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INVESTIGACIÓN Y ARGUMENTACIÓN
Antes de conocer que son los procesos organizacionales internos, debemos entender
que es una organización, y podemos definir que una organización es una red de
interrelaciones humanas interdependientes donde la comunicación determina de manera
fundamental la calidad y efectividad de dichas relaciones e interdependencias asi como
su productividad.
Los procesos Organizacionales internos son un conjunto de pasos que deben llevar
a cabo los que forman parte de una organización para lograr los fines u objetivos
requeridos.
Para llegar a ellos, es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos básicos para
poder formar la estructura interna de una organización:
1.- AUTORIDAD
2.- PODER
3.- LIDERAZGO
5.- COMUNICACIÓN
6.- CONFLICTO
7.- INNOVACIÓN
8.- CAMBIO
AUTORIDAD
La autoridad se deriva usualmente del puesto que una persona ocupa. Por ejemplo
el líder del proyecto “x” es la máxima autoridad de dicho proyecto. Autoridad (1) se
refiere al derecho inherente de una posición gerencial para dar órdenes y esperar que
estas se acaten.
Este último concepto, Unidad de Mando, afirma que una persona debe tener debe
tener solo un superior ante el cual es responsable directo, si se rompe la unidad de
mando, un empleado tendría que enfrentar solicitudes o prioridades contradictorias de
varios superiores.
Sin embrago hoy los conceptos de autoridad y de cadena de mandos son menos
relevantes a medida que los empleados operativos tienen más facultades para tomar
decisiones que antes eran exclusivas de la administración.
PODER
PODER: (1) Es cualquier atributo distintivo o rasgo diferenciante que una persona
posee sobre aquellas a quienes lidera. También se refiere a la capacidad de un individuo
para influenciar decisiones. Sin embargo Stephen Robbins, en su libro Comportamiento
Organizacional, afirma que se puede tener poder y no usarlo, por tanto es una capacidad
o potencial, uno puede tener poder y no ejercerlo. Sin embargo el aspecto más
importante del poder sea que establece una relación de dependencia.(2)La dependencia
aumenta cuando el recurso que uno controla es importante, escaso e insustituible.
Pero para conocer de donde viene el poder y como es que se ejerce, a continuación
se detallan las “Fuentes de Poder” (3)
• Poder legítimo: Representa el poder que uno recibe como resultado de su posición
en una jerarquía formal. (Cuando los directores, de una escuela, gerentes de un banco, o
capitanes del ejercito hablan, maestros, cajeros y lugartenientes obedecen)
• Poder referente: El poder referente surge de la admiración de otro y del deseo de ser
como esa persona.
(2) H. Mintzberg, Power in and Around Organizations, Prentice Hall, 1983, p.24
(3) E.A. Ward, “Social Power Bases of Managers: Emergency of a new Factor, pp144-
47.
LIDERAZGO
El Liderazgo es una necesidad humana básica, que debe ser satisfecha para
preservar el orden y potenciar el éxito de cualquier organización o equipo de personas.
(1) “Asi como la naturaleza odia el vacío, la naturaleza humana, odia el vacío de
estructura y liderazgo”.
Hay 4 características principales que se deben sumar para que una persona
desarrolle capacidad de liderazgo:
Los logros y realizaciones más importantes del ser humano, se dan en redes
sociales democráticas de influencia recíproca. Las personas debemos comprender que
influenciar a otros individuos, grupos o equipos, crea un nexo y un compromiso de
compartir las realizaciones comunes y el éxito, con humildad y sensibilidad.
Acordar seguimiento
Reconocer al colaborador / es
TOMA DE DECISIONES
4.1.2 Identificar Los criterios: son importantes para resolver el problema, el encargado
determinará que es importante para tomar la decisión y aporta al proceso sus intereses,
valores y preferencias personales semejantes.
4.1.3 Asignar peso a los criterios: los criterios señalados rara vez tienen la misma
importancia, por tanto en este punto se pide al que decide que pondere los criterios
identificados para darles la prioridad que convenga.
4.1.4 Desarrollar todas las alternativas: en este punto solo se toma nota de las
alternativas que pudieran ayudarnos a resolver el problema, sin hacer ningún intento por
evaluarlas.
4.1.5 Es en este punto donde se deben valorar y evaluar las alternativas de manera
crítica. Las ventajas y desventajas de cada alternativa se hacen claras al compararlas con
los criterios fijados anteriormente.
4.1.6 se elige la alternativa que tenga mejor resultado o puntuación de acuerdo a los
criterios anteriores.
COMUNICACIÓN
Antes de definir claramente lo que significa el término “Comunicación” presento 2
ejemplos citados en el libro de Stephen Robbins “Comportamiento Organizacional” en
la página 282, que muestra las graves consecuencias de una mala comunicación.
1. Claridad de expresión
4. Feedback constructivo
5. Manejo de emociones
• Dejar de hablar
• Que la persona se sienta cómoda y confiada
• Sea paciente
• No alterarse
• Procurar reformular
• Haga preguntas
• No predisponerse ni enjuiciar
• Empatizar
CONFLICTO
Los conflictos (1) pueden ser un problema grave en una organización, pueden crear
condiciones caóticas que hacen casi imposible que los empleados trabajen juntos.
• Diferencias de metas
• Desempeño deficiente
• Falta de cooperación
• Frustración
• rivalidad
3.- Hace que los individuos y los grupos se aíslen y pierdan el deseo de cooperación.
PROCESO DE NEGOCIACIÓN
PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN
ACLARACIÓN Y JUSTIFICACIÓN
CONCLUSIÓN E IMPLANTACIÓN
1. PREPARACIÓN Y PLANEACIÓN: (1) en esta primera etapa hay que definir cual
es la naturaleza del conflicto, cuales son los antecedentes que desembocaron en una
negociación, quienes están involucrados y cuál es su impresión del conflicto.
2. DEFINICIÓN DE REGLAS BÁSICAS: aquí se definen con la otra parte las reglas
y guías básicas para la negociación, las partes intercambian sus propuestas y demandas
iniciales.
INNOVACIÓN Y CAMBIO
Innovación es una clase especial de cambio, es una idea nueva aplicada para iniciar
o mejorar un producto, proceso o servicio. (1) Todas las innovaciones implican un
cambio, pero no todos los cambios comprenden a fuerza ideas nuevas, ni conducen a
mejoras significativas. En las organizaciones, las innovaciones van desde pequeñas
mejoras graduales, hasta revoluciones radicales.
Creatividad:
Originalidad
Viabilidad
“Richard Nobel, tiene una solución para la creciente frustración de la gente con los
servicios aéreos. Va a fundar un servicio de taxis aéreos como no hay otro. Los viajeros
pedirán sus aviones, como cualquier taxi ordinario, al aeropuerto más próximo y
volaran al aeropuerto más cercano a su destino. ¿Cuánto cuesta? Mas o menos lo mismo
que un boleto de primera clase. Hay 2071 aeródromos en Europa y 5,736 en
Norteamérica, pero la aviación comercial solo aprovecha 3%. ¿Funcionará la idea? Solo
el tiempo lo dirá, pero un ejecutivo de la empresa que diseña el sitio en Internet de
Nobel y su sistema de reservación dice que es una forma singular de razonar, un
acercamiento toralmente novedoso a las congestiones de los aeropuertos”.
CAMBIO
Para definir el Cambio en una organización sugerimos este ejemplo, que incluye
Stephen Robbins en su libro “Comportamiento Organizacional”, pag. 554., describe lo
ocurrido en junio de 1993, el presidente de Samsung, Kun-Hee Lee, anuncio
oficialmente su política “Nueva Administración” lo que buscaba era efectuar una
revisión exhaustiva de la organización de Samsung, en lugar de enfocarse en la
producción de artículos baratos, Lee impuso a su personal el reto de convertir Samsung
en una compañía innovadora que aplicara tecnología de vanguardia. En menos de 10
años Lee consiguió su objetivo, hoy la empresa surcoreana es líder mundial en Chips de
memoria, LCD, monitores y tubos de Braun. Además ha logrado introducir varios
productos innovadores, entre ellos un celular que a la vez es computadora de bolsillo,
pantallas planas de Tv, y Laptops ultra delgadas. ¿Cómo lo hizo? Enfrentó 2 obstáculos:
• Faculto a los empleados de línea con mucha mayor autoridad para tomar decisiones
Existen algunos puntos que debemos tomar en cuenta si requerimos hacer algún cambio
en una organización:
1.- PLANEAR: Detectar el problema, evaluar la situación actual, detectar las causas,
desarrollar un plan de acción.
Kurt Lewin, afirmó que para completar un cambio las organizaciones deben
recorrer tres etapas:
CONCLUSIONES
• Social Power Bases of Managers: Emergency of a new Factor, / E.A. Ward, pp.
144-47.
ÍNDICE
PLANTEMIENTO DEL
PROBLEMA……………………………………………………………………PAGINA
2
INVESTIGACIÓN Y
ARGUMENTACIÓN…………………………………………………………….PAGIN
A3
AUTORIDAD……………………………………………………………………………
………………………PAGINA 4
• DEFINICIÓN
• UNIDAD DE MANDO
PODER……………………………………………………………………………………
………………………PAGINA 5
• DEFINICIÓN
• FUENTES DE PODER
LIDERAZGO……………………………………………………………………………
……………………….PAGINA 6
IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA
INFLUENCIA…………………………………………..PAGINA 7
TOMA DE
DECISIONES……………………………………………………………………………
………PAGINA 8
COMUNICACIÓN………………………………………………………………………
……………………PAGINA 9
• DEFINICIÓN Y HABILIDADES
CONFLICTO……………………………………………………………………………
………………………PAGINA 11
PROCESO DE
NEGOCIACION………………………………………………………………………….
PAGINA 12
INOVACION Y
CAMBIO………………………………………………………………………………….
PAGINA 13
CAMBIO Y EJEMPLO DE
CAMBIO…………………………………………………………………..PAGINA 14
CONCLUSIONES………………………………………………………………………
…………………….PAGINA 16
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………
…………………….PAGINA 17
LA ORGANIZACIÓN
Deber estar: Visión, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como
llegamos.
Todo deber está fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa
puede brindar, es el conocimiento tácito de la empresa, el now how organizacional), la
ventaja nuclear la crea la organización, esto nos da el principio de la realidad que
corresponde al principio de la organización.
Causa formal: Resultado que se prevén con estos, se responde al interrogante ¿Qué
sucederá con los radios operacionales organizacionales?.
Causa final: Se plantea y se responde al interrogante ¿para qué se hizo eso? Es necesario
saber que lo que se hizo se va a aplicar en algún momento.
En las organizaciones él para qué es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese
uso sea el mejor. Es aquí donde aparece el concepto de ventaja competitiva.
Es que la organización aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer
las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya
un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio.
* Diagnóstico
* Acción o intervención
* Administración del programa.
DIAGNÓSTICO
El DO, como proceso de cambio planificado, en primer lugar, requiere que se defina la
situación deseada para la empresa, “lo que debería ser”, para lo cual el análisis FODA
puede constituir una herramienta de gran importancia. Posteriormente, es necesario
conocer la situación actual de la empresa, “lo que es”, mediante el diagnóstico
organizacional, posibilitando establecer la brecha existente con la situación que se desea
para el futuro, que debe disminuirse mediante el proceso de cambio planifica.
El DO requiere de una continua generación de datos del sistema, para cumplir con su
objetivo de cambiar a la organización de lo que es a lo que debería ser. De la
comparación de ambos estados se descubre la brecha entre las condiciones reales y las
deseadas, la cual debe ser cerrada mediante el desarrollo de planes de acción.
Diagnóstico Organizacional
Las organizaciones son sistemas que están determinados estructuralmente, ya que todos
los cambios que experimentan están condicionados por su propia estructura, y no por
los factores que causaron dichos cambios. Un puntapié puede impulsar a considerable
distancia un balón de fútbol pero no un pedazo de roca de las mismas dimensiones. De
este modo, una organización debe cambiar por sí misma y no desde afuera.
- las fortalezas,
- las oportunidades, y
- las áreas problemas.
- La organización total,
- Subsistemas que pueden tener las siguientes características:
* Tamaño
* Complejidad
* Grado de homegeneidad
* Interfase
- Individuos (gerentes, jefes, puestos claves)
- Roles (conductas como resultado de ocupar una posición)
- Sistemas transorganizacionales (sistemas legales y de orden)
Sin embargo, es posible que sea necesario combinar varios instrumentos para obtener
una información de mejor calidad.
Cuestionarios o encuestas
- las personas deben limitarse a responder en función de las alternativas, por lo que
no tienen la oportunidad de expresar sus propias percepciones u opiniones,
- las respuestas tienden a ser mecánicas o bien por cumplir con el requerimiento,
- no otorga la oportunidad al consultor de interactuar con mayor profundidad con el
encuestado.
Las preguntas deben corresponder a alguna de las variables seleccionadas para realizar
el diagnóstico, por lo que no deben existir preguntas que no cumplan con el propósito
de “medir” alguna variable de diagnóstico.
Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas. En las preguntas abiertas, las personas
deben responder eligiendo alguna de las alternativas que se le presentan. En las
preguntas abiertas, las personas puede emitir opinión en relación con lo que se pregunta,
con lo cual disminuye el “encajonamiento” del encuestado, aunque subsiste el sesgo de
que lo único que se indaga es lo que el encuestador desea saber.
Los cuestionarios o encuestas deben ser cuidadosamente diseñados, de manera que las
preguntas sirvan para medir las variables seleccionadas, así como, que su duración sea
no mayor a aquella en la cual las personas respondan mecánicamente o pierdan el
interés por entregar su opinión, debido a su excesiva extensión.
Entrevistas
Las entrevistas pueden ser individuales o grupales. En las entrevistas individuales las
personas pueden sentirse con mayor privacidad para expresar sus opiniones, sin
embargo, en las entrevistas grupales es posible cruzar información con los demás
entrevistados, para confirmarla, lo que contribuye a enriquecer la información
recopilada.
Previo a realizar una entrevista, se requiere elaborar una pauta, en la que estén definidos
los objetivos y variables que serán evaluadas o “medidas”.
Este método tiene como objetivo servir de base para corroborar la información
recopilada mediante otros instrumentos.
Es fácil de realizar, se puede hacer cuando se estime conveniente y proporciona
información directa sobre el comportamiento de las personas.
Investigar es tratar de descubrir el por qué de los hechos que se presentan ante nosotros.
La investigación científica es la búsqueda, mediante métodos viables y confiables, de
las leyes que explican los fenómenos naturales y sociales.
Por su parte, las variables son grupos de atributos que pueden modificarse o asumir
diversos valores. Esto las diferencia de las constantes, cuyos atributos o valores son
inmutables.
• Poder y liderazgo.
• Comunicaciones.
• Toma de decisiones.
• Conflicto.
• Cambio. Potencialidades y resistencias.
M. Weisbord (1976) plantea un modelo que identifica seis áreas críticas, denominado
modelo de seis cuadros, a saber:
Se debe prestar atención tanto a los aspectos formales como informales de cada área.
A. Tofler plantea que el progreso del mundo está suspendido al borde de una revolución
de la información y tecnología, denominándola tercera ola, signado por el cambio
desenfrenado en todas las instituciones de la sociedad. Al respecto Weisbord identifica
cuatro prácticas útiles para la consultoría de tercera ola: