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El Liderazgo para
Generar Capacidades
Lida Beraún Quiñones
Huánuco, Perú
© LIDERAZGO PARA GENERAR CAPACIDADES
Mercurio Publicaciones
Jr. Aguilar 367 - Huánuco cercado
Tiraje: 1000 ejemplares
Primera Edicion
mayo 2011
Printing of Perú
Liderazgo
INTRODUCCION
La presente obra consta de 11 capítulos cada capítulo con temas de interés que
permite darle el valor y la importancia que tiene cada una de ellas en la
aplicación de todo empresario líder y toda persona con el interés hacia el
camino para generar capacidades. Agradezco a los Docentes colegas y
alumnos que son fuente de inspiración en el camino hacia el liderazgo.
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Liderazgo
CONTENIDO
CAPITULO I El liderazgo
Actualidad del estudio del Liderazgo.
Concepto y esencia del liderazgo.
Que es un líder
Líder nace o se hace
Líder formal
Líder informal
Diversos ámbitos del Liderazgo
Características comunes en el liderazgo
Estructura de liderazgo
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CAPITULO I
El tema del liderazgo cobra hoy mayor actualidad, luego de que las
organizaciones de la era industrial le dieron mayor importancia a las
instituciones en demérito de las personas. Hoy en día las ciencias
administrativas nos muestran la importancia de revalorar la aportación de las
personas al desarrollo y a los logros de tales organizaciones.
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Han contribuido al estudio del tema personas como John W. Gardner (1990);
ha sido secretario de Salud y de educación, ha dirigido diversas instituciones
y empresas y fue asesor de seis presidentes de los Estados Unidos; John P.
Kotter (1988), profesor de la Universidad de Harvard y reconocido por sus
escritos sobre liderazgo; Warren Bennis (1985)Tom Peters y Robert
Waterman (1982) como asesores de empresas y ahora cada vez más
investigadores contribuyen a la teoría del liderazgo con el análisis de los
rasgos, características y necesidad tanto de los que ejercen el papel de
conductores como el de las instituciones, organizaciones y grupos que
reciben la influencia de sus líderes. Sin embargo, aún hay mucho por estudiar
e investigar sobre el tema. El liderazgo se está dando hoy en un nuevo
contexto y un nuevo mundo, en el que la información y el conocimiento
cobran una nueva dimensión: así como el valor de las personas retoma una
nueva perspectiva con relación al capital o a los medios de producción
(Drucker, 1992).
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Para John W. Gardner: Líder es aquel que concibe y expresa metas que elevan
a las personas por encima de sus pequeñas preocupaciones y conflictos, y las
integra en la búsqueda de metas trascendentes y dignas de sus mejores
esfuerzos. En otras palabras es aquel que no sólo concibe, genera y define los
objetivos, sino que los sabe expresar, los comunica, logra hacer llegar el
mensaje a los miembros de su equipo, de su institución, sin la comunicación
efectiva el liderazgo no existe.
¿Qué es un líder?
La teoría de los rasgos entiende que los líderes poseen ciertos rasgos y
características de personalidad que lo hacen ser diferente a los demás.
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Existen tipos de líderes que incluyen: al líder formal (o más bien dirigente
formal) y al líder informal.
Líder formal.
El líder formal es aquel que se designa por una autoridad, la cual otorga al
líder responsabilidad de dirigir y orientar a un grupo. El líder formal no es
siempre el que ejerce el liderazgo; ya que la mayoría de las veces no cubre
las necesidades de los miembros del grupo o no concuerdan los objetivos,
siendo entonces cuando el grupo mismo suple esas necesidades que no son
cubiertas por su líder formal y es aquí donde puede surgir el líder informal.
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Líder informal.
Por otro lado, el líder es definido usualmente en términos del grupo en el que
ejerce su liderazgo como la persona que lo dirige y controla, para conseguir
sus propósitos.
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Liderazgo Político. El ser humano es un ser que vive en sociedad, y como tal
una de sus principales responsabilidades es la de formar una comunidad.
Uno de los ámbitos naturales del liderazgo es de la política aunque sea uno de
los medios más desprestigiados por la corrupción y la ineficiencia que ha
caracterizado a la administración pública, sin embargo es un medio donde
requiere mayores esfuerzos para formar y promover verdaderos líderes.
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Asimismo, los maestros son líderes en cuanto que ejercen un papel primordial
como inspiradores de los alumnos, como emprender el trabajo en equipo la
influencia de valores, en la motivación para el logro de sus alumnos en ser
mejores personas en lo individual y social.
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ESTRUCTURA DE LIDERAZGO.
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CAPITULO II
A partir de 1990 – (1930 y 50), emerge la teoría de los rasgos, según el cual el
liderazgo es algo innato: se nace líder quienes realizaron dichas
investigaciones y contribuciones a esta teoría fueron Stogdill, Davis, Bird,
Ghiselli o Cecil Good y cuya preocupación era pues la identificación de los
rasgos entendidos como aspectos de la personalidad y características físicas o
intelectuales que distinguen a los líderes de los que solo son.
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Cabe destacar en esta teoría que las investigaciones giraban en torno a líderes
que habían alcanzado cierto nivel de grandeza, y por consiguiente recibieran
el nombre de teoría del gran hombre:
La idea de que algunas personas nacen con rasgos que las hacen lideres natos
fue fundamental para esta teoría; esta teoría del gran hombre, pretendía
identificar los rasgos heredados que poseen los líderes y que les distinguen de
las personas que no lo son. Las investigaciones encontraron que solo había
una débil relación entre los rasgos personales y el éxito del líder, los rasgos
personales y el éxito del líder.
De hecho los líderes eficaces poseen rasgos tan diversos que eso mismo
indica que la capacidad para el liderazgo no es, necesariamente un legado
genético.
La reseña de 163 estudios de rasgos que Estogdill realiza entre los años 1948 y
1970 llegaba a la conclusión de que al parecer algunos rasgos personales si
contribuyeron a un liderazgo eficaz.
YULK (1992). Este enfoque permite decir que tipo de persona es la indicada
para ocupar puestos de liderazgo pero no indica si el líder será exitoso o no.
Sin embargo se proponen algunos rasgos característicos que parecieran estar
relacionados con el liderazgo efectivo: altos niveles de energía, la tolerancia
al estrés, integridad, madurez emocional y auto confianza.
El sociólogo alemán Max Weber fue uno de los primeros en utilizar el término
carisma para identificar una forma de influencia que no estaba basada en
sistemas de autoridad tradicional, legal o racional, sino más bien con base a la
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LA CUADRICULA GERENCIAL.
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Su idea básica fue la situación más favorable para su estilo. Este modelo
permite que los líderes puedan diagnosticar tanto el estilo como la situación
de la organización.
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líder está orientado hacia las relaciones o hacia las tareas. Un líder orientado
hacia las relaciones se preocupa por la gente. Un líder orientado hacia las
relaciones con el estilo considerado siembra confianza y respeto recíprocos y
escucha para conocer las necesidades de sus empleados, mientras la
motivación principal de un líder orientado hacia las tareas es realizarlas. Los
estudios realizaron investigaciones que midieron el estilo del liderazgo con
un cuestionario conocido como la escala del compañero menos preferido
(CMP) el que utilizando conceptos positivos y estará orientado a las
relaciones, aquí se puede descifrar que el líder se interesa por otros y que tiene
sensibilidad por captar sus sentimientos. Por el contrario, si el líder utiliza
conceptos negativos para describir al compañero menos perfecto, se
considera que está orientado hacia las tareas; es decir este lo ve hacia los
demás en términos negativos y concede más valor a las tareas que a las
personas.
La estructura de las tareas, se refiere al grado en que las tareas que realizara el
grupo están definidas, involucran procedimientos específicos y tienen metas
explícitas y claras. Aquí cuando la tarea etas muy estructurada, se considera
que la situación es favorable para el líder. Cuando esta poco estructurada la
situación es menos favorable.
El líder tiene poco poder por posición cuando tiene poca autoridad sobre sus
subalternos y no puede evaluar su trabajo ni premiarlos. Cuando el líder goza
de mucho poder por posición considera que la situación es favorable para él.
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Por lo tanto, un líder debe saber 2 cosas para poder utilizar la teoría de la
contingencia de fiedler. En primer término debe saber si su estilo está
orientado hacia las relaciones o hacia las tareas. En segundo, debe
diagnosticar la situación y determinar si las relaciones entre el líder y los
miembros, la estructura de las tareas y el poder por posición son favorables o
desfavorables.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Lo que podría decir es que este enfoque transaccional permite identificar las
necesidades de sus subordinados para emplear con eficiencia y eficacia los
objetivos institucionales definiendo para ello las funciones y tareas
organizacionales. Burns señala:
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Aquí los seguidores son motivados por intereses personales en lugar de ser
influidos por sus propias necesidades en pos del beneficio de la organización.
El liderazgo transaccional suele darse cuando los líderes premian o por el
contrario intervienen negativamente en virtud de verificar si el rendimiento
de los seguidores es acorde o no a lo esperado.
Concluyendo este enfoque transaccional puedo agregar que este modelo está
basado en un intercambio de relaciones entre el líder y sus subordinados
donde cada uno espera del otro y que están regulados por expectativa,
negociaciones, etc.; aquí, el líder efectivo es un diagnosticador, psicológico
sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus
subordinados y responde a ellas.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
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Cabe destacar que estos autores sugirieron que el transformacional sería una
extensión del liderazgo transaccional. Según Bass y Avolio los líderes
transformacionales pueden actuar transaccionalmente, pero los líderes
transaccionales no pueden hacerlo transformacionalmente
“Valorar al empleado por su propio crecimiento personal, más que como una
herramienta para el incremento del beneficio económico, y a la vez aumentar
los intereses del colectivo”.
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Apasionado. Se muestra tan apasionados con la gente como con las tareas
organizacionales. Su pasión les permite mantener un fuerte compromiso con
la visión.
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CAPITULO III
PERSONALIDAD Y LIDERAZGO
UN MODELO DE PERSONALIDAD
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Amabilidad. Grado en que una persona es capaz de llevarse bien con otras
gracias a su buen humor y a que es cooperadora, indulgente, compasiva,
compresiva y confiada.
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VALORES Y ACTITUDES
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DIFERENCIAS COGNOSCITIVAS
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CAPITULO IV
EL FACTOR LIDERAZGO
LIDERES DE ACCIÓN
La palabra “liderazgo” se utiliza en dos sentidos fundamentales en la
conversación diaria: para aludir al proceso de llevar a un grupo (o grupos) de
personas en una determinada dirección por medios no coercitivos, y 2 para
aludir a personas que desempeñan papeles en los que se espera exhiban su
liderazgo.
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No hay duda de que existe algo de cierto en las acusaciones que se hacen
contra Iacocca en el sentido de que tuvo suerte y de que, en muchas ocasiones,
van a parar a Iacocca los méritos de otras personas. Pero la mayoría de los
observadores están de acuerdo en que el liderazgo eficiente por su parte (y por
la de su equipo) fue un factor importantísimo en ese
cambio radical que se produjo en Chrysler. Es decir, del margen de las
apariencias superficiales —el puro y la voz áspera—, se encuentra un modo
de actuar muy parecido básicamente al de Thomas Watson, Sr., y al de toda
una serie de figuras de importancia histórica. El modelo al que aludimos, en
forma muy breve, es el siguiente:
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LIDERAZGO Y DIRECCIÓN
La moderna dirección, tal y como ha venido evolucionando durante las cinco
últimas décadas, se puede describir de distintas formas. Pero como base de
todas las descripciones que pudieran realizarse se hallarán, siempre, cuatro o
cinco procesos básicos:
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lógica los medios precisos para llegar a ciertos fines establecidos. Para
contribuir a dicho proceso se han creado una serie de técnicas diversas.
Pero, al mismo tiempo, dirección y liderazgo pueden ser algo muy diferente.
Los planes no tienen por qué incluir una visión (o al revés). Los presupuestos
no tienen por qué incluir estrategias (y viceversa). Puede que la estructura
formal de que dispone un ejecutivo y la red de relaciones de colaboración que
necesita sean completamente diferentes. También es cierto que los procesos
de controlar y motivar a las personas pueden ser radicalmente distintos. En un
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sentido más general podemos decir que la dirección es diferente del liderazgo
por cuanto aquélla es más formal, más científica y por ello más universal. Esto
es, la dirección se basa en un conjunto de instrumentos y técnicas concretas,
basados en razonamientos racionales y contrastados, designados para ser
utilizados de forma notablemente similar en una amplia gama de situaciones.
En este sentido puede resultar útil fijarse en ITT bajo el liderazgo de Harold
Geneen". En su calidad de presidente del Consejo de Administración de
International Telephone & Telegraph, Geneen utilizó su autoridad formal de
forma no muy sutil, para conseguir que todos aquellos que ocupaban puestos
clave dirigieran de forma enormemente disciplinada. Esto significaba
producir constantemente planes y presupuestos muy detallados dirigidos a
alcanzar los objetivos financieros establecidos fundamentalmente por
Geneen (el objetivo central era lograr un crecimiento del 15% anual de EPS).
Y esto, a su vez, significaba valerse de importantes incentivos económicos
para conseguir que la gente lograra alcanzar los objetivos establecidos por
dichos planes y presupuestos. Lo que, a su vez, implicaba elaborar
mecanismos de control, como sistemas de control financiero y reuniones
periódicas destinadas a revisar lo acontecido y, luego, significaba prestar toda
la atención necesaria a los datos recogidos merced a dichos mecanismos. Y
todo ello de forma más sistemática y exhaustiva de lo que era normal en otros
negocios en aquellos momentos.
Geneen logró que sus ejecutivos aplicaran este tipo de dirección en toda una
amplia gama de negocios y con gran éxito allá por la década de los sesenta. En
esa poca, ITT adquirió docenas de empresas y las hizo más rentables
dirigiéndolas de forma más competente. En ese período de tiempo, los
ingresos de la empresa pasaron de'$811 millones en 1960 a $6.360 millones
en 1970, mientras que los ingresos netos se multiplicaron por diez (de $38
millones a $393 millones). En general, los resultados fueron absolutamente
impresionantes. El problema fundamental de este tipo de dirección es que no
parece funcionar especialmente bien, excepto cuando va acompañada de
grandes -dosis de liderazgo, en el entorno voluble e impredecible que la
intensidad competitiva ha creado durante los diez últimos años. En tal
entorno, una planificación detallada, especialmente cuando se trata de una
planificación financiera/resulta cada vez más difícil, por no decir imposible,
de realizar adecuadamente (excepto para períodos de tiempo muy cortos).
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Quizá por ello, la razón principal por la que algunas personas no pueden
imaginarse una empresa en la que decenas o centenares de personas actúen
como líderes es porque su idea de líder coincide con la que hemos dado de ese
tipo de empresario. No se dan cuenta, quizá porque no han visto ningún buen
ejemplo, de que hay estilos de liderazgo distintos de los generalmente
asociados con los empresarios de éxito.
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1. Creación de programa
2. Creación de la red
El líder efectivo
! Crea una visión que tiene en cuenta los intereses legítimos de otras
personas y otros grupos de la empresa.
! Crea y pone en marcha una red que incluye a los jefes, colegas,
subordinados y personas ajenas a la empresa.
El estereotipo de empresario
! Crea la visión y estrategia que son mejores para el grupo del empresario (su
«bebé»), aunque no sean las mejores para la firma en su conjunto.
! Crea una red muy fuerte y muy cohesionada de subordinados, al tiempo
que, a veces, prescinde de importantes colegas y jefes.
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El aspecto que hoy presenta este liderazgo —tanto si incluye puros y voces
ásperas, canciones y Cadillacs color de rosa, o algún otro aspecto menos
llamativo que cualquiera de los citados— puede variar enormemente entre
diferentes sectores industriales e incluso en los diferentes niveles de una
misma empresa. Las variaciones suelen tender a reflejar algo sobre el
contexto específico involucrado (por ejemplo, el tipo de personas, el tipo y la
escala a que se desarrolla la actividad). En cierto sentido, la actitud o el estilo
asociado a un liderazgo efectivo parece que «encaja» con la situación
específica en que se halla.
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Esta conclusión final, junto con las precedentes, es importante porque sirve de
base a la siguiente fase fundamental de nuestro estudio: un examen sobre los
atributos personales que se necesitan para producir este tipo de
comportamiento.
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Quizá por ello, una de las razones por las que parece haber un número tan
reducido de personas que hagan lo que Iacocca contribuyó a hacer en
beneficio de Chrysler es que son sorprendentemente escasas las personas que
dirigen hoy una empresa y cuentan con todos los atributos. Lo más corriente
es que los ejecutivos conozcan bien ciertos aspectos de su empresas y
carezcan totalmente de conocimientos sobre otros, que sean muy amigos "de
algunos de los personajes fundamentales y que no pasen de un conocimiento
superficial de otros, que tengan un buen historial, aunque no impresionante,
que sean muy hábiles en ciertos trabajos de tipo intelectual o personal.
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Parte de las razones por las que es tan difícil encontrar muchos buenos
ejemplos de liderazgo efectivo es que sólo contadas personas poseen ni
siquiera las características positivas que se mencionan en esta lista limitada.
Una vez más, lo que solemos encontrar son personas con una cierta limitación
en cuanto a su capacidad y experiencia profesional, limitación que impide u
obstaculiza sus esfuerzos para elaborar visiones y estrategias y para lograr
colaboración y motivación. (La otra parte de dichas razones vuelve a
relacionarse con los mandos superiores de la empresa y su buena disposición
para permitir que quienes están en puestos inferiores a los de ellos asuman
también su parte de liderazgo.
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CAPITULO V
LIDERAR EQUIPOS
Sin embargo, los equipos no son lo más adecuado para todas las situaciones
que se presentan en una organización. Dependiendo de la naturaleza de
algunas tareas, podría ser que las personas solas las desempeñen mejor, como
sería el caso de las obras escritas. Además, las organizaciones muchas veces
no se dan cuenta de los beneficios que aportan los equipos, porque les cuesta
trabajo equilibrar la autoridad entre los líderes y los equipos, porque no
proporcionan la capacitación y el apoyo adecuados para el trabajo en equipo o
porque siguen dirigiendo a las personas como si fueran un conjunto de
individuos y no en forma de equipo. Los equipos eficaces tienen líderes que
construyen, conscientemente, la identidad del equipo, que propician la
participación activa de todos los miembros, que actúan como entrenadores y
facilitadores, y no como administradores, y que invierten tiempo y recursos
para que el equipo aprenda.
¿Qué quiere decir equipo?. Un equipo es una unidad de dos o más personas
que interactúan y coordinan su trabajo con el propósito de alcanzar una meta o
un objetivo compartidos.
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Esta definición tiene tres elementos. El primero es que los equipos están
compuestos por dos o más personas. Los equipos pueden ser grandes, pero la
mayor parte tiene menos de 15 personas. El segundo es que los miembros de
un equipo trabajan juntos con regularidad. Las personas que no interactúan
con regularidad, como las que forman fila en la cafetería de la compañía o que
suben juntas en el mismo elevador, no constituyen un equipo. El tercero es
que las personas que integran un equipo comparten una meta, por ejemplo,
fabricar un automóvil, dar capacitación laboral a los clientes con deficiencias
mentales o escribir un libro de texto. Con frecuencia, se pide a los estudiantes
que realicen tareas en equipo. En este caso, la meta compartida es terminar la
tarea y recibir una calificación aceptable. Sin embargo, en muchos casos, los
equipos de estudiantes están sumamente estructurados, en términos de los
roles y las responsabilidades en el equipo, el plazo de tiempo, las actividades
y así sucesivamente. En un marco laboral, estos elementos con frecuencia son
mucho más ambiguos y el equipo los debe resolver internamente.
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siguiente. El líder del equipo debe hacer hincapié en la apertura dentro del
equipo y debe seguir facilitando la comunicación y esclareciendo los roles,
los valores y las expectativas del equipo.
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jerarquía vertical con el fin de alcanzar metas específicas por medio de las
actividades mancomunadas de los miembros.
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En la etapa más alta de la evolución, los miembros del equipo trabajan juntos
sin la dirección de gerentes, supervisores o líderes asignados al equipo. Los
equipos autodirigidos se centran en los miembros y están dirigidos por ellos, y
no por los líderes. Cientos de compañías, entre otras Consolidated Diesel,
Industrial Light and Magic, la Clínica Mayo y Edy's Grand Ice Cream, están
usando equipos autodirigidos, porque éstos permiten que los trabajadores se
sientan estimulados, encuentren que su trabajo tiene sentido y desarrollen un
fuerte sentido de identificación con la organización.
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El equipo goza de facultades para tomar decisiones, lo cual significa que los
miembros están en libertad para escoger a otros miembros, resolver
problemas, gastar dinero, vigilar los resultados y hacer planes futuros.
Las características del equipo. Una de las tareas más importantes del líder
es diseñar el equipo correctamente, tomando en cuenta características como
el tamaño, la diversidad y la interdependencia. La calidad del diseño del
equipo tiene enormes repercusiones para su éxito.
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Sin embargo no obstante el valor positivo di cierto grado di conflicto, uno que
es demasiado fuerte o que no es manejado debidamente limita la satisfacción
y el desempeño de los miembros del equipo. La diversidad es el campo fuerte
para los desacuerdos y disputas fundados en problemas personales y no en los
asuntos del equipo.
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Por cuanto se refiere al desempeño del equipo, cabe decir que, al parecer, la
cohesión y el desempeño generalmente guardan una relación positiva, si bien
los resultados de las investigaciones no son contundentes. Los equipos
cohesionados a veces liberan enormes cantidades de energía y creatividad de
los empleados. Una explicación de lo anterior estaría en el resultado de una
investigación que arrojó que trabajar en equipo aumenta la motivación y el
desempeño de los individuos. Facilitación social se refiere a que la presencia
de otras personas tiende a mejorar la motivación y el desempeño individuales.
El solo hecho de interactuar con otros tiene un efecto vigorizante. En este
sentido, un estudio encontró que la cohesión guarda una relación más estrecha
con el alto desempeño cuando existe mucha interdependencia en el equipo, la
cual, como hemos visto, requiere de una interacción frecuente, de
coordinación y de comunicación.
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CAPITULO VI
Otras conductas de una baja autoestima son los excesivos celos profesionales,
la inseguridad para comunicar sus ideas, el excesivo deseo de mostrar
símbolos de status y de hablar permanentemente de sus logros, así como la
incapacidad para innovar y cambiar.
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Visión. Vivimos una vida muy acelerada, nos pasamos la vida apurados
haciendo cosas, sin tiempo para nosotros mismos tenemos que conocernos
explorar nuestro pasado e identificar lo que nos apasiona de niños. Entender
nuestro presente, saber lo que realmente valoramos y por lo que estamos
dispuestos a luchar con todas nuestras energías, tomar conciencia de nuestras
fortalezas y debilidades y comprender a quienes queremos servir o ayudar en
esta vida.
Según Senge: menciona que la visión es como una liga ubicada entre nuestras
manos.
Cuando levantamos una mano, la otra tiende a subir por la tensión de la liga.
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La visión debe ser una imagen del futuro inspiradora pero alcanzable.
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Por lo tanto de acuerdo a este mensaje podría orientar a mis alumnos que en la
dinámica universitaria deben orientarse cada vez más hacia la formación de
habilidades y que nunca se venzan, como en el caso de la habilidad de
aprender a aprender, así como la habilidad del pensamiento crítico, la
habilidad del trabajo en equipo, habilidades de liderazgo entre otras;
insertando metodologías activas.
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CAPÍTULO VII
COMUNICACIÓN EN EL LIDERAZGO
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su rango o puesto), de modo que todos juntos tengan un sentido claro de las
metas y establezcan relaciones de cooperación en el trabajo.
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Saber escuchar. Entre los recursos que tiene el líder para la comunicación,
uno de los instrumentos más importantes es el saber escuchar, tanto a los
seguidores como a los clientes. Ahora, muchos líderes creen que hay
información importante que fluye de abajo hacia arriba, y no de arriba hacia
abajo, y que un componente crucial del liderazgo es saber escuchar. Si no
saben escuchar, los líderes no podrán Identificar temas estratégicos ni
comprender como pueden Influir en otros para que alcancen los resultados
deseados, Saber estuchar también contribuye a crear confianza y un clima de
comunicación abierta, porque cuando las personas piensan que alguien
verdaderamente las escucha y aprecia lo que quiere decir, entonces estarán
dispuestas a compartir sus ideas, sugerencias y problemas Saber escuchar
requiere la habilidad para captar e interpretar el verdadero significado de un
mensaje. Recuerde que la recepción del mensaje es un eslabón vital del
proceso de comunicación. Sin embargo, muchas personas no saben escuchar.
Se concentran en formular lo que van a decir a continuación y no en lo que se
les está diciendo.
Saber escuchar quiere decir que la persona se integra en lo que escucha. Los
buenos lideres hacen muchas preguntas, se obligan a salir de su oficina y a
entremezclarse con otros, instituyen foros en los cuales se escucha a las
personas que quieren decir lo que piensan, y proporcionan retroalimentación.
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contradecir las de otros. Sin embargo, las personas solo pueden entablar un
dialogo cuando mantienen una conversación sin prejuicios, agendas
personales ni respuestas “correctas”.
Conversación
Falta de entendimiento,
disensión, puntos de vista
contrarios, evaluar a otros
Diálogo Discusión
Revelar sentimientos Establecer posiciones
Explorar supuestos Defender convicciones
Abandonar convicciones Convencer a otros
Crear un terreno común Crear oposiciones
Resultado
Resultado
Soluciones innovadoras a
Solución a corto plazo
largo plazo
Coincidencia por lógica
Grupo unificado
Derrotar al contrarió
Significado compartido
Aferrarse a mentalidad
Mentalidad transformada
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Los medios escritos personales, como las notas y las cartas, tienen un enfoque
personal, pero sólo transmiten las señales escritas sobre el papel y
proporcionan retroalimentación muy lentamente. Los medios escritos
impersonales, inclusive los volantes, los boletines y los informes estándar de
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Aun cuando los líderes maximizan el uso de todos los canales, cuando hay
cuestiones importantes en juego, nunca permiten que otro canal sustituya la
riqueza del canal frente a frente.
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mantenerse en contacto con los vendedores que están en el campo y así les
ayudan a cerrar más rápidamente los tratos. Estas nuevas herramientas
ofrecen formas de comunicación muy eficientes y pueden ser particularmente
útiles para los mensajes rutinarios. Los mensajes instantáneos (MI), que
permiten a las personas saber quiénes están conectados a una red y compartir
con ellos, instantáneamente, mensajes o documentos abreviados, están
creciendo velozmente y en pocos años podrían ser más comunes que el correo
electrónico.
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Considere las circunstancias. Las personas que se conocen bien y que llevan
trabajando juntas mucho tiempo normalmente se pueden comunicar sobre
asuntos más complejos por vía del correo electrónico o los mensajes
instantáneos que las personas que acaban de establecer una relación laboral.
Cuando las personas han tenido una relación laboral desde hace mucho
tiempo, es menos posible que ocurran malos entendidos y resentimientos.
Además, cuando todas las parles involucradas han captado bien los asuntos en
cuestión, el correo electrónico puede resultar eficaz. El líder de un equipo que
lleva mucho tiempo funcionando bien podría usar el correo electrónico con
más frecuencia que el líder de un equipo que se acaba de formar.
Lea el mensaje dos veces antes de oprimir el botón "Enviar". Nunca envíe un
mensaje instantáneo o un correo electrónico sin leerlo cuando menos dos
veces. Usted no enviaría una carta sin antes releerla para asegurarse de que
dice lo que usted quiere decir. Dé la misma atención a sus mensajes
electrónicos. Asegúrese de usar las fórmulas de cortesía, por ejemplo, por
favor y gracias, y de firmar con su nombre. Sea tan cortés con el receptor
como si estuviera entregando el mensaje en mano. Otro punto importante es
que nunca debe enviar un mensaje de correo electrónico si está enojado o
triste. Ésta es una situación que definitivamente exige canales de
comunicación ms enriquecidos.
Es fácil que ocurran cosas sasí. Tenga cuidado con lo que escribe.
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CAPÍTULO VIII
El clima ético en las empresas. Los traspiés éticos ocurren en todos los
niveles de las organizaciones, pero a últimas fechas hemos colocado a los
líderes de niveles altos en el banquillo de los acusados, conforme hemos ido
conociendo sus actos ilícitos y carentes de ética. Dennis Kozlowski, ex
director general de Tyco International, fue acusado de evasión fiscal y de
tomar fondos de la compañía para uso personal. Martha Stewart, la maga de
las inversiones tipo casero, fue sujeta a investigación por ser acusada de
realizar presuntas transacciones ilícitas aprovechando información
privilegiada.
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Casi todas las personas desean que otros las quieran y desean que sus
organizaciones luzcan exitosas. Los líderes a veces hacen cosas indebidas tan
solo para quedar bien con otros. La interrogante que se deben plantear los
líderes es si pueden hacer acopio de la fuerza que necesitan para hacer lo
correcto ante las grandes presiones externas.
EL LIDERAZGO MORAL
COMPARADO CON
EL LIDERAZGO INMORAL
El líder inmoral
Es arrogante y autocomplaciente
Se afana demasiado por su interés personal
Es mentiroso
Infringe contratos
Hace tratos injustos
Culpa a otros
Rebaja la dignidad de otros
Descuida el desarrollo de sus seguidores
No brinda ayuda ni apoyo
No tiene valor para oponerse a actos injustos
El líder moral
Es humilde
Se interesa por el bien mayor
Es honrado y sincero
Cumple con sus compromisos
Lucha por la equidad
Asume la responsabilidad
Respeta a cada una de las personas
Alienta a otros y fomenta su desarrollo
Es servicial
Defiende valerosamente lo correcto
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Los líderes inmorales no son honrados con los empleados, los socios, los
clientes, las compañías, los vendedores ni los grupos de interés y, por lo
general, no cumplen sus contratos ni sus compromisos con otros. En una
encuesta realizada por USA Today, el 82 por ciento de los directores generales
ejecutivos dijo que había mentido al hablar de los puntos ganados al jugar
golf. Parece una tontería, pero la falta de honradez, poco a poco, se va
haciendo costumbre en la vida y en los negocios. Además, los líderes
inmorales muchas veces no tratan a otros equitativamente, por ejemplo si
conceden privilegios o favores especiales a los seguidores que halagan su ego
o sí ascienden al personal con base en el favoritismo y no en resultados
concretos de las actividades laborales.
Actuar como un líder moral. Muchos líderes olvidan que los negocios
también son cuestión de valores, y no sólo de desempeño económico. El
liderazgo moral no significa hacer caso omiso de las pérdidas y ganancias, de
los precios de las acciones, de los costos de producción ni de otros datos
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código.
Aquí nos muestra el código de honor personal y conciso que usa el laboratorio
propulsión a chorro de la NASA. De manera tal que los líderes articulan y
respaldan elevadas normas morales y hacen lo correcto.
Sigue las reglas para evitar el castigo. Actúa por interés propio. Obediencia
ciega a la autoridad por su propio bien.
Vive bajo las expectativas de los demás. Realiza tareas y obligaciones del
sistema social. Defiende las leyes.
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CAPÍTULO IX
LIDERAR EL CAMBIO
Los líderes de las organizaciones más exitosas de hoy reconocen que los
cambios internos deben seguir el ritmo de lo que está ocurriendo en el entorno
externo.
Según Jack Welch, quien fuera presidente del consejo y director general
ejecutivo de General Electric durante muchos años dijo: Cuando el ritmo del
cambio en el exterior es más veloz que el ritmo del cambio en el interior, el
final no está muy lejos.
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Entraña formar una potente alianza rectora que cuente con el suficiente poder
para regir el proceso de cambio y, después, para desarrollar un sentimiento de
trabajo en equipo en el grupo. Para que el proceso de cambio prospere tiene
que existir el compromiso compartido en tanto de que la organización
necesita una transformación y de las posibilidades para lograrla. Los
administradores de niveles intermedios buscarán el apoyo del líder máximo
de la alianza. También es esencial que participen los administradores de
niveles más bajos. Algunos mecanismos, como los retiros fuera de las
oficinas, sirven para reunir a las personas y para ayudarlas a evaluar, en forma
conjunta, los problemas y la manera de atacarlos.
Requiere formular una visión y una estrategia convincentes. Los líderes son
los encargados de formular y articular una visión atractiva que rija el esfuerzo
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por cambiar y también de formular las estrategias que permitirán alcanzar esa
visión. La "imagen" de un futuro muy deseable motiva a las personas a
cambiar.
Los líderes utilizan todos los medios a su alcance para comunicar la visión a
todo el mundo. En esta etapa, la alianza de los agentes de cambio debe poner
el ejemplo modelando los nuevos comportamientos que se requieren de los
empleados. Ellos están obligados a comunicar el cambio, por lo menos, diez
veces más de lo que crean necesario. La transformación será imposible a no
ser que la mayor parte de las personas de la compañía se involucre y esté
dispuesta a ayudar, muchas veces al punto de hacer sacrificios personales.
Los líderes generan triunfos a corto plazo. Los líderes planean mejoras
visibles en el desempeño, propician que éstas ocurran y felicitan a los
empleados que participaron en las mejoras. Un cambio mayor lleva tiempo, y
el esfuerzo de transformación pierde fuerza cuando los empleados no tienen
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Las etapas del proceso de cambio normalmente se traslapan, pero cada una es
importante para que el cambio tenga éxito. Cuando se trata de manejar un
cambio mayor, los líderes usan el proceso de cambio de las ocho etapas con el
propósito de contar con una base sólida para el éxito. En ocasiones, los líderes
inician cambios profundos en todas las áreas de la organización en forma
simultánea, pero también inician cambios de manera gradual.
La razón fundamental que explica por qué los empleados se resisten al cambio
es que viola el pacto personal entre los trabajadores y la compañía. Los pactos
personales son las obligaciones y los compromisos recíprocos que definen la
relación entre los empleados y la organización. Estos pactos incluyen
cuestiones como las tareas del puesto, los requisitos del desempeño, los
procedimientos de evaluación y los paquetes de prestaciones. Estos aspectos
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del pacto suelen estar claramente definidos y pueden tener forma escrita.
Otros aspectos no están tan claros. El pacto personal incluye elementos como
la dependencia y la confianza recíprocas, así como los valores compartidos.
Los empleados perciben que el cambio infringe el pacto personal por varias
razones.
Estas razones para oponer resistencia son legítimas y reales. Los líderes no
pueden pasar por alto la resistencia al cambio, pero sí pueden diagnosticar sus
razones y encontrar vías para conseguir que los empleados lo acepten.
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Actividad iniciada por cuenta propia: La mayor parte de las personas tiene
un deseo natural de explorar y de crear, y ello les lleva a querer emprender
actividades creativas por cuenta propia. Los líderes pueden desatar la
motivación para la creatividad y la innovación que los empleados llevan en su
interior. Los líderes fomentan el ánimo emprendedor inculcando los valores
de correr riesgos y de explorar,
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CAPÍTULO X
Los principios son las leyes del universo que conciernen a las relaciones y
organizaciones humanas.
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Este principio del servicio o de atarse al yugo ya que la persona que intenta
convertirse en una persona basada en principios sin llevar una carga sobre los
hombros esta sencillamente condenado al fracaso. Esto se puede tratar de
hacerlo como un ejercicio intelectual o moral, pero si no tenemos sentido de la
responsabilidad, de servicio, de colaboración, si no tenemos la necesidad de
empujar o de tirar de algo, se convierte en un esfuerzo vano.
Esta energía positiva es como un campo de energía o un aura que las rodea y
de la misma forma, carga o cambia los campos de energía más débiles o
negativos que se hallan a su alrededor.
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Es posible que haya personas que tengan fuerza de carácter pero carezcan de
las habilidades fundamentales de la comunicación, y eso afectará a la calidad
de sus relaciones.
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