen inconvenientes en la aplicación de los planes de incentivos en las
empresas como lo menciona Alonso (2004), estos son: Supone un trabajo adicional
de administración y control, sobre todo si se opta por sistemas que consideren
muchos factores. Por otro lado el coste total de un sistema basado en fijo más
variable suele ser superior al coste de la alternativa basada exclusivamente en el fijo,
pero si el sistema funciona bien, la mayor eficiencia compensará con creces los
mayores costes. Y finalmente, si el sistema no está bien ajustado existe el riesgo de
que los ingresos se disparen y se produzcan diferencias injustificadas entre distintos
empleados y colectivos” (pág.3).
Los sistemas de retribuciones basados en el rendimiento, también conocidos
como incentivos, premian el esfuerzo de los trabajadores de la empresa basándose en
tres supuestos:
1. Los trabajos realizados por los trabajadores individuales y por los grupos de
trabajo son diferentes en relación con lo que brindan a la empresa, no sólo en lo que
hacen, también en la forma en que lo realizan.
41
 2. Las ganancias finales de la empresa dependen del rendimiento de los
individuos y los equipos que la forman.
3. Para que una empresa sea justa a la hora de recompensar a sus empleados, y
así lograr atraer mejores trabajadores, conservar a sus estrellas y motivar a los que se
desempeñen más notablemente, debe establecerse en base en su rendimiento relativo
(Gómez et al., 2001).

Obstáculos que deben superar las empresas que quieren establecer un plan de
incentivos.

Dentro de los obstáculos se encuentran: El del síndrome de haz únicamente lo

que te pagan por hacer, es decir, mientras más tenga que ver la retribución con
indicadores concretos del rendimiento, los trabajadores se concentran en esos
indicadores y dejan de lado otros factores importantes del trabajo que resultan más
difíciles de medir. Otro obstáculo lo representan los efectos negativos sobre el
espíritu de cooperación, esto se refiere a que pueden crearse problemas y competencia
entre los trabajadores y por lo tanto no hay cooperación con los integrantes de otros
grupos laborales dentro de la misma empresa. Por otro lado la falta de control, es
decir, los trabajadores no pueden manejar o controlar todos los factores que
intervienen para la realización de su trabajo. También están las dificultades para
medir el rendimiento de los trabajadores y más cuando se trata de entregar un
incentivo. Igualmente resultan un obstáculo los contratos psicológicos o en otras
palabras, grupo de intereses o perspectivas, basándose en experiencias pasadas, muy
resistentes al cambio. Si éste no funciona, puede tener resultados dañinos para la
empresa, así como la brecha de credibilidad, es decir, los trabajadores piensan que los
sistemas de recompensa no son justos, y no premian objetivamente el rendimiento.
Dentro de los obstáculos más importantes tenemos el de insatisfacción y estrés
laboral, dado que mientras más relacionen los trabajadores la retribución con el
rendimiento, hay más molestias en el trabajo y los trabajadores son más infelices. Y
por último la reducción potencial del dinamismo intrínseco, de manera tal que si los
42
trabajadores saben que pueden ser mejor recompensados van a hacer lo que sea y
como puedan para lograrlo y así maximizaran su creatividad y talento.

Desarrollo de Planes de Incentivos Eficaces

Hay varias razones por las que los planes de incentivos fracasan, y casi
todas pueden explicarse en términos de lo que se sabe sobre la motivación
humana. Para que ocurra la motivación, el trabajador debe creer que su esfuerzo
conducirá a recompensas y, debe desear esa recompensa. En la mayoría de los casos,
cuando fallan los planes de incentivos se debe a que una o las dos condiciones no se
cumplen. Las normas específicas para desarrollar planes de incentivos eficientes son:
- Asegure que el esfuerzo y las recompensas estén directamente
relacionados.
- El plan de incentivos debe recompensar a los empleados en proporción
directa a su aumento de productividad. Los empleados deben también percibir que
pueden realmente llevar a cabo las tareas requeridas.
- El plan debe ser comprensible y fácil de calcular por los empleados. Los
empleados deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas que recibirán
por los diferentes niveles de esfuerzo.
- Establezca criterios efectivos. Los criterios deben ser justos para sus
subordinados, deben ser altos pero razonables, y la meta debe ser específica.
- Garantice sus criterios. Considerar el criterio como un contrato con los
empleados, una vez que el plan funcione, sea precavido antes de disminuir la
magnitud del incentivo en cualquier forma.
- Garantice un salario base por hora. Es aconsejable garantizar un sueldo
base a los empleados, ya que ellos sabrán que no importa lo que suceda por lo menos
obtendrán un salario base mínimo garantizado.

43
 Por consiguiente, el objetivo de los programas de incentivos es crear un
sistema de recompensas equitativas para la organización y los trabajadores, para su
implementación. Chiavenato (2006), señala que éstos “deben ser adecuados,
equitativos, eficientes en costos, seguros y aceptables para los trabajadores" (p. 446).
De esta manera, se alcanzará el equilibrio y éxito de la organización en cuanto a
políticas de remuneración y planes de incentivos, los cuales se ven fortalecidos
cuando se considera al trabajador como el elemento fundamental de la misma.

Desempeño Laboral

Toda gerencia esta comprometida en garantizar el rendimiento, el buen

desempeño del recurso humano de la empresa, para ello debe estar atento de cómo se
lleva acabo la evaluación del desempeño en la organización donde labora, cuáles son
los sistemas de control que garantizan el rendimiento, cómo se han establecido los
índices de productividad, las funciones a desempeñar.
Aquellas empresas que han establecido adecuadamente las funciones a
desempeñar, se han preocupado por capacitar, desarrollar las habilidades de su
recurso humano, le han prestado la colaboración necesaria para desempeñar bien sus
tareas y reconocen sus rendimiento aseguran un buen clima organizacional y éxito
para la organización.
Según la Real Academia Española, desempeño es “actuar, trabajar, dedicarse
a una actividad”. Se ha tenido que aprender a fijar nuevas definiciones de lo que
significa “desempeño” en una organización determinada. Es necesario diseñar nuevos
índices de mediciones del desempeño. Se hace necesario redefinir el desempeño
organizacional no solamente en términos financieros, de modo que tenga significado
para las personas que dentro de las organizaciones trabajan con el conocimiento y que
represente un compromiso de su parte. Y, sin lugar a dudas esto no es un componente
financiero, es una ganancia de “valor”.

44
 Por su parte el rendimiento según La Real Academia Española “es la
proporción entre el producto o el resultado obtenido y los medios utilizados”.
Otra forma englobando todo se dice que el rendimiento es simplemente la
medición de la productividad aplicada a recursos humanos o equipos. Un equipo de
producción, ya sea en el área tecnológica o maquinaria en la planta de producción,
anticuado o con desperfectos no puede dar el mismo rendimiento que un equipo
actualizado y en buen estado de funcionamiento.
Por ejemplo un Individuo o una sociedad usando modelos desfasados o con
desperfectos en las “líneas de pensamiento “lógicos y razonables” no pueden dar un
rendimiento adecuado.
La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus
características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores la formula es
muy similar con la diferencia de los intangibles (personalidad, idiosincrasias, estado
anímico, motivación, etc.). No obstante, podemos lograr una medición acertada si
tomamos en consideración las variables intangibles. Por ende, logramos un
diagnóstico o termómetro que nos permite ver las posibilidades, los riesgos, las
necesidades, etc. Y, por defecto, “la cura”.
Los componentes para un buen rendimiento son:
- Un buen ambiente externo
- Motivación de la organización
- Capacidad de la organización.
El Desempeño, se define como aquellas acciones o comportamientos
observados en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización,
y que pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su
nivel de contribución a la empresa. Algunos investigadores argumentan que la
definición de desempeño debe ser completada con la descripción de lo que se espera
de los empleados, además de una continua orientación hacia el desempeño efectivo.

45
 Robbins S. (2004) define el Desempeño Laboral como “la combinación de
efectividad, eficiencia y satisfacción de los individuos de una organización” (p. 35)
El rendimiento y desempeño de los empleados de una organización tienen que
ver con los conocimientos, destrezas, motivación, liderazgo, sentido de pertenencia y
el reconocimiento sobre del trabajo realizado que permita contribuir con las metas
empresariales. Asimismo la empresa por su parte, debe garantizar buenas condiciones
de trabajo, donde las personas puedan ser medidas respecto a su desempeño laboral y
saber cuando aplicar los correctivos adecuados.
Por esta razón la evaluación del desempeño, es un proceso destinado a
determinar y comunicar a los empleados, la forma en que están desempeñando su
trabajo y a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluación
de personal no solo hacen saber a los empleados cual es su nivel de cumplimiento,
sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus
tareas.
La evaluación el desempeño es de gran importancia para el desarrollo de la
empresa al conocer puntos débiles y fuertes del personal, la calidad de cada uno de
los empleados, requerida para un programa de selección, desarrollo administrativo,
definición de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para
recompensar el desempeño.
Permite determinar y comunicar la forma en que están desempeñando su
trabajo y en principio, a elaborar planes de mejora. Asimismo las evaluaciones a los
empleados fomentan mejora de resultados. En este aspecto, se utiliza para comunicar
a los colaboradores como están desempeñando sus puestos o cargos y, proponer los
cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos.
En forma específica la evaluación del desempeño sirve para: El mejoramiento
del desempeño laboral, reajustar las remuneraciones, ubicar a las personas en puestos
o cargos compatibles con sus conocimientos habilidades y destrezas, la rotación y
promoción y detectar necesidades de capacitación de los empleados.

46
 En cuanto a las Repercusiones se puede decir, que en la actualidad, la
mayoría de las organizaciones aplican un conjunto de técnicas de evaluación del
desempeño basadas en criterios y procedimientos aislados, usualmente ajenos a las
características propias del quehacer y objetivos organizacionales o no actualizados,
los que por su mismo carácter extrínseco a las necesidades situacionales de la
empresa, no se encuentran ligadas directamente a indicadores de desarrollo
organizacional claros, ni por lo tanto, a estrategias confiables al desarrollo del
personal, tampoco de acuerdo a los criterios organizacionales estratégicos que son los
que se encargan de definir el perfil del comportamiento de los trabajadores, esto
último se puede evidenciar en el permanente cambio que se plantea en las empresas
actuales respecto de estas técnicas y procedimientos, incluso en procedimientos de
gestión organizacional, en donde se destaca la necesidad de contar con un sistema de
calificación del personal, pero no se definen las técnicas adecuadas óptimas para
llevarlo a cabo.
El desarrollo del desempeño depende de múltiples factores, tales como los
ambientales, los referidos a motivaciones intrínsecas y extrínsecas respecto del
trabajo, los de la capacidad de liderazgo adecuado por parte de las jefes, los de una
comunicación adecuada, los de un sistema ordenado, práctico y funcional de
organización de la fuerza de trabajo basado en el conocimiento claro de las fortalezas
y debilidades de los trabajadores. Es justamente la comprensión y aplicación de la
conjunción de éste conjunto de factores lo que proporcionará un sistema adecuado de
desarrollo del desempeño de los individuos dentro de la organización.

Proceso de Evaluación del Desempeño

Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir

sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así
como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el
empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.

47
 La evaluación del desempeño permite implantar nuevas políticas de
compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de
ubicación, permite determinar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar
errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales
que afecten a la persona en el desempeño del cargo.
La evaluación del desempeño no puede restringirse a un simple juicio
superficial y unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del
subordinado; es necesario descender más profundamente, localizar las causas y
establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado.
Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado, el evaluado, debe no
solamente tener conocimientos del cambio planeado, sino también por qué y cómo
deberá hacerse si es que debe hacerse.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento,
medio o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la
empresa. Para alcanzar ese objetivo básico y mejorar los resultados de los recursos
humanos de la empresa, la Evaluación del Desempeño trata de alcanzar estos diversos
objetivos intermedios: La vinculación de la persona al cargo, entrenamiento,
promociones, incentivos por el buen desempeño, mejoramiento de las relaciones
humanas entre el superior y los subordinados, autoperfeccionamiento del empleado,
informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos, estimación del
potencial de desarrollo de los empleados, estímulo a la mayor productividad,
oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa,
retroalimentación con la información del propio individuo evaluado y por ultimo
otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc.
Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden ser
presentados en tres fases:
- Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicación.

48
 - Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico
de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.
- Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una
parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales. Al
respecto Chiavenato (2006) refiere que: “Cuando un programa de evaluación del
desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae
beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son,
generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad” (p. 65)
La Evaluación del Desempeño trae una serie de beneficios para el individuo, el
jefe y la organización. Dentro de los beneficios para el individuo tenemos:
- Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más
valoriza en sus funcionarios.
- Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y
asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
- Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el
evaluado deberá tomar por iniciativa propia (auto corrección, esmero, atención,
entrenamiento, etc.).
- Tiene oportunidad para hacer auto evaluación y autocrítica para su auto
desarrollo y auto-control.
- Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes
para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la
empresa.
- Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
- Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores
esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

49
 - Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las
medidas disciplinarias que se justifican.
- Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las
promociones.
En cuanto a los beneficios para el jefe, se tienen los siguientes:
- El jefe tiene la oportunidad de evaluar mejor el desempeño y el
comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de
evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de
neutralizar la subjetividad.
- Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
- Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles
comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la
forma como se está desarrollando éste.
- Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su
unidad de manera que funcione como un engranaje.
Y por ultimo beneficia a la empresa ya que:
- Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribución de cada individuo:
- Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de
promoción o transferencias.
- Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo
oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de
crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones
humanas en el trabajo.
Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
- Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y
establece las normas y procedimientos para su ejecución.

50
 - Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y
consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

Ventajas de la Evaluación del Desempeño

Mejora el Desempeño: mediante la retroalimentación sobre el desempeño, el

gerente y el especialista de personal llevan a cabo acciones adecuadas para mejorar el
desempeño.
Políticas de Compensación: la Evaluación del Desempeño ayuda a las
personas que toman decisiones a determinar quiénes deben recibir tasas de aumento.
Muchas compañías conceden parte de sus incrementos basándose en el mérito, el cual
se determina principalmente mediante Evaluaciones de Desempeño.
Decisiones de Ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se
basan por lo común en el desempeño anterior o en el previsto. Las promociones son
con frecuencia un reconocimiento del desempeño anterior.
Necesidades de Capacitación y Desarrollo: el desempeño insuficiente puede
indicar la necesidad de volver a capacitar. De manera similar, el desempeño adecuado
o superior puede indicar la presencia de un potencial no aprovechado.
Planeación y Desarrollo de la Carrera Profesional: la retroalimentación
sobre el desempeño guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
Imprecisión de la Información: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la información sobre análisis de puesto, los planes de recursos humanos o
cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal para
la toma de decisiones. Al confiar en información que no es precisa se pueden tomar
decisiones inadecuadas de contratación, capacitación o asesoría.
Errores en el Diseño de Puesto: el desempeño insuficiente puede indicar
errores en la concepción del puesto. Las evaluaciones ayudan a identificar estos
errores.

51
 Desafíos Externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores
externos, como la familia, la salud, las finanzas, etc. Si estos factores aparecen como
resultado de la evaluación del desempeño, es factible que el departamento de personal
pueda prestar ayuda.

Técnicas de Evaluación del Desempeño

Las técnicas de evaluación pueden dividirse entre técnicas basadas en el

desempeño durante el pasado y las que se apoyan en el desempeño a futuro.
a) Método de Evaluación Basados en el Desempeño Durante El Pasado
Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja
de hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar.
Estos Métodos son:
1. Escalas de puntuación: el evaluador debe conceder una evaluación
subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto.
2. Lista de verificación: requiere que la persona que otorga la calificación
seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus
características, el evaluador suele ser el supervisor Inmediato.
3. Método de selección forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase más
descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra.
4. Método de registro de acontecimientos críticos: requiere que el evaluador
lleve una bitácora diaria, el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva
a cabo el evaluado.
5. Escalas de calificación conductual: utilizan el sistema de comparación del
desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.
6. Método de verificación de campo: un representante calificado del personal
participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El

52
representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño
del empleado al supervisor inmediato.
7. Métodos de evaluación en grupos: los enfoques de evaluación en grupos
pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se
basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de
trabajo.
8. Método de categorización: lleva al evaluador a colocar a sus empleados en
una escala de mejor a peor.
9. Método de distribución forzada: se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones.
10. Método de comparación por parejas: el evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo.
b) Métodos de Evaluación Basados en el Desempeño a Futuro
Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del
empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.
Estos Métodos son:
1. Auto evaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una auto evaluación
puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo
individual.
2. Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el
empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.
3. Evaluaciones psicológicas: cuando se emplean psicólogos para las
evaluaciones, su función esencial es la evaluación del potencial del individuo y no su
desempeño anterior.
4. Métodos de los centros de evaluación: son una forma estandarizada para la
evaluación de los empleados que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples
evaluadores.

53
Sistemas de Evaluación

Según Strauss (2006) comenta que las organizaciones no pueden adoptar

cualquier sistema de evaluación del desempeño debido a que:

El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado. El enfoque

debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y
proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de
personal. Si las normas para la evaluación del desempeño no se basan en
los elementos relacionados con el puesto, pueden traducirse en resultados
imprecisos o subjetivos.

Por norma general el departamento de recursos humanos desarrolla

evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta
centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento, gracias a
la uniformidad en el diseño y la práctica, es más fácil comparar los resultados entre
grupos similares de empleados.
Por otra parte Robbins (2004), explica que:

Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques

diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes,
supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada
categoría para obtener resultados utilizables. Aunque es el departamento
de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones
lleva a cabo la evaluación misma que en la mayoría de los casos es tarea
del supervisor empleado.

Aunque es factible que sean otras personas las que llevan a cabo la
puntuación, el supervisor inmediato se encuentra con frecuencia en la mejor
ubicación para efectuar la evaluación.

54
 Secretaría Regional de Educación

La Secretaría Regional de Educación constituye el organismo rector en

materia política educativa estadal, en concordancia con los planes nacionales y
regionales, que incorporan e implementan las innovaciones y cambios que tienen
lugar en le campo del conocimiento, permitiendo así el mejor desarrollo académico
en los diferentes niveles y modalidades del sistema educativo.
Tiene como misión ser una institución capaz de orientar y desarrollar acciones
que atiendan las necesidades y problemas del sistema educativo apureño, a través de
la formación integral de sus educandos, para que sean motor del desarrollo
económico, social, cultural y político de nuestro estado y nación.
El objetivo institucional del la Secretaría Regional de Educación es garantizar,
coordinar, controlar y evaluar la ejecución de la política educativa en el estado en
todos los niveles y modalidades, salvo la educación superior.

Valores de la Secretaría Regional de Educación

Esta institución se caracteriza por inculcar y ejercer el respeto por la gente,

por tener responsabilidad social y espíritu de servicio. Es una institución que realiza
un trabajo continuo hacia la excelencia del sistema educativo aplicando para ello la
eficiencia y eficacia en todas sus actividades.

Funciones de la Secretaría Regional de Educación

1. Planificar, coordinar y controlar todo lo relativo a la administración

académica y administrativa de la Secretaría Regional de Educación (políticas,
normas, procedimientos, presupuestos, personal, otros).

55
 2. Fortalecer las relaciones institucionales del Sistema Educativo, con entes
públicos, autoridades nacionales, asociaciones gremiales y sindicales, asociaciones
civiles.
3. Acatar las disposiciones generales enmarcadas en las líneas del Ministerio de
Educación y Cultura y el Plan de Gobierno Regional.
4. Velar por el cumplimiento de la normativa jurídica educacional vigente.
5. Promover e impulsar el proceso de descentralización del Sistema Educativo en
el Estado, de conformidad con lo establecido en la Política Educativa Nacional.

Estructura Organizativa de la Secretaría Regional de Educación

Ésta importante institución al servicio de la educación apureña, se encuentra

estructurada de la siguiente manera: cuenta con 14 coordinaciones que trabajan de
forma armónica para coadyuvar al desarrollo del estado, las cuales son, Programas
Educativos, integrada por las sub-coordinaciones de Educación Inicial, Básica,
Especial, Adultos, Rural, Frontera e Indígena, Física y Deportes, Formación y
Difusión Cultural, Defensoría Escolar y Comunidades Educativas; Relaciones
Públicas; Informática; ORAL (Oficina Regional de Alfabetización); UCER
(Unidad Coordinadora Ejecutora Regional); Junta Calificadora; PAE (Programa
Alimentario Escolar); Consultoría Jurídica; Servicios Administrativos;
Planificación y Presupuesto; Registro, Estadística y Archivo; Mantenimiento;
Bienestar Estudiantil, que a su vez se subdivide en FONCRESTA (Fondo de
Crédito Estudiantil), Becas y Comedores Escolares; y la coordinación de Personal,
que a su vez esta constituida por las unidades de Asuntos Gremiales y Sindicales,
Registro y Control de Reclamos y Reposos Médicos, siendo ésta la encargada de
dirigir la totalidad de los empleados administrativos contratados, docente y obrero
adscritos a la institución, asesorándola en cuanto a la ejecución y desarrollo de las
políticas, normas y programas que tienen vinculación con la gestión de personal,

56
elaborando además programas de necesidades de entrenamiento y mejoramiento del
personal y promoviendo acciones que vayan en pro del bienestar y desarrollo de los
mismos.
El personal administrativo es aquel que incluye al personal de apoyo y
operativo no comprendido en otras áreas, como son: secretarias, auxiliares
administrativos, intendentes, mensajeros y vigilantes, entre otros. Estos representan el
factor más importante de cualquier institución y será quien determine su éxito o
fracaso y se agrupa en aquellos puestos de trabajo donde el esfuerzo intelectual
requerido para ejercer el trabajo es proporcionalmente superior al esfuerzo físico. El
funcionario que desempeña estos cargos requiere conocimientos de carácter
administrativo y destrezas para realizarlo y no necesita preparación académica.
Adicionalmente el personal administrativo adscrito a la Secretaría Regional de
Educación se encuentra actualmente en condición de interino (contratado), estando
actualmente amparado por la I Convención Colectiva de Condiciones de Trabajo de
los Empleados Públicos del Poder Público Estadal 2006 -2007, vigente desde el 01 de
enero del año 2006. Sin embargo, resulta significativo señalar que el dicho personal
de acuerdo a esta convención solo gozará de los beneficios mencionados en el
Capítulo V, Cláusula N° 69.

Bases Legales

Debido al tipo de investigación, el basamento legal para la misma está

sustentado en la Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela, la
Ley Orgánica del Trabajo y la Ley del Estatuto de la Función Pública.
La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (2000),
específicamente menciona los aspectos de la motivación y satisfacción laboral en el

57
Capitulo V referentes a los derechos sociales en sus Artículos 87 y 91 que
textualmente expresa:

Articulo 87:

Toda persona tiene derecho al trabajo y al deber de trabajar. El Estado

garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de que
toda persona pueda obtener ocupación productiva, que le proporcione
una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este
derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. La Ley adoptará
medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de
los trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo
no será sometida a otras relaciones que la Ley establezca.
Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores y trabajadoras
condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuado. El
Estado adoptará medidas y creará instituciones que permitan el control
y la promoción de estas condiciones.

Articulo 91:

Todo trabajador o trabajadora tiene derecho a un salario suficiente que

le permita vivir con dignidad y cubrir para sí y su familia las
necesidades básicas materiales, sociales e intelectuales. Se garantizará
el pago de igual salario por igual trabajo y se fijará la participación que
debe corresponder a los trabajadores y trabajadoras en el beneficio de la
empresa. El salario es inembargable y se pagará periódica y
oportunamente en moneda de curso legal, salvo la excepción de la
obligación alimentaria, de conformidad con la Ley.
El Estado garantizará a los trabajadores y trabajadoras del sector
público y privado un salario mínimo vital que será ajustado cada año,
tomando como una de las referencias el costo de la canasta básica. La
Ley establecerá la forma y el procedimiento.

Con debida claridad el legislador asigna legalidad a los aspectos sociales que
del trabajo se derivan y en el mismo sentido la legislación laboral brinda protección al

58
trabajador siempre y cuando éste se desempeñe bien en su medio ambiente laboral y
actué a favor de los planes, metas y objetivos de la empresa para la cual presta
servicios.
Para la Ley Orgánica del Trabajo (1998), se destaca:

Articulo 2:

El Estado protegerá y enaltecerá el trabajo, amparará la dignidad de la

persona humana del trabajador y dictará normas para el mejor
cumplimiento de su función como factor de desarrollo, bajo la
inspiración de la justicia social y la equidad.

En relación a este artículo la legislación hace referencia a la justicia social que

debe prestar el ejercicio del trabajo como aspecto fundamental para conservar la
dignidad humana, que es una necesidad del hombre y como tal un elemento de
motivación.

Articulo 135:

A trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de

eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual. A estos
fines se tendrá presente la capacidad del trabajador con relación a la
clase de trabajo que ejecuta.

En relación a este artículo la legislación hace referencia a las condiciones de

trabajo y pago que debe recibir cada trabajador por su labor desempeñada dentro de
una empresa o institución.
La Ley del Estatuto de la Función Publica por su parte hace referencia al
sistema de remuneración de los funcionarios públicos y enuncia en su Titulo V,
Capitulo III, lo siguiente:

59
 Artículo 54

El sistema de remuneraciones comprende los sueldos, compensaciones,

viáticos, asignaciones y cualesquiera otras prestaciones pecuniarias o de
otra índole que reciban los funcionarios y funcionarias públicos por
servicios. En dicho sistema se establecerá la escala general de sueldos,
divididas en grados, con montos mínimos, intermedios y máximos. Cada
cargo deberá ser asignado al grado correspondiente, según el sistema de
clasificación, y remunerado con una de las tarifas previstas en la escala.

Articulo 55:

El sistema de remuneraciones que deberá aprobar mediante decreto el

Presidente o Presidenta de la república, previo informe favorable del
Ministerio de Planificación y Desarrollo, establecerá las normas para la
fijación, administración y pago de sueldos iníciales; aumentos por
servicios eficientes y antigüedad dentro de la escala; viáticos y otros
beneficios o asignaciones que por razones de servicio deban otorgarse a
los funcionarios o funcionarias públicos. El sistema comprenderá
también normas relativas al pago de acuerdo con horarios de trabajo,
días feriados, vacaciones, licencias con o sin goce de sueldo y trabajo a
tiempo parcial.

En relación a estos artículos la Ley hace referencia a los diferentes incentivos

que deben percibir los funcionarios públicos tomando en cuenta su cargo, funciones y
desempeño en su trabajo.

Por otro lado la Ley del Estatuto de la Función Publica hace referencia a la
Evaluación del Desempeño de los funcionarios, así como los planes de capacitación y
desarrollo y los incentivos, en el Titulo V, Capitulo IV, enunciando lo siguiente:

60
 Articulo 57:

La evaluación del desempeño de los funcionarios y funcionarias

públicos en los órganos y entes de la Administración Pública
comprenderá el conjunto de normas y procedimientos tendentes a
evaluar su desempeño. Los órganos y entes de la Administración
Pública Nacional deberán presentar al Ministerio de Planificación y
Desarrollo, para su aprobación, los resultados de sus evaluaciones, como
soporte de los movimientos de personal que pretendan realizar en el
próximo año fiscal y su incidencia en la nómina del personal activo,
conjuntamente con el plan de personal, determinando los objetivos que
se estiman cumplir durante el referido ejercicio fiscal.

Articulo 61:

Con base en los resultados de la evaluación, la oficina de recursos

humanos propondrá los planes de capacitación y desarrollo del
funcionario o funcionaria público y los incentivos y licencias del
funcionario en el servicio, de conformidad con la presente Ley y sus
reglamentos.

El artículo anterior tiene pertinencia con el objeto central de la investigación

que plantea y formaliza legalmente la obligación del patrono de establecer incentivos
destinados a reconocer el desempeño de los funcionarios públicos, beneficiando a la
institución para así poder cumplir con los objetivos y metas planteados.

61
 Cuadro 2
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
OBJETIVOS DEFINICIÓN
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES ÍTEMS INSTRUMENTO
ESPECÍFICOS CONCEPTUAL

Conocer el sistema de Son todas las formas de 1

remuneración del compensación económica 2
- Sueldos 3
personal Sistema de que reciben los empleados
- Financieras - Primas 4
administrativo que Remuneración por los servicios prestados
- Comisiones 5
labora en la Secretaría en determinada empresa o
Regional de institución. 6
Educación. 7 C

U
- Útiles Escolares
Son todas las formas de - Asignación por Nacimiento E
Identificar los retribución y planes que - Asignación por Matrimonio
- Juguetes 8 S
incentivos que la incluyen alicientes al
- Afectivas - Prima por razón de servicio y antigüedad. 9
Secretaría Regional de trabajo realizado, aumenta
Incentivos - Pensión por fallecimiento 10 T
Educación otorga al la motivación de los
- Créditos habitacionales 11
personal empleados para contribuir
- Reconocimiento por obtención de títulos 12 I
administrativo. a las metas de la
- Guardería infantil 13
organización
14 O

- Compromiso con valores institucionales 15 A

- Autodesarrollo 16
Registrar el Proceso por el cual se - Calidad de servicio 17 R
procedimiento estima el rendimiento - Comunicación, relaciones interpersonales 18
utilizado en la global del empleado, responsabilidad sobre los recursos 19 I
Secretaría Regional de Procedimiento proporcionando - Adecuación a las normas de la institución 20
Educación para la utilizado para la información vital respecto - Evaluativa - Precisión y rapidez 21 O
evaluación del evaluación a la forma en que se - Conocimiento del trabajo 22
desempeño laboral del administran los recursos 23
personal humanos de una institución 24
administrativo. u organización.. 25
26
27

62
 CAPITULO III

MARCO METODOLÓGICO

Tipo de Investigación

En atención a los objetivos específicos y las variables formuladas en la

investigación desarrollada, la misma se considero un proyecto factible, sustentado en
un estudio de campo de carácter descriptivo.
Al respecto, el Manual de Trabajos de Grado, de Especialización y Maestría y
tesis Doctorales de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2006) como:

El proyecto factible consiste en la investigación, elaboración y

desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para
solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones
o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas,
programas, tecnologías, métodos o procesos. El proyecto debe tener
apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o un diseño
que incluya ambas. (p.16)

En consecuencia, la utilización de los fundamentos metodológicos de la

investigación por proyectos factibles, se estima como adecuado, pues se espera
proponer las vías de solución al problema que se enuncia como: Plan de Incentivos
para el personal administrativo de La Secretaria Regional de Educación del Estado
Apure.
En lo que concierne al estudio de campo, Arias (2006), manifiesta que:

Consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos

investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
63
 primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el
investigador obtiene la información pero no altera las condiciones
existentes (p.31).

Nivel de la Investigación

El nivel de investigación, según Arias (2006) “se refiere al grado de

profundidad con que se aborda un fenómeno u objeto de estudio” (p. 23). Tomando
en cuenta lo citado, esta investigación presento un nivel descriptivo.
En cuanto al carácter descriptivo Danhke (1989), citado por Hernández,
Fernández y Batista (2006), lo definen como “aquellos estudios que buscan
especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos,
comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un
análisis.” (p. 102).
La investigación descriptiva, según los autores Hernández, Fernández y
Batista (2006). “Busca especificar propiedades, características y rasgos importantes
de cualquier fenómeno que se analice. Describe tendencias de un grupo o población”
(p. 103). De igual modo, la investigación de carácter descriptivo, consiste en la
descripción, registro, análisis e interpretación de las condiciones existentes en el
momento y su propósito básico es conocer situaciones, costumbres y actividades
mediante la descripción exacta de las actitudes, objetivos, hechos, procesos y
fenómenos que han tomado lugar, para describir así sus implicaciones.

Población y Muestra.

Población.
La población es definida por Fernández, Hernández y Batista (2006) como un
“conjunto de todos los casos que concuerdan con una serie de especificaciones” (p.
238).

64
 De igual modo Arias (2006) la define como el conjunto finito o infinito de
elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las
conclusiones de la investigación, ésta queda delimitada por el problema y objetivos
del estudio. En base a lo anterior, la población objeto de estudio de la investigación
estuvo representada por los Noventa Administrativos Contratados de Planta, adscritos
a la Secretaría Regional de Educación.

Muestra.

Según Arias F. (2006), define muestra como “subconjunto representativo y

finito que se extrae de la población accesible” (p. 83). Para el proceso cuantitativo,
según Fernández, Hernández y Batista (2006) es un subgrupo de la población del cual
se recolectan los datos y debe ser representativo de dicha población. En este sentido
para el presente estudio no se trabajo con una muestra ya que es una población finita
y según lo señalado por Ramírez (2006) “la población finita es aquella cuyos
elementos en su totalidad son identificables por el investigador, por lo menos desde el
punto de vista del conocimiento que se tiene sobre su cantidad total”.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos.

Según Arias, F. (2006), define las técnicas de recolección de datos como “los
procedimientos o formas de obtener datos o información; la observación directa, la
encuesta en sus dos modalidades (entrevista y cuestionario), el análisis documental,
etc.” (p. 67). Para este estudio se utilizo la siguiente técnica:

Técnica de la Encuesta

Esta técnica facilita recopilar información de las fuentes primarias

seleccionadas mediante un cuestionario. Para Arias (2006), la encuesta es “una

65
técnica que pretende obtener información que suministra un grupo o muestra de
sujetos acerca de sí mismos, o en relación con un tema en particular” (p.72). La
encuesta se empleo ya que la misma permitió la recolección de información en un
grupo estandarizado, como es el personal administrativo contratado de planta adscrito
a la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure.

Instrumentos de Recolección de Datos a Propósito del instrumento

Para la recolección de datos de interés se utilizó como diseño y aplicación un

cuestionario, definido por Arias (2006), como “la modalidad de encuesta que se
realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel contentivo de
una serie de preguntas” (p.74). A este cuestionario se le denomina autoadministrado
porque debe ser llenado por el encuestado, sin intervención del encuestador, el mismo
estuvo estructurado por alternativas de respuesta presentadas de la siguiente manera:
Siempre con un puntaje de 5, Casi siempre con un puntaje de 4, Algunas Veces con
un puntaje de 3, Casi Nunca con un puntaje de 2 y Nunca con un puntaje de 1.
El cuestionario presentó doble propósito, por un lado traducir los objetivos de
la investigación en preguntas específicas y por otro ayudar al entrevistador a provocar
motivaciones en el interrogado, para que transmita la información requerida.

Validez y Confiabilidad de los Instrumentos

Validez.

Según Busot (2004), señala que la validez, “se refiere al grado en que el
instrumento mida la variable que pretende medir” (p. 110)
En lo que respecta a la validación del instrumento que se utilizó en esta
investigación, se determinó a través del juicio de expertos en contenido, metodología

66
y diseño de instrumento, a fin de realizar las observaciones pertinentes. Entre las
acciones que fueron desarrolladas por los expertos, se encuentran las siguientes:
Determinación de la tendenciosidad de los ítems, revisión de la claridad del lenguaje
empleado y por ultimo la inclusión de un enunciado que a juicio de los mismos
enriquece el instrumento de recolección de datos.

Confiabilidad.

Con respecto a la confiabilidad Ary, Jacobs y Razavieh (2004), establece que

“consiste en el grado de uniformidad con que el instrumento cumple su cometido” (p.
220), así mismo señala el autor que la confiabilidad implica cualidades de estabilidad,
consistencia y exactitud, por tal razón, para que los instrumentos sean confiables se
deben medir los mismos en diferentes acciones.
Para dar confiabilidad al instrumento, se utilizó el método del coeficiente Alfa
de Cronbach desarrollado por J.L. Cronbach, el cual es un modelo de consistencia
interna, basado en el promedio de las correlaciones entre los ítems. Entre las ventajas
de esta medida se encuentra la posibilidad de evaluar cuánto mejoraría (o empeoraría)
la confiabilidad del índice si se excluyera un determinado ítem.
Según información de la pagina Web Wikipedia, se trata de un índice de
consistencia interna que toma valores entre 0 y 1 y que sirve para comprobar si el
instrumento que se está evaluando recopila información defectuosa y por tanto nos
llevaría a conclusiones equivocadas o si se trata de un instrumento fiable que hace
mediciones estables y consistentes.
Para el cálculo del coeficiente de correlación se realizó mediante la matriz de
correlación de los ítems:

67
 Siendo
n el número de ítems
p el promedio de las correlaciones lineales entre cada uno de los ítems.
Obteniéndose un coeficiente de 96,30%, el cual se considera confiable.

Técnicas Estadísticas para el tratamiento de la Información Procesada

El análisis de los datos es una etapa de lógica y reflexión, que despeja

y simplifica el camino de la investigación para la correcta interpretación del problema
abordado. En la investigación planteada, se hizo uso del análisis cuantitativo y
cualitativo, que nos permitieron expresar la información de acuerdo con las
frecuencias y porcentajes, según la opinión de las unidades de análisis. Para el
procesamiento e interpretación de la información a recabar a través del instrumento
de recolección de datos, se empleará la estadística descriptiva, ya que su finalidad es
obtener información, analizarla, elaborarla y simplificar lo necesario para que pueda
ser interpretada cómoda y rápidamente y de este modo pueda utilizarse eficazmente
para el fin que se desee. Los datos se descargaron en cuadros estadísticos que
facilitaron la organización, análisis y presentación de los resultados por variable.

68
 CAPÍTULO IV

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

La metodología para presentar y analizar los resultados del estudio se basó en

la organización y registro de la información sobre los aspectos reveladores que
subyacen en cada una de las variables del trabajo, el estudio detallado de los
indicadores de cada ítem conllevó establecer las dimensiones del producto final de la
investigación, a partir de los elementos señalados como objetivos del ensayo
realizado.
Los datos obtenidos por la aplicación de los instrumentos a la población
objeto de estudio, ha permitido agrupar los resultados en categorías genéricas de
cada grupo de respuestas emitidas por la población en cada reactivo de la escala de
medición propuesta. Estos se descargaron en cuadros estadísticos que facilitaron la
organización, análisis y presentación de los resultados por variable.
Se utilizaron los análisis cuantitativo y cualitativo para expresar la
información de acuerdo con las frecuencias y porcentajes según la opinión de las
unidades de análisis estudiadas. Así, de manera objetiva, se ha determinado la
necesidad de generar un plan de incentivos para el personal administrativo de la
Secretaría Regional de Educación del Estado Apure. Esto permitió hacer una
descripción bastante concreta con referencia a las condiciones sobre sistema de
remuneración, incentivos y procedimientos de evaluación del desempeño laboral en
dicha institución.

69
Análisis Interpretativo de las Respuestas Suministradas por los Empleados
Administrativos Contratados de la Secretaría Regional de Educación del Estado
Apure

Cuadro 3

Distribución Porcentual Indicativa de las Respuestas Suministradas por los

Empleados Administrativos Contratados de la Secretaría Regional de Educación
del Estado Apure, para la Variable: Sistema de Remuneración.

5 4 3 2 1
REACTIVOS Mas de 2000,00 1000,00 800,00 687,00
2800,00 Y Y Y Y
Bs. F. 2799,00 1999,00 999,00 799,00
f % f % f % f % f %
1 00 00.00 02 2.22 83 92.22 05 5.56 00 00.00
5 4 3 2 1
Casi Algunas Casi
Siempre siempre veces nunca Nunca
2 90 100.00 00 00.00 00 00.00 00 00.00 00 00.00
3 88 97.78 00 00.00 00 00.00 02 2.22 00 00.00
4 02 2.22 00 00.00 01 1.11 02 2.22 85 94.44
5 04 4.44 00 00.00 00 00.00 01 1.11 85 94.44
6 00 00.00 00 00.00 00 00.00 00 00.00 90 100.00
7 01 1.11 00 00.00 07 7.78 01 1.11 81 90.00
Fuente: Álvarez (2009)

En el ítem Nº 1, el cual se refiere al sueldo básico que los trabajadores perciben por
su trabajo; el 92.22% respondió „Bs. 1000,00 y 1999,00‟; el 5.56% respondió „Bs.
800,00 y 999,00‟ y el 2.22% respondió „Bs. 2000,00 y 2799,00‟, y no hubo
respuestas para las alternativas 1 y 5. La mayoría de los encuestados señalan que
reciben un sueldo básico que oscila entre los 1000,00 y los 1999,00 Bs. Mensuales.
En el ítem Nº 2, donde se menciona el cobro de la prima por hijos; el 100,00 % de
los encuestados respondió „Siempre‟ y no hubo respuestas para las demás
alternativas. La totalidad de los encuestados aseguran que cobran primas por hijos.
70
En el ítem Nº 3, que nos habla del cobro de prima por profesionalización, el 97.78 %
de los encuestados respondió „Siempre‟, el 2.22 % „Casi nunca‟ y no hubo respuestas
para las demás alternativas. Casi la totalidad de los encuestados señalan que cobran
primas por profesionalización.
En el ítem Nº 4, que se refiere al cobro de Prima de transporte; el 94.44 % de los
encuestados respondió „Nunca‟; el 2.22 % respondió „Siempre‟, otro 2.22 % „Casi
Nunca‟, 1.11% „Algunas veces‟ y no hubo respuesta para la alternativa „Casi
siempre‟. La mayor parte de los encuestados certifican que no reciben primas de
transporte.
En el ítem Nº 5, en el cual se menciona la Prima por razón de servicio y antigüedad;
el 94.44 % de los encuestados respondió „Nunca‟; el 4.44 % „Siempre‟, el 1.11 %
„Casi Nunca‟ y no hubo respuesta para las alternativas „Casi siempre‟ y „Algunas
veces‟. La mayor parte de los encuestados atestiguan que no reciben primas por
razón de servicio y antigüedad.
En el ítem Nº 6, que se trata del pago de horas extras; el 100,00 % de los
encuestados respondió „Nunca‟ y no hubo respuestas para las demás alternativas. La
totalidad de los encuestados aseguran que no cobran por horas extras.
En el ítem Nº 7, donde se menciona el pago por comisiones de trabajo en otras
posiciones de la institución; el 90.00 % respondió „Nunca‟; 7.78 % „Algunas veces‟,
1.11 % „Siempre‟, otro 1.11% „Casi nunca‟ y no hubo respuesta para el reactivo
„Casi siempre‟. La mayoría de los encuestados aseguran que no cobran por
comisiones de trabajo en otras posiciones de la institución.

Análisis Cualitativo de la Variable: Sistema de Remuneración

Luego de realizar la distribución porcentual de las respuestas suministradas

por los empleados administrativos contratados de la Secretaria Regional de

71
Educación del Estado Apure, para la variable Sistema de Remuneración, se pudo
evidenciar que la mayoría de los encuestados percibe un sueldo básico que oscila
entre los 1.000,00 y los 1.999,00 Bs. Mensuales, estando así estos por encima del
sueldo mínimo vigente, lo cual es un indicativo de que la mayoría de los empleados
administrativos son profesionales.
En cuanto a la prima de profesionalización, es de hacer notar que existe una
minoría que no la percibe, esto puede deberse por un lado, a que los mismos aun no
culminan sus estudios de pregrado y por otro a que aun no se les ha tramitado el pago
de la misma por parte de la coordinación de recursos humanos.
Seguidamente se constató que la mayoría de los encuestados afirmó no gozar
del beneficio de prima de transporte y prima por razón de servicio y antigüedad,
beneficios estos que si son cancelados al personal fijo, según se evidencia en el el
contrato colectivo vigente que los ampara.
En este mismo orden de ideas, la totalidad de los empleados encuestados
aseguran no cobrar por horas extras dentro de la institución. Y por ultimo se
evidenció que la mayoría de los encuestados no cobra comisiones de trabajo por
ocupar otras posiciones o cumplir otras funciones dentro de la institución,
comportamientos que pueden ser vistos por los empleados compromiso relativo a su
posición, o que existe un clima organizacional que los motiva a continuar así.

72
Cuadro 4

Distribución Porcentual Indicativa de las Respuestas Suministradas por los

Empleados Administrativos Contratados de la Secretaría Regional de Educación
del Estado Apure, para la Variable: Incentivos.

5 4 3 2 1
REACTIVOS Casi Algunas Casi
Siempre siempre veces nunca Nunca
ÍTEMS f % f % f % f % f %
8 02 2.22 00 00.00 00 00.00 04 4.44 84 93.33
9 07 7.78 00 00.00 00 00.00 03 3.33 80 88.89
10 05 5.56 00 00.00 00 00.00 01 1.11 84 93.33
11 05 5.56 00 00.00 00 00.00 02 2.22 83 92.22
12 07 7.78 00 00.00 00 00.00 02 2.22 81 90.00
13 14 15.56 02 2.22 03 3.33 05 5.56 66 73.33
14 00 00.00 00 00.00 00 00.00 00 00.00 90 100.00

Fuente: Álvarez (2009)

En el ítem Nº 8, en donde se contempla el beneficio de útiles escolares para los

hijos; el 93.33 % respondió „Nunca‟; el 4.44 % „Casi Nunca‟, el 2.22 % „Siempre‟ y
no hubo respuesta para las alternativas „Casi siempre‟ y „Algunas veces‟. La mayoría
de los encuestados señalan que el contrato no contempla el beneficio de útiles
escolares para sus hijos.
En el ítem Nº 9, que contempla el beneficio de asignación por nacimiento de hijos;
el 88.89 % respondió Nunca‟; el 7.78 % „Siempre‟, el 3.33 % „Casi Nunca‟, y no
hubo respuesta para las alternativas „Casi siempre‟ y „Algunas veces‟. La mayor parte
de los encuestados proclaman que en su contrato no se contempla el beneficio de
asignación por nacimiento de hijos.
En el ítem Nº 10, que contempla el beneficio de asignación por matrimonio; el 93.33
% respondió Nunca‟; el 5.56 % „Siempre‟, 1.11 % „Casi Nunca‟, y no hubo respuesta

73
para las alternativas „Casi siempre‟ y „Algunas veces‟. Los encuestados certifican que
el contrato no contempla el beneficio de asignación por matrimonio.
En el ítem Nº 11, en el cual se contempla el beneficio de asignación por pensión por
fallecimiento; el 92.22 % respondió Nunca‟; 5.56 % „Siempre‟, 2.22 % „Casi Nunca‟,
y no hubo respuesta para las alternativas „Casi siempre‟ y „Algunas veces‟. La
mayoría de los sujetos encuestados manifiestan que el contrato no contempla el
beneficio de asignación por pensión por fallecimiento.
En el ítem Nº 12, donde se menciona el beneficio de Crédito habitacional; el 90.00
% respondió Nunca‟; el 7.78 % „Siempre‟, el 2.22 % „Casi Nunca‟, y no hubo
respuesta para las alternativas „Casi siempre‟ y „Algunas veces‟. Los encuestados
señalan que el contrato no contempla el beneficio de Crédito habitacional.
En el ítem Nº 13, donde se el beneficio de asignación por reconocimiento por
obtención de título académico; el 73.33 % respondió „Nunca‟; el 15.56 % „„Siempre‟,
el 5.56 % „Casi nunca‟, el 3.33 % „Algunas veces‟ y 2.22 % „Casi siempre‟. La
mayor parte de los encuestados proclaman que el contrato no contempla el beneficio
de asignación por reconocimiento por obtención de titulo académico.
En el ítem Nº 14: en donde se menciona el beneficio de Guardería Infantil; el 100,00
% respondió „Nunca‟ y no hubo respuestas para las demás alternativas. La totalidad
de los encuestados aseguran que el contrato no contempla el beneficio de Guardería
Infantil.

Análisis Cualitativo de la Variable: Incentivos

Al aplicar el cuestionario y realizar a distribución porcentual de las respuestas

suministradas por los empleados administrativos contratados que laboran en la
Secretaría Regional de Educación del Estado Apure, para la variable Incentivos, se
pudo constatar que según la I Convención Colectiva de Condiciones de Trabajo de
los Empleados Públicos del Poder Público Estadal 2006 -2007, vigente desde el 01 de

74
enero del año 2006, el personal contratado no se beneficia con las clausulas
correspondientes a: beneficio de útiles escolares para los hijos, asignación por
nacimiento de hijos, asignación por matrimonio, pensión por fallecimiento de un
familiar, crédito habitacional, reconocimiento por titulo académico y beneficio de
guardería infantil. Beneficios contractuales que si disfrutan aquellos empleados
administrativos fijos. Hecho que puede incidir directamente en la labor que se realiza,
así como en la motivación al realizar el trabajo diario, en el cumplimiento eficaz y
eficiente que él o la trabajadora puedan aportar.
Por esta razón, se hace evidente la desigualdad de condiciones laborales en las
que se encuentra el personal administrativo contratado de planta de la Secretaría
Regional de Educación, colocándolos en desventaja con respecto al resto del personal
que si goza de dichos beneficios y por consiguiente nos encontramos ante una
violación del articulo 135 de las Ley Orgánica del Trabajo, el cual señala que: “a
trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también
iguales, debe corresponder salario igual. A estos fines se tendrá presente la capacidad
del trabajador con relación a la clase de trabajo que ejecuta”.

75
Cuadro 5

Distribución Porcentual Indicativa de las Respuestas Suministradas por los

Trabajadores Administrativos Contratados de la Secretaría Regional de
Educación del Estado Apure, para la Variable: Procedimiento utilizado para la
Evaluación.

5 4 3 2 1
REACTIVOS Siempre Casi Algunas Casi nunca Nunca
siempre veces
ITEMS f % f % f % f % f %
15 09 10.00 02 2.22 08 8.89 06 6.67 65 72.22
16 05 5.56 04 4.44 03 3.33 08 8.89 70 77.78
17 04 4.44 02 2.22 02 2.22 10 11.11 72 80.00
18 07 7.78 02 2.22 03 3.33 06 6.67 72 80.00
19 07 7.78 02 2.22 03 3.33 06 6.67 72 80.00
20 05 5.56 02 2.22 03 3.33 07 7.78 73 81.11
21 05 5.56 04 4.44 06 6.67 06 6.67 69 76.67
22 08 8.89 01 1.11 06 6.67 05 5.56 70 77.78
23 05 5.56 01 1.11 07 7.78 04 4.44 73 81.11
24 05 5.56 03 3.33 08 8.89 03 3.33 71 78.89
25 07 7.78 03 3.33 07 7.78 06 6.67 67 74.44
26 07 7.78 02 2.22 13 14.44 03 3.33 65 72.22
27 07 7.78 01 1.11 11 12.22 04 4.44 67 74.44
Fuente: Álvarez (2009)

En el ítem Nº 15, que trata sobre la evaluación permanente por parte del supervisor
inmediato; el 72.22 % respondió „Nunca‟; 10.00 % „Siempre‟, 8.89 % „Algunas
veces‟, 6.67 % „Casi nunca‟ y 2.22 % „Casi siempre‟. Se puede determinar que la
mayoría de los encuestados señala que el supervisor inmediato no los evalúa
permanentemente.
En el ítem Nº 16, donde se menciona la evaluación que contempla el aspecto
relacionado con el compromiso de valores éticos; el 77.78 % respondió „Nunca‟, el
8.89 % „Casi nunca‟, el 5.56 „Siempre‟, el 4.44 % „Casi siempre‟ y el 3.33 %
„Algunas veces‟. Se puede acentuar que la mayor parte de los componentes del

76
estrato estudiado señala que la evaluación que le realiza el supervisor no contempla el
aspecto relacionado con el compromiso de valores éticos.
En el ítem Nº 17, donde se evidencia la evaluación del aspecto relacionado con el
compromiso de valores estéticos; el 80.00 % respondió „Nunca‟, el 11.11 % „Casi
nunca‟, el 4.44 „Siempre‟, el 2.22 % „Casi siempre‟ y otro 2.22 % „Algunas veces‟.
Se puede determinar que la mayoría de la población señala que la evaluación que le
realiza el supervisor no contempla el aspecto relacionado con el compromiso de
valores estéticos.
En el ítem Nº 18, que contempla el aspecto relacionado con el compromiso de
valores morales; el 80.00 % respondió „Nunca‟; el 7.78 % „Siempre‟, el 6.67 % „Casi
nunca‟, el 3.33 % „Algunas veces‟, y 2.22 % „Casi siempre‟. La mayor parte de los
sujetos de la población seleccionada expresa que la evaluación realizada por el
supervisor no contempla el aspecto relacionado con el compromiso de valores
morales.
En el ítem Nº 19, que contempla el aspecto relacionado con el compromiso de
valores Institucionales; el 80.00 % respondió „Nunca‟; el 7.78 % „Siempre‟, el 6.67 %
„Casi nunca‟, el 3.33 % „Algunas veces‟, y el 2.22 % „Casi siempre‟. La mayor parte
de los encuestados opinan que la evaluación realizada por el supervisor no
contempla el aspecto relacionado con el compromiso de valores Institucionales.
En el ítem Nº 20, que contempla el aspecto relacionado con autodesarrollo; el 81.11
% respondió „Nunca‟; el 7.78 % „Casi nunca‟, el 5.56 % „Siempre‟, el 3.33 %
„Algunas veces‟, y el 2.22 % „Casi siempre‟. La mayoría de los encuestados
determinan que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el aspecto
relacionado con autodesarrollo.
En el ítem Nº 21, que contempla el aspecto relacionado con la calidad del servicio; el
76.67 % respondió „Nunca‟; el 6.67 % „Casi nunca‟, otro 6.67 % „Algunas veces‟, el
5.56% „Siempre‟ y el 4.44 % „Casi siempre‟. La mayoría de los encuestados

77
certifican que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el aspecto
relacionado con la calidad del servicio.
En el ítem Nº 22, que trata el aspecto relacionado con la comunicación personal; el
77.78 % respondió „Nunca‟; el 8.89 % „Siempre‟, el 6.67 % „Algunas veces‟, el 5.56
% „Casi nunca‟ y el 1.11 % „Casi siempre‟. La mayoría de los encuestados señala
que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el aspecto relacionado con
la comunicación personal.
En el ítem Nº 23, que trata el aspecto relacionado con las relaciones interpersonales;
el 81.11 % respondió „Nunca‟; el 7.78 % „Algunas veces‟, el 5.56 % „Siempre‟, el
4.44 % „Casi nunca‟ y el 1.11 % „Casi siempre‟. La mayoría de los encuestados
determina que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el aspecto
relacionado con las relaciones interpersonales.
En el ítem Nº 24, que contempla el aspecto relacionado con las relaciones
Interinstitucionales; el 78.89 % respondió „Nunca‟; el 8.89 % „Algunas veces‟, el
5.56 % „Siempre‟, el 3.33 % „Casi nunca‟ y otro 3.33 % „Casi siempre‟. La mayor
parte de la muestra señala que la evaluación realizada por el supervisor no contempla
el aspecto relacionado con las relaciones Interinstitucionales.
En el ítem Nº 25, que contempla el aspecto relacionado con la responsabilidad sobre
los recursos que manejas; el 74.44 % respondió „Nunca‟; el 7.78 % „Algunas veces‟,
otro 7.78 % „Siempre‟, el 6.67 % „Casi nunca‟ y otro 3.33 % „Casi siempre‟. La
mayor parte de la población asevera que la evaluación realizada por el supervisor no
contempla el aspecto relacionado con la responsabilidad sobre los recursos que
manejas.
En el ítem Nº 26, que menciona el aspecto relacionado con la precisión y rapidez que
tienes para realizar el trabajo; el 72.22 % respondió „Nunca‟; el 14.44 % „Algunas
veces‟, el 7.78 % „Siempre‟, el 3.33 % „Casi nunca‟ y el 2.22 % „Casi siempre‟. La
mayoría de los encuestados asegura que la evaluación realizada por el supervisor no
contempla el aspecto relacionado con la precisión y rapidez para realizar el trabajo.

78
En el ítem Nº 27, que contempla el aspecto relacionado con el conocimiento que
tienes del trabajo; el 74.44 % respondió „Nunca‟; el 12.22 % „Algunas veces‟, el 7.78
% „Siempre‟, el 4.44 % „Casi nunca‟ y el 1.11 % „Casi siempre‟. La mayor parte de
los encuestados señalan que la evaluación realizada por el supervisor no contempla el
aspecto relacionado con el conocimiento del trabajo.

Análisis Cualitativo de la Variable: Procedimiento utilizado para la Evaluación

Para dicha variable se pudo evidenciar que la mayoría de los encuestados

respondieron que no reciben una evaluación permanente por parte del supervisor
inmediato, aspecto que influye de manera negativa en el desempeño del empleado al
no saber si esta haciendo bien o no su trabajo dentro de la institución.
Seguidamente, se determino que los empleados no son evaluados en cuanto a
aspectos como: compromiso con valores éticos, compromiso con valores estéticos,
compromiso con valores morales y compromiso con valores institucionales, esto nos
da como resultado empleados que no están identificados con la institución y por ende
con los objetivos y metas que esta persigue.
Por otra parte, se pudo conocer que la mayor parte de los encuestados expreso
que no recibe una evaluación en cuanto a aspectos relacionados con: autodesarrollo,
calidad de servicio, comunicación personal, responsabilidad sobre los recursos que
maneja, la precisión, rapidez y conocimiento que tienen del trabajo que realizan,
dando como resultado empleados que desconocen las condiciones necesarias para
mejorar su trabajo, que no conocen sus fortalezas y debilidades, para que su trabajo se
ajuste y adecue a lo esperado. Es por ello que al no realizarse un proceso de
evaluación dentro de la institución, no se propicia el mejoramiento del desempeño, no
se detectan necesidades de capacitación, no pueden tomar decisiones relacionadas con
promociones, detectar problemas del proceso de reclutamiento, selección y/o
capacitación y detectar errores en el diseño de puestos.

79
 CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Del análisis general hecho a los resultados arrojados en el desarrollo de la

investigación y en función del carácter descriptivo del instrumento aplicado a la
población seleccionada, se derivó el presente cuerpo de conclusiones:
En lo que respecta a la variable sistema de remuneración se observa que la
casi totalidad de los empleados administrativos contratados de planta de la Secretaría
Regional de Educación tiene un sueldo equivalente entre 1000,00 y 1999,00
Bolívares Fuertes (Bs. F.), lo que permite concluir que éstos trabajadores se
encuentran amparados por un salario básico que se corresponde con las políticas
nacionales referidas a salarios ya que están por encima del sueldo mínimo instituido
en el país. Por otra parte, se ha evidenciado que los trabajadores y trabajadoras
reciben las primas por hijos y por profesionalización.
Se pudo comprobar que el sistema de remuneraciones de los empleados
administrativos contratados en planta por la Secretaría Regional de Educación, no
contempla para ellos los beneficios de prima de transporte, servicio y antigüedad,
pago de horas extras y comisiones de trabajo en otras posiciones de la institución;
beneficios contemplados en la contratación colectiva vigente para los empleados de la
gobernación del Estado Apure, esto permite asegurar que los empleados
administrativos contratados en planta, no gozan de los mismos beneficios de los
trabajadores fijos, lo que rompe el principio establecido en la normativa laboral
vigente que establece „igual trabajo, salario igual‟

80
 Con relación a la variable incentivos, se ha evidenciado que los sujetos
sometidos a estudio en su contrato de trabajo, amparado en la I Convención Colectiva
de Condiciones de Trabajo de los Empleados Públicos del Poder Público Estadal
2006 -2007, vigente desde el 01 de enero del año 2006, no se les contemplaron los
incentivos referidos a útiles escolares, asignación por nacimiento de hijos ni
matrimonio. Tampoco se les ha otorgado el beneficio de pensión por fallecimiento,
crédito habitacional, reconocimiento por obtención de titulo académico ni el beneficio
de Guardería Infantil, beneficios contractuales de los cuales si disfrutan aquellos
trabajadores administrativos fijos, lo que evidencia una desigualdad de condiciones
laborales que expone a los empleados administrativos contratados en planta por la
Secretaría Regional de Educación en desventaja con el resto del personal y por
consiguiente una indudable violación del artículo 135 de la Ley Orgánica del Trabajo.
Finalmente en lo relacionado con la variable procedimientos de evaluación del
desempeño laboral se concluye que la Secretaría Regional de Educación Nunca o
Casi nunca evalúa a los empleados administrativos contratados en planta en los
aspectos referidos a: compromiso de valores éticos, estéticos, morales, Institucionales
e interinstitucionales. Igualmente no se contempla la evaluación en los aspectos
relacionados con el autodesarrollo, la calidad del servicio, la comunicación personal,
las relaciones interpersonales, la responsabilidad sobre los recursos que maneja el
trabajador, la precisión y rapidez para realizar el trabajo ni el aspecto relacionado con
el conocimiento del trabajo que poseen los empleados administrativos contratados en
planta.

Recomendaciones

Se recomienda a la Gobernación del Estado Apure en sus Secretarías de

Planificación y Presupuesto, Recursos Humanos y Educación tomar las previsiones
presupuestarias y financieras pertinentes a fin de lograr que el sistema de

81
remuneración del personal administrativo contratado de planta de la Secretaría
Regional de Educación se equipare con el de los trabajadores fijos en lo concerniente
a los beneficios contractuales establecidos en la contratación colectiva vigente para
los Empleados Públicos de la Gobernación del Estado Apure.
Igualmente se recomienda a la Coordinación de Personal de la Secretaría
Regional de Educación implementar un sistema de evaluación permanente del
desempeño laboral de sus trabajadores en los aspectos referidos a: compromiso de
valores éticos, estéticos, morales, Institucionales e interinstitucionales. Igualmente no
se contempla la evaluación en los aspectos relacionados con el autodesarrollo, la
calidad del servicio, la comunicación personal, las relaciones interpersonales, la
responsabilidad sobre los recursos que maneja el trabajador, la precisión y rapidez
para realizar el trabajo ni el aspecto relacionado con el conocimiento del trabajo que
poseen los empleados administrativos contratados en planta.
Con base en los resultados del estudio, se recomienda al Gobierno Bolivariano
del Estado Apure, acogerse al Plan de incentivos para el personal administrativo
contratado, el cual se expone en el capítulo VI, del presente documento.

82
 CAPÍTULO VI

LA PROPUESTA

Titulo

Plan de Incentivos para el personal administrativo que labora en la Secretaría

Regional de Educación.

Presentación

En estos tiempos de modificación de los sistemas económicos, políticos y

sociales, de cambios en la conformación del planeta y de muchos adelantos
tecnológicos, que conllevan a una necesaria transformación del ámbito
organizacional; puesto que el mismo debe adaptarse a las necesidades y expectativas
de la comunidad a la que sirve. Dentro de este contexto, diversas tendencias
administrativas plantean los diferentes tipos de incentivos, lo cual es un cambio que
lo envuelve todo, tanto en el sector público como en el privado.
Es un desafío, un reto, ya que no es solo renovar e innovar para mejorar la
institución, es cambiar las perspectivas, los paradigmas, es la formación o reducción
del recurso humano con las nuevas tecnologías de la información, es la toma de
decisiones, motivación del trabajador, todo esto con el fin de mejorar el clima
organizacional.
En este sentido, los planes de incentivos, se conciben como una herramienta
que permitirá mejorar el funcionamiento de esta institución a través de un plan con
capacidad de renovarse y crear condiciones apropiadas para el cumplimiento de los

83
objetivos institucionales por medio de metas particulares de los empleados
administrativos que la integran, dando así los resultados propuestos.

Fundamentación Teórica

Sherman (2001), expresa en su teoría, donde sustenta “el sistema de

incentivos, como lo fundamental para el éxito en las instituciones, porque comunica
la importancia de las metas, organizaciones establecidas, con el desempeño y la
eficiencia, lo que hace que se mida y recompense lo que recibe atención”. También
menciona que estos pagos por incentivos deben verse como una recompensa que es
preciso que ganen mediante el esfuerzo.
Además, para este autor el propósito fundamental de un plan de incentivos, no
es remunerar en casi cualquier circunstancia, sino motivar el desempeño. Así el plan
ha de tener éxito, lo que trae como consecuencia que el mal desempeño debe
permanecer sin recompensa.
También expresa que es un sistema de remuneración donde reciben un pago
adicional, una persona o todos los miembros de un equipo si cumplen o rebasan los
estándares de producción o servicio; como se evidencia, es significativo el uso de
planes de incentivos, pues este, garantiza en mayor medida que se cumplan de manera
eficiente y eficaz el desempeño laboral.
Por otra parte, Chiavenato (2002) menciona que existen algunos aspectos
fundamentales en la implantación de un plan de incentivos, como son:
1. Garantizar la relación directa entre esfuerzos y recompensas. Un plan de
incentivos debe recompensar a las personas en proporción directa a su mayor
productividad. Los empleados deben percibir que pueden desempeñar las tareas
asignadas. Los estándares deben ser alcanzables y la organización debe proporcionar
las herramientas, los equipos y el entrenamiento necesario.

84
p2. Los empleados deben comprender y calcular el plan con facilidad. Las personas
deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas que recibirán por los
diversos niveles de esfuerzo.
3. Formular estándares eficaces. Los empleados deben percibir que los estándares
son justos. Aunque sean altos, deben ser alcanzables y tener 50% de posibilidad de
alcanzarlos. Los objetivos deben ser claros y específicos.
4. Garantizar los estándares. Los estándares se deben ver como un contrato con los
empleados. Cuando el plan funcione, no se debe reducir el tamaño del incentivo por
ningún motivo.
5. Proporcionar apoyo al plan. La organización o institución y los dirigentes deben
dar el mayor apoyo posible al plan. Antes y durante la vigencia, el plan debe recibir
total apoyo de todos los directivos y gerentes.

Justificación de la Propuesta

Los incentivos son el éxito, el logro de los objetivos, la mayoría de las

empresas los usan para incrementar las relaciones de intercambio con sus empleados,
promoviendo así un comportamiento proactivo y emprendedor en la búsqueda de
metas y resultados excelentes. Estos deben medirse o evaluar, dependiendo de lo que
se desea mejorar. Con el adecuado uso o aplicación de un plan de incentivos al
personal administrativo, el departamento de recursos humanos se considera
responsable del éxito o fracaso de la institución con respecto a su rendimiento.
Por ello se presenta una propuesta tendente a establecer la apropiada
aplicación de un buen plan de incentivos eficaz para el logro de los objetivos
institucionales.
La relevancia de la propuesta radica en que a través de la misma se contribuirá
a mejorar la aplicación del plan de incentivos, lo que resultaría muy beneficioso para
la institución y el personal administrativo que allí labora y este a su vez traería como

85
consecuencia inmediata y grandiosa un mejor nivel de eficiencia por medio del
desempeño laboral. Además, esta propuesta ayudaría a elevar el nivel de desempeño
para que sea más eficiente la institución, los cuales deben girar alrededor de los
cambios que presenta el mundo competitivo actual, por lo cual la investigadora
sugiere en función de los resultados presentados, el siguiente Plan de Incentivos para
el personal administrativo que labora en la Secretaría Regional de Educación, el cual
se conceptualiza haciendo referencia al aspecto global de todas las actividades de un
proceso de desarrollo dentro de un periodo determinado que puede variar
temporalmente, que a los efectos de estudio la autora asume la concepción de Cerda
(2003) , al definirlo como “conjunto organizado de fines, objetivos, metas,
instrumentos, medios o recursos para alcanzar objetivos que para esta investigación
tiene que ver con el área de recursos humanos, específicamente un plan de incentivos
para los empleados administrativos de la Secretaría regional de Educación, como
aspecto esencial en la obtención de mejores niveles de gestión en la institución y por
ende mejores servicios prestados por la misma, tal como se presenta a continuación.

86
 Cuadro 6
PLAN DE INCENTIVOS PARA LOS EMPLEADOS ADMINISTRATIVOS CONTRATADOS DE PLANTA QUE
LABORAN EN LA SECRETARÍA REGIONAL DE EDUCACIÓN DEL ESTADO APURE
Objetivo general: Establecer los principios, fundamentos, aspectos financieros y no financieros que se requieren para la
elaboración de un plan de incentivos dirigido al personal administrativo de planta de la Secretaría Regional de Educación
del Estado Apure.
IDENTIFICACIÓN
Generar beneficios expresados en la optimización de la
calidad de vida laboral y humana del empleado,
estimulando en él la eficiencia, la creatividad, el mérito en
el ejercicio de la función, con el propósito de:
- Asegurar que el esfuerzo y las recompensas estén
directamente relacionados.
- El plan debe recompensar a los empleados en proporción
directa a su aumento de productividad.
- El plan debe ser comprensible y fácil de calcular por los
empleados. Los empleados deben ser capaces de calcular
FINALIDAD con facilidad las recompensas que recibirán por los
diferentes niveles de esfuerzo.
- Considerar el incentivo como un contrato con los
empleados, una vez que el plan funcione, sea precavido
antes de disminuir la magnitud del incentivo en cualquier
forma.
- Garantice un salario base por hora. Es aconsejable
garantizar un sueldo base a los empleados, ya que ellos
sabrán que no importa lo que suceda por lo menos
obtendrán un salario base mínimo garantizado.
Se considera necesario implementar el plan de incentivos
NECESIDADES que beneficie a los empleados administrativos contratados
de igual forma que a los empleados fijos. Para esto se debe
87
LÍNEAS DE ACCIÓN
Determinar los requerimientos necesarios para identificar
los inadecuados planes de incentivos con los que se cuenta
y a la vez implementar un plan eficaz que nos permita
mejores niveles de gestión en la institución. Esto nos lleva a
considerar factores tales como:
- Conformación del equipo de expertos que pondrán en
marcha el plan de incentivos, como lo son El Sindicato de
Empleados Públicos del Estado Apure, el Director Regional
de Educación, El Jefe de Recursos Humanos y el
Coordinador de Planificación y Presupuesto.
- Capacitar a los empleados administrativos para que estos
sean capaces de calcular las recompensas que se les
otorgan, así como también a los directivos encargados de
calcular y elaborar el plan de incentivos.
- Determinar una política de seguimiento, evaluación y
control, con el propósito de asegurar el cumplimiento del
mismo.
- Gestionar la inclusión de los empleados administrativos
contratados en la Convención Colectiva del trabajo que
ampara a los empleados fijos.
 contar con:
- Descripción del cargo del empleado para poder
establecer un estándar de rendimiento del mismo. Conocer
sus funciones, actividades, tareas, responsabilidades, la
complejidad del cargo, sus relaciones, competencias, entre
otros.
- Contar con un sistema de evaluación del desempeño que
permita medir su aporte a la empresa en función de los
diferentes factores que componen sus actividades, como el
conocimiento de las tareas, la asiduidad, el volumen de
trabajo, la confidencialidad, las relaciones con los
compañeros, la calidad del trabajo entregado; en fin todos
los componentes del desempeño.
Medidas Administrativas, Financieras y No Financieras de
METODOLOGÍA orden a ser implementadas.
88
- Elaborar un manual descriptivo de cargos que facilite
conocer las funciones del empleado con el fin de otorgarle
los incentivos adecuados a la labor que cumple dentro de la
institución.
- Poner en práctica el proceso de evaluación del desempeño
del empleado destinado a determinar y comunicar a los
empleados, la forma en que están desempeñando su trabajo
y a elaborar planes de mejora.
- Seleccionar el plan de incentivos y sistema de
remuneración que se adecue a las necesidades de los
empleados administrativos contratados, que incluya
beneficios tales como: Prima de Transporte, Prima por
razón de Servicio y Antigüedad, Cancelación de Horas
Extras, todo ello como estimulo a su esfuerzo y dedicación
al trabajo.
- Lograr que los empleados administrativos contratados
sean amparados por todas las clausulas que conforman la I
Convención Colectiva de Condiciones de Trabajo de los
Empleados Públicos del Poder Público Estadal 2006 -2007,
vigente desde el 01 de enero del año 2006, dentro de las
cuales se destacan la cancelación de: Beneficio de útiles
escolares para los hijos. Asignación por nacimiento de
hijos, Asignación por matrimonio. Pensión por
fallecimiento. Beneficio de Crédito habitacional, entre
otras.
- Contar con un sistema de evaluación del desempeño que
permita medir su aporte a la empresa en función de los
diferentes factores que componen sus actividades.
- Contar con la descripción del cargo: Insumo vital para
poder establecer un estándar de rendimiento del empleado.

Secretaría Regional de Educación. Municipio San
LUGAR Fernando. Estado Apure.
- Director Regional de Educación. Jefe de Recursos
Humanos y Coordinador de Planificación y Presupuesto de
la Secretaría Regional de Educación del Estado Apure.
RESPONSABLES - Director de Planificación y Presupuesto del Ejecutivo
Regional del Estado Apure.
- Sindicato de Empleados Públicos del Ejecutivo Regional
del Estado Apure (SEPER – Apure).
TIEMPO DE
Mediano a largo plazo por fases o etapas. Año 2009 -2010
EJECUCIÓN
89
- Implementar programa de capacitación para cada
empleado basándonos en la evaluación del desempeño del
mismo.
- Tener conocimiento sobre los diferentes métodos y
técnicas de evaluación – calificación, para que el empleado
se ubique en la escala adecuada a su desempeño.
- Gestionar los recursos presupuestarios y financieros
necesarios para impulsar el desarrollo a mediano plazo del
plan de incentivos.
Implementar el Plan de Incentivos para los empleados
administrativos contratados de planta que laboran en la
Secretaría Regional de Educación del Estado Apure.
- Instruir al personal sobre la finalidad del plan de
incentivos.
- Suscripción del Contrato Colectivo que ampare a los
empleados administrativos contratados en todas sus
clausulas.
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93
APÉNDICES

94
APÉNDICE 01
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
UNEFA - APURE

Confiabilidad del Cuestionario aplicado al Personal Administrativo Contratado de planta que labora en la
Secretaría Regional de Educación del Estado Apure

Ítems 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Totales
Concordancia 83 90 88 85 85 90 81 84 80 84 83 81 66 90 65 70 72 72 72 73 69 70 73 71 67 65 67 2076
Discrepancia 07 0 02 05 05 0 09 06 10 06 07 09 24 0 25 20 18 18 18 17 21 20 17 19 23 25 23 354
Totales 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 2430

Análisis del Cuestionario

27 Preguntas x 90 Encuestados para un total de 2430 Comparaciones

CDC = 2430 - 90 = 2340 x 100 = 234000 = 96,30%

2430

95
APÉNDICE 02

CENTRO DE INVESTIGACIÓN Y DE POSTGRADO

UNIVERSIDAD NACIONAL
EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL
NÚCLEO – APURE

Estimado (a) Trabajador (a) de la Secretaría Regional de Educación del Estado

Apure:

El presente instrumento tiene como finalidad recabar información que sirva de

base al diagnostico del estudio PLAN DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL
ADMINISTRATIVO DE LA SECRETARIA REGIONAL DE EDUCACIÓN
DEL ESTADO APURE, el cual, se desarrolla para optar al titulo de Magíster en
Gerencia de Recursos Humanos.
Las respuestas por usted emitidas serán tratadas únicamente con fines
estadísticos por lo que la confidencialidad sobre su identidad está garantizada. En tal
sentido, agradezco de usted la colaboración que a bien tenga prestarme.
Sin más por el momento me suscribo quedando siempre a sus gratas órdenes.

Lic. Carmen R., Álvarez P.

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 Instrucciones

Para facilitar la asimilación del contenido:

Lea cuidadosamente cada ítem.

Seleccione la respuesta más apropiada para cada caso.

Marque con una “X” dentro del recuadro el reactivo de respuesta que

considere su caso según las alternativas propuestas.

En caso de dudas consulte al encuestador.

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 5 4 3 2 1
Más de 2000,00 1001,00 800,00 687,00
Variable: Sistema de
2800,00 Y Y Y Y
Remuneración
Bs. F. 2800,00 2000,00 1000,00 799,00
Bs. F. Bs. F. Bs. F. Bs. F.
1 El sueldo básico que percibes por
tu trabajo en la Secretaría Regional
de Educación oscila entre:
5 4 3 2 1
****************************************** Siempre Casi Algunas Casi Nunca
Siempre Veces Nunca
2. El sistema de remuneración por
el cual cobras te ofrece Prima por
hijos:
3. El sistema de remuneración por
el cual cobras te ofrece Prima por
profesionalización
4. El sistema de remuneración por
el cual cobras te ofrece Prima de
transporte
5. El sistema de remuneración por
el cual cobras te ofrece Prima por
razón de servicio y antigüedad.
6. El sistema de remuneración por
el cual cobras te ofrece el pago de
horas extras
7. El sistema de remuneración por
el cual cobras te ofrece el pago por
comisiones de trabajo en otras
posiciones de la institución.
5 4 3 2 1
Variable: Incentivos Siempre Casi Algunas Casi Nunca
Siempre Veces Nunca
8. El contrato que firmaste con la
Secretaria Regional de Educación
contempla el beneficio de útiles
escolares para tus hijos.
9. El contrato que firmaste con la
Secretaria Regional de Educación
contempla el beneficio de
asignación por nacimiento de hijos.
10. El contrato que firmaste con la
Secretaria Regional de Educación
contempla el beneficio de
asignación por matrimonio.
11. El contrato que firmaste con la
Secretaria Regional de Educación
contempla el beneficio de
asignación por pensión por
fallecimiento.

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 5 4 3 2 1
Variable: Incentivos
Siempre Casi Algunas Casi Nunca
(Continuación)
Siempre Veces Nunca
12. El contrato que firmaste con la
Secretaria Regional de Educación
contempla el beneficio de Crédito
habitacional.
13. El contrato que firmaste con la
Secretaria Regional de Educación
contempla el beneficio de
asignación por reconocimiento por
obtención de título académico.
14. El contrato que firmaste con la
Secretaria Regional de Educación
contempla el beneficio de Guardería
Infantil.
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Variable: Procedimiento utilizado
Siempre Casi Algunas Casi Nunca
para la evaluación
Siempre Veces Nunca
15. Tu supervisor inmediato te
evalúa permanentemente.
16. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con el compromiso con valores
éticos.
17. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con el compromiso con valores
estéticos.
18. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con el compromiso con valores
morales.
19. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con el compromiso con valores
Institucionales.
20. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con autodesarrollo
21. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con la calidad del servicio.

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Variable: Procedimiento utilizado
Siempre Casi Algunas Casi Nunca
para la evaluación (Continuación)
Siempre Veces Nunca
22. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con la comunicación personal.
23. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con las relaciones interpersonales.
24. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con las relaciones
interinstitucionales.
25. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con la responsabilidad sobre los
recursos que manejas.
26. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con la precisión y rapidez que tienes
para realizar el trabajo.
27. La evaluación que realiza el
supervisor de tu desempeño
contempla el aspecto relacionado
con el conocimiento que tienes del
trabajo

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