INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LERMA

MATERIA:
INSTRUMENTOS DE PRESUPUESTACION EMPRESARIAL

CARRERA:
INGENIERIA EN GESTIÓN EMPRESARIAL.

INTEGRANTES:
CAHUICH PEÑA ADRIANA
CANCHE CUTZ ALMA ZULEYMA
CRUZ MONTEJO ELISEO

IV SEMESTRE.

PROFESOR (A):
C.P. ELENA AURORA PECH RAMIREZ

OBSERVACIONES
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San Francisco De Campeche a 20 De Mayo Del 2011

3.- Planeación operativa

Consiste en establecer claramente la aplicación del plan estratégico conforme a objetivos

específicos.

El planteamiento de operación o presupuestal, la forma más intensiva de planteamiento, es

la expresión en términos financieros de los planes tácticos de la empresa o del programa de
la Administración por objetivos.

Esta planeación identifica los procedimientos y procesos específicos que se necesitan en los
niveles más bajos de la organización.

Los planes operativos se caracterizan por:

Los planes operativos tienden a abarcar periodos de tiempo cortos. Suponen la existencia de
los objetivos establecidos por los planes objetivos.

Estos planes adoptan la forma de estados financieros pro forma, mensuales o trimestrales, o
de presupuesto de gasto.

Planeación operativa.
 Se da en los empleados, en el nivel más bajo de la organización. Realiza una micro
planeación de las organizaciones de carácter inmediato, que detalla acerca de la forma en
que las metas tendrán que ser alcanzadas, realmente quien realiza todos los puntos de la
base de la planeación se dan en el nivel más bajo que es el operacional, en gran forma
influye y determina en conjunto con la planeación táctica si las cosas se dan o no.
La parte operacional incluye esquemas de tareas y operaciones debidamente racionalizados
y sometidos a un proceso reduccionista típico del enfoque de sistema cerrado. Se organiza
con base a los procesos programables y técnicas computacionales, se preocupa del por qué
hacer y cómo hacer, orientándose a la optimización y maximización de resultados. Su
alcance es inmediato y local, distinguiéndose por definir las tareas operacionales y su
problema básico es la eficiencia.
Los planes operativos son heterogéneos y diversificados, pueden relacionarse con métodos,
dinero, tiempo o comportamientos. Si los planes operativos están relacionados con métodos
se denominan procedimientos.

3.1 CONCEPTO Y TIPOS DE PLANEACIÓN.

3.1.- TIPOS DE PLANEACIÓN

Se observó que no hay un solo tipo de planeación, sino una diversidad de tipos. Estos hacen
referencia a la planeación por sí misma pueden ser empleados en el aspecto regional.
Algunos de ellos son:

1. Planeación operativa.

La planeación operativa se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas

específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las
características más sobresalientes de la planeación operacional son: se da dentro de los
lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica; es conducida y ejecutada por
los jefes de menor rango jerárquico; trata con actividades normalmente programables; sigue
procedimientos y reglas definidas con toda precisión; cubre períodos reducidos; su
parámetro principal es la eficiencia.

Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la búsqueda y la selección

del producto o servicio. Después de seleccionar el producto final se determinan las
especificaciones y se considera la posibilidad tecnológica de producirlo. El diseño de un
sistema de operaciones requiere de decisiones relacionadas con la ubicación de las
instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidad a producir y la calidad del producto.

Los sistemas de administración de las operaciones muestran los insumos, el proceso de

transformación, los productos y el sistema de retroalimentación.

Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeación táctica y su función

consiste en la formulación y asignación de actividades más detalladas que deben ejecutar
los últimos niveles jerárquicos de la empresa, por lo general, determinan las actividades que
debe de desarrollar el elemento humano, los planes operativos son a corto plazo y se
refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

Se establece a corto plazo, es específica y está orientada a la consecución del objetivo

determinado. La planificación operativa convierte los conceptos generales del plan
estratégico en cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. La
planificación operativa demanda una aplicación de recursos que sea eficiente y efectiva en
costes en la solución de problemas y consecución de los objetivos establecidos.

2. Planeación estratégica.

La planeación estratégica es un proceso que sienta las bases de una actuación integrada a
largo plazo, establece un sistema continuo de toma de decisiones, identifica cursos de
acción específicos, formula indicadores de seguimiento sobre los resultados e involucra a
los agentes sociales y económicos locales a lo largo de todo el proceso. Los
administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismo
qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.

Como tendencia general en la planeación actual se encuentra la planeación estratégica. Este

tipo de planeación contiene elementos que pudiesen hacer que se considere de ella un
método; considerando que éste se refiere tanto al enfoque de la dirección, como al proceso.

Otro aspecto importante es que considera que un plan debe operación a lizarse (elemento
fundamental para hacer funcionar un plan) y además hace énfasis en la efectividad del
mismo (finalidad de todo plan).

Según George A. Steiner, la planeación estratégica no puede estar separada de funciones

administrativas como: la organización, dirección, motivación y control. Además, este tipo
de planeación está proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y
tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.

Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas
generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a
la empresa como una entidad total.

Otro elemento fundamental dentro de la planeación estratégica es que su parámetro

principal es la efectividad.

Fernández Güell considera que los instrumentos de su evaluación más utilizados en la

Planeación Estratégica son:

• Sistema de indicadores para evaluar el progreso de los programas y proyectos

estratégicos.

• Sistema de indicadores para evaluar el grado de impacto de la puesta en marcha de las

actuaciones del Plan Estratégico sobre el desarrollo socioeconómico de la ciudad.

• Sistema de indicadores para evaluar la evolución de los factores eternos a la ciudad y para
explorar escenarios futuros.

• Seminarios anuales para efectuar una evaluación global del progreso del Plan.

Todos estos instrumentos, según el mismo autor295, deben permitir dar a una respuesta a
las siguientes preguntas:

• ¿Qué se ha hecho en cada una de las medidas concretas?

• ¿Qué no se ha hecho y qué medidas han perdido vigencia?

• ¿Qué no se ha hecho pero sigue vigente?

• ¿Qué nuevas propuestas parecen convenientes?

• ¿Se ha consolidado la ciudad en dinamismo económico?

• ¿Ha mejorado la ciudad en calidad de vida?

• ¿Ha prosperado el equilibrio social de la ciudad?

La planeación estratégica es la planeación a largo plazo que enfoca a la organización como

un todo. Los administradores consideran a la organización una unidad total y se preguntan a
sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr las metas organizacionales.

El largo plazo se define como un período que se extiende aproximadamente entre 3 y 5

años hacia el futuro.

Se debe seguir el principio del compromiso el cual afirma que los administradores deben
comprometerse fondos para la planeación sólo cuando puedan anticipar, en el futuro
próximo, un rendimiento sobre los gastos de planeación como resultado del análisis de
planeación a largo plazo.

Los costos de la planeación son una inversión y, no debe incurrirse en ellos a menos que se
anticipe un rendimiento razonable sobre la inversión.

Es comprensiva, a largo plazo y relativamente general. Los planes estratégicos se centran

en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la empresa y su supervivencia
durante muchos años.

El plan estratégico establece típicamente la finalidad de la organización y puede describir

un conjunto de metas y objetivos para llevar adelante a la empresa hacia el futuro. Por
ejemplo, puede establecer como finalidad la supremacía a nivel mundial en sus áreas
específicas de producto, fijando como meta a alcanzar la de introducirse en nuevos
mercados basándose en el trabajo de investigación y desarrollo realizado teniendo como
objetivo al cliente.

3. Planeación táctica.

Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las

cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y
al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos
específicos.
Consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operaciones actuales de
las diversas partes de la organización.

El corto plazo se define como un período que se extiende sólo a un año o menos hacia el
futuro.

Los administradores usan la planeación táctica para describir lo que las diversas partes de la
organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en algún momento dentro de un
año o manos hacia el futuro.

La planeación estratégica se relaciona con el período más prolongado que sea válido
considerar; la planeación táctica se relaciona con el período más corto que sea válido
considerar. Ambos tipos de planeación son necesarios. Los administradores necesitan
programas de planeación táctica y estratégica, para estos programas deben estar altamente
relacionados para tener éxito.

La planeación táctica debe concentrarse en lo que debe hacerse en el corto plazo a fin de
ayudar a la organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la
planeación estratégica.

Se ubica en el enlace que puede establecerse entre los procesos

De la planificación estratégica y de la planificación operativa. Es más limitada, específica y

A medio plazo en comparación con la planificación estratégica. La táctica se refiere más a

Asuntos relativos a la eficiencia que a la eficacia a largo plazo.

Como puede apreciarse, el tipo de proceso de planificación que deba seguirse se verá
condicionado por el tipo de metas y/o objetivos que se pretenden alcanzar a través del plan.
Los objetivos más generales ya largo plazo requieren la planificación estratégica; los
objetivos precisos ya corto plazo son propios de la planificación operativa.1

4. Planeación ecológica.

Se genera a partir de proyectos presentados ante el Instituto de Ecología, que elabora

programas de conservación del suelo, que incluyen: un modelo de regionalización
ecológica para descentralizar las medidas de protección del suelo, un sistema de
información de planeación general ecológica, y estudios de planeación ecológica regional o
1
regionalización ecológica. El enfoque integral de su gestión se basa en la división territorial
en regiones naturales: la orografía, el clima, el suelo, las condiciones del hábitat, estudios
forestales, edafología, etc.

La definición de la capacidad ambiental a efectos de planificación del espacio se genera por

medio de la sostenibilidad o sustentabilidad.

5. Planeación normativa.

La planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la dirección de

procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen racionalidad a las
actividades que se realizan para conseguir determinadas metas y objetivos.

Sus perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en ella se
desarrollan de la siguiente manera::la planeación normativa es un problema meramente
técnico; se centra en la “lógica de la formulación”; los planes, programas y proyectos
expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrático, haciendo de a planificación una tecnología
que orienta las formas de intervención social; importancia del papel de los expertos en la
elaboración del plan, programas y proyectos; el centro de la planificación es el diseño y
suele expresarse en un plan-libro que expresa lo que debe hacerse; la definición de los
objetivos resulta de diagnóstico elaborado por los técnicos; importan decisiones del sujeto
planificador que está “fuera” de la realidad, considerada como objeto planificable; no
considera oponentes, obstáculos y dificultades que condicionan la factibilidad del plan; el
punto de partida es el “modelo analítico” que explica la situación problema, expresada en
un diagnóstico; el punto de llegada es el “modelo normativo” que expresa el diseño del
deber “ser”; la dimensión normativa se expresa en un “deber ser”, del que se deriva un
esquema riguroso, normalizado y articulado de actuación.

6. Planeación prospectiva.

La planeación prospectiva contiene elementos de la planeación estratégica y normativa, y

es conocida bajo el nombre de adaptativa, interactiva, corporativa o transaccional. Lo que
distingue a la planeación prospectiva es el énfasis en la formulación de los objetivos o
futuro deseado y la búsqueda activa de medios para hacerlo posible. El proceso de
planeación se extiende desde la formulación de los ideales sociales y económicos más
generales, hasta los detalles de la elaboración e implantación de decisiones.

DEFINICIÓN DE PRESUPUESTO
Según Jorge Burbano (1995). El presupuesto es la estimación programada, de manera
sistemática, de las condiciones de operación y de los resultados a obtener por un organismo
en un periodo determinado. También dice que el presupuesto es una expresión cuantitativa
formal de los objetivos que se propone alcanzar la administración de la empresa en un
periodo, con la adopción de las estrategias necesarias para lograrlos.

OBJETIVO GENERAL

Capacitar al participante para comprender y analizar el papel que juegan los presupuestos
dentro de la planeación estratégica de las empresas, así como su naturaleza, ventajas,
limitaciones y mecanismos para la elaboración de los mismos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

·Definir qué es un presupuesto

·Identificar los objetivos de la elaboración de un presupuesto
·Explicar las ventajas que brinda el presupuesto
·Exponer la secuencia del presupuesto
·Explicar las clases de presupuestos
· Desarrollar cada uno de los presupuestos en forma práctica

INTRODUCCIÓN, CONCEPTO Y OBJETIVOS

La búsqueda de instrumentos válidos de apoyo a la toma de decisiones gerenciales es una

preocupación constante desde los comienzos del siglo XX. La generalización en el empleo
de cifras predeterminadas de acuerdo con unos criterios racionales fue el primer paso
encaminado a mejorar los soportes de información. Ha sido a partir de 1950 cuando esta
inquietud ha alcanzado su máximo desarrollo y en la actividad de elaboración de
presupuestos, aplicación de cifras predeterminadas y desarrollo de un control de gestión son
hechos comunes, diríamos que casi imprescindibles, en la vida empresarial.

El ejercicio de la actividad presupuestaria está integrado en el proceso información-

decisión-acción, y se desarrolla a través de las fases de previsión, presupuesto y control.
Por consiguiente, podemos definir así al presupuesto: “previsión de las operaciones futuras
que garantiza la dirección y acción de las actividades mediante un control de la
información”.

Previsión

Constituye una situación voluntaria, técnica y colectiva, que canaliza el proceso inicial de
la toma de decisiones y fija las garantías previas de ejecución. El establecimiento de una
política futura empresarial debe inscribirse en unos soportes de información estadísticos,
contables y económicos, que por la acción conjunta de todos los departamentos permitan la
elección de las vías o caminos por los que la empresa debe dirigir sus esfuerzos.

Presupuesto

Facilita el equilibrio entre los ingresos y gastos, y define a través del empleo de unos
recursos la posibilidad de obtención de unos objetivos concretos.

-recurso, gastos de producción, tesorería, distribución, etc.

-objetivos, ventas, producción, etc.

Control

El sistema utilizado descansa en una comparación y análisis entre cifras presupuestadas y

reales, y permite comunicar al responsable oportuno, cuando la cuantía de la desviación lo
justifique, las diferencias detectadas. El seguimiento debe ser permanente si se pretende
alcanzar los objetivos básicos.

El ejercicio de la actividad presupuestaria exige una perfecta jerarquización de funciones y

una completa coordinación de todos los órganos empresariales, lo que supone aplicar la
denominada pirámide de la información, que se describe a continuación:

Dirección

Se encargará de fijar la política general a seguir, los informes que periódicamente reciba
deberán ir depurados, a fin de que pueda ocuparse tan solo de las desviaciones más
significativas, consiguiendo así un ahorro importante de tiempo dentro de la función
directiva.

Mandos intermedios

Su función es instrumentar los medios necesarios para que el objetivo de la política general
se alcance. Su existencia permite, por medio de la delegación de funciones, la adopción de
rápidas soluciones ante problemas concretos.

Ejecutantes
Constituyen el último eslabón, su actividad descansa en el empleo de los instrumentos
recibidos y el cumplimiento de las órdenes recibidas.

CONCEPTO

“Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos

financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para
un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia”.

OBJETIVOS

·Ser una guía de acción

·Permite comparar lo real con lo planificado
·Evaluar la actuación de la compañía
·Optimizar el empleo económico de los recursos
· Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos

LA PLANIFICACIÓN PRESUPUESTARIA

La ejecución y administración del presupuesto se inicia con la revisión de los recursos a

emplearse, se debe establecer la respetabilidad y compromiso de cada miembro del equipo
de gerencia respecto a la contribución que se espera de la gestión, se revisarán criterios
básicos de administración en general, resaltando el papel de la planificación en la
consecución de los objetivos, se verá el proceso de planeamiento estratégico como base del
negocio para llegar al propósito del mismo en mediano y corto plazo.

Los aspectos que deben manejarse por quienes tienen la responsabilidad de planificar en las
instituciones tanto públicas como privadas en general pueden ser:

a. La mecánica de la presupuestación

El manejo operativo, numérico y mecánico de los Presupuestos no puede ni debe fallar,

pues es la simple recolección, proceso y presentación de los resultados que se esperan en el
período presupuestado; que consiste esencialmente en:

· Diseñar los formatos e informes

· Determinar los datos necesarios
· Estructurar los métodos operativos para completar y desarrollar los procesos
b. Las técnicas de la presupuestación

Son aquellos métodos de desarrollo de la información para uso administrativo en el proceso

de toma de decisiones, relacionados con las estimaciones, y que nos sirve para validar y
respaldar las proyecciones. Entre estos tenemos: 

· Métodos para pronosticar ventas

· Análisis de punto de equilibrio
· Determinación de costos estándar
· Presupuestación variable
· Investigación de operaciones (ventas, producción, inventarios)
· Determinación de la capacidad de producción
· Presupuesto base cero

c. Fundamentos de la presupuestación

Son aspectos administrativos indispensables para una óptima ejecución de un sistema

presupuestario. La participación y el compromiso permiten la viabilidad de las estrategias y
acciones que acercarán los objetivos. Cuando se reciben cifras que no tienen el respaldo y
sustento de cómo y con qué recursos se lograrán, difícilmente estos tendrán la validez que
el presupuesto exige.

Entre los fundamentos que facilitan la consecución de los presupuestos tenemos:

· Compromiso de la administración
· Sistema de comunicación efectiva
· Sistema participativo
· Estructura organizacional definida
· Expectativas realistas (objetivos y metas)
· Asignación de recursos
· Horizontes de los presupuestos
· Referencias históricas (tendencias y comportamientos)
· Flexibilidad de los presupuestos
· Seguimiento y control
· Contabilidad por responsabilidades

VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

Como ventajas de los presupuestos pueden mencionar las siguientes:

1. Presiona a que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa.
2. Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada
3. Cuando existe motivación adecuada incrementa la participación de los diferentes niveles
de la organización.
4. Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
5. Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos
6. Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía
7. Obliga a realizar un autoanálisis periódico
8. Facilita el control administrativo
9. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para
ejercitar su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.
10. Ayuda a lograr mayor eficiencia en las operaciones

TIPOS DE PRESUPUESTOS

Dependiendo de la finalidad se han creado al menos estos tipos de presupuestos:

a. Por el plazo

Inmediato (hasta 3 meses)

Corto plazo (hasta 1 año)
Mediano plazo (2-4 años)
Largo plazo (general)

b. Por el universo de la información

Presupuesto de gobierno
Presupuesto de sectores productivos
Presupuestos empresariales
Presupuestos-proyectos específicos

c. Por la naturaleza de las informaciones

Presupuesto de ventas
Presupuesto de producción
Presupuesto de compras
Presupuesto de gastos (Ventas, Administración, etc.)
Presupuesto de inversión
Presupuesto de efectivo
d. Presupuestos financieros específicos

Estados financieros proyectados (Balance general, estado de resultados, estado de utilidades

retenidas, estado de cambios en la posición financiera.)

QUIEN DEBE PREPARAR LOS PRESUPUESTOS

Es el funcionario que conozca y maneje al menos los aspectos que se citan a continuación:

a. La organización de la empresa

· Su estructura
· Constitución
· Misión
· Objetivos

b. El mercado

· Participación en el mercado
· Conocer a la competencia
· Tipo de demanda
· Distribución geográfica del mercado
· Canales de distribución
· Motivación al consumidor

c. Finanzas

· Situación financiera del negocio

· Capacidad de inversión
· Aspectos económicos del país
· Ciclo de flujo de efectivo

d. Costos y producción

· Capacidad instalada
· Niveles de productividad
· Sistemas de costos y métodos de valoración de inventarios
· Composición de costos

e. Políticas económicas y administrativas de la empresa

· Políticas de inversión
· Políticas de créditos
· Políticas de endeudamiento
· Políticas de tesorería
· Políticas de personal

EL PERIODO Y SU CICLO PRESUPUESTARIO

En el proceso de planificación se plantean los objetivos, finalidades y metas a alcanzarse

tanto a corto como a largo plazo. En la mayoría de casos estas expectativas estarán
respaldadas por estrategias, planes de acción y asignación de recursos; sin embargo, se
requiere precisar, en números el avance y la consecución de esos objetivos. El presupuesto
nos permite, a través de cifras, dar a conocer en un lenguaje seguro que resultados vamos
realmente a obtener si cumplimos con lo planificado. En otras palabras, ciertos aspectos
cualitativos o subjetivos de los logros a alcanzarse se transforman en aspectos totalmente
medibles y claros, de tal manera que primero, se obtenga una visión económica numérica
de ellos, y segundo, se determine la contribución requerida de cada uno de los miembros de
la organización.

CLASES DE PRESUPUESTOS

PRESUPUESTO DE VENTAS

El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de
utilidades. El hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha incertidumbre
Existe una multitud de factores que afectan las ventas, como las políticas de precio, el
grado de competencia ínter e intraindustrial, el ingreso disponible, la actitud de los
compradores, la aparición de nuevos productos, las condiciones económicas, etc.

Sin embargo, muchas compañías grandes han desarrollado técnicas muy refinadas para
efectuar sus pronósticos y pueden lograr regularmente una realización de ventas de 97% o
98%. La responsabilidad de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del
departamento de ventas.

Tanto en este como en los demás presupuestos, el análisis debe realizarse contemplando las
tres fases fundamentales: previsión, presupuesto y control.

Previsión de ventas

Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto integral, ya que constituye la

definición del nivel de actividad en que la empresa va a desenvolverse. La determinación
de que productos se van a vender, que cantidades, y a que precios; son algunos de los
objetivos prioritarios.

Su correcto cálculo facilita a largo plazo la elaboración de un programa de inversiones y

financiación; a corto plazo permite la ejecución de un presupuesto de producción en
función de una política de inventarios, y la obtención de un presupuesto de compras y de
gastos comerciales, así como de gastos financieros.
 
Presupuesto de ventas, presupongo la cuantificación de los objetivos a alcanzar, como base
se adopta el presupuesto anual, aunque su seguimiento obliga a dividirlo mensualmente. La
estacionalidad de las ventas influye en el reparto realizado.

El reparto se realizará por áreas geográficas y por vendedores, para lo cual habrá que
desarrollar una distribución por nivel porcentual de ocupación de cada área o agente. La
presupuestación final que se haga debe efectuarse por productos o líneas de productos.

El conjunto de variables analizadas dará una mezcla de productos heterogéneos con

distintos márgenes unitarios, lo que puede ocasionar distorsiones en el margen total aunque
se alcance la previsión en términos absolutos de ventas.

Control de ventas, el control efectivo puede realizarse mediante el cálculo de desviaciones

entre lo presupuestado y lo real, por períodos, por áreas y vendedores, y por productos.

El presupuesto de ventas se puede resumir así:

Presupuesto de Ventas = volumen de ventas estimado x precio unitario esperado

Ventajas del presupuesto de ventas

· Mejorar la penetración en el mercado

· Elevar la efectividad en ventas
· Anticipar las peticiones del consumidor
· Conocer la necesidad de nuevos productos
· Saber de las estrategias de la competencia
· Evaluar los canales de distribución
· Anticipar pedidos a subcontratistas
· Fijar el nivel de actividad del negocio
· Dimensionar el equipo de ventas
EL PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

El presupuesto de producción determina el número de unidades por cada producto a

fabricarse para satisfacer las ventas planeadas a través de niveles de inventarios apropiados
y a los costos que permitan obtener beneficios esperados.

Debe existir un equilibrio entre ventas, inventarios y producción para que el presupuesto
cumpla con el objetivo de proveer los bienes o servicios en condiciones óptimas de
cantidades y costos.

El responsable de producción es el Director o Gerente de planta, quien debe conocer y

manejar:

· Capacidad de la fábrica
· Capacidad del personal
· Disponibilidad de materiales
· Limitaciones técnicas
· Limitaciones de inversión
· Costos de elementos productivos

Los pasos a seguir en la planificación de la producción pueden ser:

· Determinar el nivel de inventario por producto de acuerdo al plan de ventas y las

necesidades de rotación de inventarios.
· Necesidad de producción total y por producto
· Análisis de capacidad de producción
· Determinar la complejidad y duración de los procesos de fabricación
· Revisar las condiciones de instalaciones de la fábrica
· Elaborar el presupuesto de materia prima
· Elaborar el presupuesto de mano de obra
· Elaborar el presupuesto de Gastos de Fabricación
· Elaborar el presupuesto de inversiones (compras de maquinaria, presupuestos)

El presupuesto de producción se calcula:

Presupuesto de producción

= Ventas presupuestadas (unidades)

+Inventario final de artículos terminados deseado
- Inventario inicial de artículos terminados
PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA

La materia prima es un elemento que constituye de mayor incidencia en los costos de los
productos fabricados, por esta razón la elaboración del presupuesto de materia prima tiene
como objetivo determinar las necesidades de materia prima con un nivel adecuado de
inventarios y una razonable compra de la materia prima.

El momento de determinar la necesidad de materia prima existen casos en los que la

calificación de los materiales a utilizarse pueden tener dificultades como:

· La conformación del producto

· Los nuevos productos
· Los lotes de producción
· Los porcentajes de desperdicios

El presupuesto de compras de materia prima es uno de los primeros presupuestos de costos

que debe prepararse, ya que las cantidades por compras y los planes de entrega deben
establecerse rápidamente, para que los materiales estén disponibles cuando se necesiten.

Por lo general se dispone de una hoja de especificaciones o formulación para cada producto
que muestre el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de producción.

Con base a esa lista, el departamento de compras prepara los programas de compras y
entregas, los que deben estar en estrecha combinación con el presupuesto de producción y
con los programas de entrega del proveedor.

El presupuesto de suministros de materiales indirectos se incluye en el presupuesto de los

costos indirectos de fabricación

Para la elaboración del presupuesto de compras se requiere contar con la siguiente

información:

· Presupuesto de producción en unidades

· Inventario final de materia prima en unidades
· Inventario inicial real en unidades
· Precio de compra por unidad

Presupuesto requerimiento Materia Prima

= Producción presupuestada
x requerimiento por unidad de materia prima
Presupuesto de compras de materia prima

= Requerimiento de materia prima

+ Inventario final deseado de materia prima
= Necesidad total de materia prima
-Inventario inicial de materia prima
= Total compras presupuestadas (unidades)
x costo unitario de materia prima
= Presupuesto de compras (valorado)

PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

El presupuesto de mano de obra debe estar en armonía con la planificación realizada para la
producción de unidades a fabricarse, razón por la cual es necesario que este presupuesto se
realice especificando horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto.

A pesar de que la incidencia en el costo total no sea significativa, su revisión y utilización

futura será determinantes para el manejo y rendimiento de la producción, para lo cual es
necesario considerar los siguientes aspectos

1. Administración de mano de obra

Necesidad de trabajadores calificados o no

Contratación y entrenamiento
Negociación con el sindicato
Administración de sueldos y salarios

2. Determinación del costo de mano de obra

Clasificación en mano de obra directa o indirecta

Costos normales y extraordinarios
Métodos de pago de los salarios
Determinación del listado de mano de obra a utilizarse
Disponibilidad de tiempos estándares o predeterminados
Revisión del registro de costos históricos

3. Inclusión de sistemas de mejoramiento de la eficiencia en la mano de obra

Estudio de tiempos y movimientos

Costos estándares
Estimados directos del supervisor
Efectividad en la contratación
Entrenamiento y adiestramiento
Plan de permisos y bonificaciones especiales por resultados
Informe de horas efectivas trabajadas
Determinación de los costos de mano de obra por tipo de producto

Desarrollo del presupuesto de mano de obra

En el desarrollo del presupuesto de mano de obra se debe considerar los siguientes

aspectos:

1. El tiempo necesario para fabricar una unidad de producto

2. Costo de mano de obra que en presupuestos se denomina tasa salarial

El tiempo necesario esta dado por el Gerente de producción a través de experiencias

anteriores, estudio de tiempos y movimientos, tiempos estimados por los supervisores de
producción o por la contratación de un grupo asesor externo.

La tasa salarial resulta de la suma de los sueldos mas bonificaciones sociales,

bonificaciones alcanzadas por contrato colectivo, todo esto dividido para las horas que tiene
el mes. Es necesario establecer además una tasa salarial promedio clasificando a los obreros
de acuerdo a su sueldo percibido en cada departamento o proceso, considerando su mayor o
menor eficiencia.

El presupuesto de mano de obra se calcula de la siguiente forma:

Presupuesto mano de obra

= Producción presupuestada
x horas mano de obra por producto
= Total horas mano de obra presupuestada
x costo por hora de mano de obra
= Presupuesto de mano de obra

PRESUPUESTO DE COSTOS DE FABRICACIÓN

En todas las actividades existen costos y cargos que se los puede identificar a que producto
o servicio en particular corresponden, sin embargo, existe un grupo de costos y gastos (fijos
y variables) que sirven para la producción, pero que su identificación específica respecto a
qué producto o bien corresponde es difícil precisar.
Si la administración desea eliminar distribuciones de los costos y gastos indirectos que
provoquen bienes o servicios subsidiados en perjuicio de otros, se debe procurar definir
criterios de asignación de costos que arrojen valoraciones de productos y/o servicios más
ajustados a la realidad, ya que sobre esa base se tomarán decisiones.

A continuación se presentan grupos de costos que por su influencia e interpretación en los

presupuestos requieren ser analizados en detalle:

1. Costos fijos, variables, semivariables

2. Costos directos e indirectos
3. Costos controlables y no controlables

Los problemas usuales en el manejo de la carga fabril están en la determinación de las

bases de distribución

a) Departamento de servicios

- Reparación y mantenimiento - No. de horas reportadas

- Departamento de energía - Kw por hora
- Departamento de compras - No. de pedidos
- Administración de planta - No. de empleados

b) Departamentos productivos

- Unidades productivas
- Horas de mano de obra directa
- Horas máquina
- Importe de mano de obra directa
- Materia prima consumida

Para la elaboración del presupuesto de costos indirectos de fabricación es necesario

determinar la tasa de aplicación de costos indirectos en función de las diferentes bases de
aplicación (horas mano de obra directa, horas máquina, costo materia prima, costo mano de
obra, unidades a producir); y su cálculo puede definirse en lo siguiente:

T.A. = Costos indirectos fabricación estimados = tasa por hora mano de obra
Total horas mano de obra directa

Presupuesto de costos indirectos de fabricación

= horas mano de obra directa (del producto)
x tasa costos indirectos por hora de mano de obra
= Costos indirectos presupuestados (total)
: Presupuesto de producción (unidades
= Costos indirectos presupuestados (unitario)

Con la información anterior se puede ya definir el Costo de ventas Presupuestado siendo su

estructura la siguiente:

Inventario inicial de materia prima

+ Presupuesto de compras
- Inventario final de materia prima
=Costo de materia prima utilizada
+ Presupuesto de mano de obra directa
+ Presupuesto de costos indirectos de fabricación
= Costo de producción presupuestado
+ Inventario inicial de productos terminados
- Inventario final de productos terminados
= Costo de Ventas presupuestado

PRESUPUESTOS DE GASTOS DE OPERACIÓN

PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

El presupuesto administrativo incluye la función de la alta gerencia así como ciertas

actividades de servicio tales como financieras, legales y de contabilidad. Las funciones que
incluyen en el presupuesto administrativo varían según el tamaño de las compañías y sus
estructuras de organización.

Normalmente las grandes empresas mantienen sus propios departamentos legales, de

auditoría interna, de impuestos, de seguros, mientras que las empresas pequeñas por lo
general dependen de expertos ajenos a la empresa.

En algunas compañías las actividades legales y de tesorería están combinadas, en otras

operan por separado, el departamento de créditos puede estar incluido en la función de
contabilidad, tesorería o ventas.

Una gran porción de los costos administrativos tienden a ser fijos o no están claramente
relacionados con las ventas, es probable que haya un exceso de personal de oficina a
niveles bajos de operación y mayores cargas de trabajo en los niveles más altos. El
presupuesto de gastos administrativos englobará las secciones de administración general,
dirección general y gastos generales comunes.

Se consideran todos los gastos por naturaleza que con carácter principal o accesorio
realicen los departamentos descritos. Son imputables gastos tales como sueldos, material de
oficina, viajes, dietas del personal, gastos de contratación de nuevo personal, etc., así como
los gastos generales comunes como alumbrado, teléfono, correo, etc.

La dificultad de reparto no permite crear ninguna unidad de medida que los recoja, ya que
ello debería realizarse a través de un sistema admitido por los demás departamentos que
reciban su gasto. Es sin duda el área que plantea mayores dificultades, solo los gastos
generales permiten utilizar unidades homogéneas de reparto, como por ejemplo el teléfono.

El control de las realizaciones únicamente puede efectuarse por medio de un análisis de las
desviaciones en términos absolutos por naturalezas.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN

Este presupuesto englobará todos los gastos que por promoción, administración comercial,
venta directa o costos de la sección de expediciones se produzcan en la distribución de los
productos.

Será imprescindible realizar una separación de los gastos por naturalezas y con carácter
departamental.

1. Promoción: publicidad y material de promoción

2. Red de ventas: sueldos y comisiones de la red de venta, y demás gastos varios que los
vendedores produzcan.
3. Administración comercial: sueldos, gastos de oficina, suscripciones, etc., es decir todos
los gastos comerciales de carácter administrativo y de apoyo a la venta directa.
4. Expediciones: sueldos, transporte sobre ventas, embalajes y demás material auxiliar

Las cuatro categorías de gastos descritas pueden o no considerarse repercutibles a los

productos y estimarse como costos del período.

Su división permite dar a cada responsable los medios necesarios para el ejercicio de su
actividad. El problema se presenta cuando quiere medirse la actividad de cada sección, ya
que su determinación posibilitará el reparto.
 
1. Promoción: en función del costo de los medios utilizados, dividiéndolo por el producto o
líneas de producto que lo originan.
2. Red de ventas: volumen de ventas por agente o área geográfica
3. Administración comercial: no es posible medir su actividad por ninguna variable
homogénea, debido a la diversificación de tareas que realiza.
4. Expediciones: el número de unidades, valor o peso de los productos facturados permitirá
repartir sus gastos.

El ejercicio de un análisis de rentabilidad puede aplicarse con objeto de determinar los

márgenes por producto, facilitando así su distribución por clientes, canales de distribución,
pedidos, áreas geográficas, vendedores y productos.

El control de los gastos de ventas implica el cálculo de desviaciones y análisis de las

diferencias más significativas, imputando a cada responsable la justificación de sus gastos.

PRESUPUESTO DE GASTOS FINANCIEROS

Es de carácter aleatorio y depende siempre de las necesidades financieras planteadas por los
plazos de cobro y los plazos de pago.

La previsión de gastos financieros recogerá los intereses de créditos y préstamos, los

descuentos comerciales, los gastos de transferencias y las devoluciones de artículos.

El presupuesto de gastos financieros podría establecerse en función de las ventas brutas y

efectuarse así el reparto en función de las ventas presupuestadas por productos.

Es difícil ejercer un correcto control de gastos financieros, ya que son muchas las variables
susceptibles de provocar fluctuaciones. Las desviaciones serán un indicador de gestión
financiera.

CONTROL PRESUPUESTARIO
El control presupuestario, es un proceso que permite evaluar la actuación y el rendimiento o
resultado obtenido en cada centro; para ello se establecen las comparaciones entre las
realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele
denominarse variaciones o desviaciones.
ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO
El presupuesto es un plan, lo cual significa que expresa lo que la administración tratará de
realizar.
Integrador
Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Dirigido a cada una
de las áreas de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan
o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional si no se identifica con el
objetivo total de la organización, a este proceso se le conoce como presupuesto maestro,
formado por las diferentes áreas que lo integran.

Coordinador
Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser
preparados conjuntamente y en armonía. En términos monetarios: significa que debe ser
expresado en unidades monetarias.
Operaciones
Uno de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinación de los ingresos
que se pretenden obtener, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe
elaborarse en la forma más detallada posible.
Recursos
No es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe planear los
recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, con la planeación
financiera que incluya:
 Presupuesto de efectivo.
 Presupuesto de adiciones de activos. 

OBJETIVOS DEL PRESUPUESTO

 Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe
desarrollar en un periodo determinado.
 Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades
en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas
previstas.
 Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral.

FUNCIONES DEL PRESUPUESTO

 Planeación: que es conocer el camino a seguir, interrelacionar actividades,
establecer objetivos y dar una adecuada organización.
 Organización: que es estructurar técnicamente las funciones y actividades de los
recursos humanos y materiales buscando eficiencia y productividad.
 Coordinación: Que es buscar equilibrio entre los diferentes departamentos y
secciones de la empresa.
 Dirección: Que es guiar las acciones de los subordinados según los planes
estipulados.
 Control: Que es medir si los propósitos, planes y programas se cumplen y busca
correctivos en las variaciones.

IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS

Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones
de la organización, además de:
 Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en
unos límites razonables.
 Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
 Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de
acción.
 Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas
de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación
una vez que se hayan completado los planes y programas.
 Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las
necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan
asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria.
 Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de
estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos para su
ulterior análisis.

VENTAJAS QUE BRINDAN LOS PRESUPUESTOS

 Cada miembro de la empresa pensará en la consecución de metas específicas mediante la
ejecución responsable de las diferentes actividades que le fueron asignadas.
 La dirección de la firma realiza un estudio un estudio temprano de sus problemas y crea
entre sus miembros el hábito de analizarlos, discutirlos cuidadosamente antes de tomar
decisiones.
 De manera periódica se replantean las políticas si después de revisarlas y evaluarlas se
concluye que no son adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
 Ayuda a la planeación adecuada de los costos producción.
 Se provoca optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos.
 Se crea la necesidad de idear medidas para utilizar con eficacia los limitados recursos de
al empresa, dado el costo de los mismos.
 Es el sistema más adecuado para establecer "costos promedios" y permite su comparación
con los costos reales, mide le eficiencia de la administración en el análisis de las
variaciones y sirve de incentivo para actuar con mayor efectividad.
 Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.
DESVENTAJAS
 Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes los
determinaron.
 Es sólo una herramienta de la gerencia. "Un plan presupuestario se diseña para que sirva
de guía a la administración y no para que la suplante".
 Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrán
después del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que
participa en su ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del mismo.
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:
 Están basados en estimaciones.
 Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.
 Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano comprenda su
importancia.
 Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es una
herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para entrar
en competencia con ella.

El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la
organización. Debe establecerse con la plena participación de los individuos responsables
de su realización, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,
establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan
medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la
alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas
dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
MOTIVOS DEL FRACASO DE PRESUPUESTO
 Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del
momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
 Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área
de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
 Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la
organización.
 Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las
metas presupuestadas.
 Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
 Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
 Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS

1. SEGÚN LA FLEXIBILIDAD
 Rígidos, estáticos, fijos o asignados: Son aquellos que se elaboran para un único nivel de
actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variación que ocurre en la
realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (económico, político, cultural etc.). Este
tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector público.
 Flexibles o variables: Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se
pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el
campo de la presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y
costosos.
2. SEGÚN EL PERIODO DE TIEMPO
 A corto plazo: Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el
ciclo de operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías
inflacionarias.
 A largo plazo: Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,
generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
3. SEGÚN EL CAMPO DE APLICACIÓN EN LA EMPRESA
 De operación o económicos: Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades
que se desarrollarán en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en
un Estado de Ganancias y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
 Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y
productos.
 Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La
información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de
máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.
 Presupuesto de Compras: Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o
mercancías que se harán durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades
y costos.
 Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el
presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta,
muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.
 Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado
luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo
muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
 Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa.
Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido
como el "presupuesto de presupuestos".
 Financieros: En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el
balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones
capitalizables.
 Presupuesto de Tesorería: Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos
disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también
presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos
monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por
cortos periodos mensual o trimestralmente.
 Presupuesto de erogaciones capitalizables: Es el que controla, básicamente todas las
inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el
monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.
4. SEGÚN EL SECTOR DE LA ECONOMÍA EN EL CUAL SE UTILIZAN
 Presupuesto del Sector Público: Son los que involucran los planes, políticas, programas,
proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio más efectivo de control del
gasto público y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignación de recursos
para gastos e inversiones.
El sector publico ejecuta una gran cantidad de operaciones de ingresos y gastos para
desarrollar sus actividades, de modo que para estudiarlas y apreciar su significado es
preciso darle forma a la multitud de datos estadísticos que reflejan su sentido y alcance.
Para ordenar estas informaciones, existe un conjunto de métodos de clasificación
presupuestaria única y universalmente aceptada, pues los enfoques del análisis fiscal
pueden ser diversos y requerir distintas formas de distribución de los datos.
Lo anterior significa que es posible preparar distintas cuentas gubernamentales en las que
aparecen clasificados los ingresos y gastos de acuerdo con diversos criterios.
 Presupuestos del Sector Privado
Son los presupuestos que utilizan las empresas particulares como instrumento de su
administración.
La función de la Biblioteca Universitaria se apoya en un conjunto de recursos constituidos
básicamente por colecciones, personal e instalaciones; cuyo sostenimiento depende del
presupuesto. El presupuesto no solo es un elemento imprescindible para el funcionamiento
presente de la Biblioteca Universitaria, sino que condiciona su futuro y refleja el interés de
la Universidad por este servicio fundamental para la docencia y la investigación.
La financiación de la Biblioteca debe adecuarse a los objetivos de la Universidad para que
los servicios bibliotecarios resulten un instrumento eficaz del desarrollo académico y
científico de la institución.
El sistema de financiación adoptado debe garantizar el presupuesto necesario, el empleo
óptimo de los recursos y la gestión ágil y eficiente.
IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO EN LA SELECCIÓN DE COLECCIONES
La importancia del presupuesto de la biblioteca es un factor contundente que condiciona el
presente y el futuro de la misma, han pasado los tiempos en los que se afirmaba que se
carece de presupuesto por decisión de autoridades superiores, actualmente, nadie niega la
importancia de estos recintos y solo alguien fuera de todo contexto académico y político
negaría recursos para éstas, un aspecto importante es su habilidad como gestor no dude en
insistir y tener todas las pruebas documentales que testifiquen que se realizó todo el
esfuerzo necesario para conseguir lo que se requería.
El presupuesto debe ser adecuado a los objetivos de la institución con el único propósito de
que los servicios bibliotecarios resulten un instrumento eficaz del desarrollo académico y
científico de la misma. El presupuesto para el gasto corriente de funcionamiento y el de
inversión en desarrollo de colecciones, sistemas de información y otros aspectos que
requieran de desarrollarse, deben ser constituidos y presentado en forma de programas que
permitan su medición mensual, bimestral, semestral o anual.
Recuerde, reportar resultados, esto, siempre es conveniente como expediente a favor de su
dependencia o unidad de información ya que si solo ha ejercido el presupuesto que le
destinan y no tiene productos, se pone en duda en otorgarle uno nuevo sobre todo si este es
cuantioso y sin la fundamentación adecuada.
La biblioteca es un organismo que no solo pide sino que también genera ingresos como una
empresa productiva prestando servicio a través de las salas telemáticas donde los alumnos
de pre-grado pueden disfrutar de Internet, impresión, copia, trascripción, entre otros
servicios esto a un menor costo, lo cual es un gran cambio en la imagen habitual que se
puede tener de no ser solo un espacio que siempre requiere apoyo sino que también genera
recursos que le permiten subsistir dignamente para solucionar algunos problemas
económicos