Sie sind auf Seite 1von 5

Kostenersparnis bei komplexen IT-Systemen durch konsequentes

Schnittstellenmanagement

Von Stefan Marx und Thorsten Hubmann, Process Manager, Process Management
Consulting GmbH, Mu nchen/Koln, www.process-consulting.de

ä erschienen in: IT-Consultant, Heft 02/2003

Schnittstellen leben im Takt der IT-Systeme, die sie verbinden. Sie entstehen durch Integra-
tionen von neuen Komponenten oder Funktionalita ten in eine bestehende Systemlandschaft.
Sie vera ndern sich mit den Systemanpassungen und werden uberflussig, wenn eines der
beteiligten Systeme abgeschaltet wird. Schnittstellen sind meist unsichtbar fur einen
Grossteil der Anwender, haben aber eine uberdurchschnittliche Bedeutung fur das Geflecht
von IT-Komponenten und damit fur die Funktionalita t. Das Informationsmanagement ist bei
Anderungen, Erweiterungen und Wegfall von Schnittstellen von zentraler Bedeutung.
Schnittstellen sind auch meist Kostentreiber. So sind beispielsweise bei einem klassischen
Energieversorgungsunternehmen immer ein oder mehrere zentrale Abrechnungssysteme mit
den verschiedensten Auswertungssystemen verbunden. Hinzu kommen die Anforderungen
von CRM und Call-Center Anbindungen, Rechnungserstellung, Lagerwirtschaft, Controlling
und Vertriebsinformationssystemen. Alle diese Komponenten sind mit Schnittstellen unter-
einander verbunden. Das langja hrige Wachstum einer IT-Landschaft la sst sich in der
Schnittstellentopologie ablesen.
Es entsteht eine stark vernetzte Struktur, in der sich die Kosten jeder Datena nderung uber
die Charakteristiken der Vernetzung potenziert. Das gleiche gilt in leicht abgewandelter Form
fur das Risiko von Fehlern und Ausfa llen im System der Schnittstellen. Auch hier bewirkt
eine stark vernetzte Struktur der Schnittstellen ein uberproportional erho htes Risikopotenzial
fur den Betrieb.
Diese Kosten- und Risikofaktoren werden durch ein konsequent durchgefuhrtes Schnittstel-
lenmanagement deutlich entscha rft. Die Kosten ko nnen gezielt erfasst und reduziert, die
Risikofaktoren minimiert werden.
Ein Schnittstellenmanagement beno tigt zuna chst eine belastbare Grundlage oder Informati-
onssammlung. Diese Grundlage sollte die Schnittstellensituation im betrachteten System
mo glichst vollsta ndig abbilden. Besonders wichtig sind hierbei Informationen zur Menge der
ubertragenen Daten, dem Datenformat und zur Frequenz des Datenaustausches.

Aufteilung in Kategorien
Zum leichteren U berblick uber die Gesamtlandschaft sollten die erkannten Schnittstellen
kategorisiert werden: Online-, Offline- und einmalige Daten-Schnittstellen.
Nach dieser Betrachtung und Kategorisierung ko nnen noch die Kosten der einzelnen
Schnittstellen erfasst werden. Dies ist jedoch nicht immer mo glich. In vielen Fa llen insbeson-
dere bei den Offline-Schnittstellen, ist es sinnvoll die Kosten in Betriebs- und Wartungskos-
ten aufzuteilen. Betriebskosten sind hierbei diejenigen Kosten, die im normalen Betrieb
regelma ig anfallen. Dazu geho ren beispielsweise die Rechnerzeit oder das Speichervolu-

Seite 1
men. Wartungskosten ko nnen oft nur gescha tzt werden, da sie den erwarteten Aufwand der
Schnittstellenwartung abbilden. Es empfiehlt sich, dass man diese Kostenbetrachtung schon
auf das Ziel des Schnittstellenmanagements ausrichten sollte. Man sollte zum Beispiel
entscheiden, ob vor allem die Betriebs- oder die Wartungskosten im Fokus der Betrachtung
stehen.
Aufgrund dieser Grunddaten kann man nun konkrete Wege definieren um das Ziel der
Kostenreduktion zu erreichen. In vielen Fa llen kommt man zu dem Schluss, dass nur eine
Verringerung der Schnittstellenanzahl, eine Reduktion der Datenmenge einer bestimmten
Schnittstelle, oder die Umsetzung in einer anderen Technologie, zum gewunschten Ziel fuhrt.
Eine Vera nderung der bestehenden Schnittstellen macht vor allem dann Sinn, wenn auch
eine signifikante Risikoverbesserung erreicht werden soll. Die relativ hohen Kosten, die bei
der Vera nderung bestehender Schnittstellen auftreten, machen einen kurzfristigen Return on
Investment unwahrscheinlich. Bei bestehenden Schnittstellensystemen bringt allerdings, je
nach Struktur, die reine Informationsaufnahme, das hei t, das Wissen um die Schnittstellen,
ihre Kosten und Zusammenha nge, bereits einen deutlichen Erfolg.
Ein wichtiger Aspekt des Schnittstellenmanagements ist neben der Informationsbasis das
sogenannte Lebenszyklusmanagement. Dabei ist eine Schnittstelle konstant unter der
Kontrolle eines Prozesses. Sie wird durch einen Ansprechpartner vertreten und die Informa-
tionen, die eine Schnittstellenbeschreibung ausmachen, werden laufend aktualisiert. Das
Schnittstellenmanagement ist ausdrucklich au erhalb einer Projektorganisation ansa ssig,
denn nur in Form einer Stabsstelle kann es der system- und projektubergreifenden Charakte-
ristik von Schnittstellen gerecht werden.

Seite 2
Abbildung 1: Die drei Sa ulen des Schnittstellenmanagements
Diesen rein theoretischen Grundlagen des Schnittstellenmanagements folgt meist die Aus-
wahl geeigneter Hilfsmittel zur Konsolidierung oder zum effizienteren Betrieb der Schnittstel-
len sowie zur Unterstutzung des Schnittstellenmanagements.
Je nach Aufgabenstellung bieten sich verschiedene Tools und Technologien zur Umsetzung
an. Wenn die Aufgabe darin besteht, Schnittstellen zu konsolidieren und die Anzahl der
Schnittstellen zu verringern bieten sich EAI-Ansa tze an. Hier gibt es verschiedene Anbieter
auf dem Markt, denen jedoch eine Eigenschaft gemein ist: Sie alle basieren auf einer Ande-
rung der Schnittstellenvernetzung.

Strategie der EAI-Systeme


In den ha ufigsten gewachsenen Systemlandschaften sind die einzelnen Systeme peer-to-
peer vernetzt. Jede Anwendung besitzt also direkte Schnittstellen zu den Anwendungen, auf
deren Daten sie zugreifen muss. Die Gesamtzahl der Schnittstellen steigt uberproportional
zur Anzahl der Anwendungen an. Die Strategie der EAI-Systeme besteht in der Integration
einer Vermittlungskomponente (EAI-Bus).
Jede beteiligte Anwendung besitzt jetzt nur noch eine Schnittstelle zu dieser Komponente.
Dieses Bussystem ubernimmt nun an zentraler Stelle die Steuerung des Datenaustausches.
Es stellt jeder Anwendung ein spezifisches Datenformat zur Verfugung.
Mit Hilfe eines EAI Ansatzes lassen sich die Anzahl und die Kosten der einzelnen Schnittstel-
len reduzieren. Aufgrund der Komplexita t ist die Einfuhrung in eine bestehende Landschaft
jedoch mit Risiken verbunden die kontraproduktiv sein ko nnen.
Besteht die Aufgabenstellung vor allem in der Reduktion der Betriebskosten, so kann auch
eine andere Toolfamilie zum Gelingen beitragen. Process Consulting setzt zu diesem Zweck
sehr erfolgreich sogenannte ETL-Tools ein. Ein ETL (extraction, transformation, load) Tool ist
in der Lage Daten aus verschiedensten Quellen zusammenzufuhren und in ein Zielsystem zu
uberfuhren (load). ETL-Tools sind besonders dann effektiv, wenn die Daten fur Schnittstellen
in einer Datenbank vorliegen und nicht zur Laufzeit erzeugt werden mussen. Der Einsatz von
ETL Tools ermo glicht hierbei einen ressourcenschonenden Betrieb des Datentransfers und
reduziert den Aufwand bei der Programmierung und Vera nderung von bestehenden Schnitt-
stellen. Die meisten ETL-Tools stellen au erdem eine leistungsfa hige Oberfla che fur den
Betrieb und die U berwachung von Schnittstellen zur Verfugung.
Nachdem die Entwicklung und die Architektur von Schnittstellen sehr gut von Tools unter-
stutzt wird, liegt es nahe, Hilfsmittel auch fur die eigentliche Kernaufgabe des Schnittstellen-
managementes, dem Controllen von Schnittstellen sowie dem Berichtswesen, einzusetzen.
In diesem Bereich finden sich jedoch vorgefertigte Lo sungen. Da hier die Aktivita ten im
Verwalten und Verteilen von strukturierter Kommunikation bestehen, bietet es sich an einen
intranetbasierten Ansatz zu wa hlen. Die notwendigen Informationen ko nnen hier mit Hilfe
von Eigenentwicklungen oder Produkten (CMS, Portalsysteme) vero ffentlicht werden. Zur
Analyse der Schnittstellensituation oder Fehlersuche greifen die entsprechenden Mitarbeiter
dann von Ihrem Arbeitsplatz aus auf dieses Kommunikationsnetzwerk zu.

Seite 3
Abbildung 2: Vernetzung von Schnittstellen

Tool und Prozess trennen


In Zeiten der rapiden Systementwicklungen und vernetzten Systeme erfordern Schnittstellen
einen hohen Investitionsbedarf, sie ko nnen aber auch ein hohes Einsparpotential ermo gli-
chen. In vielen Fa llen wird ein Schnittstellenmanagement nicht, oder nicht intensiv genug
betrieben um dieses Potential zu nutzen. Wenn man Schnittstellenmanagement in gro eren
Unternehmen als Stabsfunktion projektunabha ngig installiert, kann eine Kostenreduktion
gelingen. Diese Stabsfunktion sollte projektubergreifend und uber den gesamten Zeitraum
der IT-Lebenszyklen Schnittstellen analysieren, betreiben und verwalten.
In keinem Fall jedoch darf eine Verwechslung von Tool und Prozess stattfinden. Ein EAI-
System oder eine Intranetgestutzte Informationsplattform ersetzten nicht das Schnittstellen-
management. Sie sind vielmehr nutzliche Hilfsmittel zur Durchfuhrung eines effektiven
Schnittstellenmanagements.

***
Der Abdruck ist frei.
Wir bitten um ein Belegexemplar.

Seite 4
***
Die Process Management Consulting GmbH bera t Kunden bei Prozessoptimierungen und
bei Software-Lo sungen. Der Schwerpunkt liegt auf den Branchen Energieversorgung und
Finanz-Dienstleistung. Bei der Management-, Prozess- & IT-Beratung betreut die Process
Consulting ihre Kunden von der Analyse uber Konzeption bis zur Umsetzung einschlie lich
der unterstutzenden Software. Gescha ftsfuhrer ist Karsten Knechtel.
***
Fur Fragen steht Ihnen gerne zur Verfugung:
Herr Wolfgang Wadlinger
Process Management Consulting GmbH
Sckellstra e 3
D-81667 Munchen
Telefon: (089) 44 43 96 60
Telefax: (089) 44 43 96 70
E-Mail: wadlinger@process-consulting.de

Seite 5